Conception Et Elaboration Du Tableau de Bord de Gestion

Université Abdelmalek Essaâdi
Faculté des Sciences Juridiques,

Économiques et Sociales
Tétouan
MEMOIRE POUR L’OBTENTION DE LA LICENCE
FONDAMENTALE
Filière : Sciences Economiques & Gestion
Conception et élaboration du tableau de bord
de gestion
Elaboré par:
Houda AARAB CNE : p133103657
Mariam EL GHAILAMI CNE : p139122523
Encadré par:
Pr. Siraj EL AAROUBI
Année Universitaire 2019-2020

Université Abdelmalek Essaâdi
Faculté des Sciences Juridiques,
Économiques et Sociales
Tétouan
MEMOIRE POUR L’OBTENTION DE LA LICENCE
FONDAMENTALE
Filière : Sciences Economiques & Gestion&
Conception et élaboration du tableau de bord
de gestion
Elaboré par:
Houda AARAB CNE : p133103657
Mariam EL GHAILAMI CNE : p139122523
Encadré par:
Pr. Siraj EL AAROUBI
Année Universitaire 2019-2020

Sommaire
Sommaire ........................................................................................................................ I
Dédicaces...................................................................................................................... III
Remerciement............................................................................................................... IV
Liste d’abréviations, acronymes et sigles................................................................... V
Introduction générale .................................................................................................... 1
Partie I : la méthodologie de la conception et la mise en œuvre d’un tableau
de bord de gestion en vertu d’un contexte théorique ........................................ 3
Chapitre 1 : Tableau de bord de gestion ..................................................................... 3
2. Un tableau de bord fructueux : à quoi se baser ? .................................................. 7
Chapitre 2 : Le tableau de bord de gestion comme un outil de contrôle de gestion

...................................................................................................................................... 10
1. l’utilité d’un tableau de bord de gestion en tant qu’un dispositif de mesure et de

pilotage stratégique .................................................................................................... 10
2. l’identification et l’analyse des tendances ............................................................ 12
Chapitre 3 : La méthodologie de la conception d’un tableau de bord de gestion . 14
1. Etape préalable à la conception du tableau de bord de gestion ......................... 14
2. Identification et choix des indicateurs pertinents ................................................ 17
3. Structurer le tableau de bord de gestion............................................................... 19
Chapitre 4 : La mise en œuvre d’un tableau de bord de gestion ............................ 28
1. Installation et tests d’utilisation d’un tableau de bord de gestion ...................... 28
2. Mise à jour et la rectification périodique ............................................................... 30
Partie II : Application au niveau de la Banque centrale............................................ 33
Chapitre 1 : Le tableau de bord au sein du BANK AL-MAGHRIB ............................ 33
I
1. Présentation de la banque centrale ....................................................................... 33
2. Elaboration du tableau de bord.............................................................................. 39
Conclusion générale ................................................................................................... 50
Bibliographie................................................................................................................ 51
Tables de matières ...................................................................................................... 53
II
Dédicaces
Nous dédions ce travail :
Nos mères, nos raisons d'être, qui nous ont encouragé depuis les premiers pas, les
lanternes qui éclairent nos chemins et nous illumine d’affection et d’amour.
Nos pères, pour tous leurs sacrifices et leurs soutiens, pour être toujours à nos côtés,
que ce travail traduit nos gratitudes et nos affections.
Nos frères et nos sœurs, qui n’ont pas cessé de nous conseiller tout au long de nos
études, que dieu les protèges et leur offre la chance et le bonheur.
A tous les nôtres que nous avons connu jusqu’à maintenant, Pour leurs confiances et
leurs encouragements
III
Remerciement
Après avoir rendu grâce à dieu le tout puissant et le miséricordieux nous tenons à
remercier vivement tous ceux qui, de près ou de loin ont participé à la rédaction de ce
travail.
Nous offrons premièrement de sincères et chaleureux remerciements à notre encadrant

le Professeur M. Siraj El AAROUBI, nous saluons sa gentillesse, sa patience, sa
convivialité, sa souplesse et sa disponibilité qui nous a témoigné malgré son temps
difficile pour nous aider à travers ses remarques et conseils pertinentes, Ce travail n’a
pu être mené à bien qu’avec son soutien et son support en toutes les étapes
d'élaboration.
Nous tenons aussi à remercier toutes les équipes de la faculté des sciences
économiques, juridiques et sociales Tétouan pour leur professionnalisme et leur
disponibilité tout au long de ces trois ans de l’enseignement.
IV
Liste d’abréviations, acronymes et sigles
• BAM : Bank AL-Maghrib

• FMI : Fond Monétaire International
• TPME : Très petite et moyenne entreprise
• MAD : Dirham Marocain
• OLAP : On-line analytical processing
• PNB : Produit national brut
• RBE : Résultat brut d’exploitation
• ROA : Résultat net/Moyenne des actifs
• ROE : Résultat net/Moyenne des fonds propres
V
Introduction générale
Dans le cadre de la gestion de l’entreprise et de sa performance, les outils comptables

et budgétaires révèlent des insuffisances dues à la fois aux conditions concrètes de leur
mise en œuvre mais aussi aux limites inhérentes à ces outils : seules les informations
financières sont trop agrégées souvent tardivement et n’offrant pas une bonne
perception des facteurs clés pour le pilotage de l'activité Face à cette situation, le
manager doit développer une capacité d'anticipation d'adaptation et de réactions
rapides lui permettant de maîtriser à tout moment les conséquences des décisions
prises quotidiennement au sein de l’entreprise.
Dans ce contexte, Il ne viendrait à personne de conduire une voiture, et encore moins

de piloter un avion sans disposer des instruments de mesure et de contrôle nécessaires
qui constituent le « tableau de bord ».
Le tableau de bord est un outil du système de contrôle de gestion visant à la mise en

place d'un système d'information permettant de connaître le plus rapidement possible
les indicateurs pertinents indispensables pour contrôler le fonctionnement de l'entreprise
à court terme.
En revanche, élaborer un tableau de bord, l’instaurer et le faire vivre, doit se dérouler

selon un processus de conception et de développement qui se compose de plusieurs
étapes, et cela par référence à des concepts, notions issues du monde de l'entreprise
qui doivent établir un modèle de gestion propre à son secteur et qui prend en compte sa
particularité et son environnement.
A cet égard, nous pouvons mettre en évidence la problématique ci-après :
➢ C’est quoi la méthodologie de la conception et la mise en œuvre d’un tableau de

bord de gestion au sein d’une entreprise ?
A l’issue de cette problématique, certaines questions subsidiaires dérivent, y compris :
➢ D’abord qu’est qu’un tableau de bord de gestion ?

➢ Y a-t-il un lien, une jonction entre l’entreprise et le tableau de bord de gestion ?
1
➢ Quelles sont les conditions et les mesures préalables prises en considération
concernant l’instauration d’un tableau de bord de gestion ?
Afin d’aborder notre problématique et répondre aux questions posées auparavant, on a

conçu et adopté un plan de travail comportant deux parties :
La partie théorique qui est composée de quatre chapitres ; le premier chapitre est
considéré comme étant un chapitre introductif donnant le contexte général du tableau
de bord de gestion dont il aborde tous ses aspects. Pour le deuxième chapitre nous
voudrions mettre l’accent sur le lien entre l’entreprise et le tableau de bord de gestion,
en évoquant ce dernier en tant qu’un mécanisme fondamental du pilotage de
l’entreprise. Le troisième chapitre a pour vocation de traiter minutieusement le
processus ainsi que les étapes à suivre pour concevoir un tableau de bord de gestion.
Enfin le quatrième chapitre sera consacré a présenté le déroulement par lequel le
tableau de bord de gestion sera installé et mis en œuvre.
La partie empirique qui est une combinaison de deux sections principales, la première
section est dédié à la présentation du Bank-Al-Maghrib comme un exemple du monde
réel d’une banque qui compte sur les tableaux de bord de gestion pour piloter son
activité parfaitement, et la deuxième section, nous allons voir comment la banque
centrale du Maroc élabore ses tableaux de bord de pilotage, en se basant sur des
indicateurs et des données réelles des années précédentes.
2
Partie I : la méthodologie de la conception et la mise en œuvre d’un
tableau de bord de gestion en vertu d’un contexte théorique
Chapitre 1 : Tableau de bord de gestion
1. Généralités sur le tableau de bord
1.1. Définition du tableau de bord de gestion dans sa globalité
Le tableau de bord de gestion peut être définie comme « une façon de sélectionner,
d’agencer et de présenter les indicateurs essentiels et pertinents, de façon sommaire et
ciblée, en général sous forme de « coup d’œil » accompagné de reportage ventilé ou
synoptique, fournissant à la fois une vision globale et la possibilité de forer dans les
niveaux de détail. »1
En revanche Le tableau de bord d’après (BOUQUIN, 2008) est « un ensemble

d’indicateurs peu nombreux conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre
connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les
tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec leurs fonctions. »
Selon Gervais « Le tableau de bord de gestion correspond à un système d’information

permettant de connaître en permanence et le plus rapidement possible les données
indispensables pour contrôler la marche de l’entreprise à court terme et faciliter dans
celle-ci l’exercice des responsabilités ».2
Evidemment le tableau de bord de gestion est un instrument de communication et de

décision qui offre une vue d’ensemble détaillée et précisée mais au besoin seulement ;
autrement dit le tableau de bord est en mesure de prendre le pouls de l’organisation,
provoquer et fournir l’information et les renseignements utiles au pilotage de l’entreprise,
mettre en lumière des indicateurs clés permettant aux gestionnaires de suivre les
résultats significatifs, les écarts et de se focaliser sur les tendances qu’ils les
1 Pierre VOYER, tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance, 2e édition, 1999, p. 39

2
Michel GERVAIS, le contrôle de gestion, 1994, cité dans Châari Zouhour, Didier Leclère. L’impact de
l’utilisation du tableau de bord de gestion sur la satisfaction des dirigeants. LA COMPTABILITE, LE
CONTRÔLE ET L’AUDIT ENTRE CHANGEMENT ET STABILITE, May 2008, *, France. pp.CD Rom.
Halshs-00522446f. P. 12
3
influencent, parallèlement à localiser les problèmes et les situations anormales ; et de
coordonner et contrôler les actions d’un service.
1.2. Le rôle d’un tableau de bord de gestion
On peut synthétiser le rôle et l’utilité du tableau de bord de gestion comme suit :
➢ Limitant le facteur : incertitude
Sachant que le contexte de pilotage est totalement incertain et les conséquences des
décisions ne sont que des scénarios hypothétiques, le tableau de bord structure
l’information et la pilote et en facilitant sa compréhension, il contribue à réduire
l’incertitude qui handicape toute prise de décision.
➢ Stabiliser l’information
Le tableau de bord permet de stabiliser et synthétiser l’information en ne délivrant que

l’essentiel, ce qui permet de voir globalement le contexte d’une situation donnée ainsi
de suivre le fonctionnement de l’organisation de façon dynamique et régulière.
➢ Un facteur qui facilite la communication
« Le tableau de bord favorise la communication, l’échange d’information entre les

gestionnaires, stimule la discussion » (VOYER,1999)
« Le tableau de bord peut également être utilisé comme un outil de dialogue au sein
d’un niveau de responsabilité mais aussi entre les différents niveaux de
responsabilité. »1
Bien conçu que c’est un instrument de communication, un référentiel commun pour des
échanges constructifs en visualisant la situation d’une manière unifiée.
➢ Dynamiser la réflexion
Non pas seulement un outil pour communiquer, mais aussi un déclencheur, qui pousse
et motive le responsable à bien étudier et analyser la situation, parallèlement à inciter
plus avant sa réflexion en mettant en perspective les objectifs fixés pour les atteindre.
1 Patrick JAULENT et Marie-Agnès QUARES, pilotez vos performances, 2008, p. 101
4
➢ Rationaliser la prise des risques
En offrant une vision globale, stable et structuré le tableau de bord permet de prévoir la
stratégie de l’entreprise, et envisager les conséquences de la décision ce qui permettra
de minimiser la portée du risque de la décision.
1.3. La finalité d’un tableau de bord comme un instrument stratégique

indispensable
Effectivement le tableau de bord fait l’objet d’un constat, dont la finalité sert à délivrer un
rapport ou une constatation sur les résultats obtenus, Apprécier Si l'action correspond à
l'objectif stratégique, alerter et détecter des dysfonctionnements.
« Les données qu’il contient permettent de prendre rapidement et efficacement des

décisions, de mettre en place de nouvelles actions ou de corriger des actions déjà
entreprises. »1
Le tableau de bord de son côté pour le pilotage et l’action a pour but de favoriser la
prise de décisions ainsi de prendre des mesures préventives, le lancement des actions
de redressement et de correction, en rendant compte du passé et du présent et
également en se fondant sur ces données qui autorisent la surveillance de l’avancement
des actions et des services.
D’une autre part, et d’après PAUWELS et al (2009), on effectue une exploitation du

tableau de bord en ciblant quatre objectifs de l’utilité de ce dernier :
 Surveillance
Un tableau de bord aide à surveiller la performance, il s’agit de l’évaluation quotidienne

des indicateurs qui devraient donner lieu à des actions correctives. La surveillance, et le
suivi pourrait être considérée comme la fonction la plus fondamentale du tableau de
bord.
 Cohérence
1 https://docplayer.fr/2573492-Bilan-social-et-tableaux-de-bord-des-outils-de-pilotage-au-service-des-
ressources-humaines.htm , p 16, consulté le 14/04/2020
5
Un tableau de bord assure la cohérence et l’homogénéité entre la conjugaison des
indicateurs et les procédures de mesure utilisées dans l’ensemble et les unités de
services.
 Planification
Un tableau de bord peut être utilisé pour planifier les stratégies et les objectifs en se
fondant sur une analyse des scénarios
 Communication
Un tableau de bord favorise non seulement l’accomplissement des objectifs poursuivis

mais aussi ce qu’une organisation valorise comme performance par le choix des
indicateurs, par voie de conséquence un tableau de bord est un outil qui assure de
communiquer de façon simple et dynamique les indicateurs de performance retenus par
l’entreprise conformément à ses objectifs.
1.4. Les instruments sur lesquels repose le tableau de bord de gestion
Les instruments d’un tableau de bord les plus performants sont les suivants :
➢ Les écarts
Il met en relief les écarts entre les prévisions et le niveau d'activité réel de l'entreprise, il
s’agit alors d’identifier ceux qui présente un intérêt pour la gestion.
➢ Les graphiques
Un graphique permet d'interpréter une mesure d'un seul coup d’œil. Il complète
adéquatement les chiffres clés affichés1, met en évidence les changements de rythme et
de tendances et de les mieux visualiser et appréhender.
➢ Les ratios
Ces rapports sont intéressants dans la mesure où ils permettent d'effectuer des
comparaisons dans le temps et de présenter la réalité en chiffres simples. Dans un
1 C’est-à-dire par exemple détailler le chiffre d’affaires par produit
6
tableau de bord, Les ratios utilisés seront plutôt du fonctionnement1, aussi que ceux de
structure2. L’attention des dirigeants sera portée sur ceux qui mettent l’accent sur les
points clés de l’entreprise. (GERVAIS,1997)
2. Un tableau de bord fructueux : à quoi se baser ?
2.1. Les facteurs clés de succès
Toutefois, la mise en œuvre d’un système de tableaux de bord exige une approche bien
disciplinée pour s’assurer que l’investissement donne des résultats tangibles.
La méthodologie suivante aider à mettre en œuvre avec succès leurs tableaux de bord
de gestion :
➢ Mener une phase de réflexion en amont
Une certaine démarche est nécessairement doit être respecter pour concevoir un
tableau de bord, c’est impossible de construire un sans étudier et analyser
préalablement certains paramètres au sein de l’entreprise.
Avant d’intervenir et d’élaborer toutes sortes de mesures et d’indicateurs, il convient de

définir et identifier la stratégie déployable et les objectifs stratégique 3 qui vont conduire
la réflexion, aussi souligner les points clés de cette mission dite stratégie.
➢ Formuler un plan d’actions
La fixation des objectifs stratégique est important mais ce n’est pas assez suffisamment,
il est indispensable d’accorder le processus et les moyens par lesquels on arrive à
l’atteinte des objectifs.
➢ Déterminer des indicateurs convenables et pertinents
Une fois la base établie, la prochaine étape consiste à déterminer le bon nombre et le
bon type d’indicateur ; notamment on doit choisir les indicateurs les plus représentatifs
et les plus simples, ceux qui assurent une mesure du degré d’avancement du plan
1 Concernant la gestion à court terme

2 Concernant la gestion à moyen et long terme
3 Par exemple : amélioration de la qualité, assurance de la disponibilité de produit
7
d’actions, et des autres vérifient si les résultats atteints correspondent aux objectifs fixés
ou bien mettre en évidence le non atteint des objectifs.
➢ Obtenir l’adhésion à tous les niveaux
Assurer le bon fonctionnement d’un tableau de bord de gestion, c’est impliquer tous les
acteurs concernés, les parties prenants et les intégrer à l’exploitation du tableau de bord
en leur fournissant les informations et les rapports.
➢ Soigner la forme
Un modèle de tableau de bord doit être clair, convivial et synthétique, sembler

visuellement attrayant, mais ne détourne pas l’attention des données elles-mêmes. Il est
essentiel de bien déterminer le contexte succinctement (le pourquoi du tableau de bord
les délais, etc.), présenter une quantité de données suffisante et convenable pour
délivrer une valeur sans être encombrée et difficile à interpréter. L’outil doit surtout
rappeler les objectifs et les comparer au résultat.
le recours aux graphiques est préférable en vue de fonder une opinion en ayant une
vision globale.
La palette de couleurs utilisée dans le tableau de bord l’aide à avoir l’air lumineux,
propre et clair.
Enfin le tableau de bord doit être adapté à son utilisateur : Toute personne exploitant le
tableau de bord doit immédiatement comprendre le message transmis dans les figures
et les graphiques.
2.2. Les enjeux notables
Certainement, tout tableau de bord dans la société présente de nombreux avantages,

ce qui place l'entreprise et ses dirigeants dans une position favorable ; mais cet
instrument a des inconvénients :
8
➢ Il n’y a pas de tableau de bord adapté à chaque service ou niveau hiérarchique
mais un tableau unique qui ne correspond pas toujours aux spécificités de
l’activité.1
Malgré l’adaptation du tableau de bord de gestion, il est assez généralisé et ne
démontre pas le particularisme de chaque service ou bien chaque secteur.
➢ La périodicité du tableau de bord de gestion est souvent la même pour tous les
services alors qu’elle peut apparaître inadaptée pour certains métiers,2 dont
notamment les résultats peuvent être saisonniers.
➢ Le tableau de bord n’est pas assez développé, obligeant les responsables à
mener une nouvelle enquête dans ce contexte pour analyser les causes d’un
mauvais résultat ; dans ce cadre le tableau de bord de gestion n’est pas un
tableau de bord prêt à l’emploi, dès lors qui nécessite de faire des recherches
supplémentaires.
➢ La conception du tableau de bord est trop peu souvent laissée à l’initiative de
ceux qui vont l’utiliser3,par conséquent, cela pose de sérieux problèmes de
subjectivité et une mauvaise analyse des problèmes essentiels.
➢ Le tableau de bord de gestion permet essentiellement une prise de décisions
basées sur les indicateurs financiers qui se révèlent aujourd’hui incomplets.
➢ Puisque l’entreprise eu recours à d’autres techniques et outils de gestion, cela
prouve l’insuffisance de l’utilisation du tableau de bord de gestion.
➢ Il est important de mentionner que le tableau de bord n'est qu'un support à la
gestion et qu'il ne remplacera en aucun temps, le bon sens et les décisions qui
doivent être prises par le gestionnaire. En effet, le tableau de bord ne peut faire
d'analyse, porter des diagnostics ou encore donner des explications face à une
situation particulières. Selon (voyer,1999) ces tâches sont de la seule et unique
responsabilité du gestionnaire qui consulte et utilise le tableau de bord de
gestion.
1 Claude ALAZARD et Sabine SEPARI, DCG 11 contrôle de gestion, manuel et application, 2010, 2e
édition, p. 565.
2 Ibid.
3 Ibid.
9

pilotage stratégique
1.1. Un système de mesure de la performance
Le tableau de bord est une grille où apparaissent les écarts sur les prévisions et où l’on
peut pointer les défaillances de certains organes de l’entreprise, c’est-à-dire il met en
évidence les résultats physiques ou financiers par rapport aux objectifs préétablis en
vue de traduire la performance réalisée, autrement dit Le tableau de bord vous permet
de mesurer la performance des managers concernant l'atteinte des objectifs en
juxtaposant les prévisions et les réalisations.
D’après VOYER « par sa structure, un tableau de bord répond bien, aussi, à la multi-
dimensionalité de la performance. Il permet, comme nous l’avons vu, à divers
utilisateurs ayant leur perspective propre d’ouvrir les « fenêtres » appropriées sur la
banque d’indicateurs qu’il contient, qu’il peut calculer ou produire à partir des données
disponibles, tout en fournissant une image globale transversale, qui regroupe un
ensemble équilibré d’indicateurs des secteurs pertinents. »1.
Alors Le contrôleur de gestion utilise un certain nombre d’outils dont le tableau de bord
de gestion, cet outil améliorant le pilotage de la performance tout en prêtant attention au
choix pertinent des indicateurs financiers et non financiers comme on a l’indiqué
précédemment dans le premier chapitre il est une façon de sélectionner, d’agencer et
de présenter les indicateurs essentiels et pertinents, ces indicateurs et métriques ne
doivent pas être seulement de nature financière. Par exemple, ils peuvent aussi être des
indicateurs de risque ou d’activité2.La majorité des indicateurs figurant dans cet outil
sont des indicateurs de résultat donc essentiellement orientés vers la mesure de la
performance.
1 Pierre VOYER, op, cit., p. 98

2 Alexandre LECLAIR, Alexandre MOISE, Yan BODAIN, (2017), Une démarche de conception de tableau
de bord de gestion pour soutenir les trois niveaux de la conscience de la situation, 29ème conférence
francophone sur l’Interaction Homme-Machine, AFIHM, Poitiers, France.
10
Un indicateur n’est pas la performance, mais plutôt une image codée d’une réalité ou
d’un phénomène dans un contexte d’interprétation de la performance 1, dans ce contexte
l’indicateur de performance permet de savoir l’atteinte des objectifs de réponse aux
besoins, les résultats d’effets en relation avec les demandes (le rendement, lorsqu’on
parle d’un programme)2, on parle dans ce cas d’efficacité. Cet indicateur porte
également sur la minimisation du coût des ressources et processus pour atteindre le
résultat, ou bien sur les résultats de production par rapport aux ressources utilisées3,
on parle dans ce cas d’efficience.
Il est difficile de mesurer la performance au sein de l'entreprise, car il s'agit d'une

variable qualitative et quantitative, vous devez donc comprendre comment choisir les
indicateurs associés et les différentes méthodes de conception utilisées, puis
développer un tableau de bord de gestion pour expliquer l'état de l'organisation.
1.2. Le tableau de bord de gestion : outil de pilotage et prise de décision
Le tableau de bord ce n’est finalement « qu’un système de pilotage allégé agrégeant les
informations essentielles au gestionnaire en vue d’une prise de décision éclairée, et
accompagné d’un reportage ventilé ou synoptique »4
On peut aussi définir le pilotage comme étant une agrégation des indicateurs permettant
de dégager l’ensemble des informations nécessaires à la prise de décision, en effet, le
tableau de bord est un outil de pilotage puisqu’il permet de définir les actions relatives à
la récupération du manque à gagner par rapport aux réalisations et aux objectifs fixés, il
est aussi un instrument d’aide à la réflexion, qui permet d’obtenir une approche globale
d’un système, du fait qu’il soit à la base une représentation réduite.
R. AÏM (2011) a souligné que « l’assistance au pilotage constitue ainsi l’essentiel de la

fonction d’un tableau de bord. En asseyant la pensée du gestionnaire sur des bases
rationnelles et en stimulant chez lui la réflexion, il guide la prise de décision » 5 les
1
Pierre VOYER, op, cit., p.71
2 Pierre VOYER, op, cit., p.103
3 Pierre VOYER, op, cit., p.102
4 Ludovic AUBUT-LUSSIER, Le tableau de bord : ABC et meilleures pratiques, 2013, p. 10
5 R. AÏM, 100 questions pour comprendre et agir : Indicateurs et tableaux de bord de gestion, 2011, cité
dans Ludovic AUBUT-LUSSIER, op, cit, p. 11
11
tableaux de bord sont des outils de contrôle de gestion, plus spécifiquement, des outils
de pilotage et de l'aide à la décision, pour cela le manager doit disposer d’informations
Fiable et à jour pour pouvoir concevoir une décision en fonction de facteurs objectifs, et
cela à tous les niveaux où se construit la prise de décision.
Figure 1 principe du tableau de bord de pilotage
Source : piloter.org
2. l’identification et l’analyse des tendances
Les modèles de tableau de bord affichent visuellement les tendances au fil du temps, ce
qui facilite l’identification des périodes problématiques et l’approfondissement pour
aborder leurs causes potentielles. Les modèles de tableau de bord de gestion peuvent
utiliser une combinaison de rapports de style de grille et de visualisations de graphiques
pour afficher comment les éléments clés ont varié ainsi que leur état actuel. En
perfectionnant les tendances au fil du temps.
En tant qu’un instrument du contrôle de gestion, le tableau de bord de gestion permet

d’identifier et cerner les tendances, d’un autre côté il permet à l’entreprise de
comprendre son positionnement précisément, dans quelle situation elle est à un
12
moment donné ; ainsi de comprendre d’où elle vient c’est-à-dire l’entreprise doit être au
courant de la tendance sur les derniers mois, les dernières années.
Il favorise l'analyse des tendances positives qui concernent les objectifs réalisés
parallèlement à des tendances négatives relatifs aux objectifs à réaliser, ce qui permet
de déterminer et met en évidence les actualités des concurrents, cette analyse donne
une illustration de la direction prise, et l’orientation à suivre bien que le lien de causalité
des lacunes.
13
Chapitre 3 : La méthodologie de la conception d’un tableau de bord de gestion
1. Etape préalable à la conception du tableau de bord de gestion
1.1. Comprendre les données de l’entreprise et identifier les axes de progrès
Par définition, un tableau de bord sert à piloter une démarche de progrès. Il s'agit en
effet de prendre les bonnes décisions pour atteindre l'horizon fixé. Il semble donc
évident que la toute première phase du projet soit nécessairement de fixer et de
formaliser les axes de progrès soi-disant les forces qui nous assure une bonne
progression, autrement dit chaque entreprise, quels que soient sa taille ou son domaine
d’activité, est unique. Elle seule est à même de définir les axes d’action de progrès les
plus optimaux en fonction de son marché, de ses capacités matérielles et de ses
propres atouts.
En effet, le choix des axes de progrès peut se baser sur les outils suivants :
➢ Outil 1 : identifier les principales sources de revenus
Cet outil permet d'apporter des réponses précises aux questions du type : d’où
proviennent-ils les gains de l’entreprise ? Quels sont les clients qui méritent une
attention accrue pour les conserver et augmenter le CA généré ? quels produits
achètent-ils ?
➢ Outil 2 : situer le positionnement de l'entreprise dans le marché
Cet outil permet d’identifier la place de l’entreprise dans un marché concurrentiel, bien
que l’identification des opportunités, menaces et les perspectives de croissance.
➢ Outil 3 : juger les attentes des clients
Cet outil permet de mieux connaître qui est le plus important pour eux, leurs attentes et
que pensent-ils de produit en particulier.
➢ Outil 4 : repérer les principaux leviers
Ici on précis les leviers dont dispose l’entreprise, quels sont ses forces et ses faiblesses
? et sur quels points doit-elle s’appuyer pour dominer le marché ?
14
➢ Outil 5 : identifier les meilleurs axes de progrès
L’essentiel dans cet outil et de bien comprendre l’impact de ces axes de progrès sur le
marché et sur la situation globale de l’entreprise.
1.2. Etablir l’organigramme de gestion

L'organigramme est un diagramme schématique des fonctions de l'entreprise, des liens
organisationnels et hiérarchiques. Par conséquent, il est utilisé pour décrire
la distribution des postes et des fonctions au sein d’une entreprise.
En effet, la notion du tableau de bord est attachée à l'existence d’un organigramme de

gestion pour qu’il doit s’adapter parfaitement aux structures existantes et à l’ensemble
des responsabilités et des pouvoirs, car les applications pratiques du tableau de bord
doivent tenir compte de manière étroite des caractéristiques propres de chaque unité.
D’un autre côté, la structure organisationnelle de l’entreprise conditionne à plus

d’un égard, la réussite de la mise en œuvre des tableaux de bord. Par
ailleurs l'élaboration de l'organigramme de gestion peut aider à décomposer l'entreprise
en processus et activités pendant la phase de sélection des indicateurs.
1.3. Définir les objectifs
Un objectif est un but à atteindre dans un délai déterminé la phase de sélection des
objectifs est au centre du projet de tableau de bord. Cette étape est également l'étape la
plus délicate du projet. Elle détermine le type de décisions qu'un décideur ou un groupe
de décideurs peut prendre.
Le tableau de bord est un moyen de pilotage c'est à dire le suivi des objectifs
stratégiques en respectant l'efficacité et l'efficience, pour assurer la meilleure orientation
à l’entreprise, Il peut aussi prévoir et émettre des alertes pour éviter les pannes et
conduire à des décisions.
En effet la réalisation du tableau de bord n’est possible que si l’entreprise a une

définition claire de ses objectifs ”tactiques” et dispose d’une vision pour tous les acteurs
et groupes d’acteurs concernés par la démarche de progrès.
15
Par conséquent les objectifs stratégiques doivent être bien déclinés tant qu’au niveau
managérial, qu’au niveau opérationnel, la déclinaison des objectifs stratégiques n’est
pas une question uniquement de procédures ou de méthodes, mais surtout de
communication et de motivation des intervenants.
Pour faciliter la cohésion et l’utilisation d’un objectif stratégique comme référentiel dans
les tableaux de bord, il doit être : 1
-borné : exprimé dans une dimension de temps finie ;
-mesurable : exprimé en une quantité mesurable ;
-accessible : les responsables disposent les moyens nécessaires pour atteindre

l’objectif et les contraintes sont maîtrisables ;
1.4. Plan de réalisation
Le plan de réalisation répond en premier à la question : comment peut-on atteindre les

objectifs définis antérieurement, et éventuellement c’est le plan de mise à niveau des
conditions de succès. On peut ajouter aussi que le plan de réalisation est l’ensemble
des actions qui sont définis pour combler l’écart entre la situation désirée (les objectifs)
et la situation présente.
“De même que l’on ne saurait s’engager vers un objectif sans être sûr de disposer des
moyens nécessaires, il est tout aussi aberrant de ne pas établir au préalable un plan
d’action précis et concret. Pour chaque objectif, on détaillera ainsi l’ensemble des
actions à mettre en œuvre. Cette fiche descriptive2 comportera pour chaque action au
minimum les rubriques suivantes :
– nom du/des responsable(s) ;
– liste des ressources nécessaires ;
– durée de l’action ;
1 Alain FERNANDEZ, les nouveaux tableaux de bord pour piloter l’entreprise, 1999, pp. 126-127
2 Plan de réalisation
16
– date de début de l’action ;
– liste de dépendances (quelles actions doivent être exécutées au préalable, quelles

actions sont conditionnées par l’achèvement de celles-ci ?) ;
– niveau de priorité (en cas d’urgence, on procède dans quel ordre ?) ;1
2. Identification et choix des indicateurs pertinents
2.1. Qu’est-ce qu’un indicateur ?
« Un indicateur est un élément ou un ensemble d’éléments d’information significative,

un indice représentatif, une statistique ciblée et contextualisée selon une préoccupation
de mesure, résultant de la collecte de données sur un état, sur la manifestation
observable d’un phénomène ou sur un élément lié au fonctionnement d’une
organisation. »2
Les indicateurs de performance sont l'un des fondements du tableau de bord. Ils sont
conçus pour aider les décideurs à prendre des décisions liées aux objectifs et aux
résultats. Cependant, les indicateurs ne sont pas des mesures objectives. Ils sont
sélectionnés et établis par un ou plusieurs acteurs impliqués. Par conséquent, ces
indicateurs peuvent être des jugements qualitatifs ou des symboles binaires autres que
des nombres.
2.2. Les caractéristiques d’un bon indicateur
Les décisions prises dans le cadre d’un système de tableaux de bord dépendent
directement de la qualité de mesure et de la patience des indicateurs retenus. Par
conséquent, l’analyse menant à la sélection, construction et présentation des
indicateurs s’avère être une étape cruciale. Les indicateurs doivent alors être soumis
tout au long à des conditions et des critères déterminants.
Selon VOYER (1999) on peut regrouper ces critères ou bien ces caractéristiques en 4
groupes :
1 Alain FERNANDEZ, 2013, l’essentiel du tableau de bord, 4e édition, p. 74

2
Pierre VOYER, op, cit, p. 61
17
➢ La pertinence de l’indicateur
L’indicateur doit être en relation significative avec les objectifs, il doit être dirigé vers son
utilisateur pour savoir quelles actions correctives doit-il prendre pour ajuster la situation.
➢ La qualité et la précision de sa mesure
L’indicateur doit avoir certains caractéristiques inhérentes, tels que la précision dans
son design, la clarté et la précision de sa formulation et sa qualité théorique, tout doit
être bien documenté, bien formulé et défini précisément.
➢ La faisabilité
On doit d’abord avoir la possibilité informationnelle de produire l’indicateur par

l’utilisation de mécanismes de mesure et de traitement rigoureux fournissant des
données fiables. On doit aussi avoir la responsabilité organisationnelle, autrement dit,
s’assurer que quelqu’un assume la responsabilité d’alimenter, de produire et de fournir
les indicateurs.
➢ La convivialité d’interprétation et d’utilisation
C’est à dire la possibilité opérationnelle, visuelle et cognitive d’utiliser correctement et

confortablement l’indicateur. Il faut absolument que l’indicateur soit clairement défini et
compris par son utilisateur.
Le choix d’un bon indicateur est essentiel pour un tableau de bord successible comme
J. Imbert l’a indiqué un tableau de bord, pour être efficace, doit fournir des indicateurs
pertinents, reliés à la stratégie, utiles aux membres de la direction générale pour
anticiper les problèmes et prendre des décisions. Un tableau de bord qui contient trop
d’indicateurs n’est pas lu1. Mais il existe de nombreux pièges pour obtenir de bons
indicateurs, et à mesure de la constitution des indicateurs de pilotage, il faut prendre en
garde aux erreurs dès la conception et dans l’utilisation de ces derniers.
1 Joëlle IMBERT, les tableaux de bord RH, 2007, p. 110
18
Tableau 1 : nature des indicateurs intégrés dans les tableaux de bord
Source : https://www.cairn.info/revue-congolaise-de-gestion-2011-2-page-57.htm p. 63
3. Structurer le tableau de bord de gestion
3.1. Construire la page de signalisation
La page principale du tableau de bord est dite “la page de signalisation”, cette page
permet à présenter les indicateurs nécessaires et pertinents pour le pilotage de l’activité,
au cours de cette étape nous allons voir 3 outils pour construire cette vue essentielle.
➢ Construire les indicateurs de type tachymètre, vumètre et thermomètre sans

programmation
Ce genre des indicateurs (indicateurs classiques ou indicateurs du premier niveau) sont

généralement simple et aisé à construire en utilisant les capacités graphiques d’Excel®.
➝Indicateur de type tachymètre : Sans l'indicateur de type tachymètre, le tableau de

bord ne deviendra pas un tableau de bord. En fait, ils sont particulièrement efficaces
pour exprimer le nombre qui peut évoluer vers une zone dangereuse.
➝Indicateur de type vumètre : Cet indicateur peut être utilisé pour évaluer la satisfaction
du client ou du personnel ou encore un niveau de qualité.
19
➝Indicateur de type thermomètre : Cet indicateur appelé aussi “jauge” il permet de
représenter simplement l’évolution d’une valeur.
➢ Professionnaliser la présentation des pages
Si le tableau des lignes et des colonnes est très pratique, il n'est pas particulièrement
esthétique, Excel® contient des fonctions nombreuses permettant de professionnaliser
la présentation et transformer la feuille de calcul en un véritable tableau de bord. Cet
outil est fait généralement à partir de :
➝Insérer des titres, des logos et des images.
➝Modifier la couleur, ôter le quadrillage, les noms des colonnes et les menus.
➝Protéger la feuille ou le classeur : Il est préférable de protéger la feuille à l’aide d’un

mot de passe pour éviter les risques des Changements intempestifs.
➢ Définir les accès aux vues de détail
Les objectifs de cet outil sont les suivants :
➝Afficher une page d’analyse d’un simple clic sur un indicateur : lorsque l’indicateur est
porteur d’une information sujette à questionnement, le décideur est naturellement
pressé d’accéder aux vues de détail afin de collecter quelques éléments de réponse
rapidement. Il est préférable de limiter au maximum les actions intermédiaires et les
commandes inutiles avant d’afficher les vues de détail. En fait, un simple clic sur
l’indicateur doit être suffisant dans la grande majorité.
➝Insérer un bouton de commande : parfois il est nécessaire d'insérer un bouton de

commande pour appeler une autre vue. Ce bouton permettra notamment le retour à la
vue de signalisation depuis la vue de détail.
➝Insérer des commentaires : commenter les différentes vues du tableau de bord est
une habitude à prendre, car l’utilisateur peut au cours de son utilisation de ce tableau se
posera des questions, sans doute il souhaitera sûrement consigner rapidement et sans
formalité, ça c’est l’usage du fonction commentaire.
20
3.2. Construire les pages d’analyse
Les pages d’analyses représentent les détails de la construction de l’indicateur et des

informations complémentaires qui en concerne, ces pages sont appelées par le
décideur depuis un indicateur de la page de signalisation, au cours de cette étape nous
allons voir quelques outils pour créer des pages d’analyses pertinentes.
➢ Utiliser le bon graphique pour présenter les informations
La représentation graphique dépend au type de message que l’on souhaite faire passer,
chaque type de graphique correspond à une problématique d’analyse.
On peut aussi présenter les données sous formes des listes ou des tableaux,
cependant, il n'y a rien de mieux qu'un graphique bien conçu, ce dernier présente les
données et les informations d’une façon plus claire et attirante et facilite l’aide à la
décision.
Maintenant, jetons un coup d'œil aux principaux types de graphiques faisant partie des
capacités graphiques d’Excel® :
→L’histogramme : est un graphique particulièrement adapté pour suivre l'évolution de

valeurs ou familles de valeurs dans le temps, selon une échelle chronologique, Des
ensembles de données similaires avec des périodes de temps sont représentés par des
barres verticales. Un tel graphique présente donc une vision globale de l'évolution de la
situation dans le temps.
21
Figure 2 : représentation des histogrammes
0
Catégorie 1 Catégorie 2 Catégorie 3 Catégorie 4
Série 1 Série 2 Series 3
Source : élaboré par nous-mêmes.
→Le graphique en secteurs : prend la forme d'un cercle divisé en deux ou plusieurs
secteurs à partir du centre. Il montre comment chaque secteur contribue par un
pourcentage (%), Ce type de graphique est largement utilisé dans tous les domaines, il
permet de comprendre la part de chaque département ou secteur dans son ensemble,
et mettre en évidence un ou plusieurs éléments importants.
22
Figure 3 : représentation des graphiques en secteur
Ventes
9%
10%
51%
30%
1er trim. 2e trim. 3e trim. 4e trim.
→Courbe : contient deux axes (verticale et horizontale), ils se rejoignent en un point et

le résultat final est affiché sur une ligne ou sur une courbe, ce dernier représente
généralement l’évolution d’une ou plusieurs valeurs dans le temps.
Figure 4 : représentation des courbes en 2 axes
5
4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
Catégorie 1 Catégorie 2 Catégorie 3 Category 4
Série 1 Série 2
23
➢ Utiliser l’outil de cartographie
L'utilisation de cartes géographiques permet de regrouper les données d'analyse selon

des critères démographiques. Cette fonctionnalité Particulièrement utile pour
comprendre les performances de l'entreprise Prise en compte des différences de
potentiel régional.
➢ Utiliser les graphiques sparklines
Un graphique sparklines est un micrographique dans une cellule de feuille de calcul qui
représente visuellement les données. Ce type de graphique vous permet d'afficher les
tendances dans une série de valeurs, telles que les augmentations ou diminutions
saisonnières ou les cycles économiques, ou de mettre en évidence les valeurs
maximales et minimales.
Les graphiques sparklines ont des avantages nombreux, ils facilitent le transfert de la
signification des données chiffrées lors de l’analyse d’une situation spécifique, ils
peuvent aussi contribuer à l’enrichissement des tableaux et des rapports pour assurer la
meilleure compréhension des évolutions et tendances des grandeurs sous surveillance.
Les sparklines sont incontournables pour faciliter l’étude des données des pages
d’analyse du tableau de bord.
3.3. Construire les pages de prospection
Le décideur rencontre souvent des problèmes et des situations diverses sur le terrain,
les informations déjà existantes ne sont pas toujours suffisantes et complètes pour
éclairer la décision à prendre, à cet égard le décideur veut réfléchir plus loin afin
d’évaluer la faisabilité de ses hypothèses.
Pendant cette étape en va étudier l’usage de trois outils pour répondre à ce besoin.
➢ Utiliser les scénarios
Les scénarios sont utilisés par les décideurs pour apprécier la stimulation des décisions,
ainsi qu'à élaborer, vérifier et évaluer les hypothèses d’analyse avant les mettre en
pratique, généralement ils apportent des réponses à la question : “que se passera-ils
si... ?”
24
Excel® conserve l’ensemble des scénarios qui peuvent ainsi être consultés à volonté.
➢ Utiliser le solveur
Le solveur est un complément Microsoft Excel, il est un outil d'analyse du type

"comment faire pour... ?", d’une autre façon, trouver la solution (valeur minimale ou
maximale) optimale d’un problème.
La solution est utilisée pour une formule dans une seule cellule, appelé cellule objective
ou cellule cible, et cela doit être en fonction des contraintes ou des restrictions
appliquées aux valeurs d’autres cellules de la formule dans une feuille de calcul.
➢ Utiliser les tableaux croisés dynamiques
Le tableau croisé dynamique est un outil d'analyse et de prospection extrêmement

puissant qu'aucun décideur ne peut ignorer, les tableaux croisés dynamiques
permettent des analyses multidimensionnelles de grandes quantités de données.
Orientés décideurs, ils structurent automatiquement les données pour en faciliter
l’analyse. Relativement simples à utiliser, ils méritent d’être présents sur tous les
tableaux de bord de gestion.
« Un tableau croisé dynamique est un outil puissant capable de calculer, de synthétiser

et d’analyser des données, qui vous permet de voir des comparaisons, des motifs et des
tendances dans vos données »1
3.4. Finaliser le tableau de bord
Afin de concevoir des tableaux de bord de gestion plus pratiques et professionnels, le

concepteur utilise des moyens et techniques de programmation, on va voir au cours
cette dernière étape quelques outils qui nécessite quelques connaissances
rudimentaires et basiques en programmation et en base de données pour
professionnaliser notre instrument de pilotage.
➢ Standardiser le tableau de bord
1
https://support.microsoft.com/fr-fr/office/cr%C3%A9er-un-tableau-crois%C3%A9-dynamique-pour-
analyser-des-donn%C3%A9es-de-feuille-de-calcul-a9a84538-bfe9-40a9-a8e9-f99134456576 consulté le
01/05/2020
25
La standardisation des tableaux de bord se fait à travers ceux ce qu’on appelle les
macros et les fonctions personnalisées, notamment, ces macros sont efficaces et
compétentes pour automatiser la séquence des commandes nécessaires à l'exécution
d'une tâche Spéciale, ou de concevoir des métiers et les démarrer à partir d'une simple
clique sur un bouton.
On peut exploiter ces macros à partir de 3 phases sont les suivantes :
→Créer une macro pour simplifier les manipulations : cette fonction est particulièrement
utilisée pour standardiser le tableau de bord, et pour faciliter à l’utilisateur la construction
des tableaux de synthèse et le dessin des graphes, grâce à la mémorisation des
enchaînements de commandes répétitives assurée par Excel®.
→Associer une macro à un bouton de commande : se fait tout simplement par

l’association du nom du nouvelle macro au bouton de commande.
→Créer une fonction personnalisée : cette option est C'est particulièrement intéressant
dans le cadre du tableau de bord, dans le but de la standardisation et de la protection
des indicateurs de calcul.
➢ Utiliser les indicateurs programmés
Etablir des indicateurs évalués et dynamiques en utilisant les capacités de

programmation d’Excel, ces indicateurs peuvent être de types :
→Feu tricolore : est un excellent indicateur d'avertissement. Semblable aux feux de

circulation, il est particulièrement adapté pour signaler des événements qui nécessitent
une réaction immédiate.
→ Jauge verticale avec seuils : comme nous l'avons déjà vu dans l'indicateur
thermomètre, cet indicateur permet de suivre la progression d’une valeur mais en
signalant visuellement les écarts aux seuils préalablement fixés.
→ Jauge horizontale avec seuils : permet de suivre horizontalement la progression

d’une valeur en signalant visuellement les écarts aux seuils préalablement fixés.
➢ Connecter une feuille Excel à une base de données extérieure
26
Pour remplir son rôle d'aide à la décision, le tableau de bord doit Rester toujours à jour.
Excel® permet de connecter directement les cellules de la feuille de calcul à la base de
données de l'entreprise pour l’utilisation des données actualisées. Pour établir une
liaison avec les données de l’entreprise, il faut donc :
→Importer un fichier externe : c'est absurde de saisir manuellement les données

existantes Dans les documents de l'entreprise. Excel® permet d'importer des données
de différents formats pour favoriser le saisir.
→Établir un lien permanent avec une source de données extérieure : ici, il s’agit d’établir
un lien entre une feuille de calcul Excel® et une source de données extérieure.
➢ Utiliser une base OLAP
L’OLAP est un processus informatique qui extrait et analyse des données sous
plusieurs angles, Les données dans OLAP sont enregistrées dans une base de
données multidimensionnelle, qui est en fait un tableau qui a calculé à l'avance toutes
les intersections de données possibles, les bases multidimensionnelles sont aussi
communément appelées « cubes ».
Le serveur OLAP intègre toutes les fonctions et possibilités des tables croisés
dynamiques que nous avons vu, une fois la connexion effectuée avec le serveur OLAP,
le cube sera exploité à l’aide d’une table croisée dynamique.
L’OLAP est une solution technique qui facilite la manipulation de grandes quantités de
données à des fins de prise de décision. Dans son essence, cette base de données très
spéciale permet de réorganiser à volonté des informations pour des analyses
complexes.
27
Chapitre 4 : La mise en œuvre d’un tableau de bord de gestion
1. Installation et tests d’utilisation d’un tableau de bord de gestion
1.1. L’expérimentation par l’implantation chez certains utilisateurs
Implanter un tableau de bord de gestion c’est une phase décisive à cause du

dévoilement des enjeux organisationnels, vu qu’essentiellement le but de cette étape
est l’intégration et l’inclusion du tableau de bord de gestion au fonctionnement ordinaire
des activités au niveau administratif de l’organisation et au système de gestion de
l’information existant, et de s’assurer que les notions de la conception de tel outil ont été
bien respectés, ainsi que cette phase envisage la pérennité et la praticabilité ou non de
cet instrument.1 Principalement en débutant par sélectionner un échantillon représentatif
d’utilisateurs. « Il s’agit d’abord d’implanter un module initial ou un prototype chez
certains utilisateurs pilotes, utilisateurs que nous aurons choisis et formés et auxquels
nous aurons fourni une documentation d’expérimentation. »2.
Selon VOYER (1999) avant de le rendre opérant, un prototype doit s’implanter chez les
utilisateurs cibles ainsi qu’une formation d’utilisateur doit être dispensé à ces personnes
afin d’exploiter facilement le tableau de bord de gestion. Comme il a l’indiquer : « Pour
les utilisateurs, un guide d’utilisation suffisamment élaboré et une explication claire des
objectifs, des caractéristiques à tester par expérimentation sont fournis. Même en
période de test préliminaire, s’ils ne savent pas où ils s’en vont, ils vont abandonner et
seront par la suite réticents à utiliser le système. La première impression est tenace.
Pour les concepteurs du système, la documentation technique d’implantation et de
production doit être maîtrisée assez tôt. »3
En utilisant une première esquisse on constate une amélioration concernant le fond et le

contenu du tableau de bord, ce test vient avant la généralisation de l’utilité de ce
dernier, et qui assure la vérification de la capacité des indicateurs à bien reconstituer
l’ensemble de gestion, et que les valeurs et les informations tirés du tableau de bord
sont suffisamment et adéquatement représentés, et aucun manquement des indicateurs
1 Tableau de bord de gestion

2
Pierre VOYER, op, cit, p. 356
3
Ibid.
28
importants a été décelé. VOYER a également indiqué que « d’importantes modifications
peuvent être proposées qui feront évoluer assez rapidement non seulement le contenu
des tableaux de bord, mais aussi leur présentation, surtout pour les indicateurs
communs qui nécessitent donc une certaine standardisation. »1
1.2. La validation des tableaux de bord de gestion
Valider un tableau de bord en tant qu’un nouvel outil de gestion c’est un défi pour les
différents dirigeants et les responsables de l’entreprise, son intégration peut poser
certains problèmes et provoque des obstacles. Une première validation a été faite en
confirmant l’utilité et l’efficacité des indicateurs, et cela après une soustraction, un ajout
ou bien une modification de quelques indicateurs dans le but d’ajuster le tableau de
bord aux attentes de l’organisation.
La démarche de VOYER permet suite à l’expérimentation initiale du prototype d’orienter

les modifications requises et procéder une première validation en reposant sur les
valeurs de référence suivantes : La pertinence, la qualité, la faisabilité et la rentabilité, et
finalement la convivialité ; on a vue dans le troisième chapitre que ces critères sont des
caractéristiques d’un bon indicateur donc dans l’intention d’adopter un tableau de bord
de gestion il importe de s’assurer qu’il répond à la question de la disponibilité ou non de
tels critères.
➢ La pertinence
On doit s’assurer que les indicateurs utilisés sont des indicateurs pertinents et qu’ils
représentent l’activité correctement et alimenter les gestionnaires en informations dans
une manière qui répond à leurs besoins et préoccupations, en outre on doit vérifier que
le tableau de bord de gestion correspond aux objectifs fixés et qu’il focalise sur les
tendances et les priorités de l’entreprise.
➢ La qualité
Les indicateurs sont-ils clairement définis ?

La forme dont ils sont illustrés est-elle évocatrice et délivre-t-elle les aspects pertinents
1
Ibid.
29
de l’information ?
Mesurent-ils que l’essentiel ? Y a-t-il une précision de mesure ?
Une variation de la valeur mesurée se reflète-t-elle correctement sur l’indicateur, dans la
bonne périodicité et au bon niveau de détail, selon la bonne polarité ?1
➢ La faisabilité et la rentabilité
Parmi les indicateurs quels sont les plus praticables et viables qu’on devrait maintenir ?
Quels choix des indicateurs le plus rentable à engendrer en temps opportun ? C’est-à-
dire quelle est la valeur informationnelle ajoutée par un tel choix ? Justifie-t-elle son coût
de production ? 2
➢ La convivialité
« Un indicateur est convivial s’il est simple, clair, facile à comprendre et à présenter.
Son interprétation est la même pour tous, commune et partagée. Il n’existe qu’une seule
définition et les limites de l’indicateur sont connues. »3
En conséquent la validation d’un tableau de bord de gestion devrait répondre à la

question suivante : À quel point un tableau de bord est utile et interprétable ?
2. Mise à jour et la rectification périodique
Toujours selon VOYER (1999) « Un tableau de bord doit et va évoluer. De façon

continue et permanente, il faudra assurer le fonctionnement fiable et entretenir le
système de tableaux de bord. Il s’agit d’en évaluer périodiquement la pertinence et de
mettre à jour les indicateurs selon l’évolution des préoccupations et des objectifs et les
changements dans la gestion. On devrait aussi tenter de constamment améliorer le
design du tableau de bord, par exemple, arrimer progressivement les indicateurs entre
les paliers et les secteurs. »4
1 Pierre VOYER, op, cit, p. 359

2 Ibid.
3 Le ministère de la Santé et des Services sociaux, Guide de sélection et d’élaboration des indicateurs aux
fins de l’évaluation de la performance du système public de santé et de services sociaux, 2012, p. 3

4 Pierre VOYER, op, cit, p. 369
30
Il est aussi à souligner d’après JAULENT et QUARES (2013) que « La structure du
tableau de bord ne doit pas être figée, bien au contraire. Celle- ci doit évoluer au même
rythme qu’évolue l’organisation »1
FERNANDEZ (2013) a marqué que « les besoins évoluent, le contexte change et les
hommes affûtent leurs pratiques. Pour rester toujours efficace, le tableau de bord sera
périodiquement révisé. » 2
Evidemment, pour une bonne orientation prise par la conjonction des actions locales,
l’entreprise procédera à des contrôles périodiques, pourtant une variété des
informations 3doit être modifiées quotidiennement en fonction de l’actualité de
l’entreprise et qui donne lieu à une mise à jour séparée et facilitée par l’usage de
l’informatique.
Donc un tel contrôle devrait principalement se pencher sur la révision des indicateurs
quand ils figurent impertinents et mal adaptés au changement concernant les
tendances, stratégies et objectifs de l’entreprise, ce changement fait l’objet d’une alerte
pour les gestionnaires afin de réactualiser le tableau de bord comme l’a indiqué
FERNANDEZ (2013) « toute modification … sera le fait déclencheur d’une remise en
question du tableau de bord » 4, et d’ailleurs le contrôle se porte sur le développement
essentiel du tableau de bord, il doit toujours être cohérent avec l’équipe l’utilisant et
s’adapter à ces changements afin de fournir aux responsables des données utiles, ainsi
d’être en conformité avec le système à contrôler et les objectifs fixés. A chaque
évolution de ces paramètres il devrait être le cas d’une modification du tableau de bord.
En conséquent, on risque d’avoir des enjeux et difficultés si on n’effectue pas la

vérification périodique ou une réactualisation des indicateurs, ce qui menace le
fonctionnement du système des mesures des performances et influence le processus
décisionnel.
1 Patrick JAULENT et Marie-Agnès QUARES, cité dans Ludovic Aubut-Lussier, 2013, p. 22

2 Alain FERNANDEZ, op, cit, p. 123
3 Par exemple des existants en stock, des consommations de matières premières ou du niveau de la
trésorerie
4 Ibid.
31
→ Les anciennes mesures ne sont pas adaptées à la nouvelle stratégie d'entreprise.
→ Tous les indicateurs sont surchargés, ce qui les rend compliqués et incohérents
→ Séparation du système de rémunération du personnel de la réalisation des objectifs,

ce qui favorise l'absence de motivation et de communication.
32
Partie II : Application au niveau de la Banque centrale
Chapitre 1 : Le tableau de bord au sein du BANK AL-MAGHRIB
1. Présentation de la banque centrale
1.1. Statut et historique
Bank Al-Maghrib (BAM) est la Banque centrale du Maroc, créée par le dahir n° 1-59-233
du 23 Hija 1378 (30 juin 1959), désignée comme une personne morale publique dotée
de l’autonomie financière dont l’objet, les fonctions, les opérations ainsi que les
modalités d’administration, de direction et de contrôle sont arrêtées par la présente loi
ainsi que par les textes pris pour son application.
Le capital de la Banque est fixé à 500.000.000 de dirhams, entièrement détenu par

l’Etat. Le capital de la Banque peut être augmenté sur décision du Conseil de la
Banque, le commissaire du gouvernement entendu.
Le siège de la BAM est à Rabat.
La BAM en quelques dates1 :
→ 7 Avril 1906 : Création de la banque d’Etat au Maroc à l’ère du protectorat française.
→ 30 Juin 1959 : La fondation du Bank Al-Maghrib, Institut d’émission national, en

remplacement de la Banque d’Etat du Maroc.
→ 17 Octobre 1959 : Adoption du Dirham Marocain qui marque l’indépendance

monétaire et la fin véritable du régime colonial.
→ 21 Avril 1967 : Promulgation de la 1ère loi bancaire habilitant la Banque du Maroc à

assurer le contrôle de l’activité bancaire.
→ 08 Octobre 1980 : Premier plan d’ajustement structurel du FMI.
→ 15 Juillet 1983 : Deuxième plan d’ajustement structurel du FMI.
1
Source : http://www.bkam.ma/A-propos/Histoire/La-banque-en-quelques-dates, consultée le 13/06/2020
33
→ 05 Mars 1987 : Adoption de la dénomination « Bank Al-Maghrib » et inauguration par
Feu Sa Majesté le Roi Hassan II de Dar As-Sikkah.
→ Mai 1990 : Dévaluation du Dirham.
→ 06 Juillet 1993 : Réforme de la loi bancaire qui a renforcé le pouvoir de BAM en

matière de réglementation et de contrôle de l’activité des établissements de crédit.
→ 03 Juin 1996 : Création du marché des changes.
→ 19 Juin 2002 : Inauguration par Sa Majesté le Roi Mohammed VI du Musée de BAM.
→ 23 Octobre 2003 : Lancement du premier plan stratégique triennal de BAM.
→ 14 Février 2006 : Promulgation de la loi portant nouveau statut de BAM et de la loi

bancaire lui conférant davantage d’indépendance dans la conduite de la politique
monétaire et de la supervision bancaire.
→ Juillet 2010 : Création de casa finance city.
→ 24 Décembre 2014 : Promulgation de la nouvelle loi bancaire.
→ Janvier 2017 : Octroi des agréments pour l’exercice de l’activité de banques

participatives.
→ Janvier 2018 : Passage à un régime de change plus flexible.
→ 15 Juillet 2019 : Entrée en vigueur du nouveau statut de BAM.
La BAM présente les trois modèles du Central Banking qui se sont succédé des années
1960 à nos jours : banque d'émission nationale, elle met son organisation au service du
financement de l’économie Marocaine en pleine croissance; la crise de la dette et le
plan d’ajustement structurel négocié avec le FMI dans les années 1980 et 1990 font
évoluer ce modèle dans le sens d’une banque centrale indépendante qui débouche
dans les années 2000 sur une révolution managériale inséparable de l'émergence de
l'économie et de la société marocaine.1
1
Source : https://www.cairn.info/revue-histoire-economie-et-societe-2016-4-page-
36.htm?contenu=resume p. 36 consultée le 14/06/2020
34
1.2. Organigramme
Figure 5 : Organigramme de gestion de BAM
Source : http://www.bkam.ma/A-propos/Organisation/Organigramme
35
1.3. Structure
Figure 6 : Le cadre de gouvernance de la BAM
Source : http://www.bkam.ma/A-propos/Gouvernance/Structure2
Le conseil de la BAM comprend le Wali en tant que président, le directeur général ainsi
que six membres désignés pour leurs compétences en matière monétaire, financière ou
bien économique, pour être renouvelés pour six ans, Trois de ces membres sont
proposés par le Wali et les trois autres par le Chef du Gouvernement. Le Directeur du
Trésor et des Finances Extérieures y siège en qualité de membre d’office, n’ayant pas
droit de vote pour les décisions relatives à la politique monétaire.
Un Comité d’audit émanant du Conseil a pour mission d’examiner et de donner un avis

sur les questions relatives à l’information comptable, à l’audit interne et externe, au
contrôle interne et à la maîtrise des risques. Un Comité de pilotage des fonds sociaux
constitué, également, par le Conseil, est chargé, pour sa part, de piloter les régimes de
retraite et de couverture médicale de la Banque.
36
Les membres du Conseil de la Banque sont :
● M. Abdellatif JOUAHRI, Wali
● M. Abderrahim BOUAZZA, Directeur Général
● Mme. Mouna CHERKAOUI
● M. Mohammed DAÏRI
● Mme Najat EL MEKKAOUI
● M. Larbi JAÏDI
● M. Mustapha MOUSSAOUI
● M. Fathallah OUALALOU
● Mme Fouzia ZAABOUL
Le WALI :
Le Wali administre et dirige la Banque. Il a notamment pour attribution de veiller à

l’observation des dispositions statuaires et des règlements de la Banque et à l’exécution
des décisions du Conseil.
Le Directeur Général :
Le Wali est assisté d’un Directeur Général. Il remplace le Wali en cas d’absence ou
d’empêchement de celui-ci. Le Directeur Général exerce ses fonctions sous l’autorité du
Wali.
Le Comité de Direction :
Le Comité de Direction assiste le Wali dans la gestion des affaires de la Banque. Il est
composé du Wali, du Directeur Général et de directeurs désignés par le Wali.
37
1.4. Les missions et les politiques
1.4.1. Les missions principales de la banque centrale
→ La création monétaire : à partir de la frappe de la monnaie et la détention des avoirs

en or et en devise.
→ La banque des banques : en qualité de superviseur et de régulateur.
→ La fonction de compensation.
→ Centrale des incidents de paiement, assurer tous les incidents déclarés par les
banques. Par exemple : des chèques en bois.
→ Centrale des risques.
→ La politique monétaire.
→ Développement économique.
1.4.2. Politique monétaire

La politique monétaire est l’ensemble des mesures prises par la Banque centrale en vue
d’agir sur la création des moyens de paiement pour assurer la stabilité des prix.
L’objectif principal de la politique monétaire est le contrôle de l’accroissement de la

masse monétaire afin de maintenir la stabilité des prix, c’est à dire le maintien de
l’inflation à un niveau modéré et stable sur un horizon de moyen terme en utilisant des
instruments appropriés, et cela pour préserver le pouvoir d’achat des citoyens et une
meilleure visibilité aux investisseurs et aux entreprises. De cette manière, la banque
centrale contribuera à la croissance, à l'emploi et au développement économique
général du pays.
La politique monétaire repose sur des instruments :
1- Le taux directeur (2.5%) : est un taux débiteur fixé par la BAM pour le refinancement
des banques du 2éme rang (avance 24h 7jrs 3 mois).
2- Taux de réserve obligatoire : pourcentages des dépôts reçus par les banques de
2éme rang qu’elles doivent détenir sur un compte à la banque centrale.
38
3- Open market : interventions sur le marché monétaire interbancaire (achat/vente des
titres, placements, bons de trésor...).
2. Elaboration du tableau de bord
2.1- Identification du BAM
On s’est servi de l’organigramme du BAM aussi que le cadre de gouvernance qui

repose sur les deux organes et qui sont détaillés dans la 1e section.
2.2. Définition des objectifs
39
Figure 7 : Carte stratégique 2019-2023
Source : http://www.bkam.ma/A-propos/Strategie
Le schéma en tant qu’un instrument qui communique la stratégie, présente un bref

aperçu du plan stratégique 2019-2023 de Bank Al-Maghrib, en particulier :
- sa vision ;
- ses orientations ;
- ses objectifs stratégiques.
40
Le plan stratégique 2019-2023 est le sixième plan pour la BAM ; c’est un plan ambitieux
avec une vision qui intègre la dimension et l’innovation, la banque devra concrétiser
cette vision à travers deux orientations chacune a des objectifs bien fixés :
→ Orientation 1 : veiller à la stabilité monétaire et financière, au bénéfice de l’emploi et

d’une croissance durable et inclusive. Avec cette orientation la BAM se concentrera sur
le renforcement de son rôle dans l’économie nationale.
- Objectif 1 : Une évolution du cadre de la politique monétaire est aujourd’hui

dictée par le processus de réforme du régime de change et l’ouverture du pays,
la Banque contribuera activement la réussite des prochaines étapes de cette
réforme et continuera les préparatifs à l’adoption du ciblage d’inflation.
- Objectif 2 : La BAM ambitionne de développer son pôle d’expertise économique
et financière à travers une réalisation des études et recherches de qualité, le
développement de partenariats avec le monde externe en particulier
académique, ainsi que la restructuration de son système statistique.
- Objectif 3 : L’amélioration du financement de l’économie nationale a toujours été
une préoccupation du BAM, elle agira dans ce sens sur plusieurs fronts en faveur
des TPME, de la protection des consommateurs, du développement de l’inclusion
financière et de la promotion de la finance verte.
- Objectif 4 : La BAM accordera une attention particulière à la résilience et à la
stabilité du système financier, elle poursuivra la convergence de ces dispositifs
de régulation et de supervision vers les standards internationaux, tout en les
adaptant en spécificité des nouveaux acteurs, services et risques.
- Objectif 5 : Elle fera de même pour les systèmes et moyens de paiement pour
qu’ils soient plus innovants et sécurisés.
→ Orientation 2 : poursuivre la mutation de la banque pour favoriser la créativité et la

culture d’innovation à l’ère du digital. Cette orientation concerne les leviers de
l’accélération de la mutation du BAM à l’ère du digital, se sont ces éléments spécifiques
à améliorer et qui une fois pris de leur ensemble, façonneront le nouveau visage de la
Banque.
41
- Objectif 1 : Le capital humain est au cœur des priorités de la BAM, dans ce sens
elle mettra en œuvre de nouvelles modalités de recrutement, de gestion des
carrières et de développement des compétences.
- Objectif 2 : Pour profiter pleinement des opportunités offertes par la révolution
digitale, la BAM mettre en œuvre une stratégie digitale ambitieuse tout en
adoptant son système d’information et en renforçant sa cybersécurité, cette
stratégie permet d’accompagner les évolutions de ses missions et activités, et
également de jouer un rôle fédérateur dans son écosystème.
- Objectif 3 : La gouvernance et l’organisation du BAM seront adapter à l’évolution
de ses missions et au défi de son environnement, de même ses process de
travail seront simplifiés ainsi que le dispositif de pilotage de ses activités sera
renforcé.
- Objectif 4 : Dar As-Sikkah entrant dans cette dynamique de transformation,
entamé il y a 3 ans, la transformation du Dar As-Sikkah se poursuivra avec de
nouvelles réalisations ce qui en positionneront comme une business unité de
référence sur le plan national avec une plus grande ouverture sur le marché
international.
« BAM vise pour les cinq prochaines années à renforcer le positionnement de
Dar As-Sikkah sur les marchés de production des billets de banque étrangers et
des documents sécurisés aussi bien au niveau national qu’international. »1
- Objectif 5 : Le nouveau plan stratégique marquera une plus grande ouverture de
la Banque sur son environnement, elle développera des partenariats avec toutes
ses parties prenantes et s’emploiera pour suivre une politique de communication
accès sur la transparence et la réactivité.
1Source : https://aujourdhui.ma/economie/bam-les-details-du-plan-strategique-2019-2023, consultée le

14/06/2020
42
2.3. Choix des indicateurs
En tant qu’un instrument d’aide à la décision, le tableau de bord fourni aux parties
concernés une vision globale et synthétique concernant la structure du système
bancaire, les activités et les résultats (des banques, des sociétés de financement et des
autres organismes assujettis à la loi bancaire).
A ce titre, la BAM opte pour les indicateurs suivants :
- Indicateurs du système bancaire

- Indicateurs financiers des banques
- Indicateurs financiers des sociétés de financement
- Indicateurs financiers des autres organismes assujettis à la loi bancaire
➢ Indicateurs du système bancaire
Tableau 2 : Structure du système bancaire
Nombre d’établissements de crédit et assimilés Juin 2019

Banques 19
dont banques côtées 6
Banques participatives 5
Sociétés de financement 28
Crédits à la consommation 12
Crédit-bail 7
Crédit immobilier 2
Cautionnement 2
Affacturage 2
Autres sociétés 3
Banques off shore 6
Associations de micro crédit 13
Etablissements de paiement 13
Autres établissements 2
Total 86
43
Source : site officiel du BAM
Figure 8 : Concentration en fonction du statut de l’actionnariat des banques (en%)
17.6 16.3 17 19.7
18.6 18.2 16.4

28.9
65.1 64.8 63.9

53.5
GUICHETS ACTIFS DÉPOTS CRÉDITS
Banques à capital privé majoritairement marocain Banques à capital majoritairement public

Banques à capital majoritairement étranger
Source : site officiel du BAM
Tableau 3 : Réseau
Juin 2019 Décembre 2018 Décembre 2017

Nombre de
guichets bancaires 6412 6403 6344
Nombre d’habitants
par guichets 5500 5500 5500
Taux de
bancarisation1 78% 76% 73%
Source : Site officiel du BAM
1 Nombre total des comptes/Population totale
44
Figure 9 : Structure des dépôts de la clientèle (en%)
2.9 3.6 3.2

17 17.1 17.7
18.7 18.3 17.3
61.4 61 61.8
2017 2018 JUIN, 2019
Comptes à vue créditeurs Dépots à terme

Comptes d'épargne Autre dépots
Figure 10 : Structure des crédits en fonction du terme (en%)
7.5 7.3 7.5
36.6 37.3 38
26.2 24 24.2
29.7 31.4 30.3
2017 2018 JUIN, 2019
Crédits à court terme Crédits à moyen terme

Crédits à long terme Créances en souffrance
➢ Indicateurs financiers des banques

1. Indicateurs d’activité des banques
45
Juin-19 Déc-18 Juin-18 Déc-17 Var % juin
En milliards de MAD 19/juin 18
Total bilan 1 397 1 341 1 296 1 271 7.8%
Part des trois premières banques 64,3% 64,3% 65,0% 65,4% -1.1%
dans le total-actif
Dépôts clientèle 937 928 900 901 4,0%
Part des trois premières banques 64,2% 65,0% 65,6% 65,9% -2,1%
dans le total dépôts
Créances en souffrance brutes 68.2 65.3 64.7 63 5.4%
Taux des créances en souffrance 7.5% 7.3% 7.5% 7.5% 0.0%
Taux de couverture des créances 69% 69% 70% 71% -1.0%
en souffrance par les provisions
2. Indicateurs de résultats des banques

PNB 26.1 47.2 24.8 46 5%
RBE 14.5 23.8 13.2 23.5 9.5%
Résultat net 7.6 11.1 6.9 10.8 10%
Coefficient moyen d’exploitation 46.1% 50.7% 46.7% 50.6% -1.3%
Taux de rendement moyen des emplois 4.6% 4.35% 4.69% 4.53% -1.9%
Coût moyen des ressources 1.37% 1.37% 1.36% 1.38% 0.7%
Marge globale d’intermédiation 3.23% 2.98% 3.33% 3.15% -3%
ROA 1.1% 0.9% 1.1% 0.9% 0%
ROE 11.8% 9.5% 11.5% 9.5% 2.6%
➢ Indicateurs financiers des sociétés de financement

1. Indicateurs d’activités des sociétés de financement
46
Fonds propres comptables 11.2 10.9 11.2 10.3 0.1%
Total Bilan 118.7 117.2 113.8 111.7 4.2%
Dont sociétés de crédit à la consommation 57.8 55.2 53.6 50.4 7.8%
Dont sociétés de leasing 49.8 49.8 48.3 47.9 4.2%
Part des trois premières sociétés de crédit 62% 61% 62% 62% -0.5%
à la consommation
Taux des créances en souffrance 9.3% 9.2% 8.9% 8.7% 4.5%
Dont sociétés de crédit à la consommation 10.1% 10.4% 10.1% 10.2% 0.0%
Dont sociétés de leasing 9.8% 9.6% 9.3% 9% 5.4%
Taux de couverture des créances en 73% 71% 73% 74% -1.0%
souffrance par les provisions
Dont sociétés de crédit à la consommation 77% 75% 77% 80% -0.6%
Dont sociétés de leasing 68% 66% 68% 67% -0.1%
Source : Source officiel du BAM
2. Indicateurs de résultats des sociétés de financement

PNB 2.9 5.7 2.9 5.4 -1.4%
Dont sociétés de crédit à la 1.8 3.4 1.8 3.3 0.7%
consommation
Dont sociétés de leasing 0.7 1.5 0.8 1.4 -8.3%
RBE 1.9 3.6 1.9 3.4 -3.5%
Dont sociétés de crédit à la 1.1 2.1 1.1 2.0 -0.5%
consommation
Résultat net 0.8 1.4 0.9 1.5 -1.2%
Dont sociétés de crédit à la 0.5 0.9 0.6 0.9 -5.9%
consommation
47
Coefficient moyen d’exploitation 36% 37% 35% 37% 3.4%
Dont sociétés de crédit à la 40% 41% 39% 40% 2.1%
consommation
Dont sociétés de leasing 25% 24% 22% 26% 13.2%
ROA 1.4% 1.2% 1.5% 1.3% -5.3%
Dont sociétés de crédit à la 1.8% 1.6% 2.1% 1.8% -12.7%
consommation
Dont sociétés de leasing 0.8% 0.8% 0.9% 0.8% -6.9%
ROE 15.1% 13.4% 15.3% 14.4% -1.4%
Dont sociétés de crédit à la 16.7% 14.6% 18.6% 15.8% -10.2
consommation
Dont sociétés de leasing 12.0% 11.8% 13.2% 12.1% -9.1%
➢ Indicateurs financiers des autres organismes assujettis à la loi bancaire

1. Indicateurs des banques off-shore
En milliards de Juin-19 Déc-18 Juin-18 Déc-17 Var % juin

MAD 19/ juin 18
Fonds propres 0.57 0.56 0.56 0.64 1.4%
Total Bilan 40.8 41.0 43.4 42.7 -6.0%
Encours net du 15.2 17.8 17.8 18.5 -14.6%
crédit
Dépôts de la 6.6 6.4 7.4 6.5 -10.7%
clientèle
D’un montant de 40.8 milliards de dirhams, le total actif des Banques offshore a connu
une baisse de 6.0 % par rapport à fin juin 2018. Leur encours de crédits, s’enfonçant à
15.2 milliards, a stagné de 14.6%.
48
2. Indicateurs des associations de micro-crédit
En milliards de Juin-19 Déc-18 Juin-18 Déc-17 Var % juin

MAD 19/ juin 18
Total bilan 7.8 7.9 7.8 7.6 -0.3%
Encours de 7.3 6.8 6.9 6.6 5.9%
crédits
Taux des 4.9% 3.0% 6.2% 3.3% -21.0%
créances en
souffrance
Résultat net 0.14 0.19 0.11 0.18 31.7%
Les associations de micro-crédit ont enregistré un total actif de 7.8 milliards de dirhams,
en baisse de 0.3%. Leur encours de crédits s’est rétracté de 5.9%, à 7.3 milliards de
dirhams. Leurs créances en souffrance ont représenté 4.9% des crédits, contre 6.2%
l’année dernière.
49
Conclusion générale
Un tableau de bord de gestion est un outil de mesure de la performance au sein d’une

entreprise afin d’atteindre les objectifs fixés, comme il occupe une place très importante
au processus du contrôle de gestion, le tableau de bord de gestion donc sert à piloter
une démarche de progrès, Pour élaborer et concevoir un tableau de bord de gestion
compétent il faut avoir une méthodologie à suivre, une méthodologie qui est efficace et
facile à appliquer pour ne pas être en panne en cours de chemin, dans ce travail nous
avons présenté une méthodologie de conception de 3 grandes étapes essentiels,
premièrement et avant tout il faut définir concrètement les axes de progrès pour que
l’entreprise avoir une capacité de se confronter dans le marché concurrentiel, ainsi
qu’établir des objectifs à atteindre pour avoir une vision claire.
Après avoir conçu le plan de réalisation qui est inclus dans la première étape, on arrive
à la deuxième étape qui se repose sur le choix des indicateurs pertinents, qui doivent
être en parfait accord avec les objectifs fixés et conforme aux attentes du décideur,
enfin on a l’étape de la construction du tableau de bord en utilisant les capacités
d’EXCEL qui est facile à utiliser et il répond suffisamment aux besoins précis de la
plupart des utilisateurs.
Un effort considérable reste à fournir par les concepteurs et les utilisateurs de tableaux
de bord, et il ne faut pas oublier que ces derniers ne sont que des outils de contrôle
comme les autres outils, dont la valeur dépend largement sur l’utilisation qu’on en fait.
A cet égard, et pour mettre en pratique les tableaux de bord de gestion, nous avons
basé sur les données de la banque centrale du Maroc.
En termes de notre mémoire, on a essayé de présenter la méthode la plus convenable

pour réaliser rapidement simplement et à moindre coût un tableau de bord efficace
malgré quelques difficultés particulièrement au niveau de l’harmonisation du système
d’information et de sa pertinence d’information, de même que le domaine des tableaux
de bord à un sens très large qui ne peut pas être limité, de plus, la méthode de
conception se varie d’un type à un autre vue qu’il existe plusieurs types de tableaux de
bord.
50
Bibliographie
Les ouvrages :
- ALAZARD Claude et SEPARI Sabine, (2010), DCG 11 contrôle de gestion,

manuel et application, Dunod, Paris, 721 p.
- AUBUT-LUSSIER Ludovic, (2013), Le tableau de bord : ABC et meilleures
pratiques, M.A.P, 32 p.
- BOUQUIN HENRI, (2008), Le contrôle de gestion, Presse Universitaires de
France, Paris, 536 p.
- FERNANDEZ Alain, (1999), les nouveaux tableaux de bord pour piloter
l’entreprise, Organisation Eds D’, Paris, 352 p.
- FERNANDEZ Alain, (2013), l’essentiel du tableau de bord, Groupe Eyrolles,
Paris cedex 05, 238 p.
- IMBERT Joëlle, (2007), les tableaux de bord RH, Éditions d’Organisation Groupe
Eyrolles, Paris cedex 05, 182 p.
- JAULENT Patrick et QUARES Marie-Agnès, (2008), Pilotez vos performances,
Afnor, 11, rue Francis de Pressensé, 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex, 153 p.
- VOYER Pierre, (1999), tableaux de bord de gestion et indicateurs de
performance, Presses De L’université Du Québec, Sainte-Foy, Québec, 446 p.
Les thèses
- Châari Zouhour, Didier Leclère, (2008), "L’impact de l’utilisation du tableau de

bord de gestion sur la satisfaction des dirigeants ", la comptabilité, le contrôle et
l’audit entre changement et stabilité, 40 p.
Les documents de conférence
- Alexandre LECLAIR, Alexandre MOISE, Yan BODAIN, (2017), Une démarche de

conception de tableau de bord de gestion pour soutenir les trois niveaux de la
conscience de la situation, 29ème conférence francophone sur l’Interaction
Homme-Machine, AFIHM, Poitiers, France.
Les publications diverses
51
- Ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS), (2012), Guide de
sélection et d’élaboration des indicateurs aux fins de l’évaluation de la
performance du système public de santé et de services sociaux, Québec :
Gouvernement du Québec
Les documents électroniques
- https://www.cairn.info/revue-congolaise-de-gestion-2011-2-page-57.htm
"consultée le 03/04/2020"
- https://www.piloter.org/ "consultee le 05/04/2020"
- https://docplayer.fr/2573492-Bilan-social-et-tableaux-de-bord-des-outils-de-
pilotage-au-service-des-ressources-humaines.html "consultée le 14/04/2020"
- https://support.microsoft.com/fr-fr/office/cr%C3%A9er-un-tableau-crois%C3%A9-
dynamique-pour-analyser-des-donn%C3%A9es-de-feuille-de-calcul-a9a84538-
bfe9-40a9-a8e9-f99134456576 "consultée le 01/05/2020"
- http://www.bkam.ma/ , "consultée le 13/06/2020"
- https://www.cairn.info/revue-histoire-economie-et-societe-2016-4-page-
36.htm?contenu=resume , "consultée le 14/06/2020"
- https://aujourdhui.ma/economie/bam-les-details-du-plan-strategique-2019-2023 ,
"consultée le 14/06/2020"
Les articles
- Pauwels, K., Ambler, T., Clark, B. H., LaPointe, P., Reibstein, D., Skiera, B., …
Wiesel, T. (2009), Dashboards as a Service : Why, What, How, and What
Research Is Needed ? Journal of Service Research, 12(2), 175–189.
52
Tables de matières
Sommaire ........................................................................................................................ I
Dédicaces...................................................................................................................... III
Remerciement............................................................................................................... IV
Liste d’abréviations, acronymes et sigles................................................................... V
Introduction générale .................................................................................................... 1
Partie I : la méthodologie de la conception et la mise en œuvre d’un tableau
de bord de gestion en vertu d’un contexte théorique ........................................ 3
Chapitre 1 : Tableau de bord de gestion ..................................................................... 3
1.2. Le rôle d’un tableau de bord de gestion............................................................... 4
1.3. La finalité d’un tableau de bord comme un instrument stratégique

indispensable................................................................................................................. 5
1.4. Les instruments sur lesquels repose le tableau de bord de gestion ................. 6
2. Un tableau de bord fructueux : à quoi se baser ? .................................................. 7
2.1. Les facteurs clés de succès .................................................................................. 7

...................................................................................................................................... 10

pilotage stratégique .................................................................................................... 10
1.1. Un système de mesure de la performance......................................................... 10
1.2. Le tableau de bord de gestion : outil de pilotage et prise de décision ............ 11
2. l’identification et l’analyse des tendances ............................................................ 12
Chapitre 3 : La méthodologie de la conception d’un tableau de bord de gestion . 14
1. Etape préalable à la conception du tableau de bord de gestion ......................... 14
1.1. Comprendre les données de l’entreprise et identifier les axes de progrès..... 14
1.2. Etablir l’organigramme de gestion...................................................................... 15
53
1.3. Définir les objectifs............................................................................................... 15
1.4. Plan de réalisation ................................................................................................ 16
2. Identification et choix des indicateurs pertinents ................................................ 17
2.1. Qu’est-ce qu’un indicateur ? ............................................................................... 17
2.2. Les caractéristiques d’un bon indicateur........................................................... 17
3. Structurer le tableau de bord de gestion............................................................... 19
3.1. Construire la page de signalisation .................................................................... 19
3.2. Construire les pages d’analyse ........................................................................... 21
3.3. Construire les pages de prospection.................................................................. 24
3.4. Finaliser le tableau de bord ................................................................................. 25
1. Installation et tests d’utilisation d’un tableau de bord de gestion ...................... 28
1.1. L’expérimentation par l’implantation chez certains utilisateurs ...................... 28
1.2. La validation des tableaux de bord de gestion .................................................. 29
2. Mise à jour et la rectification périodique ............................................................... 30
Partie II : Application au niveau de la Banque centrale............................................ 33
Chapitre 1 : Le tableau de bord au sein du BANK AL-MAGHRIB ............................ 33
1. Présentation de la banque centrale ....................................................................... 33
1.1. Statut et historique ............................................................................................... 33
1.2. Organigramme ...................................................................................................... 35
1.3. Structure................................................................................................................ 36
1.4. Les missions et les politiques............................................................................. 38
1.4.1. Les missions principales de la banque centrale ............................................ 38
1.4.2. Politique monétaire ........................................................................................... 38
2. Elaboration du tableau de bord.............................................................................. 39
2.1- Identification du BAM........................................................................................... 39
54
2.2. Définition des objectifs ........................................................................................ 39
2.3. Choix des indicateurs .......................................................................................... 43
Conclusion générale ................................................................................................... 50
Bibliographie................................................................................................................ 51
Tables de matières ...................................................................................................... 53
55
56
57
58
59

Conception Et Elaboration Du Tableau de Bord de Gestion

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Université Abdelmalek Essaâdi

Faculté des Sciences Juridiques,

MEMOIRE POUR L’OBTENTION DE LA LICENCE

Filière : Sciences Economiques & Gestion

Conception et élaboration du tableau de bord

Année Universitaire 2019-2020

MEMOIRE POUR L’OBTENTION DE LA LICENCE

Filière : Sciences Economiques & Gestion&

Conception et élaboration du tableau de bord

Année Universitaire 2019-2020

Liste d’abréviations, acronymes et sigles................................................................... V

Introduction générale .................................................................................................... 1

Partie I : la méthodologie de la conception et la mise en œuvre d’un tableau

de bord de gestion en vertu d’un contexte théorique ........................................ 3

Chapitre 1 : Tableau de bord de gestion ..................................................................... 3

2. Un tableau de bord fructueux : à quoi se baser ? .................................................. 7

Chapitre 2 : Le tableau de bord de gestion comme un outil de contrôle de gestion

1. l’utilité d’un tableau de bord de gestion en tant qu’un dispositif de mesure et de

2. l’identification et l’analyse des tendances ............................................................ 12

Chapitre 3 : La méthodologie de la conception d’un tableau de bord de gestion . 14

1. Etape préalable à la conception du tableau de bord de gestion ......................... 14

2. Identification et choix des indicateurs pertinents ................................................ 17

3. Structurer le tableau de bord de gestion............................................................... 19

Chapitre 4 : La mise en œuvre d’un tableau de bord de gestion ............................ 28

1. Installation et tests d’utilisation d’un tableau de bord de gestion ...................... 28

2. Mise à jour et la rectification périodique ............................................................... 30

Partie II : Application au niveau de la Banque centrale............................................ 33

Chapitre 1 : Le tableau de bord au sein du BANK AL-MAGHRIB ............................ 33

2. Elaboration du tableau de bord.............................................................................. 39

Conclusion générale ................................................................................................... 50

Tables de matières ...................................................................................................... 53

Nous dédions ce travail :

Nous offrons premièrement de sincères et chaleureux remerciements à notre encadrant

• BAM : Bank AL-Maghrib

Dans le cadre de la gestion de l’entreprise et de sa performance, les outils comptables

Dans ce contexte, Il ne viendrait à personne de conduire une voiture, et encore moins

Le tableau de bord est un outil du système de contrôle de gestion visant à la mise en

En revanche, élaborer un tableau de bord, l’instaurer et le faire vivre, doit se dérouler

A cet égard, nous pouvons mettre en évidence la problématique ci-après :

➢ C’est quoi la méthodologie de la conception et la mise en œuvre d’un tableau de

A l’issue de cette problématique, certaines questions subsidiaires dérivent, y compris :

➢ D’abord qu’est qu’un tableau de bord de gestion ?

Afin d’aborder notre problématique et répondre aux questions posées auparavant, on a

Chapitre 1 : Tableau de bord de gestion

1. Généralités sur le tableau de bord

1.1. Définition du tableau de bord de gestion dans sa globalité

En revanche Le tableau de bord d’après (BOUQUIN, 2008) est « un ensemble

Selon Gervais « Le tableau de bord de gestion correspond à un système d’information

Evidemment le tableau de bord de gestion est un instrument de communication et de

1 Pierre VOYER, tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance, 2e édition, 1999, p. 39

1.2. Le rôle d’un tableau de bord de gestion

On peut synthétiser le rôle et l’utilité du tableau de bord de gestion comme suit :

➢ Limitant le facteur : incertitude

Le tableau de bord permet de stabiliser et synthétiser l’information en ne délivrant que

➢ Un facteur qui facilite la communication

« Le tableau de bord favorise la communication, l’échange d’information entre les

1 Patrick JAULENT et Marie-Agnès QUARES, pilotez vos performances, 2008, p. 101

1.3. La finalité d’un tableau de bord comme un instrument stratégique

« Les données qu’il contient permettent de prendre rapidement et efficacement des