Théories des écoles en management

des organisations
I-les Ecoles traditionnelles de la théorie des organisations :

1) L'Ecole classique

1-1) Le Taylorisme et le management scientifique

1-2) Le courant administratif de Fayol

1-3) La bureaucratie Weberienne

1-4) Etude critique de l'Ecole classique

2) L'Ecole des relations humaines

2-1) E.Mayo : Relations sociales au sein du groupe

2-2) Maslow et la hiérarchie des besoins

2-3) La théorie des deux facteurs de Herzberg

2-4) Douglas MC GREGOR : la théorie X Y

2-5) Les travaux de K.Lewin et R.Likert

2-6) Etude critique de l'Ecole des relations humaines

II- Les autres Ecoles de la théorie des organisations :

1- L'école de la décision

2- L'école de la contingence

3- L'école de l'analyse systémique

4- L'école de l'analyse stratégique des organisations

5- L'approche de l'économie industriel.

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II- Les autres Ecoles de la théorie des organisations :

1- L'école de la décision :

1-1) Les modèles de rationalité absolue/limitée

Le principal modèle s'inscrivant dans le cadre des théories de la décision

est ce lui de la rationalité absolue/limitée de H.A Simon.

On entend par rationalité, une situation de choix dans laquelle l'acteur

rationnel en face de plusieurs branches d'alternatives va choisir celle qu'il
croit aboutir au meilleur résultat global. Cette vision de la rationalité, qui
correspond à celle de l'homoeconomicus), s'articule autour de cinq points :

1. Identification d'un problème nécessitant une solution.

2. Etablissement de la liste de toutes les solutions possibles.

3. Détermination de toues les conséquences de toutes les solutions

envisagées. Afin de sélectionner la solution optimale, il est nécessaire
d'avoir une représentation optimale, il est nécessaire d'avoir une
représentation complète de chacune des solutions, et notamment de leur
répercussion.

4. Evaluation comparative des solutions.

5. Choix de la solution la plus avantageuse qui maximise la satisfaction des

objectifs.

Pour H.A Simon, la rationalité ne peut être absolue, et est de ce fait limitée
par trois séries de facteurs :

o L'information disponible :

Le décideur ne peut connaître parfaitement toutes les informations pour

choisir de manière optimale et rationnelle du fait que, d'une part,
l'information n'est pas toujours disponible et est trop coûteuse et, d'autre
part, le décideur ne peut appréhender toutes les dimensions d'un problème
complexe.

o Les capacités de décideur :

Une prise de décision dite « rationnelle » ne peut se réaliser dans la

pratique comptes tenus des limites physiques (fatigue, stress....) et
intellectuels des individus.

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o Les motivations du décideur :

L'idée principale étant de dire que la qualité des décisions varie d'une
personne à l'autre suivant les motivations de chacun. On entend par
motivations de décideur, ses valeurs et ses buts personnels. En effet, les
valeurs personnelles d'un décideur jouent un rôle clé lors de la prise de
décisions. Elles déterminent ce qu'il juge approprié ou non et influent sur
son comportement. Ainsi, prenant l'exemple d'un gestionnaire qui lorsque
son objectif est de réaliser des bénéfices se préoccupe avant tout de
rendement, de productivité, et de rentabilité. Par ailleurs, s'il assume ses
responsabilités sociales et vise l'avènement d'une société sans pollution, il
pourrait décider de sacrifier une part de la rentabilité de son entreprise en
acquérant du matériel destiné à conserver l'environnement.

Selon H.Simon, du fait de sa rationalité, l'individu ne va donc pas chercher

la solution « optimale » (qui consiste à maximiser le rapport coût-bénéfice
de son comportement) mais plutôt adopter un comportement qui lui assure
un niveau minimum de satisfaction « séquentielle ». Dès qu'il sent avoir
trouvé une solution qui satisfait au mieux son critère, il l'adoptera sans
rechercher à aller plus loin dans son processus de sélection.

1-2) La théorie comportementale de la firme

Disciples de SIMON ils se sont efforcés, au travers d'un célèbre ouvrage : "
A behavioral theory of the firm " (1963), de donner un caractère opératoire
aux idées de SIMON.
Ils décrivent toutes les organisations comme des processus dynamiques et
continus de prises de décisions. Ils remarquent que l'entreprise est " un
groupe de participants aux demandes disparates ", bien que tous aient, " in
fine " intérêt à la bonne marche du système. Il existe donc des négociations
entre coalitions qui conduisent aux prises de décision. Donc les buts
poursuivis ne sont pas rationnels, mais représentent le meilleur compromis
possible. Ainsi, selon eux, la théorie du comportement de la firme peut être
résumée en 4 concepts fondamentaux

1- La résolution des conflits : Une entreprise étant composée de coalitions

de membres ayant des buts différents, il est nécessaire de mettre au point
des procédures de résolution des conflits (rationalité locale: chaque
coalition résous ses propres problèmes, et traitement séquentiel des
problèmes : pas tout à la fois, il faut avancer pas à pas)

2- L'élimination de l'incertitude : Les organisation vivent dans un

environnement incertain qui peut nuire à leur efficacité, ce qui les conduit

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généralement à chercher à éviter les incertitudes (liées au marché, clients,
fournisseurs...etc.). Elles vont de ce fait privilégier les approches à court
terme, en limitant les plans à long terme sur des événements lointains et
incertains.

3- La recherche de la problématique : Il est indispensable de rechercher les

vraies causes des problèmes posés dans l'entreprise sans utiliser de
masques: Il faut voir les réalités en face.

4- L'apprentissage : Les entreprises changent leurs comportements et la

perception qu'elles ont des choses avec le temps, et ce qui est vrai
aujourd'hui ne sera peut-être pas vrai demain (vision systémique).

D'une manière générale l'apport essentiel des théories de la décision et de

l'organisation est d'avoir montré les limites cognitives des acteurs en
matière de prise de décision. Selon ces théories, les décisions
organisationnelles ne peuvent s'appuyer sur une rationalité absolue, en
raison de la difficulté pour tout être humain à construire un modèle
d'analyse et de choix optimal, fondé sur une connaissance parfaite de la
situation et des valeurs stables. Dans la plupart des cas, l'individu construit
un modèle simplifié de la réalité par manque de temps, d'information et de
capacités : il ne va donc pas chercher la solution optimale mais simplement
opter pour un niveau minimum de satisfaction sans forcément aller loin
dans sa démarche.

2- L'école de la contingence

Les théories de la contingence (Contingence = dépendance) se

caractérisent par leur rupture avec les courants de pensée normatifs
classiques qui prônent l'existence d'une seule forme structurelle meilleure
dans tous les cas (le fameux « one best way » est ainsi remis en cause),
pour donner comme alternative le principe selon lequel il n'y a pas de
structure d'organisation idéale, mais autant de « best way » qu'il existe de
contextes différents. L'ensemble des contributions de l'Ecole de la
contingence structurelle peut être classé selon qu'ils privilégient les facteurs
de contingence internes à l'organisation ou les facteurs de contingence
externe.

o Les facteurs de contingence internes :

Les principaux facteurs internes que les théoriciens de la contingence ont

mis en évidence comme déterminants des arrangements et choix
organisationnels sont la technologie, la taille et la stratégie.

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§ La technologie : Les travaux de Woodward

Pour Woodward, la structure d'une entreprise est étroitement liée à son

système technique de production. A cet effet, il distingue trois formes de
technologies de production :

1. La production à l'unité :

Le produit conçu et fabriqué selon les spécifications du futur utilisateur donc

très peu standardisé. Il est donc nécessaire d'être flexible pour s'adapter au
mieux aux désirs des utilisateurs.

2. La production en masse :

Le produit est plutôt standardisé et fabriqué en grande quantité. On vise les

économies d'échelle et l'abaissement des coûts de production.

3. La production en continu :

Dans ce cas, un seul produit est fabriqué par le biais d'un processus
automatique.

Ensuite Woodward a proposé les prescriptions suivantes, qui portent plutôt

sur les modes de contrôle qu'il conviendrait d'adopter au sein de son
organisation :

· Lorsque l'entreprise adopte un système de production à l'unité, elle doit

développer un système de contrôle direct et ses structures doivent très
souples pour favoriser la flexibilité requise.

· Si elle adopte au contraire un système de production de masse, les

systèmes de contrôle beaucoup plus mécaniques sont alors adaptés. Ces
modes de contrôle sont cohérents dans les structures formalisées.

· Enfin si le système de production de l'entreprise est du type continu, il

conviendrait de développer un système de contrôle plus impersonnel. Le
haut degré d'automatisation requise conduit à n'utiliser le personnel qu'à la
surveillance des automatisations et à leur entretien.

§ La taille :

L'idée est que à des tailles d'organisation différentes correspondent des

types de structures différents avec des différences marquantes sur
plusieurs dimensions (nombre de niveaux hiérarchiques, mode de contrôle
et de coordination, degré de spécialisation des taches...)
Ainsi, pour les organisations de petite taille, elles opteront pour une

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structure simple et restreinte, basée sur un nombre limité de niveaux
hiérarchiques. Lorsque l'entreprise commence à atteindre une certaine
taille, il apparait au moins un échelon intermédiaire entre le chef
d'entreprise et le personnel d'exécution ce qui rend la structure plus
complexe et l'étendue du contrôle beaucoup plus large.

§ L'âge

Selon Greiner, il y a un lien entre la croissance de la taille et le passage du

temps.
L'entreprise passe par une série de phases. Chaque phase est un effet de
la phase précédente et détermine la phase suivante. Nous sommes face à
un processus cumulatif et chaque phase se caractérise par une crise à
surmonter pour passer à la phase suivante.

Phase1. Création de l'entreprise : Les membres sont informels, les liens

amicaux, on se dévoue à l'organisation. L'entreprise meurt ou décolle et
connaît une croissance modérée si elle survit. La première crise est une
crise de leadership car si les capacités d'initiative et de créativité des
fondateurs sont reconnues ce n'est pas le cas de leurs capacités de
gestion.

Phase2. Direction d'entreprise : Dans le cas où les fondateurs ont passé la

main, l'entreprise passe par une structuration, formalisation, hiérarchisation,
standardisation jusqu'à connaître une deuxième crise - d'autonomie - du fait
de la lourdeur de la hiérarchie.

Phase 3. Délégation : L'expansion va se poursuivre dans la diversification.

Sont apparus des dirigeants de divisions autonomes qui poseront ensuite
une crise de contrôle.

Phase 4. Coordination : Sont mis en place des mécanismes de

planification, des centres de profit, une centralisation, un traitement de
l'information... L'entreprise va alors traverser une crise liée à l'accumulation
de procédures complexes qui pose une crise de pouvoir.

Phase 5. Collaboration interpersonnelle : Le management par équipe est

déployé, un contrôle social est réalisé, les structures matricielles sont
préférées.Le groupe d'Aston avance que plus la taille est grande plus
l'organisation est découpée en fonctions, plus les activités sont spécialisées
et formalisées.
Plus l'organisation sera âgée, plus les comportements seront formalisés et
le travail répétitif.

§ La stratégie :

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La relation entre stratégie et structure a été mise en avant par A.Chandler,
à partir d'une étude portant sur plusieurs grandes entreprises américaines.
Selon cet auteur, à chaque modification de la stratégie, il y a modification
de la structure de l'entreprise. Ainsi, dans le cas d'une stratégie de
diversification de ses activités, l'entreprise est amenée à réaliser des
changements structurels : l'un des changements les plus marquants réside
dans le passage d'une structure centralisée organisée en départements
fonctionnels à une structure divisionnelle comportant un certains nombre de
divisions spécialisées. Ainsi, la structure suit la stratégie, dés que
l'émergence de nouvelles contraintes nécessite la recherche de formes
organisationnelles plus efficientes.

o Les facteurs de contingence externes :

L'environnement a été présenté comme un des principaux déterminants

structurels des entreprises. Parmi les travaux qui ont traité de cette
problématique on cite :

§ Les travaux de Burns et Stalker :

Burns et Stalker ont étudié comment l'environnement influençait les

structures organisationnelles à partir d'une enquête sur une vingtaine de
compagnie industrielles anglaises de tous secteurs d'activité (fabrique de
fibres de rayonne, appareillage électrique, téléviseur et électronique). Sur la
base de l'appréciation de l'environnement par le taux de changement de
technologie et du marché, ils sont parvenus à distinguer cinq types
d'environnement : du plus stable (pas de changement dans la technologie
et le marché) au moins prédictible (très grand changement à la fois dans la
technologie et le marché).

En guise de résultats, Burns et Stalker ont énoncé que la structure d'une

organisation dépend des facteurs externes, qui ne sont rien d'autre que
l'incertitude de l'environnement dont la mesure se fait à l'aide des taux de
changement de la technologie et du marché :

o La structure d'organisation de type mécaniste : elle correspond à

l'organisation bureaucratique décrite par Weber, et convient mieux de ce
fait à un environnement stable.

o La structure d'organisation de type organique : elle convient à

environnement stable.

§ Les travaux de Lawrence et Lorsch :

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Ces deux professeurs d'organisations à Harvard ont donné entre 1967 et
1972 une forme plus achevée aux travaux expérimentaux de Burns et
Stalker. Ils ont essayé de répondre à la question suivante : Quelles sortes
d'organisation sont nécessaire pour faire face aux différents
environnements de l'entreprise ?

Ils ont tiré leurs conclusions d'une étude expérimentale menée entre 1963
et 1966 de dix entreprises aux Etats Unis. Six entreprises appartenaient à
l'industrie plastique, deux étaient des entreprises d'emballage et deux
autres appartenaient au secteur alimentaire.

Ces entreprises ont été choisies volontairement dans des secteurs

différents car elles montraient ainsi des différences importantes sur les
caractéristiques d'incertitude et de diversité de leur environnement
respectif. (Et notamment la dynamique du marché et l'évolution des
techniques)

Dans un premier temps, Lawrence et Lorsch ont analysé la relation entre

l'incertitude de l'environnement d'une organisation (le taux de changements
technologique) et sa structure interne sous l'hypothèse que la structure de
chaque entreprise devait varier avec l'incertitude de son propre
environnement. Ils sont parvenus à la conclusion que plus grand est le
degré de certitude de l'environnement plus formalisé doit être la structure
de l'entreprise.

Ils ont ensuite observé comment les différences dans les sous
environnements génèrent des structures différentes, comment elle
différencient l'organisation et ils ont constaté que plus les sous-systèmes
sont différenciés, plus il faut trouver des instruments pour les intégrer (les
différentes divisions d'une firme ont besoin de coordination pour intégrer
leur travail dans un but unique) d'où la règle d'organisation suivante : plus
l'environnement est turbulent,complexe, incertain plus les organisations
doivent être diversifiées,mais plus elles sont différenciées sur le plan
interne, plus elles ont besoin de mécanismes d'intégration pour coordonner
l'action des différents départements.

3- L'école de l'analyse systémique :

v Ludwig Von Bertalanffy :

Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972) est d'origine autrichienne. Chercheur

brillant, il s'intéresse à des domaines aussi variés que la biologie,
l'épistémologie, la philosophie ou la psychiatrie. La plupart de ses travaux
ont été consacrés à l'exploration des applications de la théorie des
systèmes à l'ensemble des phénomènes psychologiques et sociaux.

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L'analyse systémique assimile l'organisation à un système (ensemble des
parties interdépendantes agencées en fonction d'un but) complexe, finalisé,
hiérarchisé, commandé et ouvert sur son environnement que l'on définit
comme l'ensemble des éléments extérieurs à l'entreprise quant une
influence sur elle et qu'elle peut influencer en retour.

En effet, cette théorie repose sur l'idée que pour bien comprendre le
fonctionnement d'un tout, il faut examiner les relations existant entre les
parties de ce tout.

v Principes de l'analyse systémique :

C'est à Bertalanffy que l'on attribue la théorie des systèmes. Cette théorie
assimile l'organisation à un système (ensemble des parties
interdépendantes agencées en fonction d'un but) complexe, finalisé,
hiérarchisé, commandé et ouvert sur son environnement que l'on définit
comme l'ensemble des éléments extérieurs à l'entreprise ayant une
influence sur elle et qu'elle peut influencer en retour. En outre, l'analyse
systémique repose sur l'idée que pour bien comprendre le fonctionnement
d'un tout, il faut examiner les relations existant entre les parties de ce tout.

Les principaux concepts associés à la théorie des systèmes sont ceux de

système ouvert et de système fermé, de rendement et d'efficacité,
d'entropie, de sous-système, d'équifinalité et de synergie.

o Le système ouvert et le système fermé : Selon Bertalanffy, un système

peut être de type ouvert ou fermé. Un système fermé ne subit nullement
l'influence de son environnement extérieur. En revanche, un système
ouvert reste en constante relation avec son environnement extérieur. Or
toutes les organisations fonctionnent à l'intérieur d'un système ouvert
puisqu'elles ont besoin de ressources qu'elles transforment pour produire
des biens et des services.

o Le rendement et l'efficacité : Dans un système fermé, on se préoccupe

uniquement de l'utilisation interne des ressources, c'est-à-dire de
l'économie et du rendement. Tandis que dans un système ouvert on
examine on dépasse la simple préoccupation de l'utilisation interne des
ressource pour examiner les effets de l'organisation sur la société ou, en
d'autres termes, son efficacité. Le degré d'efficacité indique essentiellement
dans quelle mesure les produits et les services offerts par l'organisation
répondent aux besoins de l'environnement extérieur.

o L'entropie : elle exprime la tendance de tout système à se désorganiser,

à se détériorer et à se dissoudre. Les managers doivent ainsi recenser en
permanence les sources d'entropie afin d'envisager les actions correctives

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nécessaires. De ce fait, aucune forme organisationnelle n'est définitivement
satisfaisante, toute situation acquise est menacée.

o Les sous-systèmes : un sous-système fait partie d'un tout beaucoup

plus grand que lui. Le corps humain, par exemple, présente divers sous-
systèmes, dont le système nerveux, le système vasculaire et le système
respiratoire. Or, chacun d'entre eux doit bien remplir son rôle pour que
l'ensemble de l'organisme fonctionne adéquatement.

o L'équifinalité : le concept d'équifinalité implique qu'il existe différentes

façons de combiner des sous-systèmes pour réaliser un objectif. Les
gestionnaires doivent se demander quelle est la manière la plus rentable de
fournir tel service ou tel produit.

o La synergie : le concept de synergie signifie qu'un tout représente

davantage que la somme de ses parties (2+2=5).

Dans le cadre même da l'analyse systémique, on trouve des travaux

portant sur les caractéristiques de l'environnement et notamment les types
et rôles des parties prenantes. Ils conduisent à analyser l'organisation en
étudiant les acteurs et facteurs qui composent son environnement. On peut
alors distinguer, d'une part, l'environnement immédiat composé de ses
clients, concurrents, fournisseurs et sous-traitants et d'autre part son
environnement général composé de parties prenantes plus ou moins
immatériels mais ayant une influence importante sur l'entreprise telle que la
politique économique (inflations, taux d'intérêt,les impôts, les
subventions...), la dimension culturelle et socio-éducative (degré de
formation et culture générale des individus....), les facteurs technologiques,
démographiques et politico juridiques.

4- L'école de l'analyse stratégique des organisations

L'analyse stratégique est une théorie sociologique des organisations issue

des travaux de M. Crozier et E. Friedberg. Elle s'intéresse aux relations de
pouvoir entre les acteurs de l'organisation et aux règles implicites qui
gouvernent leurs interactions.

En effet, de par sa nature, toute organisation tend à créer un système

complexe de relations entre les acteurs (individus ou groupes) impliqués
qui une fois en interaction vont chercher à tenir le rôle le mieux à même de
répondre à leurs intérêts. Mais ces actions ne peuvent se faire en dehors
d'une démarche d'action collective qui met concrètement les acteurs en
interrelation. Ces derniers doivent aussi tenir compte des ressources et
contraintes existantes, afin d'étudier les éléments qui lui sont favorables ou
défavorables par rapport à ces objectifs.

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L'étendue du pouvoir de l'individu-acteur dans une organisation dépend
essentiellement du type de zone d'incertitude qu'il contrôle. Le courant de
l'analyse stratégique distingue plusieurs catégories dans lesquelles l'acteur
impliqué peut augmenter ses marges de manoeuvres et réduire celles des
autres, en faisant évoluer la relation de dépendance à son avantage. On en
cite :

La première catégorie : La possibilité pour l'individu de maîtriser une

compétence particulière difficilement accessible et transférable.

La deuxième catégorie : La maîtrise du lien entre l'organisation et une

partie de l'environnement.

La troisième catégorie : la maîtrise de la communication et de l'information

en tant que vecteurs d'influence.

La quatrième catégorie : La maîtrise des zones d'incertitude qui découlent

des regles instaurées par l'organisation.

Pour ce courant de pensée, tout acteur a des objectifs qui lui sont propres
et qui vont lui inspirer certaines conduites. Il n'a pas donc ici d'acte gratuit,
le comportement de chacun étant exclusivement orienté vers des buts. Ce
serait donc une erreur de considérer que les acteurs dans une organisation
sont passifs. Au contraire, ils agissent dans une direction qui vise à aller
dans le sens des objectifs qu'ils se sont fixés. Ils ont donc un comportement
de nature stratégique.

5- L'approche de l'économie industrielle

Cette approche s'intéresse à la place de l'entreprise dans le système

économique. Elle s'interroge sur les raisons d'existence de l'organisation
notamment vis-à-vis du marché.

5-1) La théorie des coûts de transaction (TCT)

La théorie des coûts de transaction est définie par Ronald.H.Coase dans un

article de 1937 « The nature of the firm » où l'auteur s'interroge sur les
raisons d'existence des organisations. Il y montre que c'est la comparaison
entre les coûts de transaction du marché et les coûts de transaction
internes qui, pour une situation donnée, permettent de déterminer quelle
est l'organisation la plus pertinente.

Dans le prolongement des travaux de R.Coase, Williamson approfondit

l'approche économique des coûts de transactions et les raisons qui
conduisent l'entreprise à remplacer les relations avec le marché par
l'internalisation des activités. On entend par coûts de transaction les coûts
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de fonctionnement du système d'échange dans une économie du marché,
à savoir les coûts d'information, de négociation, de comportements liés au
recours au marché pour procéder à l'allocation de ressources et transférer
les droits de propriété des éléments objet d'échange. L'existence des
organisations est ainsi justifiée, quand il est possible de réaliser des
économies de coûts de transaction. L'organisation hiérarchique constitue
ainsi une solution alternative au marché en permettant de réduire les coûts
de transaction même si d'autres coûts, à savoir les coûts d'organisation,
apparaissent. On ne peut donc remplacer le marché par l'organisation que
si l'économie sur les coûts de transaction reste supérieure aux coûts
organisationnels.

De manière générale, quatre paramètres vont déterminer dans quel cas

l'organisation hiérarchique prévaut sur le marché :

· Paramètres liés aux comportements des acteurs :

o La rationalité limitée des individus qui les empêchent, lors d'une décision,
de prendre en considération l'ensemble des aspects d'une situation.

o L'existence de comportements opportunistes qui consistent pour les

acteurs concernés à recourir à la ruse et à la mensonge dans leurs propres
et uniques intérêts, en déguisant la vérité et en veillant à exploiter les
circonstances à leur avantage (relation de dépendance, asymétrie de
l'information)

· Paramètres liés aux caractéristiques de l'environnement :

o L'incertitude et la complexité de l'environnement : ils peuvent influencer

négativement la qualité des prestations et rendent difficile la maîtrise des
différents aspects du contrat, en d'autres termes, toutes les dimensions du
contrat et leurs conséquences éventuelles.

o Le petit nombre d'acteurs présents sur le marché.

A ces différents facteurs viennent s'ajouter La fréquence des transactions et

le degré de spécifié des actifs.

De ces éléments, il est alors possible de dégager certaines orientations en

matière de choix entre l'organisation hiérarchique et le marché. En règle
générale, en l'absence totale d'incertitude et dans le cas d'une spécificité
faible des actifs, le marché reste la forme d'organisation la plus efficace. A
l'inverse, dans un contexte de forte incertitude et d'une spécifié forte des
actifs, l'internalisation s'avère préférable, ce qui tend à privilégier
l'organisation hiérarchique par rapport au marché.

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5-2) La théorie d'agence :

La relation d'agence est « un contrat par lequel une ou plusieurs personnes

( le principal) engagent une autre personne (l'agent) pour exécuter en son
nom une tache quelconque qui implique une délégation d'un certain pouvoir
de décision à l'agent » ( Jensen et Meckling). La théorie d'agence a pour
principal objectif de mettre en avant les divergences d'intérêts potentielles
entre les différents partenaires de l'entreprise (dirigeants, actionnaires et
créanciers) .En effet, selon Jensen et Meckling, les différents acteurs de
l'entreprise, s'ils veulent maximiser leur propre utilité, peuvent avoir des
intérêts divergents. Ainsi par exemple, le dirigeant d'une société mandaté
par les actionnaires n'agit pas nécessairement au mieux en faveur des
intérêts de ses mandants. Cette relation pose alors problème du fait de la
divergence d'intérêts et notamment de l'asymétrie d'information entre les
deux parties lesquelles engendrent un ensemble de catégories de coûts
désigné sous le nom de coût d'agence : les coûts de surveillance pour
éviter les comportements déviants des mandataires, les dépenses
d'incitation, les coûts de justification pour convaincre les mandants que
leurs actions sont bien conformes à leurs intérêts.

Dans la relation d'agence, il y asymétrie d'information, c'est-à-dire que

l'information détenue par les deux personnes (le principal et l'agent) n'est
pas la même, l'agent a en général une connaissance plus grande sur la
tache qu'il doit accomplir que le principal, donc le contrat est incomplet et si
le principal veut contrôler l'agent, il doit supporter des coûts d'agence
(dépenses de surveillance, commissaires aux comptes...).

La théorie d'agence tente ainsi de définir la forme d'organisation et les

types de contrats susceptibles de minimiser ces coûts d'agence.

Méthodologique de façade, en considérant que chaque théorie peut

contribuer de façon productive à une meilleure compréhension du
comportement et du fonctionnement des organisations.

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 TD : Théories du management des
organisations :

1-Résumé des différentes théories et présentation aux étudian

2-Analyse comparative des différentes écoles de pensée sous forme

de tableaux

Ecoles/ Epoque Nature et Finalités Principes / Avantages Inconvénients

Auteurs problème Caractéristiques
étudié
Ecole
classique

Ecole ….

Bibliographie :
Boyer L. et Equilbey N., Organisation : Théories et applications, Editions
d'Organisation

Barbel M. et Meier O., Manageor, Dunod, 2006

Bergeron P.F., La gestion dynamique, Gaetan marin, 2001

Charreaux G. et Pitol-Belin J.P., Les théories des organisations

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