Gestion Budgétaire et de Trésorerie

Définition de la gestion budgétaire

Le processus de mise en place d'un plan d'action à travers l'élaboration et l'exécution de

budgets, et le suivi de la performance afin de s'assurer que les objectifs financiers de
l'organisation sont atteints. (Horngren et al.201)

GESTION DES « BUDGETS »

 « Un budget est une expression quantitative du plan d'action de la direction pour une
période déterminée. Il peut inclure des estimations de revenus, des coûts, des
dépenses, des actifs, des passifs et des flux de trésorerie. »
(Anthony & Govindarajan, 2007)
 « C’est un processus dynamique qui aide à prévoir l'avenir, à rationaliser les
opérations et à guider les décisions stratégiques. » (Kaplan & Norton, 1996)
Caractéristiques du Budget

 Réaliste : prendre en considération les circonstances de l’environnement interne et

externe de l’entreprise.
 Source de Motivation : favoriser une source de motivation à faire pour réaliser des
meilleures performances.
 Principe de la totalité budgétaire : couvrir l’ensemble des activités.
 Articule sur le plan stratégique : avoir une cohérence entre le plan stratégique et le
budget.

I. LA GESTION BUDGÉTAIRE
La gestion budgétaire s'inscrit dans une logique de planification stratégique (Simons, 1995).
Il s'agit de :

 La définition d'objectifs clairs, précis et réalistes.

 La préparation de plans d'actions économes.
 Le suivi rapide centré sur l'objectif grâce à la Communication régulière des résultats
par le billet des rapprochements entre ce qui est fait et ce qui devrait être fait.

 Plan stratégique : définit les orientations de l'organisation à long terme en fonction

des forces, faiblesses, menaces et opportunités (ex : expansion.)
 Plan opérationnel : traduit le plan stratégique e actions à moyen terme à orientation
fonction
 Plan d'action : définit des objectifs concrets mesurables pour chaque service.

Le modèle des quatre leviers de contrôle de Robert Simons (1995) établit la gestion budgétaire
comme un moyen de contrôle stratégique.
Les Fonctions de la gestion Budgetaire
 Planification :

Prévoir les revenus, les dépenses et les Investissements sur une période donnée
(généralement annuelle, mais parfois trimestrielle ou mensuelle)
Ex : Une entreprise qui prévoit une hausse de la demande durant les fêtes peut ajuster son
budget marketing et augmenter ses prévisions de ventes.
 Organisation :
Coordonner les actions des différents départements (production, marketing ; finance, RSD)
Ex : ajustement du budget marketing avant une période de forte demande.
 Contrôle :
Suivre en temps réel les écarts entre les prévisions et les résultats réels, et de réagir en
conséquence.
Ex: Analyse des écarte de coûte pour ajuster les futures décisions budgétaires.
 Évaluation :
Évoluer la performance des décisions prises pour l'évaluation des écarts
Identifiés pour améliorer les budgets futurs.
Ex: Ajustement des prévisions pour optimiser la rentabilité l'année suivante

RÔLE DE LA GESTION BUDGÉTAIRE

Gestion des équilibres financiers

En tant que prévisions chiffrées, les budgets permettent :
• Alignement stratégique : l'allocation des ressources sert principalement les objectifs
stratégiques
• D'anticiper les équilibres financiers : prévoir les flux financiers et ajuster les prévisions
pour maintenir la stabilité économique.
• Transparence financière : communiquer efficacement les prévisions budgétaires aux
analystes financiers et aux parties prenantes.
Coordination, prévision et simulation
 Un moyen de s'assurer que les actions des différentes unités décentralisées seront
compatibles (ex: compatibilité entre la politique commerciale et les capacités de
production).
 Un instrument de prévision qui montre notamment les difficultés qu'il faudra
surmonter pour réaliser l’harmonie entre les différentes fonctions (ex: ruptures de
stocks, insuffisances de trésorerie).
Evaluation, motivation et communication
 Un budget est un contrat conclu entre la direction (générale ou opérationnelle) et les
responsables des centres de responsabilité.
 Le respect des objectifs de moyens et de résultats est un critère d'évaluation des
performances des responsables des unités décentralisées.
 Lorsque les objectifs sont clairement définis et négociés avec les responsables, le
budget reste un facteur important de motivation.
 L'élaboration des budgets procure une communication intensive entre les
différents services.

TYPOLOGIE DES BUDGETS

• La gestion budgétaire repose sur plusieurs types de budgets, chacun jouant un rôle
spécifique dans la planification et la gestion des finances de l'entreprise. Les budgets
peuvent être classés en deux grandes catégories : les budgets opérationnels et les budgets
financiers.
• Les budgets opérationnels : ils concernent les activités quotidiennes de l'entreprise. Ils
incluent des prévisions sur les ventes, la production, les approvisionnements, et d'autres
activités.
• Les budgets financiers : ils concernent les aspects financiers globaux de l'entreprise, y
compris la gestion des flux de trésorerie et les investissements à long terme.

CENTRES DE RESPONSABILITÉ
• Un centre de responsabilité selon Anthony (2007) est une « unité organisationnelle pour
laquelle un gestionnaire est responsable, à des degrés divers, de la performance financière
et de la prise de décision. »
• La performance financière se déclinera naturellement en : revenu, coût, profits, ou
investissements.
FONCTIONNEMENT DES CENTRES DE RESPONSABILITÉ
Chaque centre de responsabilité constitue un élément fonctionnel clé dans l'architecture de
l'entreprise. Ils sont généralement intégrés selon les axes suivants :
• Division des tâches et spécialisation : Chaque centre de responsabilité est responsable
d'une fonction ou d'une activité spécifique (production, vente, investissement).
• Coordination inter-fonctionnelle : Les centres de coûts doivent fournir des services
(comme l'approvisionnement en matières premières ou la maintenance) aux centres de
profit et de revenus, tandis que les centres d'investissement financent les projets à long
terme.
•Responsabilité décentralisé : Les centres de responsabilité permettent de décentraliser les
prises de décisions opérationnelles, chaque gestionnaire étant responsable de la gestion des
ressources et des performances de son centre.

PRINCIPE

• L'élaboration classique des différents budgets est faite suivant deux processus :
 Un processus vertical : une déclinaison de la hiérarchie, une élaboration niveau
hiérarchique par niveau hiérarchique, du niveau le plus haut au niveau le plus bas ;
 Un processus horizontal : un processus technique assemblant les différents types de
budgets pour donner lieu à la liasse budgétaire puis aux comptes de résultat
prévisionnels.
• Avec toutefois un cas particulier, celui du Budget Base Zéro (BBZ) appliqué dans le cas des
budgets incluant des charges administratives très importantes.
PROCESSUS D'ÉLABORATION VERTICAL

PROCESSUS D'ÉLABORATION HORIZONTAL

• Les budgets « fonctionnels » au « opérationnels » qui traduisent les programmes relevant
des différents services ou départements :
• Budget des ventes ;
• Budget de production ;
• Budget des approvisionnements ;
• Budget des investissements :
• Budget des frais généraux
• Les budgets « financiers » ou « de synthèse » qui récapitulent l'impact de la mise en œuvre
des budgets fonctionnels : le budget de trésorerie essentiellement, et par analogie, les
documents prévisionnels de synthèse : compte de résultat prévisionnel et bilan prévisionnel.
• Notons qu'un exercice classique en gestion budgétaire consiste à établir ces différents
documents prévisionnels (programmes, budgets, comptes prévisionnels), en commençant
généralement par les prévisions de ventes.

Définition des hypothèses budgétaires

Les hypothèses budgétaires sont les bases sur lesquelles reposent les prévisions budgétaires,
telles que les volumes de vente, les coûts de production, et les dépenses futures. Elles sont
définies en fonction des prévisions économiques, des données historiques et des tendances
de marché.
• Prévisions économiques : Les prévisions macroéconomiques permettent d'anticiper
l'évolution des coûts et des revenus.
• Données historiques : L'analyse des tendances passées aide à fixer des hypothèses réalistes
pour les ventes et les coûts.
• Hypothèses sur les coûts : Les coûts fixes (ex: loyers, salaires) et variables (ex: matières
premières) sont estimés pour établir un budget précis.
 II. Budget des ventes
Méthode qualitative

Les prévisions qualitatives sont utiles lorsque les données historiques ne sont pas suffisantes
ou lorsque des événements nouveaux (ex: lancement de produit, entrée sur ur nouveau
marché) modifient le comportement d'achat des consommateurs.
Méthode qualitative
Les prévisions qualitatives se basent principalement sur :
• Les études de marché : visent à collecter et analyser des informations sur un marché
spécifique, y compris les comportements des consommateurs, les tendances, la concurrence
et les opportunités, pour aider à la prise de décision stratégique.
• Les enquêtes de panel : des groupes de consommateurs ou d'experts qui fournissent
régulièrement des données et des insights sur les habitudes d'achat, les préférences et les
opinions, permettant une surveillance continue du marché.
• Les marchés tests : un lancement limité d'un nouveau produit ou service dans une zone
géographique restreinte ou auprès d'un groupe spécifique, afin d'évaluer sa performance
réelle et d'obtenir des retours avant une commercialisation à grande échelle.
• Enquêtes d’opinions : permettent la collecte d'informations auprès d'un échantillon
représentatif de la population cible, généralement via des questionnaires ou des interviews,
pour comprendre les attitudes, les préférences et les intentions des consommateurs.
• Benchmarking : comparer les produits, services ou processus de l'entreprise avec ceux des
concurrents ou des leaders du secteur, dans le but d'identifier les meilleures pratiques et
d'améliorer ses propres performances.

Méthode qualitative : Application

Une entreprise de boissons énergisantes souhaite prévoir les ventes pour l'année prochaine.
Faute de données historiques, cette entreprise envisage de réaliser une étude de marché.
Méthode qualitative : Travail à faire

Une entreprise prépare le lancement d'une nouvelle montre connectée sur le marché des
objets connectés et souhaite anticiper les implications de ce lancement sur son chiffre
d'affaires. Pour estimer le volume des ventes prévues pour l'exercice prochain, elle décide
de mener une enquête de panel auprès de sa clientèle cible.

Travail à faire :
• Définir les caractéristiques du panel : taille, profit des participants, méthode de collecte).
• Élaborer le questionnaire de l'enquête en incluant des questions clés pour estimer
l'intention d'achat, la fréquence d'achat prévue, et la sensibilité au prix.
• Estimer le volume de ventes mensuelles prévisionnelles (saisonnalité : baisse des ventes
10% en fin d'année (décembre et janvier)
• Elaborer le budget de ventes correspondant

Régression
 L'objectif de la régression est de rechercher les paramètres de la fonction :
Y= f(x)
 Qui minimisent la somme des carrés des écarts entre la valeur observée y, et la
valeur ajustée y.
 Les fonctions d'ajustement peuvent varier.
Nous présentons ici les fonctions les plus courantes utilisées dans le cycle de
vie d'un produit.
L'objectif est d'optimiser les prévisions des ventes à travers les différentes phases du cycle de vie
d'un produit (démarrage, croissance, maturité, déclin) en ajustant les modèles selon la
nature des données.

Régression linéaire
La régression linéaire permet de modéliser la relation entre deux ou plusieurs variables :

• une ou plusieurs variables explicatives X (Ex : les kilomètres de routes programmées)

• et une variable réponse (à expliquer) y (Ex, les ventes annuelles),

L'objectif est de trouver une droite y=ax+b qui minimise la somme des carrés des écarts entre les points
observés et la droite.

Pour ce faire :

1. Modéliser : Identifier une fonction affine y=f(x) pour représenter la tendance générale des données.

2. Prévoir : Utiliser cette fonction pour prédire les ventes futures en fonction des valeurs de x.

3. Optimiser : Réduire les écarts entre la fonction estimée et les données réelles pour une meilleure
précision des prévisions.

Pour calculer les paramètres de la droite y = ax + b, nous avons besoin des concepts de la variance et
covariance.

𝑐𝑜𝑣(𝐱;𝐲)
Les formules des paramètres a et b : 𝑎= et b= ȳ - ax̄
𝜎(𝑥²)
𝑛
La formule de la covariance : 𝑐𝑜𝑣(𝐱; 𝐲) = ∑ 𝑥1 𝑦1 − nx̄ ȳ
𝑖=1
𝑛
2
La formule de la variance : 𝜎(𝑥²) = ∑ 𝑥1² − nx̄
𝑖=1

Régression linéaire : Exemple

La société MA, spécialisée dans la vente d'engins de chantier, a suivi pendant 12 mois les ventes des engins P01
ainsi que les kilomètres parcourus sur les chantiers programmes.

Travail à faire :

1. Déterminer les paramètres de la régression linéaire (pente a et intercept b) à partir des données de vente.

2. Prévoyez le volume de vente du mois suivant

Ajustement par la fonction exponentielle

 Certaines fonctions (comme la fonction puissance ou exponentielle) ne sont pas linéaires

mais peuvent être transformées en fonctions linéaires par un changement de variables.
 Cette transformation permet d'appliquer des méthodes d'ajustement linéaires classiques à
des fonctions non linéaires.
 La forme de la fonction : Y’ = B . Ax

La transformation de la fonction exponentielle en fonction affine :

 On peut transformer l'équation exponentielle en une équation linéaire à travers la prise de

logarithmes.
x
On passera donc de : Y’ = B . A

À: log Y' = log A.X + log B

En posant : y' = log Y', x’ = log X ; b = log B

On obtient donc : y’ = ax’ + b

Ajustement par fonction puissance

 Les fonctions puissances sont souvent utilisées pour modéliser des relations non linéaires où
la croissance dépend d'une puissance de la variable explicative.
 Forme de la fonction puissance : Y = B . Xa
On peut transformer l'équation exponentielle en une équation linéaire à travers la prise de logarithmes.

À: log Y = a. log X + log B

En posant : y’=log Y, x’=log X, b=log B

On obtient donc : y’ = a.x’ + b

Application de la régression linéaire

• Après avoir transformé les données, nous appliquons une régression linéaire classique aux données
y’= log Y et x’= log X afin de trouver les coefficients a et b.

• Forme de la régression linéaire : y’= a.x’+ b

• Une fois que nous avons les valeurs de a (pente) et b (ordonnée à l'origine), nous utilisons ces
résultats pour les paramètres d’origine de la fonction puissance.

• Pour a : il s’agit directement de l'exposant trouvé par la régression linéaire.

• Pour B : nous appliquons l’exponentielle au paramètre b

B = cb
• Une fois que nous avons a et B, nous pouvons utiliser cette équation pour prédire les
valeurs futures de Y = f(x).
Lissage exponentiel
• Le lissage exponentiel est une technique de prévision qui attribue plus de poids aux
observations récentes pour anticiper les ventes futures. Elle est particulièrement adaptée
lorsque les données présentent peu de saisonnalité.
» La formule de la fonction :

Ft+1 = a . V1 + (1 - a) . Ft
Où :
• Ft+1 est la prévision pour la période t+1
• V1 est la valeur réelle à la période t
• F1 est la prévision pour la période t
• et a est le facteur de lissage (0 < a < 1).
Interprétation et importance du facteur de lissage :
• Si a est proche de 1 : la prévision repose principalement sur les observations récentes.
• Si a est proche de 0 : la prévision tient compte de toutes les données historiques
de manière égale.
Lissage exponentiel - Application
La société MA, présente les données de vente d'un produit en période de démarrage.
La statistique des ventes témoigne d'une croissance exponentielle.

Utiliser la méthode de lissage exponentiel pour prévoir les ventes des 3 prochains mois :
• Scénario 1 : ventes stables avec un facteur de lissage a=0,2.
• Scénario 2 : hausse soudaine des ventes à la suite d'une campagne de publicité. Le facteur
de lissage a=0,8.
F1 = 1200, la prévision initiale pour les deux scénarios.
Moyenne mobile
Il s'agit de représenter la série statistique en substituant à la valeur observée yi, une valeur
ajustée yi calculée de la manière suivante :

𝑎. 𝑦(𝑖 − 1) + 𝑏𝑦𝑖 + 𝑐. 𝑦(𝑖 + 1)

𝑦𝑖′ =
𝑎+𝑏 +𝑐
Où :
• a, b et a représentent des coefficients de pondération dont la valeur est laissée aux choix
des statisticiens.
• Le nombre des observations nécessaires pour le calcul de la valeur ajustée yi dépend de la
périodicité du phénomène étudié.

Moyenne mobile - Application

Pour résoudre le problème, on procède en deux étapes :

• Calcul des moyennes mobiles non centrées (m) de douze mois consécutifs.
• Calcul des moyennes centrées (M) de deux moyennes non centrées (m) consécutives.
Cela permet de lisser les données et de mieux comprendre les tendances sous-jacentes, en
éliminant les fluctuations saisonnières ou aléatoires.
Prise en compte des variations saisonnières
L'amplitude des variations saisonnières est proportionnelle à la tendance.
La composante saisonnière de la série chronologique est alors mesurée par des coefficients
saisonniers « multiplicatifs ».
Pour calculer les coefficients saisonniers nous utilisons la méthode des rapports au trend
(tendance).
La formule de base :
Données observées du mois M
Coefficient saisonnier =
Valeur de la tendance du mois
Prise en compte des variations saisonnières
 Calcul des rapports entre les données observées et la tendance donnés observée du
mois M
Le rapport leur de la tendance pour le mois N est calculé pour chaque donnée mensuelle.

 Estimation du coefficient saisonnier

Calcul de la moyenne des rapports dans chaque colonne
 Estimation finale des coefficients saisonniers
La moyenne des coefficients saisonniers doit être plus au moins égale à 1.
Les sommes présentent souvent un écart avec la valeur théorique. Les premières
estimations doivent être ajustées.
 Calcul des prévisions à la base de la tendance et des coefficients saisonnier
Prévision pour le mois M = Tendance du mois M • coefficient saisonnier du mois M
Structure et présentation du budget des ventes
Le budget des ventes peut faire l'objet de plusieurs représentations adaptées aux besoins de
l’entreprise.
La présentation du budget des ventes et les ventilations retenues s’effectue par tableaux
spécifiques puis récapitulatif.

III. Budget de production

Définition

 Le budget de production est un outil de planification permettant de déterminer les

quantités de produits à fabriquer pour répondre aux prévisions de ventes.
 Il doit tenir compte des ressources disponibles, des contraintes matérielles, et de la
main-d'œuvre.
 L'objectif est de s'assurer que l'entreprise peut produire les quantités nécessaires
tout en respectant les délais et en optimisant les coûts.
Règle de gestion
 Le budget de production est élaboré de manière subséquente par rapport à celui des
ventes.
 La gestion budgétaire de la production a pour objectif de prévoir la quantité à
produire et d'optimiser le programme de production.
 La planification de la production est indispensable pour confronter l'ensemble des
prévisions de vente aux contraintes de la production : Capacité, Délais, Coûts, RH,
Qualité ... Quantité à produire = Quantité à vendre - Stock initial (SI)+ stock final (SF)
Exemple

Supposons qu'une entreprise souhaite établir son budget de production pour le mois à venir.
Voici les éléments disponibles pour cette planification :
Prévisions de ventes : L'entreprise prévoit de vendre 1 000 unités de son produit principal.
Stock initial (Sl) : Au début du mois, l'entreprise dispose déjà d'un stock de 200 unités.
Stock final (SF) souhaité : À la fin du mois, l'entreprise souhaite conserver un stock final de
150 unités afin de s'assurer de disposer d'un tampon pour le mois suivant.

Quantité à produire = 1000 - 200 + 150 = 950 unités

Cela signifie que l'entreprise devra produire 950 unités pour répondre à la demande et
maintenir un stock final suffisant.

Contraintes de production
 Les contraintes de production concernent les ressources matérielles, humaines, et les
matières premières.
 L'entreprise doit évaluer sa capacité de production en fonction de ces éléments et
identifier les goulots d'étranglement (le maillon le plus faible de la chaîne de
production).
 Les goulots d'étranglement limitent la capacité de production globale et doivent être
gérés efficacement pour optimiser le flux de production.
Exemples de contraintes :

 Moyens matériels : machines disponibles, capacité maximale de production.

 Main-d’œuvre : disponibilité et qualification, possibilité de recourir à des heures
supplémentaires.
 Matières premières : dépendance à l'approvisionnement.

 Capacité de Production : Quantité maximale que l'entreprise peut produire.

• Facteurs clés : Machines, ressources, main-d'œuvre.

• Problème : Si la capacité est dépassée, il y a des retards ou externalisations coûteuses.

 Goulots d’étranglement : Point de la chaîne de production qui ralentit le flux global.

• Impact : Un maillon faible limite la capacité globale, même si les autres parties fonctionnent bien.

 Main-d'œuvre disponible : Suffisance en termes de personnel pour répondre à la demande.

• Flexibilité : Heures supplémentaires ou intérim pour ajuster la production en période de pic.

 Matières Premières : Disponibilité et délai d'obtention des matières.

• Contraintes : Si les matières sont rares ou chères, cela peut affecter la production.

 Coûts et Qualité : Budget limité pour les investissements en machines ou personnel.

• Nécessité de maintenir un niveau de qualité tout en respectant les contraintes budgétaires.
Équilibrage entre charge et capacité
Le budget de production nait d'un arbitrage entre la charge (ressources nécessaires pour répondre à
la demande) et la capacité (ressources disponibles).

Trois situations peuvent se présenter :

1. Surcapacité : La capacité de production est supérieure à la demande.

2. Équilibre : La capacité de production est égale à la demande.

3. Surcharge : La capacité est insuffisante pour répondre à la demande.

Équilibrage entre charge et capacité - Exemple

Une entreprise vous donne les données de capacité de production suivants :

Capacité mensuelle de production : 1000 heures

Demande mensuelle : entre 800 et 1200 unités
Travail à Faire :

1. Interpréter le rapport charge - capacité

2. Proposer des solutions
1. Interprétation :
a) Surcapacité : Si la demande est de 800 unités, l'entreprise aura des heures inutilisées, ce
qui entraîne des coûts supplémentaires (salaires fixes, immobilisation des machines).
b) Surcharge : Si la demande atteint 1 200 unités, l'entreprise devra recourir à des solutions
coûteuses (heures supplémentaires, sous-traitance) pour augmenter la capacité.
2. Solutions :
a) Produire davantage lors des mois où la demande est plus faible.

b) Utiliser la flexibilité du personnel pour augmenter la production temporairement ou

externaliser une partie de la production lorsque la demande dépasse la capacité.
Stratégies d'ajustement
1. Priorité à la production (capacité) : Répartition de la charge par lissage des pics de
production ou anticipation des besoins pour éviter les surcharges.
1. Lissage : Reporter ou anticiper la production pour équilibrer les charges.

2. Exemple : Reporter un excès de production prévu en P2 à P1 pour éviter

une surcharge.
2. Priorité à la demande (marché) : Ajustement des capacités pour répondre
immédiatement à la demande, par le biais d'heures supplémentaires, sous-traitance ou
investissements pour augmenter la capacité de production.

Planification de production
Définition
 Processus global qui consiste à prévoir et organiser toutes les activités nécessaires
pour produire les biens ou services demandés, en tenant compte des ressources
disponibles (main-d'œuvre, machines, matières premières) et des contraintes
(capacité, délais, coûts).
 Fixer les objectifs de production sur une période donnée, en tenant compte des
capacités de production et des contraintes identifiées lors de la planification. Il s'agit
d'un plan détaillé qui spécifie les quantités à produire pour chaque produit ou service
et à quel moment (hebdomadaire, mensuel, trimestriel, etc.)
Démarche

Analyse des prévisions de ventes :

• Utiliser les prévisions de ventes comme base pour déterminer les quantités à produire. Cela permet
d'établir des objectifs de production clairs.

Evaluation des capacités de production :

• Identifier les ressources disponibles (machines, main-d'œuvre, matières premières) et les
contraintes (soulots d'étranglement, limites de capacité).

• Planifier en fonction des ressources maximales pour éviter les retards.

Définition du programme de production :

• Convertir les prévisions de ventes en quantités à produire par période (semaine, mois, trimestre).

• Intégrer la gestion des stocks (stock initial et stock final) pour ajuster la production.

Gestion des imprévus et ajustements :

• Prévoir des marges de flexibilité pour répondre aux variations imprévues de la demande ou aux
pannes d'équipement.

Planification de production
Analyse des prévisions de vente

 Cette étape consiste à estimer la demande future en fonction des données de marché, des
tendances historiques et des objectifs de ventes.
 Les prévisions de ventes servent de base pour déterminer les quantités à produire.

Quantité a vendre T1 T2 T3 T4
Produit A 10000 12000 11000 14000

Évaluation de la capacité de production

 Cette étape consiste à évaluer les ressources disponibles en termes de machines, main-d'œuvre,
et matières premières pour vérifier si l'entreprise peut satisfaire la demande.
 Il faut identifier les goulots d'étranglement potentiels.
 Pour déterminer la capacité de production trimestrielle, il faut connaitre :
 Le nombre d'heures disponibles pour la production.
 Le nombre de machines et leur productivité par heure.
 Le total des unités que chaque machine peut produire en un mois.
Ajustements au programme de productions

Méthodes de budgétisation de la production (coûts préétablis)

Un coût préétabli est un coût évalué à l'avance pour un produit ou un service dans le but de faciliter
le contrôle de gestion et l'analyse des écarts entre coûts réels et coûts prévus.
Coût moyen prévisionnel

IV. Cette méthode repose sur l'analyse des coûts passés pour établir une moyenne des coûts
observés sur plusieurs périodes.
V. Elle est particulièrement adaptée lorsque les conditions de production restent relativement
stables.

Une entreprise a produit pendant les trois (3) dernier mois 1000 unités par mois. Les coûts de
production durant les trois derniers mois sont les suivants :

Coût budgété

 Le coût budgété est estimé à l'avance, en tenant compte des prévisions de production et des
éventuelles variations de prix (matières premières, main-d'œuvre, etc.).
 Il est souvent ajusté en fonction des objectifs de production et des prévisions de coûts.

Une entreprise prévoit une augmentation des ventes au prochain trimestre.

Le service financier anticipe une hausse du prix des matières premières de 5% et une augmentation
de la production de 10%.

Le coût budgété pour la production sera établi ainsi :

Coût standards

 Cette méthode repose sur des normes techniques établies par les services
concernées (méthodes, achats, etc.)
 Les standards sont définis pour chaque composant de la production, incluant la
quantité de matières premières, le temps de travail et les coûts de main-d'œuvre.
 L'objectif est d'obtenir un coût standardisé pour chaque unité produite, qui servira
de base pour comparer les coûts réels et analyser les écarts.
Coût standards - Application

Une entreprise fabrique un produit dont elle souhaite calculer le coût standard unitaire. Les données
de production sont les suivants :

» Matières premières :

• Quantité standard : 3 kg de matière première par unité produite.

• Prix unitaire standard : 40 Dhs/kg.

• Main-d'œuvre directe :

• Temps standard : 4 heures de travail par unité produite.

• Taux horaire standard : 25 Dhs/heure.

• Charges indirectes :

• Les charges indirectes (électricité, maintenance, amortissements, etc.) sont estimées à 60 000 Dhs
par an.

• Les machines fonctionnent 2 000 heures par an. Les charges indirectes sont réparties sur
l'ensemble des heures de fonctionnement des machines.

• Travail à faire : Déterminez le coût standard total pour une unité produite.
Budget des approvisionnements
Définition

Le budget des approvisionnements a pour objectif d'assurer une gestion des stocks de matières
premières, de produits, de marchandises ou autres approvisionnements de manière optimale.
Étude de la politique des approvisionnements

 L'objectif de la politique des approvisionnements est de satisfaire de manière optimale les

besoins de production en termes de matières et fournitures, sans pour autant tomber des
situations de ruptures ou d'accumulations de stock.
 Pour réaliser la politique d'approvisionnement, la fonction approvisionnement occupe une place
centrale.

Elle est composée de deux sous fonctions :

o Achat et stockage : son rôle est la passation des commandes, la livraison et le choix des
fournisseurs.
o Stock : il s'agit de la gestion de la manutention et de l'entreposage des
matières et fournitures

Détermination des besoins en matières premières

Détermination des besoins en matières premières

• Le calcul des besoins en matières premières inclut la prévision des quantités à produire,
l'ajustement pour les pertes, et la gestion des stocks.
• Il est important de toujours inclure un taux de sécurité pour couvrir les imprévus et assurer la
continuité de la production.

Identification des quantités à produire

 À partir du budget de production, on connaît les quantités à produire pour chaque période.
 Ces quantités sont déterminées en fonction des prévisions de ventes et des ajustements de
stock (initial et final).
Calcul des besoins théoriques en MP

Besoin en MP (théorique) = Quantité à produire x Quantité de MP nécessaire par unité

Prise en compte des pertes et rebut

 Lors de la production, des pertes peuvent survenir, par exemple en raison de défauts de
fabrication ou de l'usure des machines.
 Le taux de rebut est le pourcentage de matières premières qui ne sera pas utilisable pour le
produit fini.
𝟏+𝐓𝐚𝐮𝐱 𝐝𝐞 𝐫𝐞𝐛𝐮𝐭
 Formule : Besoin en MP (réel) = Besoin en MP (théorique) x
𝟏𝟎𝟎
Ajustements finaux et ajustement des stocks

Approvisionnements nécessaires = Besoin en MP (réel) + Stock final souhaité - Stock initial

Gestion des stocks (initial et final)

Détermination du SI et SF

 La détermination du stock relève de la politique de réapprovisionnement des stocks

poursuivi par l'entreprise.
 Il existe principalement trois méthodes de fixation des stocks :

• Méthode de stock min/max (réapprovisionnement en quantité économique)

• Modèle de juste à temps

• Stock de sécurité

Détermination du SI et SF : Point de commande

• Fixer deux niveaux de stock : un seuil minimum, en dessous duquel une commande doit être
passée, et un seuil maximum, au-delà duquel aucune commande supplémentaire n'est passée pour
éviter un stockage excessif.

• Le point de commande : est le niveau de stock à partir duquel une commande est passée pour
éviter une rupture de stock durant le délai nécessaire pour réapprovisionner.
Formule de point de commande :

Stock de sécurité = Demande pendant le délai de réapprovisionnement + Stock de sécurité

Formule stock maximum :

Stock maximum = Stock de sécurité + Quantité commandée

Détermination du SI et SF : Just à temps

Détermination du SI et SF : Stock de sécurité

 Une réserve les imprévus : pannes, retards de livraison, ou pics de demande.

 Il est calculé en fonction des délais de réapprovisionnement et des fluctuations de la demande.

Stock de sécurité = Z x 𝝈 LT x √D

• Où :

Z : Coefficient de sécurité (dépend du niveau de service souhaité)

𝜎 LT : Ecart-type de la demande pendant le délai

D : Demande moyenne pendant la période.

Exemple :

Si le coefficient de sécurité est 1.65 pour un niveau de service de 95%, l'écart-type de la demande
pendant le délai est de 30, et la demande moyenne est de 50, alors le stock de sécurité est
approximativement :

1.65 × 30 × Racine (50) = 350 unités.

Estimation du coût des matières premières

Estimation du coût des MP

• Une fois les quantités à approvisionner déterminées, le coût total est estimé en multipliant ces
quantités par le prix unitaire.

Coût total = Quantité à approvisionner x Prix unitaire

Hiérarchie des coûts d'approvisionnement

 Détermination du coût d'approvisionnement dépend de la détermination d'une hiérarchie de

coûts :

• Coût d'achat = prix d'achat + frais d'achat

• Coût de possession = coût de stockage (ex : assurance, manutention)

• Coûts administratifs = charges fixes

• Coût de pénurie = coût de la rupture de stock

Budget des approvisionnements

Mise en forme du budget des approvisionnements

 Le budget des approvisionnements est divisé en deux compartiments.

• Budget des achats en quantité/valeur

• Budget des frais d'approvisionnement

 Les formules de calcul à utiliser pour la prévision des approvisionnements :

 Quantité à consommer = quantité à produire • quantité de matières premières nécessaires
 Quantité à acheter = quantité à consommer - SI + SF
 Coût d'achat HT = quantité à acheter - Prix unitaire (HT)