EVALUASI KINERJA REVENUE CENTER

Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian dan pelaksanaan tugas
seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan atau organisasi
sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang ditetapkan lebih dahulu. Evaluasi kinerja
merupakan cara yang paling adil dalam memberikan imbalan atau penghargaan kepada
pekerja.

Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan
perusahaan dan juga untuk mengetahui posisi perusahaan dan tingkat pencapaian sasaran
perusahaan, terutama untuk mengetahui bila terjadi keterlambatan atau penyimpangan supaya
segera diperbaiki, sehingga sasaran atau tujuan tercapai. Hasil evaluasi kinerja individu dapat
dimanfaatkan untuk banyak penggunaan.

A. Pengertian Pusat Pertanggungjawaban

Pusat Pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang melakukan kegiatan mengolah
input menjadi output yang dipertanggung jawabkan oleh seorang pimpinan. Dalam hal ini
organisasi merupakan kumpulan pusat pertanggungjawaban, yang terlihat pada setiap kotak
pada struktur organisasi. Tujuannya adalah memastikan bahwa individu pada semua level di
perusahaan memberikan kinerja secara memuaskan yang sejalan dengan tujuan umum
perusahaan secara keseluruhan.
Pusat pertanggung jawaban juga merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Dimana, tujuannya yaitu
memastikan bahwa individu pada semua level di perusahaan memberikan kinerja secara
memuaskan yang sejalan dengan tujuan umum perusahaan secara keseluruhan.

B. Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab

Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input atau output
moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian :
1. Pusat Pendapatan (revenue center)
Pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara moneter akan tetapi
tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau biaya)
dengan output. (Jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi
pusat laba). Pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tak memiliki
wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok
penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan aktual diukur
terhadap anggaran dan kuota, dan manajer dianggap bertanggung jawab atas beban yang
terjadi secara langsung di dalam unitnya, akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan.
2. Pusat Biaya

1
 Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang inputnya diukur dalam satuan
moneter, tetapi outputnya tidak. Terdapat dua macam pusat biaya, yaitu Pusat biaya tehnik
dan Pusat Biaya Kebijakan. Hal ini sesuai dengan biaya yang terjadi yaitu biaya tehnik yang
merupakan biaya yang jumlahnya dapat ditaksir secara pasti sesuai dengan output yang
dihasilkan, misalnya biaya tenaga kerja langsung, biaya bahan baku, suku cadang dll.
Sedangkan biaya kebijakan adalah biaya yang tidak dapat ditentukan secara pasti karena
dikaitkan dengan kebijakan manajemen.
3. Pusat Laba
Pusat laba (profit center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki
kewenangan untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan tetapi tidak
memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan tentang investasi. Pusat laba hanya
bertanggungjawab terhadap tingkat laba yang harus dicapai. Misalnya: pimpinan anak
perusahaan atau manajer divisi yang tidak diberi hak untuk mengambil keputusan tentang
investasi.
Manfaat pusat laba, menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan
manfaat sebagai berikut:
 Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan itu dibuat oleh para
manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.
 Kecepatan dalam pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena
tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
 Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga
dapat berkonsentrasi kepada hal-hal yang lebih luas.
 Manajer karena hanya tunduk pada sedikit batasan dari korporat, lebih bebas
untuk menggunakan imajinasi dan inisiatifnya.
 Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat
laba memberikan pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer
mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan
manajemen yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi
potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.
 Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer
yang bertanggung jawab atas laba selalu mencari cara untuk meningkatkan
labanya.

2
  Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak
mengenai profitabilitas dari komponen-komponen indikator individual
perusahaan.
 Karena output yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif
terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.
Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana setiap unit
diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi subunit yang ada dalam
unit bisnis tersebut dapat saja terorganisir secara fungsional misal aktivitas operasi
pemasaran, manufaktur, dan jasa yang dijadikan sebagai pusat laba.

1. Pemasaran

Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya
dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan kepada
manajer pemasaran dalam membuat trade off pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan
praktek standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya akan
memberikan evaluasi terhadap trade off yang dibuat.

2. Manufaktur

Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, dimana manajemen dinilai

berdasarkan kinerja versus biaya standard anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat
menimbulkan masalah, karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja
manajemen atas seluruh aspek dari pekerjaannya. Dalam hal ini diharapkan manajer membuat
keputusan terpisah atas aktivitas pengendalian mutu, penjadwalan produk ataupun keputusan
membuat atau membeli. Selisih antara harga jual produk dengan estimasi biaya pemasaran
merupakan pertimbangan utama meskipun hanya merupakan laba semu.

3. Unit pendukung dan pelayanan

Unit Pendukung Pelayanan (pemeliharaan, TI, transportasi, teknik, konsultan, layanan

konsumen dan aktivitas pendukung). Beban yang digunakan merupakan pertimbangan utama,
jadi manajer harus mampu menentukan biaya pelayanan yang ekonomis meskipun berasal
dari pemasok luar.

3
 4. Organisasi lainnya

Yang dimaksud dengan organisasi lainnya dalam hal ini adalah kantor cabang. Suatu
perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk di
wilayah geografis tertentu seringkali menjadi pusat laba secara alamiah.

MENGUKUR PROFITABILITAS

Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi

suatu pusat laba, sama halnya seperti mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan. Pertama
adalah pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus pada bagaimana hasil kerja para
manajer. Pengukuran ini digunakan untuk (planning) koordinasi (coordinating), dan
prngendalian (controlling), kegiatan sehari – hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk
memberikan motivasi yang tepat bagi para manajer. Yang kedua adalah ukuran kinerja
ekonomis, yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas
ekonomi. Maksud dari kedua ukuran diatas berbeda satu sama lain.

1. Jenis Jenis Ukuran Kinerja

Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih (yaitu, pendapatan
yang tersisa setelah seluruh biaya, termasuk porsi yang pantas untuk overhead korporat,
dialokasikan kepusat laba). Meskipun demikian kinerja manejer pusat laba dapat di evaluasi
berdasarkan lima ukuran profitabilitas:

a. Margin Kontribusi

Margin kontribusi ( contribution margin) menunjukan rentang (spread) antara

pendapatan dengan beban variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat
pengukur kinerja manajer pusat laba adalah bahwa karena beban tetap (fixed expense) berada
diluar kendali tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk
memaksimalkan margin kontribusi.

b. Laba Langsung

Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead
umum dan laba perusahaan. Ukuran inimmenggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba,
baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa
memperdulikan apakah terdapat pos – pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau
tidak.

4
 c. Laba yang Dapat Dikendalikan

Pengeluaran – pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokan menjadi dua kategori:

dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam kategori pertama
adalah pengeluaran – pengeluaran yang dapat dikendalikan, paling tidak pada tingkat
tertentu, oleh manajer unti bisnis-layanan teknoligi informasi.

d. Laba sebelum Pajak

Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan
jumlah relative dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika pusat laba dibebankan
dengan sebagian overhead korporat, maka hal ini harus dihitung berdasarkan biaya yang telah
dianggarkan, dan bukan biaya actual, dimana kolom änggaran” dan äktual”dalam laporan
kinerja pusat laba menunjukan jumlah yang hampir sama untuk pos khusus kasus ini. Di sini,
perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestic berdasarkan laba bersih (net income), yaitu
jumlah laba bersih setelah pajak.

2. Pendapatan

Dalam beberapa kasus dua atau lebih pusat laba dapat berpartisipasi dalam suatu
usaha penjualan yang sukses. Idealnya, setiap pusat laba harus diberikan nilai yang sesuai
atas bagiannya dalam transaksi tersebut.

3. Pertimbangan Manajemen

Setiap jenis profitabilitas yang ditunjukan pada Tampilan 5.3 digunakan oleh
beberapa perusahaan. Sebagai contoh, banyak multinasional AS mengukur kinerja para
manajer anak perusahaan diluar negeri dalam mata uang Negara asal-dimana hal ini sungguh
– sungguh berada diluar kendali para manajer.

4. Pusat Investasi
Pusat investasi mengharuskan manajer dan karyawannya mengontrol pendapatan,
biaya dan tingkat investasi dalam pusat pertanggungjawaban, karena manajernya bertanggung
jawab untuk keuntungan subunitnya dan penggunaan modal atau investasi ke dalam
subunitnya akan menghasilkan laba. Jadi pusat investasi dalam suatu organisasi yang
mempunyai pengendalian atas biaya dan pendapatan serta pengendalian atas dana investasi
agar memperoleh laba yang lebih besar.

5
 GRAND JEAN COMPANY

Grand Jean Company didirikan di pertengahan abad ke-19. Perusahaan bertahan di

tahun-tahun yang berat dan depresi besar-besaran di tahun 1929 adalah hasil dari ketahahanan
pasar dengan produknya yang dominan, yaitu blue denim jeans. Grand Jean telah menjadi
pemimpin pasar dengan jeans yang dapat langsung dipakai setelah dicuci tanpa disetrika,
jeans yang melebar bagian bawahnya, dan celana kasual modern. Di tahun 1989 Grand Jean
menjadi perusahaan manufaktur pakaian terbesar di dunia. Grand Jean menawarkan berbagai
variasi pakaian dan model jeans untuk pria dan anak laki-laki serta menawarkan bentuk
celana yang lengkap untuk wanita. Perusahaan menjual 40 juta pasang celana di tahun
sebelumnya.

PRODUKSI

Di setiap 30 tahun terakhir, Grand Jean menjual semua produksinya secara virtual dan
memulai membatasi penjualannya kepada pembeli pada awal empat bulan sebelum
penutupan tahun produksi. Perusahaan memiliki 25 pabrik manufaktur. Kapasitas setiap
pabrik bervariasi, tetapi rata-rata output sekitar 20.000 pasang celana setiap minggu. Dengan
pengecualian dari dua atau tiga pabrik yang biasanya memproduksi hanya blue denim jeans,
pabrik memproduksi berbagai tipe celana panjang. Perusahaan menambah kapasitas
produksinya dengan mengadakan kontrak atau memborong dengan perusahaan manufaktur
yang independen. Dewasa ini ada 20 kontraktor yang membuat semua bentuk celana panjang
Grand Jean (termasuk blue denim jeans). Tahun lalu kontraktor memproduksi sepertiga dari
total penjualan celana panjang yang dijual oleh Grand Jean.

Tom Wicks, wakil direktur operasi produksi, mengomentari penggunaan kontraktor

luar yang dilakukan perusahaan: “Mayoritas kontraktor ini sudah bergabung dengan
perusahaan selama lebih; dari lima tahun. Beberapa dari mereka sudah melayani Grand Jean
secara efisien dan dapat dipercayai selama lebih dari 30 tahun. Dalam keinginan kami untuk
mendapatkan produk yang sudah jadi, kami dapat memahami hubungan dengan beberapa
kontraktor independen yang tidak mengetahui apa yang mereka sedang kerjakan dan dipaksa
untuk menjalankan bisnis setelah satu tahun atau karena biayanya terlalu tinggi. Biasanya
kami mengetahui dari sebuah pengalaman kontraktor independen dan harga kontrak per unit
apakah kontraktor independen tadi dapat bertahan.”

6
 “Perjanjian kontrak dibuat oleh saya dan staf saya. Harga maksimal yang kami ingin
bayar untuk setiap tipe celana panjang ditetapkan dengan sangat baik dari sekarang. Jika
kontraktor terkesan sebagai pihak yang dapat dipercaya dan mampu membuat celana panjang
berkualitas, kami akan membayar mereka dengan harga masksimal tadi. Jika kami tidak
yakin, kami mungkin menawarkan sedikit dibawah harga maksimal untuk di tahun pertama
atau kedua, sampai kontraktor mampu membuktikan dirinya.”

Karena kerasnya kompetisi domestik dan luar negeri, tingkat kegagalan di industry
garmen cukup tinggi. Karenanya, pengusaha baruseringmasuk danmemegang kendalifasilitas
yang ada.

SISTEM PENGENDALIAN

Mr. Wicks lanjut berkata: “kita memperlakukan 25 pabrik kita sebagai expense
center. Operasi setiap pabrik telah diperiksa secara mendalam oleh teknisi industri dan biaya.
Saya cukup bangga dengan waktu dan biaya standar yang kita punya. Kita bahkan telah
mengembangkan learning curves. Kita tahu bahwa tingkat waktu produksi per pasang celana
penjang mencapai standar dari model dasar celana panjang yang kita buat.

Kita menggunakan informasi ini untuk mrnganggarkan biaya pabrik. Staf pemasaran
mengestimasi kuantitas celana panjang dari setiap tipe yang ingin diproduksi setiap tahunnya.
Informasi itu digunakan untuk membagi total produksi di antara pabrik-pabrik. Jika
memungkinkan, kita akan menugaskan satu pabrik untuk mengerjakan satu tipe celana
panjang selama satu tahun penuh. Hal tersebut dapat menghemat biaya menghidupkan mesin
dan biaya perubahan mesin. Karena kita dapat menjual semua yang kita buat, kita mencoba

7
untuk mempertahankan pabrik kita pada tingkat efisensi puncak. Sayangnya, bagian
pemasaran selalu menyulitkan jadwal produksi dengan banyak perubahan kebutuhan celana
panjang di tengah tahun sehingga tujuannya menjadi sulit dicapai.

“Penganggaran pabrik dimulai dengan saya dan staf saya yang menentukan berapa
seharusnya kuota produksi untuk setiap bulannya. Kita lihat kinerja lampau pabrik dan
menambahkannya sedikit karena kita berharap orang-orang berkembang di sekitarnya.
Anggaran tahunan ini diperbaharui setiap akhir bulan dengan mempertimbangkan produksi
bulan sebelumnya. Jika manajer pabrik mecapai angka budget ini, maka manajer pabrik
tersebut telah melakukan pekerjaannya dengan baik. Kalau manajer pabrik tidak dapat
mencapai kuota produksi, berarti pabriknya belum bekerja pada tingkat kecepatan dan
efisiensi yang telah diperkirakan tepat oleh para teknisi. Atau mungkin disebabkan oleh
ketidakhadiran pekerja, perputaran pekerja yang tinggi, bahkan masalah yang besar pada
pabriknya. Ketika kuota produksi belum tercapai, kita ingin tahu penyebabnya dan ingin
masalah tersebut dapat diatasi dengan secepat yang kita bisa.

“Dengan jumlah aktual celana panjang yang diproduksi dalam satu bulan, kita dapat
menentukan jumlah jam kerja standar pekerja yang seharusnya pada bulan tersebut. Kita
membandingkan angka ini terhadap jam kerja aktualnya untuk menentukan bagaimana
manajer pabrik berkinerja sebagai expense center. Saya menelpon para manajer pabrik setiap
bulan untuk memberikan suatu feedback kepuasan maupun ketidapuasan saya atas kinerja
mereka.

“Kita juga melihat hal lain dalam mengevaluasi manajer pabrik. Apakah hubungan di
dalam pabrik telah baik? Apakah pekerja-pekerjanya senang? Pemilik perusahaan ini sangat
fokus pada faktor-faktor ini.”

Sebuah bonus tahunan merupakan inti dari sistem penghargaan Grand Jean. Mr.
Wicks dan dua asisten utamanya menilai setiap kinerja manajer pabrik pada skala 1 sampai 5,
di mana 5 adalah nilai tertinggi. Pada akhir tahun. Manajemen puncak Grand Jean
menentukan dasar bonus dengan mengevaluasi kinerja dan profit perusahaan secara
keseluruhan pada tahun tersebut. Dasar bonusnya sudah sebesar $10,000. Tingkat kinerja
untuk setiap anggota manajemen Grand Jean dikalian dengan dasar bonus ini untuk
menentukan bonus setiap manajer. Misalnya seorang manajer yang tingkat kinerjanya 3 poin
akan menerima bonus $30,000.

8
 Grup manajemen Grand Jean terdiri dari banyak spesialis keuangan dan pemasaran.
Personil yang ditempatkan pada kepala bagian perusahaan akan diberikan bonus lebih besar
atas supervisinya daripada manajer pabrik. Perbedaan ini secara konsisten terus mendekati
titik penuh.

Lima departemen pemasaran yang berada di bawah wakil presiden pemasaran (seperti
pada gambar) diperlakukan sebagai revenue centers. Ramalan pemasaran digunakan untuk
mengatur target penjualan dalam unit dan dollar. Kinerja dari manajer departemen pemasaran
diukur berdasarkan pencapaian target tersebut. Untuk memenuhi permintaan konsumen yang
berubah-ubah perubahan yang sering dalam bauran produk sangat diperlukan. Tenaga
penjualan menjual semua tipe celana panjang di dalam daerah tugasnya masing-masing.
Kompensasi mereka terdiri dari gaji ditambah dengan komisi 8 persen dari penjualan. Rata-
rata komisi yang diterima oleh mereka merupakan setengah dari rata-rata total
kompensasinya. Pelanggannya adalah toko retail dan distributor pakaian. Untuk penilaian
kinerja bagian pemasaran (contohnya jeans biasa, blue jeans dll). Manajer bagian pemasaran
ikut berpartisipasi dalam sistem bonus perusahaan.

SISTEM EVALUASI

Mia Packard (lulusan sekolah bisnis) menyatakan pendapatnya mengenai operasional

dan sistem pengendalian manajemen Grand Jean, bahwa ia tak sependapat dengan sistem
yang digunakan Mr. Wicks (Wakil Direktur Operasi Produksi) untuk mengevaluasi manajer
pelaksananya. Secara tidak sengaja, Mia Packard menemukan bahwa manajer pelaksana
menimbun beberapa celana panjang dari hasil produksi yang melebihi kuota. Manajer
pelaksana melakukan hal tersebut untuk melindungi dirinya sendiri jika di masa yang akan
datang terjadi kekurangan produksi, dan dia juga meminta manajer lain untuk melakukan hal
yang sama, serta meminta Mia Packard untuk tidak memberitahu Wicks. Mia Packard
akhirnya mencurigai bahwa manajer pelaksana tidak sungguh-sungguh meningkatkan
produksi secara maksimum. Jika mereka meningkatkan output, kuota produksi mereka akan
meningkat, dan mereka tidak akan menerima kenaikan imbalan moneter sama seperti
peningkatan tanggung-jawabnya. Mia Packard juga menyatakan, jika ia yang menjadi
manajer pelaksana, ia tidak akan memproduksi melebihi kuota hingga akhir tahun.

Mia Packard berpendapat bahwa Wicks adalah manajer yang sangat baik dan
mengharuskan setiap pekerja untuk menjalankan perusahaan sesuai dengan apa yang dia
lakukan. Seperti contoh, dalam perusahaan Wicks setiap supervisor menangani setiap 11

9
pekerja kantor dan staff administratif, dengan perbandingan 11:1. Sistem seperti ini
menyebabkan perusahaan tidak dapat membuat laporan secara akurat dan tepat waktu, karena
pekerja tidak mampu menyediakan informasi yang dibutuhkan dengan cepat.

Selain itu, beberapa pabrik yang baru dibangun 5 tahun yang lalu memiliki peralatan
yang lebih baru disbanding dengan pabrik yang lama. Dan juga penggunaan peralatan tidak
dibedakan antara lama penggunaan mesin baru dengan mesin lama. Seperti mesin jahit yang
sudah tua sering mengalami kerusakan, memerlukan beberapa pemeliharaan dan mungkin
tidak mudah untuk bekerja dengan mesin tersebut.

Pertanyaan Masalah
1. Bagaimana anda dapat mendeskripsikan tujuan perusahaan secara keseluruhan?
Apakah hal ini, atau hal tersebut sama seperti tujuan organisasi pemasaran dan 25
manajer perusahaan pelaksana manufaktur? Jelaskan
2. Evaluasilah rencana langsung manajemen dan sistem pengendalian untuk
pelaksana manufaktur dan departemen pemasaran. Apakah kekuatan dan
kelemahannya?
3. Seorang manajer pelaksana merekomendasikan pelaksanaan dilakukan seperti
pusat laba karena hal tersebut dapat mengatasi beberapa masalah yang dijumpai
oleh Mia Packard dan penulis. Manajer pelaksana memberikan pendapat, “(saya)
pesaing yang dekat pemanufaktur yang bebas yang membuat celana panjang yang
sama untuk Grand Jean yang dibuat pelaksana kami. Dan orang luar ini mungkin
membuat celana panjang untuk pesaing Grand Jean. Oleh karena pesaingan pasar,
hanya pelaksanaan pengaturan yang terbaik yang akan bertahan dalam bisnis ini.
Oleh karena itu, seperti manajer perusahaan lain saya harus bertanggung jawab
dan mendapat imbalan yang sesuai.” Anda setuju atau tidak dengan konsep pusat
laba untuk pelaksana 25 perusahaan manufaktur Grand Jean? Bagaimana bisa
pendekatan ini mempengaruhi keputusan manajer pelaksana, kinerjanya, dan
seterusnya?
4. Seandainya pelaksanaan manufaktur Grand Jean berpengaruh seperti pusat laba,
ada beberapa alternative diharapkan untuk mencatat pendapatan setiap
pelaksanaan:
a. Menggunakan pencatatan harga jual yang dicatat oleh karyawan penjualan
Grand Jean untuk celana yang terjual ke retailer dan distributor.

10
 b. Menggunakan biaya produksi standar per unit ditambah presentase mark-up
yang wajar untuk laba kotor
c. Menggunakan harga rata-rata kontrak yang dibayar Grand Jean pada
perusahaan lain untuk membuat tipe celana panjang yang sama.

Evaluasilah tiga alternative ini. Yang mana yang akan anda rekomendasikan?
Mengapa pilihan anda tersebut yang terbaik?

JAWABAN

1. Tujuan Perusahaan secara keseluruhan adalah berproduksi secara maksimal

dengan efisien sehingga produktivitas perusahaan dapat ditingkatkan dan laba
maksimum dapat tercapai. Tujuan utama perusahaan adalah untuk meningkatkan
profitabilitas dan mencapai pertumbuhan yang tinggi. Perusahaan ini berusaha
keras untuk mencapai efektivitas biaya dan mencapai tingkat kualitas yang tinggi.
Tujuan organisasi pemasaran perusahaan dan 25 manajer perusahaan manufaktur
berbeda.
Tujuan dari Divisi Pemasaran adalah memenuhi permintaan pasar meskipun
untuk memenuhi permintaan tersebut bagian Produksi harus bekerja ekstra. Divisi
pemasaran diperlakukan sebagai "Revenue Center" sehingga tujuan organisasi
pemasaran perusahaan adalah memaksimalkan pendapatan dan menjual apa yang
dihasilkan. Mereka dievaluasi berdasarkan memenuhi target penjualan unit
penjualan dan target penjualan. Mereka bertanggung jawab untuk membuat
perkiraan permintaan yang digunakan untuk menentukan tingkat produksi
masing-masing pabrik.
Tujuan dari Pabrik adalah memenuhi kuota yang ditetapkan sehingga apabila
pabrik tersebut dapat memenuhi target maka penilaian kinerja terhadap manajer
pabrik tersebut akan baik yang pada akhirnya akan berdampak pada reward dan
diperoleh manajer pabrik tersebut.
Tujuan Grand Jean Company secara keseluruhan adalah menjaga posisinya
sebagai perusahaan manufaktur pakaian terbesar di dunia dengan menawarkan
berbagai variasi pakaian dan model jeans untuk pria dan anak laki-laki serta
menawarkan bentuk celana yang lengkap untuk wanita. Tujuan ini dicapai dengan
menetapkan efisiensi dalam setiap kegiatannya. Namun ada ketidakselarasan
dengan bagian produksinya karena dalam mencapai efisiensi.

11
2. Rencana manajemen untuk menggunakan kontraktor dari luar sudah cukup baik.
Perusahaan membuat kontrak terlebih dahulu dengan kontraktor luar, dengan
melihat pengalaman dan harga kontrak per unit yang ditawarkan kontraktor. Dari
awal, perusahaan menetapkan harga maksimum yang akan dibayar untuk per unit
produk celana panjang yang dihasilkan. Apabila kontraktor dinilai akan
memberikan hasil yang memuaskan, maka Grand Jean akan membayar pada
tingkat harga maksimum yang ditetapkan pada awal kontrak. Tetapi, jika hasil
produksi kontraktor dinilai masih meragukan, maka Grand Jean akan
menawarkan harga yang lebih rendah dari harga maksimum untuk hasil produksi
1 sampai 2 tahun pertama, hingga kontraktor membuktikan bahwa hasil
produksinya berkualitas.
Tetapi rencana tersebut juga memiliki kelemahan. Perusahaan mengalami
ketidakpastian karena kontraktor luar ini bukanlah kontraktor yang sudah lama
bekerja sama dengan Grand Jean, sehingga risiko produksi tidak tercapai masih
tinggi. Hal ini dapat menimbulkan kerugian bagi Grand Jean, karena jika
produksi di kontraktor luar ini tidak memenuhi target produksi, maka Grand Jean
kehilangan kesempatan untuk memenuhi permintaan celana jeans di pasar. Selain
itu, Grand Jean juga harus tetap membeli hasil produksi tersebut sesuai dengan
harga kontrak.
Sistem pengendalian untuk pelaksana manufaktur dan departemen pemasaran
memiliki kekuatan dan kelemahan. Operasi pada setiap pabrik telah diuji oleh
teknisi industri dan biaya. Standar waktu dan biaya sudah ditetapkan. Bahkan
Grand Jean telah mengembangkan learning curve yang dapat memberikan
informasi berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi tipe celana
jeans tertentu untuk mencapai standar waktu yang disyaratkan untuk setiap
potong celana setiap produksi pertama atau setelah perubahan jenis produk.
Informasi ini digunakan untuk penganggaran biaya pabrik. Karyawan marketing
memperkirakan berapa jumlah celana panjang untuk setiap jenis celana yang
ingin diproduksi setiap tahun. Informasi ini dapat digunakan untuk membagi total
produksi celana jeans ke masing-masing pabrik. Jika memungkinkan, Grand Jean
dapat menetapkan satu pabrik untuk memproduksi hanya satu jenis celana jeans
saja. Hal ini dapat mengurangi biaya start-up dan biaya changeover. Tetapi,
departemen marketing sering membuat jadwal produksi tidak teratur, karena
banyak perubahan permintaan celana panjang di tengah tahun.

12
 Anggaran produksi yang digunakan oleh Grand Jean tergolong incremental
budgeting, karena anggaran ini berdasarkan pada produksi bulan sebelumnya.
Sistem anggaran ini memiliki kelemahan, yaitu jumlah produksi bulan
sebelumnya tidak dievaluasi terlebih dahulu dan langsung dijadikan dasar
anggaran bulan berikutnya. Padahal, permintaan celana jeans belum tentu sama
dengan jumlah produksi yang dianggarkan, dan bisa bervariasi setiap bulan,
sehingga seharusnya manajer perlu mempertimbangkan apakah jumlah produksi
bulan sebelumnya sesuai dengan perkiraan permintaan celana jeans pada bulan
berikutnya.
Mr. Wicks juga perlu memantau secara langsung proses produksi dan jumlah
hasil produksi di pabrik, karena ternyata ditemukan bahwa manajer pabrik
memproduksi dengan kapasitas yang lebih besar, tetapi kelebihan hasil produksi
ditimbun dan disembunyikan untuk menutupi kekurangan produksi pada saat-saat
permintaan tinggi. Hal ini membuktikan pengendalian terhadap produksi masih
kurang. Sebaiknya dilakukan pemeriksaan hasil produksi secara rutin untuk
memantau apakah jumlah produksi sesuai dengan kapasitas dan rencana produksi
yang telah ditetapkan.

Berikut adalah Kekuatannya:

a) Perusahaan memiliki 25 unit manufaktur sendiri dan 20 kontraktor independen

yang memproduksi secara efisien dan andal untuk mereka.
b) Sistem penghargaan skala 1 sampai 5 dapat memotivasi karyawan bekerja lebih
keras. Adanya sistem reward yang baik, dimana manajer pemasaran juga
dilibatkan dalam sistem pemberian reward.
c) Menggunakan penganggaran untuk mengatur kuota, yang dapat mengevaluasi
kinerjanya dengan mudah. Dimana Manajer selalu berorientasi pada peningkatan
kerja, dimana adanya peningkatan standar kuota apabila pada bulan sebelumnya
jumlah batas kuota telah terlewati. Adanya respon yang cepat dari perusahaan
ketika kuota yang ditentukan tidak bisa tercapai.

Berikut ini adalah Kelemahan:

a) Tidak ada insentif bagi pabrik untuk melebihi produksi. Sebaliknya, hal itu
membuat hal-hal sulit bagi mereka karena mereka harus memenuhi kuota yang

13
 meningkat dan karenanya terpaksa "menimbun" persediaan meskipun ada cukup
permintaan.
b) Perhitungan jam standar dilakukan pada skala yang sama untuk mesin baru dan
lama, yang karenanya menghasilkan hasil yang tidak akurat.
c) Mereka sangat bergantung pada kontraktor independen luar yang menyediakan
sekitar sepertiga dari total celana yang dijual oleh mereka.
d) Sistem penghargaan tidak adil. Orang-orang yang bekerja di kantor pusat diberi
peringkat lebih tinggi daripada manajer pabrik.
e) Kurangnya staf untuk beberapa departemen karena mereka terus mempertahankan
rasio pengawasan 11: 1 untuk mencapai keunggulan kepemimpinan. Dengan
demikian, persyaratan informasi segera dan signifikan tidak dapat dipenuhi tepat
waktu. Selain itu, produksi tidak dapat ditingkatkan karena kurangnya personil
3. Karena laba merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya
(ukuran input), dan laba juga merupakan pusat efisiensi, maka kami setuju dan
mendukung untuk menggunakan pusat laba. Dengan demikian, laba mengukur
baik efektivitas maupun efisiensi. Dengan menggunakan konsep pusat laba,
fungsi-fungsi produksi dan pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba. Laba
dapat dijadikan sebagai indikasi untuk mengukur kinerja manajer melalui selisih
revenue dan expense. Hal ini dapat mengurangi dampak dari penimbunan celana
panjang setiap akhir periode produksi karena kinerja mereka dihitung berdasarkan
laba yang diperoleh. Secara tidak langsung pendekatan ini akan mempengaruhi
keputusan manajer karena para manajer akan selalu termotivasi untuk
meningkatkan labanya dan para manajer akan berpikir ulang untuk menimbun
celana. Manajer pemasaran juga cenderung akan menyetujui pengeluaran promosi
yang akan meningkatkan penjualan. Serta, pusat laba memberikan informasi yang
siap pakai bagi manajemen puncak mengenai profitabilitas dari komponen-
komponen individual perusahaan.
4. 3 Alternatif yang ditawarkan untuk mencatat pendapatan dari tiap pabrik masing-
masing memiliki kelebihan dan kelemahan.
a. Menggunakan pencatatan harga jual yang dicatat oleh karyawan penjualan
Grand Jean untuk celana yang terjual ke retailer dan distributor.
Jika menggunakan harga jual, berarti pencatatan pendapatan sesuai dengan
aktualnya, yang berarti menggambarkan pendapatan perusahaan sebenarnya, dan
juga sesuai dengan catatan karyawan penjualan. Tetapi, harga jual ditentukan oleh

14
departemen marketing, sedangkan harga jual yang dijadikan dasar pendapatan
bukanlah tanggung jawab manajer pabrik. Hal ini berarti manajer pabrik
bertanggung jawab atas laba dari pendapatan yang tidak dikendalikan oleh
manajer pabrik.
b. Menggunakan biaya produksi standar per unit ditambah presentase mark-up
yang wajar untuk laba kotor
Keunggulan alternatif ini adalah mencerminkan biaya yang benar-benar
dikeluarkan oleh tiap pabrik dalam memproduksi celana-celananya. Sehingga
Grand Jean dapat mengetahui pabrik mana yang sangat efisien Mark up yang
ditambahkan pada harga benar-benar mencerminkan presentase keuntungan yang
diharapkan oleh perusahaan. Sehingga perusahan dapat memberikan bonus
kepada pabrik yang menghasilkan biaya per unit paling rendah yang
menyebabkan persentase keuntungan perusahaan bertambah.
c. Menggunakan harga rata-rata kontrak yang dibayar Grand Jean pada
perusahaan lain untuk membuat tipe celana panjang yang sama.
Kelemahan dari alternatif ini yaitu apabila kontrak price lebih rendah dari
biaya produksi yang dikeluarkan oleh pabrik itu sendiri, sehingga dilihat dari sisi
revenue kurang menguntungkan bagi pabrik tersebut. Padahal ada beberapa factor
yang dipertimbangkan mengapa harga kepada perusahan luar lebih rendah.
Seperti kualitas barang yang dihasilkan berbeda dengan jean yang dihasilkan
sendiri.
Sehingga dari analisa ketiga alternatif di atas kami merekomendasikan untuk
memilih alternatif kedua. Karena, metode ini memiliki keuntungan bahwa ada
insentif bagi departemen manufaktur untuk melakukannya dengan baik dan untuk
meningkatkan efisiensi. Ada persentase biaya yang harus dibayar oleh unit
manufaktur melebihi dan di atas biaya dan itu akan menjadi laba kotornya. Jadi,
untuk setiap unit yang mereka produksi dan jual mereka mendapatkan
keuntungan untuk itu. Keuntungan ini akan membuat mereka bekerja lebih keras
dan mencapai efisiensi lebih.

15
 KESIMPULAN
Grand Jean Company harus mepertimbangkan banyak hal sebelum mengambil
keputusan menjadikan pabriknya sebagai profit center. Banyak hal yang dapat diperoleh oleh
Grand Jean saat semua pabrik menjadi profit center seperti yang di jelaskan di atas. Hal
pertama yang perlu dilakukan oleh Grand Jean Company adalah menyesuaikan kinerja bagian
produksi dan bagian pemasaran agar mereka semua dapat bekerja sama untuk mencapai
tujuan utama perusahaan yaitu menjadi perusahaan garmen terbesar di dunia. Perusahaan
harus dapat memenuhi permintaan produknya dengan meningkatkan produksi di 25
pabriknya atau dengan melakukan kontak dengan perusahaan lain untuk menghasilkan
produk jeans yang berkualitas.
Sistem pengendalian perusahaan harus ditingkatkan agar tidak ada lagi manajer pelaksana
yang menimbun celana jeans untuk berjaga-jaga agar produksi di suatu saat nanti dapat
ditutup jika terjadi kekurangan. Agar menyelamatkan mereka dan tetap mendapatkan bonus.
SARAN
Grand Jean Company harus membangun pabrik lagi yang baru dengan teknologi yang
terbaru agar produksinya lebih efisien dan efektif. Atau dengan outsourching ke perusahaan
lain dengan memperhatikan harga, kualitas, ketepatan waktu celana jeans selesai dan
pertimbangan lainnya. Grand Jean juga harus mengontrol perusahaan lain yang memproduksi
celana panjang untuk perusahaan agar tidak memproduksi celana untuk kompetitornya.
Memberikan denda dan penalty jika mereka melakukannya.

16