O NVEL DE

TALENTO TIMO
O NVEL DE
TALENTO TIMO
E AS 3 MEDIDAS PARA OBT-LO
GESTO DE PESSOAS
ESTUDO BAIN & COMPANY
SUGERE AES PRTICAS PARA
OS CEOS ACABAREM COM O
ATUAL GAP ENTRE OFERTA E
DEMANDA DE TALENTOS NAS
EMPRESAS E MANTER SEU
NVEL TIMO, COMO O NVEL
DGUA, ILUSTRANDO-AS COM
CASOS REAIS
SINOPSE
Construir uma organizao rica em
talentos um desafio plurianual. No
entanto, trs passos especficos no
s tero efeito imediato na oferta de
talentos da empresa, como tambm
prepararo o terreno os fundamentos
para o longo prazo.
O primeiro passo quantificar sua
escassez de liderana. Um rigoroso
quadro analtico torna visvel o desafio.
A questo do talento no pode mais se
restringir ao departamento de recursos
humanos, passa a ser a pauta de todos,
at do presidente e do conselho de
administrao.
O segundo passo consiste em usar
o talento existente da maneira mais
eficaz possvel. E o terceiro passo,
normalmente negligenciado, reduzir
a demanda por talentos, simplificando
seus processos.
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MONTAR UM LIVRO-CAIXA DE TALENTOS AJUDA
A EVITAR A ARMADILHA COMUM DE SUPOR
QUE A DESACELERAO ECONMICA REDUZ A
NECESSIDADE DE TALENTOS NA EMPRESA
O NVEL DE
TALENTO TIMO
O NVEL DE
TALENTO TIMO
E AS 3 MEDIDAS PARA OBT-LO
M
O estudo de autoria de Alan Bird, scio
da firma de consultoria Bain & Company
no escritrio de Londres, Reino Unido, e
da rea global de liderana, Paul DiPaola,
scio em Nova York, Estados Unidos, e
de Lori Flees, scia em Los Angeles.
uitas empresas que-
rem ser ricas em
talentos, mas no
tm ideia precisa do
desao que enfren-
taro para atingir
esse objetivo. Trs passos especcos,
com as respectivas subetapas, podem
ajud-las bastante nessa tarefa, segun-
do nossos estudos e nossa experincia.
PASSO 1: QUAL A ESCASSEZ
Um vazio de liderana , por deni-
o, um gap entre oferta e demanda de
talentos, tanto hoje como no futuro. Po-
de-se conhecer melhor a oferta e pro-
cura de liderana por meio da anlise
meticulosa da situao presente e das
cuidadosas projees das mudanas
provveis em meses e anos frente.
H trs subetapas envolvidas nesse
primeiro passo do processo:
Subetapa 1: Examinar o bsico nos
aspectos da oferta e da demanda.
No que diz respeito oferta, faa per-
guntas como:
Quantos lderes a empresa tem?
Quais so os ndices de recruta-
mento e promoo?
Qual o nvel de atrito desejado e
no desejado e de aposentadoria?
Que fatores afetaro a taxa de recru-
tamento, promoo e desgaste em
um futuro prximo? (Por exemplo, a
aposentadoria precoce pode parecer
menos atraente se a desacelerao
econmica persistir.)
Voc pode fazer essas anlises por rea,
negcio ou unidade funcional e con-
ferir as competncias. Os resultados
constituem um rico conjunto que lhe
permite construir ou aprovar a oferta
de talentos. Igualmente importante,
analisar a carncia de talentos dessa
maneira ajuda a identicar os pontos
de estrangulamento que exigem aten-
o imediata.
No aspecto da demanda, as pergun-
tas a responder podem ser:
Que aspecto ter a empresa dentro
de um, trs, cinco anos?
Quantos lderes sero necessrios
em cada unidade, regio ou rea de
funcionamento?
Que tipo de habilidade essas pes-
soas precisaro ter?
Em seguida, deve-se casar a previso
de oferta com a previso da deman-
da, o que mostrar, em termos am-
plos, onde a necessidade de talentos
provavelmente mais acentuada.
A identicao dos efeitos de uma
acelerao ou desacelerao de se-
tores de atividade tambm ajuda. Al-
gumas reas e unidades de negcios
provavelmente crescero, outras -
caro estagnadas e estas podem ser
uma rede de exportadores de talentos
para as partes da empresa que so-
frem de carncia. A anlise detalhada
da demanda mostra, para ambos os
casos, esse livro-caixa de talentos
e ajuda a evitar a armadilha de fazer
suposies gerais a respeito do im-
pacto da economia em desacelerao
sobre as necessidades e fontes de ta-
lento da empresa.
Qualquer anlise de oferta e de-
manda de talentos de liderana pre-
cisa se basear na compreenso ntida
da estratgia corporativa. Empresas
de telecom wireless, por exemplo, es-
to vendo seu negcio mudar da co-
municao por voz para a por vdeo
e dados; por isso, tm de buscar pes-
soas com experincia mediana.
Subetapa 2: Analisar os requisitos da
liderana e os canais de informao
de acordo com a situao especfica da
empresa.
Uma companhia mineradora com base
na frica do Sul, por exemplo, sentia-
-se pressionada para desenvolver tan-
to sua performance operacional como
seu recorde histrico de segurana e
precisava desesperadamente de exe-
cutivos de minerao, engenheiros e
tcnicos especializados para ajudar no
aperfeioamento.
A empresa tinha se comprometido
a contratar pelo menos 40% dos gesto-
res dentre o pessoal da frica do Sul,
historicamente avaliados como menos
competentes. Para colocar tudo isso em
prtica, primeiro deniu o papel das li-
deranas para poder compreender as
habilidades exigidas para cada papel.
Depois, avaliou o pool de lderes poten-
ciais e, ento, usou um modelo mos-
trando seu progresso na companhia.
O resultado foi um quadro claro da
capacidade de liderana.
Subetapa 3: Evidenciar a qualidade dos
processos relativos a talentos.
Cada anlise detalhada da carncia de
liderana exige que a empresa colete
signicativas quantidades de informa-
o. Os executivos precisam avaliar o
nmero de cargos preenchidos por
recrutamento externo, a reteno das
contrataes externas, os ndices de
promoo por cargo e nvel, os ndices
de desempenho por cargo e por depar-
tamento, os ndices de defeco por
cargo e por nvel, e assim por diante.
Analisar essas informaes revela
muito das foras e fraquezas dos pro-
cessos de preenchimento de lideranas
da empresa. Os executivos muitas ve-
zes se fazem perguntas como estas:
HSMManagement 82 setembro-outubro 2010 hsmmanagement.com.br 135
GESTO DE PESSOAS
Os esforos de recrutamento es-
to produzindo pessoas com n-
dice de promoes mdio ou aci-
ma da mdia?
Quais reas tm maior registro
de baixo desempenho?
Por que no se promove mais nos
nveis inferiores?
A melhor anlise reala uma varieda-
de de lacunas especcas por funo,
nvel e ano, incluindo carncia de habi-
lidades, de desempenho (o nmero de
jogadores de A, B, C), de posies aber-
tas (cargos que sero preenchidos) e
de recrutamento (por exemplo, recru-
tar sucientes executivos seniores e de
nvel mdio).
Quanticar a escassez com esse grau
de detalhamento tem o poder de uma
revelao para os gerentes funcionais.
Eles podem nalmente enxergar.
PASSO 2: O TALENTO EXISTENTE
Sempre pedimos aos presidentes de
empresa que nos digam quantos pos-
tos-chave so ocupados por executivos
que consideram seus melhores talen-
tos. surpreendente como muitos tm
diculdade para responder questo.
Os que conseguem costumam desco-
brir uma alarmante discrepncia: a
maioria dos cargos vitais preenchida
por executivos mdios e alguns, por
prossionais medocres, enquanto os
executivos de alto nvel esto alocados
em cargos rotineiros.
H alguns anos, em uma empresa de
tecnologia global, mais de 40% dos iden-
ticados como altos executivos estavam
em posies tidas como no fundamen-
tais, e menos de 40% dos papis de im-
portncia vital eram ocupados por exe-
cutivos de primeira linha. Esse tipo de
disparidade no incomum. Em nossa
pesquisa feita em 2008, das 760 empre-
sas em seis regies do mundo, menos
de 25% dos entrevistados concordaram
com rmeza que nossos melhores pro-
ssionais esto em cargos em que po-
dem agregar valor mximo.
Combinar executivos de primeira
com cargos-chave normalmente en-
volve, tambm, trs subetapas:
Subetapa 1: Identificar o que
necessrio nas posies a ocupar.
Qual o cargo que faz a maior dife-
rena no desempenho da empresa e
que depende da competncia da pes-
soa que o ocupa?
Em que papis um executivo snior
produz maior impacto em compa-
rao com um executivo mediano?
(Esses papis geralmente esto na li-
nha de frente, em qualquer departa-
mento nanas, vendas, operaes
etc., dependendo das prioridades
estratgicas da empresa.)
Subetapa 2: Adotar um sistema realista
de avaliao dos funcionrios.
Como foi o desempenho?
Qual seu potencial?
As empresas precisam de prossionais
com habilidades de liderana, tcnicas
e administrativas (por exemplo, para
administrar lucros e prejuzos).
raro uma pessoa ter habilidades
excepcionais nessas trs reas. No en-
tanto, a empresa tem de saber as habi-
lidades que cada funcionrio tem, as-
sim como, claro, se ele est atuando
de acordo com os valores e a cultura
da organizao. Jack Welch, em seus
ltimos anos na General Electric, deu
uma declarao que cou famosa:
No suciente para os executivos da
empresa atingir as metas; eles preci-
sam tambm viver os valores da GE.
A chave para responder a todas es-
sas questes a respeito das pessoas o
desempenho ecaz em gesto. A maio-
ria das empresas tem os mtodos ade-
quados de avaliao de desempenho,
e algumas partes do processo podem
ser da mais alta qualidade. Contudo,
nenhum sistema de avaliao de de-
sempenho funciona bem se no gerar
consequncias reais.
Em outras palavras, se diferenas na
avaliao realmente levarem a diferen-
as nos resultados para os funcionrios
oportunidades de carreira, aconselha-
mento e treinamento, salrios, esforos
para reteno e assim por diante, os
gerentes funcionais (e os demais tam-
bm) levaro a srio as avaliaes.
A companhia mineradora com base
na frica do Sul precisou modernizar
suas prticas de avaliao do comeo
ao m. De incio, no mnimo 80% das
pessoas eram classicadas acima da
Bom exemplo do passo 2 do processo
Bain & Company foram as decises
relativas a pessoas tomadas pela com-
panhia de navegao Maersk na China,
estudando os requisitos das posies a
ocupar, como aconselha a subetapa 1.
A China era um mercado considerado
crucial para a Maersk, que ampliava
seus negcios ali. Ento, seus executi-
vos utilizaram quatro critrios amplos
para identificar os papis-chave dos
funcionrios:
o impacto da posio financeira;
seu grau de complexidade;
sua influncia nas relaes essen-
ciais com o cliente;
seus efeitos no desenvolvimento de
futuros talentos.
A empresa tambm levou em conta em
que direo planejava se expandir e as
habilidades que seriam exigidas para
a execuo dessa estratgia. Assim,
diversos papis fundamentais foram
relacionados com logstica no mercado
chins especialmente o transporte de
mercadoria de centros econmicos em
crescimento no oeste da China para
os portos martimos no sul e no leste.
Algumas dessas funes envolviam ge-
renciar terminais em rios com corredei-
ras; outras, estabelecer parcerias com
companhias de transporte nacionais.
COMO A
MAERSK
APROVEITOU
SEUS
TALENTOS
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O NVEL DE
TALENTO TIMO
O NVEL DE
TALENTO TIMO
E AS 3 MEDIDAS PARA OBT-LO
mdia, mesmo que a companhia tivesse
desempenho ruim. Os executivos senio-
res no sabiam quais funcionrios eram
mais capacitados e que habilidades ti-
nham. E apenas 20% dos cargos vitais
estavam ocupados por pessoas conside-
radas os melhores prossionais.
Faltavam s avaliaes de desem-
penho consequncias reais. Isso com-
preendido, os melhores prossionais
da mineradora passaram a ter aumen-
to salarial, mais oportunidades de de-
senvolvimento de carreira e um pacote
melhor de reteno. Os de avaliao
mais baixa receberam treinamento e,
quando necessrio, eventual recoloca-
o. Com maior compromisso do pre-
sidente, os executivos da companhia ti-
veram apoio para implementar o novo
sistema com mais rapidez.

Subetapa 3: A pessoa certa no lugar
certo.
Como tirar as pessoas de papis
que desempenham com brilho?
Como casar cargos e desejos?
Imagine uma empresa que possui
uma boa reserva de talentos e toma as
decises sobre sua distribuio. Mui-
tas companhias acham que seus me-
lhores talentos devem constituir uma
reserva mundial: a sede tem a respon-
sabilidade e a autoridade para admi-
nistrar a carreira desses prossionais.
Mas nem todas.
Um bom exemplo de encaminha-
mento do primeiro problema a cer-
vejaria SAB Miller, que contraria a
abordagem comum de a sede admi-
nistrar os talentos mundiais. Ali so
as unidades de negcios as donas
dos talentos. Mantendo-se dentro do
modelo de negcio corporativo, essas
unidades normalmente so organi-
zadas por pas; o diretor-executivo de
um pas que d a palavra nal sobre
um funcionrio ser liberado para um
novo papel. Por sua vez, o ncleo cor-
porativo central avalia esses diretores-
-executivos baseando-se no que cha-
mado de balancete de pessoas.
Os diretores-executivos nacionais da
SAB Miller tm um mtodo que loca-
liza mais a oferta de liderana para as
operaes de cada pas, mas no deixa
dvida de que preciso administrar
talentos de maneira consistente com
os objetivos de negcio mundiais da
companhia.
Para ilustrar a segunda questo, de
como os lderes de talentos podem
equilibrar os prprios interesses com
os da companhia, vale pensar na em-
presa de servios da rea petrolfera
Schlumberger. Ela desenvolveu uma
abordagem nica para o problema,
que pode atrapalhar muito em um
setor no qual o talento escasso. A
Schlumberger mantm um banco de
dados criado sob medida para abri-
gar pers da prosso em rede, que
permite casar os interesses e habili-
dades de lderes em ascenso com
as necessidades da companhia. Isso
encoraja engenheiros e outros pro-
ssionais capacitados a se revezar no
departamento de recursos humanos
para se familiarizar com a importn-
cia do talento e com o modo como a
empresa trata disso.
Segundo o depoimento de um pro-
ssional, passar um perodo na fun-
o de RH uma estrela dourada em
um currculo na Schlumberger. Os
engenheiros e gestores da empresa
sabem, ao assinar o contrato de tra-
balho, que devem passar um tempo
em locais distantes e no necessa-
riamente agradveis. Entretanto, a
companhia permite que seu pessoal
planeje a carreira com antecedn-
cia. Um funcionrio pode dizer, por
exemplo, que no quer trabalhar lon-
ge de casa por trs a quatro anos, en-
quanto os lhos so jovens. Quando
esse tempo tiver passado, a empresa
sabe que pode contar com ele em um
trabalho novo e at distante.
Focar a colocao muitas vezes enco-
raja o presidente e o time de executivos
seniores a enfrentar maiores riscos ao
dar uma promoo prematura s es-
trelas em ascenso e se esforar nessa
tarefa. Onde quer que a anlise mostre
escassez de sucessores em curto prazo,
os lderes seniores podem antecipar
planos de desenvolvimento e transferir
os prossionais comprovadamente fo-
mentadores para papis-chave, garan-
tindo que a empresa no que parali-
sada por carncia de lderes.
PASSO 3: REDUZIR A DEMANDA
A reao mais comum falta de oferta
de lideranas o aprimoramento nos
esforos de recrutamento, com a cria-
o de fortes laos com universidades
e outras fontes de talentos e com a me-
lhoria da reserva de talentos. No longo
prazo, isso funciona muito bem real-
mente pode levar dois ou trs anos
para comear a ter efeito.
O problema que, nesse nterim, as
organizaes precisam mover outra
alavanca, quase sempre negligencia-
da: tomar medidas que diminuam sua
demanda por talentos. Os dois mtodos
mais efetivos para isso so:
Desmontar a complexidade.
Redesenhar os cargos e, assim, usar
melhor as habilidades dos gestores.
Vale observar que, para tudo isso o
momento ideal j na recuperao
de crises econmicas, os talentos esto
mais exveis.
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