DIPLÔME SUPÉRIEUR DE COMPTABILITÉ ET

DE GESTION

UE3 – MANAGEMENT ET CONTRÔLE

DE GESTION

SESSION 2022

Éléments indicatifs de corrigé

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 DOSSIER 1 – STRATÉGIE ET MARKETING

1. Présenter le diagnostic externe de l'entreprise « Gant Maille » à l’aide du modèle PESTEL. Dégager les
principales opportunités et menaces du macro-environnement pour « Gant Maille ».

DIAGNOSTIC EXTERNE

- mise en évidence des FCS facteur clé de succès ;

- définition FCS= compétences communes aux entreprises d’un même DAS ;
- mise en évidence des opportunités et menaces O/M.

Deux outils essentiels :

- modèle PESTEL,
- modèle des 5 + 1 forces concurrentielles

PESTEL :

macro-environnement selon la méthode Pestel

P L’environnement Les pouvoirs publics orientent l’activité économique par des politiques publiques.
politique
E Economique La mondialisation affecte l’entreprise. Les variables macroéconomiques (croissance, in-
flation, chômage, commerce extérieur…)
S Socio-culturel Le vieillissement de la population, les pratiques culturelles, le niveau d’éducation, les
modes de vie, de consommation

T Technologique Les nouvelles technologies (TIC, les nanotechnologies, le génie génétique…, la re-
cherche développement, les brevets peuvent être sources de rente)
E Ecologique La protection de l’environnement est la préoccupation de plus en plus d’acteurs
L Légal Les sources de droit (traités internationaux ratifiés, droit communautaire, lois et règle-
ments)

Pour gant maille : le macro-environnement de l’entreprise gant maille est affecté par de nombreux aspects :

P politique les pouvoirs publics orientent l’activité économique du secteur par des politiques pu-
bliques. Plan de relance économique pour soutenir l’industrie textile - annexe D.
E Economique Situation économique de la France en demi-teinte avec la crise du COVID_19. La mon-
dialisation affecte l’entreprise. Délocalisations des concurrents.

S Socio-culturel Les pratiques culturelles évoluent, les modes de vie ont délaissé les gants qui revien-
nent à la mode. La consommation de gants reprend. Les couturières : compétences dif-
ficiles à trouver.

T Technologique Les nouvelles technologies (TIC…) impactent le secteur

la recherche développement est importante
les brevets peuvent être sources de rente
E Ecologique La protection de l’environnement est la préoccupation de plus en plus d’acteurs : évolu-
tion des processus de fabrication pour polluer moins.

L Légal encadrement juridique : normes en matières de production, de formation, d’embauche

…

synthèse :
- opportunités : soutien des pouvoirs publics, évolution technologique…

- menaces : les concurrents délocalisent pour produire à bas côuts, …

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2. Compléter ce diagnostic externe à l’aide de l’analyse concurrentielle de monsieur PORTER. Dégager les
principales opportunités et menaces du DAS (domaine d’activité stratégique) pour « Gant Maille ».

L'approche de l'économie industrielle, et notamment celle de Porter, situe son analyse au niveau du secteur. Ainsi,
Porter (1980) distingue cinq forces concurrentielles dont l'étude permet d'analyser le potentiel économique d'un secteur
(une sixième « force » - l’influence de l’État et des autorités de régulation sur le profit de l’entreprise - sera ajoutée plus
tard par Porter).
1. La rivalité entre les concurrents présents sur le marché.
2. Le pouvoir de négociation des clients.
3. Le pouvoir de négociation des fournisseurs.
4. La menace des produits de substitution.
5. La menace des entrants potentiels.

Plus l’intensité de ces forces est élevée, plus la performance moyenne des entreprises du secteur sera faible en géné-
ral.

Analyse des forces Illustration pour Gant Maille

Pouvoir des concurrents directs : l’intensité de la concur-

rence directe peut être appréciée par la courbe de concen- La concurrence est faible en France : « Gant Maille »
tration du marché : Plus la concentration est forte, plus nous est agile et répond rapidement. Mais l’entreprise subit
sommes en présence d’un marché oligopolistique sur lequel massivement la concurrence des pays asiatiques (+
l’entrée sur le marché sera difficile et la concurrence peu Maghreb, Portugal).
axée sur les prix.
Clients particuliers : peu de pouvoirs de négociation
Pouvoir de négociation des clients : plus le produit est sur les prix mais nouvelle opportunité : B to C
marginal mais indispensable, plus le pouvoir de négociation Professionnels : fort pouvoir de négociation sur les
du client est réduit. A l’inverse, un acheteur de produits ho- prix. Les acheteurs limitent leurs coûts. forte pression
mogènes, standardisés détiendra un pouvoir élevé de négo- sur les prix.
ciation. appels d’offres : difficile d’accès.

Pouvoir de négociation vis à vis des fournisseurs : la ré-

ciproque est observée ; pour des produits spécifiques, il est Pouvoir important : possible de négocier les prix.
intéressant de tisser des liens étroits.
Pression des fabricants de produits de substitution : les
produits substituables peuvent se révéler de redoutables pression réelle car d’autres gants remplissent le même
concurrents si leur environnement est favorable (change- besoin : en cuir par exemple.
ment de profil de la demande).
Menace des nouveaux entrants : d’après la théorie mi-
croéconomique, dès lors qu’il existe un surprofit dans une
branche, des entrepreneurs nouveaux sont attirés jusqu’à ce Menace de fabricants hors UE qui contournent les
que le profit s’inscrive dans la moyenne des branches ; les règles pour obtenir appel d’offres.
entreprises en place peuvent chercher à ériger des barrières
à l’entrée pour réduire la menace.
contrainte normative en termes de recyclage des dé-
Influence de l’État et des autorités de régulation chets par exemple.

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3. D’après la classification de monsieur PORTER, quelle est la stratégie générique mise en œuvre par l’en-
treprise « Gant Maille » sur le DAS des gants ?

La stratégie poursuivie ici est celle de la différenciation. D'après Porter, une entreprise, pour chacun de ses
DAS, peut opter pour l'une des 4 stratégies suivantes issues d'une matrice 2 x 2 :

AVANTAGE CONCURRENTIEL

Coûts moins élevés Différenciation

Cible large 1. Domination 2. Différenciation

CHAMP par les coûts
CONCURRENTIEL Cible 3A. Focalisation fondée sur 3B. Focalisation fondée
étroite des coûts réduits sur la différenciation

GANT MAILLE une stratégie dite de différenciation vers le haut. Il existe deux types de différenciations :

 la différenciation vers le haut ou sophistication, qui consiste à proposer une offre plus élaborée que l'offre de
référence, mais à la vendre à un prix plus élevé. L'idéal consiste à augmenter le prix plus que le coût, afin de
générer un profit supérieur. C'est le positionnement adopté notamment par Apple, BMW ou Häagen-Dazs. C’est
le cas de Gant maille qui fabrique des gants Made in France, de qualité (en hausse).

 la différenciation vers le bas ou épuration, qui consiste au contraire à proposer une offre moins élaborée que
l'offre de référence, mais à la vendre à un prix moins élevé. L'idéal consiste alors à réduire le coût plus que le
prix, afin de générer un profit supérieur. C'est le positionnement adopté notamment par Bic, Ikea ou Ryanair.
Gant maille ne peut suivre une telle stratégie, compte tenu des problématiques de coûts de main d’œuvre.

4. Analyser l’évolution stratégique récente de l’entreprise « Gant Maille » : expliquer les enjeux pour l’entre-
prise « Gant Maille » de maintenir son marketing B to B tout en développant son marketing B to C.

Le sujet permet de comprendre les difficultés de « Gant Maille ».

- L’entreprise était autrefois complètement axée sur du B to B avec différents clients (publics comme privés) sur
un marché plutôt de niche (made in France, haut de gamme) et où elle doit faire du volume sur quelques produits
seulement.
- Elle subit massivement la concurrence des pays asiatiques : le métier du textile souffre car c’est un vieux sec-
teur. Problème des acheteurs qui limitent leurs coûts et vont se fournir à l’étranger auprès d'entreprises qui
délocalisent leur production.
- L’une des grandes problématiques de l’entreprise est de dégager de la valeur malgré de très fortes charges de
main d'œuvre (du fait d’une production locale). Elle fait un peu de sous-traitance (en partie au Maroc) pour
répondre à ce problème. + Fonctionnement avec des salaires à la pièce pour certaines couturières (transfor-
mation de charges fixes en variables) + gain en flexibilité et agilité pour faire face à la concurrence.
- Les chiffres indiquent des difficultés depuis 2017 où il y a un lent infléchissement, qui s’est évidemment énor-
mément creusé avec l’effet confinement (clôture des comptes en juin).
- L’entreprise se qualifie comme une entreprise de production : c’est son cœur de métier. Elle constate que les
entreprises qui tirent leur épingle du jeu dans le secteur du textile aujourd’hui (comme le Slip Français) sont des
entreprises qui sont dirigées par des marketeurs / des commerçants (qui ensuite font produire par d’autres
entreprises, généralement à l’étranger).

=> problématique de compétence là aussi.

- Constat d’un besoin de renouveler la stratégie (besoin qui s’est accru avec la crise) : le nouveau vivier de
croissance serait le B to C. Problème : les méthodes actuelles ne sont pas adaptées.
- Création d’un premier site Web (mais avec encore assez peu de choses dessus car pas vraiment les compé-
tences en interne pour le faire). https://www.maisongantmaille.fr
- Un début de présence sur les réseaux sociaux (mais très faiblement suivi pour l’instant) : https://www.face-
book.com/maisongantmaille?locale=fr_FR
- Absence de connaissance de ces nouveaux modes (numériques) par les salariés actuels qui sont plutôt âgés
(certains ont 25 ans de maison)
- Le dirigeant voit une nécessité de changer de modèle économique mais ceci est particulièrement difficile du fait
d’une guerre générationnelle : il faut faire rentrer des jeunes dans l’entreprise pour parvenir à prendre le virage
du numérique mais cela engendre des conflits entre les personnes qui ont “tenu la boutique” depuis des années
et celles qui sont embauchées pour transformer l'entreprise et qui sont plutôt jeunes (avec une vision plus
marketing / commerciale).

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5. Présenter la notion de marketing stratégique, ses objectifs en général et en particulier pour l’entreprise
« Gant Maille ». Donner les étapes du marketing stratégique de Gant Maille.

- La stratégie marketing est une démarche d’étude et de réflexion dont le but est de s'approcher au plus près de
l’adéquation offre-demande. Cette démarche s'inscrit au sein de la stratégie de l'entreprise ou de plans marke-
ting d'organisations.

- Le marketing stratégique désigne l'ensemble des tâches d'analyse conduisant au développement de l'entre-
prise. À travers diverses études, les équipes marketing identifient de nouvelles parts de marché et définissent
un positionnement en accord avec les valeurs de la marque. Elles fixent également des objectifs, puis une
stratégie marketing globale pour les atteindre.

a/ Objectifs du marketing stratégique

Le marketing stratégique vise plusieurs objectifs qui répondent tous à la même finalité : développer la marque en fonc-
tion des opportunités du marché.

● Trouver de nouveaux marchés

- La première mission du marketing stratégique est de réaliser des études de marché afin de repérer des opportunités
et ainsi élargir le potentiel de l'entreprise. L'équipe cherche de nouvelles cibles pour les produits déjà en vente et
analyse les besoins de sa clientèle pour préparer la création de nouveautés.
- C'est à ce stade qu'est défini le persona, un personnage fictif représentant l'ensemble de la cible sélectionnée. Il est
important de l'étudier avec finesse afin de le décrire le plus précisément possible : âge, catégorie socio-profession-
nelle, lieu et mode de vie, ambitions, entre autres.
- Grâce aux informations récoltées, les équipes de marketing opérationnel pourront apporter des réponses précises
à ses problématiques, ses craintes et ses blocages et ainsi le faire avancer lentement mais sûrement dans le tunnel
de vente.

● Définir le positionnement de l'entreprise

- Une fois les opportunités découvertes et les personas décrits, il est temps de définir un positionnement, c'est-à-dire
une place bien précise sur le marché en considérant celles occupées par la concurrence. De ce choix stratégique
dépendront toutes les actions marketing. Il est donc essentiel de prendre le temps de le construire avec réalisme et
pertinence.
- Pour mener à bien cette tâche, l'équipe marketing doit prendre en compte les valeurs que souhaite véhiculer l'entre-
prise ainsi que la réalité du marché, à savoir les besoins de la cible et la concurrence qui y répond déjà. Ces trois
aspects doivent trouver un terrain d'entente pour que le positionnement fonctionne.

GANT MAILLE : Il est par exemple possible de vendre des gants textiles fabriqués en France et à la main, à une cible
de cadres supérieurs. Les valeurs de l'entreprise, qui sont la qualité, la tradition et la rareté, concordent avec le besoin
de distinction du persona. Le positionnement diffère de celui d'autres entreprises qui vendent des gants , mais fabri-
quées en Asie. La cible ne sera donc pas la même. De nombreux critères de différenciation existent pour cet exemple
précis, notamment le design, les matériaux utilisés, les techniques de fabrication ou encore l'image de la marque véhi-
culée à travers la communication.

● Créer la valeur des produits

- La valeur d'un produit ne se limite pas à ses fonctionnalités. L'exemple de la montre traditionnelle, c'est-à-dire non
connectée, est particulièrement frappant. Qu'elle coûte 10 ou 10 000 €, elle accomplit exactement la même mission
: donner l'heure à la personne qui la porte. Ce n'est donc pas sur cette valeur que la communication pourra se baser.
- Le marketing stratégique a pour rôle de déterminer la proposition de valeur qui saura attirer la cible. Pour cela,
l'équipe va utiliser les connaissances qu'elle a pu rassembler sur son persona : quels sont les besoins qu'il tente de
combler ? Reconnaissance sociale, appartenance à un groupe, démonstration de réussite, plaisir esthétique ou
encore respect des droits humains et donc des conditions de travail ? Selon la cible, les valeurs mises en avant ne
seront pas les mêmes. Le marketing stratégique est là pour sélectionner celles qui pourraient la convaincre de passer
à l'acte d'achat.

● Élaborer des stratégies marketing adaptées

À partir de l'état du marché, de la cible, du positionnement et de la valeur du produit, le marketing stratégique doit
effectuer sa mission finale : faire connaître la marque et donner envie aux prospects d'acheter ses produits. Pour cela,
une stratégie marketing cohérente et efficace est indispensable. Les possibilités sont immenses et l'équipe marketing
doit faire des recommandations et fixer des objectifs à atteindre en un temps donné. Tout cela servira de base de travail
au marketing opérationnel.
Gant maille connaît une réflexion importante à ce sujet.

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b/ Etapes du marketing stratégique

(1) L’analyse du marché

Elle porte sur les besoins et les offres du marché, en vue de déterminer, avec précision, le potentiel de vente du produit
et les segments les plus intéressants du marché. Elle doit évidemment tenir compte de la concurrence et de son impor-
tance.

-> Pourquoi ? L’analyse permet la détection des nouvelles opportunités de marché. Grâce à cela, il est possible d’ap-
préhender des besoins clients non satisfaits, donc de faire un choix des produits à vendre et ensuite de prévoir les
ventes futures.

Toujours dans l’anticipation des actions de ventes, l’analyse du marketing stratégique offre l’opportunité de bien com-
prendre la concurrence et surtout de s’améliorer grâce au benchmarking (profiter des best practices des concurrents).

(2) Les objectifs

Ils seront fixés en fonction des résultats de l’analyse du marché et du diagnostic externe/interne de l’entreprise, c’est-
à-dire, ses particularités. Grâce à l’analyse, l’entreprise peut se projeter dans le futur. Cette projection doit rester réaliste.
Ainsi, les objectifs peuvent être définis en utilisant l’outil SMART :

● Spécifique : Définir une valeur numérique et des échéances

● Mesurable : S’assurer de pouvoir suivre les chiffres, l’objectif chiffré
● Atteignable : Définir des objectifs » justes » ni trop, ni trop peu
● Réalisable : Choisir des objectifs chiffrés ou des objectifs qualitatifs, que l’entreprise peut atteindre
● Temporel : Fixer un délai de réalisation précis

« Gant Maille » connait les étapes précédentes du marketing stratégique. Le constat est clair :
● renouveler la stratégie : le nouveau vivier de croissance serait le B to C.
● le dirigeant souhaite fixer des objectifs clairs.
● Problème : les méthodes actuelles ne sont pas adaptées.
● Création d’un premier site Web
● Un début de présence sur les réseaux sociaux
● Absence de connaissance de ces nouveaux modes (numériques) par les salariés actuels
● Le dirigeant voit une nécessité de changer de modèle économique mais ceci est particulièrement difficile du fait
d’une guerre générationnelle : il faut faire rentrer des jeunes dans l’entreprise pour parvenir à prendre le virage
du numérique.

6. À propos des leviers d’actions du marketing : donner les leviers d’actions classiques puis énoncer des
leviers plus modernes que devra mettre en place l’entreprise « Gant Maille » pour aller vers une digitali-
sation et une fidélisation du client.

Les leviers d’actions du marketing stratégique sont dominés par les 4P (marketing-mix).

marketing mix est l'ensemble des décisions et actions marketing mises en place dans le but de réaliser les objectifs de
l'entreprise pour le succès de son activité : le succès d'un produit ou d'un service ou encore la visibilité de la marque ou
enseigne sur son secteur. Le marketing mix est constitué d'un plan d'actions dit 4P, il doit prendre en considération, à
la fois, les résultats de l’analyse et les objectifs fixés

La stratégie marketing est incrémentée à la stratégie globale de l’entreprise et celle-ci comprend trois phases princi-
pales :
- La segmentation du marché
- le ciblage
- le positionnement

Les 4P (product, price, place, promotion) forment cette stratégie marketing :

- Politique de produit : les caractéristiques du produit et le choix de la gamme de produits.

- Politique de prix : politique d’écrémage (prix élevé), politique de pénétration de marché (prix bas).
- Politique de distribution : le choix du circuit et des canaux de distribution du produit.
- Politique de communication : détermine les cibles, contenus et canaux de communication utilisés pour pro-
mouvoir le produit.

Ces quatre dimensions doivent être cohérentes entre elles et par rapport aux objectifs poursuivis.
D'autres dimensions peuvent être prises en compte dans le cadre du e-commerce:

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Les activités de e-commerce tendent à bouleverser les méthodes classiques de vente, les composantes du marketing
mix ne sont donc plus totalement pertinentes.

Trois autres P peuvent être mis en avant :

● La dimension personnel; prise en compte des employeurs pour qu'ils soient associés à la politique de marketing
et à la promotion de son activité et de son image.

● La dimension processus fait référence à toutes les étapes qui vont de la première interaction avec le client
jusqu'à la réalisation du service.

● La dimension preuve matérielle fait référence aux indices concrets qui peuvent permettre au client de se faire
une idée précise des caractéristiques et de la valeur des produits et de l'entreprise qui les vend.

Depuis les années 1980, la croissance de l’économie des activités de service à conduit à l’apparition de nouveaux
leviers d’action avec le marketing des services :

● Le développement des services et l'identification de leurs particularités :

Une activité de service est définie comme une opération visant une transformation d'état d'une réalité C. possédée ou
utilisée par un consommateur B, réalisée par un prestataire A à la demande de B et souvent en relation avec lui, mais
n'aboutissent pas à la production d'un bien susceptible de circuler économiquement indépendamment du support. Cette
définition souligne la diversité des services issue notamment de la pluralité et de la variété des supports traités par le
prestataire pour le compte du client.

Ces supports peuvent consister en :

- un bien matériel ou un système technique, utilisé, possédé ou en cours d'acquisition par le client A. Exemples
: services de distribution, de location, d'hôtellerie, activités logistiques, service après-vente...

- un ensemble d'informations ou de symboles monétaires que le prestataire va collecter, stocker, traiter pour le
compte du client. Exemples : les activités bancaires, les activités d'assurance, les activités d'enquêtes et de
sondages, les activités comptables...

- un individu. Exemples : l'enseignement, les services de santé, les services de loisirs, les services de communi-
cation, le transport de voyageurs...

- Ensemble de connaissances collectives ou d'informations détenues par une organisation, et qui est l'objet de
traitement de la part du prestataire. Exemples : conseils aux entreprises, gestion sociale...

Une activité de service se définit également comme une transformation de l'état du support C obtenue par des interac-
tions entre le prestataire, le client et ce support, et qu'il aboutit à la création d'une valeur économique immatérielle.

● De nouveaux leviers d'action :

Les caractéristiques particulières des activités de services ont amené un enrichissement der leviers d'action du mar-
keting avec l'ajout de trois éléments supplémentaires aux 4P initiaux :

- Physical Evidence : la politique de l'environnement du service. Les interactions du client avec l'ensemble des
supports tangibles de la prestation de service, que cela soit dans la phase de conception du service ou dans la
phase de coproduction. Cet environnement du service devient un facteur majeur. Exemple : l'identité de la
marque, recommandations, contrats, résultats, tests, afin de diminuer le sentiment de prise de risque et favori-
ser l'acte d'achat.

- Process : la politique de processus permet de structurer les éléments et actions intervenant dans le processus
d'achat du consommateur afin de rendre l'expérience unique. Les entreprises travaillent à améliorer le parcours
client, Exemples : le développement des sites web, du mail, du chat, des forums...

- People : la politique du personnel souligne que la relation en direct ou à distance, entre le personnel en contact
et le client est un gain de qualité et de satisfaction. (Compréhension des besoins, de personnalisation de l'offre,
respect...)

Le dirigeant de Gant Maille a conscience que le cœur de métier de l’entreprise est la production. Il souhaite adopter de
nouveaux leviers d’action pour digitaliser le marketing. Dans le cadre de la politique de communication, il pourra se
diriger vers le levier de la E-Reputation :

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E-REPUTATION

Définition : l’opinion publique, favorable ou défavorable, véhiculée ou subie sur le WEB, envers une personne, une
organisation, ou une marque.

L’e-réputation rassemble l’image d’une entreprise qu’elle a su générer sur Internet mais aussi la réputation que les
internautes donnent à l’entreprise via les réseaux sociaux, blogs ou forums. Plus que les contenus produits par la
marque, ce sont les avis et commentaires rédigés par les internautes plus ou moins éclairés qui font l’e-réputation d’une
société commerciale, d’une personne ou d’un produit. Cette image véhiculée sur le web constitue un enjeu de plus en
plus important pour la réussite d’une marque. Pour tenter d’évaluer leur web réputation, de nouvelles fonctions marke-
ting sont apparues. Ces professionnels de l’image analysent les propos tenus et la notoriété des pages concernées
pour évaluer l’opinion générale.

un facteur stratégique pour l’entreprise

“Votre marque n’est pas ce que vous en dites, mais ce que Google en dit”

Chris ANDERSON, journaliste spécialisé dans l’économie du WEB.

La gestion de l’e-réputation : qq outils :

- difficile de contrôler son e-réputation

- La gestion de l'e-réputation permet de créer du contenu pour dégager une image positive, surveiller les rumeurs
qui circulent et ainsi éviter ou limiter un potentiel bad buzz.

- qq outils :
 maitriser son image de marque ;
 travailler sa marque employeur (bonnes relations avec salariés) ;
 surveiller sa présence en ligne ;
 prévoir un plan d’actions en cas de contenus négatifs ;
 avoir une stratégie de référencement solide.

Les risque de l’e-réputation peuvent être classés : mobilisation numérique, bad buzz, avis négatifs visibles des clients,
problèmes de compréhension prospects et clients…

« Gant Maille » peut mobiliser un ou plusieurs outils, maîtriser son image de marque et surveiller sa présence en ligne
par exemple.

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 DOSSIER 2 – RESSOURCES HUMAINES ET COMPÉTENCES
1. Identifier les enjeux de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) pour les entreprises.

Définition : la GEPP est un acronyme signifiant Gestion des Emplois et Parcours Professionnels. Elle renvoie à la
conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et plans d’action cohérents visant à réduire de façon anticipée les
écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise – en termes d’effectifs et de compétences – en
fonction de son plan stratégique et impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle.
Les enjeux de la GEPP sont multiples :
Enjeux stratégiques : la politique de GEPP doit accompagner les grandes mutations stratégiques de l’entreprise pour
s'assurer qu’elle dispose du nombre suffisant de salariés et des compétences requises pour atteindre ses objectifs dans
le futur. Les entreprises qui ne se préoccupent pas de leurs ressources humaines risquent de ne pas avoir suffisamment
de personnel compétent pour répondre à la demande ou aux mutations du marché.
Enjeux économiques : une mauvaise prévision des effectifs et compétences peut engendrer des coûts financiers
considérables (sureffectif, perte de parts de marché due à la faible agilité de l’entreprise...).
Enjeux sociaux : la politique de GEPP permet de mieux répondre aux attentes des salariés, les rassurer sur leur avenir,
les faire monter en compétences. La GEPP doit accompagner l’évolution de l’emploi et des métiers dans l’entreprise. Il
s’agit donc d’un outil de motivation important (cf. référence au besoin d’accomplissement dans la pyramide de Maslow
par exemple, qui peut être activé par les mutations fonctionnelles, les formations, la montée en compétences etc.).
Enjeu légal : les entreprises de plus de 300 salariés ont une obligation triennale de négociation en matière de GEPP.
NB. Ce n'est donc pas le cas pour « Gant Maille ».
De manière générale, les enjeux d’une bonne politique de GEPP sont multiples et justifient donc qu’une entreprise
comme « Gant Maille » s’y intéresse, même si elle n’a pas d’obligation légale.

2. Proposer un diagnostic des ressources humaines pour l’entreprise « Gant Maille » et préconiser des ac-
tions de gestion des ressources humaines à mettre en œuvre au regard du virage stratégique engagé par
l’entreprise.
Les étapes et les outils de la GPEC d’après Haegel (2016, 2e édition, p. 70).

Tout d’abord, à partir du diagnostic de la situation de l’entreprise Gant Maille (dossier 1), la principale orientation
stratégique a été mise en évidence : un développement de l’activité B to C, qui nécessite la mise en place d’outils
marketing propres. Cet objectif stratégique doit être traduit en termes de structures, quantité et type d’emplois néces-
saires :
● Le cœur de métier reste celui de couturière : il faut des couturières compétentes pour continuer à assurer une
production de qualité.
● Le segment B to C nécessite le développement et renouvellement de collections et donc des compétences en
matière de design seront nécessaires.
● Des compétences en marketing vont devenir stratégiques pour développer la nouvelle activité (marketing digital
notamment).
● Il faudra également développer un CRM (Customer Relationship Management) plus spécifique à cette nouvelle
activité (stratégie d’une entreprise pour gérer ses relations avec ses clients et clients potentiels), ce qui néces-
sitera des compétences renforcées dans ce domaine.

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Dans le même temps, l’inventaire des ressources humaines dans l’entreprise Gant Maille en termes de compé-
tences, âge et ancienneté fait émerger les constats suivants (en termes d’effectifs et de compétences détenues) :
● Il y a un nombre assez restreint de couturières (“nous sommes plutôt en sous-effectifs”) et il y a de grandes
difficultés pour recruter ces compétences (du fait des délocalisations de moins en moins de jeunes sont formés
à ces métiers ce qui génère une tension sur ces compétences, difficultés à faire venir des jeunes dans le village
du fait d’une absence de transports en commun).
● La pyramide d’âge sur le métier de couturière est par ailleurs plutôt en forme de champignon (salariés plutôt
âgés) ce qui suggère des départs à la retraite, assez importants à moyen / court terme sur un métier pourtant
clé pour l’entreprise. Nb. On pourrait aussi dire que la pyramide est plutôt en forme “pelote de laine” car quelques
jeunes couturières sont tout de même présentes.
● Une seule couturière possède des compétences en prototypage : il manque des compétences de modéliste.
● Il manque des compétences en communication et marketing : une seule personne est spécialisée dans ce
domaine et son contrat est en alternance, ce qui n’est pas une situation pérenne pour l’instant (« on reste très
simple dans la communication”, “il y a un peu Instagram mais ce sont mes enfants qui gèrent tout cela »).
Dès lors, il convient de définir et de mettre en œuvre un programme de correction des écarts grâce à l’ensemble
des dispositifs d’ajustement dont dispose la GRH. Ici, on préconise :
● La mise en place de formations en interne / tutorat.
● Le recrutement (externe) de certaines compétences clés pour l’avenir (marketing et communication, designer
mode, couture).

Étape Explication Préconisation pour l’entreprise « Gant Maille »

La socialisa- Les connaissances tacites Mettre en place du tutorat (apprentissage “en faisant” et “en face à
tion (de tacite sont échangées dans le cours face”)
à tacite) des interactions sociales quo-
Nb. Cela nécessite d’organiser le retour sur site des couturières à do-
tidiennes. Ces interactions
micile certains jours.
font émerger de nouvelles
connaissances tacites.

L’extériorisa- Les connaissances tacites qui Mettre en place un processus de codification des connaissances par
tion (de tacite ont émergé dans les interac- les couturières ayant le savoir-faire (création d’un livret ou de vidéos
à explicite) tions sociales sont converties explicatives sur les techniques)
en connaissances explicites.
Nb. Cela pourrait nécessiter de rémunérer les couturières pour cette
tâche supplémentaire

La combinai- La connaissance codifiée est Faire en sorte que les couturières puissent échanger et combiner
son (d’expli- collectée et formellement leurs connaissances à travers la mise en place de réunions, de con-
cite à expli- structurée à l’intérieur ou à versations téléphoniques ou des séminaires de formation.
cite) l’extérieur de l’organisation.
Mettre en place un Intranet pour l’entreprise pour rendre les connais-
sances plus accessibles.
Nb. Cette étape ne semble pas être la plus urgente pour l’entreprise
qui reste une PME et qui n’a donc pas forcément de ressources à
consacrer à la création d’un tel outil.

L’intériorisa- La mise en pratique des con- Mettre en place des opportunités pour faire des retours d’expérience,
tion (d’expli- naissances codifiées permet partager des anecdotes et les best practices. Cela peut passer par la
cite à tacite) l’émergence de connais- mise en place d’évènements annuels ou encore d’une communication
sances tacites permettant interne au sein de l’entreprise.
d’amorcer une nouvelle étape
de socialisation.

● Possiblement le recours à une expertise extérieure (freelance) pour certaines missions (mise en place d’un site
internet …).
● Des outils de motivation (rémunération, mobilité interne) pour fidéliser les couturières qui sont des emplois
stratégiques (compétence rare dans l’entreprise et sur le marché de l’emploi ; qui donne un réel avantage
concurrentiel à l’entreprise et qui ne peut pas être externalisée puisqu’elle crée de la valeur pour l’entreprise).

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3. Montrer l’importance du Knowledge Management pour l’entreprise « Gant Maille » et proposer des outils
en s’appuyant sur le modèle de Nonaka et Takeuchi.

Définition : "Le knowledge Management ou Gestion de la Connaissance est l'utilisation d'une famille d'outils, de mé-
thodes et de modes d'organisation pour faciliter la conservation et surtout le partage des connaissances réparties
dans l'entreprise." (Extrait du livre "Le bon usage des technologies expliqué au manager" © Editions Organisation)
Compte tenu du diagnostic effectué dans la question précédente, on constate qu’il y a un véritable enjeu de transmission
des connaissances des couturières expérimentées vers les nouvelles couturières :
● savoir-faire qui n’est plus enseigné et qui est un actif stratégique pour l’entreprise (l’entreprise est la seule dans
ce domaine en France)
● une pyramide des âges en forme de champignon qui sous-entend le départ à C/MT des couturières détenant
ce savoir-faire et nécessitant donc que la connaissance soit partagée.
Modèle de Nonaka et Takeuchi : modèle dynamique du processus de création de connaissances dans les organisations.
C’est un processus qui comprend quatre étapes : socialisation, extériorisation, combinaison, intériorisation.
Il semble nécessaire, compte tenu du contexte de l’entreprise, de mettre en place des outils pour transmettre des con-
naissances qui sont plutôt tacites (savoir-faire) aux autres couturières (transfert de connaissances tacites en connais-
sances tacites ou explicites).

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4. Construire un Tableau de Bord Social (TBS) qui permettrait de piloter les actions préconisées en matière
de ressources humaines pour l’entreprise « Gant Maille ».

Définition : les tableaux de bord sociaux sont des outils de pilotage social constitués d’un ensemble de ratios et d’indi-
cateurs significatifs. Ils constituent des instruments d’alerte, de repérage, de réflexion, et de prise de décision (Martory,
Peretti ou Savall et Zardet).
Titre : Tableau de Bord social de l’entreprise Gant Maille
Date : 00/00/0000
Périodicité : trimestrielle

Problème ou besoin Moyen d’action Indicateur ou ratio Cible Réalisé Ecart

RH

Problématique de Gestion prévisionnelle des Effectif de la catégorie

sous-effectif dans la emplois
catégorie des cou- Âge moyen de la catégorie
turières qui va s'ac- Planification des effectifs
croître Effectif réalisé / effectif budgété

Organigramme de remplace- Nbre de recrutements internes / nbre

ment total des recrutements

Nbre de personnes partant à la re-

Cartographie des emplois traite dans moins de 5 ans dans la
catégorie / effectif de la catégorie

Recrutement ex- Mise en place d’une stratégie Budget alloué à la communication

terne nécessaire de recrutement externe sur le besoin de recrutement (an-
pour certaines nou- (communication sur le besoin nonces)
velles compétences de recrutement, étude des
(marketing etc.) et candidatures, embauche et Nbre de recrutements nécessaires
pour le métier de onboarding) dans la catégorie
couturières
Nbre de candidatures reçues

Nbre d’entretiens réalisés

Nbre de jours écoulés entre l’expres-

sion du besoin et l’intégration de la
nouvelle recrue (par catégorie)

Fidélisation néces- Mise en place d’outils de mo- Taux de turnover : nbre de départs
saire des coutu- tivation (tutorat, formation, durant la période / effectif moyen de
rières en poste primes) la période

Montant des primes accordées /

Masse salariale totale

Partage des con- Plan de formation / tutorat Nbre de salariés en tutorat / effectif
naissances à mettre pluriannuel total
en place
Nbre de salariés formés par catégo-
Processus d’extériorisation rie / effectif de la catégorie
des connaissances tacites
Pourcentage de la masse salariale
consacré à la mise en place du
Knowledge Management

Nbre de fiches explicatives / vidéos

explicatives finalisées

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5. Identifier les avantages et limites du statut de gantière à domicile pour l’entreprise et pour les couturières.

Entreprise Gant Maille Couturières

Avantages Transformation d’une charge fixe en charge va- Meilleur équilibre vie personnelle / vie profes-
riable (les couturières sont payées à la pièce sionnelle
en fonction des besoins)
Possibilité de moduler le temps de travail en
Optimisation de la gestion de la masse sala- fonction des impératifs de la vie personnelle
riale
Réduction du stress permettant une améliora-
Accroissement de la flexibilité et donc de l’agi- tion de la santé et du bien-être en général
lité pour faire face aux mutations dans l’envi-
ronnement et aux variations de la demande Economies sur les dépenses (et le temps) de
déplacement
Limitation de certains coûts fixes (locaux) et
variables (énergie)

Augmentation possible de la productivité des

salariés (peu de distractions extérieures)

Facteur d’attractivité pour certaines recrues po-

tentielles (gestion des talents)

Limites Absence de culture d’entreprise forte pouvant Baisse de la motivation possible (isolement,
générer de la démotivation chez les travailleurs absence de culture d’entreprise)
et nuire à l’attractivité de l’entreprise
Difficultés à échanger avec les collègues em-
Difficultés à mettre en place un Knowledge Ma- pêchant la montée en compétences via le par-
nagement (absence de partage de connais- tage de connaissances tacites ou explicites
sances entre les couturières qui travaillent
seules) Précarisation (paiement à la pièce et revenus
non garantis)
Peu de contrôle de la productivité possible
Absence de cadre structurant

6. À l’aide de l’annexe 7, calculer la masse salariale au 31 décembre 2022 dans l’hypothèse où aucune autre
modification n’intervient dans la composition du personnel.

Une augmentation générale de 3 % sera accordée, le 1er juin 2022, pour les salariés déjà en poste au 31/12/2021.
L’augmentation s’élèvera à 6 % pour l’ensemble des gantières déjà en poste au 31/12/2021.
Utilisation de la méthode de résolution indiciaire :
Pour les catégories hors gantières :

Indice (base 100 Nombre de

Période Total
au 01/01/N+1) mois
Du 01/01/N+1 au 31/05/N+1 100 5 500
Du 01/01/N+1 au 31/05/N+1 100 * 1,03 = 103 7 103*7 = 721

Valeur de l’indice total en base 100 X 12 500 + 721 = 1221

Pour les gantières :

Indice (base 100 Nombre de

Période Total
au 01/01/N+1) mois

Du 01/01/N+1 au 31/05/N+1 100 5 500

Du 01/01/N+1 au 31/05/N+1 100 * 1,06 = 106 7 106*7 = 742

Valeur de l’indice total en base 100 X 12 500 + 742 = 1242

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 Masse salariale au 31/12/2022
Rappel : en année référence, la valeur de l’indice total = 1200 (100 x 12).

Salaire brut Indice total en

Catégorie de personnel Effectifs Total
moyen mensuel € base 100

1700 *3 *12 *1221 / 1200 =

Ouvriers en découpe 1700 3 1221
61200 *1,0175 = 62271
Gantières sur site 1700 5 1242 = 102000 *1,034 = 105468
Ouvriers chargés de
1875 3 1221 67500 * 1,0175 = 68681,25
l’emballage

Prototypiste 2050 1 1221 24600 * 1,0175 = 25030,5

Gantières à domicile (en
1500 7 1242 126000 * 1,034 = 130284
moyenne)
Personnel administratif 1950 2 1221 46800 * 1,0175 = 47419
Direction 3700 2 1221 88800 * 1,0175 = 90354
Total 23 529 707,75 €

7.
7.1. Citer des dysfonctionnements typiquement provoqués par des rémunérations insuffisamment at-
tractives.
Démotivation, absentéisme, défaut de qualité du travail, rotation excessive du personnel, difficultés de recrutement.

7.2. Décrire les coûts cachés qu’engendrent de tels dysfonctionnements.

 La démotivation entraîne des pertes de productivité directe.
 L’absentéisme entraîne des non productions, des sursalaires de remplacement ou bien des surtemps pour les
présents qui prennent en charge le travail des absents.
 Le manque d’engagement au travail provoque des défauts de qualité des produits-services qui peuvent engen-
drer pour les corriger des surtemps et des surconsommations.
 La rotation excessive du personnel provoque des non productions.
 Les difficultés de recrutement provoquent des non productions tant que le recrutement recherché n’a pas été
pourvu.

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 7.3. À partir de quel niveau de coûts cachés l’entreprise peut-elle prendre la décision d’augmenter les
rémunérations dans les proportions envisagées sans risque économique pour elle-même ?
Si les coûts cachés engendrés par le manque d’attractivité des rémunérations sont significativement supérieurs
aux coûts visibles de leur augmentation projetée alors la décision d’augmenter les rémunérations peut être prise
sans risque économique.

La masse salariale s’établissait au 31/12/2021 à : 516 900 euros

Salaire brut Indice total en

Catégorie de personnel Effectifs Total
moyen mensuel € base 100

1700 3 1221 1700 *3 *12 *1221 / 1200 =

Ouvriers en découpe
61200

Gantières sur site 1700 5 1242 102000

Ouvriers chargés de 1875 3 1221 67500
l’emballage
Prototypiste 2050 1 1221 24600
Gantières à domicile (en 1500 7 1242 126000
moyenne)

Personnel administratif 1950 2 1221 46800

Direction 3700 2 1221 88800

Total 23 516 900 €

Le coût visible de l’augmentation des rémunérations est donc de : masse salariale 31/12/2022 – 31/12/2021 =
529 707 – 516 900 = 12 807 euros.
Le niveau des coûts cachés engendrés par l’attractivité insuffisante des rémunérations et qui justifierait d’une
décision d’augmentation est donc d’au moins 12 807 euros. Pour une bonne sécurité économique de cette
décision, c’est-à-dire l’assurance raisonnable d’un autofinancement de l’augmentation des rémunérations par
la réduction des coûts cachés, un niveau de coûts cachés du double est le moins risqué, soit autour de 25 000
euros. Dans ce cas en effet, la réduction de seulement la moitié des coûts cachés suffirait à autofinancer l’aug-
mentation des rémunérations ce qui laisserait de la marge de sécurité à la direction.

7.4. Pourquoi dans certaines entreprises et organisations publiques ne pas augmenter les rémunéra-
tions coûterait plus cher que de les augmenter ?
Dans les entreprises ou les coûts cachés du manque d’attractivité des rémunérations sont significativement
supérieurs aux coûts visibles de leur augmentation, ne pas augmenter les rémunérations coûtent en réalité plus
cher (en coûts cachés) que de les augmenter (en coûts visibles).

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 DOSSIER 3 – GOUVERNANCE ET RSE
1. Présenter les différentes parties prenantes de l’entreprise « Gant Maille » et leurs attentes les plus pro-
bables. Mettre en évidence les objectifs contradictoires et les jeux de pouvoir entre ces différentes parties
prenantes.
Une partie prenante est un individu ou un groupe d’individus qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des
objectifs de l’organisation considérée. On peut distinguer d’une part les parties prenantes primaires qui ont une relation
contractuelle avec l’entité et dont la participation continue est nécessaire à la survie de l’entreprise, d’autre part les
parties prenantes secondaires qui ont une relation indirecte avec l’entité et ne sont pas essentielles pour sa survie.
Le concept de partie prenante qui a fait l’objet de plusieurs définitions dans la littérature, s’inscrit dans la théorie des
parties prenantes (Caroll, Freeman, …). Cette théorie considère que l’activité de l’entreprise la place en interaction
avec des parties prenantes internes (salariés, actionnaires) et des parties prenantes externes (clients, fournisseurs,
prêteurs, pouvoirs publics nationaux et locaux, ONG) et qu’elle doit rendre des comptes à ces différentes parties pre-
nantes. La théorie des parties prenantes conduit à la notion de gouvernance partenariale qui se différencie de la gou-
vernance actionnariale par l’exigence de responsabilité sociale et sociétale dans une optique de développement du-
rable.
Les parties prenantes de l’entreprise GANT MAILLE
Partie prenante Attentes

Prestations de qualité à un prix et avec des conditions de paiement favo-

Clients particuliers
rables, qualité de l’accueil, SAV. nouvelle clientèle
Clients professionnels : armée sa-
Qualité des gants et prix abordables; ils recherchent une relation durable
peur-pompiers, industrie pharma-
avec une disponibilité et une anticipation de leurs besoins.
ceutique

personnel administratif conditions de travail correctes et salaires convenables

Pérennité des emplois, rémunération correcte, bonnes conditions de tra-
Salariées : ouvrières vail, formation, évolution de carrière, reconnaissance dans l’entreprise et
statut social.
Dividendes réguliers et conséquents, pérennité et développement du
Actionnaires : la famille GANT
groupe, augmentation de la valeur du groupe.

Développement du groupe, rémunération convenable, reconnaissance

Dirigeant du groupe : M. Motte
sociale.
sous-traitant Relations contractuelles stables, cahier des charges : clair
Gestion saine, solvabilité, être associées à des opérations de finance-
Banques
ment intéressantes.
Fabricants de tissus Contribution à l’image de marque, qualité du service après-vente.

Prix équitable, respect des conditions de paiement, relation durable,

Autres fournisseurs
maintien d’un volume de commandes satisfaisant.
Paiement des impôts, essor économique, maintien et développement de
État et collectivités locales
l’emploi, respect des normes et de la réglementation.
Actions positives en matière économique, sociale, environnementale
Société en général
(RSE)
Associations de défense de l’envi- Préservation de l’environnement dans le cadre de l’activité (recyclage des
ronnement déchets…). Respect des lois, de l’envt, des animaux…

Associations de défense des con- Respect des bonnes pratiques professionnelles, information transpa-
sommateurs rente.
Concurrents Respect des bonnes pratiques professionnelles, concurrence loyale.

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Mise en évidence de la divergence d’intérêts et des jeux de pouvoir : 1 exemple ou 2 :
- dirigeant/client :
● le dirigeant recherche une amélioration des chiffres mais si le client veut la qualité maximale, cela
risque d’augmenter les coûts et donc de ternir les chiffres de fin d’année
● le client veut acheter MADE IN FRANCE mais à un prix compétitif : c’est la raison pour laquelle les
productions sont délocalisées … Gant Maille continue de produire en France mais doit respecter l’at-
tente du client (prix bas).
- dirigeant /actionnaire : le dirigeant étant l’actionnaire, il recherche la rém° convenable mais surtout la péren-
nité de l’entreprise et des emplois. à noter : Pas de divergence d’intérêt dans le cas précis ici.
conclusion : le dirigeant doit faire converger les buts et les intérêts des PP dans l’optique de la création de valeur.

2. Décrire les avantages et les inconvénients généralement rencontrés de la gouvernance familiale telle que
celle qui prévaut au sein de l’entreprise « Gant Maille ». Donner des perspectives d’évolution de ce type de
gouvernance pouvant être mises en œuvre par l’entreprise.
La gouvernance d'entreprise (ou de toute autre institution) est l’ensemble des organes et règles de décision, d’infor-
mation (transparence) et de surveillance permettant aux ayants droit (actionnaires, stakeholders) et partenaires (parties
prenantes, shareholders), de voir leurs intérêts respectés et leurs voix entendues dans le fonctionnement de celle-ci.

La gouvernance familiale : c’est la gouvernance des entreprises familiales. Mode de gouvernance encore très présent
en France (60% des entreprises avec un CA de + de 50 millions d’euros sont contrôlées par des familles).

spécificités de la gouvernance familiale :

- concentration du pouvoir entre les mains des membres d’une famille : ils détiennent la majorité du capital et
des postes de management.
- record de longévité
- beaucoup perdurent de génération en génération
- cf. critères proposés par PONZA (2007) pour déf la gouvernance familiale :
- détention min 15% du K par au moins 2 membres d’une même famille ou d’un groupe de familles asso-
ciées
- influence majeure de la famille sur la stratégie
- importance accordée aux rapports entre les membres de la famille.
- notion affectio familiae.
SYNTHESE Gouvernance FAMILIALE
ATOUTS INCONVÉNIENTS
plus forte longévité car choix stratégiques à LT.
capacité de maintenir un état d’esprit entrepreneurial esprit entrepreneurial moins “compétitif”
conflits peuvent avoir des conséquences sur la straté-
stratégie stable
gie du groupe
conflits peuvent avoir des conséquences sur la vie fi-
acceptent de soutenir des activités en difficulté
nancière du groupe
grande stabilité dans leurs relations sociales et commer- risques de tensions sociales entre la propriété (action-
ciales nariat), la famille et le management.
“triple jeu de la confiance” : entre dirigeants, entre diri-
geants-personnel, entre l’entreprise- clients / fournis- travailler en famille peut être source de conflit
seurs.
fidélisation du personnel : relation “paternalistes” avec les
salariés
forte résilience : meilleure capacité de résistance face à SUCCESSION : pb au niveau de la transmission du
la crise (2008 - covid-19) pouvoir - jalousie, ressentiments, ambitions.

L’entreprise Gant maille présente la plupart des avantages ou inconvénients ci-dessus.

Les perspectives d’évolution de ce type de gouvernance :

- maintien d’un contrôle majoritaire ou exclusif par un seul membre de la famille, ou recours à une holding fami-
liale associée unique de l’entreprise
- maintien d’un contrôle majoritaire ou exclusif par les membres d’une même famille, avec la direction et la ges-
tion de l’entreprise confiée à une personne extérieure (solutions juridiques du type commandite)
- passage à une entreprise avec contrôle familiale majoritaire et conventions de pactes d’associés pour assurer
une stabilité de la gouvernance
- passage à un partage de gouvernance entre la famille qui garde un contrôle majoritaire et un actionnariat sala-
rié
- passage à un partage de gouvernance avec une introduction en capital d’investisseurs extérieurs

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3. Donner la définition de la responsabilité sociale de l’entreprise et du développement durable. Comment
améliorer les performances économiques, sociales et environnementales, particulièrement dans une struc-
ture de petite taille comme l’entreprise « Gant Maille » ? Décrire un processus de type RSE que pourrait
suivre l’entreprise « Gant Maille » pour atteindre ces objectifs.
L’Union Européenne a, afin de proposer un cadre pour les entreprises souhaitant s’investir dans le développement
durable, publié en 2001 un Livre Vert de la Responsabilité Sociale des Entreprises. Elle y donne la définition de la
RSE suivante : « l’intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques des entreprises à leurs activités
commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes. Être socialement responsable signifie non seulement
satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables, mais aussi aller au-delà et investir «davantage» dans le
capital humain, l’environnement et les relations avec les parties prenantes ».

Selon la définition donnée dans le rapport de la Commission mondiale sur l'environnement et le développement de
l'Organisation des Nations unies, dit rapport Brundtland, où cette expression est apparue pour la première fois en 1987,
le développement durable est un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité
des générations futures à répondre à leurs propres besoins. La RSE consiste pour une entreprise à se donner des
objectifs de développement durable.

L’entreprise Gant Maille en tant que fabricant de gants est concernée par le développement durable car toutes les
industries sont des vecteurs de pollution. Cependant le processus de production de gant maille s’appuie aussi sur des
couturières à domicile et réduit considérablement son impact sur l’environnement.

Le dirigeant, M. Motte, montre une éthique certaine dans la conduite de ses affaires.
La conciliation d’objectifs économiques, sociaux et environnementaux est possible pour une entreprise, même de toute
petite taille comme celle de Gant Maille et cela par un dialogue professionnel interne et externe périodique que saura
mettre en œuvre sa direction.
- Interne, pour écouter les salariés et négocier périodiquement avec eux un optimum entre objectifs écono-
miques et sociaux.
- Externe, pour négocier périodiquement avec les parties prenantes un optimum entre objectifs économiques,
sociaux et environnementaux.
Ces négociations se font, a minima, en respectant les lois et les règlements en vigueur (code du travail, convention
collective, règlements environnementaux etc.) et peuvent être stimulées au travers l’acquisition de normes par
exemple ISO 26000.

Engagement dans un processus RSE :

Ce type d’engagement relève de critères éthiques, sociaux et environnementaux
L’image et la notoriété de l’entreprise se trouvent renforcés avec des effets induits sur la réduction des coûts et la
performance économique
Le processus RSE peut être mis en œuvre par des objectifs de type SMART : spécifiques, mesurables, atteignables,
réalistes et définis dans le temps. Leur déclinaison prendra la forme d’engagements concrets qui peuvent s’appliquer
à Gant Maille : utiliser de préférence les circuits courts pour les approvisionnements et réduire ainsi l’impact carbone,
revoir les modes de consommation énergétiques de l’entreprise, la gestion des déchets et des rebuts, favoriser
toutes les démarches améliorant les conditions de travail et impliquer les salariés dans des processus d’innovation
et de créativité, …

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