LA COMMUNICATION

1 Caractristiques de la communication La communication (au sens commun) est le fait de transfrer de linformation dune entit une autre : dune personne une autre (communication interpersonnelle) ; dun ordinateur un autre ; dune organisation une autre ; dune personne un groupe ou inversement (communication de groupe) ; vers un nombre important de personne et passant par un mdia (communication de masse) Communiquer suppose que linformation soit correctement comprise et intgre par son destinataire. Norbert WIENER (1894 1964), mathmaticien, fondateur de la cyberntique (science des mcanismes de communication et de rgulation des systmes). The human use of human beings (1950). Wiener imagine une socit rgule par les flux dinformation, notamment grce aux ordinateurs. Linformation doit supplanter violence et oppression. La communication est lorigine de la vie sociale, de lvolution des connaissances et des comportements. Linformation accumule sans tre jamais communique dune faon ou dune autre est strile. Le transfert dinformation entre personnes et entre gnrations permet le dveloppement des connaissances, des savoir-faire, des jugements et la constitution dune culture. La communication est un facteur de rgulation sociale. Les formes de communication sont extrmement varies et elles dpassent largement le plan cognitif : le langage en est la forme construite la plus labore, qui permet de communiquer toutes sortes dinformations (mais plus difficilement ce qui relve de laffectif) ; les mimiques, les postures physiques, les expressions, les rituels sont des vecteurs de communication hrits de lointains anctres nayant pas de langage oral dvelopp ; le son, la voix, les cris sont des formes de communication ; lodorat est un puissant vecteur de communication, qui agit comme rcepteur de molcules chimiques dont le sens est grav dans la mmoire collective (alerte, attirance, phromones). Les cinq sens sont de fait des rcepteurs de communication, et le corps un metteur multiple. 2 - Les thories de la communication 2.1 le modle de Shannon La communication de linformation se fait par transmission dun message dun metteur vers un rcepteur (modle de SHANNON). En y ajoutant le feed-back introduit par WIENER (la communication devient alors bi directionnelle), on obtient le schma de principe suivant : Lmetteur peut toucher simultanment plusieurs rcepteurs, selon un schma identique. Linformation est transmise grce un signal port par une voie ou vecteur de communication (lair

pour une vibration sonore ou une odeur, un fil mtallique pour un signal lectrique, une fibre optique pour un signal lumineux). Linformation dtenue par lmetteur est transforme en un message compatible avec la voie de communication disponible, ce qui impose un codage. Le rcepteur doit tre en mesure de lire le message sur la voie de communication puis de le dcoder pour en dduire une information reue. Le schma suggre les origines possibles dune mauvaise communication : Problme Consquence Remdes Le rcepteur nest pas lcoute ou la voie de communication est coupe Message non reu Lmetteur alerte le rcepteur avant denvoyer le message et il sassure que la voie de communication fonctionne. Lmetteur ou le rcepteur applique mal la rgle de codage Information transmettre et information reue sont diffrentes Le rcepteur se doute du problme. Il demande des prcisions lmetteur (feed-back) Les deux rfrentiels se rejoignent aprs plusieurs changes Lmetteur et le rcepteur ne disposent pas des mmes rgles de codage : diffrence de langage ; diffrence de rfrentiels de valeurs rcepteur influenc (culture, prjugs) La voie de transmission dforme le message (coupures, parasites, dformation). Des bruits perturbateurs sajoutent au message transmis. Le message reu est manifestement altr ou jug peu fiable - Feed-back : le rcepteur envoie un message au rcepteur (accus) pour lui indiquer la qualit de ce quil reoit. Il peut lui demander de rpter. Lmetteur attend priodiquement laccus de rception pour continuer. Lmetteur introduit des redondances dans son message pour permettre au rcepteur den reconstituer le sens. => Les dfauts de communication sont CERTAINS quand on transfre une information complexe. Redondance et feed-back sont indispensables la communication (mme informatique). Par son feed-back, le rcepteur a donc, comme lmetteur, une responsabilit dans la communication. Dans un contexte antagoniste, ou si le rcepteur na pas de raison daccepter a priori le message quil reoit, lmetteur doit mettre en uvre tous les moyens possibles (lgaux et moraux) pour que le rcepteur ne puisse se retrancher derrire des dfauts de communication. Exemples : sonnerie tlphonique, dcroch, All ; la parole est un signal sonore transform en signal lectrique lors dune communication tlphonique ; un appel depuis une artre parisienne trs frquente est troubl par des bruits parasites, mais le rcepteur peut toujours demander la rptition du message ; la situation est plus grave si metteur et rcepteur matrisent ingalement la langue utilise, ou sils ont des rfrences et des prjugs diffrents sur le sujet abord. Dans ces derniers cas, faute dun feed-back smantique important, il est fort probable quil subsiste un cart entre linformation initiale et linformation reue ; courrier recommand avec accus de rception. 2.2 La smiotique

La smiotique est ltude des signes permettant la communication. Chaque signe se dcompose en : signifiant (expression du signe) ; signifi, sens ou smantique (contenu du signe). Un signifiant peut avoir plusieurs sens (par exemple un sens commun et un sens technique, issu dun jargon spcialis). Le choix des signes peut introduire des erreurs ou des confusions. La prise en compte de ces aspects permet davoir plusieurs lectures dun mme message et, inversement, de prciser le message envoy en utilisant des signes concordant avec son contenu et son contexte. 2.3 La thorie de lattention Pour que la communication soit effective, le message doit tout dabord attirer lattention du rcepteur. Lattention porte au message est fonction : de la forme du message, de sa capacit tre remarqu ; du nombre de sollicitations concurrentes (courrier, tlphone, mls, revues) ; de la capacit de tri du rcepteur et des critres quil utilise pour juger de la pertinence du message ; de critres de tri qui sont parfois subjectifs ; Faute dattirer lattention, le message est mis en attente, parfois ignor. Lattention est un processus qui peut se schmatiser ainsi : Le message ayant retenu lattention est ensuite lobjet dun travail cognitif qui le rend comprhensible au rcepteur. 2.4 Lcole de Palo Alto Lcole de PALO ALTO regroupe des chercheurs en psychiatrie dont les travaux prennent le contrepied de la psychanalyse en considrant les interactions entre le malade et son environnement. Ces travaux conduisent une vision des phnomnes de communication plus complexe que le modle de SHANNON, trop simple pour reprsenter les communications sociales et tenir compte des particularits de la communication interpersonnelle. Thse propose Consquences Dans lorganisation Communication = interaction La relation entre interlocuteurs est aussi importante que le message. Les interactions permettent de partager des significations. La communication dpend de la perception qua chaque acteur de sa relation aux autres. => Importance des relations dans lorganisation Le message a un contenu explicite et un contenu implicite Le contenu implicite se situe au niveau des relations, des habitudes, des concepts, des interprtations La communication peut tre paradoxale (opposition de lexplicite et de limplicite). Communication explicite et interprtation se compltent. => Importance des relations, de la culture dentreprise. On en dduit quil est socialement impossible de ne pas communiquer. Toute attitude est interprte : le refus dun message est un acte de communication et labsence de communication est porteuse dun message. . 3 Les enjeux de la communication pour lorganisation. 3.1 La communication et la persuasion La communication permet le fonctionnement de lorganisation. Au niveau oprationnel : transfert de directives, dclenchement et synchronisation des actions. Au niveau du management : rgulation et contrle (communication dobjectifs, remontes du terrain, retour dinformations synthtiques, motivation...) ;

comprhension de la stratgie, des dcisions par le personnel ; cohsion, dveloppement dun sentiment dappartenance, dune culture commune, dune certaine convivialit (discussions libres) ; viter les rumeurs (qui se dveloppent quand linformation est dfaillante). Dans lorganisation, la communication doit gnralement provoquer une action ou un certain comportement, elle doit donc bien souvent convaincre, tre persuasive (faire adhrer une nouvelle tche, changer une attitude ou une mthode, accepter une nouvelle rgle). La persuasion ncessite ladhsion un message, qui doit tre : sans ambigut ; en phase avec dautres messages lancs simultanment (attitude de lmetteur svre plutt que lgre pour une remise en ordre, sourire pour la remise dune rcompense) ; acceptable par le rcepteur, qui fera siens les arguments communiqus aprs confrontation aux informations quil possde dj. Selon MAC GUIRE (1969, 1972), lintelligence est lie positivement la rception et ngativement lacceptation : le message est bien reu, mais son acceptation peut tre plus difficile. La communication persuasive dpend de nombreux autres facteurs : des sentiments (qui peuvent parfois faire conomiser de longs arguments) ; de lmotion, de la peur, de lhumeur ; dun amorage affectif permettant dattirer lattention 3.2 Limage de lorganisation et la communication Lidentit de lorganisation (les caractristiques qui permettent de la distinguer) rsulte de sa culture, de la communaut qui la compose et de son historique. Elle comprend plusieurs facettes, qui peuvent diverger : identit professe (voulue, montre par les dirigeants) ; identit projete (prsente dans les mdias) ; identit vcue (par les membres) ; identit manifeste (correspondant au vcu, aux caractristiques stables de lorganisation) ; identit attribue (par les acteurs, sa rputation). Limage de lorganisation est conditionne par son identit acquise au fil du temps. Une communication cohrente, interne et externe, permet de faire converger les facettes identitaires et donc de mieux matriser limage de lorganisation (limage dune organisation est conditionne par son identit). La communication contribue la construction dune image de lorganisation valorisante, diffrencie, stable, vis--vis des parties prenantes extrieures, clients, fournisseurs, banques, actionnaires et de ses salaris. LA COMMUNICATION INTERNE 1 Caractristiques des communications internes 1.1 La justification des communications Les communications internes se sont dveloppes avec la taille et la complexit des organisations. Adam SMITH (18me sicle) soulignait la ncessit des communications pour diviser le travail. La spcialisation des tches prconise par les classiques implique une articulation par la communication interne. Lcole des relations humaines a montr limportance des communications informelles et transversales, et leur rle dans la motivation du personnel.

1.2 La nature des communications Les informations communiques dans lorganisation sont de natures extrmement varies. On peut globalement distinguer deux types de communication matrisables par lorganisation : communication oprationnelle (ordres, instructions, synchronisations dorigine hirarchique ou fonctionnelle et permettant dexcuter les tches usuelles) ; communication motivante ou de direction (mobilisation, fdration du personnel, dveloppement du sentiment dappartenance, explication de lentreprise, des objectifs). Systmes de communication diffrents et complmentaires. La communication motivante a pour cible les salaris ou diffrentes units (cas des groupes), parfois situes dans diffrents pays. La communication oprationnelle peut schmatiquement se faire : verticalement (transmission de consignes, conseils et comptes rendus par la ligne hirarchique) ; horizontalement (rgulation, synchronisation, ajustement mutuel dans des relations de collaboration au mme niveau hirarchique ou au sein dune quipe, communication gnralement informelle). Daniel KATZ et Robert L. KAHN distinguent (1978) les communications verticales descendante et ascendante. La communication descendante cadre le travail accomplir ou permet la coordination des intervenants (directives pour lexcution du travail, explication de la tche, de son rle, politique et valeurs de lorganisation, retour dinformation sur les travaux accomplis). La communication ascendante permet la remonte des problmes, un retour sur lefficacit des mthodes ou de lorganisation. => Communications descendantes et ascendantes sont ncessaires lorganisation. Dans certaines situations complexes, la constitution dun groupe de rflexion, dun groupe de perfectionnement, dun groupe de pilotage ou dun comit de liaison en marge de lorganisation tablie (en position fonctionnelle) peut intervenir dans les communications : en synthtisant et en formalisant les changes horizontaux ; en dynamisant, en entranant et en rgulant lactivit grce la communication. Les communications dans lorganisation peuvent trs schmatiquement se rsumer ainsi : 1.3 Les rseaux de communication Un rseau de communication est form dun ensemble de voies de communication utilises rgulirement. Alex BAVELAS et Harold J. LEAWITT ont expriment lefficacit de rseaux de communication type pour la ralisation de tches simples, notamment : Croix (centralis) Chane Cercle La forme du rseau conditionne lapparition dune organisation stable (rapide dans la croix, plus lente dans la chane et trs rare dans le cercle). Le nombre derreurs commises est galement li au rseau (plus faible dans la croix, plus lev dans le cercle o, toutefois, les erreurs sont mieux corriges que dans les autres rseaux). => La centralisation est un facteur defficacit (mais elle prsente des inconvnients, comme la saturation du pivot central ou le risque de ne pas corriger une erreur). Un rseau formel correspond aux structures officielles de lorganisation. Il doit canaliser lessentiel des flux dinformation. Un rseau informel est compos de voies de communication spontanes, qui peuvent parfois se prenniser. Il complte ou concurrence les rseaux officiels. Il repose souvent sur des liens

personnels ou des intrts communs. Il est facteur defficience, en raccourcissant les chanes de communication ou en supplant aux insuffisances des rseaux formels. Il peut toutefois diffuser des informations imprcises, peu fiables ou motionnelles comme les rumeurs (communication incontrle gnralement porteuse de craintes et nuisant la motivation). Lexistence de rseaux formels efficaces limite les effets indsirables des rseaux informels. 1.4 Les vecteurs de communication interne Aucun support de communication nest bon ou mauvais dans labsolu. Un vecteur doit tre choisi selon les circonstances et ventuellement combin avec dautres. Exemples de support Contraintes Ecrit Document de travail : note, rapport, explication => Comptences techniques et organisationnelles courantes Outil de dialogue : boite ides, tableau daffichage, enqute => Choix du moment, de lemplacement, exploitation, feed-back Presse interne : journal, feuille dinformation => Comptences spcifiques (journalistiques, composition graphique), charte graphique Oral Tte tte, rencontre formelle ou non, runion, tlphone => Comptences techniques et organisationnelles courantes Ligne tlphonique ouverte => Enregistreur ou rponse directe, exploitation, feed-back Audiovisuel Diaporama, vido, visioconfrence, film ou reportage dentreprise => Equipements, soin des prsentations (pdagogie), comptences spcifiques pour les films dentreprise Informatique Messagerie, blogs, forums, plateformes collaboratives, intranet, => Equipements, formation (ventuellement en ligne), charte dutilisation 2 Les problmes de la communication interne La longueur dune chane de communication (enchanement dun acteur un autre jusqu lutilisateur final de linformation) conditionne la qualit des transmissions : chaque transmission introduit des dformations (biais de perception, perte de donnes, interprtation, volont de retenir certaines informations) ; dans le cas de messages oraux, linformation est trs nettement dforme aprs 3 5 transmissions, ce dautant quil ny a pas de feed-back. La possibilit de feed-back (rtroaction) fiabilise la communication et favorise lacceptation des messages. Labsence de feed-back (communication unidirectionnelle) convient aux transmissions simples. Erige en systme, elle nuit la motivation. Le feed-back (communication bidirectionnelle) impose une disponibilit suffisante de lmetteur du message. La quantit dinformation transmettre peut limiter lefficacit de la communication. Le rcepteur traite en priorit les informations courtes et synthtiques. Une information trop copieuse est difficile analyser, peut tre mal interprte ou interprte partiellement. Il faut toujours cibler linformation (pertinence, volume, exhaustivit) en fonction de son utilisation et du destinataire. Prvoir ventuellement, plusieurs niveaux de lecture (rsum, complet, annexes). Les positions hirarchiques relatives de lmetteur et du rcepteur influencent la communication. Le message dun metteur de position leve est plus facilement accept comme crdible. Les remontes dinformation sont souvent dcrdibilises a priori (mais pourtant importantes pour connatre ltat rel sur le terrain). 3 La stratgie de communication interne Un tat des lieux de la communication interne (gnrale ou concernant un poste de travail) peut tre utile : en cas de dysfonctionnement, afin de valider ou de modifier les modes de communication en cours ;

lors de larrive dans un nouveau poste de travail, notamment dencadrement, pour valuer linformation qui sera disponible et envisager des volutions ; priodiquement (notamment dans les priodes de changement). Ce diagnostic peut prendre la forme dun audit (gnralement confi une entreprise spcialise), dune enqute interne (notamment par sondage dopinion) ou dune simple observation : Quels sont les acteurs de la communication, leur position, quel en est le cadre officiel, comment sorganisent les communications informelles, quelles sont les places de la communication verticale, horizontale, bidirectionnelle, quels supports sont utiliss ? comment sarticulent communication interne et externe ? Des amliorations sont ensuite proposes et testes. LA COMMUNICATION EXTERNE 1 Place de la communication externe 1.1 Les cibles et la communication Les cibles de la communication externe sont, de manire gnrale, les parties prenantes externes lorganisation. Notamment les clients (communication commerciale), les apporteurs de capitaux (communication financire), la socit civile. La communication institutionnelle ou communication corporate vise la promotion de lorganisation dans son ensemble, notamment pour en promouvoir limage. La communication de recrutement tend se dvelopper pour attirer de nouveaux collaborateurs, notamment de jeunes diplms. Ces diffrentes formes de communication peuvent tre plus particulirement rattaches des fonctions de lorganisation : Communication Fonction concerne au premier plan Institutionnelle Direction Commerciale Commerciale Financire Comptable Recrutement RH 1.2 Lorganisation de la communication externe La communication externe sorganise : en fonction dobjectifs prcis (recherche de notorit, lancement dun produit, prparation dune augmentation de capital) ; dans le cadre dun budget ; par campagnes au calendrier prcis (sauf pour certaines communications continues). Chaque communication sarticule autour dun message clair et simple (on ne peut tout dire) construit en fonction dune cible. Le message et sa forme sont adapts au public vis. La campagne doit tre planifie pour ne pas communiquer contretemps (saison, priode, vnement, ambiance gnrale). Elle suit un axe de communication (thme, port par un message essentiel et rcurrent). 2 La communication commerciale 2.1 Les cibles

La communication commerciale cherche rapprocher produits et clients (ou clients potentiels). Elle comprend une communication produite destine faire connatre et promouvoir les produits et elle peut viser : une cible gnrale de consommation (toutes les personnes susceptibles dutiliser le produit) ; une cible de communication prcise (les acheteurs ou un segment de clientle particulier). Sont notamment des cibles, en plus des clients : les prescripteurs et prconisateurs, qui conseillent le client et lorientent vers un produit (Ex. : mdecin). les distributeurs (le produit nest pas vendu sil nest pas prsent aux clients). Exemple : les produits pour bb ncessitent une communication vers les mres. 2.2 Les formes de communication commerciale La communication commerciale passe par des vecteurs qui sont slectivement intgrs dans un plan de communication ou communication mix : Vecteur de communication Observations, rle Le produit lui-mme Aspect (forme, emballage) qui suscite lattention La marque, le logo Image de marque La publicit Gnrique, de gamme, de produits Publicit mdias, publicit sur le lieu de vente (PLV), publicit internet La promotion des ventes chantillons, bons de rduction, concours, incitation des vendeurs, remises, stands, animations Le marketing direct Exploitation dun fichier de prospects E-Mailing, courrier, tlphone, visite, relances La force de vente (vendeurs, reprsentants) Communication directe (les vendeurs sont forms, disposent dun argumentaire) Lorganisation dvnements, relations publiques, dossier de presse Relays par les mdias Le mcnat, le parrainage Le marchandisage (merchandising) Prsentation des produits en rayon La communication par internet permet de raliser facilement le suivi statistique de son impact : nombre douvertures dune page, de retour (rponses), dabonnements aux news letters ou aux services gratuits ; nombre et volume des commandes, CA gnr quand une vente en ligne est propose simultanment. Le retour sur investissement publicitaire est gnralement difficile valuer. Voir la progression des ventes. Exemple de ratio : (CA gnr frais publicitaires) / (frais publicitaires) 3 La communication institutionnelle 3.1 Limage de lorganisation Le dveloppement des moyens dinformation et de communication audiovisuels a introduit une relation forte et immdiate entre lorganisation et le public. Lopinion publique est mieux informe, plus rapidement. Les citoyens sont attentifs laction des organisations (erreurs, emploi, dlocalisations, pollution). Louverture des marchs financiers a rendu les entreprises dpendantes de la vision quen ont les investisseurs. => Limage de lorganisation, et spcialement de lentreprise, est un paramtre stratgique qui peut conditionner son avenir. 3.2 La dmarche Lorganisation forge son image et son identit par une politique de communication globale pour : expliquer ses missions, ses engagements ;

montrer sa rpondre aux exigences sociales (emploi, dveloppement durable, cologie) ; montrer la pertinence de sa politique industrielle et de sa stratgie boursire. Une rflexion stratgique globale sur limage et la mise en cohrence de la communication tous niveaux (interne et externe) sont donc ncessaires. => Partir du projet de lorganisation. => Construire un ensemble de signes cohrents. La dmarche de principe est la suivante : La communication de crise est un volet particulier de la communication qui peut impacter fortement la communication institutionnelle planifie. 4 La communication financire La communication financire est pour lessentiel externe (voir cependant certaines formes de communication interne destines aux salaris). 4.1 Le besoin de communication financire Le poids croissant du financement boursier des entreprises, louverture des marchs financiers, la mondialisation et limportance des investisseurs institutionnels (fonds de pension, fonds souverains) imposent une communication financire performante. Lentreprise doit montrer la crdibilit de ses choix stratgiques. Elle doit afficher sa capacit valoriser le capital et distribuer des dividendes. Remarque : les fonds de pension reprsentent environ 35% de la capitalisation boursire des entreprises du CAC 40. La communication financire doit montrer un cap clair. Elle doit mettre en avant un gouvernement dentreprise qui gre le risque et met lorganisation labri dune catastrophe. Le concept de gouvernance concerne les actionnaires (shareholders) mais aussi lensemble des parties prenantes. La communication financire donne les rsultats financiers, montre les perspectives de croissance et de rentabilit afin de crer un climat de confiance. Elle concerne les actionnaires, mais aussi les salaris, les clients et les fournisseurs. Elle doit clairer les restructurations internationales des grands groupes (dont la logique est souvent peu vidente). Elle concerne des publics trs diffrents et doit donc tre accessible diffrents niveaux de technicit, notamment : aux professionnels (banques, fonds de pension, socits dinvestissement), qui souhaitent disposer dinformations techniques et dtailles ; aux particuliers et petits porteurs, qui sont majoritairement intresss par une information plus commerciale, plus attrayante et facile interprter. Elle doit rester cohrente dans sa diversit. Au centre de la communication financire se situe le titre ou laction, produit marketing que lentreprise doit vendre sur un march concurrentiel (et suppos parfait). Laction a une valeur dusage (cours + dividende) et son prix rsulte dun quilibre offre / demande. Elle a une valeur dimage (celle de lentreprise). Elle porte un risque en capital. => Sa valeur subjective varie dun actionnaire un autre. 4.2 Les cibles de la communication financire La communication financire doit choisir ses cibles et sadapter la diversit des clients (les actionnaires) : particuliers (petits porteurs, plus ou moins avertis, agissant directement en bourse via internet ou par lintermdiaire dune banque ou dun courtier) ;

banques, socits dinvestissement, intermdiaires financiers ; fonds de pension ; petits actionnaires pouvant peser sur lassemble gnrale ; actionnaires disposant dune capacit contrler le management ; dirigeants actionnaires ; salaris (pargne salariale, actionnariat salari) ; personnes morales ralisant un placement ; socits de capital-risque (investissant en fonction de projets innovants) La communication concerne aussi des prescripteurs : analystes financiers (conseils salaris des banques, des socits de bourse), qui sont des prescripteurs directs ; journalistes spcialiss et agences de notation (organismes indpendants notant la sant financire des entreprises), qui sont des prescripteurs indirects. Sont galement des cibles de communication : les organismes de contrle des marchs, qui doivent tre informs des vnements marquants (ex : AMF autorit des marchs financiers en France) ; les pouvoirs publics (dclarations annuelles, information sur les grandes oprations boursires, les restructurations, ce qui affecte lemploi ou lenvironnement) ; reprsentations du personnel (comits dentreprise, syndicats) ; certains fournisseurs dont on souhaite obtenir la confiance (qui peuvent accorder des facilits de paiement, ou tre des partenaires rguliers) 4.3 Les formes de communication financire 4.3.1 La communication obligatoire Comptes annuels (comptabilit gnrale, plan comptable) : bilan, compte de rsultat, annexe. La rigueur comptable permet certaines variantes qui doivent tre justifies dans lannexe. Remarque : la comptabilit crative consiste utiliser toute marge de manuvre lgale pour orienter les comptes dans un sens voulu par la direction : provisions ; lease-back (vente dactif puis exploitation en crdit-bail pour amliorer la trsorerie) ; ajustement du primtre de consolidation dans les groupes ; oprations commerciales croises => Mise en place dune politique comptable pour contrler le rsultat, le versement de dividendes, donner une image flatteuse en bourse ou ne pas attirer lattention des concurrents. Les socits cotes sont tenues des publications lgales pour informer les marchs (avis financiers paratre au BALO bulletin des annonces lgales obligatoires) : publication annuelle des comptes attests par un commissaire aux comptes, de laffectation des rsultats ; rapport dactivit semestriel. La publication de toute information pouvant influencer le cours du titre doit tre faite auprs de lAMF et dans un journal de la presse financire. Un dossier doit tre soumis lAMF et propos au public pour chaque introduction en bourse. Le rapport annuel ou document de rfrences, de prsentation libre, est une communication financire obligatoire. Comptes sociaux, diverses informations (social, environnement notamment). Forme papier, lectronique, gnralement disponible en plusieurs langues sur le site internet de

lentreprise. Pour tous publics (il ne prsente souvent que des informations assez vagues). Volume variable (jusqu plus de 200 pages). Prsentation commerciale et attrayante indispensable. => Conception, ralisation et diffusion sont frquemment sous-traites. Exemple : articulation du rapport 2003 du groupe Pinault tir en 18 000 exemplaires (242 pages) dont 5000 en anglais (voir le site www.ppr.com pour actualisation). Destinataires du rapport annuel Information attendue Actionnaires Rsultats, distributions de dividendes Droulement de lexercice Projets de lentreprise, perspectives Equilibres financiers Evolution de lquipe de direction Salaris actionnaires Comme les actionnaires Dveloppement des emplois Climat et projets sociaux Salari non actionnaire Explication de lentreprise, de ses volutions et projets Dveloppement des emplois Climat et projets sociaux Analystes, journalistes Rsultats Informations synthtiques, vite lues, mais exhaustives : objectifs, stratgie, changements Investisseurs (actionnaires potentiels) Comme les actionnaires Prsentation gnrale des activits Concurrents Toute information refltant la sant de lentreprise, ses projets, son volution (le rapport doit donc garder certaines donnes secrtes) Elment de comparaison sa propre entreprise. Fournisseur Toute information permettant de juger de la fiabilit du client ou partenaire 4.3.2 Les communications libres Lettre aux actionnaires (quelques pages destines aux petits porteurs), annuelle trimestrielle. Publicit financire par les mdias (notamment dans la presse spcialise). Prolongement possible de la publication lgale. Pouvant tre priodique pour consolider la perception de lentreprise. Communication avec la presse (point de presse, communiqus, dossiers de presse, interview). Construction dune relation rgulire, de confiance. Communication sur des vnements particuliers. Prparation de lopinion (pour viter le choc dun mauvais rsultat). Profit warning (alerte sur rsultat), consistant annoncer plusieurs semaines avant la clture des comptes que les rsultats ne seront pas conformes aux prvisions : CA survalu, charges imprvues, provisions, vnements imprvus, hausses de cours Volet investisseurs ou actionnaires du site internet. Runion danalystes et dinvestisseurs (road show) pour expliquer une opration financire importante. Communication destine attirer les investisseurs. Anim en prsence du dirigeant (ou par lui-mme). Lorganisation de la communication 1 La recherche de cohrence Une communication cohrente (les contradictions introduisent une perte de crdibilit) suppose que la communication soit organise. Communications interne et externe doivent se correspondre (sachant que les salaris changent avec leur entourage, par la presse en cas de conflit, et quils peuvent accder aux messages de la communication externe). Les actionnaires sintressent aux rapports annuels, mais aussi aux informations de sources diverses. Les autres parties prenantes disposent galement de plusieurs sources dinformation qui doivent donner des signaux clairs, en phase. Cette organisation a un cot (quipements, rmunration de cabinets spcialiss, temps pass par le personnel) qui peut se traduire dans un budget de communication autonome.

2 Les structures de la communication La qualit de la communication est laffaire de tous. Chaque message a des consquences internes ou externes dampleur variable. Tous les employs participent, leur niveau, au systme de communication. Lencadrement a un rle particulier (impulsion de la communication, exemple, information du personnel, limitation des rumeurs). Mais le contrle de la communication est un enjeu managrial qui repose sur des comptences spcifiques. 2.1 Le management et la communication Le directeur gnral est la figure de proue de lorganisation (emblme visible) et joue un rle particulier dans la communication : interne (il porte le projet dentreprise et son identit, chaque salari est attentif ses dclarations) ; externe (ambassadeur et porte-parole). Dans des situations exceptionnelles, la direction communique souvent aprs un travail prparatoire collectif, notamment avec des spcialistes de la communication. Dans les organisations dimportance suffisante, une direction de la communication peut tre cre. La direction de la communication est charge dorganiser une communication externe cohrente (plan de communication, construction dune identit et dune image, rgulation de la communication externe, porte-parole quand la direction le souhaite). Elle peut tre charge de la communication interne (assistance aux directions, conception des supports dinformation, pilotage du systme de communications, information des salaris, coute et remonte des informations provenant des salaris). Dans les PME, le responsable de la communication est plus souvent le dirigeant de lentreprise. La communication interne ncessite comptences relationnelles, ouverture et matrise des techniques de communication. Quand un responsable de la communication nen est pas charg, cette responsabilit incombe gnralement la DRH. Des personnels salaris peuvent intervenir de manire cible dans le cadre dune stratgie de communication ou au sein de la direction de la communication. Ce sont, par exemple : un charg de communication ; divers personnels spcialiss quand une communication continue est ncessaire (attach de presse, charg des relations publiques, charg de la communication financire). Les managers intermdiaires ou oprationnels sont des acteurs essentiels de la communication interne, mais leur rle nest pas (sauf mission particulire) de participer la communication externe qui ncessite des comptences spcifiques. En rgle gnrale, la communication externe nest pas assure par des personnels sans expertise dans ce domaine, ou qui nont pas t prpars cette mission. 2.2 Les intervenants extrieurs Des intervenants extrieurs peuvent contribuer aux communications (conception de documents, de site, mise en place de systmes informatiques, conseil en communication, audit). Le domaine de la communication rassemble de nombreuses professions auxquelles lorganisation accde directement ou par lintermdiaire dune agence-conseil : crateurs indpendants (logos, musiques ou jingles, plaquettes de prsentation, sites internet) ; conseils indpendants (notamment coaching en communication) ; socits dtudes (ralisation denqutes et de tests) ; socits de production (ralisation denregistrements sonores et de films) ;

mdias (presse, affichage, radio, tlvision, cinma) ; rgies publicitaires (gestion despaces publicitaires de mdias) ; centrales dachat despaces publicitaires ; prestataires de diffusion (poste, messageries, presse, centres dappel) Rares sont les organisations qui intgrent ces services. Le recours des organismes extrieurs favorise la crativit, permet doptimiser le cot dactivits souvent trs fluctuantes. Les actions de communication prvisibles, quelle que soit leur nature, sont frquemment conues en ayant recours des agences ou des cabinets spcialiss. Lagence prend en charge une campagne de communication ou apporte un conseil dexpert. Elle peut elle-mme coordonner et sous-traiter des ralisations spcifiques (maquette de document, impression, ralisation dun site internet, enqutes, publication). Les agences-conseils peuvent se spcialiser : publicit commerciale, communication financire, politique Les choix de communication restent cependant, au final, ceux de la direction et de ses ventuels services spcialiss. Lorganisation doit contrler le droulement des actions (et leur effet, dans la mesure du possible). 2.3 Lexploitation des TIC Le dveloppement des rseaux (internet, intranet, extranet) introduit de nouvelles formes de communication qui permettent : dassurer une prsence sur un march dtre ractif et faire face la concurrence ; de rduire certains cots (catalogue, transaction en ligne, suivi, plateformes collaboratives, changes avec les partenaires) ; daccentuer la cohsion de lorganisation (nouvelles internes, formation, forums, changes dexpriences). Ces nouvelles formes de communication imposent de ragir rapidement face aux crises (les mauvaises nouvelles et les rumeurs se propagent beaucoup plus vite). La puissance des ordinateurs et des rseaux permet de gnraliser la communication des images vido, qui appuient et illustrent la communication orale. Les vidos permettent de diffuser discours, sances de formation, modes demplois clients La visioconfrence permet de limiter les dplacements. La gnralisation des TIC ncessite la dfinition de rgles dusage (charte dutilisation) et la mise en place dun dispositif de rgulation ou de modration pour viter la diffusion dinformations indsirables ou les comportements excessifs. Les limites institutionnelles et lgales doivent tre clairement connues des employs. Le contrle doit viter la censure et ne pas tre instrumentalis par lencadrement comme un moyen de surveillance, de faon conserver la qualit des communications. 3 La communication de crise 3.1 La notion de crise La crise est une situation qui perturbe lorganisation et sa relation son environnement. La crise nest gnralement ni souhaite ni attendue. Elle cr une situation durgence. Elle peut dboucher sur un renouveau salutaire. Dans ses formes les plus caractristiques, la crise peut se caractriser par trois D : dferlement de difficults ; drglement du fonctionnement de lorganisation ; divergences fondamentales (sur les choix passs, sur les solutions adopter). 3.2 Les ractions face la crise

La communication de crise est indispensable, mais elle ne peut rsulter dune raction totalement spontane. La crise est souvent identifie tardivement pour diverses raisons : vnement inaugurateur jug anodin ; excs de confiance ( cest impossible ) ; rflexe de fuite => Elle est traite un stade o la complexit de la situation mrite rflexion. La communication a commenc de faon dsordonne, sans perspective globale et la communication de crise devra redresser cette priode floue. En situation de drglement, le premier rflexe est le mutisme (attente dinformation sur la situation relle). Mais les nouveaux moyens de communication peuvent alimenter trs rapidement des rumeurs alarmistes quil faut stopper durgence par une raction approprie. 3.3 La gestion de la communication de crise Prparation et dveloppement possible de la communication de crise : Anticipation Systme de veille (dtection des signaux annonciateurs dune crise possible) Prvoir des scnarios de crise et de communication Prvoir la runion dune cellule de crise Urgence Couper court aux rumeurs (recentrer sur les faits). Organisation de la communication (argumentation, planification, attitudes, actions). Montrer une capacit de raction crdible (prendre toute mesure possible). Rassurer. Utiliser les moyens de communication appropris (presse, internet). En interne Expliquer au personnel, maintenir la cohsion, vacuer langoisse. En externe Communiquer des informations prcises, rassurer, organiser lattente... Dveloppement, rsolution Analyser la crise, annoncer un plan de sortie de crise. Mettre en uvre le plan (phase initiale). Exploiter la crise comme vecteur publicitaire (si la raction tait exemplaire). Communication de suivi. Les sociologues montrent que, face une crise, une rponse rationnelle et argumente est peu efficace (lopinion publique nest pas modifie par un langage de raison). Trois attitudes sont ds lors possibles : Acceptation sans quivoque (reconnatre le problme et accepter sa responsabilit, si elle est avre, prendre immdiatement des mesures concrtes) - Trs efficace (maintien de la confiance) Risqu (parfois consquences inconnues au moment du dclenchement de la crise) Refus (dni de responsabilit accompagn dune communication bien orchestre, report de la culpabilit sur dautres, dplacement du problme, vocation dun complot) - Efficace et trs employe. Risque de retournement brutal si les responsabilits deviennent videntes. Silence (renvoi une enqute, une dcision de justice) - Payant quand lactualit est charge, si lenqute ne peut aboutir des conclusions claires, si la source daccusation est peu crdible. Risqu (rvlation par un tiers, aveu implicite). Trois grandes options de communication sont envisageables (qui ne concernent dailleurs pas que les situations de crise) : Avantages Inconvnients Communication minimale Mise en uvre facile Solution aux crises mineures et brves, masques par lactualit Position non durable A terme : frustration, rumeurs, hypothses Communication matrise (informer au coup par coup) = la plus pratique. Contrle de lvolution, adaptation aux situations Prcision des actions Matrise des mdias (qui attendent linformation) Modulation ouverture/fermeture de linformation. Technique difficile (=> stratgie, coordination, discrtion) Risque derreur contre-productive Communication totale (transparence) Mise en uvre facile Climat de confiance Reconnaissance des mdias Bonne option sur une longue priode Impossible dans labsolu (on bute toujours sur un secret) Efficacit limite (technicit, comprhension de la presse, du public, saturation).