CHAP5

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CHAP 5 – LE DIAGNOSTIC INTERNE DE L’ENTREPRISE
L’entreprise est un système ouvert qui survit et se développe dans un environnement en constante évolution, porteur de
menaces et d’opportunités.
La connaissance de l’environnement constitue donc une étape essentielle dans la démarche du diagnostic stratégique que toute
équipe dirigeante effectue avant de formuler la stratégie d’ensemble pour l’entreprise.
Comment l’entreprise arrive-t-elle à concilier les choix stratégiques dont dépend sa compétitivité à long terme avec la bonne
maîtrise des turbulences de son environnement dont dépend sa compétitivité immédiate ?
Nous montrerons tout d’abord l’impact des principales composantes de l’environnement sur les choix stratégiques de
l’entreprise. Ensuite, nous verrons pourquoi il est primordial que l’entreprise se situe et soit consciente de ses forces et de ses
faiblesses. Enfin, nous analyserons les mécanismes mis en place par les entreprises pour scruter l’environnement en
permanence et déceler ses évolutions. Nous évoquerons la technique des scénarios qui permet à l’équipe de direction de
formuler une stratégie selon les évolutions de l’environnement auxquelles elle croit.
I – PLACE DE L’ENVIRONNEMENT DANS LA DEMARCHE STRATEGIQUE
Tous les facteurs externes à l’entreprise (externalités) qui l’influencent ou sont influencés par son action constituent son
environnement. L’entreprise doit donc analyser les variables-clés de son macro-environnement car la concurrence est
mondiale, et de son micro-environnement car la source de sa compétitivité se situe au niveau local.
D’une façon générale, les mutations du macro-environnement affectent indirectement l’entreprise, à l’inverse de celles qui
touchent à son propre environnement (micro-environnement) qui ont habituellement un effet plus immédiat.
L’environnement présente des contraintes et des menaces (transformation de l’environnement susceptible de remettre en cause
les positions stratégiques et la position concurrentielle d’une firme) qui pèsent sur les choix stratégiques, mais il offre aussi des
opportunités (phénomène susceptible de faciliter l’atteinte des objectifs) de développement que l’entreprise doit savoir
découvrir et saisir.
«une opportunité est souvent le début d’une grande entreprise »
La connaissance de l’environnement oriente donc les choix stratégiques. L’entreprise doit adapter sa stratégie aux changements
de réglementations techniques (normes européennes), écologiques (labels), commerciales, fiscales (harmonisation de la TVA en
UE) et sociales.
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II – LES GRANDES TENDANCES D’EVOLUTION
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR L’ENTREPRISE
 Mondialisation des marchés  réduction des droits de douane  Internationalisation de la

et de l’économie (accords du GATT) concurrence, il n’existe plus de
marchés protégés
 globalisation  développement des moyens de
communication et de transport  Les entreprises exportent pour
amortir vite les coûts de lancement
 montée du libéralisme  concurrence accrue des produits, pour augmenter leur
économique part de marche
 ouverture des marchés
 Mutations sociales  Nouvelles attitudes face au travail  Les salariés revendiquent un travail
avec plus de responsabilités
 Fracture sociale (société duale :  Ceux ayant un travail et un revenu
inégalités riches/pauvres…) fixe et les autres (intérim, CDD…)
 Exigences accrues et nouveau  L’entreprise doit tenir compte des

comportement des consommateurs exigences du consommateur
(connaît mieux le marché et les (produits de meilleure qualité,
produits) personnalisés, produits bio,
emballages recyclables…)
 Renforcement de  Nouvelles lois protégeant le  Contrainte : tenir compte de ces

l’environnement consommateur, l’environnement, le données lors de la production
institutionnel et juridique salarié
 Opportunité : une nouvelle
 Harmonisation des normes (UE) législation peut être à l’origine de la
création de nouvelles activités (ex.
réglementation sécurité routière :
casques, ceintures…)
 Déséquilibres  Les PED représentent 80 % de la  L’intérêt des entreprises pour ces

démographiques population mondiale : leurs besoins pays est très limité (sauf pays
sont immenses mais leurs ressources émergents)
sont très limitées
 Dans les pays industrialisés :

modification de la structure de la  Modification de la demande :
population (augmentation de la modification de l’offre nécessaire
durée de vie, baisse de la natalité) et (ex. produits 3ème âge : tourisme - ex.
évolution des modes de vie plats cuisinés : travail des femmes)
 Mutations technologiques  Apparition de nouvelles  Modification des structures de

technologies : 3ème révolution l’entreprise
industrielle  Des activités et de nouveaux
marchés apparaissent
- technologies de l’information et de  Modification du jeu concurrentiel
la communication (innovations : ex. e-commerce sur
- biotechnologies internet)
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III – L’ENTREPRISE DOIT SE SITUER
Elle doit savoir qui elle est pour déterminer qui elle veut être.
1/ QUEL EST SON METIER ?
Activités distinctes qui la différencient des concurrents (ensemble homogène de produits, destinés à un marché spécifique,
ayant des concurrents déterminés)
2/ QUELLES SONT SES ACTIVITES ?
 qu’est-ce que la « segmentation stratégique » ?

 que représentent les domaines d’activités stratégiques (DAS) ?
3/ QUELLES SONT SES POTENTIALITES ?
1. identifier les facteurs clés de succès : l’entreprise doit maîtriser l’évolution de ses facteurs clés (transformation de
l’environnement, actions de la concurrence)  c’est le benchmarking (ou étalonnage)
 trouver des exemples

 préciser le concept de benchmarking
2. évaluer ses forces et ses faiblesses
3. diagnostiquer son efficacité : le diagnostic est un outil d’information (identifier) et un outil de gestion (comprendre pour
agir)
 préciser chacune des formes de diagnostic : diagnostic global, express, fonctionnel, structurel
L’information est indispensable à l’analyse (données internes ou externes à l’entreprise).

Le diagnostic peut être réalisé par un consultant intérieur ou extérieur à l’entreprise : audit interne ou externe
IV – LES MECANISMES MIS EN PLACE PAR LES ENTREPRISES
A/ LA VEILLE STRATEGIQUE
La veille stratégique recouvre l’ensemble des techniques mises en place par l’entreprise pour détecter, le plus tôt possible, les
signes précurseurs de changements importants de son environnement pouvant déstabiliser son activité et permettre d’anticiper
ainsi les risques. C’est le « radar » de l’entreprise.
On distingue :
 La veille passive : qui consiste à être à l’écoute de toute perturbation sans but déterminé à priori
 La veille active : pour laquelle il s’agit de chercher des informations très précises
Les priorités de veille ont évolué :

- 1970 : surveillance des besoins des clients : veille commerciale
- 1980 : recherche d’informations sur les concurrents : veille concurrentielle
- 1990 : recherche d’innovations, de nouveaux produits : veille technologique
- 2000 : veille environnementale sur le web (cyber veille)
B/ LA PROSPECTIVE STRATEGIQUE
A partir des informations collectées, l’entreprise s’efforce d’obtenir une vision cohérente des enjeux futurs. Pour ce faire, elle
élabore un scénario d’évolution de l’environnement à partir duquel elle bâtit sa réflexion stratégique.
Scénario : représentation cohérente et simplifiée d’un futur possible
Sa stratégie sera donc conçue en fonction du scénario auquel elle croit, en considérant les incertitudes qui subsistent.
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Une bonne stratégie doit être flexible, c’est-à-dire non seulement adaptée au scénario auquel on croit, mais aussi susceptible
de permettre de changer d’orientation au cas où se produiraient des évènements importants (le scénario doit prévoir des
solutions et options alternatives).

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CHAP 5 – LE DIAGNOSTIC INTERNE DE L’ENTREPRISE

I – PLACE DE L’ENVIRONNEMENT DANS LA DEMARCHE STRATEGIQUE

«une opportunité est souvent le début d’une grande entreprise »

II – LES GRANDES TENDANCES D’EVOLUTION

TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR L’ENTREPRISE

 Mondialisation des marchés  réduction des droits de douane  Internationalisation de la

 Exigences accrues et nouveau  L’entreprise doit tenir compte des

 Renforcement de  Nouvelles lois protégeant le  Contrainte : tenir compte de ces

 Déséquilibres  Les PED représentent 80 % de la  L’intérêt des entreprises pour ces

 Dans les pays industrialisés :

 Mutations technologiques  Apparition de nouvelles  Modification des structures de

1/ QUEL EST SON METIER ?

2/ QUELLES SONT SES ACTIVITES ?

 qu’est-ce que la « segmentation stratégique » ?

3/ QUELLES SONT SES POTENTIALITES ?

 trouver des exemples

2. évaluer ses forces et ses faiblesses

L’information est indispensable à l’analyse (données internes ou externes à l’entreprise).

IV – LES MECANISMES MIS EN PLACE PAR LES ENTREPRISES

Les priorités de veille ont évolué :

Scénario : représentation cohérente et simplifiée d’un futur possible

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