BAB 5

Rekrutman dan Seleksi

A. Rekrumen

Rekrumen pada dasarnya merupakan proses menentukan dan menarik pelamar

yang mampu untuk bekerja dalam suatu perusahaan. Proses ini di mulai ketika para
pelamar dicari dan berakhir ketika lamaran-lamaran mereka
diserahkan/dikumpulkan. Hasilnya adalah merupakan sekumpulan pelamar calon
karyawan baru untuk diseleksi dan dipilih. Selain itu rekruitmen juga dapat dikatakan
sebagai proses untuk mendapatkan dejumlah SDM (karyawan) yang berkualitas
untuk menduduki suatu jabatan atau pekerjaan dalam suatu perusahaan.

Setelah perencanaan SDM ditetapkan , kemudian dipikirkan beberapa cara

alternative rekruitmen. Perlunya dipikirkan tentang alternative terhadap rekruitmen
didasarkan pada pertimbangan bahwa rekruitmen memerlukan biaya yang tinggi,
antara lain untuk preproses riset interview, pembayaran fee agen rekrutmen, dan
masalah relokasi dan pemrosesan karyawan baru. Disamping itu, Para karyawan
yang diproses dalam rekrutmen serta dinyatakan lulus dalam seleksi. Kemudian
diterima menjadi karyawan, nantinya akan sukar untuk di keluarkan (diberhentikan)
meskipun mereka hanya memperlihatkan kinerja marjinal saja. Oleh karena itu
perusahaan harus mempertimbangkan secara hati-hati berbagai alternative sebelum
melakukan rekrutmen.. Alternatif rekrutmen antara lain:

a. Kerja lembur

b. Subcontracting

c. Tenporary Employee

d. Employee leasing

B. Sumber-sumber Rekruitmen

a. Dari sumber internal perusahaan

§ Keuntungan merekrut dari dalam perusahaan:

Ø Tidak terlalu mahal

Ø Dapat memelihara loyalitas dan mendorong usaha yang lebih besar antara para
karyawan perusahaan

Ø Sudah terbiasa dengan suasana perusahaan sendiri

§ Kelemahan merekrut dari dalam perusahaan

Ø Pembbbaaatasan terhadap bakat-bakat

Ø Mengurangi peluang

Ø Dapat meningkatkan perasaan puas diri

Perekrutan dari dalam perusahaan dapat dilakukan melalui:

1) Penawaran terbuka untuk suatu jabatan(Job posting programs). Rekruitmen

terbuka ini merupakan system mencari pekerja yang berkemampuan tinggi untuk
mengisi jabatan yang kosong dengan memberikan kesempatan pada semua
karyawan yang berminat.

2) Perbantuan pekerja(departing employees). Rekrutmen ini dapat dilakukan melalui

perbantuan pekerja untuk suatu jabatan dari unit kerja lain. Kemudian setelah selang
beberapa waktu lamanya, apabila pekerjaan yang di perbantukan tersebut
merupakan calon yang tepat, maka dapat di angkat untuk mengisi jabatan yang
kosong tersebut.

b. Dari sumber eksternal di dalam negri perekrutan melalui:

1. Walk-ins, dan write-in (pelamar yang datang dan menulis laporannya sendiri).

2. Rekomendasi dari karyawan.

3. Pengiklanan (surat kabar, televise, majalah, radio, internet, dan medi periklanan
lainnya).

4. Agen-agen keamanan tenaga kerja Negara

5. Agen-agen penempatan tenaga kerja

6. Lembaga-lembaga pendidikan dan pelatihan yang menggunakan tega kerja

khusus yang menghsilkan SDM yang berkualitas dan siap kerja.

7. Departemen tenaga kerja.3

8. Tenaga-tenaga professional yang mencari perusahaan.

9. Organisasi-organisasi profesi/keahlian.

10. Asosiasi-asosiasi pekerja.

11. Operasi-operasi militer

12. Program pelatihan kerja yang diadakan pihak swasta.

13. Pekerja-pekerja sewaan.

14. Open house

Setelah menemukan/mendapatkan calon-calon karyawan, maka perusahaan

melakukan proses seleksi, yang dimaksud seleksi di sini adalah kegiatan dalam
manajemen SDM yang dilakukan setelah proses rekruitmen selesai, dengan
metode-metode yang telah di tentukan sebelumnya.

BAB 6

Pengenalan, Penempatan, dan Pemberhentian

Pengenalan

Pengenalan memiliki beberapa tujuan yaitu:

Memberikan rasa bangga menjadi anggota perusahaan yang berkualitas

Menciptakan kesadaran akan lingkup bisnis perusahaan dan pngaruhnya terhadap

perusahaan lainnya

Memberikan penekanan bahwa keuntungan kompetitif didasarkan pada focus

pelanggan dan pelayanan

Mengurangi kekhawatiran berkaitan dengan pekerjaan baru

Membantu penjelasan pengembangan kontribusi dari anggota tim

Menjelaskan standar mutu yang menjadi ukuran kinerja

Membangun tanggung jawab bagi pertumbuhan dan perkembangan pribadi yang

dibagi antara karyawan dan manajemen.

Penempatan

Promosi

Transfer dan demosi

Job posting program

Pemberhentian

Meninggalkan pkerjaan sementara (cuti)

Pengurangan

Pengunduran diri sementara

Pemecatan (penghentian/pemutusan hubungan kerja)

BAB 7

Pelatihan dan Pengembangan SDM

Pada dasarnya setiap kegiatan yang terarah tentu harus mempunyai sasaran yang
jelas, memuat hasil yang ingin di capai dalam melaksanakan kegiatan tersebut.
Demikian pula dengan program pelatihan. Hasil yang ingin dicapai hendaknya
dirumuskan dengan jelas agar langkah-langkah persiapan dan pelaksanaan
pelatihan dapat diarahkan untuk mencapai sasaran yang di tentukan. Tujuan atau
sasaran dari pelatihan dan pengembanhan pada dasarnya dapat dikembangkan dari
serangkaian pertanyaan sebagai berikut:

Keefektifan/validitas pelatihan

Apakah peserta memperoleh keahlian, pengetahuan, dan kemampuan selama

pelatihan

Keefektifan pengalihan/transfer ilmu pengetahuan

Apakah pengetahuan, keahlian atau kemampuan yang dipelajari dalam pelatihan

dapat meningkatkan kinerja dalam melakukan tugas

Keefektifan/validitas intraorganisational

Apakah kinerja pekerjaan dari grup baru yang menjalani program pelatihan di
perusahaan yang sama dapat dapat dibandingkan dengan kinerja sebelumnya

Keefektifan/validitas interorganisasional

Dapatkah suatu program pelatihan yang di terapkan di suatu perusahaan dapat

berhasil di perusahaan yang lain

TUJUAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN ADALAH:

a. Untuk meningkatkan kualitas output;

b. Untuk meningkatkan kuantitas output;

c. Untuk menurunkan biaya limbah dan perawatan;

d. Untuk menurunkan jumlah dan biaya terjadinya kecelakaan;

e. Untuk menurunkan turnover, ketidaj hadiran kerja sertameningkatkan kepuasan

kerja;

f. Untuk mencegah timbulnya antipti karyawan

BAB 8

Perencanaan dan Pengembangan Karir

TUJUAN DAN MANFAAT PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR

Persamaan karir(career equity). Karyawan menginginkan adanya kesamaan di

dalam sisitem promosi dan kesempatan memajukan karier;
Masalah pengawasan. Karyawan ingin di dalam pengembangan kariernya ada peran
aktif para pengawas serta dapat memberikan umpan balik atas prestasi kerjanya;

Kesadaran akan adanya kesempatan;

Minat karyawan;

Kepuasan karier.

Mengembangkan karyawan yang dapat di promosikan;

Memudahakan penempatan ke luar negri;`

Menyaring potensi karyawan.

PROGRAM PENGEMBANGAN KARIER

Pengembangan karier sekarang diakui sebagai strategi dari departemen SDM,

selain pelatihan, pengembangan administrasi, dan konsultasi organisasi. Tujuan
mendasar dari program ini adalah untuk membantu karyawan dalam menganalisis
kemampuan dan minat dalam penyesuaian antara kebutuhan untuk tumbuh dan
berkembang dengan kebutuhan perusahaan.

BAB 9

SDM Berbsis Kompetensi Dan Profesional

Konsep kompetensi bukan lah hal yang baru di dalam psikologi organisasi industry
amerika yang sudah memiliki gerakan kompetisi sejak akhir tahun 1960 dan awal
tahun 1970.

hasil penelitian yang dahulu memperlihatkan bahwa semua jenis kompetensi non-
akademik seperti kemampuan menggeneralisasi, sejumlah ide, emosi, kemampuan
manajerial, kecepaatan dalam pembelajaran jaringan kerja memprediksikan untuk
kerja yang sukses pada pekerjaan dan tidak berada di antara calon berdasarkan
status ras, jenis kelamin, atau sosiao ekonomi. Penelitian selanjutnya yang
menggunakan metode penelitian kompetensi ini menuju definisi kompetensi dan
prosedur untuk melakukan studi tentang kompetensi.

Kompetensi pad umumnya diartikan sebagai kecakapan, keterampilan, kemampuan,

kata dasarnya sendiri, yaitu kompeten tentu saja berarti cakap,mampu atau terampil.
Pada konteks manajemen SDM, istilah kompetensi mengacu kepada
atribut/karakteristik seseorang yang membuatnya berhasil dalam pekerjannya. Dari
berbagai referensi, diproleh beberapa definisi standar kompetensi:

1. Competency standards are simply worded statements about the performance in

workplace that describe in output terms: what the employee is expected to do. How
well the employee is expected to perform. How to tell when the employee’s
performance is at the expected level (adobted from ANTA Australis)
2. Competency standards define”competency” as. “the necessary knowledge and
skills to perform a particular work role to the standar required, within
industry”(adapted from the northern territory public sector of ausatralia)

3. The concept of competency focuses on what is expected of an employee in the

workplace(outcomes) rather than on the learning process. It takes into account all
aspects of work performance, recognizing that task skills from only one component
of work performance. It also includes the ability to transfer and apply skills and
knowledge to new situation.

MENGUKUR KOMPETENSI

Ada beberapa teknik dalam pengukuran kompetensi yang diantara lain:

1. Behavior even interview (BEI)

Teknik interview ini telah terbukti sebagai suatu teknik yang memiliki akurasi tinggi
dalam mengidentifikasikan kompetensi yang dimiliki seseorang. Konsep BEI yang
sering disebut juga Cmpetency based interview adalah mencari data yang detail dari
pengalaman masa lalu kandidat tentang:

§ Apa yang dilakukan kandidat padasituasi tertentu, bukan apa yang mungkin
dilakukannya.

§ Apakah yang dipikirkan dan di rasakan pada situasi tertentu

2. Tes

Bermacam tes dapat dipakai untuk mengukur kompetensi, misalnya work sample
test, mental-ability test, dan personality tes. Beberapa contoh beberapa kompetensi
yang diukur adalah sebagai berikut:

§ Picture story excersise mengukur achievement, impact, dan influence.

§ Weschler adult intelligence survey mengukur conceptual thinking dan analytical

thinking

§ The Watson-glaser critical thinking appraisal mengukur conceptual dan analytical

thnking

3. Assesement center

Kandidat dikumpulkan disuatu tempat selama beberapa hari untuk melakukan

beberapa kegiatan dengan di nilai oleh assessor. Beberapa kegiatan yang bisanya
dilakukan adalah in-basket excercises, stress excercises, dan wawancara,
presentasi mengenasi visi, misi, dan strategi

4. Biodata
Bebrapa kompetensi dapat diprediksi berdasarkan pengalaman kerja seseorang,
misalnya achievement motive. Dengan melihat prestasi akademisnya, tem
leadership dari kegiatan organiasasi yang dipimpinnya, atau relationship building
dari kegiatan sosial yang diikutinya.

5. Rating

Rating dapat dilakukan oleh manajer, rekan kerja, bawahan, pelanggan atau
spesialis SDM.

MENGELOLA MOTIVASI UNTUK MENGUBAH KINERJA

Sebagaimana gara manajerial berubah, organisasi perlu melihat dengan teliti untuk
memotivasi seluruh pekerjanya. Pertama dilihat permintaan yang bermasalah yang
dihadapi manajer sekarang-sekarang ini dan dalam sumberdaya manusia tertentu
maupun untuk spesialis pelatihan. Bagaimana mereka dapat memperkenalkan
system kontroversional dalam mengukur tingkah laku manajerial. Tujuan mengelola
motivasi untuk meningkatkan penempilan dan melihat bagaimana proses bekerja,
yang meliputi:

1. Motivasi

2. Persyaratan kompetensi kerja dan kompetensi manajer

3. Gaya manajerial, dengan enam definisi

4. Masalah organisasi

Gaya manajerial

1) Gaya menaksa

2) Gaya otoriter

3) Gaya pertalian hubungan

4) Gaya demokratis

5) Gaya pengaturan langkah

6) Gaya pengawasan

BAB 10 TOTAL QUALITY MANAJEMEN

TQM bermula di amerika serikat selama PDII, ketika W. Edward deming menolong
parainsinyur dan teknisi dengan menggunakan teori statistic untuk memperbaiki
mutu produksi. Setelah perang teorinya banyak diremehkan oleh perusahaan
amerika. Kemidian deming pergi ke jepang, dimana dia mengajarkan pemimpin
bisnis top pada stastistical quality control, agar mereka dapat membangun
negaranya.
TQM muncul sebagai respons pada kesulitan membaurkan pendekatan mutu teknis
dengan tenaga kerja yang berkembang pesat tak terlatih atau semi terlatih, saat dan
setelah PDII.

APA ITU TQM?

1. Tobin (1990) mendefinisikan TQM sebagai usaha terintegrasi total untuk

mendapatkan manfaaat kompetitif dengan secara terus-menerus memperbaiki
setiap fase.

2. Witcher (1990) menekankan pada pentingnya aspek-aspek TQM menggunakan

penjelasan berikut

a. Total menandakan bahwa setiap orang dalam perusahaan harus dilibatkan (dan
mungkin para pelanggan dan pemasok)

b. Quality:mengindikasikan bahwa keperluan-keperluan pelanggan sepenuhnya

dipenuhi

c. Management: menjelaskan bahwa eksekutif senior pun harus komit secara penuh.

3. Feigenbaum(1983) mendefinisikan TQM sebagai dampak control mutu total dan

tahun 1991 mendefinisikan ulang lebih lengkap, yaitu system mutu total dijelaskan
sebagai salah satu yang merangkum keseluruhan siklus kepuasan pelanggan dari
interpretasi keperluannya terutama pada tahap pemesanan, melalui pasokan produk
atau jasa dari harga ekonominya dan pada persepsinya dari produk setelah dia
menggunakannya pada sepanjang periode waktu.

PERANGKAT TQM

TQM yang baik harus memiliki karakteristik, kepemimpinan, kepuasan, pelanggan

total, kepuasan total, keterlibatan total, pencegahan error, komitmen, perbaikan
terus-menerus, pelatihan dan pendidikan, penghargaan dan pengakuan, kerja sama
dan tim kerja. Kontribusi terpenting dalam menciptakan lingkungan mutu total adalah
mengena program-program perbaikan terus-menerus menggunakan perangkat dan
teknik-teknik SPC (Stastitical prosess control) seperti halnya tujuh perangkat(tool)
berikut:

1. Checjsheet

2. Diagram akar dan penyebab

3. Histogram

4. Flowchart

5. Control chart

6. Pareto diagram
7. Scatter diagram

Kemuadian di kenal pada perangkat yang juga termasuk SPC:7 new tools:

1. Diagram hubungan

2. Diagram afinitas

3. Diagram sistematis

4. Diagram matriks

5. Metode matriks dan analisis

6. Grafik PDPC (Process Decision Programme Chart)

7. Diagram panah

Dan metode-metode pendukung lainyya seperti:

1. Benchmarkong

2. Brainstorming

3. ABC

4. Perbandingan berpasangan

5. Pemetaan proses

6. Dan seterusnya

BAB 15

MNYESUAIKAN HARAPAN KARYAWAN DENGAN STRATEGI PERUSAHAAN

MELALUI KOMUNIKASI DAN DISIPLIN KERJA

Cara-cara para manajer memengaruhi harapan karyawan, sebagai langkah pertama

dalam menerapkan strategi perusahaan dan stratefi SDM, yautu:

· Bagaimana manajemen dapat membentuk harapan-harapan karyawan

· Bagaimana strategi dikomunikasikan untuk membangun sebuah harapan. Bahkan

suatu rangsangan, tentang perubahan yang prospektif

· Bagaimana strategi dijabarkan kedalam istilah-istilah operasional sehingga

mungkin dapat di gerakkan

· Bagaimana dasar budaya perusahaan dapat dimodifikasi untuk mendukung

penerapan strategi

1. Menerapkan perubahan
Proses penerapan perubahan adalah hal yang terpenting dalam menyesuaikan
harapan karyawan dengan strategi yang diinginkan perusahaan. Dimana ada
budaya umum yang kuat, orang ragu-ragu tentang perlunya perubahan dan mereka
menentangnya. Serangkaian langkah seharusnya diikuti dalam menerapkan
perubahan.

2. Menetapkan tugas manajemen

Dengan menjabarkan strategi kedalam tujuan kinerja, manajemen memberikan

paraq karyawan beberapa informasi khusus yang nyata, yang dapat mereka
hubungi. Semakin jelas penjabaran ini, semakin membantu usaha karyawan dan
manajemen.

3. Pemahaman komunikasi

Komunikasi sebagai hubungan lisan maupun tulisan dua orang atau lebih yang
dapat menimbulkan pemahaman dalam suatu masalah. Dalam praktiknya terdapat
empat arus komunikasi dalam suatu perusahaan:

· Komunikasi vertical kebawah

· Komunikasi vertical keatas

· Komunikasi horizontal

· Komunikasi diagonal

4. Faktor-faktor yang mempengaruhi komunikasi

· Jabatan

· Tempat

· Alat komunikasi

· Kepadatan kerja

MEMBANGUN DISIPLIN KERJA

Disiplin kerja adalah suatu alat yang digunakan para manajer untuk berkomunikasi
dengan para karyawan agar mereka dapat mengubah suatu perilaku serta sebagai
suatu upaya untuk meningkatkan kesadaran dan kesediaan seseorang untuk
menaati semua aturan perusahaan dan semua norma-norma yang berlaku

Bentuk-Bentuk Disiplin Kerja

Terdapat empat perspektif daftar yang menyangkut disiplin kerja, yaitu:

· Disiplin Retributif, yaitu berusaha menghukum orang yang berbuat salah

· Disiplin Korewktif, yaitu berusaha membantu karyawan memperbaiki perilakunya
yang kurang tepat

· Perspektif hak-hak individu, yaitu berusaha melindungi hak-hak dasar individu

selama tindakan-tindakan indisipliner

· Perspektif utilitarian, yaitu berfokus kepada penggunaan disiplan hanya pada saat
konsekuensi-konsekuensi tindakan disiplin melebihi dampak-dampak negatifnya

SANKSI PELANGGARAN KERJA

Pelanggaran kerja adalah setiap ucapan, tulisan, perbuatan seseorang pegawai

yang melanggar peraturan disiplin yang telah diatur oleh pimpinan organisasi.

Sedangkan sanksi pelanggaran kerja adalah hukuman disiplin yang dijatuhkan

pimpinan organisasi kepada pegawai yang melanggar peraturan disiplin yang telah
diatur oimoinan organisasi.

Ada beberapa tingkat dan jenis sanksi pelanggaran kerja yang berlaku dalam suatu
organisasi, yaitu :

a. Sanksi pelanggaran ringan, dengan jenis:

· Teguran lisan

· Teguran tertulis

· Pernyataan tidak puas secara tertulis

b. Sanksi pelanggaran sedang, dengan jenis:

· Penundaan kenaikan gaji

· Penurunan gaji

· Penandaan kenaikan pangkat

c. Sanksi pelanggaran berat, dengan jenis:

· Penurunan pangkat

· Pembebasan dari jabatan

· Pemberhentian

· pemecatan