Chapitre III : Le Diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique est une analyse prospective sur l’environnement interne et externe
de l’entreprise que les dirigeants réalisent pour engager des décisions stratégiques. La
réalisation du diagnostic stratégique comporte deux volets ; le diagnostic interne et le
diagnostic externe.
III- 1 - Le diagnostic externe.

Il se base sur l’analyse de l’environnement qui peut être porteur d’opportunité ou alors
annonciateur de menaces. Les nouveaux modèles d’analyse voient l’environnement sous
l’aspect « ressources » dans lequel l’organisation peut faire valoir ses compétences 1.
Le diagnostic externe met en exergue les facteurs environnementaux comme les tendances du
marché, opportunités2 et menaces3, les facteurs clés de succès à maîtriser et la position
relative par rapport à l’environnement.
Le diagnostic se fait pour chaque couple produit-marché. Il faut également analyser la
filière d’activités, le groupe stratégique4 et la position concurrentielle.

III – 1 – 1 le modèle global de PESTEL

Le modèle PESTEL étudie l’environnement sous différents aspects : Politique,

Economique, Social, Technologique, Ecologique et Légal (PESTEL). Il permet de mettre en
évidence les tendances et identifier les menaces et les opportunités d’affaires.

Tableau 2: Les axes d’études du modèle PESTEL

Les environnements Les aspects de l’étude
Politique Stabilité gouvernementale, politique
douanière, barrières tarifaires, commerce
extérieur
Economique PIB, niveaux de revenus et de dépenses,
degré d’industrialisation, poids des secteurs
d’activité, taux de change, taux d’inflation,
chômage, etc.
Social Démographie, croyances, valeurs, religion,
habitudes, coutumes, styles et mode de vie,
langues, etc.
Technologique Taux d’équipement téléphonique,
informatique, connexions internes, recherche
fondamentale, dépense publique en recherche
et développement, etc.
Ecologique Climat, géographie, lois sur la protection de
l’environnement, traitement des déchets, etc.
Légal Politique fiscale, législation intérieure,

1
Fabre ( 2008) : op cit, p 176
2
Opportunité : événement nouveau dans l’environnement susceptible de faciliter l’atteinte des objectifs.
3
Menace : transformation de l’environnement susceptible de remettre en cause la position stratégique de
l’entreprise.
4
Un groupe stratégique est constitué par les entreprises qui ont fait des choix similaires, voire identiques sur les
principaux éléments comme : le degré de spécialisation, de degré de spécialisation, politique de prix, mode de
distribution, les prestations connexes, qualité perçue par les clients, type de politique commerciale, maîtrise de l
technologie, position en terme de coûts, relations avec les pouvoirs publiques ( Stratégor, 1997, p26).
 législation environnementale, protection
intellectuelle, accords internationaux, droit
du travail, législation sur la santé, etc.
Source Fabre (2008), op cit , pp 177-178

III - 1- 2 L’analyse industrielle et position concurrentielle

Certes l’étude de l’environnement industriel n’est pas spécifique à une entreprise, pourtant
elle est nécessaire car elle permet d’évaluer l’attrait d’une industrie et de ses activités et de
dégager les menaces et les opportunités et de porter un jugement sur les performances
requises par l’entreprise.
Pour ce faire, il faut réaliser des études sur des aspects comme : l’offre et la demande, la
segmentation stratégique et les groupes stratégiques, l’analyse concurrentielle ainsi que les
filières d’activités et les réseaux de relations.
a) l’offre et la demande : s’agissant de l’offre, il est question de diagnostiquer les
capacités de production, la structure des coûts, fournisseurs, les barrières à l’entrée comme les
économies d’échelle, la courbe d’expérience, besoin de capitaux, la technologie. Egalement il
faut prendre en considération les circuits de distribution, les technologies.
Quant à la demande grâce à des études de marché, il devient possible de connaître le profil
de la demande (genre, pouvoir d’achat, répartition géographique) et aussi les aspects
qualitatifs comme les comportements et les attitudes des consommateurs.
b) La segmentation stratégique et les groupes stratégiques
La définition et l’analyse des groupes permettent d’identifier les concurrents à travers leurs
politiques de prix, de marque, de couverture, de positionnement et l’étendue de leurs gammes,
leurs maîtrises de la technologie, leurs capacités à innover leurs capacités d’adaptation, etc.
Une telle analyse permet donc à l’entreprise de comparer les stratégies des concurrents
d’apprécier leur capacité à maîtriser des FCS et se situer par rapport à eux.
c) l’analyse concurrentielle et le modèle de PORTER
Dans une approche déterministe, c’est la concurrence qui détermine la performance d’une
industrie. L’objectif de ce modèle a pour objectif de déterminer les forces qui structurent la
dynamique concurrentielle. Porter se base sur un postulat qui considère que chaque entreprise
cherche à développer un avantage concurrentiel pour faire des profits ou pour capter les
ressources nécessaires à son existence.
 Figure 2: Les forces du jeu concurrentiel
Entrants potentiels

Menaces des nouveaux

entrants
Pouvoir de
négociation
avec les
fournisseurs
Concurrents du secteur
Fournisseurs Clients

Rivalité entre les entreprises

existante Pouvoirs de
négociation des
clients
Menaces des
produits de
substitution
Substitution

Source : Porter M. : Choix stratégiques et concurrences- édition Economica-1982, p 4

1) Les entrants potentiels

L’entrée de nouveaux concurrents représentent une menace dans la mesure où elle peut
entrainer une baisse des prix de l’offre ou une hausse des coûts de l’entreprise. Celle-ci peut
être due à des modifications apportées par les concurrents sur le produit qui intègrent le
secteur avec de nouvelles capacités et le désir de conquérir une part de marché.
Les menaces qu’ils peuvent présenter dépendent des éléments suivants :
- le niveau des barrières à l’entrée :
Il se base sur six facteurs :
* les économies d’échelle : elle correspond à la baisse de coût unitaire due à la
production en grande quantité. De ce fait elle a un caractère dissuasif.
* une différenciation du produit : les entreprises déjà en place ont réussi à se bâtir une
image de marque et fidéliser leur clientèle en utilisant les différentes variables en marketing-
mix.
* un besoin de capitalisation important : il faut disposer de ressources financières
importantes pour supporter les frais d’installation, de publicité, etc.
* les coûts de transfert : ce sont les coûts que le client doit supporter pour passer du
produit de l’entreprise à celui de la concurrence.
* l’accès difficile aux circuits de distribution.
* les désavantages de coûts indépendants de la taille : bénéficier de brevets, de secrets
de fabrication, l’accès privilégié aux matières premières, d’emplacement favorable, de
subvention, d’expérience (courbe d’expérience, réduction de coût, surtout pour les secteurs
ayant un coût élevé de main d’œuvre).
- la réaction de la part des entreprises existantes : ces réactions peuvent être
appréhendées de différentes manières :
* les réactions passées des entreprises face à l’entrée de nouveaux concurrents,
* les entreprises existantes disposent de ressources importantes pour réagir
 * les entreprises existantes sont très engagées dans le secteur
* la croissance du secteur est faible ( ou en maturité)

2) La rivalité des concurrents : Elle résulte de plusieurs facteurs à la fois comme la

pluralité des concurrents, la croissance lente du secteur, les coûts fixes élevés
(recherche de rendement à grande échelle), l’absence de différenciation (le prix et la
qualité sont les principaux critères de différenciation), la diversité des compétences,
les obstacles élevés à la sortie (actifs spécialisés non transférables, coût de sortie
comme les indemnités de licenciement, impact sur l’image, obstacles affectifs et
politiques)

3) Les produits de substitution : il faut en particulier surveiller les produits ayant une
évolution comparable par rapport au ratio qualité/prix. Les produits fabriqués dans des
secteurs à profit élevés car la marge de baisse de prix devient importante.

4) Le pouvoir de négociation des clients : les clients cherchent à acheter moins cher
avec un meilleur rapport qualité et meilleur délai de livraison. Le pouvoir de ce groupe
est d’autant plus puissant qu’il achète en grande quantité, que les produits achetés
représentent une part importante du coût des acheteurs, que les produits sont peu
diversifiés, que le coût du transfert est faible, que les clients ont la possibilité de faire
eux-mêmes le produit, que les clients influencent le choix des consommateurs.

5) Le pouvoir de négociation des fournisseurs : les fournisseurs ont la possibilité de

diminuer la rentabilité du secteur, à travers l’augmentation des prix, la réduction de la
qualité, les conditions de ventes. Les fournisseurs puissants sont ceux qui vendent à
plusieurs clients, les clients de la branche sont négligeables par rapport aux autres
clients, le produit du fournisseur est un moyen de production important dans le secteur
d’activité des clients, les coûts de transfert du client sont élevés, les fournisseurs sont
constitués en groupe

A la suite de l’analyse concurrentielle, il faut évaluer le caractère attractif du DAS pour

identifier la position concurrentielle. Cette dernière est définie à partir du classement des FCS
de l’entreprise par rapport aux concurrents. En revanche, un avantage concurrentiel consiste
maîtriser mieux que ces concurrents une compétence qui constitue un FCS.

La définition d’un cœur de compétence comprend quatre facteurs :

- les savoirs,
- les systèmes techniques (accumulation et structuration des connaissances)
- les systèmes de management (veille stratégique)
- les valeurs et les normes

Toute entreprise doit chercher à développer des compétences distinctives et les

compétences à venir, en anticipant les évolutions du marché et en diagnostiquant les
ressources nécessaires. Ainsi, un avantage concurrentiel réside dans la valorisation des
compétences qui confèrent à l’entreprise une position dominante. Une compétence ne peut
être qualifiée d’avantage concurrentiel que si elle est rare, durable, non substituable, non
imitable et l’entreprise peut se l’appropriée.

Le diagnostic de la position concurrentielle de l’entreprise qui crée de la valeur exige le

respect des points suivants :
 - identification des FCS liés à la demande (notion de valeur perçue)
- identification des concurrents de référence
- évaluation de la position de l’entreprise sur chacun des FCS par rapport aux concurrents
- identifier la chaîne de valeur générique du segment étudié
- repérer les activités qui contribuent à maîtriser chacun des FCS liés à la demande
- repérer les activités génératrices des éléments de coûts les plus importants
- évaluer la position concurrentielle par rapport aux FCS liées à l’offre.

III - 2 - Diagnostic interne

III – 2 – 1 - l’analyse des forces et des faiblesses

Le modèle de LCAG préconise l’étude des forces et des faiblesses de l’entreprise pour
dégager les compétences distinctives qu’elle peut faire valoir pour répondre au mieux aux
FCS du DAS. Ce diagnostic tourne autour des thèmes suivants :
1) la position de l’entreprise sur son marché
a. les considérations générales : Parts de Marché retenus ; pénétration du produit
par zone géographique, volume de ventes et marges pour chaque produit,
nombre de clients par produit, contribution de chaque produit au CA et à la
marge global
b. positionnement des produits : perception des clients, avancement
technologique, réputation sur le marché, complémentarité de la gamme
c. l’accès à la distribution : intégré par l’entreprise, facilité, degré d’importance,
qualité et efficacité, etc.
2) la position de l’entreprise vis-à-vis des facteurs de production
a. Equipements : capacité de production, types de produit (standard, en série, à la
commande, etc.), degré de technicité, flexibilité de l’équipement, etc.
b. Main d’œuvre : le coût de la masse salariale, qualification, flexibilité, climat
social, etc.
c. Matières premières : disponibilité, principaux fournisseurs, capacité de
stockage, politique d’approvisionnement, etc.
d. Recherche-Développement : degré d’innovation protégée, nouveaux procédés
adoptés
3) Facteurs de compétitivité
a. Force financière : niveau d’autofinancement, capacité d’endettement,
possibilité de procéder à des augmentations de capital ;
b. Efficacité du système de gestion, techniques de gestion utilisée, système
d’information, adaptation de la structure, système de communication.

III-2 – 2 La chaîne de valeur

La valeur est la somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir le produit qui
leur est offert. Cette valeur résulte de différentes activités réalisées par les fournisseurs et
l’entreprise et le circuit de distribution. Ces différentes activités se relient entre elles pour
former une chaîne. Porter (1985) propose d’identifier au sein de cette chaîne, les principaux
lieux de création de la valeur de façon à cerner les modalités de base qui permettent d’obtenir
un avantage concurrentiel en termes de coût ou de différenciation.

A l’aide de son organigramme, l’entreprise devra analyser l’ensemble de ses fonctions et

de ses processus : fonction commerciale, de production, de finance, etc. Porter propose une
analyse de la chaîne de valeur qui correspond à une chaîne d’activité sources de valeur pour
l’entreprise. La chaîne décompose l’organisation en activités pertinentes décomposées en
activités principales et en activités de soutien.

1) Les activités principales :

Elles sont celles qui impliquent la création matérielle et la vente du produit : son transport
jusqu’au client et le SAV. Elles sont classées en 5 catégories :
a) la logistique interne : réception, stockage et allocation des moyens de
production (manutention, contrôle des stocks, renvoi aux fournisseurs, etc.)
b) la production : la transformation des produits, maintenance, emballage,
contrôle-qualité, etc.
c) la logistique externe : activités liées à la collecte, au stockage et la
distribution physique des produits aux clients.
d) La commercialisation : publicité, promotion, force de vente, sélection des
circuits de distribution, les relations avec les distributeurs et la fixation des
prix.
e) Les services : service après vente (SAV) pour accroître la durée de vie des
produits et à faciliter son utilisation (installation, fournitures des pièces
détachées, adaptation du produit, etc.
2) Les activités de soutien :
a) Infrastructure : organisation, direction générale, direction administrative et
financière, structure juridique, qualité,
b) Ressources humaines : gestion des personnels (effectifs, savoir-faire,
compétences).
c) Technologie : capacités à innover, recherche, cycle de vie de la technologie,
etc.
d) Approvisionnement : fonction achat et approvisionnement échange de
données informatisées.
L’analyse de la chaîne de valeur permet de déterminer quelles sont les forces et les
faiblesses de l’entreprise en termes de ressources, de capacités et de compétences en mettant
en évidence les interdépendances qui existent entre les activités. Cela peut déboucher sur un
avantage concurrentiel en matière de coûts ou de différenciation.

La démarche est donc la suivante :

 identifier et évaluer les ressources,
 déterminer les capacités de chaque activité,
 cerner les compétences centrales et les compétences distinctives,
 et évaluer l’avantage concurrentiel en comparant les FCS propres au groupe
stratégique de l’organisation et les compétences distinctives 5.

5
Fabre ( 2008), op cit, p 182.
 La chaîne de valeur de P orter

In frastru ctu re d e l a firm e

Gestio n d es r esso u rces h u main e s e

rg
D év elo p p emen t tech n o lo g iq u e Ma

Ap p rov isio n n emen t Ma

rg

Commerc ial is
e
Production
Logistiqu e

Logistique

et vent e

Services
externe
interne

ation

Exemples ZARA
Production et logistique : une production encore locale, une production intégrée
– Teinture et impression au dernier moment, en fonction de la mode et des goûts
– Couture
– Contrôle de qualité, repassage, emballage et étiquetage
– Plateforme logistique : Surface de 400 000 m² entièrement automatisée. Un second entrepôt
à Saragosse pour les magasins hors Espagne

Conclusion : vers l’approche ressource et compétence 6

Le modèle stratégique des ressources et compétences ( Wernerfelt 1984 ; Barner, 1989)

préconise, contrairement au modèle de Porter, de s’attarder sur les spécificités de l’entreprise,
objet de l’étude, plutôt que celles du secteur d’activité. L’origine de l’avantage concurrentiel
viendra de la combinaison unique des ressources et des compétences de l’entreprise. Les
ressources peuvent des actifs tangibles et intangibles détenus par la firme qui lui permettent
de concevoir et de mettre en œuvre des stratégies d’amélioration de la performance. Les
compétences sont aussi des ressources mais qui sont difficilement échangeables sur le marché
car elles résultent de l’expérience et de l’apprentissage de l’entreprise aussi bien collectif
qu’individuel. Ainsi l’entreprise devient elle-même un portefeuille de compétence et de
ressources.

6
Desreumaux. A et al ( 2006) , Stratégie, pp 67-68.