ETUDE DE CAS La Main Verte - Corrige

Exercice La main verte - Corrigé
Question 1
Sans commentaires.
Question 2
On note qu’au départ, aucun plan industriel n’est saisi. On remarque, via le calcul des charges du PIC,
que globalement (en cumul) la capacité est suffisante, mais que, période par période, les charges sont
réparties de manière inégale dans l’année. Il va donc falloir faire du stockage d’anticipation ou modifier les
capacités période par période.
Question 3
La stratégie Chased revient à produire exactement la demande de façon à minimiser les stocks (0 à
chaque fin de mois sauf le mois de juin ou il faut produire 500 unités supplémentaires pour constituer le
stock demandé).
Via l’analyse des charges du pic, si on adopte une stratégie de modification du nombre d’opérateurs, les
coefficients à saisir (bouton Capacité) sont les suivants :
Période M M+1 M+2 M+3 M+4 M+5 M+6 TOTAL
Nbre de jours ouvrés 20 20 20 20 20 20 120
Embauches 0 60 5 15 0 13 93
Licenciements 65 0 0 0 40 0 105
H
R
an
Main d'œuvre 80 15 75 80 95 55 68
Pl
Heures Sup 0
Production 600 3000 3200 3800 2200 2700 15500
s
du Sous-Traitance 0
In
a n Stock 1000 0 0 0 0 0 500 500
Pl Retards 0 0 0 0 0 0 0
Plan Com. Demande 1600 3000 3200 3800 2200 2200 16000
On constate, après un nouveau calcul du PIC que les équilibres globaux charges/capacités sont corrects.
Ce qui donne un cout du plan de 453 665 pour un CA de 640 000 soit une marge prévisionnelle
de 186 335.
Question 4
Produire en HS coûte plus cher que la sous-traitance : 8 + 4 x 6 = 32€ / 30€
La quantité à produire : somme de la Demande + variation de stock St = 16000 – 500 = 15500
soit 62000 h pour 160h de production par mois soit 62000/6/160 = 64,58 soit 65 opérateurs.
Via l’analyse des charges du pic, si on adopte une stratégie de modification du volume à produire
pour le délester en sous-traitance, les coefficients à saisir sont les suivants :

Embauches 0 0 0 0 0 0 0
H
R
an
Main d'œuvre 80 65 65 65 65 65 65
Pl
Heures Sup 0
Production 600 2600 2600 2600 2200 2600 13200
s
du Sous-Traitance 400 600 1200 100 2300
In
a n Stock 1000 0 0 0 0 0 500 500
Pl Retards 0 0 0 0 0 0 0
Plan Com. Demande 1600 3000 3200 3800 2200 2200 16000
de 207 355.
Question 5
Embauches 0 0 0 0 0 0 0
H
R
an
Main d'œuvre 80 65 65 65 65 65 65
Pl
Heures Sup 0
Production 2583 2583 2583 2583 2583 2585 15500
s
du Sous-Traitance 0
In
a n Stock 1000 1983 1566 949 0 115 500 500
Pl Retards 0 0 0 0 268 0 0
Plan Com. Demande 1600 3000 3200 3800 2200 2200 16000
de 250 979.
Question 6
500000
450000
400000
350000
300000
Coût total
250000 PLAN A
cumulé
200000 PLAN B
150000
PLAN C
100000
50000
0
M+1 M+2 M+3 M+4 M+5 M+6
Périodes
Le meilleur plan à mettre en œuvre est une bonne combinaison des trois
Question 7
L’intérêt de l’optimisation est de pouvoir évaluer toutes les décisions en un clic.
Maximiser ou minimiser les coûts sont équivalents dans notre cas puisque le chiffre d’affaires
n’est pas une variable d’ajustement du plan.
Après optimisation le plan optimal (en nombres réels non arrondis) est le suivant :
Production lissée, pas de sous-traitance, retard de livraison lors du PIC de demande (quel impact
sur l’image), cours d’un stock de saisonnalité.
Stock moyen : [(1000 + 500) / 2 + 1983 + 1567 + 950 +117] / 6 = 895
Défilement moyen : 895 / 2667 = 0,34 mois
Marge 252 374
Une fois le plan validé (le plan est arrondi), la marge devient 251 035.
Effectif fixé à 65 opérateurs.
Question 8
Avant transfert des données, la marge est de 242646.
Après transfert, la marge est de 241261.
La saisonnalité est plus forte :

La production mensuelle reste la même
Les stocks et les ruptures augmentent car la saisonnalité est plus importante, et donc production
et demande sont plus difficiles à synchroniser
Le coût de satisfaction de la demande est plus important
Le stock moyen : 1075
Le défilement moyen : 0,40 mois
Question 9
Une politique de taux de service « coûte » 251 035 – 248 874 soit 2 161.
Plus de rupture mais le stock augmente. Soit un surcoût mineur.
Question 10
Le stock n’est pas complètement supprimé.

Cette politique de gestion sans stock « coûte » 248 874 – 215 809 = 33 065 soit une réduction de
13% de la marge !
C’est la preuve que processus PIC est un facteur clé dans la rentabilité annuelle de l’entreprise.
La variable d’ajustement Stock/rupture devenant interdite, l’ajustement devient la capacité et les

heures supplémentaires.
Question 11
Les heures supplémentaires ne sont plus faites et compensées par de la sous-traitance et des
variations de personnels
Cette politique du « Pas de HS » coûte 215 809 – 210 782 = 5 027
Question 12
Le plan compense alors avec du stock et de la sous-traitance.

Cette politique du « personnel fixe » en plus des autres coute : 210 782 – 198 562 = 12 220
Question 13
Cette politique améliore la situation de 205 891 – 198 562 soit 7 329.
Question 14
Question 15
Toutes ces politiques se contredisent. Il est nécessaire de définir un arbitrage entre elles. C’est le
rôle du plan stratégique qui sera décliné en objectifs pour le plan tactique selon les circonstances.

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Exercice La main verte - Corrigé

Période M M+1 M+2 M+3 M+4 M+5 M+6 TOTAL

Effectif fixé à 65 opérateurs.

Après transfert, la marge est de 241261.

La saisonnalité est plus forte :

Le stock n’est pas complètement supprimé.

La variable d’ajustement Stock/rupture devenant interdite, l’ajustement devient la capacité et les

Le plan compense alors avec du stock et de la sous-traitance.

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