Chapitre 14 : L’organisation des ressources de l’entreprise

I. Repérer les ressources et les compétences

L'approche par les ressources a été développée par Edith Penrose en 1959.

Edith Penrose (1914-1996) a développé la théorie des compétences. La firme est un

ensemble de ressources humaines, matérielles et immatérielles productives. Ce sont les
compétences distinctives utilisant ces ressources qui procurent à la firme un avantage
concurrentiel et qui déterminent sa performance.

A. Repérer les ressources de l'entreprise

Les ressources sont les actifs détenus par l'entreprise qui lui permettent de développer
des stratégies susceptibles d'améliorer sa performance.

Edith Penrose distingue trois types de ressources : tangibles, intangibles et stratégiques.

• Les ressources tangibles sont les actifs observables et matériels nécessaires à la

réalisation de l'activité de l'entreprise :

– les ressources physiques, les équipements (usines, magasins, outils de production...).

Leurs caractéristiques (âge, localisation, évolution technique, flexibilité...) ont des
conséquences en termes de coûts et de qualité et peuvent placer l'entreprise en position
de force ou de faiblesse par rapport à ses concurrents ;

– les ressources financières : les résultats de l'entreprise, sa rentabilité, son niveau

d'endettement, ses sources de financement possibles à court et à long terme, sa capacité
à mobiliser de nouvelles ressources financières ;

– les ressources humaines : l'effectif salarié et sa pyramide des âges, les niveaux de
qualification, le climat social, la flexibilité, la motivation.

• Les ressources intangibles sont aussi des actifs mais moins visibles que les ressources
tangibles du fait de leur caractère immatériel.

– les ressources technologiques : brevets, licences, dépenses en R&D... ;

– les ressources organisationnelles : savoir-faire, structure de l'entreprise, flexibilité... ;

– les ressources mercatiques : la notoriété et l'image de marque des entreprises.

• Les ressources stratégiques sont celles qui constituent pour l'entreprise une force pour
obtenir et conserver un avantage sur ses concurrents. L'analyse se fait en identifiant les
ressources par rapport à deux critères :

– leur valeur pour le client par rapport aux ressources des concurrents ;
– leur exclusivité pour l'entreprise.

L'identification de ses ressources stratégiques permet à l'entreprise :

– de savoir quelles ressources constituent pour elle une faiblesse ;

– de savoir quelles sont celles qui constituent une force pour obtenir et conserver un
avantage sur ses concurrents.

B. Acquérir des compétences professionnelles individuelles

En ressources humaines (voir norme AFNOR X50-750), une compétence, c'est une aptitude
de capacités (savoir, savoir-faire, savoir-être) mobilisables, nécessaire à l'exercice d'une
activité (personnelle ou professionnelle) dans un poste déterminé.

La compétence professionnelle est constituée de trois processus cognitifs intrinsèquement

liés qui sont activés lors de la planification et l'exécution de tâches professionnelles :

– la connaissance (le savoir) ;

– la pratique (le savoir-faire) ;

– les attitudes (le savoir-être) dans le contexte de l'entreprise.

C'est une fois mis à profit pour exécuter une tâche professionnelle que les savoirs
prennent de la valeur pour l'entreprise. Si le savoir, associé au savoir-faire, était
traditionnellement la priorité des recruteurs, le savoir-être gagne désormais en
importance. De nos jours, le savoir-être en entreprise est un facteur clé de l'évolution
professionnelle : ce sont les comportements qui font la cohésion et la performance de
l'entreprise.

La synergie des compétences individuelles permet de concevoir une dimension collective

de la compétence.

C. Favoriser l'émergence de compétences collectives

Ces compétences collectives sont indispensables au développement et à la pérennité de

l'entreprise. On parle alors de compétences fondamentales.

Le fait pour une entreprise d'avoir des compétences distinctives, c'est-à-dire des
compétences qu'elle maîtrise mieux que ses concurrents, est une source déterminante
d'avantages concurrentiels.

Le concept de compétences fondamentales ou distinctives a été développé par Gary

Hamel et C.K. Prahalad dans les années 1990. La compétence désigne la capacité à utiliser
des ressources pour atteindre un objectif donné. Pour une entreprise, il s'agit d'un savoir-
faire qu'elle possède et qu'elle sait utiliser dans le cadre de ses différents processus.
Une compétence fondamentale est une compétence qui permet à l'entreprise de déployer
des ressources afin d'obtenir un avantage concurrentiel difficilement imitable. Il faut
quatre conditions pour qu'une compétence puisse être qualifiée de fondamentale :

– la compétence doit permettre à l'entreprise de saisir une opportunité ou échapper à une

menace ;

– la compétence doit permettre de réduire les coûts ou générer un supplément de valeur

pour le client ;

– la compétence ne doit pas être détenue par un grand nombre de concurrents réels ou
potentiels ;

– la compétence doit être difficilement imitable par les concurrents actuels ou potentiels.

C'est à partir de ses compétences distinctives que l'entreprise peut :

– faire évoluer ses activités existantes de façon à conserver un avantage concurrentiel ;

– se lancer dans de nouvelles activités ;

– mener des partenariats avec d'autres entreprises pour se développer sur un nouveau
marché.

D. Profiter des effets d'expérience

L'effet d'expérience stipule que, dans une entreprise bien gérée, le coût unitaire de
production d'un produit diminue d'un pourcentage constant chaque fois que le volume de
production cumulé de ce produit double. Ce pourcentage est variable selon le secteur
d'activité : 8 % pour le textile, 10 % pour l'automobile, 40 % pour les microprocesseurs...

Les principales raisons de l'effet d'expérience :

– L'effet d'apprentissage : plus on fait quelque chose, plus on apprend à le faire, mieux et
plus vite on le fait. Le même bien sera donc produit en moins de temps.

– Les économies d'échelle : lorsque le volume de la production augmente, les charges fixes
(loyer...) sont réparties sur un plus grand nombre de produits.

– L'effet de taille : en grandissant, l'entreprise va augmenter son pouvoir de négociation

auprès de ses fournisseurs et obtenir des conditions plus favorables.

– L'amélioration du processus de production : par la standardisation et la simplification

des procédés de production.

– La substitution du capital au travail : le remplacement de la main-d'œuvre par

l'automatisation.

II. Organiser les ressources dans des processus

Améliorer sa productivité est le but de toute entreprise. Pour cela, la gestion des
ressources (tangibles et intangibles) et des compétences doit être mise en œuvre à travers
une démarche qui associe recherche de la performance, management humain et
utilisation optimale des moyens de l'entreprise.

Plus de résultats et de performance passent par une bonne gestion des ressources
techniques de l'entreprise. Il faut éviter que les outils ne soient pas utilisés pendant
certaines tranches horaires et qu'il y ait de l'attente à d'autres heures. L'idéal est de
pouvoir éditer un planning spécifique à l'outil sur lequel les personnes qui doivent l'utiliser
peuvent le réserver, ce que permettent certains programmes de planification. Elles seront
ainsi capables d'organiser leur travail autour des disponibilités du matériel. Celui-ci sera
exploité au maximum et cela évitera d'en acheter un autre. Une meilleure répartition du
temps d'utilisation générera des économies pour la société. Il existe de nombreux outils
informatiques qui peuvent être d'une très grande aide : solution GRC (gestion de la
relation client) pour la qualité du rapport client, PGI (progiciel de gestion intégré) pour une
gestion des ressources matérielles (salles de réunion, outils de travail, véhicules, etc.),
outil de gestion des stocks pour un meilleur contrôle des matières premières, des produits
et articles...

La gestion des ressources humaines doit permettre un partage du travail entre les
membres d'une équipe. Cela passe d'abord par l'élaboration d'un emploi du temps qui
anticipe les changements des flux d'activité et qui sert de cadre. Afin d'éviter toute tension
sociale, si l'entreprise est ouverte le samedi ou le week-end entier, un système de
roulement doit être mis en place. L'utilisation d'un logiciel de planning peut automatiser
toutes ces tâches. Lors de l'attribution d'un projet à un service ou une équipe, les
différentes missions inhérentes à sa réalisation doivent être réparties entre les différents
membres. Le chef de projet doit alors faire des choix stratégiques de management afin
d'exploiter au mieux les compétences de chacun même si cela signifie prendre plus de
temps sur certaines tâches. Par exemple, il est plus cohérent d'attribuer une mission à
valeur ajoutée à un senior et de déléguer les tâches moins importantes à des juniors
même s'ils prendront plus de temps pour les réaliser. Cela va également leur permettre de
progresser au sein de l'entreprise. Avant de définir un calendrier de production pour un
projet, il est conseillé d'organiser au moins une réunion avec toute l'équipe afin de mettre
en place des objectifs réalistes.

III. Prendre en compte les facteurs de contingences influençant l'organisation des ressources

L'entreprise est au cœur d'un système qui la met en relation avec de nombreuses parties
prenantes (salariés, clients, fournisseurs, banque...). Ces parties prenantes ont une
incidence (en termes de menaces ou d'opportunités) sur la gestion des ressources et des
compétences de l'entreprise.

A. L'influence des parties prenantes

Chacune des parties prenantes peut influencer la réalisation des objectifs de l'entreprise
ou être influencée par elle.
– Les actionnaires apportent des fonds propres à l'entreprise. Ils attendent de l'entreprise
qu'elle leur verse des dividendes.

– Les salariés contribuent à l'activité et au bon fonctionnement de l'entreprise. Ils

attendent de l'entreprise qu'elle leur offre une rémunération, des conditions de travail
intéressantes...

– Les clients contribuent à la réalisation des objectifs de l'entreprise en termes de chiffre

d'affaires. Leurs attentes concernent le prix, la qualité, la sécurité des biens et services et
les délais.

– Les fournisseurs apportent les biens et services dont l'entreprise a besoin. Leurs attentes
concernent le prix, le volume des ventes et la solvabilité de l'entreprise.

– Les banques assurent le financement de l'activité de l'entreprise. Elles attendent de

l'entreprise le remboursement des sommes empruntées ainsi que le paiement d'intérêts.

– L'État et les collectivités locales fournissent des services publics : infrastructures,

sécurité, éducation. Ils attendent de l'entreprise le paiement des impôts, taxes et
cotisations sociales.

– Les associations et ONG ont des attentes diverses : défense des intérêts des
consommateurs, de l'environnement...

Les intérêts des parties prenantes peuvent évoluer dans le temps et peuvent être
contradictoires ou convergents selon la période. Les parties prenantes peuvent contester
ou partager le pouvoir des dirigeants. Elles peuvent entretenir avec ces derniers des
relations conflictuelles ou partenariales.

B. Les sources de pouvoir des parties prenantes

Un contre-pouvoir est un groupement organisé agissant pour limiter le pouvoir d'un

décideur. Les parties prenantes d'une entreprise exercent un contre-pouvoir lorsqu'elles
estiment que les décisions prises par les dirigeants de l'entreprise portent atteinte à leurs
intérêts.

Cyert et March ont montré que le fonctionnement d'une entreprise pouvait être décrit
comme une coalition d'acteurs (parties prenantes) dont les objectifs sont souvent
contradictoires. Ils considèrent que la prise de décision est le résultat de l'ensemble des
pouvoirs exercés par l'ensemble des parties prenantes. Le rôle du décideur est donc de
faire converger (temporairement uniquement car elles sont structurellement opposées)
les opinions vers un objectif commun.

Les parties prenantes exercent une influence plus ou moins forte sur le processus
décisionnel grâce aux moyens d'action qu'ils détiennent.

– Les salariés utilisent comme moyens d'action la grève totale ou partielle, l'information
vers la presse, l'attaque en justice...

– Les consommateurs peuvent boycotter les produits, mener des actions en justice...
– Les actionnaires peuvent vendre les actions, révoquer les dirigeants, utiliser leur droit de
veto lors des votes en AG...

– Les associations et les ONG peuvent informer les populations locales clientes, alerter
l'opinion internationale, diffuser les résultats d'enquêtes dans la presse...

– L'État peut modifier la réglementation, réprimer, modifier la fiscalité...

– Les fournisseurs peuvent modifier les prix, ne plus proposer les produits demandés...

C. L'influence des valeurs liées à la RSE

S'engager dans une logique RSE va permettre à l'entreprise de mieux répondre aux défis
auxquels elle est confrontée (climat, approvisionnement, demande de transparence...) et
aux attentes de ses parties prenantes qui sont de plus en plus nombreuses sur ces sujets.

Mesurer et évaluer l'impact de ses activités en matière environnementale et sociétale va

permettre à l'entreprise d'anticiper les risques auxquels elle pourrait être confrontée, mais
aussi d'agir plus efficacement pour réduire son empreinte carbone.

À terme, si les entreprises ne prennent pas en compte les impacts environnementaux et

sociétaux de leurs activités, c'est leur pérennité qui est menacée.

Par ailleurs, les attentes des parties prenantes, qu'il s'agisse des consommateurs, des
associations, syndicats ou actionnaires, étant de plus en plus fortes sur ces sujets,
l'entreprise risque de voir son image ternie et donc de perdre une partie de sa valeur
immatérielle (risques réputationnels).