Innovation Durable I7 ESCP Europe Weave AIR 20132

INNOVATION
+
DÉVELOPPEMENT DURABLE
=
NOUVEAUX BUSINESS MODELS
Acosta P., Acquier A., Carbone V., Delbard O.,

Fabbri J., Gitiaux F., Manceau D., Ronge C.
JUIN 2013
Etude Innovation Durable - Institut i7 - ESCP Europe - weave AIR

Les auteurs adressent leur plus vive considération aux dirigeants les ayant accompagnés
dans le pilotage de cette étude, et notamment les experts Arnaud Berger, Directeur
Développement Durable du Groupe BPCE, Joachim Bitterlich, Professeur affilié à
ESCP Europe, Catherine Borg-Capra, Directrice de la Direction de l’Expertise d’OSEO,
Michel Daigney, Responsable du Pôle Développement Durable du Centre Francilien
de l’Innovation.
Les auteurs tiennent également à remercier toutes les personnes ayant contribué à la
réalisation de l’étude et en particulier les consultants weave AIR impliqués : Bertrand
Ranvier, Tobias Riché, Marion Bedat, Julien Le Net, et les assistantes de recherche de
ESCP Europe : Marie-Astrid Morio, Justine Porterie, Mélanie Duval et Mathilde Robelin.
© Institut pour l’Innovation et la Compétitivité i7 & weave AIR. Tous droits réservés.

Sommaire
Introduction 4
Méthodologie 7
Idée clé n°1 13

Intégrer le développement durable dans les stratégies d’innovation
constitue un enjeu majeur mais fortement déstabilisant pour l’entreprise
Idée clé n°2 19

L’innovation durable est abordée comme une démarche incrémentale
avant de générer de nouveaux business models
Idée clé n°3 35

Organiser l’innovation durable exige de remettre à plat les stratégies et
les choix d’organisation
Idée clé n°4 43

Implémenter l’innovation durable suppose de recourir à de nouvelles
compétences et à de nouveaux critères d’évaluation
Idée clé n°5 51

Pour favoriser l’innovation durable au sein de l’entreprise, deux acteurs
jouent un rôle clé mais ambigu : le consommateur final et l’Etat
Idée clé n°6 59

Le développement de l’innovation durable demande d’apprendre de
ses échecs pour mieux réussir à travers une démarche itérative
Idée clé n°7 65

L’innovation durable nécessite de changer d’échelle et de faire émerger
des écosystèmes d’innovation durable
Conclusion 75
Annexe 78
Bibliographie 79
Table des figures 82
Table des études de cas 83
Les auteurs 84
3
Introduction
L
’environnement économique et social actuel se caractérise par deux préoccupations
majeures : la prise en compte accrue des enjeux de développement durable et
la volonté de renforcer la capacité d’innovation des entreprises, perçue comme
un levier de compétitivité essentiel. Alors que les problématiques d’innovation
et de développement durable sont souvent pensées et organisées de manière
indépendante, le point de départ de cette étude est qu’il est essentiel, pour les
entreprises et pour nos sociétés contemporaines, de mieux penser l’articulation entre
ces deux notions.
L’environnement économique, écologique et social dans lequel interviennent les

organisations est en train de se transformer de manière structurante. Ces transformations
soulèvent de nombreuses problématiques stratégiques, telles que l’accès aux matières
premières dans la durée, les enjeux liés à la transition énergétique, le vieillissement de
la population ou la paupérisation. Autant de sujets qui peuvent rendre caduques les
stratégies d’aujourd’hui, mais qui offrent également des espaces d’innovation, des
opportunités de renouvellement de l’offre, des méthodes de travail et des mécanismes
de gouvernance de l’entreprise.
Une précédente étude de l’Institut pour l’Innovation et la Compétitivité i71 avait

montré que l’Open Innovation favorisait les progrès en matière de développement
durable. Si favoriser l’intégration rapide de compétences et de savoir-faire externes
en matière de développement durable était rarement à l’origine de la démarche,
il s’agissait sans doute de l’un des effets les plus positifs et les plus inattendus de la
pratique de l’innovation ouverte.
Dans le cadre de cette étude, nous avons souhaité poursuivre la réflexion en explorant
de manière systématique le lien entre innovation et développement durable. Par
innovation durable, nous désignons l’ensemble des démarches d’innovation menées
par l’entreprise pour intégrer les enjeux environnementaux et sociaux dans son
activité. Telles que nous l’entendons, l’innovation durable ne se réduit pas à des
innovations techniques dans le champ de l’environnement (type cleantechs ou
smart grids). Elle inclut une réflexion sur les dimensions environnementales, mais aussi
sociales et économiques de l’innovation. De même, l’innovation durable ne peut être
appréhendée à travers l’unique spectre technique des experts R&D de l’entreprise,
car elle est susceptible de mobiliser et d’impacter l’ensemble des fonctions internes
(marketing, design, ressources humaines, supply chain, etc.) et des parties prenantes
externes de l’entreprise. Notre approche est donc convergente avec celle du Centre
pour le Design Durable2, qui définit l’innovation durable comme « un processus dans
lequel les considérations (environnementales, sociales et financières) sont intégrées
dans les systèmes de l’entreprise depuis la génération d’idées jusqu’à la R&D et la
commercialisation, et ceci appliqué aux produits, services et technologies, ainsi
qu’aux nouveaux business models et modèles organisationnels. »
A travers cette étude, nous avons cherché à répondre aux questions suivantes :
Quel est le degré de prise de conscience de ces enjeux dans l’univers économique ?
Comment ces enjeux sont-ils perçus, intégrés et gérés dans les stratégies d’innovation
des entreprises ? Comment penser la performance d’une démarche d’innovation
durable et quels en sont les facteurs clé de succès ?
1
Open Innovation: What’s Behind the Buzzword?, Institut pour l’Innovation et la Compétitivité i7 et Accenture, 2011.
2
Centre for Sustainable Design (CfSD): http://cfsd.org.uk/
4
Etude Innovation Durable - Institut i7 - ESCP Europe - weave AIR retour au sommaire
Pour répondre à ces questions, nous avons interviewé des dirigeants de 34 petites et
grandes entreprises en Europe, dans différentes fonctions (direction générale, direction
de l’innovation, direction du développement durable, etc.) et dans différents secteurs
(transports, construction, énergie, luxe, grande consommation, etc.). Nous avons
également administré un questionnaire en ligne. Plus de 300 répondants internationaux
se sont exprimés sur l’importance et le pilotage de l’innovation durable au sein de leur
organisation (Méthodologie).
Ce rapport est structuré autour de 7 idées clé qui se dégagent de l’étude :
1. Intégrer le développement durable dans les stratégies d’innovation constitue

un enjeu majeur mais fortement déstabilisant pour l’entreprise
2. L’innovation durable est abordée comme une démarche incrémentale avant

de générer de nouveaux business models
3. Organiser l’innovation durable exige de remettre à plat les stratégies et les

choix d’organisation
4. Implémenter l’innovation durable suppose de recourir à de nouvelles

compétences et à de nouveaux critères d’évaluation
5. Pour favoriser l’innovation durable au sein de l’entreprise, deux acteurs jouent

un rôle clé mais ambigu : le consommateur final et l’Etat
6. Le développement de l’innovation durable demande d’apprendre de ses

échecs pour mieux réussir à travers une démarche itérative
7. L’innovation durable nécessite de changer d’échelle et de faire émerger des

écosystèmes d’innovation durable
5
6
Méthodologie
Cette étude a été réalisée par l’Institut pour l’Innovation et la Compétitivité i7 (créé
et porté par ESCP Europe), et le cabinet de conseil en stratégie et innovation durable
weave AIR.
L’étude a été menée par une équipe multidisciplinaire composée de chercheurs

spécialistes du management de l’innovation et du développement durable et
des consultants intervenant auprès de différentes entreprises sur les enjeux du
développement durable et les défis des nouveaux modèles économiques associés.
Cette étude a été réalisée en trois temps.
(1) Une série d’entretiens semi-directifs a été réalisée entre juin 2012 et janvier 2013
avec des responsables d’entreprises internationales en charge des sujets relatifs à
l’étude.
Les entretiens ont abordé les quatre thématiques suivantes :

• Signification d’ « innovation durable » dans l’entreprise ;
• Portage organisationnel des projets d’innovation durable ;
• Enjeux clés et priorités dans la mise en œuvre de l’innovation durable ;
• Réussites et échecs des projets d’innovation durable.
Nous remercions chaleureusement les 45 personnes des 34 entreprises qui ont contribué
à cette réflexion (Tableau 1) en nous accordant du temps et en partageant leurs
connaissances et expériences, ainsi que leurs projets et points de vue.
Notre échantillon (Figure 1) compte 75% de grandes entreprises (plus de 5 000 salariés
ou chiffre d’affaires > 2 milliards €) et 30% d’entreprises d’origine non française.
Figure 1 - Profil des entreprises rencontrées
6 7 4
5
5 1
3
4 1
3 2
2
1. Services 31 % 1. Direction DD et/ou RSE 48 %

2. Industrie 25 % 2. Direction Innovation et/ou R&D 27 %
3. Utilities 13 % 3. Autres 14 %
4. FMCG 13 % 4. Direction Générale 7 %
5. Transport 9 % 5. Direction DD et Innovation 4 %
6. Pharmacie 6 %
7. Construction 3 %
FMCG = Fast-moving consumer goods

DD = Développement Durable
RSE = Responsabilité Sociale des Entreprises
R&D = Recherche & Développement
7
retour au sommaire Etude Innovation Durable - Institut i7 - ESCP Europe - weave AIR
Tableau 1 - Liste des entretiens réalisés
Institutions Personnes rencontrées Fonctions
Sophie Virapin Directrice Développement Durable

Air France
Dorothéa Dupond-Ziob Manager Développement Durable
Arjowiggins
Solène Foucher Responsable marketing Sterisheet
Healthcare
Asics Dai Forterre Manager CSR / Sustainability EMEA
Bayer Dominique Guinet Directeur Développement Durable
Président Corporate Recherche et

Klaus Dieterich
Développement
Directeur Corporate Recherche et
Bosch Peter Guse
Développement
Ph.D Candidate Recherche et Développement –
Friederike Neugebauer
Innovation et Développement Durable
Bouygues Directeur Général Adjoint en charge de la R&D,
Gaëtan Desruelles
Construction l’innovation et la construction durable
Responsable – Service Innovation, Direction
Nicolas Blanc Pilotage stratégique, développement durable et
Caisse des Dépôts et Etudes
Consignations Climat
Thomas Sanchez Chargé de mission développement durable
Samuel Ronquillo
Directeur Innovation, Direction R&D
Carreon
Cemex Pedro Fernandez Expert développement durable
Melissa Castillo Analyste Biodiveristé et Eau, Direction R&D
Crédit Agricole Stanislas Pottier Directeur Développement Durable
Pascal Daloz Directeur Général Adjoint

Dassault Systèmes
Senior Manager Public Affairs & Corporate
Valérie Ferret
Responsibility
Dekra Gesa Köberle CEO Dekra Consulting
Eiffage Valérie David Directrice Développement Durable
Emulsar Fréderic Arnaud Fondateur et Directeur
Directrice de la Communication et du
Eramet Catherine Tissot-Colle
Développement Durable
Directeur Innovation, Direction Recherche &
Alain Bechtel
innovation
GDF Suez
Adjointe Directeur Innovation, Direction Recherche
Marleen de Rick
& innovation
8
Institutions Personnes rencontrées Fonctions
Directeur développement, innovation et

Yves Dieulesaint
performance durables
Gecina
Stéphane Carpier Directeur technique
Geimex Hervé Ledru Directeur Supply Chain
General Electric Dario Liguti Directeur du marketing stratégique
Responsable Région Ouest. Co-pilote de la

Generali Louis-Remy Pinault
démarche Agir pour notre avenir
Geodis Jean-Yves Gras Directeur Business Development
Guerlain Sandrine Sommer Directrice Développement Durable
IBM Trevor Davis Expert Global – Consumer Products
Innortex Richard Papin Président
Agustin Lucardi Sustainability Customers Liaison, Global Team

Interface
Directrice innovation EMEAI (Europe, Middle East,
Miriam Turner
Africa, India)
Directrice de la direction RSE de l'Enseigne La
La Poste Laurence Durand
Poste
Majencia Gilles Bourboin Directeur Industrie et Développement Durable
Directeur Général Consumer Communication et

Nestlé Jérôme François
Corporate Affairs
Picard Arnaud Brulaire Responsable Développement Durable
Pascal Billard Directeur Adjoint et Responsable cellule innovation

Plaza Athénée
Chargée de communication et membre de la
Marine Lieber
cellule développement durable
Directrice de la Responsabilité Sociale de
Renault Claire Martin l’Entreprise
Directrice de la Fondation Renault
Adjointe à la direction recherche et
Isabelle Wuest
développement
Saint-Gobain
Pauline Lavagne Adjointe à la direction recherche et
d'Ortigue développement
Gilles Vermot-
Schneider Electric Directeur Développement Durable
Desroches
SNCF Jean-Louis Jourdan Directeur Développement Durable
Veolia Directeur du Programme Collecte, Tri et

Olivier Doyen
Environnement Valorisation des Déchets
9
(2) Une phase d’échange et de tests des résultats préliminaires de l’étude qualitative
a été organisée avec un comité d’experts. Cette étape a permis d’affiner la
compréhension des résultats obtenus et de préparer l’enquête quantitative, élaborée
dans la double optique de valider à plus large échelle les propos convergents issus
de la phase 1 et de tester quelques axes d’analyse identifiés par l’équipe scientifique.
Les auteurs adressent leur plus vive considération aux quatre experts les ayant
accompagnés dans l’amélioration de leur compréhension du sujet et de ses enjeux :
• Arnaud Berger, Directeur Développement Durable, Groupe BPCE (Banque
Populaire et Caisse d’Epargne) ;
• Joachim Bitterlich, Professeur affilié à ESCP Europe, ancien Executive Vice
President International Affairs de Veolia Environnement SA à Paris et ancien
Chairman de Veolia Environnement en Allemagne, ancien conseiller auprès du
Chancelier Helmut Kohl ;
• Catherine Borg-Capra, Directrice de la Direction de l’Expertise, OSEO ;
• Michel Daigney, Responsable du Pôle Développement Durable, Centre
Francilien de l’Innovation.
(3) La troisième phase a consisté à réaliser le baromètre de l’innovation durable, fondé

sur un questionnaire en ligne adressé à des responsables d’entreprises internationales.
Le questionnaire, disponible en français et en anglais, a été administré via Internet entre
novembre 2012 et mars 2013 auprès de responsables de tous niveaux hiérarchiques,
tous secteurs, tous pays et de toutes tailles d’entreprises, sans contrainte d’âge ou
d’ancienneté.
Le baromètre Innovation Durable 2013 était structuré autour des cinq axes suivants :
• Perception de l’innovation durable en tant qu’enjeu sociétal et managérial ;
• Périmètre de l’innovation durable dans l’entreprise ;
• Moteurs et freins des démarches d’innovation durable ;
• Portage organisationnel de ce type de projets ;
• Vision prospective sectorielle.
Nous remercions aussi les 312 répondants ayant répondu au questionnaire en ligne et
à ceux qui nous ont ensuite contactés pour aller plus loin dans le partage de vues sur
la question.
Notre échantillon compte des entreprises d’une dizaine de secteurs différents et 48 %

de grandes entreprises (>5 000 salariés). Le profil des répondants est présenté en figure
2.
Les principaux résultats de ce baromètre sont présentés dans ce rapport. Un document

à part détaillant l’ensemble des réponses à chaque item est disponible à la même
adresse que cette étude :
http://institut-innovation-competitivite.eu/fr/activite/publications
10
Figure 2 - Echantillon du baromètre Innovation Durable 2013 administré par l’Institut
pour l’Innovation et la Compétitivité i7 et weave AIR
4 9 10
8
7
6
3 1 5 1
3
2 2
Taille des entreprises Secteurs représentés

1. Plus de 5 000 employés 48 % 1. Services 47 %
2. 251-5000 employés 22 % 2. FMCG 12 %
3. 21-250 employés 17 % 3. Autres 8 %
4. Moins de 20 employés 13 % 4. Utilities 8 %
5. Industrie 7 %
6. Enseignement - Education 5 %
7. Pharmacie 4 %
8. Autres 4 %
9. Transport 3 %
10. Construction 2 %
6 7 3 4
5 1
2
4
1
2
3
Fonctions occupées Age des répondants

1. Manager senior 28 % 1. Entre 26 et 45 ans 68 %
2. Directeur/Membre du 2. Entre 46 et 65 ans 23 %
Comité de Direction 22 % 3. Moins de 25 ans 7 %
3. Expert ou opérationnel dans 4. Plus de 66 ans 2 %
un métier fonctionnel 22 %
4. Manager junior 14 %
5. PDG/DG/Président 8 %
6. Autres 4 %
7. Stagiaire 2 %
11
12
Idée clé n°1
Intégrer le
développement durable
dans les stratégies
d’innovation constitue
un enjeu majeur mais
fortement déstabilisant
pour l’entreprise
13
« Schneider Electric a intériorisé les grands enjeux
de développement durable auxquels le monde
fait face : les questions de changement climatique,
de biodiversité, de lutte contre la pauvreté… La
stratégie de l’entreprise a été révisée en fonction. »
Gilles Vermot-Desroches, Directeur Développement Durable,
Schneider Electric
73 % des dirigeants3 ayant participé à l’enquête déclarent que l’innovation durable est
une priorité stratégique de leur entreprise. C’est même la priorité stratégique majeure
pour 40 % d’entre eux ! 80 % pensent que l’innovation durable sera immanquablement
identifiée comme l’une des cinq priorités stratégiques de leur entreprise dans les cinq
ans à venir.
« 93 % des répondants considèrent l’innovation

durable comme un enjeu de société majeur.»
Baromètre Innovation Durable 2013
Toutefois, la démarche d’innovation durable peut s’avérer complexe et déstabilisante

pour plusieurs raisons. La priorité affichée autour de ces sujets ne correspond pas à une
intégration naturelle, bien au contraire, et ce pour plusieurs raisons : la diversité des
enjeux, son impact organisationnel, ses conséquences sur les relations à l’écosystème.
Autrement dit, l’innovation durable est certes prioritaire mais on ne sait pas toujours
comment s’attaquer à un sujet aussi essentiel.
Les notions d’innovation, de développement durable et a fortiori d’innovation durable

sont polysémiques et protéiformes (Figure 4). L’innovation durable peut revêtir des
formes très différentes. Elle peut par exemple aboutir à de nouveaux produits ou
services éco-conçus, à des nouveaux processus moins consommateurs de ressources
ou encore à des nouveaux modèles économiques pouvant bouleverser un secteur
d’activité, comme le passage de la possession d’une voiture personnelle à la multi-
modalité (Tableau 2). L’innovation durable porte autant sur des nouveaux produits
et services, que sur les modèles économiques et dans une moindre mesure sur des
processus, selon le baromètre Innovation Durable 2013.
En conséquence, la définition de l’innovation durable n’est pas totalement stabilisée

ou univoquement partagée, ce qui nuit à la compréhension de la démarche, à sa
diffusion et à la communication autour d’elle. Dans notre enquête, nous avons noté une
difficulté notable des répondants à identifier les entreprises en pointe sur l’innovation
durable : plus de 20 % n’ont pas répondu à la question demandant de citer les trois
entreprises les plus en pointe sur les questions d’innovation durable dans le monde,
tous secteurs confondus. Par ailleurs, si les entreprises les plus citées sont reconnues
pour leurs initiatives innovantes, celles-ci ne sont pas toujours nécessairement centrées
sur les critères liés au développement durable.
3
N= 94 répondants (PDG / DG / Président et Directeur / Membre du comité de direction).
14
« Si je réunis 10 personnes autour d’une table et que
je leur demande de définir ce qu’est l’innovation
durable, elles vont me donner 30 définitions
différentes ! »
Trevor Davis, Expert Global, IBM
Tableau 2 - La diversité des démarches d’innovation durable4

Type d’innovation
Type d’innovation
Produits
Produits & Services
Services Processus
Processus Modèles éconimiques
Modèles économiques
Offres éco-conçues Réduction de l’impact Economie circulaire

environnemental
A r jow i g g i n s H e a l t h c a r e a Dans le cadre de son offre autour
Environnemental
développé une gamme verte de Dekra Consulting a construit de la mobilité, Bosch a développé
Environnemental
feuilles de stérilisation destinées un bâtiment HQE approprié une série de produits recyclés
à des hôpitaux. Elle est à base aux normes allemandes et remanufacturés pour véhicules
de matières renouvelables, i.e. (DGNB - Conseil Allemand pour (démarreurs, alternateurs…). Le
en cellulose et sans agents de la Construction Durable). Ce prix de ces produits revalorisés
blanchissement. Arjowiggins est 30 à 40% inférieur à celui d’un
durable
processus a permis à l’entreprise

Healthcare a fait certifier de développer une offre de produit neuf. L’entreprise offre
les produits de sa gamme conseil en la matière et travaille pourtant la même garantie sur
durable
ArjoGreenTM : toutes les feuilles désormais avec le gouvernement deux ans.

de stérilisation de la gamme afin d’étendre le système DGNB à
du développement
ArjoGreen sont certifiées « OK d’autres pays.

Biobased »5.
Offres socio-conçues Amélioration du bien-être des Approches Bottom of the
du développement
employés Pyramid
Le Crédit Agricole, à travers son
offre Tookets, donne la possibilité Chez Veolia, les déchets sont Cemex aide depuis 1998 des
à ses jeunes clients d’affecter filmés lorsqu’ils passent sur le familles à faible revenu à améliorer
des points gagnés en fonction tapis convoyeur et les opérateurs leur logement dans le cadre de
Social
Social
des opérations réalisées sur leur désignent sur des écrans tactiles son programme Patrimonio Hoy.
compte, à des projets durables les objets qui doivent être éjectés Ces familles ont accès grâce à
portés par des associations ou du tapis afin que des machines des microcrédits à des matériaux
Axe privilégié
ONG présélectionnées par la s’en chargent. Cette innovation de construction et bénéficient

c ai sse r é g iona le , q u i s e r ont de processus évite aux trieurs de d’un soutien technique.
ensuite convertis en euros pour déchets de se piquer avec des
Axe privilégié
participer au financement de ces seringues par exemple et réduit le

initiatives. temps passé debout.
Offres éco-socio conçues Intégration de critères Economie de la fonctionnalité
social) = social)
sociaux et environnementaux
Picard a développé une tout au long de la chaîne de Le passage de la propriété à la
+
glacière équitable et écologique,

(environnemental
valeur location des batteries pour sa

à base de 99% de matières gamme de véhicules électriques
(environnemental
Intégré
naturelles. La glacière est est un cas mis en avant par

Intégré
L’enseigne La Poste a émis un

composée de jute (connu appel d’offre pour remplacer Renault. La location de la
pour ses vertus isolantes) et de 60 000 ordinateurs en imposant batterie et sa recharge doivent
coton bio équitable, labellisé des critères environnementaux couter moins cher qu’un plein
Max Havelaar, qui assure aux (matériaux, toxicité, recyclage, d’essence afin de garantir un prix
producteurs des revenus corrects. label pour la performance du véhicule comparable à celui
énergétique en veille) et sociaux d’un véhicule diesel.
(lieu et conditions de fabrication).
4
Exemples cités par les entreprises de notre échantillon.
5
Pour en savoir plus sur la certification OK Biobased : http://www.okcompost.be/fr/les-logos-ok-environnement/ok-biobased/
15
L’innovation durable implique un décloisonnement des fonctions traditionnelles de
l’entreprise. Cette dimension transversale rend difficile le portage organisationnel des
démarches d’innovation durable. A ce sujet, les résultats de l’étude montrent que le
portage des démarches d’innovation en développement durable est extrêmement
variable d’une organisation à l’autre et n’a souvent pas de porteur naturel (Figure 3).
Ainsi, pour 35 % des répondants, les démarches d’innovation durable ne dépendent
d’aucune direction en particulier. Les directions Innovation et Développement Durable
sont citées, presque au coude à coude par 15 à 20 % des répondants, mais moins que
la Direction de la Stratégie. En réalité, l’innovation durable requiert le développement
de nouvelles expertises dans de nombreuses organisations, dans des domaines variés
(design, sciences de l’environnement, sciences sociales, etc.), mais aussi de repenser
la notion de valeur, sa création, sa répartition et sa mesure (Idée clé n°2).
« La principale difficulté de l’innovation durable

réside dans son ‘acceptance’ : celle-ci ne peut
se réduire à un rationnel - fût-il scientifique - mais
nécessite en amont des processus de mise sur
le marché d’une approche collaborative avec
l’ensemble des parties prenantes. »
Dominique Guinet, Directeur Développement Durable, Bayer
Figure 3 : Dans votre entreprise, quelle(s) direction(s) pilote(nt) l’innovation durable ?
Ne dépend d’aucune direction en particulier

Direction Stratégie
Direction R&D
Direction Innovation
Direction Développement Durable (DD)
Direction Marketing
Direction Responsabilité sociale de l’Entreprise (RSE)
Autres
Direction Communication
Direction Innovation et Développement Durable
Direction générale
0% 5% 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % 40 %
L’innovation durable est un sujet déstabilisant car il demande non seulement à

l’entreprise d’aller au-delà de son périmètre classique (agir sur ses processus, ses
produits…) mais également d’agir à l’échelle de son écosystème, avec ses fournisseurs,
distributeurs, clients, régulateurs, qui ne sont pas directement sous son contrôle, alors
même qu’ils peuvent avoir des impacts environnementaux et sociaux déterminants.
Les démarches d’innovation durable nécessitent de faire évoluer les frontières de
l’entreprise et de changer d’échelle (Idée clé n°7).
16
« L’innovation durable implique progressivement
la prise en compte, bien en amont des projets,
des nouveaux usages et l’anticipation des besoins
futurs des occupants ; nous parlons alors de co-
construction avec nos clients. Notre modèle
économique est en train d’évoluer de la vente de
m2 bruts à la vente de m2 d’usage. »
Gaëtan Desruelles, Directeur Général Adjoint en charge de la R&D,
l’innovation et la construction durable, Bouygues Construction
Comment les entreprises appréhendent-elles ces transformations ? De quelle façon

captent-elles les opportunités associées en termes de différenciation et de création
de valeur ? Aboutissent-elles à réviser de manière fondamentale leurs modèles
économiques ?
Figure 4 - Quelques concepts et pratiques liés à l’innovation durable
• Innovation durable : innovation qui intègre les • Innovation : ensemble de processus qui
enjeux sociaux et environnementaux permettent de renouveler la demande
de biens et services et de transformer les
• Eco-innovation : innovation qui vise à réduire
• Innovation durable : innovation qui intègre les • Innovation : ensemble de processus qui
modèles économiques
les impacts environnementaux
enjeux sociaux et environnementaux permettent de renouveler la demande
• Développement durable : approche qui
• Innovation sociale : démarche d’innovation de de biens et services et de transformer les
• Eco-innovation : innovation qui vise à réduire intègre les composantes économiques,
nature sociale dans ses objectifs et ses modèles économiques
les impacts environnementaux sociales et environnementales afin de
méthodes
• Développement durable :futures
préserver les générations approche qui
• Innovation sociale : démarche d’innovation de
intègre les composantes économiques,
nature sociale dans ses objectifs et ses
sociales et environnementales afin de
méthodes
préserver les générations futures
• Economie légère® : modèle de croissance durable
à inventer par chaque entreprise pour répondre
• Bottom of the Pyramid (BOP) : groupes aux mutations de la société*
démographiques les plus pauvres d’un point de • Economie légère® : modèle de croissance durable
vue socioéconomique Définitions des • Economie circulaire : modèle économique qui
à inventer par chaque entreprise pour répondre
• Bottom of the Pyramid (BOP) : groupes concepts clé transforme le déchet en ressource productive selon
aux mutations de la société*6
• Shared value
value : politique d’une entreprise qui l’approche cradle to cradle
démographiques les plus pauvres d’un point de
combine performance économique et • Economie circulaire : modèle économique qui
vue socioéconomique • Biomimétisme : approche qui s’inspire de la nature
amélioration des conditions sociales des transforme le déchet en ressource productive selon
• Shared value : politique d’une entreprise qui
communautés pour innover
« cradle
l’approche cradle toto cradle »
cradle
combine performance économique et
amélioration des conditions sociales des • Biomimétisme : approche qui s’inspire de la nature
• Innovation frugale : démarche qui vise à développer des
communautés *approche imaginée par weave AIR
pour innover
technologies et produits accessibles aux communautés des
pays émergents
• Innovation frugale : démarche qui vise à développer des *approche imaginée par weave AIR
• Reverse innovation : innovation issue des pays émergents et
technologies et produits accessibles aux communautés des
adaptée dans les pays développés • Recherche responsable : processus d’innovation transparent
pays émergents
et interactif qui implique la société civile
• Reverse innovation : innovation issue des pays émergents et
adaptée dans les pays développés • Grassroot innovation : solutions innovantes et durables
innovation
• Recherche responsable : processus d’innovation transparent
développées au niveau local par la société civile
et interactif qui implique la société civile
• Grassroot
Voirinnovation : solutions
les définitions innovantes
détaillées et durables
en Annexe
développées au niveau local par la société civile
6
Approche imaginée par weave AIR
17
18
Idée clé n°2
L’innovation durable est

abordée comme une
démarche incrémentale
avant de générer de
nouveaux business models
19
On pourrait penser que la préoccupation combinée d’innover et de mieux répondre
aux contraintes sociales et environnementales aboutisse à des innovations de rupture,
modifiant radicalement l’offre ou les processus de l’entreprise. Face à l’importance
des enjeux et de leurs conséquences organisationnelles, les entreprises prendraient
des mesures drastiques révolutionnant leurs manières de procéder. Il n’en est rien.
Les 34 entreprises interviewées ont essentiellement partagé avec nous des exemples
d’innovation durable de continuité, c’est-à-dire se traduisant principalement par la
modification de l’offre existante. L’initiation de démarches d’innovation durable a en
effet souvent pour motif la mise en conformité avec la réglementation (Idée clé n°5),
en particulier dans le domaine environnemental (Nidumolu et al., 2009), entraînant la
re-conception des produits ou services existants.
« So it started at the product level and soon moved

to manufacturing level. [...] Understanding that we
were using products with negative environmental
impacts, was understanding that production
techniques could be improved, for example
materials. »
Dai Forterre, Manager CSR / Sustainability EMEA, Asics
Il est vrai que les entreprises entrent majoritairement dans l’innovation durable par les
sujets environnementaux, notamment grâce à des outils tels que le bilan carbone et
l’Analyse de Cycle de Vie7(ACV). Le bilan carbone comptabilise les émissions de gaz à
effet de serre de l’ensemble des activités d’une organisation en identifiant ses activités
les plus polluantes afin d’initier des changements dans une démarche d’amélioration
continue8. De nombreux logiciels d’ACV permettent de quantifier les impacts d’un
produit, service ou procédé sur l’environnement en termes de consommation
d’énergie et de matières premières, de production de déchets…
« Nous avons commencé en faisant appel à

l’ADEME pour faire notre bilan carbone. De là est
venue l’idée d’essayer de réduire notre empreinte,
en développant notamment une nouvelle gamme
plus respectueuse de l’environnement. »
Solenne Foucher, Responsable marketing Sterisheet,
Arjowiggings Healthcare
7
Life Cycle Analysis (LCA) en anglais. La série des normes ISO 14040 décrit la méthodologie et la déontologie
que doivent suivre les études ACV.
8
Selon l’Association Bilan Carbone.
20
Figure 5 - Exemple d’Analyse de Cycle de Vie (ACV), pour un produit chez Picard
Ces outils multicritères facilitent la mise en place de démarches d’éco-conception

qui consistent à prendre en compte différents critères environnementaux (eau, air, sol,
bruit, déchets, énergie…) dès la phase de conception du produit ou du service. Toutes
les phases du cycle de vie de l’offre, c’est-à-dire de l’extraction des matières premières
à la fin de vie (recyclage), en passant par la production, la distribution et l’utilisation,
sont considérées (Figure 5). L’objectif principal est de diminuer les impacts négatifs
d’un produit ou d’un service, tout en conservant ses qualités et ses performances
intrinsèques. Cela peut aboutir par exemple au changement des matériaux utilisés, à
la mise en place de processus plus efficaces sur le plan énergétique, à l’amélioration
de la recyclabilité des matériaux ou à des systèmes de reprise des produits en fin de vie.
Ces premières expériences d’innovation durable peuvent alors inciter à développer
des innovations de semi-continuité, c’est-à-dire à lancer une nouvelle offre s’inscrivant
dans les normes du secteur comme des nouvelles gammes de produits éco-conçus.
Néanmoins, ces outils et ces démarches sont plus difficiles à appliquer lorsqu’il s’agit
d’impact social et d’innovation de services car elles dépassent le cadre d’un produit
matériel et d’une entreprise unique et impliquent une chaîne complexe d’acteurs
indépendants (chaîne de fournisseurs multiples, impacts des clients, etc.).
« Concernant l’impact sociétal, les choses sont

beaucoup moins nettes. L’impact est moins
quantitatif que pour la dimension environnementale.
La question est : que quantifie-t-on ? »
Isabelle Wuest, Adjointe à la direction recherche et développement,
Saint-Gobain
21
Cas 1. Air France : Mise en place d’une démarche d’éco-conception de services
En parallèle de recherches sur les biocarburants, Air France a mis en place une
démarche d’éco-conception, déclinée dans ses trois métiers : le transport de
passagers, le fret et la maintenance des avions.
Dès 2006, Air France affiche sa volonté de placer l’innovation au service du client
au cœur du développement de ses projets. « Nous avons démarré avec une étude
de faisabilité sur la mise en place d’une formation en éco-innovation. Nous avons
ensuite co-construit une formation de deux jours à l’éco-conception avec les
différents métiers concernés : le marketing, le ‘vol’ (en charge de la prescription
technique et de la prescription marketing en termes de produits et services proposés
à bord) et les achats ». La montée en compétences des 70 personnes formées, issues
des différentes directions métier et réunies au sein d’un petit groupe de pilotage sur
le sujet, a permis à l’entreprise de développer rapidement l’éco-conception dans
le groupe. Des outils adaptés à la réalisation de nouveaux projets éco-conçus ont
ensuite été implémentés : un outil d’ACV simplifié a été testé, des outils et méthodes
spécifiques pour les métiers de la R&D, de la prescription technique et des achats
ont été développés en interne…. Sophie Virapin, Directrice du Développement
Durable d’Air France, se réjouit du succès de cette démarche « think different » qui
réussit à s’imposer lorsque la preuve est faite qu’ « en plus de réduire l’empreinte
environnementale, ces innovations durables sont également plus intéressantes sur le
plan économique que les solutions classiques. »
Or ce ne fut pas chose facile de réaliser un tel virage car « Air France n’est pas un
producteur de produits dont l’impact se mesure aisément mais bien un prestataire
de services. L’éco-conception du service, c’est possible, tout le monde le dit ;
encore faut-il parvenir à lui donner concrètement une réalité », explique Dorothea
Dupond-Ziob, Manager Développement durable d’Air France. Depuis le printemps
2012, Air France a par exemple arrêté de distribuer automatiquement à chaque
passager de la classe économique des petits écouteurs jetables. En réfléchissant
un peu différemment et en observant que finalement beaucoup de voyageurs
possédaient leurs propres écouteurs, Air France a revu son offre de service pour
proposer aux seuls passagers qui en manifestent le désir un vrai casque audio. Ce
casque est dorénavant récupéré à la fin du vol. Les fils sont démêlés grâce à un
processus industriel mis au point avec l’université de Picardie. Les casques sont
ensuite reconditionnés par des entreprises du secteur adapté* grâce à un scouting
efficace du département Achats pour être reproposés lors de prochains vols. Cette
initiative est un bel exemple où tout le monde sort gagnant : le client bénéficie d’un
casque de bien meilleure qualité, l’entreprise réduit significativement sa production
de déchets (une économie de 400 tonnes de déchets par an est prévue) et réalise
des économies en coût complet.
*Les Entreprises Adaptées ont pour spécificité fondamentale d’employer au moins 80 % de travailleurs
handicapés.
Peu d’entreprises interviewées en revanche citent des cas d’innovation durable

de rupture qui modifient radicalement les usages ou les business models9. Selon le
Baromètre Innovation Durable 2013, l’innovation durable de type produit est surtout
importante pour les secteurs automobile et agroalimentaire, alors que l’innovation
durable de type business model est surtout importante dans la santé ou l’énergie
et l’eau. En effet, de nombreuses entreprises s’intéressent à l’innovation durable si
elle permet d’améliorer à la marge leurs modes de fonctionnement existants,
9
« L’innovation de modèle économique consiste à redéfinir les sources de revenus de l’entreprise et leur part respective »
selon Delphine Manceau et Pascal Morand dans le rapport « Pour une nouvelle vision de l’innovation ».
22
mais elles hésitent à se lancer dans des démarches plus radicales qui modifieraient
profondément leur organisation, leur rapport au marché et à leur écosystème, ou
encore leurs structures de revenus.
Il existe pourtant plusieurs pistes très intéressantes de nouveaux modèles économiques

associés à l’innovation durable qui permettent de réaligner les bénéfices pour
l’entreprise et les bénéfices environnementaux et sociaux. Cinq approches sont
particulièrement intéressantes et constituent probablement les relais de croissance
de demain (Figure 6) : (1) l’économie sociale et solidaire, (2) l’économie circulaire,
(3) l’économie de la fonctionnalité, (4) l’économie de la réduction et (5) l’économie
collaborative. Les propos des entreprises interrogées se rapportent essentiellement
aux deux premières approches et, de manière moins importante, à l’économie de la
fonctionnalité.
(1) L’économie sociale et solidaire
L’économie sociale et solidaire (ESS) se définit par son ambition de concilier activité
économique et utilité sociale. L’ESS représente 10 % du PIB et près de 10 % des
emplois10 aujourd’hui en France, selon le Ministère de l’économie et des finances.
En 2012, le gouvernement de Jean-Marc Ayrault a nommé pour la première fois
un Ministre délégué, chargé de l’économie sociale et solidaire, Benoît Hamon.
Les critères définissant l’ESS et la démarquant de l’économie classique sont
principalement la libre adhésion, la lucrativité limitée, la gestion démocratique et
participative, l’utilité collective ou sociale du projet et la mixité des financements
entre ressources privées et publiques.
Les approches liées à la redéfinition des sources de revenus sur des critères sociaux
sont fréquemment citées par nos interlocuteurs. Ainsi, un nombre conséquent
d’entreprises se sont lancées sur l’offre de biens et services pour le plus grand
nombre, en veillant à ne pas exclure les personnes les moins solvables. Les modèles
Bottom of the Pyramid (BOP) permettent l’accès de populations défavorisées ou
fragiles à des ressources telles que l’eau, l’énergie, le crédit, le soin, etc. ouvrant
ainsi de nouvelles opportunités commerciales. Ces modèles s’appliquent aux
populations défavorisées des économies développées et des pays émergents
: les approches BOP existent au niveau mondial quel que soit le niveau de PIB
moyen par habitant du pays concerné. En France, GDF Suez s’est engagée dans
la diminution de la précarité énergétique à travers, par exemple la contribution à
l’amélioration de l’habitat des personnes en situation de précarité. La fondation
de l’entreprise, en partenariat avec des associations aide les occupants à réaliser
des travaux de rénovation. Parmi les actions de l’entreprise, on compte également
la proposition de tarifs adaptés et la mise à disposition de conseillers dédiés aux
personnes en situation de fragilité. Plus encore, ces différents marchés peuvent se
nourrir mutuellement, avec des innovations qui passent par exemple des marchés
émergents aux pays riches, comme le prouve l’exemple de la reverse innovation
chez General Electric (Cas 2), en créant de nouveaux segments de marchés ou
en relançant la capacité d’innovation du groupe par un effet d’entraînement.
Nestlé a développé pour le marché indien des pâtes Maggi en sachet, à cuire en
deux minutes, sur la promesse d’un prix modeste et d’une faible teneur en gras.
Ce produit a ensuite été commercialisé avec succès en Australie et en Nouvelle-
Zélande comme un produit familial pratique et économique11.
10
Il est à noter que les mutuelles, comme la MAIF et la MACIF, ou les caisses d’épargne sont prises en compte dans le
secteur de l’ESS.
11
Certains auteurs mettent en cause l’impact réel des modèles BOP sur le développement en expliquant par exemple
que l’introduction de ce type de nouveaux formats et packagings augmente la quantité de déchets (Walsh et al., 2005).
23
Cas 2. General Electric : L’innovation inversée, ou comment innover ‘local’ pour
vendre ‘global’
General Electric (GE) a développé une approche bottom-up de l’innovation

dans les marchés émergents, baptisée « Reverse Innovation » par le CEO, Jeff
Immelt. Le principe consiste à développer et lancer de nouvelles offres, à prix
réduits, à destination des populations locales et ensuite les commercialiser dans
les pays développés, pour des besoins et usages sensiblement différents.
Dès 2008, les équipes indiennes de GE développent le Mac 400, qui donnera
ensuite naissance au Mac 800 et au Vscan, des équipements médicaux
dernier cri, permettant aux médecins locaux ou à des ONG de réaliser des
électrocardiogrammes et de l’imagerie à ultrasons hors des hôpitaux. En effet,
bien souvent, les populations isolées et défavorisées des pays émergents ne
peuvent se rendre dans les infrastructures médicalisées pour des raisons à la fois
économiques (peu de moyens), d’infrastructures (trajets longs et pénibles) et de
mauvaise santé. Les équipes médicales tentent alors d’aller à leur rencontre mais
ont besoin d’équipements qui soient à la fois portables (installation de batteries
ayant une autonomie importante en raison de la difficulté à la brancher sur
secteur lors des déplacements), maniables (réduction de la taille et simplification
de l’usage), résistants aux conditions météorologiques des zones concernées
(fortes excursions thermiques) et abordables.
Conçus au départ pour soigner les populations pauvres et isolées des pays
émergents, ces appareils sont commercialisés depuis fin 2010 sur les marchés
occidentaux afin d’équiper les secouristes-urgentistes et de leur permettre de
réaliser des diagnostics rapides et fiables sur les zones accidentées avant de
déplacer le blessé. Le Vscan, système échographique (abdominal, cardiaque,
obstétrique, etc. de haute qualité) de poche, se démocratise également
dans les cabinets médicaux. Il permet au médecin de raccourcir le temps du
diagnostic. Les effets sont positifs à la fois pour le patient et pour la collectivité en
réduisant le nombre (et les dépenses associées) de consultations de spécialistes
et d’examens complets (qui auraient conclu que tout était normal). Être doté de
cet appareil offre également l’opportunité au médecin de déceler en temps réel
un problème grave permettant ainsi une prise en charge rapide du patient, ce
qui évite de potentielles complications dues à un dépistage plus tardif. Il n’y a pas
de cannibalisation par rapport aux produits existants mais bien la création d’une
nouvelle offre à forte valeur ajoutée comme l’explique Dario Liguti, Directeur
du marketing stratégique chez GE France, car « on offre de cette manière
aux médecins une gamme complète et complémentaire d’équipements qui
répondent à des besoins différents ! ».
Pour aller plus loin : Vijay Govindarajan, Chris Trimble, Indra K. Nooyi (2012), Reverse Innovation:
Create Far From Home, Win Everywhere, Harvard Business Review Press
24
« Il est loin, le temps où les pays émergents attendaient
les créations de L’Oréal en France et se contentaient,
au mieux, de les adapter à la marge ! Désormais, nos
centres de recherches locaux créent et lancent leurs
propres produits, en fonction de leurs besoins spécifiques.
La nouveauté, depuis une poignée d’années, est que ces
produits se commercialisent parfois très bien dans les pays
occidentaux ! »
Jacques Challes, Directeur Innovation et ancien directeur pour
l’Inde, L’Oréal12
(2) L’économie circulaire
« Nous comptons actuellement parmi nos principaux

sujets l’économie circulaire et la valorisation de
nos déchets, que ce soit le matériel roulant, les
traverses, les agrégats de voie… »
Jean-Louis Jourdan, Directeur développement durable, SNCF
La majorité des exemples d’innovation de modèle économique cités par les

interviewés portent sur les approches d’économie circulaire qui consistent à
« transformer les déchets en matière première qui sera réutilisée pour la conception
des produits ou pour d’autres utilisations»13. De plus en plus d’entreprises se
tournent en effet vers une démarche de cycle de vie du produit pensé « du
berceau au berceau»14, qui mène à la disparition même du concept de déchet.
L’entreprise Bayer a par exemple intégré cette approche au sein d’un programme
d’innovation dédié, appelé « The Dream Production » (Cas 4). On va jusqu’à parler
de « matière première secondaire », soit un déchet qui a été transformé et/ou
combiné en vue d’obtenir un produit utilisable dans les procédés de fabrication
en remplacement de la matière première initiale15. Dans un tout autre domaine,
un site américain s’est spécialisé dans le recyclage de mariages annulés, qui
seraient tout de même estimés à 250.000$ par an rien qu’aux Etats-Unis16. Sur Bridal
Brokerage, il est donc possible de vendre et d’acheter un mariage en fonction du
lieu, de la date, du nombre d’invités, du budget... Plus sérieusement, le contexte de
l’accélération de la raréfaction des ressources et de certaines matières premières
fossiles et métalliques en particulier, augmente les opportunités économiques du
développement de l’économie circulaire.
« Je pense qu’il y a de vraies opportunités sur les

business la valorisation des produits en fin de vie.
D’autant plus que la raréfaction des ressources va
encore accentuer davantage cette demande. »
Pauline Lavagne d’Ortigue, Adjointe à la direction
recherche et développement, Saint-Gobain
12
Interview à L’Expansion en septembre 2012.
13
Selon l’Institut de l’Economie Circulaire.
14
Cradle to cradle pour les anglophones (ou C2C) en référence à l’ouvrage de William McDonough et Michael Braungart.
15
http://www.dictionnaire-environnement.com
16
http://www.soonsoonsoon.com/bp9873
25
Cas 3. Innortex : Quand les matelas en fin de vie deviennent matière première
Jeune start-up industrielle, Innortex a été créée en 2012 afin de valoriser, par le recyclage, les
matériaux textiles et alvéolaires en fin de vie. Jusqu’ici salarié d’un groupe international de
literie, Richard Papin franchit le pas et fonde son entreprise sur le constat suivant : à l’échelle
de la France, 5 millions de matelas (120 000 tonnes) sont jetés chaque année. Et une idée :
réutiliser les mousses et textiles contenus dans ces matelas en fin de vie comme ressource
première pour un nouveau cycle de production.
Le contexte législatif évolue afin de promouvoir le recyclage dans la filière d’ameublement.

En 2012, un décret établit le principe de Responsabilité Elargie du Producteur (REP) dans
cette filière afin de responsabiliser les acteurs (fabricants, importateurs, distributeurs) à la
récupération des matériaux en fin de vie. En parallèle se créé Éco-mobilier, un éco-organisme
en charge de la structuration d’une filière de recyclage et d’un système d’écotaxe. Avec
des objectifs ambitieux : atteindre en 2015 la proportion de 45% des déchets d’ameublement
réutilisés et recyclés (contre 23 % aujourd’hui), et 80 % des déchets recyclés, réutilisés et valorisés
énergétiquement en 2017 (contre 45 % aujourd’hui).
Atteindre ces objectifs implique de structurer l’ensemble de la filière : collecter les matériaux en
fin de vie, mais aussi créer de nouveaux acteurs et de nouvelles compétences permettant de
démanteler les matelas usagés et de les réintégrer dans un processus de production. Innortex a
mis au point un procédé de retraitement et de valorisation des matériaux usagés. Afin d’assurer
ses approvisionnements en matière recyclée et d’établir une stratégie de valorisation, Innortex
est membre d’un consortium avec un démanteleur (RecycMatelas) et un cabinet de conseil
en stratégie et innovation durable (weave AIR). Le projet a reçu le soutien de l’ADEME et de
fonds de développement OSEO.
Les perspectives de marché sont réelles : au-delà des vertus écologiques du recyclage, la
technologie d’Innortex rend le matériau recyclé moins coûteux à produire que la « matière
vierge », et présente des fonctionnalités potentiellement supérieures en termes de tenue et
de résistance de la mousse, de durée de vie, de résistance au feu, ou d’utilisation de produits
chimiques.
Cas 4. Bayer : « The Dream Production », la R&D collaborative au service de l’économie circulaire
Le pétrole brut est la matière première utilisée pour produire la plupart des plastiques. Seules 1 %
des émissions de CO2 sont actuellement réutilisées à des fins chimiques.
La récupération puis la transformation du CO2 par catalyse en matière plastique permettrait

d’économiser les matières premières fossiles. Le CO2 deviendrait alors recyclable.
Une recherche collaborative entre l’université de Rhénanie du Nord et Bayer a été mise en
place autour de cette technologie de la catalyse.
Un procédé d’activation du CO2 a été développé et permet de générer des polymères

utilisés par exemple dans l’industrie automobile (sièges) ou l’industrie du bâtiment (isolation).
Ce procédé très prometteur, et qui pourrait constituer une véritable rupture technologique, a
été distingué en 2011 en Allemagne comme l’une des trois meilleures initiatives d’innovation
durable « Deutscher Nachhaltigkeitspreis Contest ».
En 2012, lors du Forum économique mondial de Davos, l’agence de notation SAM et les
auditeurs de KPMG ont présenté le « Sustainability Yearbook 2012 », dans lequel Bayer est
présenté comme la meilleure entreprise allemande de chimie et l’une des trois entreprises du
secteur dans le monde à avoir obtenu la « Gold Class », le plus haut label de qualité.
26
(3) L’économie de la fonctionnalité
Le principe de l’économie de la fonctionnalité, encore appelée économie de

l’usage, est celui du passage du produit au service, de la possession à l’usage. Il
s’agit de « remplacer la notion de vente du bien par celle de la vente de l’usage du
bien, ce qui entraîne le découplage de la valeur ajoutée et de la consommation
d’énergie et des matières premières (réduction des coûts de ce poste de l’ordre
de 30 à 50 %) »17. Parmi les exemples les plus connus, Michelin facture les kilomètres
parcourus par les camions équipés de ses pneus au lieu de les vendre, et JC
Decaux loue des Vélib’ au lieu de vendre des vélos. Renault explore le modèle de
l’économie de la fonctionnalité sur sa nouvelle gamme de véhicules électriques
en louant l’élément principal de la voiture, la batterie, avec l’objectif de rendre
la location et la recharge de la batterie moins chères qu’un plein d’essence.
L’entreprise se pose également la question pour les marchés matures et propose
désormais une offre de service pour faciliter l’accès à la mobilité des personnes en
situation de précarité18, plutôt qu’un véhicule adapté par exemple.
Interface, principal concepteur et fabricant international de dalles de moquette,

a été l’un des pionniers du sujet avec la mise en place d’un système de location
de moquettes. Le service Evergreen Lease™ est un forfait mensuel qui permet
au client de choisir une nouvelle moquette dans toutes les gammes d’Interface
qui se charge alors de la fourniture, de la pose et de la reprise des anciennes
dalles. La transformation du produit en service entraîne un changement radical
en matière de consommation et de production. Le consommateur n’acquiert plus
un bien, mais achète un service. Du côté de l’entreprise, le développement du
service permet d’optimiser sa logique de production, avec l’objectif de réduire
ses prélèvements de matières premières et d’énergie. La raison du succès limité de
ce concept pourtant séduisant tient principalement aux résistances « comptables »
face à ce changement d’imputation du coût.
« C’est une idée encore trop novatrice. Il faut

notamment amener les responsables immobiliers
à transformer une dépense en investissement...
Pour passer d’un modèle linéaire à un modèle
circulaire d’une économie de la fonctionnalité, il
faut changer de système économique et voir les
choses différemment ! »
Agustin Lucardi, Sustainability Customers Liaison, Global Team, Interface
Selon le site de référence pour l’économie de la fonctionnalité : http://economiedefonctionnalite.fr

17
http://www.renault.com/fr/groupe/developpement-durable/entreprenariat-social-mecenat-et-fondations/
18
pages/renault-mobiliz.aspx
27
Cas 5. Renault : Explorateur des nouvelles technologies et de nouveaux usages
pour une mobilité durable
L’innovation durable, chez Renault, repose entre autres sur le véhicule électrique (VE).
Il s’agit à l’évidence d’une « innovation technologique qui s’attaque à plusieurs enjeux
clés, notamment énergétiques, environnementaux, et de compétitivité ». Claire Martin,
Directeur RSE du Groupe et de la Fondation Renault, ajoute que cette innovation
technologique est intéressante car elle « va de pair avec d’autres innovations,
comme des nouvelles technologies de l’information et de la communication
(NTIC) permettant de pister l’empreinte d’un véhicule en auto-partage par
exemple. On peut même aller jusqu’à dire que l’innovation du VE est rendue
possible par d’autres innovations, notamment d’usage, relatives aux nouvelles
mobilités, et de modèle économique ».
La location des batteries du VE constitue une alternative face aux modèles

conventionnels, et pourrait bouleverser le marché très mature de l’automobile. Dans
ce secteur, la grande majorité des clients sont en effet propriétaires de leur véhicule.
Il existe bien des systèmes de location de voiture, notamment de longue durée, et
des systèmes de leasing ; « mais dans leur tête, les gens restent propriétaires : ils
versent une sorte de loyer, comme pour un remboursement d’emprunt ». Lorsqu’on
achète (ou loue) une voiture électrique, les choses deviennent encore un peu plus
compliquées puisqu’il faut souscrire un abonnement pour l’énergie, accepter que
la batterie reste la propriété du constructeur et se doter d’un équipement pour
recharger cette batterie (chez soi, au travail…) : « Finalement, nous sommes tous
habitués à ça, et en même temps nous ne sommes pas complètement prêts à
l’adopter ».
Depuis 15 ans, des études montrent que de moins en moins de Parisiens, par exemple,
possèdent une voiture. Entre 2001 et 2010, les déplacements en voiture dans la
capitale ont ainsi baissé de 24 % selon l’Institut d’aménagement et d’urbanisme
(IAU) de l’Ile-de-France. Afin d’identifier les évolutions macro-économiques majeures
susceptibles d’avoir un effet sur le marché et d’entraîner des bouleversements
de l’organisation, Renault a décidé de créer l’Institut de la Mobilité Durable. En
2009, la Fondation Renault scelle un partenariat avec le pôle de recherche et
d’enseignement supérieur (PRES) ParisTech, impliquant 8 écoles et 10 laboratoires
de recherche. Cet Institut permet à Renault d’explorer l’ensemble des dimensions
technologiques (nouvelles générations de batterie), macro-économiques (évolution
du prix de l’énergie, des matières premières...) et sociologiques (observation des
comportements d’achat et d’utilisation) des innovations liées à un objectif de
mobilité durable.
(4) L’économie de la réduction
D’autres modèles, non mentionnés lors des entretiens, sont également

intéressants à explorer. L’économie de la réduction est un modèle économique
particulièrement pertinent au sein des secteurs fournisseurs de flux (eau et
énergie), qui se caractérisent par le passage du volume à la valeur. Veolia,
entreprise de service et gestionnaire de ressources, illustre bien cette fragmentation
de la chaîne de valeur et parle de passage du modèle du volume à celui de
l’efficacité énergétique.
28
Le principe consiste, pour l’opérateur concerné, à vendre une baisse de volume
(rendue nécessaire par les contraintes environnementales et économiques) tout
en maintenant son revenu global. Par exemple, l’opérateur Oui Planète, fournisseur
d’électricité 100 % renouvelable, récompense ses clients par des réductions
sur l’abonnement s’ils s’engagent dans une démarche de réduction de leur
consommation. En Californie, Pacific Gaz s’appuie sur le principe de tarification
progressive, mis en place au niveau de l’Etat, pour développer un programme
complet d’accompagnement à la réduction des consommations.
(5) L’économie collaborative
L’économie collaborative consiste à s’appuyer sur de nouveaux modes d’échange

et de contribution. Les nouveaux modèles économiques qui en résultent sont
principalement le résultat d’initiatives de communautés et de start-up, encore
assez peu considérées par les entreprises plus matures. La non-évocation de
ces deux nouveaux modèles économiques par les entreprises que nous avons
interrogées peut s’expliquer par une diffusion moindre de ces sujets et par le fait
qu’ils sont aujourd’hui souvent préemptés par de nouveaux entrants.
L’économie collaborative se traduit notamment par :
• La consommation collaborative : le partage, l’échange ou le troc de biens,

services et privilèges entre particuliers permettant à la fois leur utilisation
optimisée et la création de nouveaux liens. Ce principe est notamment
à l’origine d’Airbnb, site de location de tout ou partie d’un logement entre
particuliers, de l’explosion à l’échelle mondiale du nombre d’espaces de
coworking19 comme La Mutinerie, des plateformes « CtoC20 » de vente de
produits d’occasion comme LeBonCoin, des achats groupés permettant de
savoir ce que l’on achète et à qui on l’achète comme La Ruche qui dit Oui ! ou
de la finance participative comme le site de crowdfunding21 KissKissBankBank.
La consommation collaborative touche tous les secteurs et pourrait modifier
sensiblement les habitudes de consommation à large échelle ;
• La production collaborative : remet en cause la frontière entre consommateurs

et producteurs, comme l’application Buzzcar, qui transforme les particuliers
propriétaires de voitures en producteurs, loueurs de véhicules à l’heure. On
assiste ainsi au développement des FabLab22 et de plateformes de diffusion des
« notices » de production d’un objet, comme a pu le faire Open Source Ecology
sur les machines agricoles.
19
Des espaces collectifs de travail rassemblant différents professionnels (indépendants, entrepreneurs, cadres de grands
groupes en déplacement…).
20
« customer to customer » ou de pair-à-pair.
21
Le crowdfunding consiste à lever des fonds auprès de plusieurs individus sans ou avec peu d’intermédiation par les
acteurs traditionnels des transactions financières.
22
Un Fab Lab (FABrication LABoratory ou LABoratoire de FABrication) est un atelier de prototypage rapide d’objets
physiques qui regroupe un ensemble de machines à commande numérique.
29
Cas 6. Eiffage : Création d’une vision prospective pour la ville de demain
Partant du constat d’un « besoin urgent de ville durable, raisonnable et

responsable », Eiffage lance dès 2007 le programme Phosphore : un laboratoire
de prospective en développement urbain durable visant à définir et à mettre
en œuvre la ville de demain.
Les équipes d’ingénieurs de Phosphore, issues de l’ensemble des branches

du groupe Eiffage, ont pour mission de repenser la ville à horizon 2030 dans
un contexte de forte pression sur le climat et l’énergie en réinterrogeant
systématiquement les solutions technologiques connues. A partir de la conviction
que vont s’accentuer les contraintes exogènes telles que la réglementation, la
raréfaction des ressources ou la saturation des villes, les ingénieurs de Phosphore
sont incités à penser « le développement durable comme économiquement
nécessaire » et conçoivent des solutions innovantes en matière de construction
durable, d’éco-mobilité et de qualité de vie des espaces. Les équipes d’Eiffage
ont ainsi créé un nouveau référentiel complet et innovant : « Haute Qualité de
Vie® ».
Après avoir travaillé pendant deux ans à la conception d’un éco-quartier à

Marseille et de trois éco-quartiers à Strasbourg, Phosphore s’est attelé à imaginer
l’avenir post-carbone de la communauté d’agglomération de Grenoble, soit
31 000 hectares et plus de 420 000 habitants.
Un éco-quartier est une opération d’aménagement durable exemplaire qui

contribue à améliorer la qualité de vie de ses résidents, tout en préservant lors de
la phase de construction comme pendant toute la durée de vie, les ressources
naturelles et les paysages, selon le Ministère de l’écologie, du développement
durable et de l’énergie. Forts de leur expérience sur les projets de Phosphore, les
ingénieurs du laboratoire sont amenés à être mobilisés sur des appels d’offre et
à proposer des solutions différenciantes éclairées par les acquis de la simulation.
30
Le développement durable est porteur de ruptures potentielles qu’il est important
d’anticiper pour les entreprises. La construction est un secteur qui illustre bien cela en
France : suite au Grenelle de l’Environnement, l’ensemble des bâtiments neufs doivent
être BBC (basse consommation) en 2012 et devront être à BEPOS (énergie positive)
en 2020. Cette mutation profonde du marché a nettement favorisé les entreprises qui
s’étaient préparées à ces nouvelles technologies en amont. La transition énergétique,
de nouvelles organisations du couple producteur-consommateur, la relocalisation
nécessaire de certaines activités, etc. sont autant de tendances structurantes à
appréhender concrètement par les entreprises. Or, seule une minorité des entreprises
interviewées, à l’instar d’Eiffage, de Renault, ou Bosch ont une veille véritable sur les
macro-tendances et sont dotées d’un dispositif formel d’analyse prospective.
Les entreprises se focalisent avant tout sur des innovations durables incrémentales
pour éviter de trop bouleverser l’activité ; l’innovation durable étant déjà par nature
perturbatrice. Cela reflète également une absence de maturité sur le sujet et
probablement une difficulté certaine à l’appréhender. Notre échantillon comporte
pourtant des petites et des grandes entreprises, dans des secteurs émergents comme
matures. Il apparaît que la question sous-jacente du profil des entreprises les mieux
armées pour faire face aux enjeux de l’innovation durable ne trouve pas de réponse
toute faite… L’innovation durable n’est pas l’apanage de start-up évoluant dans la
sphère des cleantech23 comme on pourrait le penser à première vue mais bien une
démarche globale remettant en cause la façon d’innover dans les années à venir
quelles que soient les caractéristiques de l’organisation concernée.
Figure 6 - Cinq nouveaux business models résultant de démarches d’innovation durable
Economie
Production circulaire
Economie de la
Economie collaborative
réduction
Consommation Economie sociale

Economie de la et solidaire et
fonctionnalité approches BOP
Environnement Social
Ces exemples de nouveaux business models n’ont pas été cités par les dirigeants de notre échantillon.
Les cleantech recouvrent les nouvelles technologies et les nouveaux usages visant à réduire la consommation d’énergie
23
et de ressources, ainsi que la pollution.
31
En résumé
L’innovation durable est systémique et polysémique.
Cette complexité explique peut-être que, bien qu’elle soit jugée

essentielle par la très grande majorité des responsables d’entreprises,
l’innovation durable soit appréhendée de manière incrémentale,
parfois presque à la marge, comme une source d’amélioration
des produits et processus existants plutôt que comme un enjeu
majeur exigeant des bouleversements d’organisation et de modèle
économique.
Aujourd’hui, la plupart des entreprises se concentrent sur la dimension

environnementale à travers l’amélioration du bilan carbone de
leurs produits. Les plus avancées analysent également l’impact
environnemental de leurs services et s’intéressent à la dimension
sociale et sociétale. Pourtant, l’innovation durable constitue une
véritable opportunité pour revoir les processus de production
et de consommation et concerne tout autant les start-up que les
entreprises établies.
Plusieurs démarches permettent de résoudre l’équation Innovation +

Développement Durable = Nouveaux Business Models : l’économie
sociale et solidaire et les approches BOP, l’économie circulaire,
l’économie de la fonctionnalité, l’économie collaborative, ou
encore l’économie de la réduction.
32
33
34
Idée clé n°3
Organiser l’innovation
durable exige de remettre
à plat les stratégies et
les choix d’organisation
35
Penser et agir de manière complexe et systémique, tel qu’il apparaît nécessaire
pour gérer l’innovation durable, peut être particulièrement déstabilisant pour les
grandes entreprises, alors qu’historiquement, celles-ci se sont structurées autour de
technologies clairement identifiées et organisées en divisions, de la conception à la
commercialisation des produits et services (Recherche & Développement, Marketing,
Distribution, etc.). Cette logique de compartimentalisation est-elle toujours de mise
dans le cadre de la « troisième révolution industrielle » au sens de Rifkin (2012) ? De
nombreux interlocuteurs de notre étude soulèvent les difficultés de coordination
posées par l’innovation durable et sont à la recherche de modèles d’organisation
alternatifs.
« Sur toutes les grandes problématiques de

développement durable, ce qui nous manque,
c’est l’organisation collective. On prend les sujets de
manière trop parcellaire, trop en silo. »
Nicolas Blanc, Responsable du Service Innovation, Direction pilotage stratégique,
développement durable et études, Caisse des Dépôts et Consignations
Nous avons repéré quatre stratégies principales, qui caractérisent notamment

le comportement des grands groupes, mais peuvent néanmoins s’appuyer sur
l’implication d’entrepreneurs et de PME innovantes (Figure 7).
(1) Une première stratégie possible consiste à simplifier l’innovation en la « dé-systémisant ».

Cette stratégie ne requiert pas de modifier l’architecture globale du marché et
des métiers de l’entreprise. Il s’agit, au contraire, de se focaliser sur les éléments
d’innovation qui apparaissent plus faciles à appréhender dans le cadre de
l’organisation existante. Cette stratégie incrémentale de simplification ou de
confinement de l’innovation ne doit toutefois pas être sous-estimée. Elle apparaît
particulièrement pertinente lorsque la structure des marchés est relativement stable
et que le potentiel d’optimisation est très fort sur les technologies existantes. A titre
d’exemple, pour une entreprise de construction, cela consiste à réorienter une
partie de ses efforts de R&D à l’ajout, dans son portefeuille produits, de matériaux à
haute performance énergétique, tout en laissant la structure du marché inchangée.
C’est dans cette logique que Lafarge a développé le Ductal®, un béton fibré à ultra
haute performance, avec des propriétés de résistance et de légèreté supérieures
aux bétons traditionnels, permettant de limiter la quantité de matériaux nécessaire
et d’envisager de nouvelles solutions architecturales.
Malgré son potentiel, cette démarche présente des limites. Comment s’organiser
lorsque l’entreprise est confrontée à une innovation durable qui sort de son
périmètre classique en termes de métiers, d’expertises, ou de business models ?
Comment agir lorsque ces enjeux de développement durable peuvent avoir des
impacts stratégiques majeurs à moyen ou long terme, qui impliquent de sortir du
« business as usual » ? Plusieurs solutions organisationnelles sont expérimentées par
les entreprises ayant participé à l’étude. Ces solutions ne sont pas exclusives, mais
chacune présente des intérêts et des limites.
36
Cas 7. Picard : Simplifier l’innovation durable, une étape nécessaire pour gagner
en maturité
En termes d’innovation durable, la démarche de Picard illustre bien l’intérêt de la

simplification avant de monter en complexité sur les enjeux de développement
durable.
Le point de départ de la démarche d’innovation durable chez Picard a concerné

l’optimisation électrique et les équipements frigorifiques. « On a testé différents
appareils, proposés par différentes entreprises, des appareils qui sont censés
améliorer la consommation énergétique des bâtiments, des « petites boîtes
magiques » que vous branchez sur votre appareil et qui vous divisent par deux la
consommation [sans que cela modifie son usage et ses fonctionnalités] », rapporte
Arnaud Brulaire, Responsable Développement Durable.
Dans un second temps, l’entreprise a pris en charge des questions plus complexes
en termes de pilotage : développement d’une démarche d’éco-conception
de ses produits, réduction de la consommation énergétique de ses magasins,
conception HQE (haute qualité environnementale) de ses magasins, conception
d’une glacière équitable et écologique. Ces champs d’action sont plus complexes
car ils imposent une collaboration plus forte avec les différents métiers internes. Sur
ces sujets, c’est un fonctionnement en mode projet qui tend à s’imposer, associant
le marketing, la R&D, l’équipe développement durable et des fournisseurs.
Porter ce type de projets implique aussi de se construire une légitimité interne et

d’apparaître comme un acteur reconnu. Agir sur des projets relativement confinés
permet de convaincre progressivement les autres acteurs afin de parvenir à les
impliquer dans ces projets nécessairement collectifs.
Ce n’est qu’une fois ces champs d’action stabilisés que l’entreprise peut aborder
des enjeux d’innovation systémique. Aujourd’hui, l’entreprise engage une réflexion
sur l’impact de son réseau de fournisseurs, notamment agricoles, qui représente
l’essentiel des impacts environnementaux et sociaux générés par l’entreprise, mais
qui sont beaucoup plus difficiles à gérer.
Cas 8. SNCF : Ecomobilité Ventures, premier fonds d’investissement européen

dédié à l’innovation dans la mobilité durable
SNCF s’est associée en novembre 2011 à Orange, Total et PSA pour créer Ecomobilité
Ventures, un fonds d’investissement pluri-entreprises dédié à la mobilité durable.
Ce fonds a pour objet de prendre des participations dans des PME européennes
innovantes, en phase d’amorçage ou de développement, grâce à un budget
de 30 millions d’euros, dont la moitié est apportée par SNCF. Les quatre grands
groupes apportent ainsi un soutien financier mais également leur expertise pour
renforcer et stimuler la capacité d’innovation des start-up sélectionnées. De
cette manière, le fonds promeut des projets en lien avec les nouveaux modes de
transport et de mobilité et garde une visibilité sur les évolutions du marché de la
mobilité durable. Les trois premiers investissements du fonds ont été annoncés en octobre
2012 : « Zilok Auto », premier site de location de voiture entre particuliers ; « EZ Wheel »,
entreprise proposant la première roue électrique autonome ; et « Move about »,
opérateur d’auto partage de véhicules propres à destination des entreprises.
37
(2) Dans la deuxième stratégie consistant à piloter un portefeuille de projets innovants,
une direction (de l’innovation ou du développement durable par exemple) définit
une stratégie d’innovation durable, s’appuyant souvent sur un exercice prospectif
porté par le sommet stratégique de la firme, afin d’orienter les axes du portefeuille.
Cet exercice amène souvent les acteurs à re-conceptualiser leur cœur de métier.
A titre d’exemple, un acteur du secteur automobile peut se définir comme
concepteur et distributeur d’automobiles ou se projeter comme « acteur de la
mobilité ». Le cas de Bosch dans le champ de la mobilité durable constitue une
bonne illustration de cette logique. L’entreprise parvient à concilier la tension entre
les deux axes de la demande actuelle du marché et des tendances nouvelles de
produits verts (Idée clé n°5). Ainsi, Bosch continue à servir les marchés traditionnels
diesel et essence mais avec des composants moins polluants. Et en même temps,
l’entreprise est pionnière dans la e-mobility (réseaux, machines électriques…) et
contribue à son développement.
(3) La création de nouvelles marques ou divisions dédiées au développement durable

peut également constituer une solution pertinente, dès lors que les projets requièrent
une différenciation importante par rapport aux métiers et marchés traditionnels de
l’entreprise. En 2006, l’assureur Generali a lancé l’offre « Agir pour notre avenir » à travers
laquelle l’évaluation de la performance de l’entreprise relève d’une approche
globale. La Performance Globale émane des liens entre différentes visions liées au
développement durable, la qualité et la réduction des risques. Ainsi, la Performance
Globale est le résultat d’un travail approfondi sur les corrélations entre la satisfaction
des parties prenantes (vision promue par l’ISO 26000), l’Excellence Opérationnelle
(modèle de l’EFQM 2013 - European Foundation for Quality Management), la
création de valeur, notamment le capital immatériel (qui est à la fois un enjeu et un
objet de risque), et la réduction des risques (en intégrant l’ISO 31000). Les travaux
menés ont permis à Generali de mettre en place un modèle d’entreprise capable
d’agir sur les leviers de la performance sous divers angles : la réduction des risques
et des coûts, la différenciation, l’innovation, l’image et la réputation. Ainsi l’explique
Louis-Rémy Pinault, Responsable Région Ouest et co-pilote de la démarche Agir
pour notre avenir : « Notre rôle en tant qu’assureur est donc d’accompagner les
entreprises dans ce parcours et en particulier en les aidant à intégrer dans leur
stratégie la gestion des risques et la RSE ». A travers cette offre, il a été confirmé que
les entreprises engagées dans la démarche ont de meilleurs résultats et peuvent
ainsi bénéficier d’un accompagnement à valeur ajoutée.
Suivant cette approche, l’entreprise octroie un fort degré d’autonomie à une

nouvelle division, qui fonctionne de manière relativement autonome du reste
de l’organisation, tout en rendant des comptes à la Direction Générale. A titre
d’exemple, l’approche décentralisée du groupe LVMH permet aux marques et
maisons, comme Guerlain, d’agir près du marché, d’être très réactives, d’adopter
des solutions qui sont pertinentes par rapport au contexte local, et ainsi de favoriser
sa croissance. Ces solutions apparaissent particulièrement pertinentes lorsque
le marché est suffisamment solvable pour présenter une rentabilité. Depuis
2006, General Electric a initié le programme EcoMagination, avec pour objectif
38
de multiplier les offres rentables et présentant un avantage environnemental en
termes d’efficience énergétique. Aujourd’hui, la ligne de produits EcoMagination
représente plus de 10 % du chiffre d’affaires du groupe et constitue un domaine
à croissance rapide, ce qui a permis de rendre visibles auprès de l’ensemble des
divisions du groupe les enjeux d’innovation liés au développement durable. A
l’autre bout du spectre, la création de divisions dédiées peut permettre à une
entreprise d’isoler des projets qui ne seraient pas viables financièrement dans le
cadre classique de l’entreprise. Ceci est particulièrement vrai dans le domaine
du Social Business ou des marchés du bas de la pyramide (BOP), pour lesquels les
entreprises ne peuvent transposer leurs contraintes de rentabilité classiques. Deux
cas d’entreprises interviewées ont mis en avant ces initiatives : Schneider Electric
et Veolia Eau. Grameen Veolia Eau (partenariat entre Veolia et Grameen Bank)
est basé sur un modèle de social business pour favoriser l’accès à l’eau potable au
Bangladesh. Schneider Electric, à travers son initiative BipBop, développe l’accès
à l’électricité. La distribution de l’électricité s’accompagne d’un programme de
formation locale, financé par la fondation de l’entreprise, dans lequel les employés
de l’entreprise peuvent participer en tant que formateurs.
(4) Enfin, lorsque l’entreprise anticipe des changements majeurs dans son secteur à
moyen terme mais que ses ressources internes paraissent inadaptées ou trop
limitées, elle peut mener une politique de partenariats ou d’acquisitions externes.
C’est le cas de Dassault Systèmes, dont la politique d’acquisition externe constitue
un levier de développement central depuis plusieurs années dans ces domaines.
Ces acquisitions permettent d’accompagner les transformations de l’entreprise
éditant des logiciels de conception numérique, et dont la mission se définit
aujourd’hui comme « harmonize product, nature, and life ». Lorsque les liens au
cœur de métier de l’entreprise sont plus diffus, celle-ci peut aussi mener une
politique de prise de participation et d’aide au financement de l’entrepreneuriat.
En mettant en place des fonds de financement de type venture capital, à l’instar
du fonds Ecomobilité (Cas 8), les grands groupes peuvent aider au financement
de projets, en escomptant des bénéfices financiers, mais aussi en nouant des
relations et des coopérations avec des entrepreneurs générant un apprentissage
et des changements internes, avant d’aller plus loin vers une éventuelle intégration
capitalistique et stratégique plus forte.
39
Figure 7 - Quatre stratégies pour le portage organisationnel de l’innovation durable
1. Simplifier l’innovation
Restreindre la complexité de l’innovation en se focalisant
sur des enjeux maîtrisables et connus par l’entreprise et
optimiser les solutions et technologies existantes
2. Gérer un portefeuille de projets

Créer un projet temporaire sur la conception
Maintien de l’organisation, Les enjeux les plus faciles à
d’un nouveau produit durable
maîtrise managériale, lien au traiter ne sont pas toujours les
marché plus facile plus importants
Facilite la démarche Portée symbolique moindre

Souplesse. Permet de Intégration du projet au
d’innovation en interne, et
décloisonner les métiers reste de l’organisation
permet aux acteurs en charge
existants. Facilite les
de l’innovation de monter en
apprentissages. Pérennisation au-delà du
maturité
projet ?
Facilite l’ouverture des
Permet de ne pas modifier
métiers à de nouvelles Risque de contestabilité :
brutalement l’organisation
approches (open greenwashing ou réel
innovation) engagement ?
Portage organisationnel
de l’innovation durable
3. Créer de nouvelles marques / divisions

4. Mener une politique d’acquisition externe Créer une nouvelle branche en charge de
Logique de capital risque ou d’option réelle commercialiser des produits / services en lien avec
des problématiques de développement durable
Meilleure gestion du risque Risques liés à l’intégration

Autonomie. Facilite le Lien avec le reste du
Internalisation des Modèle zéro synergies processus de décision groupe ?
compétences clé pour
des initiatives futures Favorise l’expérimentation Peu d’apprentissage et
et la logique faible contrôle
d’entrepreneuriat interne
Modèle vulnérable,
Donne de la visibilité à assujetti à l’existence
l’action de l’entreprise sur d’une clientèle dédiée
ces questions
Permet éventuellement de
desserrer des contraintes
liées à la maturité/
rentabilité des marchés
40
41
42
Idée clé n°4
Implémenter l’innovation
durable suppose de
recourir à de nouvelles
compétences et à
de nouveaux critères
d’évaluation
43
Dans la suite logique des choix d’organisation alternatifs générant des avantages
et inconvénients multiples, les organisations doivent faire face à plusieurs nouveaux
défis : le renouvellement des compétences et de leur pilotage, ainsi que la définition
d’indicateurs et de critères d’évaluation en adéquation avec ces nouveaux enjeux.
L’innovation durable & l’innovation ouverte
Le besoin de renouvellement des compétences pour mener à bien des stratégies

d’innovation durable suppose en partie d’aller chercher de telles compétences hors
du périmètre classique de l’entreprise et de parvenir ensuite à les gérer et les fédérer
avec les compétences internes existantes. Le Baromètre de l’Innovation Durable
2013 met en avant le fait que les sources internes d’influence positive sur l’innovation
durable sont variées. Juste derrière le soutien indispensable du top management,
le recrutement de nouveaux collaborateurs et les collaborations avec des parties
prenantes externes apparaissent comme les deux facteurs internes les plus favorables
au développement de l’innovation durable. Geimex, filiale export du groupe Casino,
a réalisé un basculement d’une partie (20-25 %) des flux de la route vers les barges
fluviales, grâce à une démarche collaborative, impliquant des acteurs logistiques
ayant déjà développé ce type de prestation et avec le port du Havre (public-privé)
comme catalyseur du projet, raconte Hervé Ledru, Directeur supply chain. « On s’est
mis autour de la table avec le client et les différents partenaires logistiques en se
demandant si c’était possible ou non d’un point de vue technique, et on a trouvé
une solution ! ».
« L’innovation durable vient d’un mélange entre nos

compétences internes et les compétences de nos
fournisseurs. »
Arnaud Brulaire, Responsable Développement Durable, Picard
La montée en compétences internes est un prérequis d’une démarche d’innovation

durable réussie. Ces compétences peuvent s’acquérir par des programmes de
formation adaptés, comme nous avons pu le voir avec le cas Air France (Cas
1), ou par le recrutement de collaborateurs aux profils différents. Les plus jeunes
collaborateurs appartenant à la génération Y sont par exemple souvent cités par nos
interlocuteurs comme des moteurs d’innovation durable.
« Ce qui m’étonne positivement est l’extrême

appétence des jeunes diplômés et des jeunes cadres
chez nous pour les sujets d’innovation durable. »
Jean-Louis Jourdain, Directeur Développement Durable, SNCF
Ces compétences peuvent également se trouver à l’extérieur de l’entreprise, au

sein de la chaîne d’approvisionnement ou de service au client. L’innovation durable
suppose donc une capacité à fédérer des compétences internes et externes en
créant une démarche intelligente d’innovation ouverte comme détaillé dans une
précédente étude de l’Institut i7 sur l’Open Innovation24. Comme nous le rappelions
en introduction, l’innovation ouverte permet d’accélérer la « green race » selon ce
24
Open Innovation: What’s Behind the Buzzword?, Institut pour l’Innovation et la Compétitivité i7 et Accenture, 2011.
44
même rapport. Tout le défi de l’Open Innovation consiste en réalité à trouver l’équilibre
entre la quantité et la qualité des relations avec les partenaires. Il faut impérativement
créer des relations pérennes de confiance pour fidéliser ses partenaires et capitaliser
sur les expériences communes.
« Je pense que dans le développement durable,

et c’est l’un des charmes de ce métier, peu de
personnes peuvent prétendre avoir toutes les
connaissances nécessaires. Par nature, c’est
pluridisciplinaire. Il faut des scientifiques, des
techniciens, des économistes, des spécialistes
d’affaires publiques, des juristes… »
Catherine Tissot-Colle, Directrice de la Communication et du
Développement Durable, Eramet
Le périmètre élargi des initiatives d’innovation durable en termes de nombre

d’acteurs impliqués et concernés par la démarche nécessite un effort constant de
communication des enjeux prioritaires et de sensibilisation des acteurs tant en interne
qu’en externe. L’effort pédagogique doit viser à dissiper les doutes et résistances des
autres acteurs de la chaîne de valeur comme des destinataires finaux de l’innovation
et à remettre en cause les nombreuses idées reçues qui ne permettent pas de
valoriser les véritables impacts sociaux ou environnementaux d’un produit ou service.
La communication doit permettre de sensibiliser, voire éduquer les consommateurs
dont le rôle est souvent ambigu (Idée clé n°5). En interne la communication et la
formation constituent un aspect essentiel des démarches d’innovation durable afin
de lever les freins à l’appropriation des nouvelles initiatives, mais aussi d’encourager
l’expérimentation (Idée clé n°6). Gilles Bourboin, Directeur Industrie et Développement
Durable de Majencia, insiste sur l’importance des compétences des middle managers
en tant que relais clés de la communication et de la formation.
« Le middle management doit avoir non seulement la

compétence de déploiement de la stratégie RSE, mais
aussi réaliser un travail d’explication, de formation,
d’accompagnement et de responsabilisation de ses
équipes. »
Gilles Bourboin, Directeur Industrie et Développement Durable, Majencia
45
Cas 9. La Poste : Valorisation d’expertises internes par le développement de
nouvelles prestations
La Poste, entreprise engagée pour limiter son impact environnemental, a choisi

de mettre à profit l’expertise qu’elle a développée en menant à bien des projets
innovants sur sa propre flotte, pour élargir son portefeuille d’activités.
L’entreprise a notamment créé deux filiales détenues à 100 % qui proposent de

mettre le savoir-faire de La Poste à la disposition d’entreprises ou de collectivités
territoriales souhaitant s’engager pour une réduction des émissions de CO2 de leurs
transports.
Forte de son expérience issue de la formation de plus de 60 000 collaborateurs

depuis 2007, l’entreprise a créé Mobigreen, une société proposant des solutions de
conseil et de formation à l’éco-conduite.
Sur le même modèle, La Poste a créé Greenovia, une entreprise qui propose des
conseils et des solutions de mobilité éco-responsable aux utilisateurs de flotte de
véhicules souhaitant opérer une gestion propre de leur parc. Laurence Durand,
Directrice de la direction RSE de l’Enseigne La Poste, confirme cette volonté de
transmission du savoir-faire : « Toute expertise que nous acquérons en interne pour
notre propre entreprise , nous la mettons ensuite à disposition des autres ».
Un autre rapport au temps
La notion de durabilité (ou soutenabilité) désigne la capacité d’une organisation ou

d’un individu à assurer sa pérennité. Une certaine contradiction peut être soulignée
entre l’innovation, qui évoque un renouvellement fréquent, et le durable, qui exprime
une conservation dans le temps. La réalité est-elle aussi tranchée ? L’innovation est-
elle systématiquement éphémère et le durable est il vraiment stable ? Selon nous,
l’innovation de demain se doit d’être durable dans les deux sens du terme : porteuse
de pérennité pour l’entreprise et son activité ; et porteuse de pérennité pour la
société en général. Il s’agit bien pour les entreprises d’intégrer les nouveaux enjeux
environnementaux, sociaux et économiques dans leurs démarches d’innovation pour
se préparer à une transformation plus large de leurs organisations, de leurs métiers et
de leurs marchés.
La question des temporalités est centrale dans la définition même du développement

durable et cruciale dans la réussite des projets d’innovation. Anticiper les impacts d’un
projet d’innovation sur les plans environnemental et social demande de prendre le
temps d’y réfléchir, de prendre du recul, ce qui n’est pas toujours évident dans les
organisations où la norme exige plutôt d’aller vite et « de l’avant ». Mais c’est une
condition importante si les organisations ne veulent pas se contenter de réagir aux
événements qui s’imposent à elles. Analyser les effets de l’activité passée et se projeter
à moyen et long terme en questionnant les trajectoires économiques, sociales et
environnementales des projets d’innovation conduisent nécessairement à une vision
du temps long. Ce rapport au temps et à ses découpages se heurte aux horizons
décisionnels classiques des entreprises.
46
« Nos réflexions sur l’innovation durable doivent porter
sur du long terme mais les sociétés d’aujourd’hui
raisonnent toutes sur du court terme, ce qui constitue
le cœur du challenge. »
Sandrine Sommer, Directrice Développement Durable, Guerlain
Il apparaît donc nécessaire de faire évoluer les indicateurs et critères d’évaluation

traditionnellement utilisés aujourd’hui dans les entreprises pour s’adapter à cette notion
de temps long. Le Baromètre de l’Innovation Durable 2013 indique que la sélection
des projets d’innovation prend en compte des critères liés au développement durable
pour plus de la moitié des répondants : pour 58 % des répondants, la sélection des
projets d’innovation repose en partie sur des critères environnementaux et pour 54 %
sur des critères sociaux. En revanche, ces projets d’innovation durable ne bénéficient
pas de critères d’évaluation adaptés (Figure 8) : les seuils de rentabilité attendus ne
sont pas moins élevés que pour des projets classiques ; des temps de développement
et de diffusion plus longs ne sont tolérés que dans 26 % des cas.
« L’idéal serait de ne pas se limiter aux seuls

critères financiers classiques dans les processus
informatisés d’évaluation de crédits demandés par
les entreprises. »
Stanislas Pottier, Directeur Développement Durable, Crédit Agricole
Figure 8 - Dans votre entreprise, les critères d’évaluation des projets d’innovation durable
sont-ils différents des critères appliqués aux projets plus classiques ?
100%
90%
80%
70%
60%
50% Je ne sais pas
Non
40%
Oui
30%
20%
10%
N = 312
0%
Les seuils de rentabilité Les temps de développement
exigés sont moins élevés et de diffusion sont plus longs
47
Certaines entreprises tentent pourtant d’adapter leurs pratiques gestionnaires pour
rendre compte de leurs engagements en la matière. Nestlé publie depuis 6 ans un rapport
nommé « Création de valeur partagée et respect de nos engagements », selon l’approche
initialement développée par Michael Porter et Mark Kramer (Figure 4). Des indicateurs
de performances spécifiques ont été instaurés pour suivre et évaluer les efforts du
groupe afin d’améliorer la qualité de vie des consommateurs, particulièrement en ce
qui concerne la nutrition et ainsi tenter de répondre aux enjeux de sous-alimentation,
de carences alimentaires, d’obésité, etc.
• Nutrition : Améliorer le profil nutritionnel des produits (réduire le sel, le sucre, les
graisses…) ; fournir des informations et des recommandations nutritionnelles ;
• Eau : Améliorer l’efficience de l’eau ; améliorer la gestion de l’eau en-dehors des
usines ;
• Développement rural et approvisionnement responsable : Mettre en place un
programme d’approvisionnement responsable et de traçabilité (code de conduite
pour les fournisseurs de Nestlé, partenariats avec des tiers) ;
• Durabilité environnementale : Améliorer l’efficacité des ressources avec l’objectif
zéro déchet produit par 10 % des usines Nestlé d’ici 2015 et améliorer l’impact
environnemental des emballages;
• Droits de l’homme et conformité : Éradiquer le travail des enfants ;
• Collaborateurs : Diversité ; santé au travail ;
• Economie : Chiffre d’affaires ; bénéfice net.
Dans son plan à 2020 , Unilever est l’un des rares industriels à avoir pris un engagement
de réduction absolue de l’empreinte carbone : il est prévu de réduire de moitié
l’empreinte carbone du groupe alors qu’il est dans le même temps espéré de doubler
le chiffre d’affaires... Autrement dit, la question de l’évaluation de l’innovation durable
se pose à plusieurs niveaux : comment identifier les objectifs prioritaires ? Comment
repérer les référentiels pour chaque objectif ? Comment fixer et mesurer l’état initial à
améliorer ? Par rapport à quel objet et à quels acteurs ?
48
49
50
Idée clé n°5
Pour favoriser l’innovation

durable au sein de
l’entreprise, deux acteurs
jouent un rôle clé mais
ambigu : le consommateur
final et l’Etat
51
Selon les participants au Baromètre de l’Innovation Durable 2013, les parties prenantes
les plus influentes sur l’innovation durable sont les clients et l’État (respectivement
64 % et 56 % des répondants). Or, nos interlocuteurs ont également mis en avant les
paradoxes de ces acteurs et la difficulté à gérer leurs éventuelles contradictions.
Le client/consommateur
La montée en puissance des préoccupations sociales et environnementales au sein

de la population et donc des consommateurs apparaît comme une opportunité
pour stimuler l’innovation durable. Pour autant, nombreuses sont les entreprises qui
mettent en avant la difficulté à décrypter les attentes de leurs clients directs ou des
consommateurs finaux en matière d’innovation durable. C’est assez classique en
matière d’innovation : dès que l’on dépasse l’amélioration de produits existants, les
clients sont souvent peu conscients des changements qu’ils souhaitent du fait de la
difficulté pour eux à se projeter dans des comportements d’usage qu’ils n’ont jamais
pratiqués. Leurs attentes sont floues et souvent mal formulées. C’est d’ailleurs pourquoi
les outils classiques du marketing sont souvent peu adaptés à l’innovation de rupture.
Dans le cas de l’innovation durable, cette difficulté classique se combine avec deux
autres types de contradictions clients, que les organisations doivent identifier en
amont pour mieux les contourner : il peut exister des décalages importants entre ce
que d’une part le client perçoit comme « durable » et ce qui mérite vraiment ce
qualificatif, et d’autre part, l’exigence de durabilité affichée par le client en termes
d’intention d’achat ne se traduit pas forcément dans la réalité de ses pratiques de
consommation.
Le périmètre élargi des initiatives d’innovation durable nécessite un effort constant

en termes de communication des enjeux prioritaires et de sensibilisation interne et
externe des acteurs. L’effort de pédagogie doit permettre de remettre en cause les
nombreuses idées reçues dues à la méconnaissance des véritables impacts sociaux
ou environnementaux d’un produit ou d’un service.
« L’une des préoccupations de nos clients, c’est

qu’il faut que le consommateur final arrive à faire la
distinction entre ce qui relève de la communication
pure et ce qui est réel. Nous cherchons donc à
créer ce que l’on appelle, dans notre jargon, des
expériences pour le consommateur final, c’est-à-
dire une manière de découvrir les différentes étapes
par lesquelles est passé le produit, d’appréhender
les problèmes, et qui font réellement comprendre et
mûrir le consommateur final. »
Pascal Daloz, Directeur Général Adjoint, Dassault Systèmes
52
Arnaud Brulaire, Responsable Développement Durable chez Picard, explique que
lorsque le groupe s’est engagé dans un diagnostic développement durable fin 2008,
les consommateurs et les collaborateurs ont fait ressortir spontanément la question
des emballages comme un point prioritaire à travailler. Picard a donc embauché une
responsable emballage pour optimiser les dimensions et les matériaux des emballages
des produits, ce qui leur a permis de réaliser des économies (16 tonnes de matériaux
d’emballages et 87 camions de moins sur les routes en 201125). Toutefois l’ACV réalisée
en 2011 a montré que les emballages représentaient seulement 1 à 2 % des impacts
environnementaux d’un produit moyen (vs la partie agricole amont, le transport et la
consommation énergétique des congélateurs en magasin par exemple).
« Nous avons réalisé des ACV sur l’utilisation de

vaisselle jetable en vol qui prouvent que son
impact environnemental est plus faible que celui
de la vaisselle lavable. (...) Or, la vaisselle jetable et
l’absence d’opération de tri des déchets sont perçues
par les clients comme nocives pour l’environnement.
Nous avons vraiment besoin d’expliquer nos choix en
matière d’innovation durable auprès de nos clients. »
Dorothéa Dupond-Ziob, Manager développement durable, Air France
Les innovations durables risquent parfois d’être mal comprises, et donc mal perçues
par le client, comme un moins-disant en termes de confort, de qualité, ou d’usage
du produit. A l’instar des stratégies low cost, qui reposent sur la simplicité de l’offre
et non sur une détérioration de la qualité, les innovations durables, en tentant de
limiter les externalités négatives, peuvent être assimilées à des propositions de
valeur dégradée. Cet état de fait s’explique aussi par les difficultés qu’éprouvent
les responsables marketing à intégrer aujourd’hui les valeurs du développement
durable à la valeur perçue du produit, parfois totalement déconnectée de sa valeur
réelle. Le cas du luxe, et de Guerlain en particulier (Cas 10), illustre bien comment
en revenant aux fondamentaux (des matériaux nobles, des métiers rares, des savoir-
faire artisanaux, une haute qualité de service), il est possible de capitaliser sur une
offre durable, intergénérationnelle, alors même qu’il s’agit d’un secteur qui peut être
accusé de surabondance, de gaspillage, d’obsolescence, etc.
De plus, certaines innovations durables, le plus souvent de type processus, ne sont

tout simplement pas ou peu perceptibles par le client ou le consommateur. Reprenons
l’exemple de Picard qui décide de tester courant 2011 un congélateur nouvelle
génération, au propane, qui a le mérite d’être auto-dégivrant. Le dégivrage d’un
congélateur est une tâche extrêmement pénible pour les employés, pour leur dos en
particulier et qui les occupe environ 2h30 par jour. Le confort et le gain de temps des
équipes magasins ne sont pas facilement appréciés par les consommateurs, parce
que peu visibles et donc difficilement appréciables, exception faite des éventuelles
retombées indirectes mais positives en termes de qualité de service.
25
Rapport Développement Durable 2011 de Picard.
53
Ce constat est également souvent valable pour les innovations durables sur des axes
sociaux, qui restent souvent invisibles pour les clients. Le Plaza Athénée a cherché à
améliorer les conditions de travail des employés travaillant en sous-sols, sans accès
à la lumière du jour. Un programme de luminothérapie26 a été mis en place pour le
service lingerie suite à une large consultation des employés, raconte Pascal Billard,
Directeur Adjoint & Responsable cellule innovation du Plaza Athénée. « A différents
étages, il y a des services qui ne sont pas visibles des clients, on ne s’imagine pas que
c’est une vraie ville à l’intérieur ! ».
Cas 10. Guerlain : Échanger et récupérer les produits usagés pour cultiver la relation client
Guerlain, Maison spécialisée dans la parfumerie et la cosmétique appartenant

au Groupe LVMH, s’est engagée depuis plusieurs années dans une démarche
Développement Durable et notamment d’éco-conception et de gestion de la
fin de vie de ses produits.
Dès les années 1980, la Maison a proposé ses premières recharges de parfum
dans un flacon appelé Habit de Fête. Le système de recharge a ensuite été
étendu à d’autres parfums et lignes de produit comme les fonds de teint ou
plus récemment le mascara. Dans les années 2000, Guerlain va plus loin en
proposant à ses clients de venir recharger directement leur flacon de parfum
dans certaines boutiques grâce aux Fontaines Impériales.
Aujourd’hui encore la Maison continue d’approfondir sa démarche avec la

création d’un nouveau service dédié à la recharge des pots de crème Orchidée
Impériale, proposé aux clients dans certaines boutiques parisiennes depuis
septembre 2011. « Les conseillères beauté rechargent alors le pot à l’arrière de
la boutique, pendant ce temps-là, les clientes se voient proposer un service sur-
mesure comprenant un thé, des conseils beauté, un flash make up … Le prix de
la recharge est proche de celui du pot plein. Cela s’inscrit donc véritablement
dans une démarche écologique », commente Sandrine Sommer, Directrice du
Développement Durable chez Guerlain.
Quant aux packagings ne pouvant être rechargés, les clients se voient offrir la
possibilité de se joindre aux efforts de Guerlain en rapportant ces derniers en
boutique afin qu’ils soient triés, recyclés et valorisés. Ces packagings vides sont
alors envoyés sur la plateforme de déconditionnement et de tri de l’entreprise
avec les stocks obsolètes, les testeurs et les flacons vides des boutiques. Les
retours des clients sont très positifs et enthousiastes. Pour expliquer ce choix d’un
travail sur la fin de vie du produit, Sandrine Sommer rappelle que « le domaine
du luxe appelle la qualité et le prestige par essence. Cela peut se traduire par
des packagings lourds et l’utilisation de plusieurs matériaux assemblés difficiles à
recycler et à trier ». Guerlain a choisi de travailler sur des systèmes de recharge
et de réfléchir à l’impact environnemental tout au long du cycle de vie du
produit comprenant la conception packaging mais pas uniquement.
26
La luminothérapie consiste à être exposé à une lumière artificielle blanche, imitant celle du soleil, afin d’éviter certains
troubles associés aux dérèglements de l’horloge biologique interne, comme la dépression saisonnière.
54
Enfin, l’équation « exigence de durabilité/niveau de prix du produit » peut parfois être
très difficile à résoudre pour les organisations. Car même si le consommateur est de
plus en plus en recherche de durabilité dans les produits et les services qu’il consomme,
il ne peut pas toujours se les offrir ou les préférer à des offres moins chères. Le facteur
prix reste un élément déterminant du succès des innovations durables, qu’elles soient
de nature environnementale ou sociale.
« Il faut écouter le consommateur avec beaucoup

de réalisme parce qu’il veut une durabilité mais n’est
pas toujours prêt à la payer. »
Jérôme François, Directeur général consumer
communication & corporate affairs, Nestlé
L’Etat
L’acteur public joue à la fois un rôle d’incitateur et un rôle de régulateur en contribuant

à soutenir une dynamique d’innovation durable qui se traduise dans les faits, via les
achats publics par exemple, et en faisant évoluer certaines pratiques, par le biais de
mesures légales et réglementaires.
« To foster sustainable innovation, you need

government support as well as legislation. »
Miriam Turner, Directrice innovation EMEAI, Interface
L’Etat joue un rôle très important dans la lutte contre les risques environnementaux et
sociaux en alertant et sensibilisant le public et en explorant d’autres voies possibles. Un
de ses rôles consiste à encourager les entreprises à adopter des stratégies d’innovation
durable et les consommateurs à les accueillir favorablement. Depuis janvier 2013,
la vente des lampes à incandescence est par exemple interdite dans l’Union
européenne pour améliorer l’efficacité énergétique. Les pouvoirs publics ont incité
les entreprises à produire ces ampoules économiques localement, contribué à fixer
les prix de vente et poussé les consommateurs à changer leurs ampoules classiques
par des LED via des campagnes de communication et des mesures réglementaires.
L’acteur public peut également soutenir ce type de transformations en intégrant
des critères environnementaux et des clauses sociales dans les marchés publics. La
commande publique représentant près de 15 % du produit intérieur brut français,
l’effet d’entraînement de ce type de mesure n’est pas négligeable.
Par ailleurs, l’un des membres de notre panel suggérait que le Ministère du
développement durable préempte les brevets en mesure de profiter au plus grand
nombre, comme l’Armée est autorisée à le faire, afin qu’ils ne soient pas oubliés et
non développés. Sans juger de la pertinence de cette proposition, il est à noter que
la question des formes d’incitation des pouvoirs publics adaptées à la promotion de
l’innovation durable, dans ses formes incrémentales et de rupture, se pose.
55
« L’innovation durable représente une promesse, la
possibilité d’un futur souhaité, mais c’est ce futur
une fois réalisé qui établira si cette innovation
était vraiment durable. Ainsi, minimiser les temps
de transport de la personne est un futur souhaité,
pas le fait de passer chaque jour plusieurs heures
dans les embouteillages dans une voiture à basse
consommation carbone. »
Dominique Guinet, Directeur Développement Durable, Bayer
La réglementation est sans conteste l’un des facteurs déterminants pour les entreprises
en matière de développement et d’innovation durable car elle permet de définir
et mettre en œuvre la doctrine. 80% des droits nationaux de l’environnement étant
d’émanation européenne, les organisations doivent porter une attention particulière
à la réglementation européenne (et à ses évolutions) en la matière.
La stratégie de l’Union européenne « Europe 2020 » pour une croissance intelligente,

durable et inclusive, met par ailleurs fortement en avant la nécessité d’intensifier les
efforts d’innovation, et ce d’autant plus dans le champ du développement durable
puisque l’Union européenne a pour objectif un mode de développement qui soit
soutenable environnementalement (en matière notamment d’impact carbone
et d’utilisation des ressources naturelles) et socialement (concernant notamment
l’objectif prioritaire de cohésion sociale et territoriale).
Cependant, si les entreprises doivent faire face non seulement à l’incertitude quant
à l’évolution de la législation européenne, elles doivent également pallier aux
difficultés liées au mécanisme de transposition des directives européennes dans les
différents droits des pays membres. Des choix stratégiques vis-à-vis de ces contraintes
institutionnelles doivent alors être considérés et entrepris par les organisations.
« On ne sait pas jusqu’où la réglementation peut aller.

La logique entre les différentes directives est parfois
contradictoire. Une vision mieux partagée au niveau
européen serait une vraie avancée. »
Marleen de Rick, Adjointe au Directeur Innovation, GDF Suez
Les résultats de notre Baromètre sur l’influence des diverses parties prenantes externes
de l’entreprise en matière d’innovation durable fournissent quelques enseignements
intéressants. Premier constat, les entreprises sont essentiellement motivées dans leur
démarche d’innovation durable par les clients, l’Etat et les consommateurs. Viennent
ensuite les médias et les ONG (influence positive pour respectivement 50 % et 45 %
des répondants). A l’inverse, les fournisseurs et les actionnaires sont perçus de manière
plutôt négative ou non pertinente pour les entreprises. Le cas des concurrents révèle
une forte ambivalence entre influence positive et négative ou non existante. Les
universités et grandes écoles quant à elles sont assez faiblement perçues comme
parties prenantes significatives. On note enfin une proportion relativement élevée de
réponses « ne savent pas » pour la majorité des parties prenantes. Seule une minorité
d’entreprises semble avoir intégré une démarche multi-partie prenantes complète et
mature sur ces questions.
56
En résumé
La mise en œuvre de l’innovation durable dans les organisations
établies s’accompagne de nombreux défis organisationnels liés à
un pilotage délicat de gestion d’un changement profond.
Pour y parvenir, on peut s’appuyer sur plusieurs stratégies et modes

d’organisation, d’ailleurs non exclusifs : simplifier l’enjeu en se
focalisant sur les éléments maîtrisables par l’entreprise, créer un
projet temporaire dédié à la conception d’un nouveau produit ou
service durable pour générer des résultats concrets rapidement,
créer une nouvelle branche en charge de commercialiser des
produits et services durables, ou encore investir dans des start-up
performantes en la matière. Les effets induits et les inconvénients
varient.
Quelles que soient les démarches adoptées, il est essentiel d’intégrer

de nouvelles compétences externes et de faire évoluer les critères
d’appréciation des projets d’innovation.
Pour réussir ces démarches d’innovation durable, les entreprises

peuvent s’appuyer sur deux alliés clé, et ce malgré leurs réactions
paradoxales : les clients et consommateurs finaux d’abord, certains
sont sensibilisés à ces questions même s’ils perçoivent parfois de
manière erronée l’impact environnemental et social des produits et
services et s’ils ne transforment pas toujours leurs préoccupations en
actes d’achat ; l’Etat ensuite qui, par son double rôle de régulateur
et d’acheteur (via les codes de marché public), peut imposer
des critères et des pratiques, même si une simplicité accrue, une
prévisibilité renforcée, une coordination européenne plus étroite et
un rôle plus actif (par exemple via la préemption de certains brevets)
renforceraient son impact positif.
57
58
Idée clé n°6
Le développement de
l’innovation durable
demande d’apprendre de
ses échecs pour mieux
réussir à travers une
démarche itérative
59
« Ce qui m’intéresse c’est la vie des hommes qui ont échoué car c’est le signe
qu’ils ont essayé de se surpasser », disait Georges Clémenceau. Beaucoup d’idées
innovantes et durables n’aboutissent pas parce qu’elles émergent trop tôt, comme
nous l’avons vu avec la location de dalles de moquette d’Interface, ou qu’elles ne
sont pas opérationnalisées dans le bon contexte de marché. Pour autant, la promotion
et l’entretien d’une culture de l’erreur, en vue d’un apprentissage interne, s’imposent
comme un levier capable de transformer des échecs en succès. Une culture de
l’innovation se doit d’intégrer l’échec comme faisant pleinement partie du processus
menant au succès.
« L’approche consistant à rechercher le tout-sécurité et le risque zéro ne semble pas

la plus à même de générer de découvertes et d’innovations » souligne Laurent Degos
dans L’éloge de l’erreur (2013)27. Il ne s’agit bien entendu pas d’encourager l’échec,
mais de décourager la peur de l’échec et de souligner les effets positifs de l’échec
à moyen et long terme. Cela est d’autant plus vrai pour les innovations durables qui
présentent souvent un haut degré de complexité (en termes d’enjeux, d’acteurs, de
compétences requises…). Leur organisation ne s’appuie pas sur des machines et des
mécanismes bien rodés, mais sur des systèmes complexes et adaptatifs, dans lesquels
les erreurs sont à l’ordre du jour.
Pourtant, rares sont encore les entreprises qui encouragent leurs équipes à proposer des
idées et à prendre des initiatives, quitte à échouer, et qui essayent de capitaliser sur les
échecs passés (Cas 11). L’idée sous-jacente à cette approche est qu’une innovation,
qu’elle connaisse un succès commercial ou non, peut s’avérer particulièrement
enrichissante pour l’entreprise : c’est la notion de « successful failures ». Les échecs
sont ainsi appréhendés comme sources d’apprentissage et d’opportunités pouvant
aboutir à de nouveaux projets qui connaîtront le succès espéré, dans de nouveaux
contextes ou à d’autres moments.
« Il faut donner aux équipes les moyens, les

compétences, la méthodologie et la connaissance
des outils, mais aussi leur donner de l’autonomie
et libérer la prise d’initiative, tout en étant prêt à
accepter qu’elles fassent des erreurs ! »
Gilles Bourboin, Directeur Industrie et Développement Durable, Majencia
Cette notion et cette approche constituent, de manière générale, un facteur clé

d’innovation pour les entreprises, parce que la capacité d’innovation se construit dans
la durée à travers la multiplicité des tentatives et l’apprentissage progressif à partir des
succès… et des échecs. Dans le cas du développement durable, ces notions sont
encore plus prégnantes parce que l’innovation concerne à la fois les produits, les
processus et les business models. Les pratiques sont encore largement à inventer, et
l’horizon temporel de ce que l’on évalue comme un succès ou un échec est différent
et souvent plus éloigné.
27
L’éloge de l’erreur, Laurent Degos, 2013, Le Pommier.
60
Cas 11. Interface et Geodis : Exemples de successful failures
Chez Interface, le concept de « successful failure » fait partie intégrante de la

culture d’entreprise et les salariés sont constamment encouragés à lancer de
nouveaux projets. Certaines initiatives ne connaissent malheureusement pas le
succès escompté mais ce n’est pas pour autant qu’elles sont mises au placard.
Miriam Turner, Directrice innovation EMEAI chez Interface, confesse que ce fut le
cas d’une collaboration avec un entrepreneur social en Inde qui avait pour objet
le développement d’un système de revêtement à base de matières premières
naturelles, vertueux d’un point de vue écologique et social. Cette innovation
n’a pas réussi à s’imposer sur le marché ; en revanche, Miriam Turner insiste sur le
fait qu’elle a permis à Interface d’apprendre à travailler avec des organisations
locales et de développer une maîtrise de nouveaux matériaux naturels, autant
de compétences que l’entreprise met à profit dans de nouveaux projets
comme la commercialisation de nouvelles dalles de moquette extrêmement
fines et proches des sols durs (en céramique) que l’entreprise avait tenté de
développer avec l’ONG indienne. L’expérience a également permis à Interface
de développer de nouveaux partenariats avec des ONG du Sud, notamment
aux Philippines (récupération des fils de pêche abandonnés pour recyclage).
Chez Geodis, la notion de « successful failure » peut s’illustrer par le lancement

d’une solution innovante de livraison en ville, qui a su tirer les enseignements
d’échecs passés. Distripolis repose sur un système d’information qui organise et
optimise les tournées en ville en recommandant les modes de transport les plus
appropriés et les itinéraires optimaux afin de limiter les dépenses énergétiques
et de réduire les émissions polluantes et nuisances (utilisation de véhicules et
triporteurs propres et silencieux). Avant de parvenir à ce projet novateur, Geodis
a testé d’autres projets et notamment une solution de transport fluvial de
marchandises. Prête depuis 2007, elle n’a jamais été mise en œuvre bien que les
clients contactés se soient montrés « enthousiastes » ; à croire qu’ils ne l’étaient
pas suffisamment pour se lancer les premiers… Tirant leçon de cette expérience,
Jean-Yves Gras, Business Development Director chez Geodis, a proposé à
la direction du groupe d’opérer différemment avec Distripolis. L’entreprise a
ainsi choisi de lancer son nouveau mode de livraison sans avoir recours à un
client pionnier, en commercialisant directement la solution sur le marché avec
le pari que les 3 ou 4 % d’augmentation du prix du nouveau service seraient
acceptés au regard des contreparties offertes en termes de mobilité durable
et d’efficacité énergétique. Fort de son expérience antérieure, Geodis a su
imposer son innovation et contourner ainsi les freins à l’adoption de ses clients
qui ressentaient le besoin de retours sur expérience avant de s’engager.
61
Cas 12. Emulsar : Capitaliser sur un échec pour trouver de nouveaux débouchés,
comment valoriser sa technologie de nano-émulsion
Emulsar est une jeune entreprise innovante française qui a mis au point et breveté
une machine et un procédé de fabrication de nano-émulsion (brevet « pionnier »)
permettant d’obtenir des émulsions très fines, homogènes et stables. Les gouttes
obtenues par Emulsar sont 5 à 10 fois plus fines, contiennent très peu d’additifs
(issus de la pétrochimie) ou des additifs naturels et consomment 20 fois moins
d’énergie. Les émulsions servent de base dans un grand nombre de produits
dans les industries cosmétique (ex : crèmes de soin), agroalimentaire (ex : sauces,
vinaigrette…) et pharmaceutique (ex : liquides injectables). « Vous consommez
ou utilisez au moins une fois par jour un produit qui est à base d’émulsions »
explique Frédéric Arnaud, Directeur Général d’Emulsar. Cette technologie de
rupture permet aux entreprises clientes de développer des nouveaux produits à
forte valeur ajoutée comme des crèmes plus efficaces et naturelles exploitant
mieux les principes actifs ou des huiles allégées pour des produits allégés sans
altération du goût. De vendeur de machines, Emulsar est devenu concepteur,
fabricant et vendeur d’ingrédients sous forme d’émulsion.
L’un des premiers et plus importants projets d’Emulsar a été de développer un

parfum sans alcool. « Un parfum aujourd’hui, comprend entre 10 et 15 % de
substance parfumante, une sorte de matière grasse, et entre 85 et 90 % d’alcool,
servant de vecteur. L’idée était de remplacer cet alcool par de l’eau, et donc
de disperser la substance parfumante en petites gouttes dans l’eau. » Les nano-
émulsions, par leur finesse, laissent passer la lumière. Emulsar est ainsi parvenu à
créer un parfum transparent sans alcool qui a été très bien accueilli par tous les
grands parfumeurs. Or, jusqu’ici ces sociétés n’ont pas souhaité commercialiser
ce nouveau produit, préférant attendre probablement une évolution de la
réglementation sur l’utilisation de l’alcool dans les cosmétiques. « Le marché
traditionnel du parfum n’était pas prêt » ; empêchant ainsi cette belle réussite
technologique de devenir une innovation. Néanmoins, Emulsar réussit à rebondir
sur cet échec en trouvant un autre débouché dans un autre secteur d’activité.
Un laboratoire pharmaceutique spécialisé en ophtalmologie s’est montré
très intéressé par le savoir-faire d’Emulsar consistant à réaliser des émulsions
transparentes. En effet, en ophtalmologie, il est nécessaire que les produits à mettre
sur l’œil (sur la surface ou en injectable)ne gênent pas la vue. « Non seulement,
nous nous sommes servis du savoir que nous avions créé en cosmétique, dans le
domaine des parfums, pour fabriquer ces produits ophtalmologiques, et en plus
cela nous a servi commercialement ! ». Une invention peut donc être à l’origine
de plusieurs applications différentes et inattendues...
« Quand on regarde en arrière, c’est toujours facile

de tirer des leçons, et de se dire finalement : ‘si on
n’avait pas perdu trois ans dans les parfums, on
n’aurait pas réussi à faire de l’ophtalmo’ ! »
Frédéric Arnaud, Directeur Général, Emulsar
62
63
64
Idée clé n°7
L’innovation durable
nécessite de changer
d’échelle, et de faire
émerger des écosystèmes
d’innovation durable
65
L’innovation durable passe par l’acquisition de nouvelles compétences et nécessite
de décloisonner les frontières à l’intérieur de l’entreprise (Idée clé n°4). Mais elle
implique aussi de repenser la manière dont l’entreprise s’inscrit dans son écosystème.
Les écosystèmes d’affaires et l’innovation durable
En biologie, la notion d’écosystème écologique a été définie par Tansley en 1935,

comme « un système d’interactions entre les populations de différentes espèces vivant
dans un même site, et entre ces populations et le milieu physique ». Ce concept met en
évidence l’interdépendance qui existe entre les espèces qui peuplent un écosystème
d’une part, et entre ces espèces et leur milieu d’autre part.
Par analogie, la notion d’écosystème d’affaires selon J. F. Moore28 peut être définie
comme « une communauté économique supportée par l’interaction entre les
organismes du monde des affaires : des entreprises, des individus et des acteurs
publics. Cette communauté économique va produire des biens et des services en
apportant de la valeur aux clients, qui feront eux-mêmes partie de cet écosystème.
Les organismes membres vont également inclure les fournisseurs, les producteurs,
les concurrents et autres parties prenantes (institutions de formation, de recherche,
communautés, acteurs publics, etc.) ».
Raisonner à l’échelle d’un écosystème d’acteurs est incontournable en matière

de développement durable. En effet, il serait réducteur et dangereux d’envisager
l’impact environnemental d’un produit/service à travers le prisme d’un seul acteur ou
d’une seule entreprise.
L’industrie de la construction en fournit une bonne illustration. Dans le domaine de

la performance énergétique des bâtiments, tous les observateurs constatent une
différence entre le calcul théorique de la performance énergétique d’un bâtiment
et sa consommation réelle d’énergie. Selon Myriam Humbert, chercheuse au Centre
d’études techniques de l’équipement, « pour un logement individuel, cette différence
peut varier de 1 à 4 ». Ces écarts sont dus à différents facteurs. Premièrement, du fait de
la faible intégration entre constructeurs et concepteurs, il est souvent difficile d’assurer
une cohérence entre les choix de conception (choix de matériaux et d’assemblage)
et les décisions prises dans la phase de construction (qui tendent naturellement vers
la rapidité/simplicité de l’exécution et l’économie budgétaire du site). Une fois bâti,
les usages réels (aération/chauffage) des occupants peuvent être très différents des
scénarios retenus dans la phase de conception et dégrader fortement la performance
énergétique.
Ainsi, l’impact environnemental d’un bâtiment ne peut s’envisager qu’en pensant les
interactions complexes au sein de toute la chaîne d’acteurs qui sont impliqués dans
la conception et la vie d’un bâtiment : ses concepteurs, architectes, promoteurs,
constructeurs, gestionnaires et occupants. Innover implique donc de développer des
initiatives, méthodes, outils et acteurs qui permettent d’agir simultanément sur plusieurs
maillons, et de repenser la coordination entre les différents membres de l’écosystème.
28
“business ecosystem” en anglais (Moore 1993, 2006).
66
L’étude nous a permis de mettre en évidence trois leviers susceptibles de rendre
les écosystèmes d’affaires plus durables : (1) utiliser l’intelligence de l’écosystème ;
(2) structurer ces informations et identifier des orientations et objectifs communs ; et
enfin (3) interconnecter les acteurs de l’écosystème et redéfinir leur rôle.
1) Utiliser l’intelligence de l’écosystème
Dans un écosystème complexe, la capacité à connecter les sources d’information et

les connaissances est cruciale. Pour des groupes internationaux, le défi est déjà grand
à l’intérieur de l’entreprise, et de nombreux groupes investissent dans des outils de
partage de connaissance et d’informations dans les domaines de l’innovation et du
développement durable (Cas 13).
Cas 13. Interface, CEMEX : Des exemples d’outils de partage de l’innovation
A l’heure de l’open innovation, les entreprises développent de plus en plus

d’outils internes leur permettant de faire émerger les bonnes idées et de favoriser
la collaboration entre leurs salariés. C’est le cas d’Interface qui a mis en place,
dès 1995, un programme de consultation de ses salariés et de ses partenaires
pour les impliquer dans la traque du gaspillage des ressources : le programme
Quest (Quality Utilizing Employee Suggestions and Teamwork). Des questionnaires
sont envoyés à ceux qui sont au plus proche des machines, des processus et des
produits afin de recueillir leur avis et leurs suggestions d’amélioration. Les idées
les plus prometteuses sont ainsi mises en place et les résultats communiqués à
l’ensemble des contributeurs du programme. Grâce à QUEST l’entreprise a réduit,
dans certains de ses sites, la consommation d’eau et de produits chimiques,
mais aussi mis en place de nouveaux processus de production qui réduisent les
déchets générés.
CEMEX, entreprise mexicaine spécialisée dans les matériaux de construction,

a choisi quant à elle de développer un réseau social d’entreprise dédié au
sujet de l’innovation, et notamment à l’innovation durable : la plateforme Shift.
Ce réseau, lancé en 2010, permet aux salariés, répartis dans plus de 50 pays,
d’échanger plus facilement via des communautés d’intérêt, des blogs et des
wikis et par là même de contribuer activement à relever les défis auxquels CEMEX
doit faire face. Ainsi, la plateforme de collaboration a permis la création de plus
de 500 communautés d’échange multidisciplinaires en favorisant par exemple
le transfert de produits entre pays. Une des communautés mises en avant par
l’entreprise est celle en charge de réfléchir à la construction du XXIe siècle.
Grâce à la plateforme et d’une façon collective la communauté a identifié 10
axes stratégiques pour l’entreprise. Parmi ces axes un certain nombre centrés sur
l’innovation durable : développement durable et certifications, matériaux durables,
déchets et recyclage des matériaux, bâtiments à haute efficience énergétique,
solutions urbaines intégrales et marchés centrés sur le développement durable.
67
Mais les connaissances ne se situent pas uniquement à l’intérieur de l’entreprise
et l’entreprise doit développer une capacité à mobiliser l’intelligence de son
écosystème. Une solution peut consister à créer des espaces d’échange et de partage
d’information entre acteurs d’un même secteur, prenant la forme de séminaires, de
partage d’expériences, ou de dispositifs multi-parties prenantes. Des communautés
d’innovation se créent ainsi de par le monde, pour concevoir de nouveaux produits
à forte valeur sociale et environnementale. A titre d’exemple, Nike a créé depuis
2009 la plateforme GreenXchange, visant à la publication et au partage de brevets
d’innovation durable. De même, des communautés de concepteurs (le mouvement
des makers) se constituent. Ces communautés répliquent les logiques de l’opensource
au monde réel. Elles visent à créer et partager des solutions techniques pour mettre
à disposition du plus grand nombre des biens nécessaires accessibles au plus grand
nombre.
« Un enjeu important consiste à ouvrir l’entreprise

à des experts et à des acteurs externes, à aller
chercher les meilleures expertises et informations
là où elles se trouvent. Plusieurs groupes ont une
approche très ouverte et décomplexée vis-à-vis
de leurs propres compétences et de la manière
d’aller chercher celles qui leur manqueraient dans
un environnement plus large que celui borné par
les frontières de l’entreprise. Nous devons nous
inspirer de ces initiatives en matière d’innovation
durable. »
Nicolas Blanc, Responsable du Service Innovation, Direction pilotage stratégique,
développement durable et études, Caisse des Dépôts et Consignations
2) Structurer l’information et s’accorder sur des orientations communes
Mettre en place des mécanismes d’échange de l’information n’est pas suffisant.

Dans des secteurs complexes, le risque est grand d’être débordé par une grande
quantité d’informations et de connaissances. Une dimension critique réside dans les
outils permettant de collecter, structurer et faire sens de l’information, ainsi que dans
la capacité à identifier des orientations communes.
Structurer et faire sens de l’information peut passer par des outils permettant de
visualiser les données et de les représenter. A titre d’exemple, les pratiques de
conception du secteur automobile ont été profondément révolutionnées par le
recours aux maquettes numériques 3D, qui ont permis de coordonner des acteurs
intervenant à des stades très différents de la conception (concepteurs des produits et
des usines), d’intégrer des acteurs géographiquement dispersés sur un même projet
et de développer un langage commun. Combinée aux outils de gestion de projet, la
maquette numérique a permis d’améliorer considérablement la qualité des nouveaux
produits tout en réduisant drastiquement les délais et les coûts de développement de
chaque modèle.
68
A condition d’adapter ces outils de maquettage de manière pertinente, cette
révolution instrumentale pourrait transformer d’autres secteurs, comme celui de la
construction, et faciliter la prise en compte des enjeux de performance énergétique :
« Dans le secteur de la construction, nos expériences

sont aujourd’hui principalement utilisées en amont
des projets, dans la phase de conception. En
utilisant ces expériences tout au long du cycle de
vie, les différents acteurs peuvent non seulement
optimiser la phase de conception mais également
d’exploitation des constructions en termes de
ressources et de performance. »
Valérie Ferret, Senior Manager Public Affairs & Corporate
Responsibility, Dassault Systèmes
L’État peut jouer un rôle actif dans la promotion de tels outils. En Europe, le
gouvernement danois impose depuis 2007 le recours systématique aux outils de
maquettage numérique pour toute réponse à un appel d’offre public sur un projet
architectural ou d’urbanisme. Ce processus, qui a des répercussions centrales sur la
formation, les langages des architectes et des ingénieurs des bureaux d’étude, et
sur le management de projet, a été encadré et facilité par un programme Digital
Construction, initié par l’agence nationale pour la construction en 2005.
La maquette numérique n’est évidemment pas le seul outil de structuration de

l’information possible et souhaitable. La révolution des réseaux sociaux (Facebook,
Twitter…), ainsi que des techniques de collecte et de traitement de l’information (Big
Data) sont autant d’outils qui sont susceptibles d’offrir des plateformes de partage et
de structuration de l’information. Des applications mobiles telles que Buycott offrent
au consommateur de nouvelles informations sur les conditions d’approvisionnement,
de production et de transport des biens. Le Big Data pourrait aussi permettre de rendre
plus intelligents les bâtiments, la gestion des réseaux électriques (smart grids), etc.
Cette révolution informationnelle est centrale pour la problématique de l’innovation
durable, car elle est susceptible d’optimiser l’usage de ressources rares (énergie, eau,
etc.).
3) Interconnecter les acteurs de l’écosystème et redéfinir leur rôle
Un troisième levier pour transformer un écosystème vers l’innovation durable consiste à

faire émerger des acteurs et dispositifs interconnectant les membres de l’écosystème
de manière nouvelle.
A titre d’exemple, la création des éco-organismes vise à créer un acteur en charge

de mettre en place une filière de récupération, collecter les taxes écologiques,
promouvoir le recyclage au sein d’une filière (Cas 3). Ce faisant, l’éco-organisme
transforme les relations entre les acteurs de l’écosystème, en favorisant l’arrivée
69
d’entreprises de collecte, de démantèlement, et de valorisation des déchets. C’est
l’ensemble de l’écosystème qui s’en trouve potentiellement transformé.
Certains dispositifs et solutions techniques peuvent aussi aboutir à redéfinir les rôles
et positions des différents acteurs. Ainsi, l’adoption de certaines solutions techniques,
telles que la préfabrication dans la construction, permettent de réduire les interactions
entre conception et mise en œuvre. De même la création d’une marque ou de labels
(3M Thinsulate, Gore Tex, etc.) permet de renforcer la position de certains fournisseurs
et de signifier leur avantage auprès des consommateurs finaux.
Les initiatives multi-parties prenantes
Fair Labor Association (FLA), Fair Wear Foundation, SA 8000, commerce équitable,
collectif de l’éthique sur l’étiquette... Cet exemple du secteur du textile en témoigne :
on assiste depuis une décennie à l’éclosion d’« initiatives sectorielles multi-parties
prenantes ». Cette catégorie large recouvre des initiatives et modes de fonctionnement
hétérogènes. De manière générale, les initiatives multi-parties prenantes visent
à promouvoir des démarches de RSE et de développement durable au sein d’un
secteur à travers l’émergence de normes, standards et labels volontaire (c’est-à-dire
non contraignants, et dont l’adoption est laissée à la volonté des entreprises d’un
secteur). Ces labels et standards sont élaborés en intégrant une diversité de parties
prenantes et/ou gouvernés de manière collégiale entre entreprises, ONG, associations
professionnelles, représentants des travailleurs, organismes publics, etc.
Ces initiatives, partant d’une volonté de décloisonner les acteurs et de les coordonner
autour de projets de RSE, sont un outil intéressant pour promouvoir l’innovation durable
au sein d’un écosystème. Néanmoins, ces initiatives restent hétérogènes dans leurs
objectifs et leurs mécanismes (le degré de contrainte qu’elles imposent aux acteurs
économiques), et leur pilotage peut s’avérer ardu. Dans de nombreux secteurs, on
compte d’ailleurs une prolifération d’initiatives différentes, parfois en concurrence les
unes avec les autres, aboutissant à en limiter l’impact (Chatterji & Levine, 2006).
L’un des enjeux actuels, pour ces initiatives, est de ne pas limiter les initiatives multi-
parties prenantes à des arènes politiques, mais de les utiliser comme des arènes de
création collective. En effet, ces initiatives constituent des dispositifs d’échange et
de coordination, potentiellement utiles pour générer de l’intelligence commune, la
création de nouveaux produits ou de nouvelles solutions de service à haute valeur
ajoutée économique, sociale et environnementale.
70
Gecina présente une initiative originale qui permet de penser ces questions de
durabilité plus facilement à travers des dialogues avec différents acteurs. Gecina
Lab peut se positionner comme un outil d’interconnexion des divers acteurs dans
l’immobilier, d’autant plus que les systèmes sont aujourd’hui mal coordonnés.
Cas 14. Gecina Lab : Dialogue avec les clients pour co-innover
Gecina, société d’investissement immobilier (bureau et résidentiel)

cotée, a créé Gecina Lab en 2011, un club de réflexion et d’échanges
sur les thématiques et les bonnes pratiques du développement durable
à destination de ses clients-locataires grands comptes comme EADS,
Natixis, Hermès, Sodexo, TetraPak, Pepsico... La création de cette instance
s’inscrit dans la politique de développement durable de l’entreprise et
répond tout particulièrement à son troisième axe qui est « d’adopter un
comportement responsable pour un partenariat gagnant avec ses parties
prenantes ». Gecina Lab se matérialise sous forme de petits déjeuners et de
conférences abordant divers sujets ayant trait au développement durable
comme le lien entre les performances environnementales des immeubles
et l’amélioration de la productivité des entreprises. L’objectif de ces
rassemblements est de croiser les points de vue d’experts et d’utilisateurs
afin de faire émerger de bonnes idées puis de mettre directement en
œuvre les innovations qui en découlent dans les immeubles occupés
avec le fil rouge de la certification HQE exploitation. A terme, Gecina
souhaite élargir son action en intégrant d’autres parties prenantes à ce
dialogue comme les collectivités locales.
71
En résumé
L’innovation durable exige de repenser profondément les pratiques.
Au niveau de l’entreprise d’abord, le développement de l’innovation

durable invite à accepter l’échec pour mieux réussir ensuite et à
mettre en place une démarche itérative. Ces préceptes, toujours
vrais en matière d’innovation, sont encore plus prégnants en matière
d’innovation durable qui concerne à la fois produits, processus et
business models, où les pratiques sont encore largement à inventer,
et où l’horizon temporel est souvent plus éloigné.
Au-delà de l’entreprise ensuite, car les entreprises n’opèrent pas

seules dans leur marché. Pour créer de la valeur, elles doivent
interagir avec d’autres acteurs au sein d’un écosystème complexe.
Il s’agit de créer des écosystèmes d’innovation durable, en
mobilisant trois leviers : (1) utiliser l’intelligence de l’écosystème ;
(2) structurer ces informations et identifier des orientations communes,
et (3) interconnecter les acteurs de l’écosystème de manière
nouvelle .
72
73
74
Conclusion
A
u terme de cette étude, l’innovation durable révèle un certain nombre de
paradoxes. Si elle est considérée comme une priorité stratégique, elle apparaît
aussi particulièrement complexe à opérationnaliser. Il est vrai que la liste
des défis potentiels est si longue qu’elle peut en devenir paralysante : incertitudes
technologiques, maturité ou attentes des clients revues à la baisse en temps de
crise, imprévisibilité de l’action publique, difficulté à communiquer et à valoriser ces
projets, appréhensions internes à s’engager sur ces enjeux, difficultés à construire des
projets créateurs de valeur économique, sociale et environnementale, horizons de
temps difficilement compatibles avec ceux des marchés financiers, etc. Le portage
organisationnel de l’innovation durable est lui aussi complexe pour plusieurs raisons.
Premièrement, la thématique se situe à l’interface des directions de l’innovation et du
développement durable. Dans de nombreuses organisations, ces directions peinent
à trouver leur place et sont trop souvent pensées et organisées comme distinctes.
Deuxièmement, la plupart des organisations sont traditionnellement mal armées pour
piloter des projets transversaux, décloisonner les frontières fonctionnelles, repenser leur
position au sein de leur écosystème.
En temps de crise, la tentation est donc grande d’optimiser les business models existants,
qui, à défaut d’être durables, ont fait leurs preuves. Mais en se focalisant uniquement
sur l’optimisation des business models efficaces aujourd’hui, les entreprises courent
le risque d’organiser leur propre marginalisation dans le monde à venir. L’accès aux
ressources énergétiques, aux matières premières, le vieillissement de la population
et les enjeux de santé associés, les transformations climatiques et l’érosion de la
biodiversité sont des bouleversements majeurs pour nos sociétés. Des secteurs aussi
divers que ceux des transports, de la santé, de la construction, sont déjà en cours de
reconfiguration. Plusieurs entreprises ont pris conscience de ces enjeux et s’efforcent
de reconcevoir leurs compétences et leurs business models autour des concepts
d’efficacité ou de sobriété énergétique, d’offres servicielles, etc. (Idée clé n°2).
Comment renforcer les démarches d’innovation durable au sein de l’économie pour

faire du développement durable un facteur de compétitivité ? A l’issue de l’étude,
nous sommes en mesure de formuler plusieurs recommandations aux acteurs privés et
publics, ainsi qu’aux institutions de formation.
Conseils pour l’entreprise
Pour l’entreprise, l’innovation durable amène à repenser à la fois la pratique du

développement durable et de l’innovation.
• Renforcer les capacités prospectives et de management de l’innovation des acteurs

en charge du développement durable
Pour une pratique innovante et ambitieuse du développement durable, il apparaît

nécessaire de renforcer les capacités prospectives et de management de
l’innovation. Il s’agit notamment de dépasser une approche trop bureaucratisée du
développement durable (telle qu’elle tend à être véhiculée par la multiplication des
standards), qui ne serait pas au niveau des enjeux réels auxquels est confrontée
l’entreprise. Il n’est pas certain que beaucoup de directions du développement
durable, telles qu’elles sont aujourd’hui structurées, soient pleinement à même de
75
gérer les enjeux du développement durable. Pour répondre à ces enjeux, les acteurs
en charge du développement durable doivent développer leur capacité de repérage
des enjeux à fort impact pour l’entreprise et la société, leur capacité de traduction de
ces enjeux en impacts pour l’entreprise, identifier des objets/espaces d’innovation et
piloter des lignées de projets mobilisant les différents métiers de l’entreprise.
• Dépasser une approche fragmentée de l’innovation durable et identifier des

« utopies mobilisatrices »
Rares sont les entreprises qui sont parvenues à développer une approche intégrée
et holistique de l’innovation durable. Bien souvent les entreprises s’engagent sur des
projets spécifiques et peu articulés au reste des projets d’innovation. Cette difficulté est
liée à la jeunesse de nombreuses démarches. Mais elle provient aussi souvent d’une
difficulté à penser plus largement une stratégie d’innovation durable à l’échelle de
l’ensemble de l’entreprise. Comment identifier des axes à forte ambition et à forte
cohérence stratégique ? Il s’agit d’identifier des « utopies mobilisatrices » (telles que
l’objectif zéro impact chez Interface) susceptibles de soutenir et structurer des logiques
d’innovation sur le long terme. Pour cela, les acteurs en charge de l’innovation
durable peuvent chercher à établir une vision stratégique à partir des modèles mis
en évidence à travers l’idée clé n°2 (nouveaux types de business models). Pour les
cellules et directions de l’innovation, l’innovation durable ne doit pas être traitée
comme un ensemble de projets spécifiques et disjoints. L’innovation durable doit être
utilisée comme levier d’interrogation de l’ensemble de la politique d’innovation.
• Accepter et assumer la dimension « politique » de l’innovation durable
Une autre implication majeure de l’innovation durable est qu’elle tend à « re-politiser »
l’innovation. Si on les considère individuellement et d’un point de vue strictement
technique, les projets d’innovation durable soulèvent peu de traits totalement
uniques. Ils exacerbent plutôt des aspects déjà connus de l’innovation, tels que la
difficulté à gérer sa dimension ouverte, le rapport incertain à la valeur, etc. Mais tout
l’enjeu, pour l’entreprise, est d’utiliser le concept d’innovation durable de manière
holistique, pour s’interroger sur sa stratégie et sur l’utilité sociale de l’ensemble de ses
innovations. Une démarche d’innovation durable ne prend sens que si l’entreprise est
en mesure de dépasser une démarche ad-hoc sur quelques « projets durables », pour
interroger les valeurs qui sous-tendent l’ensemble de sa « politique » d’innovation. Prise
ainsi, l’innovation durable interroge l’ancrage de l’entreprise et de l’innovation dans
la cité. Elle constitue un levier pour créer du sens et des orientations communes au
sein des projets d’innovation. Si cette dimension politique de l’innovation durable est
assumée, elle peut favoriser un questionnement stratégique de grande ampleur dans
une organisation.
Conseils pour l’acteur public
L’acteur public peut favoriser l’innovation durable par différents mécanismes :
• Introduire systématiquement les enjeux d’innovation durable dans la réflexion sur la

compétitivité
Aujourd’hui force est de constater que ce n’est pas le cas. Alors même que le débat
sur la compétitivité et l’innovation est un enjeu central du débat public, l’acteur public
peine à intégrer dans sa réflexion une dimension prospective sur la manière dont nos
sociétés utiliseront les ressources énergétiques à l’avenir, gèreront le vieillissement de la
76
population ou la transformation des écosystèmes. Lorsqu’il intègre ces transformations,
c’est souvent à travers le prisme de l’énergie, et dans l’optique de préserver un accès
aux énergies abondantes plutôt que de réduire notre dépendance en s’orientant vers
une économie sobre en énergie.
• Rassurer les acteurs privés sur la pérennité des orientations et du cadre institutionnel
De nombreux acteurs rencontrés soulignent le besoin de créer de la stabilité et non

de l’incertitude via l’action étatique. Cela ne veut pas dire ne rien faire, mais l’acteur
public doit se montrer prévisible et clair, permettant aux acteurs privés d’anticiper les
transformations et de s’adapter à leur contexte institutionnel.
• Favoriser l’émergence des écosystèmes d’innovation durable
Nous avons souligné (Idée clé n°7) l’importance de faire émerger des écosystèmes
d’innovation durable. L’acteur public peut y contribuer par différents leviers : en
favorisant la mise en relation des acteurs ou en encadrant l’émergence de standards
et de normes. Comme les grandes entreprises ont du mal à reconfigurer leur position
dans leur écosystème, l’Etat doit aussi soutenir les nouveaux entrants et les acteurs
susceptibles de transformer les écosystèmes d’affaires vers des démarches d’innovation
durable, via un soutien à l’entrepreneuriat ciblé sur des thématiques majeures telles
que la sobriété énergétique, la prise en charge du vieillissement, etc.
• Les institutions de formation au management, au design, à l’économie, à l’ingénierie

devraient intégrer de manière substantielle les liens entre développement durable et
innovation
La manière dont les acteurs perçoivent l’innovation durable dans l’entreprise est un
phénomène complexe. Mais cette perception est largement structurée par la manière
dont les institutions de formation au management, à l’ingénierie, à l’économie
ou au design problématisent l’entreprise, ses raisons d’être et son rôle sociétal. La
sensibilisation et la promotion de l’innovation durable passent ainsi par les écoles, et
leur capacité à appréhender les dimensions sociétales de l’entreprise, de l’activité
managériale, de la conception ou du design des produits. Les différentes institutions
de formation doivent donc poursuivre leurs efforts et intégrer de manière plus forte les
liens entre innovation et développement durable.
En guise de conclusion, et au delà de ces recommandations, si on la considère

sérieusement, l’innovation durable ouvre sur une question fondamentale pour nos
sociétés : celle de la gouvernance sociétale de l’innovation. L’innovation durable
souligne que l’innovation n’est pas qu’une affaire privée mettant en jeu des
entrepreneurs, marchés et entreprises : dans de nombreux cas, elle pose la question
du bien public. Quelle gouvernance mettre en place dans un contexte où les enjeux
de bien public liés au développement durable deviennent prédominants, et rendront
de plus en plus urgentes des innovations de rupture ? Comment penser l’émergence
et la régulation d’innovations engageant une grande hétérogénéité d’acteurs et
dont les retombées sont par nature publiques et/ou privées ? Pour qui, pourquoi et par
qui l’innovation est-elle menée ? Il n’est pas à exclure qu’à mesure que ces questions
deviendront plus pressantes, nos sociétés aient besoin de repenser des notions
fondamentales du capitalisme telles que la propriété intellectuelle et physique, la
gouvernance de l’innovation et de l’entreprise en lien avec l’intérêt général.
77
Annexe
Définitions des concepts clé
Développement durable : Un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la
capacité des générations futures à répondre à leurs propres besoins (Rapport Our Common future, 1987).
A l’échelle de l’entreprise, ce concept est interprété comme le triple bilan à travers l’intégration de trois
composantes économique, sociale et environnementale (Elkington, 1999).
Innovation : L’innovation consiste en la production, l’assimilation et l’exploitation avec succès de la

nouveauté dans les domaines économique et social (Commission Européenne, 2003). Elle se rapporte à
l’ensemble des processus qui permettent de renouveler la demande de biens et services et de transformer
les modèles économiques (Morand et Manceau, 2009).
Innovation durable : Toutes les démarches d’innovation menées par l’entreprise pour intégrer les enjeux
environnementaux et sociaux dans son activité. L’innovation durable concerne les innovations de type
produit & services, processus, mais aussi de modèle économique (business model).
Quelques concepts et pratiques liés à l’innovation durable

Eco-innovation : Initiatives de développement de nouvelles idées, comportements, produits et processus
qui contribuent à la réduction de l’impact environnemental ou à atteindre des objectifs environnementaux
(Rennings, 2000).
Innovation sociale : Ce sont les innovations qui sont sociales dans leurs objectifs et leurs moyens. Par
exemple, elles font référence à des idées nouvelles (produit, service ou modèle économique) et de
façon simultanée permettent d’atteindre des objectifs sociaux et de créer de nouvelles relations ou
collaborations.
Biomimétisme : Approche qui analyse et s’inspire de la nature pour résoudre des problèmes humains. La
nature devient ainsi un modèle d’innovation (Benyus, 1997).
Bottom of the Pyramid (BOP) : Fait référence aux groupes démographiques les plus pauvres en termes de
conditions socioéconomiques. Les innovations dans ce domaine cherchent à atteindre ces populations
avec de nouveaux produits et services ou modèles économiques (Prahalad et Hart, 2002).
Economie circulaire : Le concept a ses racines dans l’écologie industrielle et fait référence à la réduction
des déchets à zéro grâce à des systèmes fermés basés sur l’interdépendance de différentes entreprises
et processus. Les approches from cradle to cradle (du berceau au berceau) font partie de l’économie
circulaire (Andersen, 2006).
Economie légère® : L’économie légère® est un modèle de croissance durable à inventer par chaque
entreprise pour répondre aux mutations de la société. Ce concept est imaginé par weave AIR.
Innovation frugale : Innovation qui vise à développer de nouvelles technologies et produits accessibles à
des communautés des pays émergents.
Reverse innovation : Concept qui fait référence à des innovations créées dans les pays émergents et
ensuite importées et adaptées dans les pays développés.
Shared value : Fait référence aux pratiques ou politiques de l’entreprise qui cherchent à la fois la
performance économique pour l’entreprise et l’amélioration des conditions sociales et économiques
des communautés dans lesquelles l’entreprise mène ses opérations (Porter et Kramer, 2011)
Autres concepts non étudiés dans ce rapport

Recherche responsable : Processus transparent et interactif dans lequel les acteurs sociétaux et les
novateurs deviennent mutuellement responsables en ayant une vue sur les aspects liés à l’éthique, le
développement durable, et l’impact dans la société des innovations et leur processus de commercialisation
(Sutcliff, 2012).
Grassroot innovation : Le terme décrit les solutions nouvelles dans la base de la société et qui visent un
développement durable. Elles diffèrent des approches traditionnelles des entreprises dans la mesure où
les initiatives sont développées au niveau local par la société civile (Seyfang et Smith, 2007).
78
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http://www.soonsoonsoon.com/bp9873
http://www.tuck.dartmouth.edu/people/vg/reverse-innovation/about-the-book/synopsis
81
Table des figures
p.7 Figure 1 - Profil des entreprises rencontrées
p.11 Figure 2 - Echantillon du baromètre « Innovation Durable » administré

par l’Institut pour l’Innovation et la Compétitivité i7 et weave AIR
p.16 Figure 3 - Dans votre entreprise, quelle(s) direction(s) pilote(nt)

l’innovation durable ?
p.17 Figure 4 - Quelques concepts et pratiques liés à l’innovation durable
p.21 Figure 5 - Exemple d’Analyse de Cycle de Vie (ACV), pour un

produit chez Picard
p.31 Figure 6 - Cinq nouveaux business models résultant de démarches

d’innovation durable
p.40 Figure 7 - Quatre stratégies pour le portage organisationnel de

l’innovation durable
p.47 Figure 8 - Dans votre entreprise, les critères d’évaluation des projets
d’innovation durable sont-ils différents des critères appliqués aux
projets plus classiques?
82
Table des études de cas
p.22 Cas 1. Air France : Mise en place d’une démarche d’éco-conception de services
p.24 Cas 2. General Electric : L’innovation inversée, ou comment innover ‘local’ pour
vendre ‘global’
p.26 Cas 3. Innortex : Quand les matelas en fin de vie deviennent matière première
p.26 Cas 4. Bayer : « The Dream Production », la R&D collaborative au service de

l’économie circulaire
p.28 Cas 5. Renault : Explorateur des nouvelles technologies et de nouveaux usages

pour une Mobilité Durable
p.30 Cas 6. Eiffage : Création d’une vision prospective pour la ville de demain
p.37 Cas 7. Picard : Simplifier l’innovation durable, une étape nécessaire pour gagner
en maturité
p.37 Cas 8. SNCF : Ecomobilité Ventures, premier fonds d’investissement européen

dédié à l’innovation dans la mobilité durable
p.46 Cas 9. La Poste : Le développement d’expertises internes valorisées dans un

nouveau métier de prestations externes
p.54 Cas 10. Guerlain : Échanger et récupérer les produits usagés pour cultiver la
relation client
p.61 Cas 11. Interface et Geodis : Exemples de successful failures
p.62 Cas 12. Emulsar : Capitaliser sur un échec pour trouver de nouveaux débouchés,
comment valoriser sa technologie de nano-émulsion
p.67 Cas 13. Interface, CEMEX : Des exemples d’outils de partage de l’innovation
p.71 Cas 14. Gecina Lab : Dialogue avec les clients pour co-innover
83
Les auteurs

84
De haut en bas et de gauche à droite : Acosta P., Acquier A., Carbone V., Delbard O., Fabbri J., Gitiaux F., Manceau D., Ronge C.
retour au sommaire
Pilar ACOSTA
PhD candidate ESCP Europe / Université Paris 1 Panthéon Sorbonne
[email protected]
Pilar Acosta est doctorante depuis 2011. Elle s’intéresse aux questions liées à l’évolution des pratiques
associées au développement durable et la responsabilité sociale d’entreprise. Sa recherche actuelle
se centre sur la diffusion de ces approches dans les pays émergents tout le long de la chaîne
d’approvisionnement. Elle a un diplôme d’ingénieur industriel et un master recherche de l’université de
Paris X Nanterre en Gestion et Dynamique des Organisations. Elle a aussi travaillé en tant que consultante
en organisations et innovation dans les secteurs énergie, banque et grande consommation.
Aurélien ACQUIER
Professeur Associé au Département Stratégie, Hommes et Organisation à ESCP Europe
[email protected]
En lien avec différentes entreprises nationales et internationales, ses travaux portent sur les relations
entre développement durable, stratégie d’entreprise et changement institutionnel. Au sein des
entreprises, il s’intéresse plus particulièrement aux liens entre le pilotage du développement durable et
le management de l’innovation. Cette analyse des pratiques internes est complétée par une analyse
institutionnelle, où il a étudié différents processus d’élaboration de normes, standards, référentiels et
marchés du développement durable.
Ses recherches ont donné lieu à de nombreuses communications et publications. Il est notamment
co-auteur de l’ouvrage Organiser le développement durable édité chez Vuibert en 2005, en cours de
traduction en anglais (Organizing Sustainable Development, Edward Elgar Publishing).
Diplômé de l’ESSEC et du master Gestion et Dynamique des Organisations (Paris X, ESCP Europe, Ecole
des Mines de Paris, Ecole Polytechnique, ESSEC), il est titulaire d’un Doctorat de l’Ecole des Mines de
Paris, où il est chercheur associé.
Valentina CARBONE
Professeur Associé au Département Management de l’information et des opérations à ESCP Europe
[email protected]
Valentina Carbone, italienne, titulaire d’un doctorat en sciences de gestion de l’Ecole Nationale des
Ponts et Chaussées, après une expérience de 3 ans en entreprise (Procter & Gamble) et de 4 ans en
Instituts de recherche (Inrets), est Professeur en Management de la Supply Chain, des Achats et des
Opérations à ESCP Europe. Spécialiste de l’organisation et coordination des supply chain globales,
elle étudie actuellement la Green Supply Chain et le lien entre Corporate Social Responsibility (CSR) et
Supply Chain. Elle est l’auteur, sur ces thèmes, de nombreux articles, ouvrages, chapitres d’ouvrages
et communications, dans le cadre de conférences internationales. Ses intérêts l’ont amenée à donner
des cours et des séminaires dans plusieurs pays (Martinique, Allemagne, Vietnam, Liban, Etats-Unis,
Italie, Bahreïn, Angleterre, Portugal, Thaïlande, Suède, Norvège…).
Olivier DELBARD
Professeur au Département sciences juridiques, économiques et sociales à ESCP Europe
[email protected]
Titulaire d’un Doctorat en études américaines de l’université Paris-Sorbonne et habilité à diriger des
recherches en économie, Olivier Delbard est Professeur à ESCP Europe au département Sciences
Juridiques, économiques et sociales. Il occupe également la fonction de Coordinateur développement
durable pour ESCP Europe. Spécialiste des questions de développement durable et de Responsabilité
Sociale des Entreprises, il est notamment directeur scientifique de programmes spécialisés en formation
executive et co-responsable d’une option de spécialité « Management, Innovation et Développement
durable » dans le Master en Management. Il intervient régulièrement dans tous les programmes de
ESCP Europe ainsi que dans des institutions à l’étranger. Auteur d’articles et d’ouvrages sur le sujet (dont
Pour une entreprise responsable – Comment concilier profits et développement durable ? paru en 2009
aux éditions Le Cavalier bleu), Olivier Delbard exerce également des activités de conseil auprès de
diverses organisations.
85
Julie FABBRI
Secrétaire Générale de l’Institut pour l’Innovation et la Compétitivité i7 de ESCP Europe
[email protected]
Julie Fabbri est Secrétaire Générale de l’Institut pour l’Innovation et la Compétitivité i7, créé et porté
par ESCP Europe Business School. Elle organise et coordonne les événements et travaux de recherche
de l’Institut i7 à l’échelle européenne. Elle est co-auteur du rapport de l’Institut pour l’Innovation et la
Compétitivité i7, Open Innovation: What’s Behind the Buzzword? (2011).
Diplômée de ESCP Europe (Master in Management) et de l’Université Paris X Nanterre (Master
Recherche en Organisation), elle est également doctorante au Centre de Recherche en Gestion de
l’Ecole Polytechnique (France). Dans le cadre de sa recherche doctorale, elle s’intéresse au rôle de
l’environnement physique de travail dans les processus d’innovation.
Florent GITIAUX
Manager chez weave AIR
[email protected]
Florent Gitiaux est diplômé d’HEC Paris, majeure Alternative Management (innovation, prospective
et développement durable). Il conseille depuis plus de 5 ans les entreprises et les collectivités dans la
prise en compte des enjeux environnementaux et sociaux dans leur stratégie et dans leur politique
d’innovation.
Il a notamment travaillé sur des programmes d’innovation de rupture destinés à améliorer l’expérience
du consommateur tout en réduisant fortement l’empreinte environnementale des produits (secteurs
de l’agro-alimentaire, des transports et de l’énergie). Il a aussi accompagné la mise sur le marché de
nombreux produits de grande consommation à valeur ajoutée développement durable.
Delphine MANCEAU
Professeur et Directrice de la Division Corporate de ESCP Europe
[email protected]
Delphine Manceau est Directrice Europe de la Division Corporate de ESCP Europe qui rassemble les
activités de formation continue (programmes sur mesure et sur catalogue), l’Executive MBA et les
relations avec les entreprises. Professeur à ESCP Europe, elle y a fondé l’Institut pour l’innovation et la
Compétitivité i7 qui analyse les nouvelles pratiques d’innovation des entreprises.
Spécialiste de marketing et d’innovation, elle a réalisé en 2009 avec Pascal Morand le rapport « Pour
une nouvelle vision de l’innovation » commandé par Christine Lagarde, alors Ministre de l’Économie,
de l’Industrie et de l’Emploi, sur la capacité d’innovation des entreprises françaises et européennes, et
publié à La Documentation Française. Elle est également l’auteur de l’ouvrage de référence Marketing
Management avec Philip Kotler et Kevin Keller (14ème édition parue en 2012, Pearson Education) et
de Marketing de l’innovation (avec Emmanuelle Le Nagard, 2011, 2ème édition, Dunod) et du rapport
Open Innovation: What’s Behind the Buzzword? (i7, 2011). Titulaire d’un Doctorat en Sciences de
Gestion, habilitée à diriger des Recherches, elle a été Senior Fellow à la Wharton School (University of
Pennsylavania).
Catherine RONGE
Présidente de weave AIR
[email protected]
Ancienne élève de l’Ecole Normale Supérieure, professeur agrégée de physique et diplômée de
l’Institut européen d’administration des affaires (INSEAD), Catherine Ronge est engagée dans les
problématiques liées à l’innovation et à l’environnement depuis plus d’une quinzaine d’années. Elle
dirige le cabinet weave AIR depuis 2006.
Dans le cadre de son parcours professionnel, elle a imaginé de nouveaux business models et piloté la
mise en œuvre de stratégies de croissance différenciantes. Elle encadre aujourd’hui des missions de
réflexion stratégique, de prospective, de transformation et d’innovation intégrant le développement
durable comme source d’inspiration. Elle est Trésorière de l’Association Orée et Vice-présidente de
l’Association Entreprendre vert.
86
L’Institut pour l’Innovation et la Compétitivité i7, créé et porté par ESCP Europe, a pour
objet de promouvoir une vision élargie de l’innovation et de la compétitivité afin de
stimuler des travaux sur les pratiques récentes et les enjeux auxquels les entreprises font face.
Think Tank académique européen, l’Institut i7 stimule la création, la diffusion et
l’échange de connaissances autour de l’innovation dans sa diversité (innovation
technologique et non technologique, usages, évolution des business models) et
ses différents facteurs (créativité, R&D, culture, diversité …). Il se caractérise par son
ambition internationale et pluridisciplinaire.
Pour en savoir plus : www.institut-innovation-competitivite.eu
Fondée en 1819, ESCP Europe est la plus ancienne école de commerce au monde
et a formé plusieurs générations de dirigeants et de penseurs d’avant-garde.
Grâce à ses cinq campus urbains (à Paris, Londres, Berlin, Madrid et Turin) et à son
identité profondément européenne, ESCP Europe dispose d’un style unique de
formation managériale et d’une perspective globale des problématiques liées au
management. Bénéficiant d’une triple accréditation (EQUIS, AMBA, AACSB), ESCP
Europe accueille chaque année 4 000 étudiants et 5 000 cadres-dirigeants de 90
pays différents. Le réseau des anciens de l’école compte à ce jour 40 000 membres,
représentant 200 nationalités et présents dans 150 pays. ESCP Europe est membre du
pôle d’enseignement et de recherche supérieur (PRES) héSam.
Pour en savoir plus : www.escpeurope.eu
Cabinet de conseil en stratégie et innovation durable, weave AIR aide les entreprises
à innover pour une économie légère. Parce que la seule optimisation de l’existant
ne suffit plus pour faire face aux défis de demain, weave AIR mise sur l’innovation
pour inventer de nouveaux modèles économiques créateurs de valeur. weave AIR
met en œuvre une méthode spécifique d’innovation, l’AIR Lab, fondée sur le design
thinking, les sciences humaines et l’analyse des tendances micro et macro pour créer
un espace de créativité, d’expérimentation et de co-construction.
Pour en savoir plus : www.weave-air.eu
87

Innovation Durable I7 ESCP Europe Weave AIR 20132

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INNOVATION

Acosta P., Acquier A., Carbone V., Delbard O.,

Etude Innovation Durable - Institut i7 - ESCP Europe - weave AIR

Etude Innovation Durable - Institut i7 - ESCP Europe - weave AIR

Idée clé n°1 13

Idée clé n°2 19

Idée clé n°3 35

Idée clé n°4 43

Idée clé n°5 51

Idée clé n°6 59

Idée clé n°7 65

Table des figures 82

Table des études de cas 83

L’environnement économique, écologique et social dans lequel interviennent les

Une précédente étude de l’Institut pour l’Innovation et la Compétitivité i71 avait

Ce rapport est structuré autour de 7 idées clé qui se dégagent de l’étude :

1. Intégrer le développement durable dans les stratégies d’innovation constitue

2. L’innovation durable est abordée comme une démarche incrémentale avant

3. Organiser l’innovation durable exige de remettre à plat les stratégies et les

4. Implémenter l’innovation durable suppose de recourir à de nouvelles

5. Pour favoriser l’innovation durable au sein de l’entreprise, deux acteurs jouent

6. Le développement de l’innovation durable demande d’apprendre de ses

7. L’innovation durable nécessite de changer d’échelle et de faire émerger des

L’étude a été menée par une équipe multidisciplinaire composée de chercheurs

Cette étude a été réalisée en trois temps.

Les entretiens ont abordé les quatre thématiques suivantes :

Figure 1 - Profil des entreprises rencontrées

1. Services 31 % 1. Direction DD et/ou RSE 48 %

FMCG = Fast-moving consumer goods

Institutions Personnes rencontrées Fonctions

Sophie Virapin Directrice Développement Durable

Asics Dai Forterre Manager CSR / Sustainability EMEA

Bayer Dominique Guinet Directeur Développement Durable

Président Corporate Recherche et

Cemex Pedro Fernandez Expert développement durable

Melissa Castillo Analyste Biodiveristé et Eau, Direction R&D

Crédit Agricole Stanislas Pottier Directeur Développement Durable

Pascal Daloz Directeur Général Adjoint

Dekra Gesa Köberle CEO Dekra Consulting

Eiffage Valérie David Directrice Développement Durable

Emulsar Fréderic Arnaud Fondateur et Directeur

Directeur développement, innovation et

Geimex Hervé Ledru Directeur Supply Chain

General Electric Dario Liguti Directeur du marketing stratégique

Responsable Région Ouest. Co-pilote de la

Geodis Jean-Yves Gras Directeur Business Development

Guerlain Sandrine Sommer Directrice Développement Durable

IBM Trevor Davis Expert Global – Consumer Products

Innortex Richard Papin Président

Agustin Lucardi Sustainability Customers Liaison, Global Team

Majencia Gilles Bourboin Directeur Industrie et Développement Durable

Directeur Général Consumer Communication et

Picard Arnaud Brulaire Responsable Développement Durable

Pascal Billard Directeur Adjoint et Responsable cellule innovation

SNCF Jean-Louis Jourdan Directeur Développement Durable

Veolia Directeur du Programme Collecte, Tri et

(3) La troisième phase a consisté à réaliser le baromètre de l’innovation durable, fondé

Notre échantillon compte des entreprises d’une dizaine de secteurs différents et 48 %

Les principaux résultats de ce baromètre sont présentés dans ce rapport. Un document