6sigma Et ARIV

I
La méthode ARIV : une nouvelle approche pour propulser la

performance des organisations
par
Mickael HUOT
MÉMOIRE PRÉSENTÉ À L’ÉCOLE DE TECHNOLOGIE SUPÉRIEURE

COMME EXIGENCE PARTIELLE À L’OBTENTION DE LA MAÎTRISE
AVEC MÉMOIRE EN GESTION DE L’INNOVATION
M. Sc. A.
MONTRÉAL, LE 4 MARS 2020
ÉCOLE DE TECHNOLOGIE SUPÉRIEURE

UNIVERSITÉ DU QUÉBEC
© Tous droits réservés, Mickael Huot, 2020

II
©Tous droits réservés
Cette licence signifie qu’il est interdit de reproduire, d’enregistrer ou de diffuser en tout ou en
partie, le présent document. Le lecteur qui désire imprimer ou conserver sur un autre media
une partie importante de ce document, doit obligatoirement en demander l’autorisation à
l’auteur.
III
PRÉSENTATION DU JURY
CE MÉMOIRE A ÉTÉ ÉVALUÉ
PAR UN JURY COMPOSÉ DE :
M. Michel Rioux, directeur de mémoire

Département de génie des systèmes à l’École de technologie supérieure
M. Marc Paquet, président du jury

M. Mickaël Gardoni, membre du jury

IL A FAIT L’OBJET D’UNE SOUTENANCE DEVANT JURY ET PUBLIC
LE 30 JANVIER 2020
À L’ÉCOLE DE TECHNOLOGIE SUPÉRIEURE

IV
V
AVANT-PROPOS
Ce projet de mémoire a débuté au moment où nous avons amorcé le début des opérations de
l’entreprise ARIV que j’ai cofondée. Nous avons décidé d’étudier en profondeur le sujet de
l’amélioration continue et de raffiner la méthode ARIV (Analyse, Recommandations,
Implantation et Validation) pour fournir à l’industrie une méthode de travail. Le but de la
recherche est donc clair, soit de développer une méthodologie de travail à haut taux de succès
et qui permet aux entreprises de mener à terme leur projet d’amélioration.
La revue de littérature nous a permis d’identifier les facteurs de succès des projets
d’amélioration continue et de mettre en lumière les problèmes présents dans l’industrie à
travers le monde. À partir de ces informations, la méthode ARIV s’est vu grandement raffinée.
Nous avons appliqué la méthode dans le cadre de nos interventions en entreprise et avons été
à même de constater son efficacité probante.
Certes, ce projet a rencontré quelques difficultés en cours de route. Le principal obstacle fût au
niveau de la rédaction des études de cas présent dans le mémoire. La vie d’entrepreneur, surtout
en démarrage, comporte son lot de défis. Le fait de combiner celle-ci à la réalisation d’une
maîtrise a su hausser le niveau de dépassement de soi nécessaire.
La mise à bon port de ce projet de mémoire se veut une continuité de mon parcours académique
teinté d’excellence et de mon éthique de travail irréprochable. Je suis fier de contribuer à
l’avancement de la science par le biais de ce projet de recherche.
VI
VII
REMERCIEMENTS
Tout d’abord, je tiens à remercier mon directeur de recherche, monsieur Michel Rioux. Michel
est un homme d’exception qui est fortement engagé dans la réussite de ses étudiants. Sa
connaissance étendue dans divers domaines du génie, son engagement ainsi que sa capacité à
stimuler l’innovation ont su m’aider à mener à terme un projet de mémoire d’une telle qualité.
Je tiens également à remercier mes collègues d’ARIV qui m’ont soutenu tout au long de la
rédaction de ce mémoire. Nous avons eu la chance d’appliquer la méthode ARIV au cours des
projets dans le cadre de nos activités de consultation et de documenter son efficacité dans le
cadre des activités de recherche.
VIII
IX
La méthode ARIV : une nouvelle approche pour propulser la performance des

organisations
Mickael HUOT
RÉSUMÉ
La performance des organisations est une composante clé pour assurer la prospérité d’une
nation. Se faisant, la performance doit continuellement augmenter par le biais de nouveaux
procédés et processus ou dans l’amélioration de ceux-ci. Cependant, beaucoup d’initiatives en
ce sens tendent à échouer dans l’industrie. Cette réalité mine la performance des entreprises et
la qualité de vie des individus. De plus, ceci génère un gaspillage de ressources humaines,
financières et matérielles qui est profitable pour aucune des parties prenantes.
Selon la littérature, dans l’industrie, les méthodes d’amélioration tel que le lean six sigma et le
lean manufacturing ont des taux d’échec élevés. La recherche a permis de répertorier les
facteurs qui font en sorte qu’un projet réussi ou échoue. Les chercheurs situés à divers endroits
sur la planète ont répertorié des facteurs communs et une compilation de ceux-ci a été effectué.
Un de ces facteurs a un effet domino majeur sur les autres éléments soit la priorisation et la
sélection des projets.
La méthode ARIV a donc été développée en prenant compte de ces différents facteurs et ce à
chacune des étapes des projets pour maximiser les probabilités de succès. La formation, la
priorisation et la sélection des projets, l’engagement des dirigeants, la communication et
l’engagement des employés sont tous des facteurs pris en compte, au moment opportun, dans
la méthode ARIV.
À travers nos mandats de consultation chez ARIV, nous avons documenté des cas d’étude et
discuter de l’application de la méthode. À chaque étape de la méthode, nous avons mesuré les
probabilités de succès en fonction des facteurs de succès répertoriés dans la littérature. En
comparant les résultats des indicateurs de performance des projets avec les probabilités de
succès, nous pouvons conclure que les moyens employés pour assurer le succès des projets
sont robustes.
Mots-clés : amélioration continue, lean, six sigma, échec, succès

X
XI
The ARIV methodology : a new approach to propel performance of organizations
Mickael HUOT
ABSTRACT
Organizational performance is a key component to ensuring the prosperity of a nation. In doing

so, performance must continuously increase through the implementation of new processes or
in the improvement of these. However, many initiatives in this direction tend to fail in the
industry. This reality undermines business performance and the quality of life of individuals.
In addition, this generates a waste of human, financial and material resources that is profitable
for none of the stakeholders.
According to the literature, in the industry, improvement methods such as lean six sigma and
lean manufacturing have a success rate of about one out of three. The research identified factors
that make a project successful or unsuccessful. Researchers at various locations on the planet
have identified common factors and a compilation of these has been done. One of these factors
has a major domino effect on other elements, namely the prioritization and selection of
projects.
The ARIV method has been developed taking into account these different factors at each of its
stages to maximize the probabilities of success. Training, project prioritization and selection,
executive engagement, communication, and employee engagement are all factors that are taken
into account in a timely manner in the ARIV method.
Through our consulting mandates at ARIV, we have documented case studies and discussed
the application of the method. At each step of the method, we measured the probabilities of
success based on the success factors listed in the literature. By comparing the results of the
project performance indicators with the probabilities of success, we can conclude that the
means used to ensure the success of the projects are robust.
Keywords : continuous improvement, lean, six sigma, failure, success

XII
XIII
TABLES DES MATIÈRES
INTRODUCTION .................................................................................................................... 1
Mise en contexte ................................................................................................................... 1
Problématique ....................................................................................................................... 1
But de l’étude ........................................................................................................................ 2
Question de recherche et hypothèses .................................................................................... 2
Apport à la société ................................................................................................................ 3
CHAPITRE 1 REVUE DE LITTÉRATURE ....................................................................... 5

1.1 Objectifs de la revue de littérature ............................................................................. 5
1.2 Définition de concepts clés ........................................................................................ 5
1.2.1 Amélioration continue ........................................................................................ 5
1.2.2 Valeur ajoutée ..................................................................................................... 6
1.3 Les méthodologies et approches d’amélioration continue ......................................... 6
1.3.1 Lean..................................................................................................................... 6
1.3.2 Six sigma ............................................................................................................. 8
1.3.3 Lean Six Sigma ................................................................................................. 11
1.4 Statistique d’échecs .................................................................................................. 11
1.5 Facteurs d’échecs et de succès des méthodes d’amélioration .................................. 12
1.5.1 Études empiriques ............................................................................................. 13
1.5.2 Compilation des facteurs d’études empiriques ................................................. 16
1.5.3 Caractérisation des facteurs .............................................................................. 16
1.5.4 Interrelations entre les facteurs ......................................................................... 19
1.6 Revue des études de cas ........................................................................................... 23
1.6.1 Méthode utilisée ................................................................................................ 24
1.6.2 Privé ou public .................................................................................................. 25
1.6.3 Secteur............................................................................................................... 26
1.6.4 Activité .............................................................................................................. 26
CHAPITRE 2 MÉTHODE ARIV....................................................................................... 29

2.1 Méthode ARIV ......................................................................................................... 29
2.2 Positionnement de la méthode ARIV ....................................................................... 30
2.3 Les quatre piliers de la méthode ARIV .................................................................... 30
2.3.1 Analyse ............................................................................................................. 31
2.3.2 Recommandations ............................................................................................. 34
2.3.3 Implantation ...................................................................................................... 36
2.3.4 Validation.......................................................................................................... 38
CHAPITRE 3 ÉTUDE DE CAS ......................................................................................... 39

3.1 Échantillonnage ........................................................................................................ 39
3.2 Cas numéro 1 ............................................................................................................ 39
3.2.1 Analyse ............................................................................................................. 39
3.2.2 Recommandations ............................................................................................. 42
XIV
3.2.3 Implantation ...................................................................................................... 43

3.2.4 Validation .......................................................................................................... 45
3.3 Cas numéro 2 ............................................................................................................ 46
3.3.1 Analyse ............................................................................................................. 46
3.3.2 Implantation ...................................................................................................... 50
3.3.3 Validation .......................................................................................................... 51
CHAPITRE 4 RÉSULTATS .............................................................................................. 53

4.1 Questionnaire ........................................................................................................... 53
4.1.1 Questionnaire étape d’analyse .......................................................................... 53
4.1.2 Questionnaire étape de recommandations ........................................................ 54
4.1.3 Questionnaire étape d’implantation .................................................................. 54
4.1.4 Questionnaire étape de validation ..................................................................... 55
4.2 Méthode de calcul des probabilités de succès .......................................................... 55
4.2.1 Pondération ....................................................................................................... 55
4.2.2 Légende ............................................................................................................. 58
4.3 Résultats du cas 1 ..................................................................................................... 59
4.3.1 Résultats de l’étape d’analyse ........................................................................... 59
4.3.2 Résultats de l’étape de recommandations ......................................................... 60
4.3.3 Résultats de l’étape d’implantation ................................................................... 61
4.3.4 Résultats de l’étape de validation ..................................................................... 61
4.3.5 Probabilité de succès pondéré ........................................................................... 62
4.4 Résultats du cas 2 ..................................................................................................... 62
4.4.1 Résultats de l’étape d’analyse ........................................................................... 63
4.4.2 Résultats de l’étape de recommandations ......................................................... 63
4.4.3 Résultats de l’étape d’implantation ................................................................... 64
4.4.4 Résultats de l’étape de validation ..................................................................... 65
4.4.5 Probabilité de succès pondéré ........................................................................... 66
CHAPITRE 5 INTERPRÉTATIONS DES RÉSULTATS................................................ 67

5.1 Résultats des indicateurs de projet ........................................................................... 67
5.1.1 Résultats de l’indicateur du cas 1...................................................................... 67
5.1.2 Résultats de l’indicateur du cas 2...................................................................... 68
5.2 Comparaison entre les résultats et les probabilités de succès .................................. 69
5.2.1 Comparaison entre les résultats et les probabilités de succès du cas 1 ............. 69
5.2.2 Comparaison entre les résultats et les probabilités de succès du cas 2 ............. 69
5.3 Validation des hypothèses ........................................................................................ 70
5.3.1 Validation de l’hypothèse 1 .............................................................................. 70
5.3.2 Validation de l’hypothèse 2 .............................................................................. 70
CONCLUSION ....................................................................................................................... 71
RECOMMANDATIONS ....................................................................................................... 73
LISTE DE RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES.............................................................. 75

XV
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1.1 Compilation des facteurs d'études empiriques…………………..……………16
Tableau 1.2 Résumé des interrelations…………...………………………………………..20
Tableau 2.1 Échelle de Likert……………………………………………………………...32
Tableau 2.2 Exemple de planification stratégique ………………………………………...33
Tableau 2.3 Exemple de présentation des opportunités……………………………………35
Tableau 2.4 Exemple de présentation des gains potentiels………………………………...36
Tableau 3.1 Cas 1 - Planification stratégique………………………………………………40
Tableau 3.2 Cas 1 - Présentation des opportunités…………………………………………42
Tableau 3.3 Cas 1 - Présentation des gains potentiels……………………………………...43
Tableau 3.4 Cas 2 - Planification stratégique………………………………………………47
Tableau 3.5 Cas 2 - Présentation des opportunités…………………………………………49
Tableau 3.6 Cas 2 - Présentation des gains potentiels……………………………………...50
Tableau 4.1 Questionnaire étape d'analyse………………………………………………...53
Tableau 4.2 Questionnaire étape de recommandations…………………………………….54
Tableau 4.3 Questionnaire étape d'implantation…………………………………………...54
Tableau 4.4 Questionnaire étape de validation…….………………………………………55
Tableau 4.5 Pondération globale…………………………………………………………..56
Tableau 4.6 Pondération analyse…………………………………………………………..56
Tableau 4.7 Pondération recommandations………………………………………………. 57
Tableau 4.8 Pondération implantation et validation……………………………………….58
Tableau 4.9 Légende………………………………………………………………………59

XVI
Tableau 4.10 Cas 1 - Résultats de l'étape d'analyse………………………………………...60
Tableau 4.11 Cas 1 - Résultats de l'étape de recommandations……………………….…...60
Tableau 4.12 Cas 1 - Résultats de l'étape d'implantation………………………………..…61
Tableau 4.13 Cas 1 - Résultats de l'étape de validation……………………………….…...62
Tableau 4.14 Probabilité de succès pondéré………………………….…………………....62
Tableau 4.15 Cas 2 - Résultats de l'étape d'analyse………………………………………...63
Tableau 4.16 Cas 2 - Résultats de l'étape de recommandations……….…………….……..64
Tableau 4.17 Cas 2 - Résultats de l'étape d'implantation……………………..……………65
Tableau 4.18 Cas 2 - Résultats de l'étape de validation……………..……………………...65
Tableau 4.19 Cas 2 - Probabilité de succès pondéré…………………………………..…...66

XVII
LISTE DES FIGURES
Figure 1.1 Interrelations entre les facteurs……………………………………………….19
Figure 1.2 Méthode utilisée……………………………………………………………... 25
Figure 1.3 Privé ou Public………………………………………………………………..25
Figure 1.4 Secteur………………………………………………………………………..26
Figure 1.5 Activité……………………………………………………………………….27
Figure 2.1 Schéma méthode ARIV………………………………………………………30
Figure 5.1 Cas 1 - Résultats de l'indicateur……………………………………………….67
Figure 5.2 Cas 2 - Résultats de l'indicateur……………………………………………….68

XVIII
XIX
LISTE DES ABRÉVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES
5S Sélectionner, Situer, Scintiller, Standardiser et Suivre
ARIV Analyse, Recommandations, Implantation et Validation
ASQ American Society for Quality
DFSS Design for Six Sigma
DMAIC Design, Measure, Analyse, Improve and Control
PDCA Plan, Do, Check and Act
PME Petites et Moyennes Entreprises
SAV Service après-vente
SMED Single Minute Exchange of Die

XX
INTRODUCTION
Mise en contexte
L’amélioration continue et l’innovation sont au cœur des organisations qui ont su, au fil du
temps, se démarquer sur les différents marchés. La productivité, une résultante de ces
démarches, est également un facteur étroitement corrélé avec le niveau de vie des citoyens
d’une nation. Il est donc d’une importance capitale pour les sociétés désirant conserver leur
niveau de vie de bien maîtriser et de mettre de l’avant ces éléments.
Or, depuis la deuxième révolution industrielle, les contextes économique et technologique ont
évolué et ont permis de voir plusieurs nouvelles méthodologies de gestion apparaître. Du
Taylorisme en passant par le juste-à-temps et le Six Sigma, les organisations ont vu apparaître
diverses méthodes. Ces méthodes ont su apporter un bagage et une certaine structure quant à
l’organisation du travail. Leur contribution à la science de la gestion et à l’ingénierie est
certainement intéressante et leur efficacité à livrer les résultats escomptés sera discuté dans le
présent document.
Problématique
Le plus grand problème de l’amélioration continue dans l’industrie se trouve au niveau du taux
d’échecs des projets. En effet, une proportion notable des projets d’amélioration sont des
échecs et consomment parfois des ressources d’une proportion pouvant aller jusqu’à mettre en
péril la santé financière d’une organisation.
2
But de l’étude
Le but principal de l’étude est de déterminer les facteurs qui permettent aux entreprises de
réussir leurs projets d’amélioration continue.
Le premier objectif est de déterminer les facteurs d’échecs et de réussites des projets
d’amélioration.
Le second objectif est de déterminer les interrelations existantes entre les différents facteurs et
si un ou des éléments a un impact important sur les autres.
Question de recherche et hypothèses
Question de recherche :
Quels sont les facteurs qui permettent à une démarche d’amélioration continue de réussir ?
Hypothèse 1 :
Le succès d’un projet d’amélioration dépend de la méthode employée et de sa considération

systématique des facteurs de succès.
Hypothèse 2 :
Le succès d’un projet d’amélioration dépend d’un facteur principal.

3
Apport à la société
Le présent mémoire permettra aux intéressés de mieux comprendre ce qui permet de mener à
terme un projet d’amélioration avec succès. La vulgarisation et la simplicité du présent
mémoire saura permettre à quiconque désirant améliorer ses compétences et ses connaissances
en gestion de projet d’amélioration d’y trouver son compte. En outre, la diffusion et la synthèse
de la connaissance saura aider les organisations à innover avec succès. La productivité étant le
facteur principal de la qualité du niveau de vie, il va de soi que la diffusion de ce document en
sera un levier.
4
5
CHAPITRE 1
REVUE DE LITTÉRATURE
1.1 Objectifs de la revue de littérature
La revue de littérature du présent mémoire permet de clarifier et de mettre en lumière certains

concepts clés liés au cœur du sujet et de maîtriser les éléments qui permettront de répondre à
la question de recherche. Les méthodologies et approches d’amélioration continue les plus
populaires seront étudiées et décrites dans la présente revue de littérature. Il s’agit du lean, du
six sigma et du lean six sigma.
Les facteurs d’échecs et les types de projets d’amélioration continue feront également l’objet
d’une revue de littérature. L’interrelation entre ces différents facteurs est discutée dans cette
section. D’autre part, une analyse des cas d’étude répertoriés dans la littérature fera l’objet
d’une analyse quantitative.
1.2 Définition de concepts clés
Dans la présente section, les concepts clés sont discutés pour permettre une compréhension
claire des notions de base.
1.2.1 Amélioration continue

L’amélioration continue est une science inexacte et en constante évolution. Les origines
remonte au Japon (Singh et Singh, 2015) avec l’appellation ‘Kaizen’. Le ‘Kai’ signifie ‘Faire
le changement’ et ‘Zen’ veut dire ‘Bien’. Cette pensée est très forte dans cette région du monde
et s’applique non seulement à l’entreprise mais aussi à la vie personnelle des individus. Selon
l’American Society for Quality (2019), l’amélioration continue est un effort constant pour
améliorer les produits, services et processus des organisations en misant sur l’innovation
incrémentale et radicale.
6
1.2.2 Valeur ajoutée
La valeur ajoutée est une notion importante dans l’univers de l’amélioration continue. Selon
l’American Society for Quality (2019), la valeur ajoutée consiste en la transformation d’un
intrant en extrant ayant une valeur aux yeux du client. Selon Fawcett et Fawcett (1995),
l’entreprise doit être perçu comme un système de création de valeur. Les valeurs peuvent être
générer en termes de fonctionnalités et de disponibilité au bon moment et au bon endroit. Un
des buts principaux de l’amélioration continue est de maximiser les extrants en fonction des
intrants disponibles.
1.3 Les méthodologies et approches d’amélioration continue
Dans cette section, les méthodes lean, six sigma et lean six sigma sont discutés. Ceci a pour
pour but de mettre en lumière les différents attributs des méthodes d’amélioration continue et
leurs caractéristiques principales. Ces méthodologies ont été sélectionnées en fonction de leur
popularité dans la littérature. La compilation des cas et des occurrences relatives aux
différentes méthodes sont abordées au chapitre 1.6.1.
1.3.1 Lean
La méthode lean ou lean manufacturing est né durant la seconde guerre mondiale suite aux
problèmes d’approvisionnement en ressources au Japon. Le pays, étant à cours de ressources,
a dût trouver des façons de fonctionner en fonction de ces contraintes. Afin d’aider le pays à
se relever, les États-Unis ont envoyé un de leur ingénieur étoile de Ford. Le lean manufacturing
vise principalement à éliminer le gaspillage. Se faisant, la méthode lean a su identifier les
principales sources de gaspillage ainsi que des outils standard pour arriver à les réduire. Les
sous sections suivantes décrivent dans un premier temps les sources de gaspillage et les outils
de gestion du lean.
7
Les types de gaspillages
La notion de valeur ajoutée est importante dans la sphère de l’amélioration continue. Les
différents gaspillages ciblés par la méthode lean sont identifiés comme étant de la non-valeur
ajoutée. On trouve 7 grandes catégories de gaspillages :
Transport : le fait de transporter des produits ou composantes en quantités et distances

données et créant aucune valeur au produit ou au service.
Inventaire : le fait d’avoir en stock des composantes, produits en cours et des produits finis
en attentes d’expédition.
Motion : le fait d’avoir des gens, et des équipements parcourant une distance durant laquelle
aucune valeur n’est produite.
Attente : le fait d’attendre en file pour la prochaine étape de production ou d’avoir des
interruptions de production dût au changement de quart de travail.
Surproduction: le fait de devoir produire davantage que la demande.
Surtraitement : le fait de produire de façon inefficace ou d’offrir une qualité plus grande que
ce que le client en demande.
Défauts : le fait de produire des produits hors norme.
Les outils du lean
Au fil du temps, divers outils de gestion sont apparus pour optimiser la production selon la
méthode lean. Les outils de la méthode lean vise à réduire ou éliminer les diverses sources de
gaspillage. Quelques-uns des plus connus sont décrit dans la présente section :
8
SMED : La technique du SMED (Single Minute Exchange of Die) permet de réduire les temps
de mise en course et d’attente de manière significative. Ultimement, cette pratique permet de
produire en juste-à-temps avec des lots minimaliste.
Cartographie de la chaîne de valeur : La cartographie de la chaîne de valeur permet de

visualiser simplement et facilement l’ensemble des activités et d’identifier les goulots.
5S : Le 5S (Sélectionner, Situer, Scintiller, Standardiser et Suivre) permet de fournir un

environnement de travail propre et ordonné aux différents travailleurs. À terme, les temps de
déplacement et les pertes de temps pour chercher des outils dans leur environnement de travail
se voit réduit. L’application du 5S permet également de cibler les potentielles pannes en ayant,
par exemple, une visibilité sur les pertes de fluide des machines.
Kanban: Le système Kanban vise à réduire le stock dans l’ensemble du système

manufacturier. Sa mise en place permet de produire sur demande de façon simple et efficace.
1.3.2 Six Sigma
La méthodologie Six Sigma est une méthode d’amélioration continue inventée en 1984
(Arumugam, Antony et Kumar, 2013) et popularisée par le succès retentissant de la réduction
du gaspillage chez Motorola. Ayant des procédés industriels en microélectronique très
complexes, les outils du Six Sigma ont porté fruit. Le but original du Six Sigma est d’arriver à
configurer un procédé de fabrication pour faire en sorte que les occurrences de défectuosité
soit de 374 défaut par millions d’opérations (Tomas, 1990).
La méthodologie DMAIC
La méthodologie DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve and Control) a été développée
afin de répondre au besoin d’avoir une démarche structurée pour mener à terme les projets
9
d’amélioration de la qualité. Selon Srinivasan et al. (2016), cette méthodologie est ce qui fait
en sorte que le concept du Six Sigma génèrent les résultats attendus autant dans le secteur
manufacturier que dans le service et les secteurs non conventionnel. Chaque lettre du DMAIC
représente une des étapes de la méthode selon la définition du ASQ Pocket Guide for the
Certified Six Sigma Black Belt (T.M. Kubiak, 2013).
Define : Cette étape consiste à bien définir la portée du projet et à le borner.
Measure : À la deuxième étape, l’état actuel relatif au domaine visé par le projet est mesuré.
Analyse : L’analyse est effectuée de façon à définir les conditions optimales de rendement et
les causes racines qui pourraient l’en faire dévier.
Improve : Une fois les conditions optimales établies, on doit rechercher des solutions qui
permettront de les atteindre.
Control : Finalement, des outils de contrôle doivent être mis en place afin d’assurer la
continuité et la stabilité dans le temps.
Méthodologies DFSS
La méthodologie DFSS (Design for Six Sigma) ont été élaborer afin de pallier au fait que la
méthodologie DMAIC a été conçu pour améliorer des processus et procédés existants. Ces
méthodes se veulent des dérivées du DMAIC. Chacune des méthodes DFSS a été conçu pour
répondre à un besoin spécifique soit le design d’un produit robuste, de tolérance, etc. En outre,
comme le cas de Bin Mohd Rafique (2013) en fait état, chacune des étapes de la méthodologie
utilise des outils de gestion de la qualité durant la conception des produits afin d’éviter des
problématiques futures.
10
Développement de la charte de projet
Une fois le projet et la méthodologie sélectionnée, le champion développe une charte de projet.
Ce document sert généralement de contrat entre le ‘Champion’ et le ‘Ceinture noire’. Il sert,
entre autres, à assurer un alignement du projet sur les objectifs clés de l’organisation. Six
éléments doivent minimalement figurer dans la charte : ‘business case’, problématique, but du
projet, portée du projet, plan de projet et équipe de projet.
Les rôles et responsabilité du Six Sigma
Le programme Six Sigma comprend une hiérarchie et des rôles et responsabilités pour chacun
des intervenants. Ci-après les rôles et quelques-unes de leurs responsabilités propres sont
décrites.
Direction : Ils doivent promouvoir la démarche et fixer les objectifs corporatifs sur lesquels
les projets pourront s’aligner.
Champion : Ils approuvent les projets et sont imputables de leurs succès.
Propriétaire de processus : Ils fournissent leur connaissance par rapport aux processus, leur
rétroaction, et implantent le processus.
Maître ceinture noire : Ils forment et coach les ‘Ceinture noire’, sélectionnent et définissent
la portée des projets et conduisent des projets
Ceinture noire : Ils forment et coach les ‘Ceinture verte’ et conduisent des projets.
Ceinture verte : Ils conduisent des projets de petite envergure nécessitant moins de
compétences pointues.
Conseil qualité : Ils génèrent les orientations stratégiques du programme ‘Lean Six Sigma’,
assurent un support aux équipes et récompenses les bons coups.
11
1.3.3 Lean Six Sigma
Yadav et Desai (2016) ont documenté l’émergence du Lean Six Sigma et la chronologie de
l’apparition de la méthode dans la littérature scientifique. Cet article a recensé les premiers
articles scientifiques traitant le sujet en 2001.
Différenciation entre Lean Six Sigma et Six Sigma
La différence entre le Lean Six Sigma et le Six Sigma est fondamentalement dans l’ajout de la
gamme d’outils du Lean Manufacturing dans la méthodologie Six Sigma. Donc, dans la
démarche DMAIC, une gamme additionnelle d’outils est disponible pour résoudre les
problèmes et améliorer les entreprises.
Sélection des outils du Lean ou du Six Sigma
En fonction du but du projet, les outils doivent être sélectionné dans l’une ou l’autre des
gammes, soit celle du Lean et du Six Sigma. S’il s’agit d’un problème de variabilité ou de
défectuosité, l’option du Six Sigma doit généralement être retenue. Finalement, pour la
réduction des gaspillages et des temps de cycle, les outils du lean sont le plus appropriés. Fait
notable, une démarche d’amélioration sur un domaine spécifique débute souvent par une
démarche Lean puis, si nécessaire, la variabilité est ensuite resserrée grâce au Six Sigma.
1.4 Statistiques d’échecs
Plusieurs statistiques d’échecs sont présentes dans littérature. Elles permettent de mettre en
lumière la porosité des méthodes et leurs faibles taux de satisfaction et d’atteinte des résultats.
12
Selon Zimmerman et Weiss (2005), dans un sondage réalisé auprès des plus grandes
compagnies aéronautiques, moins de 50 % des répondants ont exprimés de la satisfaction
envers les résultats de leurs projets Six Sigma. Près de 30 % des répondants ont exprimé de
l’insatisfaction et 20 % ont été un peu satisfait des résultats. Pour leur part, Bhasin et Burcher
(2006) avance que seulement 10 % des implantations de la méthode Lean dans les entreprises
d’Angleterre sont des succès. Ringen et Holtskog (2013) ont observé que les deux tiers des
initiatives d’amélioration continue échoue à livrer les résultats escomptés. Pedersen (2011) a
pour sa part reporté des échecs allant jusqu’à 70 % des cas d’implantation du Lean. Ces
données nous permettent de constater qu’une problématique est bien présente en ce qui a trait
à la réussite des méthodes d’amélioration continue.
1.5 Facteurs d’échecs et de succès des méthodes d’amélioration
Les diverses méthodes d’amélioration continue ont les mêmes défis face au succès de leur
implantation. Dans la littérature, les facteurs d’échecs et de succès des méthodes sont
documentés et répertoriés par plusieurs chercheurs à travers le monde et ce pour diverses
méthodes.
Dans la présente étude, les facteurs d’échecs et les facteurs de réussite sont considéré comme
étant égaux. Prenons l’exemple du facteur d’échecs ‘Engagement de la direction’. Dans le cas
où l’engagement de la direction est présent il s’agit d’un facteur de succès et si l’engagement
de la direction est absent il s’agit d’un facteur d’échec.
Les facteurs d’échecs ou de succès sont des éléments qui posent un problème de variabilité et
dont les méthodes n’arrivent pas à contrôler systématiquement.
13
1.5.1 Études empiriques
Plusieurs études empiriques existent sur le sujet, cette section servira donc à étayer les résultats
des différentes études empiriques sur les facteurs d’échecs et de succès. Voici donc les études
et les facteurs répertoriés :
Achanga et al. (2006) ont étudié les facteurs de succès du lean dans les PME (Petites et
Moyennes Entreprises) :
- Leadership et direction;
- Capacité financière;
- Compétences et expertises;
- Culture organisationnelle.
Coronado et Antony (2002) ont quant à eux étudié les facteurs de succès du Six Sigma :
- Implication et engagement de la direction;
- Culture;
- Communication;
- Infrastructure organisationnelle;
- Formation;
- Liaison des projets avec la stratégie d’entreprise;
- Liaison des projets avec le client;
- Liaison des projets avec les ressources humaines;
- Liaison des projets avec les fournisseurs;
- Compréhension des outils et techniques du Six Sigma;
- Compétence en gestion de projet;
- Priorisation et sélection des projets.
Albliwi et al. (2014) ont identifié les facteurs d’échecs du Lean Six Sigma :
- Engagement de la haute direction;
- Formation;
- Sélection des projets;
14
- Ressources;
- Liaison entre le projet et les objectifs stratégiques;
- Résistance au changement;
- Communication.
Fryer, Antony et Douglas (2007) ont étudié les facteurs de succès de l’amélioration continue
dans le secteur public et ont retenu les éléments suivants :
- Engagement de la direction;
- Liaison des projets avec le client;
- Liaison des projets avec les fournisseurs;
- Données de qualité;
- Travail d’équipe;
- Communication;
- Gestion de processus;
- Évaluation régulière;
- Formation et apprentissage;
- Responsabilisation des employés;
- Visibilité des objectifs d’entreprise et alignement stratégique;
- Design des produits;
- Structure organisationnelle.
De leur côté Kruger et Ramdass (2010) ont répertorié les facteurs d’échecs et de succès des
projets d’amélioration continue en Afrique du Sud :
- Implication des employés;
- Engagement des dirigeants;
- Formation;
- Complexité des projets;
- Communication.
15
Lande, Shrivastava et Seth (2016) ont effectué une étude portant sur les facteurs de succès du
Lean Six Sigma dans les PME et les facteurs les plus fréquent sont :
- Formation;
- Satisfaction du client;
- Leadership;
- Changement culturel;
- Compréhension de la méthodologie.
Manville et al. (2012) ont définis les facteurs de succès des programmes Lean Six Sigma
comme étant :
- Liaison des projets avec la stratégie d’entreprise;
- Liaison des projets avec les clients;
- Compréhension de la méthodologie;
- Formation.
McLean et Antony (2014) ont porté un regard sur les facteurs d’échecs de l’amélioration
continue dans le secteur manufacturier :
- Motivation et attentes;
- Culture organisationnelle;
- Approche d’implantation;
- Formation;
- Gestion de projets;
- Engagement des employés;
- Rétroaction et résultats.
16
1.5.2 Compilation des facteurs d’études empiriques
Une compilation des facteurs de succès et d’échecs des études empiriques a été effectuée. Les
mots clés ont été normalisés et groupés afin d’en permettre une synthèse. Voici donc le
résultat :
Tableau 1.1 Compilation des facteurs d'études empiriques
Facteur Occurrence
Formation 11
Priorisation et sélection des projets 8
Engagement des dirigeants 8
Culture 4
Communication 4
Engagement des employés 3
1.5.3 Caractérisation des facteurs
Dans le cadre de la présente revue de littérature, les facteurs d’échecs qui reviennent
systématiquement d’une étude à l’autre soit la formation, la priorisation et la sélection des
projets et l’engagement des dirigeants sont analysés et décris de façon détaillée.
Formation des employés
La formation est un facteur critique pour le succès de l’implantation des démarches

d’amélioration continue (Antony et al., 2012a; Helena et al., 2008). Bamber et Dale (2000) et
McLean et Antony (2014) avance que les employés doivent être formés adéquatement et en
mesure de comprendre les nouveaux concepts et principes pour bien les exécuter. Ceci permet
également d’augmenter leur engagement envers leur projet et de combler leur besoin
d’accomplissement.
17
Dans les PME, les ressources sont très limitée et le budget pour former des employés à un
système d’amélioration continue est limitée (Antony, Kumar et Madu, 2005). La méthode
employée doit donc être simple afin de demander un minimum de ressources pour
l’implantation.
Priorisation et sélection de projets
L’incapacité à identifier et à prioriser les bons projets est un des facteurs d’échecs les plus
présents dans la littérature.
Selon Kruger et Ramdass (2010), l’énergie est souvent dispersée à travers l’entreprise quant
aux projets d’amélioration. Certains gestionnaires vont décider d’opter pour un projet de
réduction de coût tandis que d’autres vont travailler sur des projets d’amélioration ayant pour
objectif la création de revenu. Ceci a pour effet que certains projets et ressources de
l’organisation ne sont pas affectés et alignés aux objectifs organisationnels globaux.
Manville et al. (2012), Aboelmaged (2010) et Nonthaleerak et Hendry (2008) font également
le constat que la priorisation des projets est un élément clé pour permettre à la démarche
d’amélioration de réussir.
Selon Snee (2010), les projets à prioriser sont ceux qui produisent le plus de valeur par rapport
aux objectifs de l’entreprise. Ils doivent donc être prioriser en termes de retour sur
investissement.
D’après l’étude de Kumar et al. (2007) les entreprises ayant une méthode de sélection des
projets réussissent mieux que celles n’en ayant pas. D’ailleurs, 60 % des entreprises sondés
dans leur étude sélectionnaient leur projet de façon ad hoc. Choisir les mauvais projets peut
décourager la direction de continuer d’appuyer une démarche d’amélioration continue dans
une entreprise.
18
Kumar et al. (2008) ont développé deux méthodes d’optimisation de la sélection des projets.
Bien que ce modèle soit mieux adapté pour les multinationales avec un nombre considérable
de procédés et ressources, le principe est que les projets doivent être prioriser adéquatement
pour répondre à un objectif précis.
Engagement de la direction
L’engagement de la direction est essentiel pour qu’un projet d’amélioration continue puisse
s’implanter avec succès (Antony et al., 2012b; Bhasin, 2012a; 2012b; Coronado et Antony,
2002; Kwak et Anbari, 2006). La direction a généralement le dernier mot quant à l’attribution
de ressources financières, matérielles et humaines. Dans la majorité des projets, une ou l’autre
des ressources sera nécessaire et une approbation quelconque sera requise (Arumugam, Antony
et Kumar, 2013). On comprend donc pourquoi il est primordial d’obtenir l’engagement de la
direction dans les projets d’améliorations. La direction est littéralement l’épine dorsale de tout
projet d’amélioration (Pepper et Spedding, 2010). Selon Bhasin (2011), la direction doit
également s’engager à se former pour assurer la supervision adéquate et la réussite des projets.
D’ailleurs, les dirigeant se doivent d’être impliquer mais aussi d’afficher clairement leur
engagement dans la démarche d’amélioration de l’entreprise (Scherrer-Rathje, Boyle et
Deflorin, 2009). Par exemple, le programme Six Sigma de General Electric a connu du succès
avec l’implication hebdomadaire de leur président Jack Welch dans les différentes sessions de
travail (Jeyaraman et Teo, 2010).
Pedersen (2011) a aussi constater l’importance de l’implication des dirigeants dans le secteur
public Danois avec son étude empirique couvrant les facteurs d’échecs du lean.
19
1.5.4 Interrelations entre les facteurs

Les interrelations entre les différents facteurs d’échecs et de succès ont été définis dans la
présente section. Chacun des facteurs sera donc décrit selon une perspective d’impact sur les
autres facteurs.
Figure 1.1 Interrelations entre les facteurs
Le tableau ci-dessous résume le nombre de flèches entrante et sortante pour chaque facteur de
succès. Fait notoire, la priorisation et la sélection des projets est l’unique facteur ayant
seulement des impacts sur les autres facteurs et étant lui-même impacté par aucun facteur.
L’engagement des dirigeants a quant à lui un fort impact sur les autres facteurs avec quatre
flèches sortantes. Pour sa part, l’engagement des employés est impacté par quatre facteurs en
amont.
20
Tableau 1.2 Résumé des interrelations
Facteur Intrant Extrant
Priorisation et sélection des projets 0 2
Engagement des dirigeants 1 4
Formation 1 1
Engagement des employés 4 0
Culture 2 1
Communication 1 2
Sélection et priorisation des projets
La sélection et la priorisation des projets est une étape importante dans une démarche
d’amélioration. Ce facteur est un pivot et, tel qu’illustré par le diagramme d’interrelation, a un
effet domino sur le reste des éléments.
Sélection et priorisation des projets et engagement des dirigeants
Une sélection et une priorisation des projets adéquate a un impact positif sur l’engagement des
dirigeants. De ce fait, en choisissant un projet qui répond aux préoccupations de la direction et
qui permet de répondre à l’atteinte des objectifs, celui-ci se verra apporter un engagement
bénéfique pour la réussite du projet.
Sélection et priorisation des projets et engagement des employés
Une sélection et une priorisation des projets adéquate a un impact positif sur l’engagement des
employés. En effet, une priorisation des projets dans un secteur propice à sa réussite et ayant
des leaders positifs est important pour la démarche d’amélioration.
21
Engagement des dirigeants
L’engagement des dirigeants est une composante importante dans le succès des projets. Cet
élément a un impact sur 4 facteurs subséquents.
Engagement des dirigeants et formation des employés
L’engagement des dirigeant a un impact important sur la formation des employés.

Effectivement, les dirigeants qui sont engagés dans la réussite d’un projet seront porté à
dégager des ressources financières et humaines pour la formation des employés. La formation
a également de fortes chances d’être porteuse si elle est supportée et prise au sérieux par la
direction.
Engagement des dirigeants et engagement des employés
L’engagement des dirigeants a un impact significatif sur celui des employés. Le fait que le
dirigeant démontre de l’importance pour le projet a un impact positif sur l’attitude des
employés en général.
Engagement des dirigeants et culture
L’engagement des dirigeants a un impact sur la culture de l’organisation. Effectivement, les

dirigeants sont porteurs de la culture et doivent mener par l’exemple au sein de leur
organisation. Plus les dirigeants sont engagés dans l’amélioration continue et plus la culture de
l’ensemble de l’organisation sera orientée dans cette direction.
Engagement des dirigeants et communication
L’engagement des dirigeants a un impact significatif sur la communication. Des dirigeants

engagés dans la réussite des projets accorderont des ressources et du temps pour faire en sorte
22
que les communications relatives au projet soient produites et bien comprises par l’ensemble
des parties prenantes.
Formation des employés
La formation des employés est le facteur répertorié le plus souvent dans la littérature faisant
état des facteurs d’échecs et de succès. Un employé bien formé contribue généralement au
succès et à la pérennité d’un projet.
Formation des employés et engagement des employés
La formation des employés a un impact direct sur leur engagement. Une formation efficace et
ciblée permettra aux employés visés de dégager un sentiment de compétence et une attitude
positive face au projet implanté.
Communication
La communication est une composante importante dans la réussite des projets. Cette
composante est impactée par un facteur et a une influence sur deux d’entre eux.
Communication et engagement des employés
La communication a un impact considérable sur l’engagement des employés. En outre, la

communication permet aux employés d’être au fait des initiatives stratégiques ayant un impact
sur leur vie quotidienne. Lorsque les communications sont bien effectuées, les employés se
sentent respectés et inclus dans l’entreprise.
23
Communication et culture
La communication a un impact sur la culture organisationnelle. De ce fait, une entreprise qui

offre des communications faisant la promotion de l’amélioration continue ou de l’innovation
verra ses employés plus susceptibles d’y adhérer. Dans le cadre d’un projet d’amélioration, les
diverses communications permettent de promouvoir et de mettre de l’avant les avantages pour
les employés ainsi que les étapes à venir.
Culture
La culture de l’entreprise est un aspect important à prendre en compte pour assurer la réussite
des projets. Cet aspect est impacté par deux facteurs principaux soit : 1) l’engagement des
dirigeants et 2) la communication. Pour sa part, la culture a un impact significatif sur
l’engagement des employés.
Culture et engagement des employés
Une culture positive et proactive entretenu par les membres de la direction aura un impact sur
l’engagement des employés qui seront portés à suivre les leaders de l’entreprise.
1.6 Revue des études de cas
Afin d’avoir une vue d’ensemble sur l’état du sujet, une revue systématique des études de cas
traitant l’amélioration continue a été effectuée. De ce fait, les études de cas ayant les mots clés
suivants ont été recherchées et répertoriées pour les années 2016 et 2017 :
- Continuous improvement;
- Lean;
- Lean Six Sigma;
- Six Sigma;
- Theory of constraints ou TOC;
24
- Total quality management ou TQM.
Au total 98 articles sont ressortis lors de la requête. Une fois les doublons et les articles
impertinents retirés, 47 cas ont été retenus, classifiés et analysés.
La démarche a pour but de classer les études de cas et de comprendre les tendances et masses
critiques dans l’écosystème de l’amélioration continue. Les caractéristiques suivantes ont
permis d’avoir une vue d’ensemble sur ce qui se produit à l’heure actuelle :
- Méthode utilisée : On indique quelle méthode a été utilisée dans l’étude de cas.
- Privé ou public : On indique si le projet s’est déroulé dans le domaine privé ou public.
- Secteur : On indique dans quel secteur le projet s’est déroulé, soit manufacturier ou
service.
- Activité : On indique quelle activité de l’entreprise a été ciblée par le projet
d’amélioration.
1.6.1 Méthode utilisée
La compilation des méthodes étudiées à l’heure actuelle permet d’illustrer les tendances et la
proportion dans laquelle ces méthodes sont utilisées.
Fait notoire, les méthodes TOC et TQM sont que très peu présentes dans la littérature et cela
confirme la réalité du terrain. Le Lean Six Sigma qui est la résultante de l’incorporation des
outils du lean à travers la démarche DMAIC est aussi un sujet peu étudié et peu documenté par
les chercheurs. La méthode Six Sigma est relativement populaire mais surpassée par le Lean.
25
Méthode utilisée
35
30
25
OCCURENCE
20
15
10
0
Lean Lean Six Six Sigma TOC TQM N/D
Sigma
Figure 1.2 Méthode utilisée
1.6.2 Privé ou public
La revue des études de cas permet également de visualiser la répartition dans le secteur privé
en comparaison au domaine public ou des services de l’état. Le secteur privé a reçu environ 6
fois plus d’attention que le secteur public.
Privé ou Public
45
40
35
30
OCCURENCE
25
20
15
10
5
0
Privé Public
Figure 1.3 Privé ou Public

26
1.6.3 Secteur
La revue des études de cas a également permis de visualiser la tendance au niveau des deux
secteurs soit le service et le manufacturier. Dans une économie mondiale composée de 21% de
manufacturier et de 37 % de service, il est intéressant de se pencher sur le niveau d’amélioration
continue dans l’un et l’autre des secteurs.
Malgré la répartition des secteurs dans l’économie, le secteur manufacturier est toujours
dominant en termes de nombre sur le secteur du service. De plus, les études de cas
universitaires sont à l’avant-garde des tendances réelles, ce qui amplifie d’autant plus le retard
du secteur du service.
Secteur
30
25
20
OCCURENCE
15
10
0
Manufacturier Service
Figure 1.4 Secteur
1.6.4 Activité
La revue a permis un recensement des activités de l’entreprise où les projets d’amélioration

ont eu lieu. La classification des activités est basée sur les travaux de la chaîne de valeur de
Porter.
27
On peut noter que la majorité des projets se retrouve au niveau des activités opérationnelles.
Fait notoire, aucun des projets n’a eu lieu dans les activités de service, des ventes, des
ressources humaines et de l’approvisionnement.
Activité
35
30
OCCURENCE
25
20
15
10
5 Total
0
Figure 1.2 Activité

28
29
CHAPITRE 2
MÉTHODE ARIV
2.1 Méthode ARIV
La méthode ARIV a été développée pour mener à terme avec efficacité et succès les projets
d’amélioration. Elle a été développée dans le cadre d’un projet entrepreneurial et académique
au Québec par deux étudiants en gestion de l’innovation de l’École de technologie supérieure.
La revue de littérature a permis de documenter les différentes méthodologies d’amélioration
employées actuellement dans l’industrie, de répertorier les facteurs de succès des projets
d’amélioration et de faire une analyse quantitative de leur utilisation dans l’industrie. La
méthode ARIV s’est raffinée au fil du temps en fonction du savoir disponible dans la littérature
scientifique.
La méthode ARIV est née d’une formule se voulant simple et facile à piloter pour des projets
d’amélioration continue. Elle comprend quatre grandes étapes soit : 1) analyse, 2)
recommandations, 3) implantation et 4) validation. Ceci se veut un dérivé d’une formule
éprouvée (Meng-Meng et al., 2015) pour la gestion globale de projets soit la roue de Deming
ou PDCA (Plan, Do, Check and Act).
La démarche de développement et de raffinement de la méthode a été itérative. Elle a été guidée

par les découvertes que nous avons fait dans la littérature et par l’application de celle-ci dans
l’industrie.
30
2.2 Positionnement de la méthode ARIV
La méthode ARIV se positionne comme une méthode prenant en compte l’ensemble de

l’organisation. De ce fait, comme le démontre la littérature sur les méthodes d’amélioration et
la revue des études de cas, les méthodes actuelles s’attaque principalement à la logistique
interne et à la fonction d’opération des entreprises. Pourtant, ceci représente seulement deux
facettes de la chaîne de valeur selon Porter.
Contrairement aux autres méthodes d’amélioration, la méthode ARIV se veut holistique et

prend en considération l’ensemble de l’organisation pour en assurer sa santé.
Figure 2.1 Schéma méthode ARIV
2.3 Les quatre piliers de la méthode ARIV
La méthode ARIV est composée de quatre piliers :

- Analyse;
- Recommandations;
31
- Implantation;
- Validation.
Chacune de ces étapes permet d’adresser et de contrôler les facteurs de risque d’échecs. Les
sections qui suivent décrivent les composants de chacune des quatre étapes de la méthode et
les moyens mis de l’avant pour assurer la réussite des projets.
2.3.1 Analyse
L’analyse se veut une partie cruciale de tout projet d’amélioration. Elle permet de bien cibler
le projet sur lequel travailler et d’engager les parties prenantes du projet. Ce pilier de la
méthode ARIV est donc très costaud et permet de partir le projet sur des bases solides.
L’analyse est, entre autres, composée des éléments suivants :
- Communication initiale;
- Prise de connaissance de la planification stratégique;
- Application de la proposition de valeur;
- Visite des installations;
- Identification des opportunités;
- Collecte et analyse des données;
- Validation des processus;
- Estimation des gains potentiels.
Communication initiale
La communication initiale informe les diverses parties prenantes du démarrage d’un projet
d’amélioration. Elle permet d’instaurer un climat de confiance et de préparer
psychologiquement les participants.
32
Prise de connaissance de la planification stratégique
Une prise de connaissance de la planification stratégique doit être effectuée au début du mandat
d’analyse. Cette discussion permettra de faire l’inventaire des éléments stratégiques ainsi que
leur importance aux yeux de la direction. Afin de rationaliser l’importance de chacun des
éléments, les divers éléments de la planification sont évalués avec l’aide de la méthode de
Likert (Rowley, 2014). La question posée au chef d’entreprise est : Est-ce que cet élément de
la planification stratégique contribue aux objectifs globaux de l’entreprise ?
Tableau 2.1 Échelle de Likert
Légende
7 Tout à fait d'accord
6 D'accord
5 Plutôt d'accord
4 Ni en désaccord ni d'accord
3 Plutôt pas d'accord
2 Pas d'accord
1 Pas du tout d'accord
La résultante d’un exemple d’entrevue se retrouve dans le tableau ci-dessous. La matrice

comporte tous les éléments discutés avec les dirigeants ainsi que leur perception quant à la
contribution aux objectifs globaux de l’entreprise.
33
Tableau 2.2 Exemple de planification stratégique
Élément planification stratégique Priorité
Améliorer la rapidité de livraison 7

Améliorer l'expérience client 5
Augmenter les ventes 3
Réduire les coûts de main d'œuvre fixe 3
Réduire les coûts de main d'œuvre variable 3
Application de la proposition de valeur
La proposition de valeur est appliquée sous forme d’entrevue afin de bien comprendre les
problématiques vécues par les différents intervenants. Ceci permet d’impliquer les
gestionnaires et les employés dans la conversation tout en obtenant des pistes d’amélioration.
Ces pistes se devront d’être valider en dualité avec des données plus tard dans l’analyse.
Visite des installations
La visite des installations est une étape importante dans le processus d’analyse. Elle permet la
validation des problématiques soulevées durant l’exercice de proposition de valeur.
Identification des opportunités
À partir des entrevues, de la prise de connaissance de la planification stratégique et de la visite

des installations, l’identification des opportunités se concrétise. Plusieurs faits évoqués par
l’humain sont constatés sur le terrain et permettent une dualité.
34
Collecte et analyse des données
Une fois les opportunités cernées, une collecte de données pour quantifier avec plus de
précision se doit d’être effectuée. Une analyse quantitative sera donc produite s’assurer de la
validité des observations.
Validation des processus
Certains processus devront être validés afin de confirmer la validité des analyses quantitatives
obtenues grâce aux données. Certaines sources de données peuvent être peu fiable ou
représentative de la réalité. Certaines hypothèses pourront également être ajustées en fonction
du raffinement de l’analyse.
Estimation des gains potentiel
La dernière étape avant les recommandations est l’estimation des gains pour l’entreprise. Les
gains sont calculés sur une base financière et peuvent provenir de gains de productivité, de
réduction de délai ou d’augmentation de la qualité. Tous les gains sont ramenés sur une base
de retour sur investissement en termes de mois.
2.3.2 Recommandations
L’étape de recommandation permet de proposer les projets d’amélioration et d’obtenir

l’engagement et l’autorisation de la direction pour un projet ou plusieurs de ces projets.
Voici les principales étapes de ce pilier :
- Présentation des opportunités;
- Présentation des gains potentiels;
- Présentation des indicateurs retenus;
- Autorisation de la direction.
35
Présentation des opportunités
Chacune des opportunités identifiées est présentée à la direction. Une synthèse des
opportunités est présentée à l’entreprise et ce de façon à prendre en considération l’ensemble
des orientations stratégiques de l’entreprise.
Les opportunités identifiées lors de l’analyse sont listées et se voient mettre en relation avec
l’élément de la planification stratégique auquel il apporte une contribution. Les différents
projets potentiels sont donc listés et classification en fonction de leur jumelage.
Tableau 2.3 Exemple de présentation des opportunités
Projet Élément planification stratégique Priorité
A Améliorer la rapidité de livraison 7

B Améliorer la rapidité de livraison 7
C Améliorer l'expérience client 5
D Réduire les coûts de main d'œuvre fixe 3
E Réduire les coût de main d'œuvre variable 3
Présentation des gains potentiels
Les opportunités d’amélioration sont présentées sous un angle financier afin d’aller chercher
l’appui de la direction. Le format utilisé est le temps de retour sur investissement sur une base
mensuelle. Par exemple, un projet nécessitant un investissement de l’ordre de 50 000$ et qui
engendre des retombés de 100 000$ annuellement sera rentable en 6 mois. Chacun des projets
se doit d’être converti en retour sur investissement sous forme mensuelle afin de permettre une
priorisation efficace. Le tableau suivant fait état de la matrice une fois priorisée par élément de
la planification stratégique et retour sur investissement.
36
Tableau 2.4 Exemple de présentation des gains potentiels
Retour sur
Projet Élément planification stratégique Priorité investissement
(mois)
A Améliorer la rapidité de livraison 7 6
B Améliorer la rapidité de livraison 7 18
C Améliorer l'expérience client 5 8
D Réduire les coûts de main d'œuvre fixe 3 7
E Réduire les coût de main d'œuvre variable 3 9
Présentation des indicateurs retenus
Chacun des projets se doit d’être mesuré en fonction d’un indicateur convenu avec la direction.
Les indicateurs retenus se doivent de fournir une mesure quant aux retombées prévues par le
projet. Idéalement, la mesure doit être disponible avant, pendant et après l’implantation du
projet.
Autorisation de la direction
Chaque projet se doit d’être autorisé par la direction pour passer à l’étape d’implantation. La
direction est donc en charge de parapher la documentation nécessaire à cet effet.
2.3.3 Implantation
L’étape d’implantation permet de transformer les opportunités soulevées en retombées pour

l’entreprise. Le pilier de l’implantation est composé des étapes suivantes :
- Communication;
- Identification des parties prenantes;
- Identification de l’équipe;
- Développement du projet en mode agile.
37
Communication
La communication permet de faire connaître aux personnes visées le choix et la portée du projet
retenu. Ceci permettra aux personnes de se préparer psychologiquement et d’être pleinement
conscient et au fait des étapes à venir.
Identification des parties prenantes
Chacune des parties prenantes au projet se doit d’être identifiée. Principalement, deux types de
parties prenantes sont au cœur d’un projet soit la direction et les employés vivant le
changement. Ces deux persona auront une implication différente et une mesure de leurs
perceptions relatives au projet se devra d’être effectuée tout au long du projet.
Identification de l’équipe
Les gens qui feront partis de l’équipe de projet doivent être répertoriés afin de générer un canal
de communication dédié au projet. La communication est un pilier primordial au succès des
projets et une communication ciblée permettra de maximiser les probabilités de réussite.
Développement du projet en mode agile
La méthode agile est employée afin de développer et d’introduire les nouvelles pratiques. Cette
méthode est employée dans le monde du développement logiciel pour mener à terme les projets
(Tripp et Armstrong, 2018). Cette méthodologie permet de développer les livrables du projet
en étroite collaboration avec les utilisateurs finaux et ce de façon systématique. De ce fait,
périodiquement, une portion du projet est livrée et présentée. Par la suite, les ajustements
nécessaires sont effectués. Ceci permet d’aller chercher un fort engagement des employés
(Schmitz, Mahapatra et Nerur, 2018) qui seront en charge d’intégrer les changements dans
leurs pratiques quotidiennes. D’autre part, cette formule évite des retours en arrière majeur
dans le processus de développement du projet en ayant des validations périodiques.
38
2.3.4 Validation
L’étape de validation permet d’assurer la pérennité du projet. Elle est composée des étapes
suivantes :
- Audit des processus;
- Évaluation et ajustements;
- Mise-à-jour des indicateurs.
Audit des processus
La méthode ARIV prévoit un audit des processus afin de valider les résultats et l’adoption des
nouvelles pratiques. Il est impératif d’auditer les résultats ainsi que la satisfaction des
utilisateurs finaux.
Évaluation et ajustements
Généralement, les projets développés en mode agile correspondent au besoin et nécessite peu
d’ajustement par la suite. Toutefois, la méthode ARIV prévoit une évaluation des besoins en
ajustements et une rectification si nécessaire.
Mise-à-jour des indicateurs
La mise à jour des indicateurs est effectuée sur une base périodique afin de mesurer la
performance et les résultats du projet implanté.
39
CHAPITRE 3
ÉTUDE DE CAS
3.1 Échantillonnage
L’échantillonnage de l’étude est composé de deux cas d’entreprises manufacturières de

moyennes envergure du Québec. Cet échantillon a pour but de documenter et d’évaluer les
résultats de l’utilisation de la méthode ARIV.
3.2 Cas numéro 1

Le premier cas a eu lieu dans une entreprise du secteur du meuble. Cette entreprise compte
environ 150 employés et se situe dans la province de Québec. Se faisant, elle concorde avec la
catégorie des Petites et Moyennes Entreprises.
3.2.1 Analyse
Suite aux rencontres préliminaires avec la direction de l’entreprise visée nous avons eu le
mandat d’effectuer une analyse selon la méthode ARIV.
Nous avons procédé avec une analyse selon les étapes suivantes :
40
Nous avons préparé une communication pour annoncer notre arrivé et le but de notre
intervention. La communication a été acheminée aux intervenants nécessaires pour annoncer
notre arrivé.
Au début du mandat, nous avons pris connaissance de la planification stratégique de

l’entreprise. La mise à jour de la planification stratégique avait été réalisé au cours des mois
précédents le mandat d’analyse. Nous avons eu une bonne discussion quant aux enjeux actuels
et devant être adressés à court, moyen et long terme. Nous avons donc listé et normalisé les
principaux enjeux de façon à pouvoir prioriser correctement les projets d’amélioration dans le
futur. La plus grande priorité de l’entreprise se trouve dans l’amélioration de l’expérience
client. En deuxième place, se retrouve les coûts de main d’œuvre fixe et variable.
Tableau 3.1 Cas 1 - Planification stratégique
Améliorer l'expérience client 7

Réduire les coûts de main d'œuvre variable 5
Afin d’appliquer la proposition de valeur d’un point de vue holistique, nous avons inclus dans
le processus d’entrevue une personne par type de poste et ce dans toutes les fonctions de
l’entreprise. Ces interviews nous ont permis d’identifier des pistes d’amélioration et de discuter
des problématiques vécus aux quotidiens dans divers département de l’organisation. En outre,
41
nous avons constaté que certains systèmes et processus en place était inadaptés pour permettre
une expérience client et une utilisation optimale des capacités des personnes.
Nous avons visité les installations de l’entreprise afin d’avoir une vue d’ensemble sur les
opérations et les capacités opérationnelles de l’organisation. Se faisant, nous avons visité
l’usine de fabrication et évalué les capabilités de celle-ci à répondre à diverses demandes.
À partir des étapes précédentes, nous avons été en mesure d’identifier des opportunités
d’améliorations tangibles qui répondent aux objectifs de l’entreprise. La première opportunité
se retrouve dans la révision du processus pour éliminer les étapes à non-valeur ajoutée dans le
département de service après-vente. D’autre part, l’amélioration du système d’information en
place dans ce même secteur a été identifié comme une opportunité intéressante permettant la
réduction du délai de traitement des appels de service.
L’étape de collecte des données est critique. Elle permet de confirmer les pistes d’amélioration
soulevées lors des entrevues. À cette étape, nous avons été en mesure de récolter des données
provenant du progiciel de gestion et des données financières pour mesurer la validité des
opportunités identifiées précédemment.
Une fois les processus cartographiés et les données collectées, nous avons procédé à une
dernière validation avec les intervenants, principalement avec ceux du service après-vente,
pour s’assurer que nos observations sont bien alignées avec la réalité opérationnelle.
42
La dernière étape de l’analyse consiste à estimer les gains potentiels du projet. Se faisant, nous
avons estimés des gains potentiels en fonction, entre autres, de processus modifiés et de l’ajout
de technologies pour appuyer les employés dans leur travaux quotidiens.
3.2.2 Recommandations
L’étape de recommandations est une étape charnière de la méthode ARIV. Nous avons procédé
selon les étapes suivantes :
Lors de l’étape de recommandation, nous avons présenté les opportunités pour l’entreprise. Le
tableau suivant permet de constater que quelques projets intéressants sont identifiés pour
l’entreprise leur permettant d’augmenter leur expérience client, facteur clé pour l’entreprise.
Tableau 3.2 Cas 1 - Présentation des opportunités
Développement et intégration module SAV Améliorer l'expérience client 7

Intégration de tableau de bord SAV Améliorer l'expérience client 7
Optimisation de la qualité sortante Améliorer l'expérience client 7
Intégration plate-forme de commande Réduire les coûts de main d'œuvre variable 5
43
Chacun des projets doit voir son retour sur investissement être évalué sur une base mensuelle
afin de permettre une priorisation sur une base commune. Ce faisant, le projet le plus
intéressant pour l’entreprise se trouve au niveau du développement et de l’intégration d’un
module SAV (Service après-vente).
Tableau 3.3 Cas 1 - Présentation des gains potentiels

Retour sur
(mois)
Développement et intégration module SAV Améliorer l'expérience client 7 9
Intégration de tableau de bord SAV Améliorer l'expérience client 7 11
Optimisation de la qualité sortante Améliorer l'expérience client 7 15
Intégration plate-forme de commande Réduire les coûts de main d'œuvre variable 5 7
Pour le premier projet, nous avons retenu comme indicateur le délai de fermeture des appels
de service. Cet indicateur a été accepté par l’ensemble des parties prenantes.
Finalement, la direction a été intéressée par le rapport coût bénéfice du projet de

développement et d’intégration d’un module SAV ainsi que par la nature du projet proposé.
Nous avons donc été de l’avant avec la phase subséquente du projet soit l’implantation.
3.2.3 Implantation
La troisième étape de la méthode consiste à implanter la solution proposée. Nous avons mis de
l’avant les étapes suivantes :
- Communication;
44
Communication
La communication de l’étape d’implantation a permis de bien expliquer la nature du projet et

son impact sur les opérations. Les étapes et échéanciers ont également été communiquées aux
parties prenantes afin de fournir la transparence nécessaire au succès du projet.
Nous avons identifié les parties prenantes en amont et en aval du projet ainsi que le mode de
communication pour le projet. Dans ce cas, les clients et les techniciens de service ont été
inclus dans la gestion du projet.
L’équipe de projet a été constitués de façon à assurer un maximum d’efficacité et de succès

pour le projet. Se faisant, autant la direction que les employés ont été impliqués tout au long
du projet.
Le projet en soi a été développé selon le mode agile. Nous avons donc développé la plate-
forme technologique sous forme de sprint. Se faisant, à chaque deux semaines, nous avons
validé les fonctionnalités de la plate-forme développée avec le gestionnaire et l’utilisateur final
afin de s’assurer que la solution développée corresponde au besoin. Ceci a également permis
de s’assurer que la personne soit formée adéquatement en ayant participé au développement
de la solution.
45
3.2.4 Validation
La dernière étape de la méthode est la validation. Elle permet d’assurer la pérennité du projet.
Elle est composée des étapes suivantes :
Audit des processus
Suite à l’implantation de la solution technologique, nous avons effectué des rencontres avec le
gestionnaire et les employés. Nous avons eu de la rétroaction très positive sur le nouveau
processus de service après-vente et son niveau d’efficacité.
Quelques ajustements mineurs ont été nécessaires pour améliorer l’expérience de l’utilisateur
du logiciel. Effectivement, quelques fonctionnalités ont été ajoutées afin de permettre une
utilisation maximale des ressources humaines liées au service après-vente.
Les indicateurs du projet ont également été mis à jour afin de constater l’efficacité du projet.
Ce point sera discuté plus spécifiquement dans la section de l’interprétation des résultats.
46
3.3 Cas numéro 2
Le deuxième cas étudié a eu lieu dans une entreprise du secteur de la transformation métallique.
Cette entreprise compte une centaine d’employés et se situe dans la province de Québec. De
par sa taille, elle concorde dans la catégorie des Petites et Moyennes Entreprises.
3.3.1 Analyse
Suite aux rencontres préliminaires avec la direction de l’entreprise visée nous avons eu le
mandat d’effectuer une analyse de l’entreprise selon la méthode ARIV :
Au début du mandat, nous avons préparé une communication pour annoncer notre arrivé et le
but de notre intervention. La communication a été acheminée à l’ensemble de l’organisation
dans le but que notre arrivé soit connue et que le but poursuivi par l’analyse soit compris de
tous.
47
Lors de la première journée du mandat, nous avons eu une bonne discussion sur la planification
stratégique de l’entreprise avec les dirigeants. Tel que la méthode ARIV le prévoit, nous avons
normalisé les différents éléments mis en lumière par l’entreprise afin de faciliter le travail
subséquent de priorisation des projets. Au cours de la discussion, nous avons très vite compris
que l’amélioration de la rapidité de livraison est un enjeu majeur pour l’entreprise. Dans le
futur, l’entreprise désire également augmenter ses ventes tout en minimisant le coût relatif de
main d’œuvre fixe par unité vendu.
Tableau 3.4 Cas 2 - Planification stratégique

Afin d’appliquer la proposition de valeur, nous avons inclus dans le processus d’entrevue
toutes les parties prenantes aux processus manufacturiers et administratifs. Ces interviews nous
ont permis d’identifier des pistes d’amélioration et de discuter des problématiques spécifiques
à chaque département et qui peuvent, entres autres, causer des délais ou attentes dans le
système manufacturier.
Nous avons visité les installations de l’entreprise afin d’avoir une vue d’ensemble sur les
opérations et les capacités opérationnelles de l’organisation. Certes, une portion de l’analyse,
48
soit celle au niveau de la production, a nécessité plus d’une visite afin de bien comprendre et
documenter le système manufacturier et les infrastructures disponibles pour produire.

Suite à ces étapes, nous avons été en mesure d’identifier des opportunités d’amélioration dans
les zones administrative et de production. Le secteur de l’approvisionnement et la méthode de
gestion du flux de production présentent un potentiel particulièrement intéressant.
Suite, à l’identification des opportunités, nous avons procédé à des collectes de données
supplémentaires pour produire les études détaillées. Nous avons extrait des données du
progiciel de gestion intégré pour bien chiffrer les opportunités du secteur de
l’approvisionnement et de la production. Pour l’analyse quantitative du système manufacturier,
nous avons également procédé à une étude de temps et mouvement. Ceci nous a permis
d’évaluer précisément la faisabilité du projet ainsi que sa rentabilité.
Une fois les processus cartographiés et les données collectées, nous avons procédé à une
dernière validation avec les intervenants concernés pour s’assurer que nos observations sont
bien alignées avec la réalité opérationnelle de l’entreprise.
La dernière étape de l’analyse consiste en l’estimation des gains potentiels des projets. Se
faisant, nous avons estimés des gains potentiels en fonction de processus révisés et de
modifications aux infrastructures opérationnelles.
49
Recommandations
L’étape de recommandations est une étape charnière de la méthode ARIV. Nous avons procédé
selon les étapes suivantes :
Au niveau des opportunités, nous avons d’abord présenté un projet de changement du mode de
gestion des stocks de matières premières. Ce projet vise à éviter les pénuries et à assurer un
taux de remplissage permettant l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Dans le secteur de la
production, nous avons proposé une intégration du mode de gestion en flux tiré pour diminuer
le temps de passage en production. Une réorganisation de l’espace d’entreposage permettrait
également d’accélérer la cadence et de diminuer le temps de passage.
Tableau 3.5 Cas 2 - Présentation des opportunités
Gestion des stocks de matières premières Améliorer la rapidité de livraison 7

Implantation du flux tiré en usine Améliorer la rapidité de livraison 7
Réorganisation de l'espace d'entreposage Améliorer la rapidité de livraison 7
Optimisation du processus de soumission Augmenter les ventes 5
Les gains potentiels ont été présenté à la direction sur une base mensuelle. Au niveau du projet
d’approvisionnement, les bénéfices sont principalement générés par une réduction des effets
collatéraux de l’indisponibilité du matériel ainsi que par une facilitation du travail de gestion
50
du responsable des achats. Les bénéfices de l’implantation du flux tiré en usine proviennent de
la réduction de travaux en cours et des capitaux nécessaires pour opérer l’entreprise.
Tableau 3.6 Cas 2 - Présentation des gains potentiels

Retour sur
(mois)
Gestion des stocks de matières premières Améliorer la rapidité de livraison 7 3
Implantation du flux tiré en usine Améliorer la rapidité de livraison 7 7
Réorganisation de l'espace d'entreposage Améliorer la rapidité de livraison 7 11
Optimisation du processus de soumission Augmenter les ventes 5 7
Pour le premier projet, soit la gestion des stocks de matières premières, nous avons retenu
comme indicateur le ratio de commande à temps sur le total de commande. Cet indicateur a été
accepté par l’ensemble des parties prenantes.
Finalement, la direction fût intéressée par le rapport coût bénéfice de la solution proposée ainsi
que par la nature du projet. Nous avons procédé avec le projet d’amélioration de
l’approvisionnement étant celui le plus payant et rapportant le plus grand bénéfice à l’ensemble
de l’organisation.
3.3.2 Implantation
La troisième étape de la méthode consiste en l’implantation de la solution proposée. Nous

avons mis de l’avant les étapes suivantes :
- Communication;
51
Communication
La communication de l’étape d’implantation a permis de bien expliquer la nature du projet et
son impact sur les opérations. Les étapes et échéanciers ont également été communiquées aux
parties prenantes afin de fournir la transparence nécessaire au succès du projet.
Nous avons identifié les parties prenantes du projet ainsi que le mode de communication pour
le projet. Nous avons inclus le département en amont ainsi que la production dans les parties
prenantes du projet. Par exemple, l’impact sur les opérations d’entreposage se devait d’être
maîtrisé et mitigé en maintenant une communication et une coordination bilatérale continue.
L’équipe de projet a été constituée de façon à assurer un maximum d’efficacité et de succès

pour le projet. Se faisant, autant la direction que les employés furent impliqués tout au long du
projet d’amélioration dans le secteur de l’approvisionnement.
Le projet en soi a été développé selon le mode agile. Nous avons donc développé les différents
livrables sous forme de sprint. Se faisant, à chaque deux semaines, nous avons validé ou livré
les politiques, processus et procédures liés au projet afin de s’assurer que la solution
développée corresponde au besoin et prennent en considération toutes les contraintes at attentes
de l’entreprise.
3.3.3 Validation
La dernière étape de la méthode est la validation. Elle permet d’assurer la pérennité du projet.
Elle est composée des étapes suivantes :
52

Audit des processus
Suite à l’implantation du nouveau mode de gestion, nous avons effectué des rencontres avec
les dirigeants et les employés. Nous avons eu de la rétroaction sur le nouveau processus et son
impact positif sur la livraison à temps. L’effet bénéfique s’est également fait ressentir par une
diminution des urgences à traiter dans l’ensemble de l’organisation.
Quelques ajustements mineurs ont été nécessaires afin de prendre en considération les
lotissements des fournisseurs dans certains outils de calculs et d’automatiser cette étape pour
l’acheteur.
L’indicateur du projet, soit la livraison à temps, a été mis à jour afin de constater l’efficacité
du projet et son impact positif sur les opérations.
53
CHAPITRE 4
RÉSULTATS
4.1 Questionnaire
La méthode ARIV est développée de façon à maximiser les chances de réussite des projets
d’amélioration. À chaque étape de la méthode, nous mesurons les probabilités de réussite du
projet à l’aide d’un court questionnaire. Se faisant pour chaque facteur, une question et un
répondant spécifique ont été identifié et permettent de prendre le pouls du projet.
4.1.1 Questionnaire étape d’analyse
Le questionnaire suivant permet de récolter de l’information sur la vitalité du projet dans la

phase d’analyse de la méthode ARIV. Le facteur ‘Formation’ est non applicable étant donné
que la formation a lieu à la troisième étape de la méthode soit lors de l’implantation.
Tableau 4.1 Questionnaire étape d'analyse
Facteur Question Répondant
Formation N/A N/A

Je crois que l'analyse vise des secteurs clés pour la réussite
Priorisation et sélection des projets Direction
du modèle d'affaires.
Engagement des dirigeants J'ai le sentiment d'être engagé dans la réussite du projet. Direction
La culture de l'entreprise permet de maximiser les résultats

Culture Utilisateur final
de l'analyse.
Les communications permettent de comprendre les
Communication Utilisateur final
objectifs de l'analyse.
Engagement des employés J'ai le sentiment d'être engagé dans la réussite du projet. Utilisateur final
54
4.1.2 Questionnaire étape de recommandations
Le questionnaire de l’étape de recommandation fait également abstraction de l’élément de

formation. Seules les questions ayant pour répondant la direction sont nécessaires pour cette
portion de la méthode ARIV. Effectivement, les recommandations sont proposées lors de la
livraison du rapport d’analyse et seule la direction participe à cet exercice.
Tableau 4.2 Questionnaire étape de recommandations
Formation N/A N/A

Je crois que les recommandations vise des secteurs clés
pour la réussite du modèle d'affaires.
Culture N/A N/A
Communication N/A N/A
Engagement des employés N/A N/A
4.1.3 Questionnaire étape d’implantation
Le questionnaire pour l’étape d’implantation prend en compte l’ensemble des facteurs de

succès des projets. La mesure du facteur ‘Formation’ débute à cette étape et vise à sonder le
sentiment de compétence chez l’utilisateur final.
Tableau 4.3 Questionnaire étape d'implantation

Le développement et l'implantation du projet s'est fait en
Formation Utilisateur final
ayant le sentiment de compétence.
J'ai le sentiment que l'implantation vise des secteurs clés

de l'implantation.
objectis de l'implantation.
55
4.1.4 Questionnaire étape de validation
Le questionnaire de validation permet de mesurer la tendance à la hausse ou à la baisse des

probabilités de succès suite à l’implantation du projet.
Tableau 4.4 Questionnaire étape de validation
Je crois que l'étape de validation me permet de maintenir

Formation Utilisateur final
ou bonifier le sentiment de compétence.
J'ai le sentiment que l'implantation vise des secteurs clés

du projet.
objectis du projet.
4.2 Méthode de calcul des probabilités de succès
Les précédents questionnaires ont été développés dans le but de générer un score et une
probabilité de succès des projets. Se faisant, divers éléments sont pris en considération dans ce
calcul et sont détaillés dans la section suivante.
4.2.1 Pondération
Une pondération a été développée afin de faciliter le calcul de la probabilité de succès du projet.
Celle-ci est basée sur la récurrence des facteurs de succès répertoriés dans la littérature.
56
Pondération globale
La pondération globale du projet permet de mesurer les chances de succès et d’en faire le post
mortem. En outre, l’étape d’implantation se démarque des autres étapes étant donné sa criticité
dans le processus.
Tableau 4.5 Pondération globale
%
Étape
pondération
Analyse 20%
Recommandations 20%
Implantation 40%
Validation 20%
- 100%
Pondération analyse
La pondération pour l’étape d’analyse est la suivante. À noter que le facteur ‘Formation’ est
non évalué étant donné qu’aucune formation n’est nécessaire à cette étape.
Tableau 4.6 Pondération analyse
Facteur Occurrence Pondération
Formation N/A N/A
Priorisation et sélection des projets 8 30%
Engagement des dirigeants 8 30%
Culture 4 15%
Communication 4 15%
Engagement des employés 3 11%
- - 100%
57
Pondération recommandations
La pondération pour l’étape de recommandations est la suivante. À noter que les facteurs
‘Formation’, ‘Culture’, ‘Communication’ et ‘Engagement des employés’ sont non évalués à
cette étape en fonction de la nature de l’exercice.
Tableau 4.7 Pondération recommandations
Facteur Mesure Pondération
Formation N/A N/A
Culture N/A N/A
Communication N/A N/A
Engagement des employés N/A N/A
- - 100%
Pondération implantation et validation
La pondération pour les étapes d’implantation et de validation est identique et prend en compte
l’ensemble des facteurs répertoriés dans la littérature.
58
Tableau 4.8 Pondération implantation et validation
Facteur Occurrence Pondération
Formation 11 29%
Culture 4 11%
Communication 4 11%
Engagement des employés 3 8%
- - 100%
4.2.2 Légende
Une légende est disponible pour permettre au répondant de quantifier sa réponse lorsque requis.
La légende est basée sur l’échelle de Likert et elle comprend sept choix de réponse soit :
59
Tableau 4.9 Légende
Légende
7 Tout à fait d'accord
6 D'accord
5 Plutôt d'accord
4 Ni en désaccord ni d'accord
3 Plutôt pas d'accord
2 Pas d'accord
1 Pas du tout d'accord
4.3 Résultats du cas 1
Les résultats du cas numéro 1 ont été récoltés à chaque étape du déroulement du projet. À noter
que lorsque plus d’une personne est ciblée en tant que répondant, un consensus doit être établi
de leur part sur la note accordée.
4.3.1 Résultats de l’étape d’analyse
L’étape d’analyse a obtenu un score de 90 %. Les résultats obtenus sont détaillés ci-dessous.
60
Tableau 4.10 Cas 1 - Résultats de l'étape d'analyse

Mesure
Facteur Occurrence Pondération Mesure
pondéré
Formation N/A N/A N/A N/A
Priorisation et sélection des projets 8 30% 6 25%
Engagement des dirigeants 8 30% 7 30%
Culture 4 15% 6 13%
Communication 4 15% 6 13%
Engagement des employés 3 11% 6 10%
- - 100% - 90%
4.3.2 Résultats de l’étape de recommandations
L’étape de recommandations a obtenu un score de 100 %. Les résultats obtenus sont détaillés
ci-dessous.
Tableau 4.11 Cas 1 - Résultats de l'étape de recommandations

Mesure
pondéré
Culture N/A N/A N/A N/A
Communication N/A N/A N/A N/A
Engagement des employés N/A N/A N/A N/A
- - 100% - 100%
61
4.3.3 Résultats de l’étape d’implantation
L’étape d’implantation a obtenu un score de 90 %. Les résultats obtenus sont détaillés ci-
dessous.
Tableau 4.12 Cas 1 - Résultats de l'étape d'implantation

Mesure
pondéré
Formation 11 29% 6 25%
Culture 4 11% 6 9%
- - 100% - 90%
4.3.4 Résultats de l’étape de validation
L’étape de validation a obtenu un score de 98 %. Les résultats obtenus sont détaillés ci-dessous.
62
Tableau 4.13 Cas 1 - Résultats de l'étape de validation

Mesure
pondéré
Culture 4 11% 7 11%
- - 100% - 98%
4.3.5 Probabilité de succès pondéré
La probabilité de succès pondéré est de 94 %.
Tableau 4.14 Probabilité de succès pondéré
% Mesure
Étape % pondéré
pondération pondéré
Analyse 20% 90% 18%
Recommandations 20% 100% 20%
Implantation 40% 90% 36%
Validation 20% 98% 20%
- 100% - 94%
4.4 Résultats du cas 2
Les résultats du cas numéro 2 ont été récoltés au fur et à mesure durant chaque étape du
déroulement du projet. Pour chaque étape, le résultat est donc répertorié dans la présente
section.
63
4.4.1 Résultats de l’étape d’analyse
L’étape d’analyse a obtenu un score de 98 %. Les résultats obtenus sont détaillés ci-dessous.
Tableau 4.15 Cas 2 - Résultats de l'étape d'analyse

Mesure
pondéré
Culture 4 15% 6 13%
- - 100% - 98%
4.4.2 Résultats de l’étape de recommandations
L’étape de recommandations a obtenu un score de 86 %. Les résultats obtenus sont détaillés

ci-dessous.
64
Tableau 4.16 Cas 2 - Résultats de l'étape de recommandations

Mesure
pondéré
Culture N/A N/A N/A N/A
Communication N/A N/A N/A N/A
Engagement des employés N/A N/A N/A N/A
- - 100% - 86%
4.4.3 Résultats de l’étape d’implantation
L’étape d’implantation a obtenu un score de 92 %. Les résultats obtenus sont détaillés ci-
dessous.
65
Tableau 4.17 Cas 2 - Résultats de l'étape d'implantation

Mesure
pondéré
Culture 4 11% 6 9%
- - 100% - 92%
4.4.4 Résultats de l’étape de validation
L’étape de validation a obtenu un score de 95 %. Les résultats obtenus sont détaillés ci-dessous.
Tableau 4.18 Cas 2 - Résultats de l'étape de validation

Mesure
pondéré
Culture 4 11% 6 9%
- - 100% - 95%
66
4.4.5 Probabilité de succès pondéré
La probabilité de succès pondéré est de 93 %.
Tableau 4.19 Cas 2 - Probabilité de succès pondéré
% Mesure
Étape % pondéré
pondération pondéré
Analyse 20% 98% 20%
Recommandations 20% 86% 17%
Implantation 40% 92% 37%
Validation 20% 95% 19%
- 100% - 93%
67
CHAPITRE 5
INTERPRÉTATIONS DES RÉSULTATS
5.1 Résultats des indicateurs de projet
Dans le but de comparer le résultat réel du projet avec les résultats de probabilités de succès
provenant du questionnaire, la présente section documente les résultats du projet selon
l’indicateur retenu. Subséquemment, une comparaison entre cet indicateur et les résultats des
questionnaires sera discuter et permettra de conclure sur l’efficacité de la méthode ARIV.
5.1.1 Résultats de l’indicateur du cas 1
Le cas numéro 1 a pour indicateur le délai de fermeture moyen des appels de service. Le projet
fut implanté en avril 2018. Nous pouvons facilement percevoir à l’aide du graphique ci-dessous
que le projet a permis d’augmenter nettement la rapidité de traitement des appels de service et
ce de façon pérenne dans le temps.
Évolution du temps moyen de fermeture

moyen des appels de service
45
40
35
30
25
JOUR
20
15
10
5
0
2017-04
2017-05
2017-06
2017-07
2017-08
2017-09
2017-10
2017-11
2017-12
2018-01
2018-02
2018-03
2018-04
2018-05
2018-06
2018-07
2018-08
2018-09
2018-10
2018-11
2018-12
2019-01
2019-02
2019-03
2019-04
PÉRIODE
Figure 5.1 Cas 1 - Résultats de l'indicateur

68
5.1.2 Résultats de l’indicateur du cas 2
Le cas numéro 2 a pour indicateur le % de livraison à temps. Le projet fut implanté en février
2019. Nous pouvons facilement percevoir à l’aide du graphique ci-dessous que le projet a
permis d’augmenter significativement la livraison à temps.
Évolution du % de livraison à temps

100,0%
99,0%
98,0%
97,0%
96,0%
%
95,0%
94,0%
93,0%
92,0%
91,0%
PÉRIODE
Figure 5.2 Cas 2 - Résultats de l'indicateur

69
5.2 Comparaison entre les résultats et les probabilités de succès
Une discussion doit avoir lieu quant à la comparaison entre les résultats mesurés du projet et
les probabilités de succès du projet. Ceci permet de corréler les résultats du questionnaire avec
les résultats des indicateurs des cas d’études.
5.2.1 Comparaison entre les résultats et les probabilités de succès du cas 1
Les résultats du projet du cas numéro un sont probants. Le délai moyen a passé de plus de 30
jours en moyenne et a passé de façon permanente à moins de 20 jours. Le résultat du
questionnaire sur les facteurs de succès étant de 94 %, on peut nettement affirmer que le résultat
et la pérennité du projet est une réussite.
5.2.2 Comparaison entre les résultats et les probabilités de succès du cas 2
Les résultats du projet du cas numéro deux sont probants. Le % de livraison à temps a passé
de 95 % à 99 %. Le résultat du questionnaire sur les facteurs de succès étant de 93 %, on peut
nettement affirmer que le résultat et la pérennité du projet est une réussite.
70
5.3 Validation des hypothèses
La dernière étape consiste à valider les hypothèses posées initialement lors de la définition de
la portée du projet de recherche. Les deux hypothèses posées sont les suivantes.
Hypothèse 1 :
Le succès d’un projet d’amélioration dépend de la méthode employée et de sa considération

systématique des facteurs de succès.
Hypothèse 2 :
Le succès d’un projet d’amélioration dépend d’un facteur principal.
5.3.1 Validation de l’hypothèse 1
L’hypothèse numéro 1 se trouve validée par la réponse positive lors de la mise en œuvre de la
méthode ARIV qui considère systématiquement les facteurs de succès lors de sa mise en
œuvre. En outre, les deux projets ayant été mis de l’avant par la méthode ont connu des succès.
Ces projets sont validés en dualité de par les probabilités de succès et les résultats de
l’indicateur de projet.
5.3.2 Validation de l’hypothèse 2
L’hypothèse numéro 2 se trouve valider par l’analyse des interrelations entre les facteurs. En
outre, la priorisation et la sélection des projets a un impact sur l’ensemble des facteurs de
succès.
71
CONCLUSION
Le projet de recherche du présent mémoire a été mis sur pied pour répondre à une
problématique présente dans l’industrie et ce à travers le monde. Il s’agit du taux d’échec élevé
des projets d’amélioration continue avec les méthodologies actuellement disponibles. Les
travaux de recherche ont donc été orientés afin de répondre à la question suivante : Quels sont
les facteurs qui permettent à une démarche d’amélioration continue de réussir ?
La revue de littérature a permis l’identification des facteurs de succès des projets et des
tendances évidentes des phénomènes observés. Cette revue de littérature a également permis
l’identification d’un facteur déterminant et a su guider le développement de la méthode ARIV.
Dans le cadre des activités de consultation d’ARIV, nous avons documenté deux cas d’étude
au sein de PME du Québec. Ceci nous a permis de mesurer les résultats de la méthode ARIV
et sa capacité à mener à terme les projets avec succès en prenant systématiquement en
considération les facteurs de succès des projets. Ces résultats ont été comparer en dualité.
D’une part, les facteurs ont été sondés à chacune des étapes selon l’échelle de Likert. De plus,
les résultats du sondage ont été corrélés avec les résultats des indicateurs de performance.
La réponse à la question est donc la suivante : formation, priorisation et sélection des projets,
engagements des dirigeants, culture, communication et engagements des employés sont tous
des facteurs importants et à prendre en considération. Les travaux ont également permis de
constater qu’un facteur a un impact majeur et en amont sur les autres soit la priorisation et la
sélection des projets.
Les résultats obtenus sont probants et permettent de conclure sur l’efficacité de la méthode
ARIV développée de façon à prendre en compte tous les facteurs durant les projets.
Finalement, au cours des prochaines années, nous nous ferons un devoir de compiler les
données relatives aux divers projets et à continuer de mesurer les résultats de la méthode ARIV.
Ceci permettra de poursuivre le développement de la méthode et de continuer de fournir à
l’industrie des moyens de qualité pour réussir.
72
73
RECOMMANDATIONS
Afin de bonifier la recherche scientifique sur le sujet, il serait intéressant de voir une recherche
approfondie sur le facteur de succès le plus important soit la priorisation et la sélection des
projets. Ceci viendra consolider la présente recherche et permettre aux praticiens et aux
intéressés d’ajouter un degré de connaissance en la matière. Ce sujet mérite une attention
complète et une revue de littérature exhaustive pour chercher à en comprendre toutes les
subtilités.
74
75
LISTE DE RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
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I

La méthode ARIV : une nouvelle approche pour propulser la

MÉMOIRE PRÉSENTÉ À L’ÉCOLE DE TECHNOLOGIE SUPÉRIEURE

MONTRÉAL, LE 4 MARS 2020

ÉCOLE DE TECHNOLOGIE SUPÉRIEURE

© Tous droits réservés, Mickael Huot, 2020

©Tous droits réservés

CE MÉMOIRE A ÉTÉ ÉVALUÉ

PAR UN JURY COMPOSÉ DE :

M. Michel Rioux, directeur de mémoire

M. Marc Paquet, président du jury

M. Mickaël Gardoni, membre du jury

IL A FAIT L’OBJET D’UNE SOUTENANCE DEVANT JURY ET PUBLIC

À L’ÉCOLE DE TECHNOLOGIE SUPÉRIEURE

La méthode ARIV : une nouvelle approche pour propulser la performance des

Mots-clés : amélioration continue, lean, six sigma, échec, succès

The ARIV methodology : a new approach to propel performance of organizations

Organizational performance is a key component to ensuring the prosperity of a nation. In doing

Keywords : continuous improvement, lean, six sigma, failure, success

TABLES DES MATIÈRES

CHAPITRE 1 REVUE DE LITTÉRATURE ....................................................................... 5

CHAPITRE 2 MÉTHODE ARIV....................................................................................... 29

CHAPITRE 3 ÉTUDE DE CAS ......................................................................................... 39

3.2.3 Implantation ...................................................................................................... 43

CHAPITRE 4 RÉSULTATS .............................................................................................. 53

CHAPITRE 5 INTERPRÉTATIONS DES RÉSULTATS................................................ 67

LISTE DE RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES.............................................................. 75

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1.1 Compilation des facteurs d'études empiriques…………………..……………16

Tableau 1.2 Résumé des interrelations…………...………………………………………..20

Tableau 2.1 Échelle de Likert……………………………………………………………...32

Tableau 2.2 Exemple de planification stratégique ………………………………………...33

Tableau 2.3 Exemple de présentation des opportunités……………………………………35

Tableau 2.4 Exemple de présentation des gains potentiels………………………………...36

Tableau 3.1 Cas 1 - Planification stratégique………………………………………………40

Tableau 3.2 Cas 1 - Présentation des opportunités…………………………………………42

Tableau 3.3 Cas 1 - Présentation des gains potentiels……………………………………...43

Tableau 3.4 Cas 2 - Planification stratégique………………………………………………47

Tableau 3.5 Cas 2 - Présentation des opportunités…………………………………………49

Tableau 3.6 Cas 2 - Présentation des gains potentiels……………………………………...50

Tableau 4.1 Questionnaire étape d'analyse………………………………………………...53

Tableau 4.2 Questionnaire étape de recommandations…………………………………….54

Tableau 4.3 Questionnaire étape d'implantation…………………………………………...54

Tableau 4.4 Questionnaire étape de validation…….………………………………………55

Tableau 4.5 Pondération globale…………………………………………………………..56

Tableau 4.6 Pondération analyse…………………………………………………………..56

Tableau 4.7 Pondération recommandations………………………………………………. 57

Tableau 4.8 Pondération implantation et validation……………………………………….58

Tableau 4.9 Légende………………………………………………………………………59

Tableau 4.10 Cas 1 - Résultats de l'étape d'analyse………………………………………...60

Tableau 4.11 Cas 1 - Résultats de l'étape de recommandations……………………….…...60

Tableau 4.12 Cas 1 - Résultats de l'étape d'implantation………………………………..…61

Tableau 4.13 Cas 1 - Résultats de l'étape de validation……………………………….…...62

Tableau 4.14 Probabilité de succès pondéré………………………….…………………....62

Tableau 4.15 Cas 2 - Résultats de l'étape d'analyse………………………………………...63

Tableau 4.16 Cas 2 - Résultats de l'étape de recommandations……….…………….……..64

Tableau 4.17 Cas 2 - Résultats de l'étape d'implantation……………………..……………65

Tableau 4.18 Cas 2 - Résultats de l'étape de validation……………..……………………...65

Tableau 4.19 Cas 2 - Probabilité de succès pondéré…………………………………..…...66