LE CONTRÔLE DE GESTION

PLAN DU SEMESTRE:
Chapitre 1: Le contrôle de gestion et la gestion budgétaire
Chapitre 2: Coûts préétablis et analyse des écarts
Chapitre 3: La gestion budgétaire des ventes
Chapitre 4: La gestion budgétaire des approvisionnements
Chapitre 5: La gestion budgétaire de la production
Chapitre 6: La gestion budgétaire des investissements
Chapitre7:Tableaux de bord et reporting
CHAPITRE 1: LE CONTRÔLE DE GESTION
ET LA GESTION BUDGÉTAIRE
 Quoi

Pourquoi

Comment
 « contrôler »???
Contrôler = Vérifier

Contrôler = Maîtriser

Contrôler = Influencer
• Le contrôle organisationnel:

Contrôle par les règles

Contrôle des résultats

Les contrôles sociaux

Il faut comprendre le mot « contrôle »

au sens de maîtrise et non pas de

surveillance.
Trois niveaux de contrôle
le contrôle stratégique, qui concerne les dirigeants et
envisage la stratégie et les objectifs à LT de l’entreprise pour
porter un jugement sur leur pertinence

le contrôle de gestion, qui s’adresse aux responsables et

évalue l’impact des décisions prises à MT pour parvenir aux
objectifs ; c’est l’adéquation entre l’utilisation des ressources
et la stratégie qui est examinée

le contrôle opérationnel, qui est un suivi quotidien, à très CT,

du bon déroulement des opérations ; il touche essentiellement
le personnel d’exécution.
 Une définition classique du contrôle de
gestion le décrit comme « le processus par
lequel les dirigeants s’assurent que les
ressources sont obtenues et utilisées avec
efficacité et efficience pour réaliser les
objectifs de l’organisation » (Anthony,
1965).
 Objectifs

Pertinence Efficacité

Moyens Résultats
Efficience

il n’est pas possible de mesurer une performance

sans objectifs définis, et il n’y a pas de résultat sans
moyens atrribués
Le contrôle de gestion est une forme
de contrôle organisationnel. C’est une
forme de contrôle adaptée aux
structures d’une certaine dimension
qui veulent s’adapter à leur
environnement.
Le contrôle de gestion est une forme
de contrôle organisationnel. C’est une
forme de contrôle adaptée aux
structures d’une certaine dimension
qui veulent s’adapter à leur
environnement.
 Le contrôle de gestion est l’affaire de
tous les managers
 "Contrôler la gestion d’une entreprise,
c’est maîtriser sa conduite en
s’efforçant de prévoir les événements
pour s’y préparer avec son équipe et
s’adapter à une solution évolutive."
 Le contrôle de gestion ne peut se
comprendre que dans une
entreprise finalisée qui a des buts
et dans laquelle un processus de
fixation d’ objectifs a été mis en
place au niveau des individus
 Evaluer les performances

Efficacité

Efficience

Economie
Le contrôle de gestion vise : L’efficacité,
L’efficience, L’économie.

 L’efficacité : Elle se définit par rapport à un objectif

donné. Elle indique à quel point l’objectif est atteint.
Elle est complètement indépendante du coût.
 L’efficience : Elle représente la capacité de minimiser les
moyens mis en œuvre pour atteindre un objectif. Un système
de production est efficient s’il produit un nombre donné
d’unités, d’une qualité donnée, au moindre coût.

 L’économie : Est dite économique toute acquisition de

ressources qui correspond aux critères suivants : moindre
coût, quantité et qualité conforme à la norme établie,
moments et lieux opportuns.
 Aider à la prise de décision
Le contrôle de gestion avec son expertise dans la
modélisation de problèmes complexes contribue à la
compréhension des phénomènes et à l’identification
de variables d’action. En cela, le contrôle de gestion
remplit la mission d’aide à la décision.

Exemple: le contrôle de gestion apporte une aide de

décision au choix d’investissement
 Aligner la stratégie

 Favoriser l’exercice des responsabilités

 Orienter les comportements

1. Planification
Au cours de cette phase on fixe les objectifs à long
terme, puis on les traduit en actes opérationnels.
Elle correspond à l'art d'engager durablement
l'entreprise dans une voie qui lui permettra sur une
longue période de tirer avantage des règles du jeu
prévalant dans l'environnement et de leur
évolution.
2. Budgétisation
Elle vise l'efficacité à court terme de
l'exploitation des ressources de l'entreprise ;
elle se manifeste correctement à travers
l'action dont la valorisation constitue le
budget.
L'essentiel de cette phase est la définition, la
coordination et l'application des plans
d'actions dans tous les domaines de la gestion
de l'entreprise.
 3. Action
C’est l’exécution des plans d’action, leur
traduction en faits pour atteindre l’objectif
fixé. Il s’agit d’atteindre les objectifs .
La phase de mise en œuvre est soumise de
facto à l’environnement et doit rester
suffisamment souple pour s’adapter

4. Suivi des réalisations
Il s’agit de mesurer les résultats partiels de l’action et
d’expliquer les niveaux de performance atteints, ainsi
que d’identifier les mesures correctives nécessaires.
 Le contrôle de gestion mobilise trois phases, que sont: la
finalisation, le pilotage et la post évaluation.
1. La finalisation :
 Les objectifs à atteindre sur un horizon temporel
défini
 La définition de fonctions et de lignes hiérarchiques
2. Le pilotage
 Les politiques, c'est-à-dire les lignes de conduite à tenir
dans une situation donnée
 Les règles ou processus qui définissent l’enchaînement
des tâches à effectuer dans un cas donné
3. La post évaluation :
Les outils d’aide à la décision et d’évaluation des résultats
obtenus.
 Tout manager dans une entreprise
réalise lui-même un ensemble
d’activités de contrôle
 Tous les cadres réalisent à des degrés
divers des fonction de contrôle de
gestion
 POSITIONNEMENT

C’est une fonction transversale qui

entretient des relations étroites avec
l’ensemble des composantes de l’entreprise:
direction générale, DRH, direction de la
production, etc.
Le plan comptable général définit la gestion
budgétaire comme « un mode de gestion consistant
à traduire les programmes d’actions chiffrés
appelés budgets, les décisions prises par la
direction avec la participation des responsables »
La gestion budgétaire s’intéresse à:

La constitution
des budgets
prévisionnels

Leur suivi et
leur
contrôle
 Quels sont les différents budgets au sein de
l’entreprise?

Le Le budget Le budget
Le budget Le budget
budget des des
de approvisio- de
des production investisse- trésorerie
nement
ventes: ments Compare
Comprend Reflète la
la représente les flux de
les entrées stratégie de
répartition l’estimation recettes
et les sorties l’entreprise.
périodique de la (encaissem
des stocks, Il doit être
des production, ents) aux
la prévision conçu à long
prévisions en quantité flux de
des dates et terme
d’activité, et en valeur dépenses
des
en (décaissem
quantités à
quantité ents)
commander
et en
et à
valeur
réceptionner
Pour chaque budget, nous allons envisager le
schéma suivant:

La phase de prévision: prend en

compte les objectifs de l’entreprise,
les contraintes internes et externes

La phase de budgétisation: il
s’agit de l’élaboration des budgets

La phase de contrôle
budgétaire: confronte prévisions
et réalisations par la mise en
évidence des écarts significatifs
La hiérarchie et l’interdépendance entre les budgets

Budget des
ventes

Budget de
production

Investissements Approvisionnement Distribution

Budget de
Trésorerie
 Risques et limites de la budgétisation

 La fixation des objectifs nécessite des

informations fiables

 Un budget peu ambitieux induit de la facilité –

trop ambitieux peut démotiver le personnel

 Le budget est un outil « anti-hasard »

 Etablir des budgets ne résout pas tous les

problèmes
 CHAPITRE II: LES COÛTS
PRÉÉTABLIS ET L’ANALYSE
DES ÉCARTS
Les coûts préétablis des
charges directes et
indirectes
 Introduction

un coût représente la somme des charges

relatives à un élément défini au sein d’un réseau
comptable.
Les coûts peuvent être établis par fonction
économique (administration, production,
distribution), par moyen de production (usine,
atelier); par activité d’exploitation (produits,
ligne de produits) ou par centre de
responsabilité
En comptabilité de gestion, les charges sont classées:

• Charges directes: possibles d’affecter

immédiatement au coût d’un produit sans n’avoir à
effectuer de calculs intermédiaires
Par destination • Charges indirectes: nécessitent un calcul
intermédiaire afin d’être attribuées au coût du
produit

• Charges variables: (charges d’activités ou

charges opérationnelles) dépendent du
Par variabilité niveau d’activité de l’entreprise
• Charges fixes ou structurelles : elles sont
indépendantes du niveau d’activité
Toutefois, des combinaisons entre ces deux
classements sont possibles:
 Des charges directes variables (la main d’œuvre)
 Des charges indirectes variables (l’électricité
consommée par une machine)
 Des charges fixes directes (amortissement d’une
machine)
 Des charges fixes indirectes (les frais généraux
administratifs)
 Définitions

Le contrôle budgétaire est « la comparaison

permanente des résultats réels et des prévisions
chiffrées figurants aux budgets afin de
rechercher la (ou les) cause(s) d’écarts et de
prendre des mesures correctrices
éventuellement nécessaires.
réalisations budget
Calcul des écarts

Sélection des écarts significatifs

Recherche des causes (internes et externes)

Actions correctives Ajustement des prévisions

 Définition des coûts préétablis

 Ils sont des coûts prévisionnels calculés par

l’entreprise selon ses objectifs.
• Ils sont calculés antérieurement aux faits qui
les engendrent.
• Ils sont évalués avec précision à partir d’une
analyse technique et économique.
• Ceux qui ont une valeur de norme sont des
coûts dits standards.
 Objectifs des coûts préétablis

 Fixer des coûts prévisionnels considérés

comme normaux pour une activité normale;
Evaluer les performances des centres de
responsabilité en mesurant les écarts entre les
coûts constatés et les coûts standards
Analyser l’origine des écarts afin de prendre
les mesures correctives nécessaires.
Détermination des coûts préétablis

Coût standard = Coût unitaire standard x Quantité standard

 Détermination des coûts préétablis
Les coûts préétablis des charges directes
les charges directes proportionnelle au niveau de
production.

Les coûts préétablis des matières Les coûts préétablis de main

d’œuvre
Coût unitaire préétabli de la matière
X Taux horaire préétabli
Quantité préétablie de la matière par X
produit Temps alloué par produit
Exemple de coûts standard:

La fabrication d’une série de 100 produits nécessite 50Kg d’une

matière première à 40 DH le Kg
Quel serait le coût préétabli de la matière première pour une
commande de 500 produits?

Le coût d’une série = 50 * 40 = 2000DH

Le coût standard de 5 séries = 2000 * 5 = 10000DH
 Détermination des coûts préétablis
Les coûts préétablis des charges indirectes
les charges indirectes sont décomposées en charges
variables et charges fixes.

𝑩𝒖𝒅𝒈𝒆𝒕 𝒔𝒕𝒂𝒏𝒅𝒂𝒓𝒅 𝒅𝒖 𝒄𝒆𝒏𝒕𝒓𝒆 𝒅′ 𝒂𝒏𝒂𝒍𝒚𝒔𝒆

Coût unitaire préétabli d’unité d’œuvre =
𝑨𝒄𝒊𝒕𝒊𝒗𝒊𝒕é 𝒏𝒐𝒓𝒎𝒂𝒍𝒆 (𝒏𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅′ 𝒖𝒏𝒊𝒕é𝒔 𝒅′ 𝒐𝒆𝒖𝒗𝒓𝒆)
La fiche du cout unitaire standard (ou préétabli) se présente
généralement ainsi:

Quantités Coût Montant

Charges directes:
Matières
Main-d’œuvre directe

Charges indirectes:
Centre X
Coût total
Application:

L’entreprise Norbadr fabrique un produit avec les standards suivants:

- 1,5 kilogramme de matières premières A à 3 dhs le kilogramme;
- 200 grammes de matières premières B à 8 dhs le kilogramme;
- 30 minutes de main-d’œuvre directe au taux horaire de 80 dhs par
heure.
Les charges indirectes budgétées du centre de production s’élèvent à
54000 dhs dont 18000 dhs de charges fixes.
L’unité d’œuvre est l’heure machine. Une heure et demie machine est
nécessaire à la fabrication du produit.
La production mensuelle prévue est de 3000 unités.
Présenter la fiche du coût unitaire
 Quantités Coût Montant
Charges directes:
Matière A
Matière B
MOD
coût direct par produit
Charges indirectes:
Charges fixes
Charges variables
Nombre d’UO

Coût d’unité d’œuvre

Coût indirecte par produit
Coût total de production
 Solution
Quantités Coût Montant
Charges directes:
Matière A 1,5 kg 3 4,5
Matière B 0,2 kg 8 1,6
Main-d’œuvre directe 0,5 H 80 40
Coût direct par produit 46,1
Charges indirectes: 54000
Charges fixes 18000
Charges variables 36000
Nombre d’UO 3000*1,5=4500heures
machine
Coût d’unité d’œuvre 54000/4500=12
Coût indirecte par produit 1,5 12 18
Coût total de production 46,1+18= 64,1
 BUDGET FLEXIBLE

L'activité d'un centre est exprimée en unités d'œuvre.

L’estimation des dépenses d’un centre d’analyse constitue le
budget du centre (ou du service) pour une certaine activité
exprimée en unités d’œuvre ou pour une certaine production
exprimée en nombre de produits fabriqués. Plusieurs budgets
peuvent être établis pour différents niveaux d’activités
prédéterminés. Ces hypothèses sont qualifiées de budgets
flexibles.
La notion de budget flexible:
 Constitue une prévision du coût total d’un centre
d’analyse pour des niveaux d’activité différents autour
d’un niveau jugé normal (activité normale)
 Permet de déterminer le coût préétabli de l’UO
 Le niveau d’activité est mesuré par un nombre d’UO
Le coût total de fonctionnement d’un centre peut s’écrire sous la
forme d’une droite d’équation de type: ax + b avec:
a = coût variable unitaire préétabli de l’UO
x = niveau d’activité en nombre d’UO
b = charges fixes totales prévues pour une activité normale
Le budget flexible se présente comme suit:

Activité
Charges fixes Constant sur toute la ligne
Charges variables
Coût total
Coût d’UO fixe
Coût d’UO variable
Coût d’UO total

Constant sur toute la ligne

Application:

Le budget des charges de l’atelier de production est établi

pour une activité normale de 5000 heures.
Il comprend: -les charges fixes: 200000 DH
- les charges variables: 100 DH par heure
Etablir le budget flexible pour une activité de:
- 4000 heures
- 5000 heures
- 6000 heures
Le budget flexible se présente comme suit:

Activité
Charges fixes
Charges variables
Coût total
Coût d’UO fixe
Coût d’UO variable
Coût d’UO total
Activité 4000heures 5000 heures 6000 heures

Charges fixes 200000 200000 200000

Charges variables 100× 4000 100 × 5000 100× 6000

400000 500000 600000
Coût total 600000 700000 800000

Coût d’UO fixe 200000/4000 200000/5000 200000/6000

50 40 33,33
Coût d’UO variable 100 100 100

Coût d’UO total 150 140 133,33

Exercice 1:

- Les charges de l’activité normale de l’entreprise Alpha sont comme suit:

- -les charges fixes: 200 000 DH
- -les charges variables: 180 000 DH
- Les charges indirectes sont évaluées par référence à l’activité normale soit
4000 heures-ouvriers pour un rendement de 10 articles produits à l’heure.
Les différents paliers d’activité de l’entreprise se situent entre 1000 et 6000
heures.
- Etablir le budget de l’activité normale
- Etablir le budget flexible pour chaque niveau d’activité compris entre 1000
et 6000 heures par palier de 1000 heures
Le budget de l’activité normale:

Charges fixes
Charges variables
Total
Nature de l’unité d’œuvre
Nombre d’unité d’œuvre
Coût d’UO:

Partie fixe:
Partie variable:
Le budget de l’activité normale:

Charges fixes 200 000

Charges variables 180 000
Total 380 000
Nature de l’unité d’œuvre Heures-ouvriers
Nombre d’unité d’œuvre 4 000
Coût d’UO: 380 000/4000 = 95

Partie fixe: 200 000/4000 = 50

Partie variable 180 000/4000 = 45
 Le budget flexible

Activité 1000 2000 3000 4000 5000 6000

Charges fixes
Charges variables
totaux
Partie fixe

Partie variable

Coût d’UO total

 Le budget flexible

Activité 1000 2000 3000 4000 5000 6000

Charges fixes 200000 200000 200000 200000 200000 200000

Charges variables 45000 90000 135000 180000 225000 270000

totaux 245000 290000 335000 380000 425000 470000

Partie fixe 200 100 67 50 40 33

Partie variable 45 45 45 45 45 45

Coût d’UO total 245 145 112 95 85 78

 LES COÛTS PRÉÉTABLIS
ET L’ANALYSE DES ÉCARTS
Le calcul et l’analyse des
écarts sur coûts
 Analyse des écarts sur coûts

• Un écart est la différence entre une donnée de référence (coût

préétabli…) et une donnée constatée (coût réel…)
• L’écart est évalué en valeur monétaire

Ecart = réel – prévu = coût constaté – coût standard

• L’écart peut être favorable ou défavorable, positif ou négatif selon

qu’il traduit un impact positif ou négatif sur la performance de
l’organisation
• Un écart positif: CR>CP est Défavorable

• Un écart négatif: CR<CP est favorable

Les causes des écarts sont très diverses:
Causes externes à Causes internes à
l’organisation: l’organisation: un
une hausse mauvais réglage
généralisée des MP d’une machine
entraîne entraine un taux de
automatiquement rebut plus élevé
un surcoût.
L’inverse est vrai
 Analyse des écarts sur coûts

Pour analyser les causes des écarts, chaque écart est découpé en
autant de facteurs qui le composent.
 Analyse des écarts sur coûts

Écarts sur coûts

Écarts sur charges Écarts sur charges

directes indirectes

Écart sur Écart sur main- Sous-

matières d’œuvre Sous-écart Sous-écart écart Sous-
sur sur écart
volume de sur
rendement budget sur
Sous-écart sur volume de production activité
production

Sous–écart sur quantité

Sous-écart sur coût

 Analyse des écarts sur coûts

• Les écarts sur charges directes:

Pour chaque composante du coût direct du produit:
 Écart total
 Écart global
Sous-écarts
 Analyse des écarts sur coûts

• Les écarts sur matières:

 écart total
ET = Coût réel de la matière - Coût préétabli de la matière consommée pour
consommée la production prévue

 écart global
EG = Coût réel de la matière - Coût préétabli de la matière consommée pour
consommée la production réelle

 Sous-écart sur volume de production

E/V = Volume de Volume de Coût préétabli de la
production réelle production préétabli matière pour un produit
Ecart total = Ecart global + Sous écart sur volume de production
ET = EG + E/V
 Analyse des écarts sur coûts

Sous-écart sur quantité de matière consommée

E/Q = Quantité réelle Quantité de matière Coût préétabli de la
de matière consommée préétabli consommée matière pour un
par produit par produit produit

 sous-écart sur coût de la matière

E/C = Coût unitaire réel Coût unitaire préétabli Quantité réelle de
de la matière de la matière matière consommée
Ecart Global = Sous-écart sur coût + Sous-écart sur quantité
EG = E/C+ E/Q

On a: ET = EG + E/V
ET= E/C + E/Q + E/V
 CAS D’APPLICATION

Une société fabrique un produit unique. Au cours du mois,

les charges constatées de la production réelle de 1900 pièces
ont été les suivantes:
• 4,3 Kg de matière M à 19,50 DH le Kg
Pour une production prévue de 2000pièces:
 4 Kg de matière M à 20DH le Kg
Le directeur général vous demande de calculer, de
décomposer et d’analyser l’écart sur matière et enfin de
présenter graphiquement les écarts sous forme d’aires
Solution:
Calcul des écarts sur matières:
Ecart total = (4,3* 19,5* 1900) – (4*20*2000) = -685 DH
Ecart favorable: La production de 1900 pièces a coûté moins cher en matière
première que la production prévue de 2000 pièces. Il faut s’assurer que tous les sous
écarts sont favorables

Ecart global = (4,3*19,5* 1900)-(4*20*1900)= 7315 DH

Ecart défavorable: La production de 1900 pièces a coûté plus cher en MP que prévu.
Il faut décomposer l’écart pour rechercher les causes.

Ecart sur volume de production=(1900–2000)*(4*20)=-8000

Ecart défavorable: Bien que l’écart est négatif, il ne doit pas être interprété
comme favorable car produire moins que prévu n’est pas bénéfique pour l’entreprise.

Vérification: ET = EG + E/V = 7315 – 8000= -685

 Analyse des écarts sur coûts

• Les représentations graphiques:

On distingue deux représentations graphiques des écarts:
Sous forme d’aires: les Qr et Qp sont portées en abscisse, les Cr
et les Cp en ordonnée. Les écarts sont représentés par des aires
de rectangles.
Sous forme vectorielle: le coût constaté et préétabli sont
représentés par des droits de la forme: y = ax
avec a = Coût unitaire et x = Quantité
Sous-écart sur quantité de matière consommée:
E/Q = [ (1900*4,3) – (1900*4)]*20 = 11400 DH
Ecart Défavorable: Il peut être dû à: - une qualité défectueuse, des rebuts
excessifs occasionnés, une consommation excessive, etc.

Sous-écart sur coût de matière:

E/C= (19,5-20)*(1900*4,3)= -4085 DH Ecart favorable

Vérification: EG = E/Q + E/C = 11400– 4085= 7315

ET = E/V + E/Q + E/C = -8000 + 11400 – 4085 = -685
 C

CR
E/C
Cp

E/Q

Q
Qp QR
 Analyse des écarts sur coûts

• Les écarts sur main d’œuvre:

 écart total
ET = Coût constaté de la - Coût préétabli de la main d’œuvre pour la
main d’œuvre production prévue

 écart global
EG = Coût constaté de la - Coût préétabli de la main d’œuvre pour la
main d’œuvre production constatée

 Sous-écart sur volume de production

E/V = Volume de - Volume de Coût préétabli de la main
production réelle production préétabli d’œuvre pour un produit
 Analyse des écarts sur coûts

Sous-écart sur temps

E/Q = Temps réelle Temps préétabli Coût préétabli de la main
par produit par produit d’œuvre pour la
production réelle

Sous-écart sur taux horaire

E/C = Taux horaire Taux horaire Nombre d’heure réel pour
réel préétabli la production constatée
Reprenons le même cas d’application:
Une société fabrique un produit unique. Au cours du mois,
les charges constatées de la production réelle de 1900 pièces
ont été les suivantes:
• 1 heure 45 minutes de main d’œuvre à 95DH l’heure
Pour une production prévue de 2000pièces:
 2 heures de main d’œuvre à 90 DH l’heure
Le directeur général vous demande de calculer, de
décomposer et d’analyser les écarts sur main d’œuvre
Ecart total (ET)= (1,75*95*1900) – ((2*90*2000)= -44125 Ecart
favorable: Le taux horaire réel des heures consommées pour la production réelle est
inférieur au taux préétabli des heures consommées pour la production prévue. Il faut
s’assurer que tous les sous écarts sont favorables.

Ecart global (EG) = (1,75* 95*1900) – (2*90*1900) =-26125 Ecart favorable: le taux
réel des heures consommées est inférieur aux prévisions. Il faut s’assurer que tous les
sous-écarts sont favorables

Sous écart sur volume de production

(E/V)= (1900-2000)*(90*2) = -18000DH Ecart favorable

Vérification:
ET = EG +E/V= -26125 -18000= -44125 DH
Sous écart sur temps = (1,75-2)*90*1900= -42750
Ecart favorable

Sous écart sur taux horaire = (95-90)*1,75*1900= 16625

Ecart Défavorable
Cet écart défavorable peut être dû à: une évolution des salaires; des charges
sociales; des heures supplémentaires non prévues; etc.

Vérification: EG = -42750 + 16625 = - 26125

ET = -18000-42750 + 16625 = -44125
 Analyse des écarts sur coûts

• Les écarts sur charges indirectes:

Pour chaque composante du coût direct du produit:
 écart total
Écart global
Sous-écarts
 Analyse des écarts sur coûts

L’évaluation de l’écart global nécessite d’ adapter les coûts

standards à la production réelle:
L’activité standard adaptée Activité normale production réelle
à la production réelle Production normale

Le coût standard adapté Coût d’unité d’œuvre Nombre d’unité d’œuvre

à la production réelle du centre mesurant l’activité
standard adaptée à la
production réelle
 Analyse des écarts sur coûts

• Les écarts sur charges indirectes:

 écart total
ET = Coût réel du centre - Budget standard du centre

 écart global
EG = Coût réel du centre - Budget standard du centre adapté à la production réelle

 Sous-écart sur volume de production

E/V = Volume de Volume de Coût d’unité d’œuvre
production réelle production préétabli préétabli pour un produit
 Analyse des écarts sur coûts

Sous-écart sur rendement ou sur consommation d’unités d’œuvre

E/Q = Nombre d’unités Nombre d’unités d’œuvre Coût préétabli
d’œuvre réel par produit préétabli par produit pour la production
réelle

 sous-écart sur budget ou sur coût

E/C = Coût réel Coût préétabli du centre pour l’activité réelle

du centre
 Analyse des écarts sur coûts

 sous-écart sur activité

E/A = Coût préétabli du centre Coût préétabli des unités

pour une activité réelle d’œuvre réelles

E/A = Charges fixes Nombre d’unités Nombre d’unités

Nombre d’unités * d’œuvre réel d’œuvre préétabli
d’œuvre préétabli
 CAS D’APPLICATION

Le budget du centre atelier:

2 heures machine par produit
40000 DH de coûts fixes
70 DH de charges variables pour une heure machine
La production prévue est de 1000pièces, la production réelle est 1200pièces
Les données réelles du centre atelier est comme suit:
Coût réel du centre: 240000DH
Nombre d’unités d’œuvre: 2100 heures machine
Calculer et analyser les écarts sur charges indirectes
ET= 240000 –(90*2000)= 60000DH Ecart défavorable
La production de 1200 pièces a coûté plus cher en charges indirectes que la
production de 1000pièces prévues. Il faut décomposer l’écart pour en rechercher
les causes.

EG=240000–(90*2*1200)=24000DH Ecart défavorable

La production réelle a coûté plus cher en charges indirectes que prévu. Il faut
décomposer l’écart pour en rechercher les causes.

E/V= (1200-1000)*(90*2)= 36000DH Ecart défavorable

E/rendement= ((2100/1200) – 2)*(90 *1200)= - 27000DH

Ecart favorable: l’entreprise a consommé moins d’heures machines par produit
que prévu, ce qui entraine une économie des coûts de 27000dh pour 1200produits.
E/C= 240000 –(40000+(70*2100))= 53000DH
Ecart défavorable
Les charges indirectes réelles de l’atelier sont supérieur de 53000DH par rapport
au budget adapté à l’activité réelle

E/A= (40000+(70*2100)) – (90*2100) = -2000DH

L’entreprise constate un bonus de suractivité car le niveau d’activité réel est
supérieur au niveau d’activité prévisionnel.
 AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS DE
L’ANALYSE DES ÉCARTS
Avantages:
 Contrôler les performances des unités de production
 Définir des objectifs
 Instaurer un système correctif des anomalies et des
dysfonctionnements
Valoriser certaines opérations avant la fin du processus
de production

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 AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS DE
L’ANALYSE DES ÉCARTS
inconvénients:
Rigide et contraignante en raison de la production ou
norme
Exige une organisation rigoureuse et de nombreux
moyens de contrôle de gestion

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