UNIVERSITE DE BANGUI REPUBLIQUE CENTRAFRICAINE

Unité-Dignité-Travail

*********

INSTITUT UNIVERSITAIRE DE
GESTION DES ENTREPRISES
(IUGE)
******
Tel : (+236) 21 51 61 62
BP : 1067 Bangui (RCA)

L’ANALYSE DU CONTROLE DE GESTION ET LA PERFORMANCE

FINANCIERE DANS LES INSTITUTIONS FINANCIERES: CAS DE LA BPMC

Mémoire en vue de l’obtention du diplôme en Master 2 C.C.A.

Rédigé et présenté par : Sous la direction de :

Bertille MBATA GUIMBILO Dr. KONOMBY

YADOLY CHARLENE

« 2eme Promotion »

1
 Année SOMMAIRE
Académique 2021-2022

INTRODUCTION GENERALE..................................................................................................

CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE.......................................................................................

SECTION 1 : APPROCHE CONCEPTUELLE...........................................................................

SECTION 2 : REVUE DE LA LITTERATURE.........................................................................

CHAPITRE 2 : LA PRESENTATION GENERALE DE LA BPMC..........................................

SECTION 1 : HISTORIQUE ET MISSION DE LA BPMC.......................................................

SECTION 2 : ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT.....................................................

CHAPITRE 3 : L’ANALYSE DE LA PRATIQUE DU CONTROLE DE GESTION ET SES

IMPLICATIONS A LA BPMC....................................................................................................

SECTION 1: METHODOLOGIE DE L'ENQUÊTE……………………………..

SECTION 2 : LA STRUCTURE ET LES OUTILS DE CONTROLE DE GESTION...............

CHAPITRE 4: RESULTATS, OBSERVATIONS ET PROPOSITIONS………..

SECTION 1: RESULTATS………………………………………………………
SECTION 2 : OBSERVATIONS ET PROPOSITIONS DE REFORME....................................

CONCLUSION GENERALE.......................................................................................................

II
 DEDICACE

A mes parents

REMERCIEMENTS

III
La réalisation de ce travail est le résultat d’un long parcours académique, souvent laborieux
et au cours duquel, les embuches, nous avons toujours été animé par la volonté d’en finir. Son
accomplissement n’aurait pu être réalisé sans le soutien et la collaboration de nombreuses
personnes que nous tenons à remercier sincèrement.

Nous exprimons notre gratitude à l’endroit des personnes suivantes : Avant tout,
nous remercions le tout puissant Dieu de nous avoir offert la santé, l’’ardeur et la
persévérance comme dons gratuits pour mener ce travail.

Ensuite nous adressons nos remerciements, à notre encadreur, D r KONOMBY

YADOLY Charlène pour son entière disponibilité à notre égard, ses remarques
pertinentes, ses conseils avisés, ses recommandations objectives. Nous la remercions
d’avoir bien voulu nous encadrer et nous guider tout au long de notre travail .Tous ceux
qui ont œuvré pour notre formation au cours de nos études primaire, secondaire et
supérieure-Universitaire trouvent ici leur satisfaction .Former un homme, une femme,
c’est exercer un bon métier.
De ce fait, nos sincères remerciements s’adressent aujourd’hui, particulièrement, à
l’ensemble des enseignants de la faculté des sciences économiques et gestion de
l’Université de Bangui et à nos très chers professeurs du département des sciences de
gestion de l’’Institut Universitaire de Gestion des entreprises (IUGE).
Nos remerciements s’adressent également au personnel de la BPMC de service
comptabilité qui nous a accordé son aide sans la moindre hésitation.
Nous remercions les membres du jury qui, avec objectivité et sympathie ont accepté
d’évaluer notre mémoire, travail d’une vie consacrée, avec abnégation pour une réussite
professionnelle.
Nous adressons des remerciements à nos parents Mr. MBATA SANGBA REMY, Mr.
NDOUYE MBATA Héritier, Mr. DONGBE Bienvenu,, Mr DONGBE-KENGA Ulrich ,
Mme MBATA SANGBA Gabrielle , Mme MAMOUNGOU Josée France , pour le fruit
de l’arbre qu’ils ont planté depuis des années, pour leur encouragement qui nous ont fortifiés ;

Nos vifs remerciements vont à l’endroit de tous nos collègues et étudiants de l’IUGE,
car leur conseil a été un facteur d’encouragement pour notre réussite.

IV
 Enfin, nous remercions tous ceux qui de loin ou de près nous ont aidés et encouragés à
réaliser ce travail.

V
 AVANT-PROPOS

Un mémoire de Master 2 est l’aboutissement d’un travail qui met en exergue la

capacité d’analyse de l’étudiant qui adopte une démarche méthodique pour trouver la solution
adéquate répondant à une problématique.

En vue d’obtenir un diplôme en Comptabilité et Contrôle d’Audit, l’Institut

Universitaire de Gestion des Entreprises (IUGE) fait obligation aux étudiants en Master 2
d’effectuer un stage pratique en entreprise où ils sont censés de détecter le problème de
gestion ce comptabilité qui pose, et de formuler un sujet qui le résout, part une rédaction de
mémoire de fin de cycle.

C’est dans cette optique que nous avions identifié un service de la BPMC pour y
mener notre recherche pendant une durée d’un (1) mois. En formulant ainsi ce sujet de
recherche « l’Analyse du contrôle de gestion dans les institutions bancaires : cas de la
BPMC », nous voulons montrer la place, le rôle et l’importance du contrôle de gestion dans
une institution bancaire. Il s’agit aussi de proposer comment la BSIC-Centrafrique S.A peut
améliorer sa performance qui sont en souffrances.

VI
 LISTE DES SIGLES ET DES ABREVIATIONS

TB : Un Tableau de Bord

RAROC : Risk Adiested Return On Capital

OECCA : Ordre des Experts Comptables et Comptables Agrégés

GIMAC : Groupement Interbancaire et Monétique de l’Afrique Centrale

CA : Conseil d’Administration

PCA : Président du Conseil d’Administration

DG : Directeur Général

DGA : Directeur Général Adjoint

AGO : Assemblée Générale Ordinaire AGEO : Assemblée Générale Extraordinaire

BEAC : Banque des Etats de l’Afrique Centrale
COBAC : Commission Bancaire d’Afrique Centrale

OHADA : Organisation pour l’Harmonisation des Droits des Affaires en Afrique

VII
 LISTE DES TABLEAUX

 LES TABLEAUX

Tableau 1 : Une analyse comparative permet de cerner les deux types de contrôles …………………….
Tableau 2 : Le Compte d’Exploitation Analytique de l’agence bancaire……………………………………….

Tableau 3 : répartition du résultat et autres éléments caractéristiques des cinq exercices…………….

Tableau 4: Les résultats du niveau des études et l’expérience professionnelle des interrogés………..

Tableau 5: ouvertures des comptes...............................................................................................

Tableau 6: collecte des Ressources de la Banque ........................................................................
Tableau 7: les indicateurs de gestion............................................................................................
Tableau 8: les charges financières................................................................................................
Tableau 9: les résultats..................................................................................................................
Tableau 10: 1)-Avez-vous déjà entendu par le contrôle de gestion ?...........................................
Tableau 11: 2)-Pensez-vous que le contrôle de gestion apporte des meilleurs résultats au sein
de votre établissement ?................................................................................................................
Tableau 12: 3)- D’après vous quels sont les tâches assurées par le contrôle de gestion ?...........
Tableau 13: 4)- Quel est la place du contrôle de gestion au sein de votre organisation ?...........
Tableau 14: 5)- Avez-vous déjà entendu par la notion de la performance ?................................
Tableau 15: 6)- Disposez-vous des centres de responsabilité au sein de votre établissement ?...
Tableau 16: 7)- D’après vous l’objectif du contrôle de gestion est la maitrise de la
performance de votre organisation ?.............................................................................................
Tableau 17: 8)- D’après vous quel est l’outil le plus efficace pour piloter la performance de
votre organisation ?.......................................................................................................................
Tableau 18: 9)- D’après vous les réponses du contrôle de gestion sur la performance de
l’organisation existent dans votre établissement ?........................................................................

 LES FIGURES

Figure 1 : Représentatif de l’état des objectifs et prévisions dans une banque

Figure 2 : Le triangle du contrôle de gestion……………………………………………

Figure 3 : Le concept d’efficacité, d’efficience et de performance.

Figure 4 : Répartition pyramidale des rôles et responsabilités……………………………

VIII
Figure 5 : les axes du Balanced Scorecard………………………………………………

Figure 6: La relation entre la direction générale et le contrôle de gestion……………….

Figure 7: Du plan du contrôle budgétaire.....................................................................................

 INTRODUCTION GENERALE

L’amplification de la globalisation financière a connu ses débuts pendant les années

quatre-vingts. Caractérisée par une forte libéralisation économique, elle a conduit à la volatilité
des services et des produits bancaires et a fait apparaitre les banques, dans leurs différentes
activités, exposées à de nouvelles menaces ou formes de risques et se trouvent confrontées à un
environnement économique instable, incertain et imprévisible. Et la mise en place d’un système
de contrôle de gestion sévère doit être une condition primordiale pour survivre et se développer
tout en tenant compte de telles contraintes.
Dans toute industrie, l’estimation de la frontière efficiente productive est un sujet qui
suscite un grand intérêt. Pour cela des travaux sur l’institution financière ont été très intenses ces
dernières années. Ceci a donné naissance à une littérature bien établie sur les concepts
fondamentaux et la méthodologie d’analyse de l’institution financière.

Nous savons que, ces derniers temps, la RCA a été bouleversée par les crises militaro-
politiques qui ont quasiment détruit les secteurs économiques du pays en fragilisant le système
bancaire et financier plus précisément les établissements de crédit qui constituent le poumon de
l’activité économique du pays. Pour faire face à ces crises, il est important de développer les
activités économiques. Pour développer ces activités, il faut passer par des différents moyens
parmi lesquels le crédit bancaire. Mais pour avoir ce crédit il faudrait qu’il y ait des banques. La
BPMC fait partie des banques, en Centrafrique, qui a pour mission de financer les activités
économiques. Par contre cette banque s’est confrontée à des difficultés pour mener ses missions.
Pour cela la BPMC est soumise à des règles de gestion et de fonctionnement pour maitriser les
coûts et améliorer la performance. C’est ainsi que chaque banque est obligée de recourir à des
moyens tel que le contrôle de gestion. L’analyse du contrôle de gestion et la performance
financière dans les institutions financières, en particulier le cas de la BPMC en RCA, est une
question très intéressante .Le contrôle de gestion dans les institutions financières est essentiel
pour assurer la fiabilité financière, la conformité et la gestion efficace des risques

1
 Le contrôle de gestion , considéré comme élément incontournable au sein de toutes les
institutions financières , est une méthode d’analyse des pratiques, des objectifs et de la gestion
d’une entreprise ou d’un de ses services, pour mieux maîtriser l’activité de banque et s’assurer de
sa performance.

C’est un processus qui motive les responsables et les incite à exécuter les activités qui
contribuent à l’atteinte des objectifs de l’organisation. Le contrôle de gestion est un système de
pilotage qui répond aux questions que les dirigeants se posent, sur la stratégie de l’organisation, il
affecte des possibilités d’investissement ou de placement ayant pour objectif de prévoir ce qui
pourrait arriver dans différentes situations du marché en prenant en compte la situation de
l’entreprise.

Le contrôle de gestion permet de définir les objectifs de l’entreprise, de manière efficace,

en comparant les objectifs visés et les moyens mis en œuvre pour les réaliser, mais aussi en
comparant les performances précédentes aux objectifs fixés. D’autre part, il facilite le pilotage de
l’entreprise grâce à sa qualité d’anticipation qui pourrait alerter les dirigeants d’un éventuel
problème ou d’une possible difficulté ainsi la corriger.

Le processus du contrôle de gestion est effectué selon des étapes bien précises qui se
répartissent en trois parties qui sont la planification, la budgétisation et enfin l’action et suivi des
réalisations.

Ses principales missions sont la gestion budgétaire, après la mise en place de la procédure
de gestion et des règles opérationnelles, ensuite vient le suivi des résultats qui est suivi du choix
des indicateurs clés des tableaux de bords, enfin on trouve la production et la diffusion des outils
de pilotage.

Le contrôleur de gestion est chargé du contrôle, de la mesure, de la gestion et de l’analyse

de l’activité de l’entreprise en déterminant l’écart entre la situation réelle de l’activité et les
objectifs fixés. IL permet de fournir l’information mais aussi de la contrôler et de s’assurer de sa
qualité, sa cohérence et sa crédibilité. Il s’occupe aussi de l’établissement du tableau de bord avec
son adaptation aux objectifs fixés par l’entreprise, il intervient aussi dans le cadre de l’efficience.

Dans une institution financière le contrôle de gestion peut avoir deux profils, dans la
plupart des cas il revient à un cadre issu d’une formation de management spécialisé en
comptabilité et en contrôle de gestion, mais il existe aussi des cas dans lesquels de simples
ingénieurs occupent cette fonction en leurs permettant de s’élever vers des fonctions
managériales.

2
 Nous constatons la convergence de la performance financière et du contrôle de gestion sur
le plan de l’objectif de leurs processus d’action, mais aussi de leurs complémentarités. Vu que la
performance est soutenue par le contrôle de gestion c’est le système qui lui permet d’avoir le
détail en termes d’information pour ensuite l’appliquer dans l’évaluation. Le contrôle de gestion
en lui-même vise à améliorer la performance financière de l’entreprise, de même que pour la
performance financière, leurs raisonnements en termes d’alignements stratégique entre processus
et objectifs, production d’indicateurs et allocation de ressources nécessaires.

La Banque Populaire Marocaine centrafricaine (BPMC), acteur majeur du secteur financier en

RCA, se trouve au cœur de cette dynamique .En tant que institution financière d’envergure, la
BPMC doit faire face à des défis spécifiques liés à son environnement économique et
réglementaire. L’efficacité de son contrôle de gestion est donc primordial pour assurer sa stabilité
financière ,sa compétitivité et sa capacité à répondre aux besoins de sa clientèle .C’est dans ce
contexte que s’inscrit notre étude ,qui vise à analyser en profondeur le contrôle de gestion à la
BPMC en examinant les pratiques actuelles , les outils utilisés , le processus de collecte et
d’analyse des données financières , ainsi que les objectifs visés ,en recherchant à évaluer
l’efficacité du contrôle de gestion au sein de cette institution . Cette analyse nous permettra
d’identifier les forces et les faiblesses du système en place et de formuler des recommandations
pertinentes pour son amélioration.

La Banque Populaire de la Micro finance de Centrafrique (BPMC) joue un rôle crucial dans le
paysage financier de la République Centrafricaine (RCA). En tant qu'institution financière
spécialisée dans la micro finance, la BPMC s'adresse principalement aux segments de la
population qui n'ont pas accès aux services bancaires traditionnels. Ces segments incluent les
petits entrepreneurs, les agriculteurs et les populations rurales, qui constituent une part
significative de l'économie informelle du pays.

La micro finance, par le biais de la BPMC, contribue de manière significative au développement

économique et social de la RCA. En offrant des produits et services financiers tels que les
microcrédits, l'épargne, et les assurances, la BPMC permet à des milliers de Centrafricains de
démarrer et de développer leurs activités économiques. Cela conduit à la création d'emplois, à
l'augmentation des revenus des ménages, et à la réduction de la pauvreté.

De plus, la BPMC joue un rôle essentiel dans l'inclusion financière en RCA. L'accès aux services
financiers est un facteur clé pour l'autonomisation économique des populations vulnérables. La
BPMC, par ses activités, contribue à l'élargissement de l'accès aux services financiers et à
l'amélioration des conditions de vie des populations marginalisées.

L'importance de la BPMC se manifeste également à travers son impact sur le système financier
global du pays. En facilitant l'accès au crédit pour les petites et moyennes entreprises (PME), la
BPMC stimule l'entrepreneuriat et l'innovation, éléments essentiels pour la croissance
économique. En outre, en mobilisant l'épargne des citoyens, elle contribue à la stabilité et à la
solidité du secteur financier.

3
 A travers tous ces faits et données scientifiquement connus, et en vue d’analyser
l’importance du contrôle de gestion et la performance financière au sein de toute institution
financière, nous avons dégagé des axes pour baser notre recherche afin de nous approfondir sur le
sujet, du fait de l’importance de le pratiquer au sein de l’institution financière qui travaille avec
ces systèmes. Pour approfondir plus nos recherches, le choix de l’institution financière pour en
faire un cas pratique s’est porté sur : « la Banque Populaire Maroco centrafricaine ». Ensuite, les
axes dégagés et le cas pratique que nous avons choisis nous ont conduits à la formulation
suivante de notre problématique : « Quelle est la pratique du contrôle de gestion sur la
performance financière à la BPMC ? »

Une réponse exhaustive a une telle question inclue des interrogations secondaires telles que :

 Quelles sont les pratiques du contrôle de gestion à la BPMC ?

 Quels sont les indicateurs de la performance financière à la BPMC ?
 Quel lien existe-t-il entre la pratique de contrôle de gestion et la performance
financière à la BPMC ?

OBJECTIF GENERAL

Afin de bien mener notre travail, l’objectif assigné à cette étude est d’analyser l’impact de la
pratique du contrôle de gestion sur la performance financière à la BPMC.
Pour atteindre cet objectif nous nous fixons trois objectifs spécifiques à savoir :
 Identifier les pratiques du contrôle de gestion à la BPMC ;
 Analyser les indicateurs de la performance financières à la BPMC ;
 Mettre en relation la performance financière et la pratique du contrôle de
gestion à la BPMC.
HYPOTHESES

Nous nous sommes fixés sur les hypothèses suivantes :

 Le contrôle de gestion permettrait d’atteindre de meilleurs résultats ;

 Le système du contrôle de gestion est efficace à la BPMC ;
 Quelque contrainte pourrait limiter l’impact du contrôle de gestion.

METHODOLOGIES
Dans le but de bien mener notre étude, notre approche de recherche se focalise
sur l’approche qualitative, revue de la littérature ou théorique, examen et analyse
pratique qui consiste à collecter des informations dans les bibliothèques, à mener des
enquêtes auprès des services concernés, à consulter l’internet et à interroger des personnes
spécialisées dans le domaine de contrôle de gestion.
Ainsi, nous avons utilisé la méthode d’approche quantitative comme outils de collecte des
données car nous utilisons un guide d’entretien avec des questionnaires pour recueillir des
données quantitatives sur les pratiques de contrôle de gestion.
4
 INTERET DU TRAVAIL
L’intérêt de cette étude est d’apprécier l’efficacité du contrôle de gestion bancaire à travers la
capacité des outils et méthodes qui ont absorbés des chocs internes et externes et maintenus la
solidarité de la BPMC.Ainsi, l’étude présente trois types d’intérêt à savoir l’intérêt théorique,
scientifique et managérial ;
Au niveau théorique c’est-à-dire la principale motivation qui nous a incités à opter pour
cette thématique est le fait qu’il permettra d’offrir une illustration d’un sujet d’actualité. Et nous
permettra aussi de mettre en pratique les connaissances théoriques acquises et de perfectionner
nos compétences en matière de l’analyse de contrôle de gestion dans une institution financière.
Ainsi, ce travail nous permet d’apporter une contribution au contrôle de gestion de la BPMC.

Ensuite au niveau scientifique c’est à dire le contrôle de gestion revêt un intérêt scientifique
dans le sens où il permet d’évaluer de manière objective et rigoureuse la conformité des
processus , des risques et des systèmes de contrôle interne au sein d’une institution financière
comme la banque .Grace à des méthodes et techniques , le contrôle de gestion permet de vérifier
la fiabilité des informations financières , détecter les risques potentiels et d’assurer une bonne
gouvernance .Le contrôle de gestion contribue à l’amélioration continue en identifiant les écarts ,
en proposant des recommandations .Nous espérons que le présent travail complète la
documentation de l’Institut Universitaire de Gestion des Entreprises (IUGE).

Et en fin au niveau managérial, le contrôle de gestion présente un intérêt majeur managérial car
il permet aux dirigeants et aux managers de disposer d’une évaluation indépendante et objective
des activités de l’institution financière. Cela permet de prendre des décisions éclairées,
d’identifier les zones de risques et de garantir une utilisation efficace.

Plan de recherche :

Le plan de notre travail est structure de la manière suivante :

Ainsi, pour réaliser ce travail, nous allons scinder le travail en deux parties dont l’une sera
consacrée au cadre conceptuel et théorique du contrôle de gestion et la seconde partie présente le
cadre empirique de l’étude.

La première partie est subdivisée en deux chapitres dont le premier chapitre sera consacré
à l’approche théorique et le deuxième chapitre sera réservé à la présentation générale de la
BPMC.

La seconde partie contient également deux chapitres (3&4) dont le troisième chapitre
portera sur le contrôle de gestion au niveau de la BPMC et le quatrième et dernier chapitre sera
basé sur les résultats et recommandations susceptibles de guider quelques actions futures de la
BPMC.

A la fin de cette analyse nous allons exprimer notre opinion personnelle sur le contrôle de
gestion et la performance financière à la BPMC.

5
PARTIE I : CADRE
CONCEPTUEL

6
 CHAPITRE 1 : APPROCHE THEORIQUE

Les banques évoluent actuellement dans un monde de plus en plus incertain. Confrontées
à une concurrence croissante de performance et de rentabilité accentuée, la mise en place d’un
système du contrôle de gestion s’avère être une condition primordiale pour suivre et se
développer tout en tenant comptes de telles contraintes.

Le contrôle de gestion répond à une préoccupation majeure qui est la maitrise de la

convergence des objectifs de chaque responsable opérationnel avec ceux de l’organisation.

D’autre voient dans cette discipline une véritable fonction de direction générale prennent en
charge un vaste champ allant de la stratégie à la gestion opérationnelle en passant par
l’organisation, la planification, où la gestion des ressources humaines.

7
 Le contrôle de gestion apparait sous des formes plus ou moins élaborées selon la nature ou
la structure de l’organisation et suscite des remises en causes plus ou moins importantes dans sa
conception comme dans son implantation.

Le contrôle de gestion est un ensemble des dispositifs mis en place pour fournir aux
dirigeants et aux divers responsables une organisation des informations périodiques caractérisant
la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec les données passées ou prévues peut, le cas
échéant, inciter les dirigeants à déclencher rapidement des actions correctives appropriées, tant
stratégiques qu’opérationnelles.

En outre, les enjeux en matière de développement global d’un pays reposent notamment sur son
activité économique, dans la mesure où le contrôle de gestion cherche, par définition à concilier
vision stratégique et actions opérationnelles. Dans ce contexte, notre travail se présente comme
une étude théorique qui met en évidence les principaux cadres théoriques dans la recherche au
contrôle de gestion. Afin de mieux appréhender notre travail, cette étude s’intéresse alors à
l’approche conceptuelle (section1), et la revue de la littérature (section2).

SECTION 1 : APPROCHE CONCEPTUELLE

Avant d’aborder notre sujet, il est primordial de faire comprendre la définition de concepts clés
cette discipline de contrôle de gestion, ensuite de mettre l’accent sur la définition de l’audit
associé au contrôle de gestion.

1.1. Définition des concepts clés

Pour cerner la notion de contrôle de gestion, nous allons définir le contrôle de gestion, et le
contrôle interne, avant de voir le contrôle externe.

1.1.1. Contrôle de gestion

Le mot « contrôle » est souvent associe à celui de vérification. Lorsqu’au cours d’une
vérification, il apparaît que les règles ne sont pas respectées, il s’ensuit généralement une
sanction. Limiter le terme de contrôle à un processus de vérification sanction conduirait à
réduire considérablement le champ de cette discipline.
Ainsi, le contrôle de gestion est un système de pilotage dont le but est de répondre aux
questions que se posent les dirigeants afin de mettre en œuvre la stratégie de l’organisation.
Concrètement, le contrôleur de gestion simule des possibilités d’investissement ou placement sur
le marché afin de réaliser les prévisions. Il permet ainsi aux dirigeants de définir de manière plus
efficace les objectifs de l’entreprise, en fournissant les moyens en confrontant les performances

8
passées et future et les objectifs, en mettant en adéquation les objectifs visés et les moyens
utilisés.

Le contrôle de gestion vise de manière générale à faciliter le pilotage et régularisation du

fonctionnement de l’entreprise en anticipant et en alertant selon les cas. Il est issu d’une
démarche de contrôle globale de l’entreprise qui vise à maitriser toutes les activités qui lui sont
propre. Pour cela il s’applique aux consignes et procédures de travail suivies afin d’en vérifier le
bien-fondé.

Le métier du contrôleur de gestion consiste à créer et élaborer des outils de gestion au

service du management de l’entreprise. Il permet de procéder à des évaluations de la
performance, c’est-à-dire de l’efficacité, de l’efficience, des synergies, des gains de productivité
et de la flexibilité. Il essaye, entre autre, d’évaluer et d’anticiper l’évolution de la rentabilité et de
la performance grâce à des outils tels que le tableau de bord prospectif qui utilise les
performances antérieur.1

Le contrôleur de gestion est chargé de contrôler, mesurer, gérer et analyser l’activité d’une
entreprise. Il détermine l’écart entre la situation réelle de l’activité présente et les objectifs visés.
Il n’est pas seulement chargé de la vérification ou de l’évaluation, il est aussi chargé du pilotage
des activités. Même si cette notion est porteuse d’une vision idéologique pour laquelle tout le
monde n’est pas forcement d’accord.

Le fondement du contrôle de gestion est que nous ne contrôlons que ce que nous n’avons
pas mesuré, ou dit autrement ce qui n’est pas mesuré ne peut être géré. La dimension de mesure
est donc primordiale.2

Dans certaines entreprises, le contrôle de gestion s’appuie sur un progiciel de gestion

intégré malgré le manque de flexibilité des solutions apportées par ce dernier. Un progiciel de
gestion intégré est un système informatique puissant divisé en une série d’applications, appelées
aussi modules, facilitant la gestion de l’entreprise. Ces modules sont nombreux mais les
entreprises utilisent le plus souvent: la gestion des stocks, gestion de production, comptabilité, et
la gestion des compétences. Ces modules englobent l’ensemble des fonctions de gestion et
d’organisation d’une entreprise.

Le contrôle de gestion est assuré par deux profils; dans la plus part des entreprises il fait référence
à un cadre issu d'une formation en management spécialisé en comptabilité et en contrôle de

1
https://fr.wikipedia.org/wiki/contr%C3%B4le contrôle de gestion
2
https://www.cairn.info/le-controle-de-gestion--97821305577606-page-9.htm présentation générale du contrôle
de gestion
9
gestion. Cependant, de simples ingénieurs peuvent également occuper cette fonction en
bénéficiant de leur compréhension et de leur technique pour s’assurer de la qualité des outils de
pilotage proposés. Cette fonction permet aux ingénieurs de s’élever vers des fonctions
managériales.
Même si ce métier est plutôt destiné aux moyennes et grandes entreprises afin d’aider à
leur pérennité et à assurer la stabilité de leur performances, il peut aussi présenter un grand intérêt
pour les petites entreprises afin d’élaborer des stratégies qui vont leur permettre d’accroitre leur
part de marché et améliorer leurs performances afin d’aboutir à une rentabilité et un rendement
bien plus important qu’initialement prévu. Dans certaines entreprises, le contrôle de gestion
s’appuie sur un progiciel de gestion intégré malgré le manque de flexibilité des solutions
apportées par ce dernier. Un progiciel de gestion intégré est un système informatique puissant
divisé en une série d’applications, appelées aussi modules, facilitant la gestion de l’entreprise.
Ces modules sont nombreux mais les entreprises utilisent le plus souvent: la gestion des stocks,
gestion de production, comptabilité, et la gestion des compétences. Ces modules englobent
l’ensemble des fonctions de gestion et d’organisation d’une entreprise.
Le contrôle de gestion est assuré par deux profils; dans la plus part des entreprises il fait
référence à un cadre issu d'une formation en management spécialisé en comptabilité et en
contrôle de gestion. Cependant, de simples ingénieurs peuvent également occuper cette fonction
en bénéficiant de leur compréhension et de leur technique pour s’assurer de la qualité des outils
de pilotage proposés. Cette fonction permet aux ingénieurs de s’élever vers des fonctions
managériales.
Même si ce métier est plutôt destiné aux moyennes et grandes entreprises afin d’aider à leur
pérennité et à assurer la stabilité de leur performances, il peut aussi présenter un grand intérêt
pour les petites entreprises afin d’élaborer des stratégies qui vont leur permettre d’accroitre leur
part de marché et améliorer leurs performances afin d’aboutir à une rentabilité et un rendement
bien plus important qu’initialement prévu.
A travers ces définitions, apparaissent la mission et rôle du contrôle de gestion, qu’il convient de
préciser.

1.1.1.1 Mission et rôle du contrôle de gestion

a. La mission du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion a pour mission de définir les finalités et les objectifs généraux de
l’entreprise à long terme d’une part, et d’autre part la stratégie à adopter pour orienter la gestion

10
vers la réalisation des objectifs fixés dans les meilleurs délais et au moindre coût et avec une
qualité maximale conformément aux prévisions.
Le contrôle de gestion doit assurer plusieurs tâches : la prévision, le conseil, le contrôle, et la
mise au point des procédures.
 Au niveau de la prévision : le contrôle de gestion doit élaborer les objectifs, définir les
moyens permettant de les atteindre et surtout préparer des plans de rechange en cas
d’échec des plans établis à l’avance. De même le contrôle de gestion doit s’assurer de la
comptabilité de budgets émanant des différents services.
 Au niveau du conseil : le contrôle de gestion doit fournir aux différents centres de
responsabilités et assure le suivi permettant de l’activité de l’entreprise en gardant la
comptabilité entre eux par le biais de tableau de bord.
 Au niveau de la mise au point des procédures : la mission de contrôle de gestion consiste
à élaborer les indicateurs et les uniformiser pour que la comparaison de l’entreprise avec
son environnement soit homogène.

b. Rôle du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion fournit aux dirigeants les indicateurs clé de gestion pertinente permettant
de piloter la stratégie globale de l’entreprise, sa profitabilité économique et financière des
moyens et capitaux engagés. Le contrôle de gestion à pour rôles :

 Organiser un système d’information orienté vers la décision :

Piloter une organisation, c’est à la fois fixer les objectifs, se doter de moyens et
prévoir les régulations assurant l’adéquation objectifs / moyens. Le pilotage s’appuie
sur le système d’information de gestion et sur des outils comme la gestion budgétaire,
la gestion prévisionnelle, et le contrôle des risques.

 Garantir la médiation entre stratégie et opérations :

Les instruments du contrôle doivent assurer la liaison entre la stratégie et la gestion
des opérations. Autrement dit, assurer la relation entre la direction générale et les
opérationnels exerçant les opérations de la banque. Donc le contrôle de gestion, au-
delà d’une maîtrise des actions de chaque fait facilite également la coordination des
décisions.

 Maîtriser l’activité et améliorer la performance financières :

Le contrôle de gestion vise la maîtrise des activités dans le but de rechercher la
maximisation des gains, de productivité et d’efficacité. De manière générale, le
contrôle de gestion contribue à accroître la convergence des buts, autrement dit ; plus
de transparence et plus de rationalité. En effet, le fait de fixer des objectifs permet
d’indiquer clairement le rôle des acteurs, ainsi chacun d’eux se trouve obligé de
respecter le plan d’actions qui constitue un engagement de sa part.6

11
 Le contrôle de gestion ne peut se comprendre que dans une entreprise finalisée, une
entreprise qui a des buts et dans laquelle un processus de fixation d’objectifs (on parle parfois
de contractualisation dans le secteur public) a été mise en place au niveau des individus. Cette
notion d’objectifs qui a donné lieu à des travaux théoriques importants est inhérente au
contrôle de gestion, il est logique de n’avoir besoin d’un système de pilotage que si l’on est
finalisé, que si l’on a des objectifs qui vous mettent sous tension.

L’objectif par rapport à la prévision est volontariste ; il est assorti d’un plan d’action
qui assure la mise en œuvre de la volonté affichée, en détaillant les moyens qui vont être pris
pour atteindre l’objectif. Ceci peut être résumé par l’équation suivante :

Objectifs = engagements + plan d’action

A partir de ça, on déduit que le responsable se définit par un champ d’action dans lequel son
activité consiste à mettre en relation trois éléments :
- Les objectifs à atteindre.
- Les ressources mises à sa disposition.
- Les résultats obtenus. Objectifs
Prévisions
Figure N°1: Représentatif de l’état des objectifs et prévisions dans une banque

Source : HELENE. L, « le contrôle de gestion, organisation, outils et pratiques », 3éme

12
 édition, Paris, Page 05.

Et qui donne naissance à trois critères d’évaluation pour le responsable :

- La pertinence (les moyennes mises en œuvre par rapport aux objectifs).

- L’efficacité (la capacité à atteindre l’objectif, c’est à dire ; à atteindre un résultat
conforme à l’objectif)
- L’efficience (la mise en œuvre du minimum de ressources nécessaires pour le résultat
obtenu).

13
 Figure N°2 : Le triangle du contrôle de gestion

Objectif

Pertinence Efficacité
Le contrôle de
Gestion

Ressource Efficience Résultat

Sources : HELENE. L, « le contrôle de gestion, organisation, outils et pratiques », 3éme

édition, Paris, Page 06.

Le métier de contrôleur de gestion consiste à définir et analyser les données quantitatives et

qualitatives relatives à la gestion de l’entreprise, c’est pourquoi il doit être doté d’une qualité
spécifique nécessaire pour exercer son métier.

Le contrôleur de gestion doit être polyvalent. Il doit être effet à la fois : spécialiste (maitriser les
outils pointus), généraliste (organisation, coordonner les procédures), opérationnel (gérer
l’exécution), fonctionnel (conseiller les décideurs), technicien (intégrer la dimension technique) et
humain (gérer les hommes et les groupes).

Ce métier concerne les entreprises tout secteur d’activité. Le contrôleur de gestion peut assurer
même temps d’autres fonctions (comptables, financières, administratives).

D’une manière générale, le contrôleur de gestion doit :

 Concilier l’idéal et le possible, s’il importe de disposer d’un système d’information

suffisamment précis, il convient cependant de ne pas multiplier à l’infini le nombre de
variables à prendre en compte, trop d’information.

14
  Définir les procédures qui associent des qualités de présentation et de clarté. En effet le
contrôleur de gestion doit garder à l’esprit que ces procédures seront utilisées par des
responsables opérationnels n’ayant pas les mêmes compétences que lui.

 Garantir en partie la rationalité de la démarche suivie pour prendre les décisions, à défaut
de pouvoir maitriser absolument. La rationalité des choix effectués.

 Développer une action de conseil c’est-à-dire apporter aux responsables une aide efficace
pour orienter leur réflexion.

1.1.2. Contrôle interne

« Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maitrise de l’entreprise. Il a

pour but, d’un côté, d’assurer la protection, la sauvegarde de patrimoine et la qualité de
l’information, de l’autre, l’application des instructions de la direction et de favoriser
l’amélioration de performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et procédures de
chacune des activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci »3. Ainsi, le contrôle
interne selon (De Coussergues, 2013), le système de contrôle interne est basé sur des principes
où on trouve l’existence d’un contrôle permanent et périodique, l’indépendance des contrôleurs et
des contrôlés et le réexamen périodique des systèmes de contrôle.
Parmi les référentiels d’un système de management, nous trouvons deux (2) référentiels de base :

- Les normes ISO (Walter, 2010) ; le modèle retenu par la norme ISO9001 s’applique à
l’ensemble du corpus normatif (environnement, qualité et sécurité). Ce modèle est construit
autour de 4(quatre) composantes ; la responsabilité de la direction, le management des ressources,
la réalisation du produit et la mesure, l’analyse et l’amélioration. Ces quatre (4) composantes sont
adossées à six (6) procédures obligatoires :

 La procédure de maitrise des documents ;

 La maitrise des enregistrements relatifs à la qualité ;

 L’audit qualité interne ;

 La maitrise des non-conformités ;

 Les actions correctives et préventives ;

3
Dans le même ordre d’idées, lire Economie souterraine (Rapport d’activité DGCCRF1999), in
http://www.finances.gouv.fr/DGCCF/activité/1999/eco
15
  Les processus de surveillance, de mesure, d’analyse et d’amélioration.

- Modèle COSO (Villepelet, 2013) ; il est présenté sous forme de matrice à trois axes, reconnu
par l’IIA1 comme référentiel du contrôle interne. Il est passé par trois (3) étapes : COSO 1 (1992),
COSO 2 (2004) 2arrivant à la dernière mise à jour COSO 3 du 14/05/2013, une version plus
précise et plus aisée à actionner, il est basé sur 17 principes (Annexe 01).

Ce référentiel aide les organisations à faire évoluer leur dispositif de contrôle interne et de gestion
des risques en fonction de l’environnement dans lequel elles opèrent (Chelly, 2014).

Ordre des experts comptables et comptables Agrégés (OECCA). Son objectif est double :

 Assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information ;

 Assurer la conformité par rapport aux lois et aux règlements ;
 Et également d’assurer l’application des instructions de la direction en vue d’améliorer les
performances de l’entreprise.

Le contrôle interne se matérialise par la mise place de méthodes, de règles et de procédures au

sein de l’entreprise.

Le contrôle interne est très important au niveau de la comptabilité et de sa valeur probante, il doit
permettre de s’assurer que :

 Tous les faits doivent être enregistrés et la comptabilité doit être complète ;

 La comptabilité est conforme aux règles et principes comptables.

Le contrôle interne est un processus dont l’objectif est de maitriser la totalité des processus mis
en œuvre par l’entreprise. C’est une notion principale du management des entreprises qui va
amener dans les années à venir leur restructuration en profondeur.

1.1.2.1 Les dimensions du contrôle interne

La notion de contrôle interne a plusieurs dimensions :

 La lutte contre la fraude, cela a été un des moteurs du développement de la notion de

contrôle interne. L’objectif de cette dimension était de détecter les fraudes et protéger les
ressources de l’entreprise. Ceci concerne en premier lieu les biens matériels comme
stocks, les comptes clients,…

16
  La sincérité des comptes des entreprises, ce souhait a été le deuxième moteur du
développement du contrôle interne. Elle s’est fixé comme objectif d’arriver à lutter contre
les fraudes constatées dans les bilans et les comptes de résultat de certaines entreprises.

 La mise en place d’une organisation plus efficace et plus performante. L’objectif du

contrôle interne évalue. L’objectif de la démarche consiste à disposer des bonnes
informations au bon moment pour prendre les bonnes décisions. De manière plus générale
il s’agit de déterminer les objectifs stratégiques, de mettre en place des systèmes
opérationnels et de respecter les lois et les règlements. Le contrôle interne nécessite de
mettre en place des procédures qui respectent la totalité de ses objectifs tout perfectionnant
l’efficacité de l’entreprise.

Le développement des méthodes de contrôle interne a une influence importante sur le

développement des dispositifs d’information car leur fonctionnement à un impact sur l’efficacité
des processus de l’entreprise. Il est pour cela indispensable de mettre en place des systèmes de
gestion de contrôle adaptés. Ceux-ci reposent à leur tour sur des dispositifs d’information
permettant d’alimenter des tableaux de bord de suivi des processus

Tableau1 : Une analyse comparative permet de cerner les deux types de contrôles :

Contrôle interne Contrôle de gestion

Leur nature Un ensemble de Un ensemble de procédures et de
sécurités méthodes permettant de suivre,
d’analyser et de corriger la
gestion de l’entreprise.

17
 Leurs objectifs Pour maitriser le  Concevoir le circuit
fonctionnement de d’information pour
l’entreprise : faciliter sa circulation
 Protection du  Vérifier si les objectifs
patrimoine fixés sont atteints
 Qualité de  Synthétiser l’ensemble
l’information des résultats permettant
 Amélioration une vue globale de la
de la situation
performance
financière
 Application
des
instructions de
direction
Leurs manifestations Organisation et mise  Budgets : élaboration
en place de la  Etats budgétaires par
procédure centre de coût ou de
profit
 Production/ suivi de
l’analyse des résultats.

Source : J. Consulting, « outils et techniques de contrôle de gestion », décembre1986, p.12.

Le contrôle interne rend fiable l’information comptable et financière au

sein d’une entreprise. Mais, la fiabilité seule ne suffit pas. L’information doit
parvenir à tant au centre de décision pour permettre une prise de décision rapide
face à un environnement changeant.

L’organisation du contrôle interne repose habituellement sur la

distinction entre trois (3) niveaux (deux (2) permanents et un (1)
périodique) basé sur des entités séparées qu’on peut résumer dans le

18
schéma suivant :

19
 Fugure N° 3 : Répartition pyramidale des rôles et responsabilités des acteurs
du contrôle interne

Source : conçu par les chercheurs en ce référant à (De Coussergues, 2013, P171 -172)

Ceci permet aux contrôleurs de bien suivre les risques, chacun selon ses
responsabilités citées sur la gauche du schéma dans chaque niveau de contrôle.

1.1.3. Contrôle externe

Le contrôle externe est un organe indépendant de l’entreprise qui consiste dans

l’examen par une personne compétente et indépendante de l’entreprise à contrôler, des
documents financiers (compte annuels statutaires et compte consolidés) essentiellement en
vue d’en attester la sincérité et la régularité (concept de l’image fidèle) :

 La régularité est la conformité des comptes annuels aux règles établies (lois est
règlements, y compris règle d’évaluation) et, en leur absence, aux principes
généralement admis.

20
  La sincérité est le fait d’exprimer fidèlement les événements économiques dans
l’information comptable et financière.

De manière générale, nous retiendrons donc que l’objectif essentiel de la révision est
d’expression d’une opinion sur la qualité de l’information comptable et financière.

Le domaine fonctionnel contrôle externe regroupe les emplois assurant la mission de vérifier
l’application et le respect de la norme. Assurer l’activité de contrôle d’un service ou d’une
direction, ainsi que son pilotage, son animation et sa coordination.

1.1.3.1 But du contrôle externe

Le contrôle externe remplit à la fois un rôle préventif et répressif :

 Préventif, car il tend à mettre en évidence les mesures propres à éviter les erreurs,
les fraudes ;

 Répressif, lorsqu’il relève les lacunes et manquements observés.

1.1.3.2 Nécessité du contrôle externe

Même dans l’hypothèse d’un contrôle interne parfait, le contrôle externe est nécessaire car :

 Si la gestion courante de l’entreprise est confiée au conseil d’administration par

l’assemblée générale et si le conseil d’administration contrôle tout ce qui s’exécute
aux niveaux inférieurs par l’intermédiaire du service de contrôle interne, la gestion
du conseil lui-même n’est vérifiée par personne. Tout au plus est-elle commentée
par le conseil dans le rapport de gestion qu’il présent à l’assemblée générale, pour
autant que la société soit toujours tenue d’en établir un.

 Le fait de vivre au sein de l’entreprise présente, pour le service d’audit interne,

certains inconvénients : manque d’expérience diversifiée….
 L’intervention d’un réviseur externe compétent et impartial garantit seule la
confiance totale nécessite à l’harmonisation de tous les intérêts en cause.

21
Ainsi, la révision externe parait indispensable pour assurer :

 La protection des actionnaires (copropriétaires) ;

 La protection de l’épargne (déposants et investisseurs);
 L’information des travailleurs ;
 L’information des tiers (fournisseurs, organismes de crédit,…)

1.2. Définition des concepts secondaires

1.2.1 Audit

L’audit est un processus systématique, indépendant et précisément documenté permettant de

recueillir des informations objectives pour déterminer dans quelle mesure les éléments du système observé
satisfont aux exigences des référentiels du domaine concerné.4

Il s’attache notamment à détecter les anomalies et les risques associés dans les organismes et
secteurs d’activité qu’il examine en consultation. Auditer une entreprise ou un service consiste notamment à
écouter les différents acteurs pour comprendre et faire évoluer le système en place.

L’audit est une expertise professionnelle effectuée par un agent compétent et indépendant aboutissant à un
jugement par rapport à une norme sur les états financiers, le contrôle interne ; l’organisation, la procédure,
ou une opération quelconque d’une entité.

Il s’agit donc d’opérations d’évaluations, d’investigations, de vérifications ou de contrôles,

regroupées sous le terme d’audit en raison d’exigences réglementaires ou normatives. En effet, ces
exigences imposent que ces opérations correspondent à des procédures écrites avec des responsables
identifiés, ce qui explique l’apparition de ce terme en français. L’audit est perçu comme un outil
d’amélioration continue, car il permet de faire le point sur l’existant afin d’en dégager les points faibles ou
non conformes.

On parle donc respectivement d’audits internes et externes :

1.2.2 Audit interne

L’audit interne, appelé parfois « audit de première partie » est réalisé par, ou nom de, l’organisme
lui-même pour des raisons internes et peuvent constituer la base d’une auto-déclaration de conformité. Ils
peuvent être opérationnels ou stratégiques suivant l’approche retenue.

L’audit interne est une activité indépendante et objective qui permet de donner à une organisation
une assurance sur le degré de maitrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour améliorer, et contribue
4
fr.m.wikipedia.org
22
à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche
systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, et de gouvernance
d’entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité.

1.2.2.1 Les caractéristiques d’audit interne

Selon l'IIA, « l'audit interne consiste en l'examen et l'évaluation des processus de planification,
d'organisation et de pilotage, en vue d'obtenir une assurance raisonnable quant à la réalisation des
objectifs ». On distingue quatre caractéristiques d'audit interne:

 L'universalité: la fonction d’Audit Interne, s’applique non seulement à toutes les entreprises quel
que soit leur taille, leur secteur d’activité et leur nature, mais aussi à n'importe quelle fonction de
l'entreprise.

 L'indépendance : les auditeurs doivent être indépendants des activités qu’ils auditent afin d’être en
mesure de porter un jugement libre et impartial. Cette indépendance de la fonction d’audit s’obtient
par l’objectivité et par la place du service dans l’organigramme, « l’indépendance, est aussi
l'indépendance d'esprit qui implique que l'auditeur ne subordonne pas ses propres jugements à ceux
d'autres personnes. »

 Objectivité : l’objectivité est liée d’une part à l’adoption par l’auditeur interne d’une attitude
d’esprit indépendant au cours de ses missions et d’autre part; par la mise en œuvre des normes et
standards internationaux de la profession d’audit interne.

1.2.2.2 L’objectif de l’audit interne

D’une manière générale, l’objectif de l’audit interne est d’assister les membres de l’entreprise dans
l’exercice efficace de leurs responsabilités. Dans ce cas, l’Audit Interne leur fournit des analyses, des
appréciations, des recommandations, des avis et des informations concernant les activités examinées. Ceci
inclut la promotion du contrôle efficace à un coût raisonnable.

Cependant quel que soit le référentiel d’audit utilisé, l’audit interne permet vérifier la conformité aux
exigences des référentiels de l’entreprise, ces dispositions organisationnelles et opérationnelles d’une part,
et d’identifier les pistes d’amélioration et des recommandations pour conduire l’entreprise vers le progrès.

23
1.2.2.3 Les missions de l’audit interne

À partir des trois objectifs du contrôle interne qui viennent d’être indiqués, peuvent être associées
différentes missions : audit opérationnel, audit financier et enfin audit de la stratégie.

La mission d’audit opérationnel est plus tournée vers l’efficacité de l’organisation et le respect des
procédures écrites mises en place. L’auditeur interne doit procéder à un examen systématique des activités
ou des processus d’une entité en vue d’évaluer l’organisation et ses réalisations et identifier les pratiques
jugées non économiques, improductives et inefficaces, enfin de proposer des solutions d’amélioration et de
s’assurer éventuellement de leur suivi
.
Dans le cadre d’une mission d’audit financier, orientée sur la fiabilité des informations financières et
la protection des actifs matériels, humains et financiers, l’auditeur interne doit s’assurer, en relation avec les
auditeurs externes, que les procédures de contrôle interne comptables sont fiables. Il ne s’agit nullement ici
d’une mission de certification des comptes.

À ces deux premières missions traditionnelles s’ajoute une mission d’audit de la stratégie. Ici,
l’auditeur doit identifier les risques associés aux objectifs et aux grandes orientations stratégiques définies
par l’organisation et évaluer la conformité ou la cohérence d’ensemble entre ce qui avait été dit et ce qui est
fait dans le but d’apprécier la performance des réalisations.

En outre, à ces trois missions, Renard (2006) associe quatre niveaux de contrôle correspondant aux
âges de l’audit interne. Ainsi, l’audit de conformité ou de régularité « consiste à vérifier la bonne
application des règles, procédures, descriptions de postes, organigrammes, systèmes d’information… En
bref, il compare la règle et la réalité, ce qui devrait être et ce qui est ».

Pour sa part, l’audit d’efficacité ne se contente plus de vérifier la conformité aux lois et aux
règlements, aux normes. Il doit s’assurer que les procédures mises en place sont conformes au référentiel,
mais, et surtout, permettent d’atteindre les objectifs préalablement définis par l’organisation.

Quant à l’audit de management, il consiste pour l’auditeur interne à « observer les choix et les
décisions, les comparer, les mesurer dans leurs conséquences et attirer l’attention sur les risques et les
incohérences… »
(Renard, 2006). L’audit de management est souvent assimilé à l’audit de la stratégie1 (Naaima, 2004).

24
 Enfin, le quatrième niveau de contrôle est celui de l’audit de stratégie. On estime aujourd’hui que «
les décisions stratégiques qui portent sur grandes orientations et les choix fondamentaux » sont
potentiellement porteuses de risques pouvant compromettre la vie de l’organisation. L’audit de stratégie va
consister à apprécier la pertinence des objectifs et leur degré de cohérence avec les finalités de
l’organisation. L’audit de stratégie constitue le « top développement » de la fonction d’audit interne. Pour
réaliser ce type d’audit, l’auditeur interne doit disposer d’un niveau d’expertise suffisant et faire preuve
d’une grande maturité. On admet que ce type d’audit soit confié à des consultants externes.

Investi de toutes ses missions de contrôle, l’audit interne a gagné en maturité et en crédibilité
puisqu’il doit désormais fournir à la direction des éléments d’appréciation de leurs dispositifs de contrôle
interne et des éléments d’amélioration aux opérationnels des entités auditées sur le plan social, juridique,
informatique, fiscal, environnemental et qualité notamment.

1.2.3 Audit externe

Les audits externes comprennent ce que l’on appelle généralement les « audits de seconde ou de
tierce partie ».

Les audits de seconde partie sont réalisés pour des parties, telles que les actionnaires ou des clients,
ayant un intérêt direct dans l’organisme, ou par d’autres personnes en leur nom.

Il consiste, là encore, en l’examen de la vérification des comptes et des règlements, mais par une
société professionnelle indépendante de tout lien de la société auditée.
L’audit externe est mis en œuvre par un organisme indépendant. Son but est de s’assurer de validité
des informations communiquées par les entités économiques. Il s’agit donc d’un examen indépendant. Cette
étude est mise en œuvre par des commissaires professionnels.

a) Objectifs d’audit externe5

Les objectifs généraux d’une pratique d’audit externe consistent à vérifier que les résultats obtenus
correspondent aux résultats prévus.

5
Comptabilite.ooreka.fr
25
Il s’agit notamment de :

 Vérifier que les procédures comptables sont été respectées ;

 Détecter de dysfonctionnements éventuels, leurs causes et mettre en évidence les améliorations

nécessaires ;

 Comprendre, analyser un incident, un écart, un dysfonctionnement spécifique.

Dans le cadre d’un audit financier externe, il s’agira plus précisément de mesurer l’organisation comptable
de l’entité afin d’en déceler les insuffisances, de les améliorer, et de prévenir les fraudes et les
détournements.

A l’issue de sa mission, l’auditeur émet une opinion sur la situation financière de son client. Il peut émettre
3 opinions :

 Une opinion sans réserve si aucune anomalie significative n’a été relevée ;

 Une opinion avec réserve si des problèmes de gestion ont été constatés ;

 Une opinion défavorable en cas de manquement grave.

c) Les missions d’audit externe

L’auditeur externe a pour mission d’évaluer la situation financière des entreprises et de contrôler leurs
comptes. Il s’agit de s’assurer de la conformité des données fournies par les entreprises et de s’assurer, dans
une certaine mesure, de la sincérité de ces dernières.

Dans le cadre de ses missions ; l’auditeur externe :

 Rencontre les acteurs clés de l’entreprise ;

 Vérifie les factures et les relevés bancaires ;
 Analyse le capital de l’entreprise ;
 Rédige des synthèses ;
 Formule des critiques, des préconisations.

26
Les auditeurs externes sont notamment amenés à intervenir dans le cadre d’acquisitions et de
restructurations.

On notera qu’avoir un excellent relationnel est indispensable pour les auditeurs externes. Ils
doivent réussir à s’adapter à chaque nouvelle entreprise et à comprendre leur fonctionnement pour
être en mesure d’effectuer correctement sa mission. « Être performant » est devenue de nos jours
un véritable impératif, tant pour les entreprises que pour les salariés. Pour les entreprises, c’est une
condition de leur compétitivité, et donc de leur survie, pour les salariés c’est une condition de leur
employabilité, et donc également de leur survie. La notion de performance est donc très
fréquemment évoquée (voire même invoquée). Encore faudrait-il s’entendre sur la manière de la
définir, de la mesurer et de l’améliorer.

1.2.4 Notion de performance financière

La performance peut être définit de plusieurs manières, la performance financière désigne la

capacité de l’organisation à maîtriser ses modes de fonctionnement ; c'est-à-dire la manière avec
laquelle l’entreprise transforme les intrants en extrants de la façon la plus optimal possible. Ainsi,
ce type de performance se présente comme étant la manière avec laquelle l’organisation formule
une stratégie, la communique et a fixé des objectifs tout en respectant tous les moyens humains,
matériels et financiers disponibles.

1.2.4.1Objectifs de la mesure de la performance

Avant de parler sur les objectifs de la mesure de la performance, nous avons jugé nécessaire de
donner une vision globale sur cette notion.

La mesure des performances constitue un ensemble de techniques de contrôle destiné à s’assurer

que les réalisations des divers centres de responsabilités dans la banque sont conformes aux
normes établies par chacun d’eux, et à appliquer des sanctions positives ou négatives dans le cas où
les réalisations s’écartent sensiblement des normes choisies.

Une bonne mesure des performances implique que l’on puisse directement comparer les
réalisations de chacune de ces entités avec les normes qui sont assignés.

L’appréciation des performances implique des notions et des conditions de mesure. Elle nécessite
la mise en place d’un système de notification pour le personnel.

La mesure de la performance peut être :

 Financière : Exprimée en unités monétaires ou reliée à un aspect financier.

 Non financière : Exprimée en unités autres que financières et ne provenant pas de
transformation ayant comme origine des unités monétaires.

La performance peut être également mesurée :

27
  A posteriori : Il s’agit de mesurer le degré de performance attient ou le degré de
réalisation des objectifs. Il s’agit d’un constat fait grâce aux indicateurs de résultats ou
indicateurs de reporting.

9
LEBAS. M, « Performance : Mesure et management. Faire face à un paradoxe », Edition d’organisation, Paris, 1998,
Page45.

28
  A priori : Il s’agit en fait de mesurer la progression de réalisation des objectifs et de
permettre de réagir par des actions correctives. Cette mesure est possible grâce à des
indicateurs de suivi ou les indicateurs pilotage.

La mesure de la performance joue un rôle majeur dans le contrôle. Elle vise en effet, une multitude
d’objectifs et de buts, qui se résument comme suit :

A) Objectif d’information

La mesure de performance des agences bancaires assure avant tout une fonction sur le plan cognitif
dans la mesure où :

- Elle oriente les comportements en leur donnant une orientation, un cap,

- Et où elle informe les responsables en charges des agences des choix stratégiques
opérés au niveau global de la banque en leur indiquant, à travers des critères de
performance, les priorités qu’elle veut qu'ils suivent.

Cela permet d'amortir le risque d'incohérence entre les buts globaux de la banque et les actions
locales prises au niveau des agences.

Par ailleurs, en fournissant l'information aux managers, le système de mesure de performance

permet d'apporter une aide aux agences pour se situer entre elles et par rapport à la concurrence si
des références externes ont été prises en compte.

De plus, la mesure des performances a pour objectif d’informer la hiérarchie des niveaux de performances
et les résultats atteints par les agences bancaires à des fins de pilotage.

B) Objectif d’incitation

La performance des agences bancaires joue également un rôle d’incitation qui demeure très
important dans la mesure de la performance car elle incite les responsables des agences bancaires
en les mettant sous tension, qui peut être transformée en une dynamique créatrice de performance
et d’apprentissage.

Cela se reflète en termes de sanction récompenses indexés sur la performance recherchée.

Les sanctions et les récompenses se traduisent dans les rémunérations, statut, reconnaissance,
pouvoir déléguer….

Par ailleurs ; le dispositif d’incitation qui intègre dans le cadre de la mesure de la performance est
censé constituer un moteur d'actions et de motivation important, mais pour qu'il soit efficace, il est
important que les systèmes d'évaluation économique d'une agence (son activité globale, sa
rentabilité, la productivité de ses capitaux, etc.) et les systèmes d'évaluation de ses hommes soient
cohérents les uns aux autres.

29
 C) Objectif de pilotage

Le pilotage est l’ensemble des décisions prises afin de faire en sorte que les performances
effectives de l’entreprise se rapprochent le plus possible des performances recherchées (telles
qu’elles ont été chiffrées dans les objectifs stratégiques de l’entreprise), et cela malgré les écarts,
retards et perturbations.
On comprend bien alors qu’il n’y a pas de pilotage sans mesure des performances, mais que la
mesure des performances ne constitue pas à elle seule un véritable pilotage. Il n’y a véritablement
de pilotage de l’entreprise que si, à tout moment, le suivi des performances effectives donne lieu à
un réajustement des moyens employés et à une rectification de la trajectoire suivi pour atteindre le
but recherché.10

1.2.4.2Principes de la mesure de la performance

Deux principes importants doivent être respectés lors de la mesure de la performance :

- Principe de pertinence
- Principe de contrôlabilité

 Principe de pertinence

La mesure de la performance d’une entité est considérée comme pertinente si elle oriente le
comportement du manager dans le sens des objectifs de l’organisation. Ce qui veut dire que tous
les objectifs individuels doivent converger vers un but commun, à savoir l’atteinte de la
performance globale de l’organisation.

 Principe de contrôlabilité

Le principe de contrôlabilité stipule que la mesure de la performance d’un manager en charge

d’une entité doit être construite sur la base des éléments qu’il peut maitriser. Ce principe repose sur
l’hypothèse d’un partage clair et sans ambigüité des responsabilités. La mise en place de ce
principe exige l’existence d’objectifs clairement établis pour être contrôlables.11

A) Autres principes

En plus de ces deux principes, cités ci-dessus, nous pouvons citer d’autres principes :

 Principe de simplicité et lisibilité : assurant que les méthodes utilisées et les

indicateurs choisis par la mesure de la performance soient aisément compréhensibles.

11
GIRAUD. F, SAULPIC. O, NAUCLEA. G, DELMOND. M.H, BESCOS. P.L, « Contrôle de Gestion et Pilotage de la
performance », 2émé édition, 2002, France, Page 40.

30
  Principe de sélectivité : assurant un meilleur choix des indicateurs à utiliser pour que
les managers ne soient pas débordés avec les indicateurs qui peuvent être inutiles.12

1.2.4.3 Outils de la mesure de la performance bancaire

Au cours de la section suivante, nous allons étudier le compte d’exploitation analytique et le

tableau de bord de l’agence bancaire.

A) Compte d’exploitation analytique de l’agence bancaire

Le compte d'exploitation analytique de l'agence bancaire est un instrument de mesure de

performance très important. La hiérarchie y trouve les éléments les plus intéressants, nécessaires à
l'analyse des résultats de l'agence en vue d'évaluer sa rentabilité, apprécier les performances de sa
direction et, le cas échéant, prendre des décisions de nature stratégique (fermer l'agence, revoir sa
localisation, procéder à des mesures de redressement…).13

Il retrace le résultat de l'activité d'une agence grâce à sa présentation sous forme d'un état de
charges supportées et de produits réalisés pendant une période déterminée.

12
Idem, Page18.
13
PAUCHER. P, « Mesure de la performance financière de l’entreprise », France, 1993, Page 23.

31
 Tableau N°2 : Le Compte d’Exploitation Analytique de l’agence bancaire

Produits Charges
 Produits d’exploitation bancaire  Charges d’exploitation bancaire

Intérêts et produits assimilés Intérêts et charges assimilés

Commissions perçues Commissions versées
Autres produits d'exploitation bancaire Autres charges d'exploitation bancaire
Produit Net Bancaire
 Produits d’exploitation générale  Charges d’exploitation générale
Charges propres (Services, Impôts et taxes,
Frais de personnel, …)
Charges affectées
Autres produits d’exploitation Autres charges d’exploitation
Résultats Brut d’Exploitation
 Produits comptables et fiscales  Charges comptables et fiscales
Dotations aux amortissements
Reprises de provisions Dotations aux provisions
Produits divers Charges diverses
Résultats d’Exploitation
 Produits exceptionnels (Plus-value de  Charges exceptionnels
cession, Reprises sur charges, …)
Résultats Avant Impôts
 Impôts Sur les Bénéfices (IBS)
Résultat Net de l’Exercice

Source : PAUCHER. P, « Mesure de la performance financière de l’entreprise », 1993, France, Page 30.

L'élaboration d'un compte d'exploitation analytique par agence bancaire repose sur le principe
fondamental : l'agence est un centre de profit, d'où l'idée de la considérer comme une banque à part
entière avec ses propres clients et sa propre organisation logistique.

B) Détermination du PNB de l'agence bancaire

Le PNB par agence représente la différence entre ses produits et ses charges d'exploitation. Il
mesure sa capacité à générer une marge d'intérêt reflétant son effort d'intermédiation. En outre, il
indique dans quelle mesure les produits d'exploitation bancaire de l'agence couvrent-ils ses charges
d'exploitation bancaire.

Le produit net bancaire est un solde composé, par construction, agrégeant trois éléments :

1. La marge d’intérêt, qui est le solde entre les flux d’intérêts

perçus sur les créances et les flux d’intérêts payés sur les
dettes. C’est la marge d’intermédiation ;

32
 2. Les commissions perçues au titre des prestations de
services rendues : Commissions de cartes de crédit, frais
de dossiers, commissions de placement ou de garantie, …
etc.
3. Les produits et charges divers correspondent aux plus-
values et aux moins-values des activités de marché (titres
et instruments dérivés), ainsi qu’aux opérations de
trésorerie et interbancaires.14

Le produit net bancaire est calculé en tenant compte de la rémunération des emplois, augmentée
des autres produits bancaires et déduction faite du coût des ressources. Les intérêts découlant du
recours au marché monétaire sont ajoutés dans le cas où ils présentent des produits de placement et
retranchés en cas d’insuffisance de ressources.

Pour équilibrer sa trésorerie, la banque place l’excédent de ressources sur le marché monétaire qui
génère des intérêts à son profit. Ils sont ajoutés aux produits de la banque. Le déficit de ressources
dégagé c
rée un besoin de refinancement emprunté sur le même marché monétaire.

Les intérêts correspondants sont considérés comme frais bancaires.

ii. Détermination du Résultat d'Exploitation

Le résultat d’exploitation est déterminé en retranchant du produit net bancaire les frais
opérationnels, les frais fonctionnels et les charges de structure en plus des provisions et des impôts,
et après avoir ajouté les autres frais bancaires.

1. Les frais opérationnels, les coûts des unités opérationnelles de l’ensemble de la banque
qui concourent directement la réalisation des opérations bancaires, tels que le portefeuille
des effets ou les services à l’étranger.
2. Les frais fonctionnels : constituent les coûts des unités fonctionnelles qui réalisent des
prestations pour l’ensemble des activités de la banque, tels que la comptabilité,
l’informatique, les services généraux, l’audit et l’inspection.
3. Les charges de structure : sont les coûts relatifs à l’encadrement de la banque, tels que les
frais de la direction générale ou les frais des directeurs ou chefs de services.
4. Les autres produits : ce sont les produits qui ne relèvent pas de l’exploitation directe de la
banque et possèdent un caractère exceptionnel, tels que les produits de la location des
biens appartenant à la banque ou les plus- values de cession des immobilisations.
5. Les provisions : le plus important des provisions résident dans les créances contentieuses
dont le défaut de recouvrement est probable. Il existe aussi les provisions pour risque
d’exploitation qui découlent de l’activité même de la banque.15

33
14
NAULLEAU. G, ROUCHAR. M, « Contrôle de gestion et stratégie dans la banque », 2éme édition, 2009, France, Pages
57-60.
15
Idem, Page 82.

34
1.2.4.4 Déterminants de la performance d'une agence bancaire

Au sein de la section qui suit, nous allons nous approfondir sur la rentabilité bancaire ainsi que les
normes de gestion.

A) Rentabilité bancaire

La rentabilité est considérée comme un indicateur de performance et d’un point de vue stratégique,
elle constitue l’évaluation comptable de la banque.

1. Définition et objectifs de la rentabilité bancaire

 Définition de la rentabilité

La rentabilité peut être définit comme : « un indicateur de la capacité d’une banque à supporter les
risques et/ou accroitre ses fonds propres ».18

La rentabilité est donc un concept qui peut être définie comme étant la capacité d’un capital
investis à produire un revenu, en d’autre terme : c’est le rapport entre un résultat et le moyen mis
en œuvre pour l’obtenir. Ce résultat peut être présenté sous forme de rentabilité économique, ou
financière. Cette multiplicité d’indicateurs est due au faits que la banque doit satisfaire ces
différents partenaires (dirigeants, actionnaires, salariés…etc.).

- Rentabilité économique

La rentabilité économique permet de mesurer si une opération dégagera un coût ou au contraire si

elle permettra de réaliser un excédent.

17
FEISTHAMMEL. D, MASSOT. P, « Fondamentaux de pilotage de la performance, le tableau de bord adapté à la
réalité des activités », Paris, Page 82-83.
18
HADJELAOUI. S, MOUHOUNE. M, « Mesure de la performance d’une agence bancaire, cas de la CNEP- Banque
», Mémoire master, en SE option EMB, UMMTO, 2017, Page 33.

35
 - Rentabilité financière

Est une rentabilité calculée après prise en compte du financement, c’est-à-dire : après la prise en
compte de coût des dettes, c’est le rapport entre le résultat net et les capitaux propres mis en œuvre
pour l’obtenir.

 Objectifs de mesure de la rentabilité bancaire

La détermination de la rentabilité permet de mesurer la capacité d’une banque à créer de la valeur

et cherche à comprendre le potentiel dont dispose l’institution aussi pour crée de la valeur.19

La rentabilité suffisante permet à un établissement de crédit d’assurer par le virement des

dividendes une rémunération à ses apporteurs de capitaux.
Une rentabilité en évolution sera également un élément qui vas faciliter la mise en œuvre des plans
stratégiques de la banque.

2. Mesure de la rentabilité bancaire

Les autorités prudentielles utilisent différents moyens et instruments d’analyses et d’évaluation de

la rentabilité. La banque comme toutes les autres organisations a pour objectif principal de
rentabiliser ses fonds en appuyant sur les outils qui permettent de mieux cerner la formation de son
résultat.
Ses outils découlent des informations figurant dans le compte de résultat qui donne lieu au calcul
des soldes intermédiaires de gestion (SIG), et des ratios de rentabilité d’exploitation, ainsi que des
ratios de rentabilité globale.

 Mesure de la rentabilité bancaire à travers les SIG

Ces soldes de gestion permettent d’identifier les éléments qui concourent à la formation du
résultat.
La détermination d’un résultat d’une banque repose sur quatre calculs d’intermédiaires : la
détermination du PNB, du RBE, du RE et enfin RN. Cette démarche est assez difficile et limiter.
Des méthodes telles que le calcul des ratios est nécessaire.

- Produit net bancaire (PNB)

Le produit net bancaire (PNB) est un indicateur qui nous indique sur l’ensemble des activités de la
banque (dans ses différentes fonctions, d’intermédiation, de marché, etc.) et détermine sa marge
brut dégagée par les établissements de crédits sur l’ensemble de leurs

19
MADIOU. L, « Mesure et optimisation de la rentabilité des banques par application du benchmarking et les
méthodes d’enveloppement des données, cas de la BNA », Mémoire de magistère, en SE option MFB, UMMTO, 2015,
Pages 22-25.

36
activités bancaires. Le PNB est les produits d’exploitations bancaires diminués des charges d’exploitation
bancaires.

De même, le PNB mesure la capacité de la banque à générer une marge d’intérêt reflétant son
effort d’intermédiation financière, et indique dans quelle mesure les produits d’exploitation
bancaires couvrent les charges d’exploitation.

PNB = Produits d’exploitation bancaires – Charges d’exploitation bancaires

Les produits d’exploitation qui comprennent : marge d’intermédiation (les intérêts recueillent par
les crédits octroyés par la banque), les commissions perçues aux titres des prestations de services
pour le compte des tiers, les plus-values réalisées provenant des activités de marché, les produits
des opérations de trésorerie et des opérations interbancaires.

Les charges d’exploitation qui comprennent (en négligent les commissions versées) : les intérêts
versés sur les dettes résultant de l’activité d’intermédiation, les moins-values réalisées au titre des
activités de marché.

- Résultat brut d’exploitation(RBE)

Est un indicateur ou un vecteur permettant de connaitre et de renseigner sur la marge dégagée par
l’activité courante de la banque après prise en compte des coûts de fonctionnement générés. Il est
aussi un indicateur qui permet de savoir si l’ensemble des produits bancaires ont pu couvrir
l’ensemble des dépenses courantes. Ce dernier est obtenu en retranchant du produit global
l’ensemble des charges de structure telle que : charges de personnel et autres frais généraux comme
: loyers, frais de transport, d’entretien, de publicité et dotations aux comptes d’amortissement. etc.

RBE = PNB − Charges de fonctionnement

- Résultat d’exploitation (RE)

C’est un indicateur qui présente la marge dégagée par la banque après prise en compte des frais de
fonctionnement.
La banque doit assumer les risques qu’elle a acceptés de prendre dans le cadre de son activité que
ce soit le risque de crédit ou autres risques, le résultat d’exploitation s’écrira donc :

RE = RBE − coûts de risque

La banque enregistre la concrétisation des risques dans son propre compte comme une perte.

37
 - Résultat net de l’exercice (RN)

Ce résultat s’obtient par la soustraction du résultat brute d’exploitation (RBE) d’un certain nombre
de postes comptables et fiscaux. Ces postes se sont des amortissements d’exploitation ou des
amortissement financiers, les dotations et reprises de provisions, des pertes et profits divers et les
impôts.

Le résultat net permet l’appréciation de la performance du centre de profit ainsi que sa

comparaison aux concurrents internes et externes et l’analyse de son évolution sur plusieurs
années. Aussi le résultat net permet d’apprécier la rentabilité de la banque.

RN = RCAI + Produits exceptionnels – Charges exceptionnels – IBS

 Mesure de la rentabilité bancaire à travers les ratios de rentabilité

d’exploitation

Ces ratios mettent en relation différents flux et ils complètent tout à fait l’analyse des soldes du
compte de résultats.

- Coefficient d’exploitation

Ce coefficient indique la part du produit net bancaire absorbée par les frais généraux

Le coefficient d′exploitation =
frais
généraux PN
˂ 65% B

C’est un ratio qui nous renseigne sur la gestion de la banque ;

Si le coefficient d’exploitation est supérieur à 70% on constate qu’il est élevé et s’il est
inférieur à 65% dans ce cas est considérée convenable.

- Ratios de productivités par agent

Le calcul des ratios par agent est indispensable car la banque est considérée comme étant une
prestation de services, pour cela, la main d’œuvre est le principal facteur de production.

Ces ratios se présentent comme suit :

Crédit Dépôt,
PNB
Effict
Et/ou
Effectif
if Effectif

38
 - Ratios de productivité par agence

Ces ratios permettent la comparaison entre les banques et aussi de jugé l’efficacité d’un réseau
bancaire. Il se calcul comme suit :

Crédits

Les crédits par agence = nombre

d’agence

Dépôts

Les dépôts par =

Nombres d'agence

L’intérêt principal de cette méthode est qu’elle permet de déterminer la productivité par une seule
agence.

 Mesure de la rentabilité bancaire à travers les ratios de rentabilité bancaire

Les ratios de rentabilité globale permettent d’étudier le rendement de la banque et sa capacité à

gérer des bénéfices. Deux ratios, qui sont d’ailleurs entretiennent des interrelations. Ces deux ratios
se calcul comme suit :20

- Coefficient de rentabilité « Return On Equité ROE »

Ce ratio exprime le rendement de point de vue de l’actionnaire et ne recoupe pas forcément les
besoins de l’analyse financière et met en évidence le rendement des investissements des

RN
actionnaires. Ce coefficient se détermine par deux manières :

𝑅𝑂𝐸 =
𝐅onds propres

Où :
ROE = MP × RA × LF
Avec :

39
MP : Marge des Profits = bénéfices nets après l’impôt / revenue total RA :
Rendement de l’Actif = revenus totaux / actifs totaux moyens LF : Levier
Financier = actifs totaux moyens / fonds propres moyens

Cet indicateur peut donner une fausse image de la rentabilité car sa baisse peut être le résultat de la
volonté des dirigeants d’un établissement de crédit de renforcé son assise financière par
l’augmentation des fonds propres. Egalement un ratio élevé peut se traduit par une insuffisance des
fonds propres.
20
HADJELAOUI. S, MOUHOUNE. M, op.cit, P37-38.

40
 - Coefficient de rendement « Return On Assents ROA »

Il exprime de façon générale le rendement des actifs. Le retour sur l’actif (ROA) est l’expression de la

RN
rentabilité des actifs de la banque, il rapport le résultat net au total du bilan.

R𝑂𝐴 =
Totals du bilan

L’inconvénient de cet indicateur :

D’une part, il place la totalité des actifs sur un même plan, alors que les risques correspondants
à chaque actif sont différents.
D’autre part, il néglige les activités du hors bilan qui prennent de plus en plus une ampleur ces
dernières années.

B) Normes de gestion

Les normes de gestion sont des grandeurs ou des ratios à respecter qui sont fixés par la
réglementation. Dans le domaine bancaire, les banques sont tenues de respecter des normes de
gestion sous forme notamment de ratios de liquidité et de solvabilité.

Ces normes sont destinées à sécuriser l'ensemble du système bancaire et financier. Parmi les ratios
les plus mis en pratique nous avons cité :21
 Ratio de liquidité (le coefficient de liquidité)

Le ratio de liquidité (ratio) est une comparaison des actifs à court terme (Current Assets) d'une
entreprise ou d'un particulier à ses passifs à court terme (Current Labilités).
Le ratio de liquidité est un indicateur de la liquidité d'une entreprise ou d'un particulier et de sa
capacité à rembourser ses dettes à court terme. Les ratios acceptables dépendent du secteur, mais
un ratio d'environ 2 est considéré comme raisonnable. Si ses dettes à court terme dépassent les
actifs à court terme (c'est-à-dire si le ratio est inférieur à 1), l'entreprise peut ne pas être en mesure
de tenir ses engagements, tandis que si le ratio est trop élevé, il est possible que l'entreprise n'utilise
pas efficacement ses actifs.
Le respect de ce ratio permettre aux banques de faire face à leurs exigibilités à court terme avec les
emplois de même durée. L’ensemble de crédits inférieurs à un mois doit être supérieur aux
ressources de la même durée.
Avoir un ratio de liquidité supérieur à 1 équivaut à avoir un Besoin en fonds de roulement
positif

Les banques doivent avoir un rapport supérieur ou égal à 100% entre les liquidités détenues et les
exigibilités. Son calcul se présente comme suit :

21
BELKACEM. B, AZZAZ. A, « Les déterminants de la performance financière des firmes bancaires », Mémoire licence,
en SE, UMMTO, 2010, Pages13-14.

41
 Actifs realisable à un mois

≥ 100%
Passifs exigible

 Ratios de solvabilité ou Ratio COOKE

Il est le plus connu des ratios bancaires. Ce dernier révèle le respect ou non de la principale règle
prudentielle bancaire.

L’activité bancaire est régie essentiellement par la réglementation sur l’adéquation des fonds
propre instaurée par le Bale dans les accords de 1988 sous la terminologie de ratio Cooke ou ratio
de solvabilité. Il prévoit que les banques détiennent au moins des fonds propres à hauteur de 8%
par rapport aux risques de crédit qu’ils encourent du fait de leurs opérations.
La formule de ce ratio Cooke est comme suite :

Ratio
≥ 8% Cooke les
= risques
𝐅onds propres nets

pondérés

Le ratio Cooke exprime le rapport entre le montant des fonds propres nets et celui de
l’ensemble des risques de crédit.

-Les risques pondérés = engagement × coefficient de pondération (variable)

 Ratios de division de risque

L’objectif de ces ratios est de faire éviter les emprunteurs de subir une très forte concentration de
risque qui touche en général les mêmes, ce qui engendre une difficulté immense pour la banque en
cas de défaillance.22 On distingue deux types de ce ratio qui sont les suivants :
- Le rapport entre les fonds propres réglementaires et l’ensemble des risques de crédit
nets pondérés encourus sur un même bénéficiaire qui ne doit pas excéder 25%.

Fonds propres réglementaires

Z risques crédits nets pondérés
≤ 25%

- Le total des grands risques (dont les montants varient entre 10% et 25% des fonds
propres réglementaires) ne doit pas dépasser 8 fois les fonds propres réglementaires :

Total des grands risques ≤ 8 × fonds propres

42
22
HADJELAOUI. S, MOUHOUNE. M, op.cit, P 41-42.

43
SECTION 2 : REVUE DE LA LITTERATURE

Des idées, des appréhensions naissent et germent dans les esprits dès qu’on entend parler ou utiliser
l’expression contrôle de gestion et / ou contrôleur de gestion. Appréhension non fondée puisque le
contrôleur de gestion est assimilé à un inspecteur en raison du terme ¨ contrôle¨ et parfois à tort comme
étant quelqu’un qui fait de l’ingérence. Le contrôleur de gestion n’est rien de tout cela, il n’impose pas
d’actions correctives, il en propose pour la survie et l’intérêt de tous et toutes et la Direction Générale
décide de suivre ou de s’en déroger.

La présente revue de littérature comportera deux parties, les pensées des auteurs classiques d’une part et la
nouvelle théorie de contrôle de gestion d’autre part. Procédons à présent aux auteurs classiques.

2.1. Le contrôle de gestion dans la conception classique

Essentiellement fondée par des ingénieurs, visant la génération de modèles analytiques, empiriques et
normatifs servant l’entreprise industrielle, l’école classique naît avec la seconde révolution industrielle entre
1860 et 1920, qui a entraîné un changement radical dans les modes de travail des entreprises en
abandonnant le modèle d’atelier au profit de celui du travail en usine, l’entreprise industrielle en tant
qu’institution n’ayant pas encore un modèle propre d’organisation, a emprunté à la fin du 19ème siècle
l’autorité pyramidale de l’armée et de l’Eglise qui étaient bien hiérarchisées.

Ainsi, et dans la perspective de trouver un modèle propre à l’entreprise, les hypothèses de réflexions des
fondateurs de l’école classique, s’articulaient autour de deux principales idées : un postulat mécaniste
attestant que l’entreprise représente un mécanisme dont les rouages sont les individus, et un postulat
rationaliste dont le principal concept est que les individus et les matériels formant l’entreprise peuvent être
maîtrisés par l’esprit de l’organisateur (R. Aim, 2018, p 27).
Dans un contexte de souci d’amélioration de la productivité des entreprises, qui
Constituait la préoccupation essentielle des entreprises industrielles au début du 20ème siècle, F. Taylor, M.
Weber et H. Fayol, principaux fondateurs de l’école classique, ont proposé des modèles scientifiques
comme réponse à ces préoccupations et par la suite des outils d’analyse pour le contrôle de gestion.
Ce dernier, a été profondément influencé par ces nouveaux modèles, chacun de ces
Fondateurs a développé des réflexions en matière d’organisation industrielle. Ainsi, F.
W. Taylor a proposé l’un des outils les plus répandus du contrôle de gestion qui est la
Comptabilité industrielle, dont la vocation principale est la détermination et le calcul des écarts et la
proposition des actions correctives, et ainsi la sanction et la correction des dysfonctionnements et des

44
erreurs des exécutants. Taylor a été également à l’origine du concept de la division du travail qui demeure le
concept fondateur de l’école classique.
Souvent, la compréhension du contrôle de gestion est limitée à signification restrictive celle de vérification
et de surveillance dans un but de sanction, alors qu’il renvoie beaucoup plus à la notion de maitrise.

Plusieurs auteurs classiques ont proposé de nombreuses définitions, on cite parmi : PCG ; R.N. Anthony ;
A. Khemakhem ,Alain BURLAUD et Claude SIM et H. Bouquin .

 La définition du PCG :

Selon le PCG(1982), « le contrôle de gestion est un ensemble de dispositions prises pour fournir aux
dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de
l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les
dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées ».

 La définition de Robert .N. Anthony :

Selon Anthony (1965), « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent
l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la
réalisation des objectifs de l’organisation »6. EN 1988, il ajoute une autre définition « le contrôle de
gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autre membres de l’organisation pour
mettre en œuvre les stratégies de l’organisation». Retenons le fait que le contrôle de gestion pour
Anthony suppose l’existence des objectifs préalable que le manager chargé de réaliser à travers l’action
d’autre individus tout en s’assurant la mise en œuvre de stratégies définies et l’utilisation des ressources
de manière efficace et efficiente. Ainsi, « Le contrôle de gestion est aussi un processus par lequel les
dirigeants influencent les membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de manière
efficace et efficiente. »1

Cette définition présente le contrôle de gestion comme étant une fonction d’accompagnement du
déploiement de la stratégie car il permet de concrétiser les objectifs stratégiques au niveau de la gestion
quotidienne et de formaliser les aptitudes ou le savoir- faire du quotidien au niveau stratégique. Offre
une vision managériale en soulignant l’implication des dirigeants en matière de contrôle de gestion
en définissant le modèle de Performance. Affirme l’importance de la gestion du couple coût valeur en
formulant le concept d’efficience.

•La définition de A.Khemakhem ;

6
LANGLOIS.G.BANGER. M.BONNER. C. <<Contrôle de gestion .4° ED. France.2011.Page 12
SAVE l’information c’est la vie, in http://www.africaonline.co.ci/Africaonline/infos/fratmat/9697eco2.html
45
<< le contrôle de gestion est le processus mis en œuvre au sein d'une entité économique pour s'assurer d'une
mobilisation efficace et permanente des énergies et des ressources en vue d'atteindre l'objectif que vise cette
entité.>>

A.Khemakhem insiste dans cette définition sur la flexibilité du contrôle de gestion pour tenir compte de
spécificités de chaque entreprise et de chaque situation, il insiste aussi sur la mobilité des énergies et des
ressources pour atteindre les objectifs prévus de l'entité.
 Selon les auteurs : Alain BURLAUD et Claude SIMON (2011)

« Le contrôle de gestion est un système de régulation des comportements de L’homme dans l’exercice
de sa profession et, plus particulièrement lorsque celle-ci s’exerce dans le cadre d’une organisation. » 2

Cette définition souligne le rôle, abondamment développe par les théories des organisations, du
contrôle de gestion en matière de coordination des comportements. Une organisation est constituée
d’êtres humains poursuivant des objectifs propres qui sont généralement différents de ceux de
l’organisation. Le contrôle de gestion doit s’efforcer de mettre en place des dispositions qui conduisent à
une convergence des intérêts individuels avec l’objectif de l’organisation.

2.2 Le contrôle de gestion dans la conception néo-classique

Les réflexions de l’école classique ont engendré plusieurs conséquences négatives sur le plan des
comportements des salariés et sur le fonctionnement des entreprises, ceci a conduit plusieurs théoriciens du
management, à focaliser l’attention sur les conditions de travail et leur impact sur les salariés, ainsi, les
fondateurs de l’école des relations humaines ont essayé de mettre en évidence les motivations affectives et
l’importance de l’implication des acteurs de l’entreprise. On pourra parler dès lors du rôle du contrôle de
gestion dans le contrôle des acteurs, dans leur motivation et implication. L’école des relations humaines, en
critiquant les savoirs traditionnels de l’école classique sur la connaissance classique du comportement
humain en situation de travail, a apporté un enrichissement dans la vision d’amélioration maximale des
conditions de travail des salariés en vue d’optimiser leur efficacité.

Outre les conditions physiques du travail, il existe d’autres facteurs stimulant les Individus au sein d’une
organisation industrielle. L’homme en situation de travail Industriel est le noyau autour duquel s’articule
toute la pensée de la théorie des relations humaines, et donc, porter une simple attention sur cet individu et
le considérer comme sujet d’observation est de nature à engendrer des modifications dans sa productivité,
qui est aussi influencée par la cohésion sociale existant dans les ateliers de production.

Dès lors, la fonction contrôle de gestion prend une dimension humaine et le contrôle de gestion, avant les
années 30, se contentait de l’analyse rétrospective. Mais avec le changement dans le concept même du
temps dans l’entreprise, et avec l’avènement des premiers rudiments du contrôle de gestion et de la notion
de budget, le contrôle de gestion a dû abandonner son rôle unique de rétrospection, et devenir en plus un

46
outil qui structure le future, malgré la difficulté de le contrôler totalement, les entreprises cherchent,
néanmoins à le gérer pour s’y adapter au mieux, en temps et en heure.

Par ailleurs l’introduction du concept de cycle de vie du produit dans l’évaluation de la performance,
redéfini complétement la notion d’annulation dans la mesure, le contrôleur de gestion se doit maintenant de
prévoir des coûts relatifs au développement du produit, en plus des coûts relatifs à la production et à la
commercialisation.

 La définition de H. Bouquin(1994) :
« On conviendra d'appeler contrôle de gestion les dispositifs et processus qui garantissent la cohérence
entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes».3

Selon H. Bouquin les managers qui sont chargés de définir la stratégie ont besoins de dispositifs
et processus pour s’assurer que l’action quotidienne des individus est cohérente avec la stratégie.
Donc le contrôle e gestion est un régulateur des comportements. « Être performant » est devenue
de nos jours un véritable impératif, tant pour les entreprises que pour les salariés. Pour les
entreprises, c’est une condition de leur compétitivité, et donc de leur survie, pour les salariés c’est
une condition de leur employabilité, et donc également de leur survie. La notion de performance
est donc très fréquemment évoquée (voire même invoquée). Encore faudrait-il s’entendre sur la
manière de la définir, de la mesurer et de l’améliorer.

2.3Notion de performance

La performance peut être définit de plusieurs manières, à cet effet, nous avons choisi quelques
définitions des auteurs :

 Selon l’auteur : Michel LEBAS (1995)

« La performance n’est pas une simple constatation, elle se construit.
 Elle est le résultat d’un processus de causalité ;
 Elle est une indication d’un potentiel de résultat futurs ;
 Elle se définit par un vecteur de paramètre reflète le modèle de causalité dans l’espace
et dans le temps ;
 Elle n’a pas de sens que par rapport à une prise de décision ;
 Elle est spécifique à un utilisateur et à un horizon de temps ;
 Elle correspond à un domaine d’action ;
 Elle résulte de la définition d’un champ de responsabilité ».1

 Selon l’auteur : Patrice MARTEAU (2002)

« La performance désigne le rapport entre une production de valeur et une consommation de
ressources (couts) ».2

47
1
LEBAS. M, « Oui, il faut définir la performance », Chronique comptabilité de gestion, Paris, 1995, Page26.
2
GIRAUD. F, SAULPIC. O, NAULLEAU G, DELMOND. M.H, BESCOS. P.L, « Contrôle de Gestion et Pilotage de la
performance », Gualino éditeur, France, 2002, Page 44

48
  D’après l’auteur : LORINO Philippe (2003)
« Est performance dans l’entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le
couple valeur-coût, c’est-à-dire à améliorer la création nette de valeur (a contrario, n’est pas
forcément performance ce qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur, isolément, si
cela n’améliore pas le solde valeur-coût ou le ratio valeur- coût) ».
Elle est également « Tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à atteindre les objectifs
stratégiques ».3

Le concept de performance n’est pas simple à cerner. Il existe néanmoins un consensus relatif aux
conditions requises pour qualifier une organisation performante.
Une organisation est performante lorsqu’elle est efficace et efficiente, elle est efficace lorsqu’elle
atteint les objectifs poursuivis et elle est efficiente lorsqu’elle maximise les qualités (ou les
valeurs) obtenues à partir d’une quantité donnée de moyens. Ces deux concepts sont des aspects
distincts, car on peut bien être efficace sans être efficient et inversement.

 L’efficacité : L’orientation de l’entreprise est fixée par les dirigeants qui ont
pour mission principale de formuler la stratégie, leurs choix sont établis en
fonction d’un diagnostic mentionnant les forces et faiblesses de l’entreprise et
les menaces et les opportunités de l’environnement. En dit qu’une entreprise
est efficace si elle réussit à atteindre les objectifs fixés dans sa stratégie, ces
objectifs peuvent être quantifiables et mesurables (ex. le but de profit, de
croissance…), ils peuvent aussi être apprécié de façon uniquement qualitative
(ex. réussite ou échec du lancement d’un produit).4

D’une manière plus brève nous pouvons résumer l’efficacité dans la formule suivante :

Efficacité = Résultat atteints/ Objectifs visés

 L’efficience : Quant à elle, « maximise la qualité obtenue à partir d’une

quantité donnée de ressource ou de minimise la quantité de ressource
consommées par une production donnée » 5 . Nous entendons alors par
efficience, la mesure d’absence de gaspillage dans l’emploi de ressources
(humaines, techniques, financières et autres) toute en étant efficace.

3
LORINO. P, « Méthodes et pratiques de la performance », 3éme édition, France, 2003, Page 05.
4
LANGLOIS. G, BRINGER. M, BONNIER. C, « Contrôle de gestion », 4°ED, France, 2011, Page14.
5
MALO. J.L, MATHE. J.C, « L’essentiel du contrôle de gestion », Edition d’organisation, 2ème édition, Paris, 2000,
Page106.

49
 Figure N°3 : Le concept d’efficacité, d’efficience et de performance.

Efficacité : mesure de Performance

la réalisation des
objectifs

Efficience : relation
entre les moyens mis en
œuvre et

Source : BESCOS P.L, « Contrôle de gestion et Management », Montchrestien, 4éme

édition, Paris, 1997, Page42.

La performance est une notion complexe, multiforme et multidimensionnelle du fait de

la diversité de l’entreprise et de ses partenaires.
2.4 La gestion budgétaire et les indicateurs de gestion :

- La gestion budgétaire : les responsables des centres élaborent des pré-budgets

où ils effectuent des prévisions d’activité et des moyens avec un niveau de précision en adéquation
avec la nature des opérations qu’ils accomplissent. Ainsi, un directeur d’agence décomposera ses
prévisions d’activité :
 en volume de dépôts collectés ou de crédits distribués ;
 en nombre d’opérations, nombre de nouveaux comptes ouverts, nombre de cartes bancaire
placées, nombre de chèques traités par exemple ;
 en revenu et coûts sur le mode du produit net bancaire.

Les pré-budgets comptent également sur des moyens : effectifs, surfaces, équipement,
etc… ; pour mettre en œuvre la prévision, chaque agence établit en fait un compte de résultat
prévisionnel.

Les contrôleurs de gestion consolident les pré-budgets, en général, au début du dernier

trimestre de l’an (N), afin de s’assurer de leurs cohérences d’ensemble avec le plan stratégique.
Ils engagent ensuite des négociations avec les responsables des centres afin de retoucher ou
d’affiner les propositions, ce qui donne lieu à des navettes budgétaires. Une fois les budgets

50
 définitivement adoptés en fin d’année, ils seront transmis à tous les responsables de centres et
les prévisions deviennent des objectifs à atteindre (De Coussergues, 2013).

La gestion budgétaire participe à la consolidation des fonds propres pour avoir une
gestion optimale des risques comme le comité de Bâle l’a souligné dans les calculs de la
prévision des coûts et des revenus qui aident à définir les fonds propres pondérés.

 Les indicateurs de gestion : ils permettent de mesurer l’activité et les résultats d’une banque,
fournissant un niveau d'appréciation globale sur les grandes masses bilancielles (encours
dépôts/crédits ; a cours moyen mensuel) et hors bilan; comme : les indicateurs de volume qui
permettent un suivi du déroulement de l’activité dont les volumes sont mesurés en opérations,
en encours, en clients, en part de marché. Ils sont cumulés ou différentiels et dans ce cas
évaluent les productions nouvelles. Les indicateurs de résultat, ratios ou marges, sont centrés
sur la rentabilité, la productivité, la qualité et le coût des risques.

L'accroissement de la concurrence, notamment sur les taux d'intérêts des crédits, s'est
traduite par la nécessité d'avoir une vision précise des volumes, des taux de production et par
conséquent des marges réalisées en utilisant les indicateurs de gestion qui ont comme but de
comparer entre les prévisions et les réalisations afin d’analyser les écarts qui jouent le rôle de
clignotants des anomalies.

 Le tableau de bord : c’est un ensemble d’indicateurs organisé en système suivit par la

même équipe ou le même responsable pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les
actions d’un service (Alazard, 2012).

Selon la définition, le tableau de bord est utilisé comme instrument de contrôle et de

comparaison, outil de dialogue et de communication et il aide à la décision.

Les types des tableaux de bord se diffèrent selon leurs contenus (types des indicateurs),
dont on trouve :

 le tableau de bord de la direction générale centré sur la performance globale de la

banque. Il contient des indicateurs synthétiques à dimension économique et financière et à une
approche transversale (comparative) ;
 le tableau de bord des services opérationnels destinés à la gestion selon la nature de
leurs activités pour assurer une cohérence avec les axes du plan stratégique.

51
La nouvelle configuration économique se caractérise par des changements rapides et d’une certaine
imprévisibilité. Les banques ont été poussées à passer d’une logique « de planification à priori et de
constat à postériori » du tableau de bord classique à une logique « dynamique et réactive » : mesure
action réaction, du Balanced Scorecard qui est basé sur quatre (4) axes comme il est cité dans le
schéma ci-dessous :

Figure N° 4 : les axes du Balanced Scorecard

Clients
Résultat
Parties
Financier
Mission Prenantes
Vision
Stratégie
Innovation Processu
Apprentissa s
ge internes

Source : conçu par les chercheurs en se référant à (Fernandez, 2014, P12)

Une fois le contenu de ces quatre (4) perspectives défini à l’aide des critères, on obtient
un tableau multidimensionnel : Balanced Scorecard. Outre, l’orientation externe et interne, on
prend en compte également la grandeur financière et non-financière, les prestations à court
terme et à long terme et les critères internes ou externes. Donc, son utilisation mène à la facilité
du pilotage et la limitation du risque.

Les études antérieures :

(Legalais, 2009) ; cette étude avait comme but d’étudier les conséquences de l’incertitude et
ses évolutions sur le métier de contrôleur de gestion dans le secteur bancaire. Il a exposé les
définitions des termes de son sujet (l’incertitude, le contrôle de gestion, les missions confiées au
contrôle de gestion puis l’impact de l’incertitude sur les systèmes de contrôle) en arrivant à son
étude de cas (la banque de détail à l’international –BDI- du groupe AZUR) où il a analysé
l’environnement interne (les clients) et externe (la concurrence nationale et internationale,
l’économie nationale et internationale et la culture) et leurs impacts sur les activités de contrôle.

Parmi les résultats atteints :

- la concurrence est la source principale d’incertitude ;

52
 - les contrôleurs cherchent de plus en plus à se rapprocher des opérationnels pour mieux
comprendre les résultats remontés (tels que : service économique et les cadres du service
risque) ;
- les contrôleurs de gestion centraux devraient s’intéresser plus particulièrement à la
formation des coûts (directs/indirects) pour comprendre leurs évolutions.

(Batac, 2011) ; les chercheurs ont tenté à travers l’étude de cas, de restituer le
fonctionnement au quotidien d’un service contrôle de gestion et l’influence de son activité et de
ses décisions sur le déroulement du processus stratégique d’une banque régionale généralisées,
avec l’objectif de proposer une lecture explicative des formes de contrôle qui produisent des
connaissances de nature à modifier la stratégie.

Les résultats des entretiens d’une dizaine de personnes ayant des profits proches étaient :

- la centralisation des différentes missions de contrôle de gestion dans un même service

augmente les compétences du contrôleur par l’apparition de complémentarités et de synergies et
fait évoluer le service vers un rôle d’expertise ;
- La connaissance et l’évaluation du système de contrôle deviennent les principales tâches
préalables à l’élaboration d’une stratégie de développement (permettre d’atteindre les niveaux
de qualité et de coûts attendus par clients).

(Le Boennee, 2013) ; l’étude avait pour objectifs principaux de :

* Présenter un état des lieux des pratiques actuelles de fonctions de pilotage (organisation,
processus, outils utilisés et indicateurs) ;

* Identifier les évolutions structurantes de la fonction et les partager avec la communauté

des contrôleurs de gestion ;

* présenter leur vision du nouveau rôle du contrôleur de gestion étendu à toutes les
dimensions du pilotage de la performance (financier, commercial, moyen/ressources).

Le recueil d’information a été effectué en entretien de plus de 20 témoignages représentant

une quinzaine d’établissements bancaires (banque de détail) et après l’analyse des informations
recueillies, les résultats étaient :

- Le rôle du contrôleur de gestion est devenu un véritable « Business Partner » ;

accompagnant les responsables des métiers dans la prise de décision dans la majorité des
établissements interrogés ;
- Le contrôle de gestion a renforcé son rôle dans l’obtention de l’allocation de capital aux
activités et dans la déclinaison opérationnelle avec les directions commerciales de nouveaux

53
Indicateurs de pilotage d’activité (le couple risque/rendement) traduisant les contraintes de capital et
liquidité.

(Taha, 2013) ; part sa part avait étudié les méthodes et les politiques de la banque dans l’activité du
crédit pour diminuer les risques, en étudiant et en analysant les données financières de la banque, la
comparaison des données de chaque deux années successives dont les résultats étaient :

- Pour limiter les risques de contrepartie, la banque diversifie ses crédits et les facilités de crédit
selon : le type et la durée du crédit, le but de l’utilisation du crédit, le type des garanties.

- L’analyse financière est un outil très intéressant dans l’étude de dossier qui montre les points
positifs et négatifs de chaque demande donc pré-visionner les risques que la banque peut encourir.

Conclusion

En somme, le contrôle de gestion apparait d’emblée comme source importante car il se considère
comme étant une fonction d’accompagnement du déploiement de la stratégie car il permet de
concrétiser les objectifs stratégiques au niveau de la gestion quotidienne et de formaliser les aptitudes au
niveau organisationnel.

Ainsi, la notion de la performance bancaire occupe une place centrale dans le processus de contrôle et
d’évaluation financière des établissements bancaires.

En effet la performance des établissements bancaires désigne d’être à la fois efficients et efficace. Celle-
ci peut être définie comme le rapport entre les résultats réaliser et les résultats escompter (objectifs)
alors que l’efficience s’intéresse à la quantité des facteurs utilisés pour atteindre les objectifs

La mesure des performances des agences bancaires, en fournissant des informations sur les actions
entreprises, en incitant et en aidant à s’ajuster, suscite le progrès et l’amélioration des résultats de ces
agences, assure la cohérence et organise la convergence de leurs actions vers les choix stratégiques de la
banque.

54
55
56
 CHAPITRE II : PRESENTATION GENERALE DE LA
BPMC

Introduction

Banque de référence en République Centrafricaine, la banque populaire Maroco-Centrafricaine

(BPMC) est une société d’économie mixte créée en 1991 avec un protocole d’accord entre le
gouvernement centrafricain et le Royaume de Maroc. Elle est une société anonyme qui est dans
l’optique d’octroyer de crédit à ses clients et de fournir des informations courantes. Le présent
chapitre est structuré en sections dont la première est consacré à l’historique et mission de la
BPMC et la seconde section traite de son fonctionnement.

Section 1 : Historique et mission de la BPMC

1. 1 Historique de la BPMC
La BPMC est une société d’économie mixte. Elle a été créée le 13 février 1991 suite à un
protocole d’accord signé entre le royaume du Maroc et l’Etat Centrafricain. Actuellement, son
capital est de huit milliards de francs CFA (8000 .000.000 FCA) .Selon les dispositions du code
général des impôts sur les sociétés en RCA, la BPMC est enregistrée au registre du commerce
sous le numéro 16511B ;

1.2. Mission de la BPMC

La BPMC est une institution financière et commerciale qui a plusieurs missions qui vont de
l’octroi des crédits à ses clients aux opérations bancaires courantes .Elle vise à devenir leader
auprès des petites et moyennes entreprises de la RCA. Ses objectifs seraient aussi de mettre des
produits bancaires compétitifs défiant toute concurrence et tirer des bénéfices du capital investi.

1.3. Statut juridique

La BPMC est une société anonyme de gestion privée. Elle est régie par la législation en vigueur
sur la société anonyme en République Centrafricain .Son siège est au Centre-ville en face du
Tribunal de Grande Instance et à côté du Tribunal Administratif.
57
La BPMC gère les fonds des particuliers et ceux des entreprises, réalise les ouvertures de compte,

Le transfert d’argent, l’octroi des crédits, l’achat et la vente des devises.

1.4. Structure du capital

La BPMC a un caractère mutuel en ce sens que l’emprunteur souscrit des participants au capital à
hauteur de 2% par tranche de 500 000FCFA du capital emprunté. Cette souscription est logée
dans un compte appelé «fonds de garantie mutuel » et n’est pas acquise définitivement par la
banque. Le capital initial de fondation s’élevait à huit cent millions de franc CFA (800 000 000
FCFA).L’actionnariat Marocain avait libéré cinq cent millions de franc (500 000 000 FCFA) et
l’apport de la Centrafrique représenté par l’immeuble abritant les locaux de la BPMC et un
apport en numéraire s’élevant globalement à trois cent millions de franc (300 000 000FCFA).Le
capital a été progressivement porté à 2 milliards en 1999 ,ensuite à 8 milliards ,puis à 10
milliards de FCFA en 2012 et enfin à 15 milliards de FCFA en 2017.

Section 2 : Fonctionnement de la BPMC

La BPMC a une structure administrative comme suit :

 Un conseil d’administration ;
 Une direction générale ;
 Une direction commerciale ;
 Une direction risque de conformité ;
 Une direction des ressources humaines ;
2 .1. Le conseil d’administration

Le conseil d’administration est l’organe de décision de la banque .Il est constitué de deux(2)
parties contractantes à savoir les actionnaires Marocains et le gouvernement Centrafricain.

La mission du conseil d’administration est de définir la politique de la banque et d’approuver le

budget annuel. Il nomme les responsable de la banque et élabore les règlements de la société et
les confiées à la direction générale pour exécution.

2.2. La direction générale

La direction générale a pour mission la bonne gestion sur le plan administratif et financier. C’est
elle qui s’occupe du pilotage des grandes orientations données par le conseil d’administration.

58
L’organe administratif de la direction générale de BPMC est tel qu’elle est placée sous l’autorité
d’un conseil d’administration, nommé conformément à l’article 7 du protocole d’accord signé
entre le gouvernement Marocain et l’Etat Centrafricain. Le directeur général est nommé par la
partie Marocaine et son adjoint est nommé par l’Etat Centrafricain.

2.3. La direction commerciale(DC)

Les objectifs de La direction commerciale est composée d’un directeur commercial, assisté de
deux (2) directeurs comme des directions de support qui sont : la direction vente et de
distribution et la direction marketing et de communication.

La direction commerciale a pour mission de :

 optimiser le chiffre d’affaires et les marges ;

 définir la stratégie commerciale de la BPMC ;
 développer la productivité et les compétences des équipements commerciaux ;
 exécuter rendement de la direction générale.
Le service du personnel : il s’occupe essentiellement de la gestion du personnel ;

La direction organisationnelle du système informatique(DOSI) : elle joue le rôle capital dans le

fonctionnement de la banque dans la mesure où elle coordonne et organise les activités de tous
les services qui sont :

Le service informatique ;
Le service de comptabilité ;
Le service de portefeuille ;
Le service du personnel ;
L’agence centrale.

 Le service informatique
Il gère le processus de la banque. Ce service gère tous les clients informatiques de la banque. Il
s’occupe de l’administration et de l’exploitation du réseau local, des données concernant les
clients. Ce service assure également la maintenance préventive des outils informatiques, la
formation des utilisateurs et aussi la confection automatique des chéquiers, la gestion monétaire.

La BPMC utilise un logiciel de métier dénommé Delta Bank. Le système d’information est
structuré autour de plusieurs serveurs : le serveur d’application, le serveur d’infrastructure (anti-

59
virus, proxy etc.) et le serveur de mise à jour (récupère les mises à jours pour la distribution aux
utilisateurs).

Les informations ont plusieurs travaux qui sont journaliers, mensuels, trimestriels et annuels.
Nous citons quelques-uns :

 Editions des journaux de caisse et situation de caisse ;

 Edition d’avis de crédit ;
 Edition des opérations internationales ;
 Traitement de fins de journaux(TFJ) ;
 Génération de balance paramétrée ;
 Génération des états légaux ;
 Traitement de salaire des fonctionnaires.
La direction commerciale coordonne et organise les activités de tous les services qui sont :

a) Le service de comptabilité s’occupe essentiellement de :

 La centralisation des opérations comptables ;

 La compensation c'est-à-dire de l’échange des valeurs entre les différentes banques (BGFI.
EcoBank, BSIC) à la banque centrale ;
 La trésorerie : elle permet de connaitre la situation exacte de la caisse ;
 La déclaration des impôts : le service déclare les impôts avant le 15 de chaque mois pour
le compte de trésor (taxe sur la valeur ajoutée, taxe de transfert à la banque centrale…) ;
 Du point de vue des charges, très tôt le matin, il prépare la situation de la caisse pour
vérifier s’il y’a liquidités ou pas et établit les bons de virements reçu des autres banques ;
 Pointage des opérations de la veille annulation, régularisation des écritures comptables ;
 Ce service contrôle aussi la régularisation des différents comptes entre les banques et de
travaille en collaboration avec le cabinet comptable LAWSON pour l’audit. Toutefois, ce
service souffre de quelques difficultés en ce sens que toutes les opérations se font encore
manuellement.

b) Le service portefeuille

60
Il traite les effets de commerce. Il s’occupe essentiellement de la délivrance des attestations
bancaires, du passage des écritures et des acomptes c'est-à-dire des crédits à courte terme pour
une durée de 120 jours.
c) L’agence centrale
Elle s’occupe de la gestion de la clientèle. C’est un service ou l’on traite des opérations de front
office et de back office. On entend par opérations de front office :
 Les opérations d’espèces (retrait d’espèces, virement d’espèces …) ;
 Les opérations de change (achats et ventes des devises) ;
Par contre, les opérations de Back office sont :
 Le traitement des remises chèques et effets de commerce ;
 Le traitement de virement (immédiats, permanent, différents …) ;
 La mise à disposition des moyens de paiement à la clientèle (délivrances des chéquiers
et carnet et ordre de virement) ;
 L’ouverture de compte à la clientèle (comptes courants, sociétés, administration, compte
chèques particuliers, comptes sur livrets, gestions des dépôts à terme) ;
 Les opérations diverses (annulations, régularisation d’écriture comptable…)
d) La direction risque et conformité(DRC)
Elle gère trois services qui sont :
 Le service étude et gestion des crédits : Ce service analyse non seulement des dossiers
des prêts mais aussi toute demande de crédit du client adressée à la banque. Ces
demandes seront examinées par un comité. De plus, il s’occupe de la gestion des prêts à la
clientèle ;
 Le service juridique, recouvrement et contentieux : Il défend les dossiers de la banque
devant le tribunal et travaille en collaboration avec les avocats de la police. Quand la
banque accorde des facilités aux clients (crédits il est chargé de recouvrer cet argent dans
le cas contraire, il saisit le bien de ses derniers) ;
 Le service étranger : Ce service gère les opérations avec ses correspondants non-résidents
et s’occupe des opérations internationales en devises nationale et étrangère à savoir le
transfert à l’étranger.

2.4. Structure fonctionnelle de la BPMC

La structure fonctionnelle de la BPMC est composée des organes de décision et de gestion.
2.2.1. Organe de décision
61
Les organes de décision comprennent l’assemblée générale des actionnaires et le conseil
d’administration.
 Assemblée générale : comme pour toute société anonyme, l’assemblée générale des
actionnaires est l’organe ayant pour pouvoir de décision sur la politique et orientation de
la banque. Cette assemblée ne tient qu’une seule fois par an.
Elle oriente et éprouve la politique de la banque, définie par le conseil d’administration. C’est sur
sa proposition que l’administration nomme et révoque les principaux responsables de la banque ;
 Le conseil d’administration : Le conseil d’administration de la BPMC comprend trois(3)
administrateurs marocains et trois(3) administrateurs centrafricains. Il a un pouvoir étendu
quant à la gestion de son objet. Ceci étant, il a le pouvoir de prendre toutes les décisions
concernant la société dans l’intérêt de celle-ci et conformément aux dispositions de l’acte
uniforme OHADA relatif aux sociétés commerciales.
Conformément aux termes du protocole d’accord portant création de la BPMC, la réparation des
postes entre les deux(2) parties signataires a été convenu de la manière suivante : le directeur
général qui devrait être de nationalité Marocaine est nommée par le conseil d’administration sur
proposition du président de conseil d’administration. Il est assisté dans sa fonction par le directeur
général adjoint de nationalité Centrafricain nommé par décret du gouvernement centrafricain puis
délibéré par le conseil pour rendre valide la décision.
 Les organes de gestion : ils sont constitués de la direction générale et de deux(2) grandes
directions (production et engagement).
 La direction générale est chargée de :
 Appliquer les décisions du conseil d’administration ;
 Organiser et diriger les services ;
 Recruter et licencier le personnel ;
La direction générale, assiste d’un directeur général adjoint, prend toutes les mesures qui sont
utiles dans sa mission par les services, et suivant les termes du protocole d’accord. Il est rattaché
à la direction générale le service du personnel et de la formation.
 Le département de contrôle général : rattaché à la direction générale, ce département
effectue régulièrement le contrôle de caisse de la banque. Ce service fait aussi les audits
chaque année (auditer les personnels, les contentieux, les comptables…) et procède à
l’étude systématique des conditions de fonctionnement. Autrement dit, ce service devrait
agir librement conformément à la déontologie de la profession bancaire.

62
2.2.2. La direction de production
Elle est représentée par un centrafricain qui s’occupe de toutes les opérations comptables et
financières. Le directeur de production veille au bon fonctionnement de la banque par le suivi des
opérations comptables et financières. Il a de ce fait sous sa responsabilité cinq(5) services qui
sont :
 Service agence ;
 Service comptabilité ;
 Service informatique ;
 Service reforme et système de paiement ;
 Service western union.

2.2.3. La direction des engagements(DE)

En tant que garant de l’application de la politique prudentielle de la direction générale sur les
risques de crédits ou de contrepartie, la direction des engagements intervient obligatoirement au
cours de la procédure d’octroi de crédits.
Elle n’a pas un pouvoir de crédit mais un pouvoir contradictoire au travers de sa technique afin
de permettre à la banque d’atteindre ses objectifs généraux, la direction des engagements doit
bien comme un maillon de la chaîne mettre tout en œuvre pour atteindre elle-même ses
objectifs particuliers.
La principale mission de la direction des engagements se déclinent sur trois(3) axes :
 Le contrôle de l’exécution des procédures en matière de crédit ;
 Le respect de la procédure de mise en place des crédits et le contrôle des engagements ;
 La prise de garantie et le recouvrement des créances ;
 Il est rattaché à la direction des engagements des services suivants : service étranger,
service étude de crédit, service gestion des garanties et services juridiques et contentieux.
Conclusion
Pour finir, ce présent chapitre nous a permis de connaitre l’historique de la BPMC, sa mission
et ses objectifs. C’est une société anonyme mixte qui est dans le but d’être le leader des petites et
moyennes entreprises en République centrafricaine.

63
 CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE ET LA PRATIQUE DU CONTROLE
DE GESTION ET SES IMPLICATIONS A LA BPMC

Avant de passer à l’analyse des résultats, il est important de s’arrêter sur la clarification de
certains éléments méthodologiques caractérisant ce travail.

64
 En effet, dans ce présent chapitre, nous allons en section première justifier nos différents
choix méthodologiques et expliquer notre démarche de recherches et dans la seconde section nous
allons présenter la pratique du contrôle de gestion et ses implications à la BPMC .
SECTION 1 : METHODE D’ENQUETE ET D’ANALYSE DES DONNEES
1.1. La méthodologie de la recherche
La méthodologie utilisée pour effectuer cette étude devrait permettre la réalisation de
l’objectif suivant : connaitre comment le contrôle de gestion contribue à sécuriser les opérations
de la BPCM. Pour cela, nous avons eu recourt aux interviews, aux questionnaires, aux documents
écrits et à la technique d’internet pour collecter les données qualitatives et quantitatives .Ces
données orales, écrites ont été recoupées afin de constituer le contenu de ce présent travail.
1.1.1 L’étude de cas
Etudier un cas suppose une observation, une analyse en profondeur et une action faisant la
synthèse de cette étude. De ce fait le chercheur est contraint de limiter son étude à un ou
quelques cas seulement7.
Ce même souci nous amène dans notre cas, à réduire notre étude à un seul cas. Selon certains
auteurs l’étude de cas convient lorsque le cadre théorique a été clairement définit et lorsque la
question de recherche consiste à vérifier certaines hypothèses8.
Dans notre cas, nous avons consacré deux chapitres à l’explication du cadre théorique
mobilisé et à la formulation explicite de nos hypothèses de recherche. Nous avons combiné les
outils de la collecte des données comme entretiens, observations, analyses documentaires et
questionnaires9pour réaliser ce travail.
En effet, dans notre cas nous nous efforçons d’expliquer comment le contrôle interne
contribue à la sécurisation des opérations de crédit.
1.1.1.1 Les entretiens
La conduite d’entretien nous a permis de saisir les idées profondes telles qu’elles sont
perçues et interprétées par les personnes interviewées. Il existe trois types d’entretiens 10 :
l’entretien directif, l’entretien semi-directif et l’entretien non directif.
 L’entretien directif :
7
ARAB Abdellah, “ Dynamique d’apprentissage organisationnel dans le cadre de la mise en place du système de
management par la qualité totale, cas de l’ENIEM”, Thèse de doctorat, sciences économiques, UMMTO, 2016, P161.
8
2 IGALENS J, ROUSSEL P, « Méthodes de recherche en gestion des ressources humaines », Economica, Paris, 1998,
P. 87.
9
DAHAK Abdennour, KARA Rabah, “ le memoire de master, du choix du sujet à la soutenanc, méthodologie de
recherche appliqué au domaine des sciences économiques, de gestion et des sciences commerciales”, EditionAl
Amel, 2015, p90.
10
Site web : www.scribbr.fr/memoire/types-entretiens/
65
 Lors d’un entretien directif, aussi appelé entrevue normalisée, vous vous en tenez à un
horaire et ordre précis. On l’utilise souvent dans la recherche quantitative.
Il faut respecter la formulation des questions et l’ordre des questions, afin de s’assurer que toutes
les personnes interrogées seront dans les mêmes circonstances et que les questions seront posées
exactement de la même manière. Cela augmente la validité de l’entretien directif.
Les questions posées durant l’entretien directif sont souvent très spécifiques et fermées, ou
avec des réponses à choix multiples. Cela permet une analyse statistique des réponses.
 L’entretien semi-directif :
Les entretiens semi directifs sont également appelés entretiens qualitatifs ou approfondis.
Le guide d’entretien d’un entretien semi-directif est plutôt général avec des questions assez
généralement formulées.
Par exemple, vous pouvez poser des questions si votre répondant dit quelque chose d’intéressant
ou si vous ne comprenez pas complètement ce qu’il veut dire. Cela vous donne des informations
plus détaillées, ce qui est souvent le but de la recherche qualitative.
 L’entretien non directif :
Dans un entretien non-directif, le chercheur propose souvent une liste de sujets au lieu de
questions. Ces sujets sont discutés lors de l’entretien et ce style d’interview est souvent très
informel.
Dans notre cas nous avons utilisé entretien semi-directif avec les responsables de la
structure Supervision de contrôle interne (SCI) pour pouvoir collectées des données fiable.
1.1.1.2 Analyse documentaire
L’analyse documentaire a été systématique. C’est à dire les idées exprimées dans le divers
document lus ont été traitées et retenues comme essentielles à constituer ce travail. Le chercheur
n’a aucune intention de transposer la vérité .Car les documents ayant été rédigés hors du contexte
de notre étude, les informations recueillies ont été traitées avec objectivité ; les documents ayant
été classés par la BPMC elle-même, nous les avons collectés avec facilité.
Dans notre étude, nous avons utilisé les documents interne de la BPMC tel que :
l’organigramme, les différents circulaires, les rapports annuels sur le contrôle de gestion, les
différents reporting qu’elle utilise qui seront rangés dans la bibliographie.
L’organigramme de la BPMC Figure n°.III.01 : Annexe n°
Source : document interne de la BPMC.

66
SECTION 2 : LA PRATIQUE DU CONTROLE DE GESTION ET SES IMPLICATIONS
A LA BPMC

Il y a une dizaine d’années, le contrôle de gestion était l’apanage des seules entreprises
commerciales. Son champ d’action n’intégrait pas le secteur bancaire et financier.
Ainsi il était fréquent de parler du contrôle de gestion bancaire en raison de la particularité
spécifique du secteur caractérisé par une concurrence limitée et un encadrement réglementaire
particulier ainsi que la difficulté de mesurer les coûts des opérations bancaires et financières.
En effet, l’environnement de la profession s’est complètement bouleversé suite à la
déréglementation progressive du secteur et l’éclosion d’une concurrence acharnée entre les
institutions bancaires et financières, et l’industrialisation de leur processus de production va
transformer les banques en des véritables entreprises. Ces chambardements n’ont pas été sans
effet sur le secteur. Désormais, les banques doivent faire face à une fragilisation de la rentabilité
des opérations et l’augmentation des risques.
Cette nouvelle était suffisante pour convaincre les banques à mettre en place une nouvelle
fonction de contrôle de gestion, qui sera chargée, entre autre, d’assurer le calcul et le suivi de la
rentabilité des opérations, et la gestion des risque bancaires et financières, et servir ainsi comme
une fonction d’assistance et d’aide à la prise des décisions aux différents niveaux de la structure
hiérarchique.
Le but de cette section est de présenter les spécificités du contrôle de gestion et son
organisation dans les directions financière.

2.1 Les organes et les outils du contrôle de gestion

2.1.1 Les organes

Comme pour toute entreprise, le contrôle de gestion est essentiel dans les établissements
bancaires et financiers en général et la BPMC en particulier. Car mesurer la rentabilité, construire
des tableaux de bord, élaborer un reporting, réaliser un budget …sont autant de missions
essentiels qu’’il convient d’adapter aux spécificités du monde bancaire.
 La direction générale
La direction générale est celle qui détienne au niveau de la BPMC, l’initiative de la mise en
place de la fonction contrôle de gestion. Mais elle en est aussi le principal client et elle a
généralement une perception assez claire de ses propres besoins.

67
 Elle dispose régulièrement chaque année à travers le contrôle de gestion d’une projection des
résultats financiers de l’entreprise. Ceci lui permet d’anticiper les résultats réels de l’année et
d’assurer le maintien des grands équilibres financiers. La plupart des données afférentes à ces
grands équilibres sont communiquées à la direction générale sous la forme d’un rapport mensuel
synthétique mettant en évidence les réalisations et les projections de résultats par branche ,réseau,
produit, ou tout autre segmentation de l’activité qui aura été retenue . Le besoin de suivi et
d’évaluation des résultats répond à un second type de préoccupation de la direction générale.
Contrôle de gestion apporte une aide précieuse à un besoin que rencontrent toutes les
directions générales, celui de les éclairer avant leurs prises de décision.

Figure 5: La relation entre la direction générale de BPMC et le contrôle de gestion

Direction générale

Contrôle de
gestion

Structure Structure
centrales régionale

Source : formalisation issue du document interne de la BPMC.

D’après ce schéma, on peut déduire que le contrôle de gestion au niveau de la BPMC est
rattaché directement à la direction générale, il reçoit des informations de tout premier ordre sur les
orientations que la direction générale, souhaite donner à l’institution et aux activités. Ce mode de

68
rattachement à l’avantage de garantir au service de contrôle de gestion une forte indépendance de
jugement d’analyse.
 La direction financière
Plusieurs services sont rattachés à la direction financière et sont considérés comme des «
clients » importants du contrôle de gestion.
Ainsi, le service de comptabilité générale dépend des données transmises par le contrôle de
gestion, pour établir certains postes du bilan ou du compte de résultat, comme les provisions ou
les charges à abonner en cours d’exercice. Le contrôle de gestion au niveau de la filiale permet
également d’appréhender la cohérence globale des résultats établis par la comptabilité générale.

 Les responsables opérationnels

Ils peuvent apparaitre à certain contrôleurs de gestion comme des clients moins « naturels » que la
direction générale. Ces responsables ont en effet souvent moins conscience de leurs besoins et
sont moins enclins qu’une direction générale à demander assistance aux services fonctionnels.
Le besoin essentiel des responsables opérationnels est un besoin d’informations de gestion. Ce
besoin est complexe, il porte à la fois sur les informations prévisionnelles, mais aussi sur les
réalisations et les performances. Ainsi, le contrôle de gestion leur diffuse, d’une part, des états
statistiques ou comptables détaillés, qui leur permettent d’organiser la programmation de leurs
activités, et d’autre part, des tableaux de bord plus synthétiques qui leur donnent une vue
d’ensemble des principaux éléments de marche de l’activité.
A ces outils de diffusion d’informations s’ajoute le suivi budgétaire qui permet de suivre le
rythme des recettes et des dépenses par rapport aux prévisions. Ce suivi budgétaire assure la
coordination financière de l’entreprise en détectant rapidement sous forme synthétique que dans
les tableaux de bord, les écarts par rapport aux prévisions, et aussi d’établir des plans d’action
visant à compenser les déséquilibres.
La réussite de la prestation contrôle de gestion auprès des responsables opérationnels
nécessite de la part des contrôleurs de gestion un contact étroit avec le terrain. L’implantation du
contrôle de gestion ne peut en effet être considérée comme réussie que lorsqu’elle s’est traduire
par une appropriation significative par les opérationnels des instruments mis en place.
 Les contrôleurs de gestion
Le contrôleur de gestion, également appelé responsable de la planification et de la gestion,
exerce un contrôle permanent sur les budgets de l’entreprise. Il élabore la prévision budgétaire et
met en place des procédures d’utilisation optimale des ressources.
69
 Le contrôleur de gestion réalise des budgets prévisionnels et élabore les outils nécessaires au
suivi des résultats (tableaux de bord, indicateurs).
En termes de prévision, le contrôleur de gestion participe à la définition des objectifs d’un
service ou d’un département, à partir des éléments donnés par services commerciaux.
Il met ensuite au point un projet de plan avec les responsables opérationnels : niveau de
production à atteindre, moyens financiers, humains et techniques à mettre en œuvre. Il peut aussi
être amené à réaliser des études économiques et financières.
En termes de contrôle des résultats obtenus, c’est lui qui élabore ses outils. Ce sont les
tableaux de bord qui font apparaitre l’ensemble des résultats de l’entreprise (production, activité
commerciale, rentabilité des investissements…)
Le contrôleur assiste le chef de service d’audit dans la conduite des missions d’audit
planifiées ;
Il rédige les rapports des missions d’audit ;
Contrôle les écritures passées en forme libre ;
Effectuer les contrôles des existants (cautions, garanties, encaisses physiques, les effets en
portefeuille, les fournitures de bureaux, fournitures informatiques et imprimés)

Contrôler les comptes de disposition à payer les comptes ; d’encaissement chèque et effets ;
Contrôler les opérations des agences et point de vente.

2.1.2. Les outils de contrôle de gestion

Pour piloter et prendre des décisions à court terme et à long terme, les gestionnaires élaborent
et utilisent de nombreux outils d’aide à la décision. Dans ce cadre le contrôle de gestion propose
la comptabilité générale, la comptabilité analytique, la gestion budgétaire et le tableau de bord.

2.1.2.1 La comptabilité générale

Comptabilité générale a essentiellement pour objet, l’enregistrement des flux entre l’entreprise
tels que les fournisseurs, les préteurs, les actionnaires. Mais elle est destinée aussi à ceux, plus
largement, qui ont besoin d’évaluer la situation de l’entreprise tels que les clients, la comptabilité
générale est la première source d’information de l’entreprise. Elle permet aussi:
− De constater les produits et les charges que l’’entreprise génère au cours d’un exercice et
déterminer le résultat qui en découle.

70
 − De dresser à la fin de chaque exercice, un état de sa situation patrimoniale, le bilan que l’on
peut définir comme la description en valeur de la situation patrimoniale d’une entreprise à un
moment donné, et éventuellement d’en étudier l’évaluation (tableau de financement).
En outre, la comptabilité générale aide les dirigeants de déceler les points faibles de leur
entreprise, d’identifier les causes de leurs malaises et de prendre les mesures correctives à fin de
rétablir la situation. Donc elle sert d’aider les administrations de mieux contrôler.
La connaissance du résultat général de l’exercice telle que le permet de la comptabilité
générale, est insuffisante parce que l’entreprise ne fabrique pas un seul produit et en plus elle
exerce plusieurs activités. Il est utile, dès lors mieux cerner l’origine du résultat en mesurant la
contribution qui apporte chaque produit et chaque activité.
Pour cela il convient d’analyse les couts des biens produits dans les différentes étapes de
leur production, c’est l’objet de la comptabilité analytique. Les consommations, ainsi que leur
destination.

2.1.2.2. La comptabilité analytique

C’est avec le développement industriel de l’occident au XIX ème que s’est élaboré et diffusé
une comptabilité industrielle ayant pour but de mesurer des couts de production des produits
fabriqués tels que les matières premières transformées ou les heures travaillées, vers
1915, avec la mise en place de L’OST (organisation scientifique du travail proposée par
Taylor), la comptabilité s’affine avec une segmentation des activités, un calcul des normes , la
mesure des écarts par rapport aux normes, le contrôle des résultats et des responsabilités .La
comptabilité va devenir analytique d’exploitation afin de prévoir et de vérifier les réalisations de
toutes les organisations et pas seulement industrielles.
La comptabilité analytique est un système d’information interne destiné au sein de la
BPMC à quantifier les flux internes et à contrôler les consommations, ainsi que leur destination.
Elle a pour objectifs de:
− Connaitre les couts des différentes fonctions de la BPMC.
− Expliquer les résultats en calculant les coûts des produits et les comparer aux prix de
vente correspondant.
La comptabilité analytique au niveau de la BPMC prend en compte tous les éléments qui
facilitent les prises de décision financière. Elle est le moyen d’avoir, grâce à des procédures
précisées et permanentes, les éléments d’analyse périodique et comparable dans le temps.
Le système de comptabilité analytique est fonction de plusieurs paramètres qui sont :
71
 − Les caractéristiques des produits
− La structure de l’entreprise
− Les besoins d’informations auxquels le système doit répondre.

Réussir la mise en place d’un système de comptabilité analytique exige de définir des
centres d’analyse, des unités d’œuvre pertinentes et d’organiser le système d’information.
Le fonctionnement correct du système de comptabilité analytique permet mieux de
maitriser les coûts.
Centre d’analyse : la mise en place d’une comptabilité analytique suppose la réparation de
l’entreprise au centre d’analyse, ces derniers correspondent au centre de travail.
Les unités d’œuvre : L’affectation des couts aux produits pour chaque centre se fait par
l’intermédiaire d’une unité d’œuvre qui est l’unité de mesure de son activité. L’unité d’œuvre
permette d’opérer les transferts des couts d’un centre d’analyse vers d’autre centre ou vert les
unités d’œuvre : L’affectation des couts aux produits pour chaque centre se fait par
l’intermédiaire d’une unité d’œuvre qui est l’unité de mesure de son activité. L’unité d’œuvre
permet d’opérer les transferts des coûts d’un centre d’analyse vers d’autre centre ou vert les
produits.

2.1.2.2 La gestion budgétaire

Elle est définie au niveau de la BPMC « comme un mode de gestion consistant à traduire en
programmes d’action chiffrés appelés « budget » les décisions prises par la direction avec la
participation des responsables »
Le budget s’inscrit dans le cadre défini par la planification stratégique et opérationnelle : il
décline le plan selon un horizon annuel et un échéancier comptable financier précis. Il permet un
réglage fin de l’allocation des ressources en cohérence avec les objectifs et les plans d’action de
chaque entité. Enfin il permet de disposer de prévisions de résultats à fin de période (le; semestre,
l’année et de plus en plus fréquemment, le trimestre).
« Schéma ci-dessous » :

72
Figure 6: Du plan du contrôle budgétaire

Plans stratégiques

Plans opérationnels

Programmes des
actions annuelles

Budget Données réelles

Système de contrôle budgétaire

Source : Document interne de la BPMC

La démarche budgétaire qui correspond à une vision technique du contrôle de gestion est
considérée comme étant l’outil de gestion le plus adéquat dans le processus de planification des
activités de l’entité, elle permet de confronter les réalisations effectives aux réalisations et ceux en
vue de mettre en évidence des écarts qui vont suscitée des actions correctives. Elle permet aussi :

73
 − De traduire concrètement les objectifs stratégiques fixés par la direction

− De prévoir les moyens nécessaires à leur mise en œuvre (trésorerie, capacité de

production).

− De faire le choix entre plusieurs hypothèses.

La gestion budgétaire est considérée comme un mode de gestion caractérisé par

l’établissement de budget dépendant les uns des autres et permettant donc d’obtenir un compte de
résultat et un bilan prévisionnel, c’est pour cela qu’elle est considérée comme étant le mode de
pilotage à court terme afin d’atteindre les objectifs prédéterminés.

2.1.2.4 Le tableau de bord

Un tableau de bord (TB) peut être défini comme « système d’information qui focalise
l’attention des responsables sur les points clés à surveiller pour garder la maitrise de l’action », En
effet, grâce au tableau de bord le responsable peut ainsi comparer ses performances réelles à ses
objectifs et ainsi réagir en conséquence à son niveau. A ce titre, comme le souligne Leroy « le
tableau de bord constitue le pivot de la gestion prévisionnelle, puisqu’il compare en permanence
les réalisations aux prévisions afin de susciter la réaction des managers ».
Le tableau de bord est un ensemble d’indicateur et d’information essentiels permettant d’avoir
une vue d’ensemble, de déceler les perturbations et de prendre des décisions d’orientation de la
gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratégie. Il doit aussi donner un langage commun
(outil de communication) aux différents membres de l’entreprise.

Le tableau de bord du responsable est un outil d’agrégation synoptique des informations

pertinentes de système permettant de savoir si le fonctionnement de celui-ci doit être considéré
comme normal :c'est-à-dire ce titre un instrument de contrôle mettant en évidence les écarts
significatifs d’un mauvais fonctionnement du système. Le tableau de bord doit également être un
outil d’aide à la prévision permettant d’extrapoler les tendances passées et les écarts du présent
vers l’avenir afin d’appréhender ce futur avec moins d’incertitudes »

Plusieurs concepts découlent de cette définition, à savoir :

74
 Le tableau de bord doit élaborer pour un seul homme (le responsable) dans un système et à
un certain moment. L’outil est, essentiellement, fonction de la personnalité du décideur et de son
style de direction. Si l’un de ces éléments change (le responsable, ses fonctions ou les objectifs
qui lui sont confiés) la configuration du tableau de bord doit changer également ;

Le tableau de bord est un outil d’agrégation synoptique car, d’un côté, il synthétise une
panoplie d’informations en une grandeur globale afin de représenter la réalité complexe du
système par un schéma simplifié, et de l’autre côté, il doit contenir un nombre limité d’indicateurs
offrant ainsi la possibilité, à son utilisateur, de le lire rapidement pour se prononcer sur l’état de
marche du système.

A partir de ces définitions, nous pouvons dire que le tableau de bord est considéré comme
étant un outil de gestion qui présente synthétiquement les activités et les résultats de l’entreprise
par processus, sous forme d’indicateurs qui permettant de contrôle la réalisation des objectifs
fixées et de prendre des décisions nécessaires, selon, une périodicité appropriée et dans un délai
limité.
 Le tableau de bord de la direction générale

La plupart des données afférentes aux grands équilibres financiers sont communiquées à la
direction générale sous la forme d’un rapport mensuel synthétique mettant en évidence les
réalisations et les projections de résultats par branche, réseau, produit, ou tout autre segmentation
de l’activité qui aura été retenue. Le document qui répond à ce besoin d’information synthétique
est le tableau de bord mensuel de la direction générale.

C’est la direction générale qui, dans la majorité des cas, a l’initiative de la mise en place de la
fonction « contrôle de gestion », et éventuellement sous la conception des tableaux des bords de
gestion, raison pour laquelle une perception assez claire de ses propres besoins est acquis.

Pour répondre aux besoins de suivi et d’évaluation des résultats de la banque, la direction
demande de faire un point de vue, de manière régulière, sur l’état des réalisations par rapport aux
objectifs, une fonction intégrée au tableau de bord, de la direction générale.

75
 Ce tableau de bord n’est pas seulement financier, il comporte aussi des indications sur
l’atteinte des objectifs stratégiques, et répond ainsi au besoin d’éclairer, avant les prises de
décision. « Ce tableau de bord a pour objectif de faire ressortir les performances économiques des
différentes métiers de l’établissement vis-à-vis des orientations stratégiques retenues. Il est le
support de l’analyse permanente des conditions de formation du produit net bancaire, des
différents niveaux de marge, ainsi que des principaux générateurs de coûts ». « C’est à ce niveau
que les calculs de rentabilité peuvent être effectués, les informations transmises par les entités
décentralisés étant établissant valeurs, en niveau d’encours, parfois en marges brutes ou en
marges standards ». Il est important de noter que certains éléments du tableau de bord central
peuvent ne pas être obtenus par simple agrégation des informations figurant dans les tableaux de
bord décentralisés (des analyses croisées du type, calcul de la rentabilité par secteur d’activités
des clients, taille des clients »,….).Les indicateurs de tableau de bord central auront donc une
forte connotation économique et financière (ratios « résultat net/fonds propres »).

 Les fonctions d’un tableau de bord

L’intégration du tableau de bord dans le processus de pilotage de la banque a pour objectif

principal de maintenir l’efficacité et l’efficience de ses entités de gestion afin d’améliorer la
performance globale, qui est une condition primordiale pour garantir expansion et pérennité à la
banque.

➢ Le tableau de bord, outil de pilotage et d’aide à la décision

➢ L’information contenue dans le tableau de bord Porte sur les points clés de la gestion.

A cet effet, le pilotage du centre de responsabilité, par le gestionnaire, devient une tache
moins complexe car, il dispose d’indicateurs de suivi de son système lui offrant la possibilité de
maitriser sa trajectoire et de prendre toute décision lui permettant de rétablir le cap en cas de
dérives.

 Le tableau de bord, instrument de contrôle et de comparaison

Le tableau de bord est, également, un outil de contrôle des responsabilités déléguées.

76
C’est un outil de reporting qui permet aux dirigeants, de chaque niveau, d’apprécier les résultats
obtenus par leurs subalternes, et de rendre compte à leurs propres supérieurs des résultats qu’ils
ont réalisés.

En tant qu’outil de comparaison, il permet de suivre la réalisation des objectifs et de

détecter les éventuelles dérives par rapport aux normes de fonctionnement prévues ou les objectifs
déterminés.

 Le tableau de bord, outil de diagnostic et de mesure de réaction

La mise en évidence des écarts incite les gestionnaires à effectuer des analyses plus
approfondies pour trouver les causes qui sont à l’origine de tels écarts. Par conséquent, ils auront
à déterminer les actions correctives et les mesures à prendre pour rétablir l’équilibre du système.

 Le tableau de bord, outil de motivation et de mesure des performances

Être performant implique être à la fois efficace et efficient ; donc réaliser un résultat qui soit le
plus possible le proche de l’objectif préétabli avec le moindre cout. Le tableau de bord permet
d’apprécier la performance des responsables en matière de réalisation d’objectif par la
juxtaposition des prévisions et des réalisations.
La recherche de l’amélioration des performances est un facteur de motivation des responsables
induisant la mobilisation des énergies et la cohésion des équipes.

2.2. L’impact du contrôle de gestion sur la performance financière de la BPMC

2.2.1 Par rapport au chiffre d’affaire

77
Tableau 3 : répartition du résultat et autres éléments caractéristiques des cinq exercices

EXERCICES
CONCERNES
2019 2018 2017 2015
2016
NATURE DES
INDICATIONS
Structure du
capital à la
- - - - -
clôture de
l’exercice
Capital social 10 000 000 000 10 000 000 000 10 000 000 000 10000000 000 10 000 000 OOO
Actions à
dividendes
prioritaire - - - - -
(ADP) sans
droit de vote
Actions
nouvelles à - - - - -
émettre
par conversion
- - - - -
d'obligations
par exercice des
droits de - - - - -
souscription
OPERATIONS
ET
RESULTATS - - - - -
DE
L'EXERCICE

78
Chiffres
d'affaire hors 2 549 609 931 2 520 266 120 2 395 593 274 1 618 764 827 1 296 957 967
taxes
Résultats des
activités
ordinaires
-4 057 232 694 -766 294 733 294 337 286 788 828 076 660 281 642
(RAO) hors
dotation et
pertes
(explo
itation - - - - -
financière)
Participation des
travailleurs aux RAS RAS RAS RAS RAS
bénéfices
Impôt
0 0 0 0 0
s sur le résultat
Résult
0 -880 050 097 808 539 008 706 135 034 660 281 642
ats net
RESULTAT
PAR - - - - -
ACTIONS
Résult
RAS RAS RAS RAS RAS
at distribués
Dividendes
attribués à RAS RAS RAS RAS RAS
chaque action
PERSONNEL
ET POLITIQUE - - - - -
SALARIALE
Effectif 87 78 81 75 71
moyens des
travailleurs au
79
 cours de
l'exercice
Effectifs
moyens du
3 3 3 4 1
personnel
extérieur
Masse salariale
distribués au
cours de
l'exercice 830 083 079 993 381 758 666 637 762 630 989 135 537 417 897
(sécurité
sociale, œuvres
sociales)
Personnel
extérieur
262 418 939 254 516 085 162 423 438 99 906 698 85 422 259
facturé à
l'entreprise
Source : Archive de la BPMC

D’après ce tableau global du résultat des cinq exercices 2015 à 2019, nous pouvons déduire
qu’il y a l’augmentation du chiffre d’affaire au courant de chaque année. Cela signifie que le
contrôle de gestion, en appui technique, permet d’établir les prévisions, de définir les moyens à
mettre en œuvre, ainsi que de mettre en place des tableaux de bord .Le contrôle des résultats joue
un rôle très important dans la vie de la BPMC.

3. LA GESTION DES RISQUES FINANCIERS AU SEIN DE LA BPMC

Le risque financier d’une banque fait partie du paysage quotidien d’un banquier. La baisse
des taux d’intérêts nominaux, les crédits accordés aux demandeurs de capitaux sont des facteurs
risqués dans l’intermédiation bancaire.

La Commission Bancaire de l’Afrique Centrale (COBAC) définit le risque comme « une

circonstance ou évènement qui peut produire des conséquences défavorables sur la situation de

80
l’établissement et, en particulier, qui menace la réalisation des objectifs établis par les organes
délibérants et exécutifs ».

Toutes les banques et les établissements financiers doivent apprendre à gérer les risques
bancaires. Ils impactent les tarifs bancaires comme la rémunération des placements. Pour mieux
appréhender les risques bancaires, les banques ont mis en place un département ou une direction
des risques.
Ainsi, l’objectif de ce niveau est de faire un point sur le processus de gestion des risques
bancaires, les méthodes de gestion de ces derniers.
Ce niveau se subdivise en deux volets dont la première présente les notions des risques
Bancaires et la seconde passe au cible les méthodes de gestion des risques bancaires.

3.1. Notion sur la gestion des risques bancaires

La gestion des risques bancaires correspond à l’ensemble des outils, des techniques et des
dispositifs organisationnels qui permettent de mesurer et de contrôler les risques.
C’est pour cela que la banque doit savoir anticiper et traquer les débordements potentiels et mettre
en place un système de surveillance et de collecte des données pour déclencher les alertes dès que
les événements inhabituels se produisent.
L’objectif est de rendre les risques supportables. Ce qui requiert de modifier la cartographie
initiale et de définir une cartographie cible qui ne contient aucun risque inacceptable.

3.1.1. L’organisation de la gestion des risques

Certains risques sont gérés globalement et localement au niveau des centres de responsabilité,
comme le risque de contrepartie ou de marché. Mais les risques de taux, de liquidité et de change
doivent être remontés vers l’Asset Liability Management (ALM) de manière à ne gérer que des
positions nettes consolidées.
/

3.1.1.1. Les objectifs de la gestion des risques

La gestion des risques a pour objectif de mesurer les risques pour les suivre et les contrôler. Ses
finalités sont :
 La pérennité de l’établissement, en évaluant les risques, qui se traduiront tôt ou tard par
des coûts futurs ;
 Élargir le contrôle interne du suivi des performances au suivi des risques associés, et
pouvoir comparer les performances entre centres de responsabilité, client, produits,
compte tenu des risques associés ;
81
  Faciliter la prise de décision pour les opérations nouvelles par la connaissance des risques,
et en particulier permettre de les facturer aux clients ;
 Rééquilibrer les portefeuilles d’activités ou les portefeuilles d’opérations, sur la base des
résultats et des effets de diversification au sein des portefeuilles. Dans cette optique, même
une activité peu rentable se justifie si elle réduit le risque de l’ensemble.

3.1.2. Processus de la gestion des risques bancaires

La gestion des risques repose sur un processus de cinq étapes :

3.1.2.1. Identification des risques

Cette étape consiste à établir une cartographie des risques auxquels la banque est confrontée. Cet
exercice ne doit pas être limité dans le temps, vu les changements internes et externes qui
touchent le milieu bancaire et qui peuvent engendrer l'apparition de nouveaux risques.

3.1.2.2. Evaluation et mesure des risques

Elle consiste à quantifier les coûts associés aux risques identifiés dans la première étape. La
mesure du risque dépend de la nature de ce dernier, s'il est quantifiable ou non.
Lorsque les risques sont quantifiables comme dans le cas du risque de crédit et du risque de
marché, le concept le plus utilisé est celui de la Value-at-Risk. Dans le cas des risques non
quantifiables, une méthodologie objective est appliquée pour les estimer, à travers deux
variables :
 La probabilité de survenance d'un événement négatif qui, à défaut de quantification, p/eut
se voir attribuer des valeurs relatives : forte, moyenne et faible probabilité ;
 La gravité de l'événement en cas de survenance du risque : là aussi, en absence de données
quantifiables, on peut attribuer une variable relative : élevé, moyen, faible ;
 Le croisement des deux séries de variables, permettra de donner une idée relative du
risque.

3.1.2.3. Sélection des stratégies bancaires pour la gestion des risques

L’efficacité de la gestion de la banque et de la réussite de sa stratégie dépend principalement de sa
capacité à mesurer et à gérer le risque. En effet, la gestion du risque constitue les sources
d’avantages concurrentiels décisifs, elle est de ce fait au centre de la stratégie.
Face aux risques, les banques peuvent faire appel à quatre stratégies fondamentales alternatives :

82
  Eviter le risque : Cette stratégie consiste à éviter totalement un type de risque et donc de
renoncer à certaines opérations. Ainsi un établissement dont l’activité principale est le
crédit à la consommation peut adopter cette stratégie en limitant ses risques aux risques
commerciaux afférents à ces crédits (risque de contrepartie) et en couvrant
systématiquement ses autres risques.
 Limiter le risque : Par cette stratégie, la banque vise à accepter un risque tout en fixant des
limites qu’elle s’interdit de franchir. Ces limites peuvent être déterminées en volume, en
valeur en risque (Value AtRisk), en montant en fonds propres engagés ou en pertes
maximales. Si la limite est correctement fixée, le risque est donc sous contrôle, mais il
n’est pas nul. De plus, la banque peut supporter des coûts d’opportunité en renonçant à
une opération afin de respecter ces limites.
 Transférer le risque : Elle consiste, pour la banque à accepter de payer une prime afin de
transférer totalement ou partiellement un risque auquel elle se trouve exposée et ne
souhaite pas garder. On peut citer à titre d’exemple : l’acquisition d’un swap pour couvrir
un prêt ou un emprunt à taux fixe.
 Payer le risque : Cette stratégie revient pour une banque à supporter directement le coût
d’un risque en le payant éventuellement par prélèvement sur ses fonds propres ou ses
réserves. Dans le cas de la réalisation du risque, celui-ci dont le coût éventuel est supporté
en totalité par la banque, s’impute soit dans les charges de l’exercice, soit sur une dotation
aux provisions. Bien entendu, dans le cas contraire, la banque bénéficie d’une marge de
rentabilités supplémentaires. C’est dans cette stratégie que se placent les établissements
qui acceptent de rester en « position ouverte » pour bénéficier d’une évolution favorable
des conditions du marché. Il est noté qu’un même établissement peut utiliser,
successivement ou simultanément, plusieurs de ces stratégies, en fonction du coût et de la
fréquence de chaque risque. Par exemple, si le coût est faible, l’établissement acceptera le
plus souvent de le payer en cas d’évolution défavorable.

3.1.2.4. Mise en œuvre des solutions

Cette étape consiste à mettre en œuvre la technique choisie, son principe fondamental est de
minimiser les coûts attribués à la mise en œuvre de la solution.

3.1.2.5. Reporting des risques

83
Le reporting est l’aboutissement logique de tout processus de gestion, il s’agit d’une synthèse qui
fait ressortir les éléments clés sous une forme analytique, adressée aux responsables sous forme
d’un rapport dont le contenu et le niveau de détail dépend de la fonction du destinataire.
La gestion des risques, quel que soit le risque (crédit, opérationnel, marché) à gérer nécessite non
seulement une bonne connaissance des normes et des textes de lois, qui évoluent en permanence
et obligent à un suivi et une veille continuelle, mais aussi l’expérience et l’expertise des
situations. La prise de décision peut être difficile, ainsi la prévention, la formation et l’information
complétées par un suivi des situations grâce à des stratégies restent des outils incontournables,
s’ils sont bien évidemment actualisés régulièrement.

3. 2 .Les Méthodes de Gestion des Risques Bancaires

Dans l’environnement bancaire, la gestion des risques et la rentabilité sont indissociables.
D’une part, les engendre l’instabilité des résultats de banque. D’autre part, la prise de risques est
la condition d’une meilleure rentabilité future. Savoir gérer le couple Risque-Rentabilité constitue
pour la banque un atout incontestable dans un environnement instable et caractériser par la
concurrence.

3.2.1. La gestion des risques par le diagnostic financiers

Pour Elie COHEN, le diagnostic financier constitue un ensemble de concepts, des méthodes et
d'instruments qui permettent de formuler une appréciation relative à la situation d'une entreprise,
aux risques qui l'affecte au niveau et à la qualité des performances
Nous pouvons dire que faire un diagnostic financier revient à détecter les points forts et les points
faibles, les menaces et les opportunités du domaine financier de l'entreprise en vue de mener des
actions correctives.

3.2.2. Diagnostic financier et analyse financière

L'idée de base de l'analyse financière est que l'on procéde à l'examen des résultats et de la
situation financière d'une entreprise en décomposant le compte de résultat et de ses comptes de
bilan en leurs principaux éléments.
Quand on réalise le diagnostic financier d'une entreprise, on repère les signes ou les symptômes
qui révèlent des difficultés financières présentes ou à venir, ceci permet ensuite d'identifier les
causes de ces difficultés. Enfin, on recommande des actions correctives destinées à faire
disparaître les difficultés et les dysfonctionnements.
84
Le diagnostic financier possède donc un caractère prospectif mais il ne peut pas être réalisé sans
procéder à une analyse financière. Analyse financière et diagnostic financier sont donc
intimement liés.

3.2.3. L'analyse financière

L’objet de l'analyse financière est a priori simple à déterminer : parvenir à la formulation d'un
diagnostic global de la situation financière d'une entreprise. Il s'agit de porter un jugement sur ses
performances actuelles et futures et sur sa capacité à financer durablement son activité. Elle /a
pour objet de donner des informations fiables sur la situation financière de l'entreprise.
Dans ce sens l'analyse financière n'est pas limitée aux données financières, mais tient compte des
données boursières et économiques. Le développement des investissements de grandes tailles
dont la comptabilité s'établit sur plusieurs exercices a poussé les banques a développé des
méthodes d'analyses plus perfectionnées pour accorder ou refuser les crédits aux entreprises. De
bonnes qualités de l'analyse et de synthèse sont donc nécessaires à cette matière.
On suppose bien évidemment une parfaite maitrise des outils de l'analyse financière (structure,
liquidité, rentabilité…etc.) qui sont menées par des études complémentaires à savoir :
 Méthode de masse financière (approche globale) ;
 Méthode des ratios (approche relative).

3.2.4. La méthode des masses financières

Cette méthode a pour vocation de dégager une vue globale du profil financier de l'entreprise. Elle
permet de répondre aux trois objectifs suivants :
 L'équilibre financier : La règle de l’équilibre financier stipule l’évaluation de l’adéquation
entre les emplois stables de l’entreprise et des ressources stables, entre les emplois
cycliques et les ressources cyclique.
 La solvabilité : Une entreprise solvable est une entreprise capable de générer
suffisamment de ressources pour honorer ses dettes aux échéances précises. Comme c’est
précisément le maintien de l’équilibre financier de l’entreprise qui assure sa solvabilité, le
banquier s’efforce d’évaluer la solvabilité ou la précarité de la structure financière de
l’entreprise, de mesurer sa vulnérabilité de déceler et de prendre en compte les symptômes
précurseurs qui pourraient menacer, le moment venu, sa solvabilité, et donc le règlement
des dettes de l’entreprise.

85
  La rentabilité : Le crédit à moyen et long terme est une anticipation sur l’autofinancement
futur de l’entreprise. Cet autofinancement, ou cash-flow, est constitué des bénéfices
conservés dans l’entreprise (autofinancement de croissance) et des amortissements
industriels (autofinancement de maintien), autrement dit des sommes qui restent dans
l’entreprise après payement de toutes les charges exigibles.

3.2.5. La méthode des ratios

Un ratio est le rapport de deux grandeurs. Celles-ci peuvent recouvrir des données brutes telles
que les stocks ou un poste du bilan ainsi que des données plus élaborées telles que le fonds de
roulement, la valeur ajoutée, l'excédent brut d'exploitation. Selon les éléments qui sont comparés,
les ratios donneront une information susceptible d'informer l'analyste financière sur un des
nombreux aspects de l'entreprise qu'il souhaite mettre en valeur : rentabilité, indépendance
financière, etc.… »
Il existe une grande quantité de ratios, mais l'important dans l'analyse financière, n'est puis de
multiplier le nombre de ratios, mais surtout d'en comprendre l'usage et la technique.
On se limitera dans le cadre de cette étude aux ratios financiers les plus importants, on peut les
placer en quatre catégories :
 Les ratios de structures ;
 Les ratios de gestion ;
 Les ratios de rentabilités et les ratios de solvabilité.
3.2.6. La gestion des risques par la méthode RAROC
Dans l'environnement bancaire, la gestion des risques et de la rentabilité sont indissociables.
D'une part, les risques engendrent l'instabilité des résultats de la banque, d’autre part la prise des
risques est la condition d'une meilleure rentabilité future. Savoir gérer le couple Risque-
Rentabilité constitue pour la banque un atout incontestable dans un environnement instable et
caractérisé par la concurrence.
Etant conscientes de cette réalité, de nombreuses banques ont développé des méthodes avancées
leurs permettant une meilleure gestion du couple Risque-Rentabilité. La plus utilisée parmi ces
méthodes est connue sous le nom RAROC pour (RiskAdiested Return On Capital).

3.2.6.1. Définitions de la méthode RAROC

RAROC est un indicateur synthétique permettant de mettre en regard la rentabilité réelle d'une
opération avec le risque qui lui est associé : c'est le ratio entre la marge nette prévisionnelle après

86
déduction des pertes moyennes anticipées (Expected loss) et une mesure de la perte inattendue
(Un expected Loss).
En termes de gestion ou des fonds propres, le RAROC peut être défini comme étant un ratio qui
exprime le taux de rendement des fonds propres économiques : C'est donc le rapport entre le
résultat ajusté des provisions correspondant à la perte attendue, et les fonds propres destinés à
couvrir les pertes inattendues. Comme il s'agit d'une mesure objective et non réglementaire. Les
provisions et les fonds propres sont tous les deux économiques.

2.6.2. Les types de RAROC

Différents types de RAROC qui existent se différencient principalement par la date et le périmètre
des calculs :
 RAROC à l'origine : le calcul se fait à l'octroi d'un crédit et prend en compte tous les
éléments jusqu'à la fin de l'opération (l'échéance). C'est probablement le plus pertinent en
termes de décision de crédit.
 RAROC résiduel : Son calcul se fait pendant la période d'utilisation du crédit, sur un
horizon qui va de la date d'observation jusqu'à la date d'échéance.
 RAROC annuel : il correspond à l'exercice budgétaire et donne la possibilité d'adopter une
stratégie, de fixer des objectifs et de pouvoir mesurer les résultats à la fin de la période.
 RAROC complet : Le calcul prend en compte, à une date donnée, tous les éléments des
engagements en cours, de la date d'origine à la date d'échéance de chaque concours. Sa
stabilité et son exhaustivité lui rendent le plus adéquat pour l'adoption d'une stratégie que
ça soit au niveau individuel (pour chaque client), pour un portefeuille ou encore une
activité.
3.2.6.3. La gestion des risques par la méthode scoring
Il existe plusieurs méthodes d'évaluation du risque, mais la plus importante est la méthode du
crédit scoring. Le scoring est une technique statistique développée pour la première fois aux
Etats-Unis et s'est progressivement imposé dans l'établissement de crédit désireux d'analyser la
solvabilité de leur client.

3.2.6.4. Définition du modèle de score

Les modèles de scores sont des outils de mesure du risque qui utilisent des données historiques et
des techniques statistiques. Leur objet est de déterminer les effets de diverses caractéristiques des
emprunteurs sur leur chance de faire défaut. Ils produisent des « scores » qui sont des notes

87
mesurant le risque de défaut des emprunteurs potentiels ou réels. Les institutions financières
peuvent utiliser ces notes pour ranger les emprunteurs en classes de risque.
3.2.6.5. L’objectif de la méthode scoring
L'objectif de la technique de scores est basé sur une analyse linéaire discriminante qui est une
méthode de statistique dont l'objectif est de synthétiser le risque de contrepartie au moyen d'une
note (score) attribuée au demandeur de crédit. Le principe est d'affecter à chaque information
représentative de la solvabilité de l'emprunteur, une note pondérée. Le total des notes comparées à
une note critique préalablement déterminée va impliquer s'il faut accepter ou refuser le crédit.
Généralement le score permet de classer les entreprises vulnérables par divers caractéristiques
(difficulté de trésorerie, baisse d'activité, volume d'endettement...).

3.2.7. Les avantages de la méthode scoring

Le crédit scoring est un moyen de lutte contre le risque de solvabilité du client. Il présente les
avantages suivants :
 La simplicité et la rapidité : l'utilisation du scoring est simple et la prise de décision est
rapide, ce qui présente un double avantage, un avantage interne de charge de travail ou le
mécanisme administratif est accéléré, et un avantage commercial du fait que le client
obtient une réponse très rapidement.
 L'homogénéité : le crédit scoring permet d'avoir une politique de sélection des risques
homogènes et donc traiter les dossiers de la façon quel que soit le lieu où le moment de la
demande.
 La productivité : contrairement aux méthodes traditionnelles ou le traitement des dossiers
est souvent long pour les clients, le crédit scoring permet un gain de temps important.
 La maîtrise du risque : L'objectivité des critères de risques de crédit scoring et
l’efficacité prouvée dans le processus de décision permettent un meilleur contrôle
d’impayés, mais ainsi leur diminution.
3.2.7.1. Les garanties et suretés bancaires
La décision d'octroi de crédit doit être motivée par la rentabilité de l'affaire Cependant quelle que
soit la rigueur de l'étude menée, elle ne pourrait éliminer totalement les risques. C'est pour cette
raison que le banquier s'entoure d'un maximum de garanties.

3.2.7.2. Définition et intérêts des sûretés

88
Le terme suretés désigne les différentes garanties réclamées habituellement par le créancier à un
débiteur C'est le moyen juridique permettant à la banque de se protéger contre le non-respect par
son client de ses engagements. Le créancier n'accorde de crédit à une personne que s'il croit en
cette dernière et en projet qu'elle envisage de lancer. Mais cette confiance n'est pas aveugle, à
fortiori dans le cas d'une banque qui, certes travaille avec capitaux propres, mais également et
surtout avec l'argent de ses déposants.

3.2.7.3. Choix des garanties

Une longue pratique bancaire permet d'envisager pour chaque type de crédit une garantie
appropriée. Pour le court terme, on choisit l'avance sur titre, l'avance sur marchandise ou tout
simplement le cautionnement. Dans les crédits à moyen et long terme, on choisit de préférence les
nantissements de matériel ou les garanties immobilières telles que l'hypothèque et la subrogation
dans le privilège du vendeur.

3.2.7.4. Classification des garanties

Les garanties se classent en deux grandes familles.

3.2.7.4.1. Les sûretés personnelles

Sont des garanties résultant de l'engagement d'une ou de plusieurs personnes aux côtés du
débiteur, permettant ainsi au banquier de réclamer le paiement de sa créance au débiteur ou à la
personne qui s'en est portée garante. La sûreté personnelle comme l'indique son nom repose sur la
notion de personne, celle - ci est toujours un tiers.

Les différents types des suretés personnelles :

 Le cautionnement : « le cautionnement est un contrat par lequel une personne garantit
l’exécution d’une obligation, en s’engageant envers le créancier à satisfaire à cette
obligation si le débiteur n’y satisfait pas lui-même ». Le cautionnement ne peut être
constate et prouvé que par écrit. Il peut être simple ou solidaire :
 Le cautionnement simple : Dans ce cas, la caution peut requérir le bénéfice de discussion ;
le créancier ne peut exécuter sur les biens de la caution qu’après avoir discuté le débiteur
dans ses biens.
 Le cautionnement solidaire : Dans ce cas, la caution ne peut pas apposer au créancier le
bénéfice de discussion. Le créancier peut poursuivre indifféremment le débiteur principal
ou la caution

89
  L’aval : est l’engagement apporte par un tiers sur un effet de commerce pour garantir le
paiement. L’avaliste est donc solidaire du débiteur principal. L’aval peut être donné sur
l’effet ou par acte séparé.

3.2.7.4.2. Les suretés réelles

C’est le deuxième type de garanties. Elles portent sur des biens et prennent la forme
d’hypothèques, de gages ou de nantissement.
Elles consistent à accorder au créancier un droit réel accessoire sur un bien ou certains biens le
plus souvent appartenant au débiteur lui - même, mais il peut arriver que les biens à affecter
appartiennent à un tiers qui s'engage ainsi son ou ses bien (s) pour garantir la dette d'autrui.
Nous distinguons alors l’hypothèque et le nantissement :
 L’hypothèque : est une sûreté exige pour garantir les crédits d’investissements. Elle est
prise exclusivement sur des biens immeubles tels que les terrains. L’hypothèque ne
confère aucun droit de possession mais seulement la possibilité de saisir et de faire vendre
le bien.
 Le nantissement : un acte par lequel le débiteur remet au créancier un bien en garantie de
sa dette, si le bien remis en garantie est un bien meuble nous parlons de gage s’il s’agit des
revenus d’un immeuble.

3.2.7.5. Avantages des suretés réelles

Le droit réel conféré au créancier l'autorise à poursuivre le recouvrement de sa créance sur le bien
mis en garantie en quelques mains qu'il passe. Ce droit permet au créancier d'être primé sur les
autres créanciers chirographaires et ceux dont le droit réel accessoire a été inscrit ultérieurement
et ce, en cas de saisie et de mise en vente aux enchères publiques du bien affecté en garantie.

Conclusion
En définitive, le contrôle de gestion présente aujourd’hui un véritable enjeu à relever pour
l’ensemble des organisations, notamment les institutions financières. Il apparait comme une
discipline de synthèse qui intègre plusieurs autres disciplines (comptabilité générale, comptabilité
analytique, gestion budgétaire, étude d’organisation…).
Le contrôle de gestion de l’entreprise est la maitrise de sa conduite en s’efforçant de prévoir les
événements pour s’y préparer avec son équipe et s’adapter à une structure évolutive. Ainsi, la
90
gestion des risques financiers au sein de la BPMC a permis de mettre en place la notion de la
gestion des risques bancaires qui pourront permettre à la BPMC de minimiser le niveau des
risques.

CHAPITRE 4 : RESULTATS, OBSERVATIONS ET RECOMMANDATIONS

Section 1 : Présentation des résultats

91
Nous présenterons ici les résultats de notre analyse et les confirmations à nos objectifs
spécifiques tout en mettant en lumière les sources que nous avons pu consulter.

1.1 Résultats relatifs à la pratique du contrôle de gestion au BPMC

Dans la première partie de la recherche, on a utilisé une méthodologie descriptive à l’aide des
livres et des revues pour définir les outils de contrôle utilisés par les banques dans le pilotage.

Dans la partie pratique, l’étude est basée sur un questionnaire qui a été proposé à tous les cadres (27)
du département de contrôle de gestion et deux (2) du département gestion des risques et les
deux (2) derniers du service gestion de risque opérationnel du secrétariat générale qui donne au total :
31 interrogés au niveau de la direction générale de la BPMC ; 10 questionnaires ont été récupérés par
émail, 16 de main à main et 5 comme interviews d’environ deux heures, sans éliminer aucun
questionnaire (récupération 100%).

Et pour mesurer la cohérence interne des questions posées dans le questionnaire, on a utilisé le
coefficient Alpha Cronbach qui nous a donné une valeur satisfaisante égale à : 0,81.

Le questionnaire proposé se compose de deux (2) parties :

La première partie (37 questions) renseigne sur :

Des généralités sur les interrogés : le sexe, le niveau des études, l’âge et l’expérience professionnelle ;
Des généralités sur la politique de la banque : les objectifs de la banque, le système de la
communication, la politique en matière des ressources humaines, le système d’information, la
structure organisationnelle, le directoire et le style de management.

92
Le type des questions posées était entre question à choix multiple comme : l’expérience
professionnelle : moins de deux ans, entre 2-5 années, plus de 5 années. Et d’autres basées sur
une évaluation gradée selon «l’échelle de 5 de Likert », comme la banque dispose d’une structure
organisationnelle qui assure le flux d’informations nécessaires à la gestion de ses diverses activités :
tout à fait d’accord, d’accord, pas d’accord, pas du tout d’accord, sans avis.

La deuxième partie (50 questions) est basée sur les outils de contrôle de gestion:
1/ Le système de contrôle interne et les actions de qualité baser sur la gestion courante des crédits, des
risques et les créances douteuses, puis sur l’application des ratios de Bâle III et le système de notation
utilisé.
3/ Les tableaux de bord et les indicateurs financiers : le type des tableaux de bord utilisé, le choix des
indicateurs et la coordination selon les objectifs de la banque, le système d’avertissement sur les
anomalies et la veille concurrentielle.
Les questions relatifs a cette partie étaient entre des questions directes comme : quel est le type des
indicateurs financiers utilisés dans chaque tableau de bord ? Et d’autres questions basées sur
l’évaluation gradée.
1.1.1 L’analyse des données :

 les interrogés et la politique de la banque:

Le pourcentage du sexe masculin est supérieur à celui du sexe féminin (61,3% face à 38,7%), 51,6%
âgés entre 25-40 ans, 29% leur âge est supérieur à 40 ans et seulement 19,35% n’ont pas encore eu
leurs 30 ans ;
Les résultats du niveau des études et l’expérience professionnelle sont résumés dans le tableau suivant
:
Tableau N°4: Les résultats du niveau des études et l’expérience professionnelle des
Interrogés
Niveau Etudes
BAC+3 BAC+5 Total
Experience supérieures
2 ans - 2 - 2
3-5 années - 13 3 16
Plus de 5 ans 3 5 5 13
Total 3 20 8 31

Source : les réponses des interrogés sur le niveau d’étude et l’expérience professionnelle

 La politique de GRH : selon les résultats, la banque organise les forums d’emploi en
coordination avec les écoles et les instituts supérieurs spécialisés dans les sciences de
gestion et finances. Ce que exprime les 90,32% (28) des interrogés diplômés d’un
BAC+5 dont 28,57%
93
Ont fait des études supérieures, et même ceux qui ont un BAC+3 leurs expériences professionnelles
dépassent les cinq ans ce qui veut dire que les recrutements récents (les cinq dernières années) au
niveau de la direction générale exigent au minimum un BAC+5 avec une expérience au niveau des
agences.

La direction du GRH prépare des « fiches de poste » pour chaque nouveau recruté dans laquelle il
trouve toutes ses missions et ses responsabilités en précisant les techniques et les outils qu’il peut
utiliser, ainsi que sa relation avec les autres départements et les autres directions. Le recruté peut
améliorer ses catégories dans le statut de travail en participant à des formations en ligne ou à
l’université (doctorat).

Les objectifs stratégiques de la banque : ils sont adaptés en fonction des spécificités du marché et
de l’environnement. Après la précision de chaque objectif, ils doivent être transmis à tous les
concernés en respectant la structure organisationnelle de la banque. Le suivi de ces objectifs assignés
aux responsables opérationnels est élaboré trimestriellement. Cet état reprend les réalisations, suivi
des objectifs de la période puis des objectifs annuels, du taux de réalisation des objectifs lissés et le
taux d’atteinte des objectifs annuels.

Le style de management: la BPMC a adopté un nouveau style de management doublé; la gestion

selon un conseil des directeurs « le directoire » au lieu du conseil d’administrations afin de séparer la
gestion et le contrôle. Le directoire s’occupe de la gestion par contre le conseil d’administration fait le
rôle du contrôle dont les membres seront choisis par le directoire qui vérifie parallèlement leur travail
d’une façon permanente.

Le système d’information : la BPMC utilise DELTA BANK comme système d’information.

Récemment elle a migré vers une nouvelle version plus performante, plus sécurisée, plus pratique et
plus riche que la précédente. Le personnel utilise « la messagerie électronique interne » pour
communiquer, elle permet une transmission rapide et facile sans oublier la communication directe
par téléphone. En outre, la banque a une revue interne
« SAMAPHORE » à publier chaque deux mois qui résume les idées et les propositions du personnel
adoptées par la banque.

1.1.2 Les outils de contrôle de gestion :

Le département « contrôle de gestion » est surnommé pôle finance, flux et SI. Il supervise plusieurs
directions comme la direction des opérations bancaires, la direction de la

94
gestion financière, la direction de comptabilité et la direction du système d’information. Il a une
double mission : la mesure de performance et la gestion prévisionnelle. Il est organisé sur la base de
trois (3) activités :

 Activité résultat : chargée de la communication financière avec le groupe, l’analyse de la

performance des activités de la banque, l’analyse des coûts et la rentabilité et de l’élaboration
des tableaux de bord ;
 Activité budget et suivi budgétaire : chargée de l’élaboration du budget, du contrôle
budgétaire, de suivi des réalisations des objectifs, de l’établissement de prix de cession
interne et l’analyse des écarts ;
Activité suivi des frais généraux et des projets : chargée de la gestion des frais de fonctionnement, de
l’exécution des plans d’économies et du suivi des réalisations des projets.

 Le système de contrôle interne et les actions de qualité : Avant de prendre une

décision sur la demande de crédit (soit à court terme ou à long terme), le banquier
prépare un dossier qui contient : les renseignements sur le client, l’objet du
financement et sa nature, le montant et le secteur de la profession, les garanties, puis
réalise une étude financière par le modèle méthodologique de la banque et enfin
donne son avis après l’analyse du dossier et l’évaluation des risques.

La banque utilise plusieurs techniques dans la gestion des risques de crédit selon la nature des clients :

pour les clients individuels, le système de notation utilisé est le programme d’information décentralisé
3
« TRANSACT » basé sur une décision hiérarchique ou bien par le processus de notation selon les
montants (STARWEB) ;
Pour les clients professionnels, un traitement analytique financier plus les résultats du programme «
TRANSACTPRO » de notation ;
Pour les petites, moyennes et grandes entreprises, un traitement analytique financier et la notation
selon le « classement interne de crédit » de la banque.

Ces études de dossier passent par deux (2) niveaux : la première étude se fait au niveau des agences, la
deuxième s’effectue au niveau de la direction régionale. Si le montant du crédit demandé dépasse le
plafond, le dossier sera envoyé à la direction générale pour une troisième étude puis il sera transmis à
la banque mère en France qui donne la décision finale après la quatrième étude. Finalement il arrive à
la phase du décaissement au niveau de la direction des opérations bancaires (back office) après une
étude documentaire exacte (les actes et la paperasse présentée).

95
La décision du crédit doit contenir les informations suivantes :

Les banquiers qui ont visé la décision du crédit ;

La nature du crédit, la somme et les dates de l’échéance ;
Les conditions de la banque (taux d’intérêt, la commission de la gestion, les coûts de l’étude du
dossier et les frais d’assurance, ……) ;
Les garanties sous forme des actes visés par le client et la banque.

La banque a un système de dotation des provisions automatique pour les créances douteuses, dont,
une fois la part de crédit payée par le client, le système DELTA l’ajoute automatiquement dans le
compte du client (passif) face au compte des charges (dotation des provisions 4). Il est également
obligé de désigner un comité d’audit qui conseille et surveille l’exercice des missions.

Tableau 5 : ouvertures des comptes

96
Source : Département de Comptabilité et Finances Contrôle de Gestion et Trésorerie, BPMC

Les efforts des couvertures des comptes sont consentis essentiellement sur les comptes chèques
personnes physiques ;

Le nombre des comptes courants personnes physiques ne sont pas identiques à celui des comptes
épargnes ; alors qu’il a été prévu dans le Budget qu’ A chaque ouverture des comptes épargnes ; doit
être proposé au clients.

1.2 Résultats relatifs aux indicateurs de la performance financière

Les tableaux de bord et les indicateurs financiers : le type des tableaux de bord utilisé, le choix des
indicateurs et la coordination selon les objectifs de la banque, le système d’avertissement sur les
anomalies et la veille concurrentielle.

Les questions relatifs à cette partie étaient entre des questions directes comme : quel est le type des
indicateurs financiers utilisés dans chaque tableau de bord ? Et d’autres questions basées sur l’évaluation
gradée.

 Les tableaux de bord et les indicateurs financiers : le tableau de bord est l’un des outils
permettant aux responsables de SGA de suivre l’activité de l’entreprise. Il comprend des
indicateurs de résultat sous les normes de comptabilité IAS/IFRS, ainsi que des indicateurs
d’activités :

Encours, fin de période de dépôts et crédits par marché ;

Nombre de clients et de comptes par marché ;
Souscription de produits et services par marché.

Ils sont indiqués par :

Activité du Mois N-1 ; - Activité du Mois N ; - réalisation à N ;

Budget lissé (arrêté au Mois N) ; - Budget annuel.

Ce tableau de bord sera transmis aux dirigeants :

Les directeurs : directeur général, directeur général adjoint, directeur de support et directeur de Flux,
Finance et SI ;
Les opérationnels : les responsables des unités commerciales et les responsables d’agences.

NB : le modèle du tableau de bord au niveau de la banque BPMC est en cours d’amélioration.

La banque BPMC respecte les procédures prudentielles et les ratios5,

97
Les ratios suscités font l’objet de déclarations mensuelles, trimestrielles ou encore annuelles, suivis des
états financiers (bilan et hors bilan). Ces déclarations sont émises par le département comptabilité ou la
direction des risques.

Tableau 6 : Les indicateurs de gestion

Source : Département de Comptabilité et Finances Contrôle de Gestion et Trésorerie, BPMC

o Les intérêts nets couvrent 54% du PNB contre 40% de l’objectif fixé dans le budget 2021,
soit un dépassement de 14%.
o Les commissions couvrent seulement 46% du PNB contre 60% de l’objectif fixé dans le
budget 2021, soit un écart défavorable de -14%.

98
1.3 Résultats relatifs au lien entre le contrôle de gestion et la performance financière

La gestion budgétaire et la performance financière et leurs participations dans la réalisation des

objectifs généraux de la banque, la gestion actif/passif, la mesure de la rentabilité, la procédure de la
rédaction et l’analyse des rapports financiers.

La gestion budgétaire et l’analyse financière : Suite à l’application du nouveau référentiel comptable

bancaire ( les normes IAS/IFRS), La BPMC a édicté , par voie d’instruction N° 03-11 du 20 septembre 2011
(www.bank-of-algeria.dz/html/legist2011.htm ) un nouveau reporting comptable périodique intégrant
les besoins d’information prudentielle qui a pour objet de fixer les règles d’élaboration et de transmission
par les banques et les établissements financiers, les états comptables périodiques 6et de leurs annexes. Et
un nouveau type de traitement des intérêts non recouvrés. Ils seront comptabilisés dans un compte «
agios réservées », ils ne peuvent être imputés dans un compte de produits que lorsqu’ils sont
effectivement encaissés. Donc, la gestion budgétaire permet de remonter le compte de résultat de
chaque filiale, les éléments de synthèse (le calcul budgétaire permet de calculer certain nombre d’écart),
tableau de flux, …, ainsi que les indicateurs financiers et activité spécifique (agences , clients, encours
moyens de dépôts et crédits, effectifs). Parallèlement, il est demandé de remonter les informations
suivantes :

Les commentaires mensuels d’activité ;

99
Les reporting émis de façon trimestrielle ;

- Une analyse de l’impact du développement du réseau sur les frais généraux et le PNB, puis comparer les
résultats obtenus et leurs prévisions pour avoir le pourcentage de la réalisation des objectifs.

NB : il est noté qu’il y a une bonne définition des rôles et tâches au niveau du département comptabilité
par la mise en place d’un organigramme clair.

Après l’analyse des données recueillies, on trouve qu’il y a une relation de complémentarité entre les
outils du contrôle de gestion et la performance financière dans le but d’arriver à une meilleure gestion des
risques. On peut la résumer par :
Pour la gestion du risque de liquidité : l’utilise les normes IAS (IAS de transformation) qui répond
au double objectif de gestion bilancielle et l’évaluation du risque de liquidité à long terme.

100
Pour une période donnée, les actifs donnent lieu à un remboursement par tiers et produisent donc un
apport de liquidité pour l’entité et pour le groupe BPMC. À l’inverse, les passifs donnent lieu à un
paiement à un tiers par l’entité et constituent donc une diminution de liquidité.

Les états de transformation, qui décrivent par échéance les tombées d’actifs et de passifs, doivent
permettre d’apprécier le besoin de liquidité de l’entité et le besoin globale de liquidité du groupe.
Ces états doivent être saisis dans le tableau de bord de la banque pour permettre aux contrôleurs
internes de suivre les normes prudentielles.

Pour la gestion du risque de contrepartie : l’objectif de la BPMC est de remonter les positions
structurelles du taux fixe par devise de chaque entité consolidée du groupe. La gestion se présente
sous la forme d’un cahier par devise. Chaque cahier contient en ligne les postes structurels de bilan et
de hors bilan agrégés par rapport à ceux du reporting de consolidation et ventilés suivant la répartition
taux fixe/taux variable.
Pour la gestion du risque de solvabilité : la gestion sert à calculer les risques pondérés par client (ratio
Mc Donough). Cela se fait par la décomposition du bilan et hors bilan par types de risques, par
échéances et par types de contreparties.

Le coût net du risque est la différence entre les dotations aux provisions et la clientèle, reprise sur
provision sur opérations avec les clients ou sur autres créances douteuses.

La gestion du risque opérationnel : les responsables déclarent quotidiennement les dommages

opérationnels des structures sous leurs dispositifs dans « la fiche des dommages » puisque la BPMC
applique une approche de mesure intérieure avancée dans la gestion de risque opérationnel et elle
dispose d’un comité des risques opérationnels et le contrôle permanant, composé du directeur général,
le responsable du risque opérationnel et le contrôle permanant, le directeur du contrôle interne, le
directeur de flux, finance et SI et le directeur commercial, qui contrôle les risques opérationnels
élevés et les classe par priorité puis les gère et suit l’état de ces gestions. Il est important de noter
que la banque BPMC calcule les coûts de qualité par clients (son système est confidentiel) ce qui lui a
permis d’avoir le certificat ISO9001 par AFAQ/AFNOR certification (Annexe 03), pour les activités
de commerce international et en attente d’avoir les nouveaux certificats (commerce local et le nouveau
certificat du commerce international dont elle a fait tout le nécessaire ) dans le but de satisfaction des
clients.

Les résultats précédents nous permettent de répondre à la question principale de la recherche et

prouvent que tous les outils de contrôle de gestion participent à diminuer les risques par la
coordination entre les outils des deux directions : gestion des risques et contrôle de gestion.

101
Donc, l’utilisation du système contrôle de gestion de nos jours est devenue très intéressant et même
obligatoire dans toutes les institutions financières et bancaires afin de piloter la formalisation et la
réalisation des objectifs stratégiques de la banque ou bien pour minimaliser les risques à l’aide des
résultats calculés par ses outils ou leurs reporting.

Pour rendre ce système plus efficace, la banque doit s’intéresser à la formation régulière de son
personnel pour avoir un capital humain spécialisé dans le domaine, et surtout leur apprendre comment
analyser et traduire les chiffres des résultats en solution et la maitrise de l’outil d’informatique.

102
  Analyse des données
Cette analyse s’est faite à partir de rapport du contrôle de gestion de 2021.

103
Tableau 7 : collecte des Ressources de la Banque 3

Source : Département de Comptabilité et Finances Contrôle de Gestion et Trésorerie, BPMC

Le total des ressources doit couvrir à 100% les emplois.

Donc, le total des ressources clientèle est de FCFA 24 928 Millions contre un total des emplois
clientèle de FCFA 30 234 Millions, soit une couverture de 82% contre 100% prévus dans le
budget.

104
 o Ressources non rémunérées (compte à vue et autre dépôts) sont de FCFA15 864 Millions
contre une prévision de FCFA 15 882 Millions.

Les ressources non rémunérées doivent représenter 60% de l’ensemble des ressources. Donc, les
ressources non rémunérées (XAF 15 864 Millions) représentent 63% des ressources globales
(XAF 24 928 Millions) contre une prévision de 60%.

o Ressources rémunérées (comptes épargnes et DAT) réalisées à la fin Avril 2021 sont de
FCFA 8 232 Millions contre FCFA 7 743 Millions prévus à la même période ; soit un
dépassement de FCFA 489 Millions et avec un taux de réalisation de 102%.

Tableau 8 : les charges financières

105
Source : Département de Comptabilité et Finances Contrôle de Gestion et Trésorerie, BPMC

Le total charges financières à fin Avril 2021 est de Millions contre une prévision de FCFA
1 189 Millions ; soit un taux de réalisation de 57% avec une maitrise de charges de FCFA 72
Millions contre FCFA 15 Millions contre FCFA 15 Millions.

Le total des dotations aux amortissements fin Avril 2021 est de FCFA 124 Millions contre FCFA
268 Millions prévus pour la même période ; soit un taux de réalisation de 46% avec une maitre de
charges de FCFA 144 Millions.

Le total des total des dotations aux provisions fin Avril 2021 est de FCFA 358 Millions contre
une prévision de FCFA 517 Millions ; soit un taux de réalisation de 69%. Ces dotations aux
provisions sont reparties comme suit :
o Dotation aux provisions pour risques et charges : XAF 21 Millions
o Dotation aux provisions pour risques et charges : XAF 21 Millions

Le total des charges exceptionnelles fin Avril 2021 est de FCFA 105 Millions contre FCFA 103
Millions prévus pour la même période ; soit un dépassement de 94 Millions.

106
Tableau 9: le résultat

Source : Département de Comptabilité et Finances Contrôle de Gestion et Trésorerie, BPMC

Le résultat déficitaire est constitué aussi des charges non décaissables qui sont
globalement de FCFA 482 Millions. Si l’on déduit ce montant dans le résultat, nous obtiendrons
seulement un résultat déficitaire de FCFA 235 Millions.
La banque, pour atteindre ses objectifs en terme de résultats bénéficiaires de FCFA 120
Millions, doit mettre l’accent, non seulement sur la maitrise des frais généraux mais également ;
sur la vente de tous ses produits.
Pour cela, la banque doit mobiliser tous les gestionnaires des comptes, les chefs
d’Agence ; les chefs de services, les directeurs de département des opérations et le département
commercial et réseau.
Ainsi ; pour rentabiliser les produits de la banque ; il serait judicieux de :
107
o Mener une bonne politique en matière de mise en place de crédits ;
o Equiper tous les clients de la banque avec les cartes bancaires aux fins de rentabiliser nos
GAB ;
o Surveiller les GAB 24H/24H afin de satisfaire l’attente de la clientèle en période de
weekend et jours fériés ;
o Encourager les clients commerçants à s’intéresser aux CREDOC/REMDOC et les
transferts ;
o Définir une meilleure stratégie de recouvrement des CDL aux fins de réalisation les
objectifs budgétaires.

1.4 Analyse des données par dépouillement du questionnaire de recherche.

Ces questions nous permettent de nous renseigner sur la place accordée au contrôle
de gestion et comment notre structure améliore la performance au contrôle de gestion.

Tableau 10 : 1)-Avez-vous déjà entendu parler du contrôle de gestion ?

La notion du contrôle de Effectif Fréquence

gestion s
Oui 8 80%

Non 2 20%
Total observation 10 100%
Source : nous-mêmes à partir des réponses du questionnaire

La quasi-totaux des personnels de la BPMC ciblées ont entendue parler du contrôle de

gestion, cela signifie que le contrôle de gestion est une fonction sensible de la BPMC, alors
leur absence peut engendre une déséquilibre au sein de la BPMC.

108
109
Tableau 11: 2)-Pensez-vous que le contrôle de gestion apporte des meilleurs résultats au sein
de votre institution ?

Meilleurs résultats du contrôle de Effectif Fréquence

gestion
10 100%
Oui
0 0%
Non
10 100%
Total observé
Source : nous-mêmes à partir des réponses du questionnaire

Tous les personnels ciblés ont pensées que le contrôle de gestion est nécessaire pour la vie de
l’organisation. Cela cause du rôle important du contrôle de gestion dans la définition des finalités
et des objectifs généraux de la BPMC à long terme d’une part, et d’autre part dans l’élaboration
de la stratégie à adopter pour orienter la gestion vers la réalisation des objectifs fixés.

Tableau 12 : 3)- D’après vous quels sont les tâches assurées par le contrôleur de gestion ?

Les tâches du contrôle de gestion Effectif fréquence

Contrôle de gestion 4 40%

Conseil 3 30%
Prévision 2 20%
Autres 1 10%
Total observé 10 100%
Source : nous-mêmes à partir des réponses du questionnaire

Autres à préciser :
Aide à la prise de décision

110
Audit Pour la majorité des personnels ciblés, le contrôleur de gestion assure en premier lieu les
tâches et conseil et en second lieu la tâche de prévision en raison de leur importance dans la
gestion des activités de la BPMC.
Tableau 13 : 4)- Quel est la place du contrôle de gestion au sein de votre organisation ?
La place du contrôle de gestion Effectif Fréquence
Intégrée la fonction financière 5 60%
Intégrée dans la direction générale 3 30%

Fonction indépendante 0 0%
Fonction de comptabilité 2 2%
Total observation 10 100%
Source : nous-mêmes à partir des réponses du questionnaire
La position de contrôle de gestion, chez 60% des personnels ciblés, est intégrée soit à la fonction
financière. Alors que 10% des personnels, c’est la fonction de comptabilité. Donc la position du
contrôle de gestion est une position de contrôle, de conseil ou bien une position fonctionnelle
pour la BPMC.

Tableau 14: 5)- Avez-vous déjà entendu par la notion de l’institution financière ?

La notion de la performance effectif Fréquence

Non réponse 1 10%

Oui 7 70%

Non 2 20%

Total observer 10 100%

Source : nous-mêmes à partir des réponses du questionnaire

70% des personnels ciblés ont déjà entendu par la notion d’institution financière, alors 20% des
personnels n’ont aucune information sur cette notion.

Tableau 15: 6)- Disposez-vous des centres de responsabilité au sein de votre institution ?

111
 Centre de responsabilité effectif Fréquence

Non réponse 1 10%

Oui 7 70%

Non 2 20%

Total observer 10 100%

Source : nous-mêmes à partir des réponses du questionnaire

70% des personnels ciblés déclarent l’utilisation des centres de responsabilité. Grace à son rôle
important comme base de calcul pour les performances du gestionnaire responsable.

Tableau 16: 7)- D’après vous l’objectif du contrôle de gestion est la maitrise de la
performance financière de votre organisation ?

L’objectif du contrôle de gestion Effectif Fréquence

Non réponse 2 20%

Oui 8 80%

Non 0 0%

Total observer 10 100%

Source : nous-mêmes à partir des réponses du questionnaire

Les quasi-totaux des personnels ciblés déclarent l’importance du contrôle de gestion dans la
maitrise de la performance, car il est considéré comme une aide au pilotage de l’efficacité et
l’efficience de l’établissement bancaire par le biais des indicateurs et outils qu’il propose.

Tableau 17: 8)- D’après vous quel est l’outil le plus efficace pour piloter la performance de
votre institution ?

L’outil de pilotage de la performance Effectif fréquence

Le tableau de bord 3 30%

112
 La gestion budgétaire 2 20%

La comptabilité générale 5 50%

Total observer 10 100%

Source : nous-mêmes à partir des réponses du questionnaire

50% des personnels ciblés déclarent que la comptabilité générale est la plus efficace pour piloter
la performance car elle réponde bien aux problèmes de gestion que posait une situation d’état
financière.

Tableau 18: 9)- D’après vous les réponses de l’analyse du contrôle de gestion sur la
performance de l’organisation existent dans votre institution financière ?

Les réponses du contrôle de gestion Effectif Fréquence

Le pilotage de l’efficacité et l’efficience 4 40%

L’adaptation aux problèmes de gestion 2 20%

Pilotage de valeur 1 10%

Pilotage de l’organisation 3 30%

Total observer 10 100%

Source : nous-mêmes à partir des réponses du questionnaire

Le pilotage de l’efficacité et l’efficience constitue une réponse très importante du contrôle de

gestion pour piloter la performance chez 40% des personnels ciblés. Pour 30% des personnels la
réponse de l’analyse du contrôle de gestion pour pilotage de la performance réside dans le
pilotage de l’organisation.

113
 SECTION 2 : OBSERVATIONS ET PROPOSITIONS DE REFORME

L’analyse du contrôle de gestion à la BPMC présente des aspects positifs, mais si la

BPMC veut atteindre la performance financière à travers le contrôle de gestion, sa pratique du
contrôle de gestion doit être réformée.
Dans cette section nous discuterons de la pratique du contrôle de gestion à la BPMC, puis
nous ferons des recommandations en vue de son amélioration.

2.1 Les Observations

Nous allons discuter les résultats concernant la première hypothèse qui est le contrôle de
gestion permet d’atteindre de meilleur résultat au sein d’une institution financière.
Nous avons pu constater des faiblesses au niveau de l’utilisation du budget. C’est un frein
à l’innovation parce qu’il résulte d’un reconditionnement des résultats de l’année précédente, et
les prévisions deviennent incertaines et peu fiables dans l’environnement complexe et instable.
Le budget joue le rôle de blocage de l’apprentissage organisationnel, vu qu’il n’y a pas de
participation du responsable à l’élaboration des prévisions mais seulement à la suivie budgétaire.
Concernant le contrôle budgétaire, sa faiblesse est constatée du fait de sa lourdeur et de
son temps de réaction trop long. Le contrôle budgétaire s’effectue tous les trois mois, ce qui
entraîne un décalage des actions correctives dans la société

Les faiblesses du contrôle de gestion au sein de la BPMC résident dans la validation des
informations et des données le constituant, qui est longue et lourde pour l’utilisateur, ainsi
pouvant leur mener vers une perte de temps inutile.
Les informations contenues dans un tableau de bord sont facilement manipulable, ainsi le
tableau de bord ne permet pas de garantir la fiabilité des informations inscrites.
Au niveau des indicateurs, le département contrôle de gestion impose le tableau de bord et
ne constitue pas une mesure efficace pour les utilisateurs opérationnels.

2.2 Les Propositions de reforme

114
 Nous proposons quelques recommandations qui selon nous pourraient apporter un plus au
contrôle de gestion de la BPMC et la performance financière en terme d’amélioration de la qualité
de ses prestations.
2.2.1 Au niveau de la BPMC
Nous proposons à la BPMC les séparations des tâches et fonctions afin d’éviter, tout
d’abord, le non accomplissement de ces dernières, le retard dans les objectifs, ainsi que toute
forme de conflit professionnel.
Les tâches et missions doivent être aussi bien reparties et définies afin d’échapper aux
confusions. Il faut ainsi renforcer la prise en considération des facteurs humains par des
recrutements afin de renforcer le nombre en personnel et d’éviter le cumul des tâches des
employés ; le recrutement serve aussi de motivation pour les employés.
Puis, l’entreprise doit augmenter les formations, et ce, de façon régulière, afin de mettre et
de faire connaître au personnel l’évolution et le changement de l’environnement où se situe
l’organisation ; la formation augmente ainsi la performance du personnel.
Au niveau de la BPMC, le respect des procédures de fonctionnement est effectué par le
contrôleur de gestion, alors nous suggérons la mise en place d’un système de contrôle interne
pour assister le contrôleur de gestion sur le processus d’évaluation des risques pouvant nuire à la
réalisation des objectifs fixés.
Ainsi, les activités de contrôle sont déterminées par les responsables hiérarchiques, afin de
s’assurer que l’ensemble des risques puisse être traité correctement et dans les délais raisonnables.
Cependant nous tenons à reconnaitre que le contrôle de gestion jouit d’une qualité de
service exceptionnelle assurée par des personnes dont la compétence professionnelle est avérée. Il
faut juste dire que toute œuvre humaine étant imparfaite par définition, de petites suggestions çà
et là peuvent parfois produire de grands effets.
C’est dans ce cadre que nous émettons nos recommandations, ainsi qu’il suit :

1) Tout d’abord, nous implorons à la BPMC et particulièrement le contrôleur de gestion

d’utiliser le « GUIDE DE TABLEAU DE BORD (clés des succès) » que nous avons
proposée à la BPMC.

2) Le principal tableau de bord fournit aux opérationnels de la banque est d’une importance
capitale pour la gestion de banque. En effet comme l’ont reconnu plusieurs responsables
de la BPMC, celui-ci leur fournit une information sur l’influence qu’ont leurs activités sur
115
 le bilan de la banque. Leur contribution aux bénéfices de celle-ci. Par exemple le service
de la trésorerie à réaliser un profit exceptionnel au cours du mois qui s’est reflété dans le
résultat de la banque pour ce mois-là. C’est ainsi que nous avons proposé au contrôleur de
gestion de scinder le TBGB en (TB de la Direction Générale et Tableau de Bord
décentralisé).

3) Toujours dans la continuité des mesures évoquées précédemment ; il serait important que
le contrôle de gestion imagine des reporting encore plus perfectionné qui donnerait non
pas des informations purement quantitatives mais surtout qualitatives. Une baisse continue
du niveau de dépôt dans une banque constitue un signal certes, mais s’explique rien en
réalité. Des tableaux de bord tenant compte de ces données sociales et subjectives
devraient être réalisables par ce service. Elles permettraient de savoir sur quels leviers agir
en cas de problème. En tout cas un contrôle de gestion entièrement dédié à cette tache
pourrait trouver des solutions à ce problème.

4) Enfin, l’approche recommandée permettra d’apprécier d’une manière plus fine la

performance financière de toutes la Banque pour l’Investissement et Commerce en
Centrafrique et de mesurer la contribution de chaque métier, agence, client, et produit au
résultat global. Cette nouvelle approche s’appuie d’une part, sur la mise en place d’un
système de mesure valorisant la consommation des ressources et atteinte des résultats et
d’autre part, sur l’instauration d’un espace de dialogue de gestion. L’analyse des
performances constituera un véritable outil de pilotage à la disposition de l’ensemble des
collaborateurs amenés à prendre des décisions et favorisera la réactivité aussi bien au
niveau des processus opératoires que du processus de prévisions (encours de crédit,
tarification, etc…). Par ailleurs, ce niveau système permettra à la BPMC d’améliorer en
permanence sa performance financière en lui donnant les moyens de se préserver contre
les risques inhérents aux activités bancaires, et de profiter plus rapidement et plus
profondément que ses confrères, des évolutions à venir de l’environnement bancaire.

116
 CONCLUSION GENERALE
Nous voici au terme de notre travail qui a porté sur l’analyse du contrôle de gestion et la
performance financière dans les institutions financières.
Nous avons effectué, en premier lieu, des recherches théoriques pour comprendre le
contrôle de gestion, savoir différencier les différents axes liés à celui-ci, ensuite nous nous
sommes penchés sur les outils utilisés pour mesurer l’importance du contrôle de gestion au niveau
de la BPMC et la signification des résultats obtenus.
Le contrôle de gestion présente, aujourd’hui, un véritable enjeu à relever pour l’ensemble
des organisations, notamment, les institutions financières. Il apparait comme une discipline de
synthèse qui intègre plusieurs autres disciplines (comptabilité générale, comptabilité analytique,
gestion budgétaire, étude d’organisation etc…).
Le contrôle de gestion de l’entreprise est la maitrise de sa conduite en s’efforçant de
prévoir les événements pour s’y préparer avec son équipe à initier des techniques permettant à
l’entreprise de s’adapter à une structure évolutive.
Pour la maitrise de la performance financière, il est primordial de mettre l’accent sur la
relation étroite entre le contrôle de gestion et les différents services de l’entreprise tel que la
fonction stratégie, la fonction marketing, etc...
Aucun établissement financier ne saurait se passer, aujourd’hui, du contrôle de gestion ;
car il joue un rôle primordial, dans le perfectionnement de la qualité et la pertinence des
informations de gestion, qui permettrait d’améliorer la prise de décision économique et la
réactivité du management.
Le contrôle de gestion, en collaboration avec les différents services de l’entreprise, permet
d’éclairer de divers aspects de la performance de l’entreprise, cela montre qu’il assume une
fonction transversale de support.
Le contrôle de gestion est l’outil de pilotage de l’entreprise, il aide les dirigeants dans la
prise de décision, il est utile afin de réguler son activité, en anticipant toutes les éventualités, et en
alertant sur les problèmes survenus lors de l’exercice. Le contrôleur de gestion, pour se faire, met
en place des outils de gestion qui déterminent l’écart entre la situation actuelle et les objectifs
visés par l’entreprise.

117
 Le contrôle de gestion n’est pas seulement un outil de vérification et d’évaluation, il joue
aussi le rôle de conseiller ; l’entreprise s’appuie sur les informations fournies par le contrôle de
gestion afin d’ajuster ses actions au sein de son exploitation.
Le contrôleur de gestion a pour mission de mettre en place des indicateurs et des outils de
gestion. La gestion budgétaire, la mise en place de la procédure de gestion et des règles
opératoires, le suivi des résultats, le choix des indicateurs clés des tableaux de bord, la production
et la diffusion des outils de pilotage.
Lors de notre étude sur le cas de la BPMC nous avons pu nous entretenir avec des gens du
métier qui nous ont parlé en premier lieu de l’audit de l’entreprise. Ainsi, nous avons pu
comprendre que cette entreprise, que ce soit juridiquement, opérationnellement et financièrement,
a été suivie par les hautes instances de l’audit et par un bureau de commissaire au compte de
bonne renommée (un conseiller au PDG de l’entreprise).

Pour finir et reprendre les dires des employés de l’institution financière, le contrôle de
gestion ne peut avoir qu’un impact positif sur la performance de l’entreprise ; il est un tableau
de bord, grâce auquel l’entreprise peut fonctionner correctement. Il lui permet d’éviter les
éventuels risques, mais aussi de saisir les éventuelles opportunités. Sans celui-ci l’institution
financière navigue à l’aveugle : elle ne peut ni garantir sa pérennité sur le marché ni bien-
gérer les informations liées à son activité. Donc, l’utilisation du système contrôle de gestion,
de nos jours, est devenue très intéressante et même obligatoire dans toutes les institutions
bancaires et financières afin de piloter la formalisation et la réalisation des objectifs
stratégiques de la banque ou bien pour minimiser les risques à l’aide des résultats calculés par
ses outils ou leurs reporting.

Pour rendre ce système plus efficace, la banque doit s’intéresser à la formation

régulière de son personnel pour avoir un capital humain spécialisé dans le domaine, et
surtout lui apprendre comment analyser et traduire les chiffres des résultats en solution
et la maitrise de l’outil d’informatique.

118
119
.

120
 BIBLIOGRAPHIE

1. Ouvrages
A.Burland ; G. Langlois ; M.Bringer ; C.Bonnier ; « DCG11 Contrôle de gestion » ; édition
Foucher

J.Dearden ; « cours de contrôle de gestion » ; Harvard Business School.

A.Khemakhem « la dynamique du contrôle de gestion » ; 2ème édition 1976, Dunod.

Abdelehamid El Gadi ; « Audit et contrôle de gestion »

Ardoin ; Michel ; Schemidt « Le contrôle de gestion » ; édition Publiunion 1986

ROUACH M.NAULLEAU G « le contrôle de gestion bancaire et financier » 3ème édition, Revue

banque éditeur, Paris, 2000 ;

2. Site Internet

File:///C:Users/acer/Deskotop/bessire1999.pdf performance de l’entreprise.

https://pysx4.com/blog/performance-organisation’systeme’mesure-efficace/ performance de
l’entreprise : comment mettre en place un système de mesure efficace ?

https://wikimemoires.net/2011/04/le-contrôle-de-gestion/ le contrôle de gestion.

https://ww.memoireonline.com/04/11/4404/le-controle-de-gestion-au-service-de-la-performance-
de-lentreprise.html le contrôle de gestion au service de la performance de l’entreprise.

https://xn--apprendreconomie-jgb.com/aspects-fondamentaux-gestion-budgetaire/ Aspects
essentiels de la gestion budgétaire.

121
 ANNEXES
L’organigramme du pôle finance, flux et SI

Pole finance, Flux et système d’information

Responsables du service
contrôle de gestion

Responsables outils de Responsables outils de

pilotage interne (financier) pilotage commercial

Chargé de Responsables
Responsables Responsables
la du calcul,
du contrôle du contrôle
facturation suivi des
budgétaire, et suivi PNB,
objectifs
suivi, prévision PMT
commerciaux
investissement budgets PNB

Responsable du Responsables Responsables Responsables

suivi budgétaire, des annexes de de de la mission
facturation gestion tableau (année N)
l’animation
gestion taux de de bord, compte
et suivi de la
crédit d’exploitation
base pilotage

Source : les documents interne de la banque BPMC

122
ORGANIGRAMME GENERALE DE LA BPMC RCA

Source : Interne de la BPCM RCA

123
 GUIDE D’ENTRETIEN
Dans le cadre de notre recherche en vue de la rédaction de notre mémoire de fin d’étude en
Master à l’Institut Universitaire de Gestion des Entreprises (IUGE), nous avons choisi de mener
une recherche sur le thème suivant : « L’Analyse du contrôle de gestion et la performance
financière dans les institutions financières » cas de la BPMC. Cette étude sur un thème aussi
important ne peut se faire qu’avec votre bienveillant soutien.
A cet effet, nous vous serons très reconnaissants de bien vouloir nous apporter votre
participation en répondant aux différentes questions suivantes :

I. Profil d’interviewé

NOM(S) :

PRENOM(S) :

SEXE : M F

SITUATION MATRIMONIALE :

AGE :

QUARTIER :

FONCTION :

1. Quel est votre diplôme ?

..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................

2. Avez-vous d’autres diplômes professionnels ?

Oui Non

3. Si oui combien ?
………………………………………………………………………………………………………
…………
………………………………………………………………………………………………………
…………
4. Quel est votre niveau d’expérience ?

Plus de 10 ans Plus de 5 ans Moins de 5 ans

5. Avez-vous déjà servi d’autres postes ?

Oui Non

6. Comment est organisé votre service ?

………………………………………………………………………………………………………
……………...
………………………………………………………………………………………………………
………………

7. Quels sont les principaux problèmes que vous rencontrez dans ce service ?

………………………………………………………………………………………………………
…………….
………………………………………………………………………………………………………
…………….

8. Disposez-vous d’un manuel de procédure des créances impayées ? Quand a-t-il été révisé pour
la dernière fois
………………………………………………………………………………………………………
………………
………………………………………………………………………………………………………
………………

II-Identification de l’entreprise

9. Quelle est l’année de création de votre entreprise ?

………………………………………………………………………………………………………
……………………
………………………………………….............................................................................................

10. Quel est le statut juridique de votre entreprise ?

………………………………………………………………………………………………………
……………………
………………………………………………………………………………………………………
……………………

11. Votre entreprise est ?

1. Une société indépendante ; 2. Une filiale ; 3. Autres

………………………………………………………………………………………………………
……………………
………………………………………………………………………………………………………
……………………

12. Les principaux actionnaires de votre entreprise sont-ils ?

1. Une ou plusieurs sociétés privées ; 2. Une ou plusieurs personnes physiques ;

3. L’Etat centrafricain
………………………………………………………………………………………………………
…………………….
………………………………………………………………………………………………………
…………………….

13. Quel est le nombre d’actionnaire de votre entreprise ?

……………………………………………………………………………………………… :
GUIDE D’ENTRETIEN EXEMPLE II
II. Identité de l’entreprise

1. Depuis quand votre entreprise existe-t-elle ?

2. Quelle est la raison d’être de votre entreprise ?

 3. Pouvez-vous présenter juridiquement votre entreprise ?

4. Qu’est-ce qui différencie votre entreprise avec les autres entreprises de même

secteur ?

III. Informations sur le contrôle de gestion

5. Quel type de contrôle exercez-vous ?

6. Existe-t-il dans votre entreprise un service qui se charge seulement du contrôle

de gestion ?

7. Où est sa place dans l’organisation, c'est-à-dire par rapport à l’organigramme ?

8. Qu’est-ce qui vous a amené à introduire un système de contrôle de gestion

dans votre entreprise ?

9. Quelles sont les missions assignées au contrôleur de gestion ?

10. Pouvez-vous décrire le mode de fonctionnement de ce service ?

11. Pourquoi le système de contrôle de gestion est-il indispensable au pilotage de

l’organisation ?

12. Quels sont les contraintes au niveau du contrôle de gestion ?

13. Quels types d’informations doit fournir le contrôleur de gestion ?

14. Quel est selon vous le principal objectif du contrôle de gestion ?

15. Pouvez-vous donner le détail des outils que vous utilisez dans la pratique du

contrôle de gestion ?

16. Pouvez-vous parler des critères de mesure de rentabilité ainsi que des

indicateurs retenus ?
 128

17. Par quel système de contrôle organisationnel assurez-vous la qualité des

informations utilisées pour la prise de décisions ?

18. Pouvez-vous indiquer votre satisfaction sur le système de contrôle

interne en termes de qualité des informations ?

19. Par quel moyen évaluez-vous ce système ?

20. Pouvez-vous indiquer le processus décisionnel ?

21. Pouvez-vous parler de ses relations avec les autres services ?

22. Comment se passe ses relations avec la DG ?

23. Est-ce que les moyens alloués au contrôleur de gestion actuel sont-ils

suffisants pour atteindre les objectifs assignés ?

24. Quel est votre avis à propos de leurs améliorations ?

25. Quels sont les impacts des décisions stratégiques sur la performance
financière ?
26. Quel est le rôle du contrôle de gestion dans l’amélioration de la performance ?
27. Quels sont les indicateurs de performance financière ?
28. Quel est le lien entre le contrôle de gestion et la performance financière ?

128
 129

TABLE DE MATIERES

SOMMAIRE..............................................................................................................................II
DEDICACE...........................................................................................................................III
REMERCIEMENTS.............................................................................................................IV
AVANT-PROPOS..................................................................................................................V
LISTE DES SIGLES ET DES ABREVIATIONS................................................................VI
LISTE DES TABLEAUX...................................................................................................VII
INTRODUCTION GENERALE..................................................................................................
CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE.......................................................................................
SECTION 1 : APPROCHE CONCEPTUELLE...........................................................................
1.1. Définition des concepts clés...............................................................................................
1.1.1. Contrôle de gestion..........................................................................................................
1.1.1.1 Mission et rôle du contrôle de gestion.............................................................................
a. La mission du contrôle de gestion.............................................................................................
b. Rôle du contrôle de gestion........................................................................................................
1.1.2. Contrôle interne...............................................................................................................
1.1.2.1 Les dimensions du contrôle interne..................................................................................
1.1.3. Contrôle externe..............................................................................................................

129
 130

1.1.3.1 But du contrôle externe......................................................................................................

1.1.3.2 Nécessité du contrôle externe............................................................................................
1.2. Définition des concepts secondaires..................................................................................
1.2.1 Audit.................................................................................................................................
1.2.2 Audit interne.....................................................................................................................
1.2.2.1 Les caractéristiques d’audit interne..................................................................................
1.2.2.2 L’objectif de l’audit interne...............................................................................................
1.2.2.3 Les missions de l’audit interne..........................................................................................
1.2.3 Audit externe....................................................................................................................
a) Objectifs d’audit externe............................................................................................................
c) Les missions d’audit externe......................................................................................................
1.2.4 Notion de performance financière ................................................................................................
2.4.1 Objectifs de la mesure de la performance……………………………………………………..
A) Objectif d’information………………………………………………………………………….
B) Objectif d’incitation…………………………………………………………………………….
C) Objectif de pilotage…………………………………………………………………………….
1.2.4.2Principes de la mesure de la performance…………………………………………………
1.2.4.3 Outils de la mesure de la performance bancaire………………………………………….
A) Compte d’exploitation analytique de l’agence bancaire…………………………………………..
B) Détermination du Résultat d'Exploitation……………………………………………………….
1.2.4.4 Déterminants de la performance d'une agence bancaire……………………………………..
A) Rentabilité bancaire……………………………………………………………………………..
B) Définition et objectifs de la rentabilité bancaire………………………………………………
C) Mesure de la rentabilité bancaire……………………………………………………………….
D) Normes de gestion………………………………………………………………………………..
SECTION 2 : REVUE DE LA LITTERATURE.........................................................................
2.1. Le contrôle de gestion dans la conception classique..........................................................
2.2 Le contrôle de gestion dans la conception néo-classique....................................................
2.3 La gestion budgétaire et les indicateurs de gestion ………………………………………….
CHAPITRE 2 : LA PRESENTATION GENERALE DE LA BPMC..........................................
SECTION 1 : Historique et Mission de la BPMC........................................................................
1.1. Historique...........................................................................................................................
1.1.1. Date de création...............................................................................................................
1.1.2 Evolution du capital à la création.....................................................................................
1.2. Les Missions de la BPMC..................................................................................................
SECTION 2 : Organisation et fonctionnement.............................................................................

130
 131

2.1. Organisation.......................................................................................................................
2.1.1 Organes de décision........................................................................................................
2.1.1.1 Présidence et délibération du conseil...............................................................................
2.1.1.2 Pouvoirs du Conseil d’Administration.............................................................................
2.1.1.3 Rémunérations du conseil d’Administration...................................................................
1.1.5 Les commissaires aux comptes........................................................................................
2.1.2 Organe d’exécution..........................................................................................................
2.1.2.1 La Direction Générale.......................................................................................................
2.1.2.2 Le Directeur Général Adjoint............................................................................................
2.1.2.3 Le Directeur Central...........................................................................................................
a) Le service Administratif et du Personnel.................................................................................
b) Le service de comptabilité.........................................................................................................
c) Le service Informatique..............................................................................................................
d) Le service commercial................................................................................................................
e) Le service de crédit.....................................................................................................................
f) Le service des opérations bancaires..........................................................................................
g) Le service de l’audit interne et du contrôle des services.......................................................
h) Le service des engagements et juridiques................................................................................
i) Le service Portefeuille, Avals et Cautions................................................................................
J) Le service chargé du développement du réseau......................................................................
k) Le secrétariat de la Direction Générale....................................................................................
CHAPITRE3 : L’A...NALYSE DE LA PRATIQUE DU CONTROLE DE GESTION ET SES
IMPLICATIONS A LA BPMC....................................................................................................
SECTION 1 : La structure et les outils de contrôle de gestion.....................................................
1.1 Les organes et les outils du contrôle de gestion..................................................................
1.1.1 Les organes.......................................................................................................................
1.1.2. Les outils de contrôle de gestion.....................................................................................
1.1.2.1 La comptabilité générale....................................................................................................
1.1.2.2. La comptabilité analytique...............................................................................................
1.1.2.2 La gestion budgétaire.........................................................................................................
1.1.2.4 Le tableau de bord...............................................................................................................
1.2. L’impact du contrôle de gestion sur la performance de BPMC.........................................
1.2.1 Par rapport au chiffre d’affaire.........................................................................................
1.2.2 Le marché de la BPMC ...................................................................................................
1.2.2. Par rapport au résultat net................................................................................................

131
 132

1.2.2.1 Présentation des données...........................................................................................................

3. LA GESTION DES RISQUES FINANCIERS AU SEIN DE LA BPMC…………………………..
3.1. Notion sur la gestion des risques
bancaires…………………………………………………………..
3.1.1. L’organisation de la gestion des
risques……………………………………………………………
3.1.2. Processus de la gestion des risques
bancaires………………………………………………………
3.1.2.1. Identification des risques………………………………………………………………………
3.1.2.2. Evaluation et mesure des risques…………………………………………………………..
3.1.2.3. Sélection des stratégies bancaires pour la gestion des risques…………………………………
 Eviter le risque……………………………………………………………………………….
 Limiter le risque Transférer le risque ………………………………………………………….
 Payer le risque………………………………………………………………………………..
3.1.2.4. Mise en œuvre des solutions…………………………………………………………………….
3.1.2.5. Reporting des risques…………………………………………………………………………
3. 2 .Les Méthodes de Gestion des Risques Bancaires………………………………………………
3.2.1. La gestion des risques par le diagnostic financiers………………………………………………
3.2.2. Diagnostic financier et analyse financière………………………………………………………..
3.2.3. L'analyse financière……………………………………………………………………………….
 Méthode de masse financière (approche globale) …………………………………………….;
 Méthode des ratios (approche relative)………………………………………………………….
3.2.4. La méthode des masses
financières………………………………………………………………...
 L'équilibre financier…………………………………………………………………………
 La solvabilité……………………………………………………………………………….
 La rentabilité…………………………………………………………………………….
3.2.5. La méthode des ratios………………………………………………………………….
 Les ratios de structures ……………………………………………………………….;
 Les ratios de gestion…………………………………………………………………. ;
 Les ratios de rentabilités et les ratios de solvabilité………………………………….
3.2.6. La gestion des risques par la méthode RAROC………………………………………….
3.2.6.1. Définitions de la méthode RAROC………………………………………………………
2.6.2. Les types de RAROC……………………………………………………………………..
 RAROC à l'origine………………………………………………………………………
 RAROC résiduel………………………………………………………………………..
 RAROC annuel…………………………………………………………………………
 RAROC complet………………………………………………………………………..

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 133

3.2.6.3. La gestion des risques par la méthode scoring…………………………………………..

3.2.6.4. Définition du modèle de score……………………………………………………………..
3.2.6.5. L’objectif de la méthode scoring………………………………………………………….
3.2.7. Les avantages de la méthode scoring………………………………………………………….
 La simplicité et la rapidité…………………………………………………………………
 L'homogénéité………………………………………………………………………………
 La productivité………………………………………………………………………………..
 La maîtrise du risque………………………………………………………………………..
3.2.7.1. Les garanties et suretés bancaires……………………………………………………….
3.2.7.2. Définition et intérêts des sûretés……………………………………………………….
3.2.7.3. Choix des garanties……………………………………………………………………
3.2.7.4. Classification des garanties……………………………………………………………..
3.2.7.4.1. Les sûretés personnelles………………………………………………………………..
 Le cautionnement…………………………………………………………………………..
 Le cautionnement simple…………………………………………………………………….
 Le cautionnement solidaire…………………………………………………………………..
 L’aval…………………………………………………………………………………………
3.2.7.4.2. Les suretés réelles……………………………………………………………………….
 L’hypothèque…………………………………………………………………………………
 Le nantissement……………………………………………………………………………..
3.2.7.5. Avantages des suretés réelles……………………………………………………………
Conclusion………………………………………………………………………………………………
Chapitre 4 : RESULTAT ,OBSERVATIONS ET RECOMMANDATIONS..............................
Section.1 Presentation des résultats..........................................................................................
1.1 Résustat relatifs au pratique du contrôle de gestion à la BPMC.........................................
1.2 Résultat relatifs aux indicateurs de la performance financière ........................................
1.3 Résultat relatifs au lien entre la performance financière et la pratique du contrôle de
gestion………………………………………………………………………………………
CONCLUSION GENERALE.......................................................................................................
BIBLIOGRAPHIE.............................................................................................................VIII
DEDICACE........................................................................................................................VIII
ANNEXES............................................................................................................................IX
TABLE DE MATIERES....................................................................................................XIII

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