CFIC– animateur : Mr.

SADEG
Abdelkrim

GESTION ET
CONTRÔLE BUDGETAIRE
DE L’ENTREPRISE
20 AU 24 NOV 2022

1
 SOMMAIRE

I-INTRODUCTION
 Notions de compréhension (budget, gestion Budgétaire, Plan et
Prévision)
 La construction des budgets (étapes, procédure, outils, articulation
des budgets)

II- Les Différents types de budgets:

 Le Budget Commercial
 Le Budget d’investissements
 Le Budget de production
 Le Budget des approvisionnements
 Le Budget de financement et de trésorerie

III- Le Contrôle Budgétaire

 Définition du contrôle budgétaire.
 Principe d’analyse des écarts.
 Mécanismes du contrôle budgétaire .
 Actions correctives et prises de décision .
 Conditions de réussite du contrôle budgétaire.

2
3
Gérer ( une entreprise) c’est prévoir, organiser,
commander, coordonner, contrôler…
 Prévoir, c’est à la fois évaluer l’avenir et le préparer,
prévoir c’est déjà agir…
 La gestion repose sur la prévision : faire de la gestion
budgétaire dans une entreprise, c’est faire de la
gestion prévisionnelle. Gestion budgétaire et gestion
prévisionnelle sont deux expressions synonymes.
En économie d’entreprise, une prévision est appelée « budget ».

Les budgets de l’entreprise ne doivent pas être

confondus avec les budgets des administrations. Dans
l’entreprise un budget est une prévision, alors que
dans l’administration il est plutôt une allocation (une
autorisation) de dépenses.
4
Qu’est ce que la gestion
budgétaire ?

C’est une technique de gestion

qui consiste à partir d’une prévision
objective des conditions internes
et externes d’exploitation:

 de fixer à l’entreprise, pour une

période définie, un objectif, ainsi
que les moyens nécessaires pour
l’atteindre.
5
 les conditions internes et
externes d’exploitation
Les conditions externes : le
marché, la conjoncture, les choix
politiques, les possibilités
d’approvisionnement en matières
premières.
Les conditions internes : la
qualité et la qualification du
personnel, les capacités productives
de l’entreprise, etc.… 6
L’objectif

L’objectif c’est le but à atteindre.

Exemple : accroître notre chiffre
d’affaires de X%, par exemple.
Mais l’objectif doit être
échéancé :
accroître notre chiffre d’affaires de X
% d’ici un an. Et les moyens
doivent être définis.
Dans la notion d’objectif but et
moyens forment un couple
inséparable. 7
 La période

Au sens strict de la gestion budgétaire,

la prévision couvre une période d’un an.

Cette prévision à un an s’inscrit

évidemment dans une prévision à plus
long terme (cinq ans par exemple) qui
traduit la politique, la stratégie de
l’entreprise.

8
 Le rapprochement
Chaque mois l’entreprise va comparer les résultats
prévus avec les résultats réels. De cette comparaison
résultera (ou non) une déviation qu’on appelle un
Ces écarts sont soumis à une analyse qui doit
écart.
permettre de mettre en évidence les causes mais
aussi les responsables de cet écart et de prendre des
mesures correctives.

Le rapprochement des données prévues et des

données réelles ainsi que l’analyse des écarts qui en
résulte, constituent ce qu’on appelle le contrôle
budgétaire.
Il y a donc deux phases dans la gestion budgétaire :
La phase d’élaboration des budgets ;
Et, la phase du contrôle budgétaire.
9
 la prévision à long et moyen terme

Études et Prévisions sur

l'évolution à L et M terme de Diagnostic de l'entreprise
l'environnement de l'entreprise
(marchés, produits...)
Points forts
Points faibles

Choix des objectifs généraux

Élaboration des différentes stratégies ZONE DE
possibles PLANIFICATION
STRATEGIQUE
Choix d'une stratégie
(marketing, recherche...) (1)

-------------------------------------------------------

Mise au point de plans d'action ZONE DE

(à moyen terme, quantifiés) PLANIFICATION
OPERATIONNELLE
(définition d'une enveloppe de moyens) (2)
ex: programme d'investissement...
---------------------------------------------------

Programme d'action détaillé ZONE DE

pour l'année à venir BUDGETISATION
(avec valorisation)
LA CONSTRUCTION DES
BUDGETS :

11
La construction budgétaire
On retrouve dans la construction budgétaire les étapes suivantes :

La fixation des objectifs : négociés par les responsables du CRB

avec sa hiérarchie (on parle de gestion budgétaire contractuelle).

L’établissement des programmes d’action : doivent être en

cohérence avec la stratégie, réalistes afin de ne pas décourager
les acteurs.
Ces objectifs peuvent être déclinés selon les différents scénarios
(optimiste, pessimiste…) en fonction des évolutions probables de
l’environnement économique général et sectoriel.

La valorisation des programmes d’action : apparait comme une

opération simple qui consiste à multiplier des volumes (nombre
d’heures, kg de matière…). L’entreprise ne possède cependant
pas la maitrise d’une grande partie de ces prix. Là encore elle doit
faire des prévisions sur ce que sera le marché, ce que feront les
12
concurrents, à quel niveau s’établira la pression fiscale imposée
  Les arbitrages budgétaires
La construction budgétaire est itérative par nature. Les budgets
sont naturellement interdépendants, la mise au point d’un
système global équilibré suppose donc un certain nombre de
concessions mutuelles pour tenir compte de spécificités ou des
contraintes de chacun (la cohérence globale étant celle définie
par le plan stratégique).
Il appartient donc à chaque responsable de CRB d’argumenter
pour défendre son budget face au niveau hiérarchique
supérieur.
La négociation budgétaire par sa nature même et par sa
récurrence, possède une dimension comportementale,
humaine, presque rituelle qui ne doit pas être sous estimée.
Bien que souvent proposée ou négociée dans la limite du
respect des grandes orientations fixées par la direction (lettre
de cadrage ou de pré cadrage), l'élaboration du budget n'en
est pas moins l'objet d'enjeux de pouvoirs. Le budget constitue
un engagement du responsable vis à vis de ses subordonnés,
de ses pairs et de la hiérarchie. Cette gestion contractuelle des
budgets (objectifs-moyens ; prévisions-réalisations) remonte
(ou descend) l’arborescence hiérarchique par consolidations
13
(ou développements) successives.
Suivre les réalisations et analyser les écarts

Il faut mettre en place des instruments qui permettent

ce suivi. Souvent ce suivi s’effectue par grandes
lignes budgétaires (dans sa forme la plus simple on
compare les dépenses engagées aux dépenses
autorisées).

14
Schéma : la construction budgétaire
Programmes
d'actions
à Moyen Terme

Programmes Programmes
d'actions d'actions
à Court terme à Court terme
(VENTES) etc... (APPROVI..)

valorisation valorisation valorisation

BUDGET BUDGET
DES DES
VENTES etc... APPROVI..
 Définition du budget

Le budget représente un chiffrage des

objectifs et/ou des moyens ;

il est exprimé en valeur et/ou en

quantité.

16
les outils de la budgétisation
Ils sont multiples, mais la réalité de la construction budgétaire se
situe entre deux attitudes extrêmes.
Le budget base zéro et la reconduction pure et simple (indicée ou
non).
BUDGET année N-1
+ mesures nouvelles
de N BUDGET BASE ZERO
= Budget de N

Dans cette optique, il faut prouver chaque Cette façon de faire n'est guère
année le bien fondé de son budget avant génératrice de remise en cause et
de le fixer. d'évolution.
Ce système, utilisé souvent pour justifier Il s'agit d'une vision laxiste qui
la suppression de certains services au sein conduit rapidement aux dérapages.
de divisions, présente certains dangers.
- les managers concentrent plus leur
énergie à défendre la survie de leur service
qu'à le gérer.
Schéma : Élaboration des programmes d'action.
Le problème posé est celui de l'évaluation des quantités à vendre, à
produire ou à acheter compte tenu des politiques de stockage ou de
déstockage.
1 - approche simplifiée

entreprise commerciale

PROGRAMME PROGRAMME
DES Objectifs de DES
VENTES Stockage ou de
APPROVISIONNEMENTS
déstockage

entreprise industrielle

PHASE 1

PROGRAMME Objectifs de PROGRAMME

DES Stockage ou de DE
VENTES Déstockage des produits PRODUCTION
finis

PHASE 2

PROGRAMME PROGRAMME
Objectifs de
DE Stockage ou de DES
PRODUCTION Déstockage des matières APPROVISIONNEMENTS
Exemple de calendrier budgétaire (Préparation du budget N+1)
Mai - juin
* cadre budgétaire
- hypothèses macro économiques
- orientations de la direction générale
Juillet - septembre
* navette budgétaire (pré-budgets)
Septembre - octobre
* arbitrages
- confrontation des pré-budgets consolidés aux objectifs
Novembre
* approbation DG ; arrêt des budgets N+1
En N+1
* Exécution et suivi budgétaire.

Les budgets sont le plus souvent mensuels (ils tiennent donc compte des variations
saisonnières) et révisables périodiquement pour tenir compte des fluctuations de
l’environnement quelquefois difficilement prévisibles même à un horizon annuel.
L’évolution de l'outil informatique rend ces mises à jour facilement réalisables
techniquement.
On distingue quatre catégories de budgets :

O Les budgets d’exploitation : ils comprennent le budget

commercial (budget des ventes et budget des frais de
commercialisation), le budget de production et le budget des
approvisionnements.

O Le budget des investissements : il recense les

engagements à court terme qui découlent des projets
d’investissement de l’entreprise.

O Le budget des frais généraux (charges de structure) : il

regroupe les charges liées à l’administration générale de
l’entreprise.

O Le budget de trésorerie : traduit les données budgétées en

terme d’encaissements et de décaissement, et permet le
suivi régulier de la situation de trésorerie de l’entreprise.
L’élaboration des documents de synthèse prévisionnelle
20
 Annexe 2 : Hiérarchie budgétaire.

- Approche simplifiée.
BUDGETS
VENTES PRODUCTION
DETERMINANTS

APPROVI- INVESTIS-
CHARGES
SIONNEMENT SEMENTS
BUDGETS
RESULTANTS

TRESORERIE
LES DIFFERENTS
BUDGETS

22
Selon Monsieur M.MEEYER, l’articulation
budgétaire peut se présenter suivant le
schéma ci-après :

Prévisions des ventes

Prog.Invest.

B.M. Premières. Programme Tranche

De Production Cession
Exercice
L.T.
B. Frais distribution

B. Appros. B.M.O.D B.F.G.P° Plan de

financement

E D

E/D
D

23
 LE BUDGET COMMERCIAL :

 La construction d’un budget commercial se réalise

en deux temps :

- Tout d’abord une phase de prévision globale ,

-Ensuite une phase de budgétisation (ou découpage

) de la prévision globale en différents budgets et
en multiples périodes de façon à permettre en
cours d’année le contrôle de celle-ci .

24

LA PREVISION COMMERCIALE

 La prévision commerciale présente la particularité

, par rapport à celle des autres fonctions ,de
comporter deux parties étroitement imbriquées :

- Une prévision de recettes( ou des ventes),

- Une prévision de dépenses ( ou frais de

distribution) .

25

LA PREVISION DES VENTES :
 PRINCIPE:
PRINCIPE
 Le principe de la prévision des ventes consiste à
estimer les ventes futures de l’entreprise en
quantité et en valeur, en tenant compte :
- Des tendances et des contraintes imposées
par l’environnement ( interne & externe)
- Des objectifs et de la politique commerciale
que l’entreprise entend suivre

26
 METHODOLOGIE DE LA PREVISION :

 La formulation d’une prévision des ventes

s’ordonne généralement autour des étapes
suivantes :

-1) Étude de la conjoncture globale en tenant

compte des informations contenues dans
- La comptabilité nationale;
- Des enquêtes de conjoncture économique;
- Des études plus ponctuelles

27
 2)Prévision du niveau des marchés de
l’entreprise
(détermination du niveau d’activité
future dans le secteur ) en tenant
compte de :

- Lecture de journaux spécialisés;

- Avis des experts ;
- Renseignements sur les intentions
de la concurrence ….)

28
3) Prévision des ventes par produit en se basant
sur :

- L’historique des ventes qui servira comme

base de référence pour effectuer la prévision

4) L e budget des ventes :

A partir des prévisions des ventes et du prix de

ventes estimé, on arrête le budget des ventes .

29
LA PREVISION DES FRAIS DE DISTRIBUTION

- Le budget des ventes étant défini, il devient nécessaire

de chiffrer le coût des moyens qui permettront de le
réaliser qui comprennent :

1: La prévision des frais de marketing :

- Publicité;
- Promotion;
- Études commerciales;
- Frais de lancement de nouveaux produits

30
La prévision des autres frais de distribution :

- Les frais variables (commissions des

représentants, frais d’emballage, frais de
transport sur ventes )

- Les frais semi variables (Téléphone pour vendre

ou pour régler les problèmes administratifs
afférents aux ventes )

- Les frais fixes (charges relatives aux locaux

commerciaux)

31
 LA BUDGETISATION DES VENTES ET DES
FRAIS DE DISTRIBUTION :

 Pour permettre au cours de l’année de

réalisation des contrôles périodiques, la
prévision commerciale doit être ventilée
par :

- Centre de responsabilité;
- Famille de produits

32
 MODELE BUDGET COMMERCIAL

33 N° LIBELLE J F M A M J J A S O N D T

1 Chiffre d’affaires:
P1; P2.; P3;….
2 Frais Marketing:
Pub;
3 Coût du personnel
des ventes
4 Coût
d’administration des
ventes :
5 Coût total
commercial
(2+3+4)
6 Marge Commerciale
(1-5)
 
LE BUDGET DES INVESTISSEMENTS

 La décision d’investir relève habituellement de

projets qui portent sur plusieurs années et qui
engagent l’avenir de l’entreprise sur une longue
période .

 Élaborer ,dans le cadre d’un système budgétaire

, un budget des investissements , consiste donc
essentiellement à traduire en terme financier les
tranches d’investissement des différents projets
pour l’année à venir .

34
 L’ETABLISSEMENT DU BUDGET
D’INVESTISSEMENTS

Comme le souligne Jean MEYER ,

« un investissement peut être saisi de
trois manières différentes »
- Par la date d’engagement ,
- Par la ou les date(s) de règlement,
- Par la ou les date(s) de
réception .

35
 La connaissance des dates d’engagement est
essentielle car :

- L’engagement peut donner lieu au versement

d’un acompte (cas d’un gros équipement fabriqué
à la commande ou d’une construction )
- Toute réalisation d’engagement entraîne le
paiement d’un dédit (implique un coût pour
l’entreprise )
- La décision d’engager l’investissement ne peut
donc être prise à la légère , car tout retard dans
l’exécution d’une étape entraîne un décalage
dans les dates d’engagement des étapes
suivantes .

36
 La connaissance des dates de
règlement et de réception n’en est pas
moins importante car :

 Étant donné les montants déboursés,

il est primordial pour la trésorerie de
connaître les dates de règlement;

 Les dates de réception permettent de

savoir quand les opérations de
fabrication ou de commercialisation
pourront débuter .

37
  MODELE BUDGET D’INVESTISSEMNT
38

Montant

I: BESOINS:
Comptes Investissements 21 à 28………………………………
TOTAL DES BESOINS DE FINANCEMENT………..

II: RESSOURCES DISPONIBLES:

Autofinancement( apports ass. En CC, cessions actifs, CAF)
Emprunts L.T

TOTAL DES RESSOURCES DISPONIBLES.

= Excédent(+) ou insuffisances(-) annuel de ressources stables …..


LE BUDGET DE PRODUCTION
 Construire un budget de production demande de
prévoir:

- les quantités de produits à fabriquer (plan de

production à C.T)

- Puis procéder à une valorisation et d’en traduire

les conséquences financières dans différents
budgets (aspect budgétisation)

08/12/24 39
 DETERMINATION DU PLAN DE PRODUCTION:

A partir de la prévision des ventes, on

peut normalement déduire les
quantités à fabriquer de chaque produit
selon la formule suivante:

Qt=Qv-Si + Sf ou :

Qt = quantité à fabriquer ;
Qv = Quantité que l’on prévoit de
vendre;
Si = Stock initial ;
Sf = Stock final désiré .
40
 Les quantités à produire doivent tenir
compte :

- Des stocks finaux désirés

- Des B.F.R à ne pas dépasser

- Des anomalies que peuvent constituer les stocks

- Des modifications décidées dans la politique de

fabrication

41
 L’évaluation des contraintes de
production

- Les contraintes d’équipements( temps réel

d’utilisation des machines, entretien, repos,
incidents techniques ,sociaux…)

- Les contraintes de main d’œuvre( nombre de

personnes directement productives, le nombre de
jours d’arrêt: jours fériés, vacances,
absentéisme..)

- Les autres contraintes de

production( équipements spéciaux, rendement
particulier, contraintes de stocks)

42
 La budgétisation de la production

Cette phase se décompose en deux parties :

- La valorisation du programme de production

adapté,

- La ventilation du budget qui en résulte par

centre de responsabilité et par période .

43
 VALORISATION DU PROGRAMME DE PRODUCTION

Le coût de production d’un produit est

habituellement constitué de :

- Charges directes ( coût des M P et M.O. D )

- Charges indirectes ( frais généraux de

fabrication )

44
 EX .DE BUGET DE PRODUCTION:
45
ELEMENTS DE COUTS J F M A M J J A S O N D T

I:COUTS DIRECTS:
 Coût des M.P…….
Coût du perso. de fab.
Autres frais directs…..

II: COUTS INDIRECTS :

Coût du perso. Structure
 Frais structure
Production
III: Coût de Production .
 LE BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS

L’élaboration d’un budget des

approvisionnements permet de
s’assurer que les matières premières dont on a
besoin seront achetées en quantités voulues , en
qualité désirée ,le moment voulu et au moindre
coût .
 Deux conceptions de la G.D.S s’opposent:

- La conception classique ( constitution de stock

de sécurité ) ;
- La méthode dite de KANBAN ( pas de stocks) .

46
 CONSTRUCTION D’UN BUDGET APPROVISIONNEMENTS

La construction d’un budget approvisionnements demande de:

- Choisir un mode d’approvisionnement

- Se donner un procédé de budgétisation ,

- Établir quatre budgets ( commande, livraison,
consommations, stocks)

- Opter pour une méthode de valorisation des quantités

( C.M.U.P, FIFO)

47
 Choix du mode d’approvisionnement

 Lorsque la consommation est régulière, la

détermination de la cadence optimale « N »
conduit à commander des lots dont la
quantité vaut C/N à des intervalles de temps
fixes correspondant à 12/N mois.
 Avec une consommation régulière, il y a

donc à la fois constance de périodes

d’approvisionnement et des quantités à
commander .

48
 Un choix de mode des approvisionnement doit
être fait entre :

 Commander des quantités fixes mais à des

périodes variables ( constitution de stocks de
sécurité)

 Commander des quantités variables à intervalle

régulier( pas de stocks de sécurité)

49
 La méthode Comptable

 Cette méthode revient à inscrire tous les

mouvements prévus dans une fiche de
stocks de façon à déterminer les points
de rupture puis à envisager les dates de
commande qui permettraient d’éviter les
ruptures de stocks .

50
 Les quatre Budgets à Établir

 Un budget des approvisionnements

fournit en principe des informations sur
les éléments suivants :
- Les Commandes;
- Les entrées en stocks ;
- Les sorties de stocks ;
- Les niveaux de stocks .

51
 Cela conduit à présenter quatre documents
(budgets) ci-après :

- Budget des commandes ( ou achats );

- Budget des livraisons ;

- Budget des consommations ;

- Budget des stocks .

52
 LE BUDGET FINANCIER

 Les principaux moyens de financement :

 Dans son plan à moyen terme, l’entreprise

doit définir les principaux paramètres

financiers pour financer son exploitation et
son développement.
 Ces moyens de financement sont :

- L’autofinancement
- L’emprunt externe

53

L’autofinancement :
 Il comprend :
- Le capital;
- Les résultats;
- La trésorerie.
Ce mode de financement privilégie la
sécurité au détriment de la croissance
( limite les dépenses d’investissements )
.

54
 Emprunt

 L’appel au financement externe sous

forme de :
- emprunt bancaire ;
- Récupération des placements ;
- Obligations ;
- Subventions .

55
 BUDGET DE TRESORERIE

 Le budget de trésorerie est la traduction

financière de l’ensemble des budgets de
l’entreprise .
 Il est composé :
- Des encaissements:
- d’exploitation ;
- hors exploitation .
- Des décaissements :
- d’exploitation;
- hors exploitation .

56
57
Actif Passif Encaissements Décaissements

Délais de décaissements
Délais d’encaissements
POSTES J F M A M J J A S O N D BILAN ANNEE (N)
ENCAISSEMENTS

DECAISSEMENTS

SOLDE N +(SOLDE N-1)

SOLDE CUMULE

Actif BILAN (N)

Passif
  LE BUDGET DE TRESORERIE PAR NATURE :
 Le budget de trésorerie par nature se présente comme suit :
58

ENCAISSEMENTS Montant DECAISSEMENTS Montant

1:Recettes d’exploitation… 1:Achats au comptant
2: Autres recettes………….. 2:Règlements fournis.
3: Flux d’investis. (cession) 3: Règlements services
4: Flux Financiers(Intérêts ) 4:Règlements impôts
5: Recettes Exceptionnelles 5: Règlements salaires
6: Règlement
investissements
7: Prêts accordés
8: Versement dividendes
TOTAL ENCAISSEMENTS TOTAL DECAISSEMENTS
  BUDGET DE TRESORERIE PAR CYCLE

1:Cycle d’exploitation: 1:Cycle d’exploitation:

-Paiements clients comptant et Règlements :achats frs, salaires,
crédit services, impôts,frais divers etc……
- Ventes déchets et rebuts……
2: Cycle d’investissements: 2: Cycle d’investissements:
-Règlement frs. Investissements,
- Dividendes filiales, augmentation K.
-- Remboursements emprunts à LMT,
- Emprunts à L & MT……………………
- Dividendes , tantièmes et frais financiers

3: Cycle de trésorerie : 3: Cycle de trésorerie :

- Tombées des comptes à terme - Remboursements DCT échues,
- Agios versés

TOTAL DES Encaissements TOTAL DES Décaissements

LE CONTRÔLE BUDGETAIRE :

60
 LE CONCEPT DU CONTRÔLE BUDGETAIRE :

•Élément fondamental Objet :

•vérifier si les résultats
du système budgétaire
souhaités sont atteints

61
DEFINITION

 Le contrôle budgétaire consiste à

comparer le niveau des réalisations à
celui des prévisions

 Il permet de dégager des écarts, d’en

rechercher les causes et les responsables;

 et de proposer des solutions permettant de

résorber ces écarts .

62
 Réalisations 3
1 Prévisions Réalisations

5
Comptabilité
Comptabilité 4
2 Budgets
Budgets Écarts
Écarts analytique
Analytique

6 Analyse
Analysedes
desécarts
Écarts

Mise en œuvre
7
d’actions correctives

63
 DEFINITION D'UN ECART:

  L'écart est la différence entre une

donnée de référence et une donnée
constatée
  L'écart est la différence entre une
situation réelle et une situation prévue
« Définitions extraites de DIGOGEFI "Collection Multimédia ».

64
Principe d’analyse des écarts

 L’écart peut être exprimé :

 - En valeur absolue:

Réalisations – Prévisions
(Quantités, Monnaie)
 - En valeur relative : en %

65
-L’interprétation du signe varie suivant
le côté du compte de résultats
concerné :

- Écart > 0 = favorable pour le CA

Défavorable pour les charges

- Écart < 0 = défavorable pour le CA

favorable pour les charges

66
 Choix des écarts significatifs
( La gestion par Exception)
Exception

L’écart joue un rôle de signal d’alarme.

L’alarme ne doit être déclenchée qu’exceptionnellement,

sinon elle perd son efficacité

Écart Seuil>X%? Non Pas d’analyse

Oui Analyse

67
Mise en œuvre du calcul des écarts

On détermine d’abord un écart global puis on

descend de façon analytique dans le détail en
recherchant ainsi la cause de l’écart.

68
MECANISMES DU CONTRÔLE BUDGETAIRE
 1: Constatation des Écarts

a) Écarts pertinents,
- Écarts Utiles ,
- Écarts Fiables,
- Écarts Actuels .

b) Écarts Non pertinents :

- Écarts périodiques .

69
MISE EN ŒUVRE DES ACTIONS
CORRECTIVES
- Choix des Écarts significatifs
- Actions correctives:
- Adaptées
- Concentrées sur l’essentiel .

70
 Écart sur
Écart sur Volume Global
quantité
Écart sur Prix Écart sur Qté

Écart sur
Écart /CA Écart sur
Écart sur prix matières
Écart sur Prix

Écart sur Durée

Écart sur Écart
résultat coût direct sur
Écart MOD Écart sur Tx Hor.
sur coûts
Écart sur activité

Écart sur
coût indirect
Écart sur Rendement

71
 ECARTS SUR MATIERES
 1. ECARTS SUR PRIX :
 L'écart sur prix est la différence entre le prix
standard et le prix réellement constaté.
 L'écart sur prix = quantité réelle x prix réel -
prix standard x quantité réelle

72
FORMULE DE CALCUL:
E.P = Q.R. x PR - QR x PS = QR (PR - PS)
* La variation des prix donne :
un écart favorable : si PR  PS
* un écart défavorable : si PR  PS.

73
 ACTIONS CORRECTIVES ET PRISES DECISIONS:

Les objectifs Non Révision des

sont-ils réalistes? objectifs
OUI
Actions Action de formation
Correctives Erreurs Oui Respect de
Humaines procédure
Qui? Amélioration de
Quand? l’encadrement
Non
Comment?
Erreurs Oui Amélioration des
techniques méthodes
Amélioration des
équipements

74
 Recherche d’actions correctives dans un
centre de coût
Réduire la quantité consommée par
unité produite :
1-Réduire
Réduire - meilleur réglage des machines
le coût - formation du personnel
de la - primes pour réduire les déchets
les
matière - changer la M.P
première - Réduire le coût d’achat de la MP
- appels d’offres plus élargis
coûts - obtenir de meilleurs prix

2-Réduire le coût de la M.O directe:

d’activité
- réorganiser les postes de travail
- motiver le personnel (polyvalence…)

3- Réduire les autres coûts variables : énergie…

75
 PRISE DE DECISION:

 La qualité de la gestion dépend :

-de la pertinence des actions correctives
-de la rapidité de leur mise en œuvre

 Le gestionnaire, prend, avec les moyens dont

il
dispose, les décisions qui ramènent au vert les
clignotants rouges qui s’étaient allumés

 Si des moyens supplémentaires sont

nécessaires,
 il les demandera à l’échelon supérieur

76
 CONDITIONS DE REUSSITE DU CONTRÔLE BUDGETAIE

1-Les prévisions doivent être relativisées

( réalistes & Réalisables),
2-L’information doit parvenir rapidement ,
3-L’information doit être fiable ,
4-Le contrôle doit exister ,
5- Le contrôle doit être sélectif et ne
s’intéresser qu’aux écarts significatifs
6- le contrôle ne doit pas être répressif
7- Le contrôle doit être décentralisé

77
 Les budgets flexibles

 Les budgets flexibles sont des budgets qui seront ajustés en

fonction de la production réelle.
 Ces budgets sont utilisés pour contrôler les charges variables.
 L’écart est constaté par rapport au budget ajusté.


 Exemple :
 • Budget d’achats = 40 000 da
 • Production prévue = 10 000 pièces
 • Production réelle = 11 500 pièces
 • Achats réels = 43 000 da


 Donc :
 • Budget ajusté d’achats = 46 000 da
 (40 000 da / 10 000 * 11 500)
 • Écart sur achats = 46 000 – 43 000 = + 3 000 da
 soit un gain de 3 000 da
 Suivi des investissements et
des projets
- EFFICACITE OPTIMUM
--------- SUIVI DES LE DEBUT DU PROJET

DEUX SORTES DE SUIVI :

- EN COURS DE REALISATION DU PROJET

- Suivi du budget, du planning de réalisation
et qualité du produit ou prestation remise

-PROJET CONCRÉTISÉ
- Réalisation d’un bilan pour apprécier les effets
en termes d’efficacité et de rentabilité
 Les outils de suivi à priori
 1- les coûts
 Développer un système de comptabilisation des engagements afin
de suivre les coûts des projets dès la première commande.
 Les modifications d’un mois à l’autre seront signalées au trésorier
afin qu’il actualise ses prévisions à court terme (environ trois mois).

Projets Monta Montant Monta Montan Taus de Reste à Montan Écart

(1) nt Comman nt ts Réalisati Engage ts (9)=
Budgé dé factur Totaux on % r Totaux 8-2
té Fin de é Engagé (6)= 5/2 (7) (8)=5+
(2) mois Fin de s 7
(3) mois (5) =
(4) 3+4

P1
P2
P3
P4
P5
….
 1- le planning
 Prévoir aussi un système de suivi des délais

(PERT) identifiant les perturbations et le

manque à gagner.
 Le suivi du planning et le suivi des coûts sont

la plupart du temps liés

Proje Étape Étap Étape Étape budg Réal comment
ts 1 e2 3 4 et . aires
P1

P2 Selon
le
P3 budge En
t avance
P4

P5 En
retar
d
82

Merci