DSCG 3 DSCG 3

LES CARRÉS
Management et Niveau M ● LES CARRÉS
LES CARRÉS

DSCG
180 h de cours ●

contrôle de gestion 20 ECTS – Coeff. 1,5 ● 3

2021
2022

Management et
contrôle de gestion
À jour, cet ouvrage est un véritable manuel d’acquisition des connaissances.

et contrôle de gestion
Il contient :
• le cours développé de manière accessible et en conformité avec le programme ;
• des éléments visuels pour faciliter la compréhension et la mémorisation ;
• des exemples ;
• des applications corrigées conformes à l’épreuve de l’examen.

Management
Michel Leroy

ACQUÉRIR LES COMPÉTENCES ATTENDUES

ET LES SAVOIRS ASSOCIÉS
Michel Leroy Ce livre est fait pour :
Docteur en Sciences de gestion, est Professeur des – Candidats au DSCG
● Cours complet et conforme au programme
universités associé à Paris Nanterre et enseignant en – Étudiants de l’INTEC ● Schémas et tableaux récapitulatifs
classes préparatoires au DSCG et en Master CCA.

M. Leroy
– Étudiants de l’enseignement supérieur de gestion ● Exemples et applications corrigées
– Étudiants des masters économie-gestion ● Sujet d’entraînement conforme à l’examen
● Conseils méthodologiques

Prix : 29,50 €
ISBN 978-2-297-17715-3
www.gualino.fr
DSCG 3
LES CARRÉS

Management et
contrôle de gestion
Michel Leroy
 Michel Leroy, Docteur en Sciences de gestion, est Professeur des universités associé à Paris
Nanterre et enseignant en classes préparatoires au DSCG et en Master CCA.

Dans la même collection :

– DSCG 1 Gestion juridique, fiscale et sociale, 2023-2024 (E. Bayo).
– DSCG 2 Finance, 2022 (P. Recroix).
– DSCG 2 Exercices corrigés de Finance, 2022 (P. Recroix).
– DSCG 3 Management et contrôle de gestion, 2023 (M. Leroy).
– DSCG 4 Comptabilité et audit, 2023-2024 (C. Baratay).
– DSCG 4 Exercices corrigés de Comptabilité et audit, 2023-2024 (C. Baratay).
– DSCG 5 Management des systèmes d'information, 2024 (T. Bourgault).
– DSCG 6 Anglais des affaires, 1re éd. 2023-2024 (A. Rouby).
– DSCG 7 Mémoire professionnel, 2023-2024 (M. Leroy, H. Kontzler, N. Platiau et F. Cohen).

© 2023, Gualino, Lextenso

1, Parvis de La Défense Suivez-nous sur www.gualino.fr
92044 Paris La Défense Cedex
EAN 9782297177153 Contactez-nous sur [email protected]
ISSN 2257-770X
Collection Les Carrés DSCG
Le concept
La collection « Les Carrés DSCG » vous propose :
– des livres conformes au programme de chaque unité d’enseignement
(UE) du Diplôme supérieur de comptabilité et de gestion (DSCG), qui
donne lieu à une épreuve ;
– une pédagogie qui tient compte des notions introduites dans les
programmes : compétences attendues et savoirs associés ;
– de véritables manuels d’acquisition des connaissances ; leur contenu
est :
• développé : les étudiants peuvent apprendre leur cours et acquérir les
compétences ainsi que les savoirs associés,
• complet : le cours est enrichi d’applications corrigées pour mettre en
pratique les compétences acquises et pour que l’étudiant soit prêt le jour
de l’épreuve,
• à jour de l’actualité la plus récente.
Le présent ouvrage est tout entier consacré à l’UE 3 « Management et
Contrôle de gestion » et à l’épreuve correspondante : épreuve écrite
portant sur l’étude d’un cas ou de situations pratiques pouvant être accom-
pagnées de commentaires d’un ou plusieurs documents et/ou d’une ou
plusieurs questions.
Vous trouverez dans les pages suivantes (4 à 20) le programme officiel
de l’UE 3 ainsi que le sommaire de ce manuel d’acquisition des connais-
sances. Vous pourrez ainsi facilement naviguer dans ce livre et trouver, à
tout instant, les connaissances recherchées.
 UE 3 – MANAGEMENT ET CONTRÔLE DE GESTION

Programme officiel de l’UE 3 –

Management et Contrôle de gestion
Niveau M : 180 heures – 20 ECTS

Les compétences à acquérir doivent permettre de réaliser une étude liant le management et le contrôle de gestion, c’est pour-
quoi il est nécessaire d’avoir une approche qui intègre ces deux domaines dans une vision globale.

1 - MODÈLES D’ORGANISATION ET CONTRÔLE DE GESTION (30 heures)

Dans une vision de management et de choix stratégiques, le contrôle de gestion devient support à l’analyse stratégique. Il s’agit
alors de privilégier une approche « contrôle stratégique » et de construire les liens existants entre performance économique,
performance financière et performance sociale et sociétale.

1.1 - Évolution des modèles d’organisation

Sens et portée de l’étude : Approfondir les éléments de théorie des organisations, en particulier l’évolution des formes
organisationnelles.

Compétences Notions et contenus

– Identifier les différentes formes structurelles. – Évolution des formes structurelles et nouvelles formes
– Caractériser les avantages et les inconvénients de chaque forme d’organisations : structures par projet, réseaux.
structurelle. – Transversalité et gestion par les processus.
– Relier les contextes économiques et les formes organisationnelles. – Entreprise virtuelle et nouvelles technologies de l’information
et de la communication.
– Hybridation des structures organisationnelles (public/privé).

1.2 - Le positionnement du contrôle de gestion et l’identification du métier comme aide à la stratégie

Sens et portée de l’étude : Le contrôle de gestion doit être appréhendé comme un apport à la stratégie, sans occulter ses
limites, ses insuffisances par rapport à une démarche stratégique. Il doit vérifier l’adéquation des méthodes et des outils mis en
œuvre, au regard de la stratégie puis des critères de performance globale et de création de valeur retenus.

Compétences Notions et contenus

– Identifier le rôle de la fonction contrôle de gestion selon – Le contrôle de gestion : son rôle et sa place dans les organisations
les organisations. en fonction des choix structurels.
– Analyser la place du contrôle de gestion dans la mise en œuvre – Le contrôleur de gestion, son travail d’information
du développement durable et de la responsabilité sociale et de communication dans et pour l’entreprise.
de l’entreprise. – En lien avec l’éthique des affaires : la position éthique des individus et des
managers, la responsabilité sociale de l’entreprise et le développement
durable, l’éthique et la déontologie du contrôle de gestion.

4
 UE 3 – MANAGEMENT ET CONTRÔLE DE GESTION

1.3 - Le contrôle de gestion et les systèmes d’information et de communication

Sens et portée de l’étude : Montrer comment et pourquoi les technologies de l’information et de la communication influencent
l’approche puis la mise en œuvre du contrôle de gestion.

Compétences Notions et contenus

– Identifier le rôle des nouvelles technologies utiles au contrôle – Le contrôle de gestion et les progiciels de gestion intégrés.
de gestion. – Le contrôle de gestion et les modes de transmission électronique
– Caractériser ces technologies de l’information. de l’information.
– Le contrôle de gestion et les mégadonnées (Big Data).

2 - MANAGEMENT STRATÉGIQUE (80 heures)

Donner une vision stratégique permettant de comprendre l’environnement concurrentiel dans lequel évolue l’organisation.
Repérer les facteurs qui sous-tendent la capacité stratégique de l’entreprise et qui permettent aux managers de formuler des
choix stratégiques.

2.1 - Analyse et choix stratégiques

Sens et portée de l’étude : Apporter les éléments essentiels de l’analyse stratégique et replacer l’organisation dans son envi-
ronnement pour parvenir à la formulation de choix stratégiques.

Compétences Notions et contenus

– Identifier les différentes étapes d’un diagnostic stratégique. – Rappel des principaux éléments de diagnostic stratégique et concept
– Mettre en œuvre des méthodes d’analyse des environnements de chaîne de valeur.
externe et interne de l’entité. – La notion de business model.
– Repérer les différentes stratégies d’une organisation. – Les risques stratégiques, organisationnels et opérationnels.
– Caractériser les différentes modalités de développement. – Les critères de performance économique, financière, sociale,
environnementale.
– Les choix stratégiques :
• la segmentation stratégique et l’identification des domaines
d’activité stratégique ;
• les stratégies génériques : stratégie de coût et effet d’expérience,
stratégie de différenciation, stratégie de focalisation ;
• compétition et collaboration ;
• recentrage, diversification.
– Les modalités de développement :
• croissance interne, croissance externe ;
• stratégies relationnelles et alliances.

5
 UE 3 – MANAGEMENT ET CONTRÔLE DE GESTION

2.2 - Place et rôle du contrôle de gestion stratégique

Sens et portée de l’étude : Il s’agit de positionner le contrôle de gestion par rapport à l’audit et au contrôle interne en
dégageant leurs similitudes et leurs nécessaires complémentarités. L’accent est mis sur le rôle du contrôle de gestion dans la
communication interne et externe.

Compétences Notions et contenus

– Identifier les risques de l’entité. – Le contrôle de gestion comme aide à la communication financière
– Différencier les différents types d’audit et de contrôle. à destination des institutionnels et des partenaires.
– Déterminer la contribution du contrôle de gestion à la maîtrise – Les formes d’audit : interne et externe, légal et contractuel.
des risques. – Les champs de l’audit : opérationnel, stratégique, social,
organisationnel.
– Le contrôle interne.
– Les relations de l’audit et du contrôle interne avec le contrôle
de gestion.
– La dimension culturelle des outils de gestion.

2.3 - Approche du marketing stratégique

Sens et portée de l’étude : Appréhender le marché comme un processus de construction collective dans lequel parties prenantes
et producteurs participent à la création de la valeur.

Compétences Notions et contenus

– Distinguer les différents modes de communication. – Les leviers d’action du marketing.
– Caractériser les différents types de relations clients. – La communication multicanale : gestion de communautés
– Repérer et qualifier l’offre de valeur de l’organisation. de marques et de l’e-réputation.
– Apprécier la pertinence de la politique marketing de l’entité. – Digitalisation et fidélisation du client.
– L’évolution du B to B : du produit à la solution par la définition
d’un cahier des charges.
– L’évolution du B to C : du service à l’expérience client, de la valeur
offerte à la valeur proposée, de la tarification dynamique (yield
management) aux systèmes adaptatifs complexes (enchères
en ligne).
– Le rôle du Big Data : fluidité et densité des informations.

6
 UE 3 – MANAGEMENT ET CONTRÔLE DE GESTION

2.4 - La gestion du périmètre de l’entité

Sens et portée de l’étude : Appréhender les différentes modalités de gestion du périmètre de l’entité.

Compétences Notions et contenus

– Identifier les différentes politiques de gestion du périmètre. – Le contrôle de gestion dans la mise en œuvre des politiques :
– Distinguer les avantages et les inconvénients de chaque politique. • d’extension du périmètre (acquisitions, fusions) ;
– Apprécier la politique de prix de cession interne. • de réduction du périmètre ou réorganisation au sein du groupe ;
• de coopération (mise en commun d’activités dans les
groupements d’intérêt économique, sociétés en participation,
gestion déléguée) ;
• de coordination (entreprise en réseau).
– Les prix de cession interne et de transfert.

2.5 - La planification et le diagnostic stratégique

Sens et portée de l’étude : Analyser le contrôle de gestion comme aide au diagnostic et au choix de la stratégie.

Compétences Notions et contenus

– Traduire en plans prévisionnels les choix découlant des diagnostics – Le contrôle de gestion et le diagnostic stratégique (analyse
stratégiques. concurrentielle, technologique, organisationnelle).
– Analyser un business model. – Le contrôle de gestion et la planification.
– Le contrôle de gestion et les plans prévisionnels : plan d’activité,
plan de financement, plan d’entreprise (business plan).
– Intérêts et limites de la gestion budgétaire.

2.6 - Analyse des parties prenantes et structures de gouvernance

Sens et portée de l’étude : Aborder la problématique de la gouvernance des organisations en soulignant la cohérence souhai-
table entre les structures de gouvernance et l’analyse des parties prenantes.

Compétences Notions et contenus

– Cartographier les parties prenantes et leurs attentes. – Cartographie des grandes parties prenantes de l’organisation :
– Identifier les enjeux contradictoires. • les actionnaires et la « gouvernance de l’entité » ;
– Qualifier les types de gouvernance. • les créanciers ;
• les clients et les usagers ;
• les salariés ;
• les fournisseurs ;
• les pouvoirs publics.
– Les attentes des parties prenantes : les objectifs contradictoires
et les jeux de pouvoir.
– Le contrôle de gestion et la communication en direction
des différentes parties prenantes.

7
 UE 3 – MANAGEMENT ET CONTRÔLE DE GESTION

2.7 - Le contrôle de gestion et le changement organisationnel

Sens et portée de l’étude : Le contrôle de gestion doit appréhender les conséquences organisationnelles des stratégies de
développement national et international d’une entité aux frontières floues qu’elle soit industrielle, commerciale ou de services,
marchande ou non marchande (associations, collectivités publiques).

Compétences Notions et contenus

– Identifier les enjeux du changement. – Le contrôle de gestion comme interface entre la stratégie
– Apprécier les connexions entre stratégie et organisation. et l’organisation.
– Repérer les leviers du changement. – Le contrôle de gestion, aide à l’évolution de la structure.

3 - CONDUITE DU CHANGEMENT (40 heures)

Le changement implique souvent des bouleversements, des instabilités, voire des crises. Quels sont les processus à l’œuvre ?
Comment les gérer ? Par ailleurs, la conduite d’un changement suppose un certain nombre d’opérations. Dans cette perspective,
l’attention est portée sur la gestion opérationnelle des projets de changement.

3.1 - Le management du changement

Sens et portée de l’étude : Méthodologie de conduite de changement.

Compétences Notions et contenus

– Différencier les différents types de changement. – Le diagnostic de la situation de changement, les types
– Apprécier les leviers mobilisés dans la conduite du changement. de changement.
– Distinguer les différents styles de conduite de changement. – Les styles de conduite du changement.
– Mettre en œuvre les outils de suivi : gestion des projets, – Les leviers du changement.
ordonnancement. – Management en mode projet et innovation.
– Suivi et gestion opérationnelle des projets de changements.

3.2 - Management et pilotage par les processus

Sens et portée de l’étude : Utiliser le contrôle de gestion pour faire évoluer les processus.

Compétences Notions et contenus

– Distinguer processus et projet. – Analyse des dysfonctionnements organisationnels.
– Cartographier les différents processus. – Diagnostic des processus existants : l’usage des rapports d’audit
– Mettre en œuvre des démarches de progrès continu. et/ou de contrôle interne.
– Analyser les coûts cibles. – Le management par les processus.
– Analyser la valeur. – Le contrôle de gestion et les processus.
– Amélioration des processus : démarches de progrès continu.
– Les coûts cibles et l’analyse de la valeur.

8
 UE 3 – MANAGEMENT ET CONTRÔLE DE GESTION

3.3 - Le contrôle de gestion et le pilotage stratégique

Sens et portée de l’étude : Analyser comment le contrôle de gestion participe au pilotage stratégique.

Compétences Notions et contenus

– Identifier les indicateurs clés de performance. – Contrôle de gestion et pilotage de la performance globale.
– Analyser la performance globale d’une organisation. – Les facteurs clés de succès d’une organisation, les indicateurs clés
de performance (KPI).
– Les tableaux de bord stratégiques.

4 - MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES ET DES COMPÉTENCES (30 heures)

Le changement ne peut être appréhendé sans intégrer le facteur humain, élément central des évolutions stratégiques à moyen
et long terme.

4.1 - La gestion des ressources humaines

Sens et portée de l’étude : Prendre en compte l’importance grandissante des ressources humaines dans la création de valeur.

Compétences Notions et contenus

– Définir et analyser des tableaux de bord sociaux. – Les outils du contrôle de gestion pour gérer les ressources humaines :
– Calculer les écarts et les effets de la masse salariale. suivi de la masse salariale, bilan social, tableaux de bord sociaux,
– Définir et analyser une politique de GPEC. indicateurs de gestion sociale.
– Caractériser les différentes situations de gestion de crise. – Le contrôle de gestion et la gestion prévisionnelle des emplois
et des compétences.
– Les situations de gestion de crise : négociation, conciliation,
médiation, arbitrage.

4.2 - La gestion des compétences

Sens et portée de l’étude : Former à la gestion de l’évolution, de l’évaluation et du maintien des compétences.

Compétences Notions et contenus

– Identifier les différents niveaux de gestion des compétences. – Les approches d’identification des compétences : connaissances
– Caractériser une politique de rémunération. professionnelles, potentiel estimé, savoir-faire opérationnel.
– Apprécier un mode de rémunération et de valorisation – La contribution du concept de compétence à la gestion de l’emploi.
des compétences. – Gestion stratégique des compétences : gestion de la formation,
– Déterminer les enjeux de la gestion des connaissances gestion des carrières, rémunérations et valorisation des compétences
pour l’organisation. individuelles et collectives (enjeux pour l’organisation
et pour le salarié).
– Le contrôle de gestion et la gestion des connaissances et des savoirs.
– Le contrôle de gestion et l’apprentissage organisationnel.

9
 UE 3 – MANAGEMENT ET CONTRÔLE DE GESTION

INDICATIONS COMPLÉMENTAIRES
Au-delà des organisations industrielles, il convient de prendre en compte les spécificités des entreprises de services, des orga-
nisations marchandes ou non marchandes, des organisations publiques ou parapubliques, des structures à but non lucratifs
(associations, fondations…) pour analyser la pertinence des outils du contrôle de gestion. Cette étude de pertinence doit envi-
sager les outils utiles au pilotage stratégique.

L’épreuve UE 3 Management et contrôle de gestion est une épreuve écrite portant sur l’étude d’un cas ou de situations pratiques
pouvant être accompagnées de commentaires d’un ou plusieurs documents et/ou d’une ou plusieurs questions.
Durée : 4 heures – Coefficient : 1,5

10
 Sommaire
PARTIE
1 Modèles d’organisation et contrôle de gestion 21

Chapitre 1 : Évolution des modèles d’organisation 23

I. Rappels généraux 23
A. Les approches classiques des organisations 23
B. Rappel des approches de l’école des relations humaines 25
C. Rappel de la théorie de la contingence 27
D. La synthèse de Mintzberg 28
II. L’évolution des formes structurelles et les nouvelles formes d’organisations 31
A. Les structures et leur adaptation à l’environnement de l’entreprise 31
B. Les structures hiérarchiques 32
C. Les structures divisionnelles 33
D. Les structures fonctionnelles 33
E. Les structures hiérarchiques avec état-major 33
F. Les structures mixtes 34
G. Les structures par projet 34
H. Les structures matricielles 34
I. Les structures en réseaux 35
III. La transversalité et la gestion par les processus 36
A. La transversalité 36
B. L’entreprise agile 36
C. L’organisation par processus 37
D. Les limites et dangers des nouvelles formes d’organisation 38
IV. L’entreprise virtuelle et les nouvelles technologies de l’information
et de la communication 39
A. La présentation de l’entreprise virtuelle 40
B. Les limites de l’entreprise virtuelle 40

11
 V. L’hybridation des structures organisationnelles (public/privé) 42
A. Le modèle de Greiner 42
B. L’hybridation dans un contexte concurrentiel 42
C. L’hybridation des structures organisationnelles publiques/privées 43
VI. Conclusion et évolutions organisationnelles liées à la crise du Covid-19 44

Chapitre 2 : L e positionnement du contrôle de gestion

et l’identification du métier comme aide à la stratégie 49
I. Le contrôle de gestion : présentation 49
A. Le rôle du contrôle de gestion 49
B. La place du contrôle de gestion dans les organisations 51
C. L’adaptation du contrôle de gestion aux choix structurels 52
D. Conclusion 58
II. Le contrôleur de gestion : présentation 58
A. Un travail d’information et de communication dans l’entreprise 60
B. Un travail d’information et de communication pour l’entreprise 62
III. Le contrôle de gestion et l’éthique des affaires 63
A. La position éthique des individus 63
B. La position éthique des managers 64
C. La responsabilité sociale de l’entreprise et le développement durable 64
D. L’éthique et la déontologie du contrôle de gestion 65

Chapitre 3 : L e contrôle de gestion et les systèmes d’information

et de communication 67
I. Le contrôle de gestion et les progiciels de gestion intégrés 67
A. Le rôle des progiciels de gestion 67
B. L’implémentation d’un progiciel de gestion 69
C. Les progiciels de gestion et le contrôle de gestion 70
D. Les limites des ERP et le contrôle de gestion 71
II. Le contrôle de gestion et les modes de transmission électronique de l’information 72
A. Les systèmes workflow 72
B. Les systèmes d’information inter-organisationnels (SIIO) 73
C. Les systèmes de logiciels fournis comme un service 74

12
 III. Le contrôle de gestion et les mégadonnées (Big Data) 74
A. Une définition du Big Data 75
B. Une typologie des données et des métiers 76
C. L’objet du Big Data 76
D. Les limites du Big Data 77
E. Le Big Data et le contrôle de gestion 78
F. Le Big Data et la fraude 79
G. Les enjeux de l’Intelligence Artificielle (IA) 79

PARTIE
2 Management stratégique 81

Chapitre 4 : Analyse et choix stratégiques 83

I. Rappels 83
A. Le cycle de vie du produit 84
B. Les matrices stratégiques 85
C. La démarche stratégique 87
II. La notion de Business Model 97
A. La définition du business model 98
B. La construction du business model 98
C. Le modèle (canvas) Johnson à 4 facteurs 101
D. Le modèle BCG à 6 facteurs 102
E. Le modèle Canvas de Pigneur et Osterwalder à 9 facteurs 102
III. Les risques stratégiques, organisationnels et opérationnels 104
A. La définition du risque 104
B. Les risques stratégiques 105
C. Les risques organisationnels 105
D. Les risques opérationnels 105
E. Les risques sanitaires 106
IV. Les critères de performance économique, financière, sociale, environnementale 106
A. La performance économique 107
B. La performance financière 108
C. La performance sociale 108
D. La performance environnementale 110

13
 V. Les choix stratégiques 111
A. La segmentation stratégique et l’identification des domaines d’activité stratégique 111
B. Les stratégies génériques 112
C. La compétition et la collaboration 116
D. Le recentrage et la diversification 118
VI. Les modalités de développement 123
A. La croissance interne 123
B. La croissance externe 124
C. Les stratégies relationnelles 133
D. Les alliances 134

Chapitre 5 : Place et rôle du contrôle de gestion stratégique 139

I. Le contrôle de gestion et la communication financière 139
II. L’audit interne et l’audit externe 142
A. L’audit interne 142
B. Les limites de l’audit interne 143
C. L’audit externe 144
III. L’audit légal et l’audit contractuel 144
A. L’audit légal 145
B. L’audit contractuel 147
IV. Les champs de l’audit 148
A. L’audit opérationnel 148
B. L’audit stratégique 148
C. L’audit social 149
D. L’audit organisationnel 150
E. L’audit environnemental 150
F. De nouveaux champs pour l’audit 151
V. Le contrôle interne 152
A. La définition du contrôle interne 152
B. Le COSO 153
VI. Les relations de l’audit et du contrôle interne avec le contrôle de gestion 154
A. Les relations entre contrôle interne et contrôle de gestion 154
B. Les relations entre audit interne et contrôle de gestion 156

14
 VII. La dimension culturelle des outils de gestion 156
A. Les définitions des concepts 156
B. La culture d’entreprise et ses impacts 157
C. Culture et contrôle de gestion 159

Chapitre 6 : Approche du marketing stratégique 161

I. Les leviers d’action du marketing 161
A. La définition du produit et des concurrents 161
B. La définition du prix 162
C. L’étude de marché 162
D. La segmentation du marché 163
E. La prospection du marché 164
F. La satisfaction du client 165
G. La fidélisation du client 167
II. La communication multicanal 168
A. La gestion de communautés de marques 170
B. La gestion de la e-réputation 174
III. La digitalisation et la fidélisation du client 175
A. Le Customer relationship management (CRM) 175
B. L’importance de la digitalisation et ses effets 175
IV. L’évolution du B to B : du produit à la solution
par la définition d’un cahier des charges 177
A. Des enjeux spécifiques 177
B. La problématique des coûts de transaction 178
C. Du produit à la solution globale 179
V. L’évolution du B to C 179
A. Du service à l’expérience client 179
B. De la valeur offerte à la valeur proposée 183
C. De la tarification (Yield Management)
aux systèmes adaptatifs complexes (enchères en ligne) 184
VI. Le rôle du Big Data : fluidité et densité des informations 188
A. Le Big Data, présentation 188
B. La blockchain, présentation 189

15
 Chapitre 7 : La gestion du périmètre de l’entité 191
I. Le contrôle de gestion et la mise en œuvre de politiques adaptées 191
A. La politique d’extension du périmètre (acquisitions, fusions) 191
B. La politique de réduction du périmètre ou de réorganisation au sein du groupe 195
C. Les politiques de coopération 198
D. Les politiques de coordination (entreprise en réseau) 199
E. Les incidences sur le contrôle de gestion 201
F. Les politiques de coopétition 202
II. Les prix de cession interne et les prix de transfert 202
A. La définition des centres de responsabilités 204
B. Les modalités de détermination des PCI 206

Chapitre 8 : La planification et le diagnostic stratégique 209

I. Le contrôle de gestion et le diagnostic stratégique 209
A. L’analyse financière 209
B. L’analyse concurrentielle 210
C. L’analyse technologique 212
D. L’analyse organisationnelle 214
II. Le contrôle de gestion et la planification 215
A. La mécanique de la planification opérationnelle et du contrôle de gestion 216
B. Le contrôle de gestion dans la planification stratégique 217
C. Le contrôle de gestion et le management stratégique 217
D. Le contrôle de gestion dans les PME 219
III. Le contrôle de gestion et les plans prévisionnels 219
A. Le plan d’activité 220
B. Le plan de financement 221
C. Le plan d’entreprise (business plan) 222

Chapitre 9 : Analyse des parties prenantes et structures de gouvernance 225

I. La cartographie des grandes parties prenantes de l’organisation 225
A. Les actionnaires et la gouvernance de l’entité 228
B. Les créanciers 229
C. Les clients et usagers 230
D. Les salariés 230
E. Les fournisseurs 231

16
 F. Les pouvoirs publics 231
G. La Société civile 232
II. Les attentes des parties prenantes 234
A. Des objectifs contradictoires 236
B. Des jeux de pouvoir 239
C. L’entreprise à mission 240
III. Le contrôle de gestion et la communication en direction des parties prenantes 240

Chapitre 10 : Le contrôle de gestion et le changement organisationnel 243

I. Le contrôle de gestion comme interface entre la stratégie et l’organisation 243
A. Le contrôle de gestion, une place nouvelle dans l’entreprise 244
B. Le contrôle de gestion, une fonction de pivot à positionner 245
C. Le contrôleur, un rôle d’interface à justifier 246
D. Les apports du marketing relationnel 248
II. Le contrôle de gestion, aide à l’évolution de la structure 249

PARTIE
3 Conduite du changement 253

Chapitre 11 : Le management du changement 255

I. Le diagnostic de la situation de changement, les types de changement 255
A. Le diagnostic du changement 256
B. Les types de changement 259
II. Les styles de conduite du changement 260
III. Les leviers du changement 261
A. La communication et la formation 261
B. La conduite du changement 262
C. Les ateliers participatifs 263
IV. Le management en mode projet et l’innovation 263
A. Le management du changement en mode projet 264
B. Le Design Thinking (DT) 266
C. L’innovation 267

17
 V. Le suivi et la gestion opérationnelle des projets de changement 276
A. La gestion humaine du changement 276
B. Les techniques de gestion du changement 278
C. Les outils de gestion du changement 278

Chapitre 12 : Management du changement et pilotage par les processus 283

I. L’analyse des dysfonctionnements organisationnels 283
A. Le repérage des dysfonctionnements et les flux d’activités 284
B. Les boucles de rétroaction et leur nature 285
C. L’analyse des dysfonctionnements 286
D. La recherche d’une solution optimale 286
II. Le diagnostic des processus existants 288
A. L’usage des rapports d’audit 288
B. L’usage des rapports de contrôle interne 288
III. Le management par les processus 289
IV. Le contrôle de gestion et les processus 290
A. Les coûts cachés 290
B. Les coûts de non-qualité 291
C. Les coûts d’externalité 293
V. L’amélioration des processus : démarches de progrès continu 294
VI. Les coûts cibles et l’analyse de la valeur 295
A. Les bases du coût cible : l’analyse de la valeur 298
B. Le fonctionnement du coût cible 302
C. Le redesign to cost 305

Chapitre 13 : Le contrôle de gestion et le pilotage stratégique 309

I. Le contrôle de gestion et le pilotage de la performance globale 309
II. Les facteurs clés de succès d’une organisation 312
A. Les Key Performance Indicators (KPI) 312
B. Les tableaux de bord stratégiques 314
C. Les limites et les critiques du BSC 320
D. Le Navigator de L. Edvinson 321

18