AP March 22

Discussing Quality
with focus on
PROCESS APPROACH
Drissa Ouédraogo
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Consultant Formateur
[email protected]
P lan
q Le contexte des organisations q LES ENJEUX DE L’APPROCHE PROCESSUS
q APPROCHE PROCESSUS
q Définition et enjeux de la
Qualité
q TYPOLOGIE DE PROCESSUS
q Les facettes de la qualité q IDENTIFICATION DE PROCESSUS
q Les principes de base de la q DESCRIPTION DE PROCESSUS

qualité
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P lan
qle contexte des organisations

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C ontexte des organisations
Qu’elles soient orientées vers la recherche de profit ou vers la réalisation de

vocations diverses, une problématique commune semble concerner toutes les
organisations contemporaines:
§ comment garantir la qualité des produits ou services?
§ comment améliorer la productivité ?
§ comment optimiser le fonctionnement?
§ comment être ou demeurer compétitif ?
§ comment assurer ou maintenir la rentabilité?
§ comment accroître la satisfaction des clients ?
§ comment assumer la responsabilité sociétale?
Il apparaît donc nécessaire de trouver une stratégie d’organisation qui

permette de répondre à ces préoccupations et relever les défis !
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La recherche de réponses significatives va nécessiter
Nous ne pouvons pas afficher l’image.

Stratégique
Mission de
Établir une vision
l’organisation

Fonctionnel
Processus
opérationnels Assurer le pilotage

Opératoire
Mise en œuvre
et évaluation Gérer les activités
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Afin d’’impacter sur…
LES SERVICES LES PROCESSUS

− enjeu technique − vision systémique
− enjeu quantitatif − approche processus
− enjeu fonctionnel − amélioration continue
-- rapport qualité prix… − ….
LE PERSONNEL
− gestion de la compétence
− gestion des talents
− gestion de la responsabilité
-- …
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Le client a
changé, il est
devenu
o Plus regardant sur la qualité des

prestations
o Mieux informé sur ses droits
o Plus critique
o Ouvert sur le monde
o Plus éduqué
o Plus connecté
o Donc plus emprunt à revendiquer!
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Contexte des organisations
Ils attendent des

résultats!
o L’État
o Les fournisseurs
o Les partenaires
o Les parties prenantes
o Les usagers, utilisateurs
o Le personnel de l’organisation
o Etc.
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Contexte des organisations
Pourquoi un SMQ dans

une organisation ???
o Analyser les exigences du client et des parties intéressées
et renforcer leur satisfaction,
o Définir les processus réalisant des produits de qualité
o Maîtriser et améliorer ces processus de façon continue
o Améliorer la qualité des prestations et des produits livrés
o Satisfaire les clients, pérenniser les pratiques, améliorer la

communication, SMQ
o Etc. CONFIANCE EN LA
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SATISFACTION AUX EXIGENCES

qDéfinitions & Enjeux de la Qualité

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E njeux de la qualité
Conquérir et fidéliser les clients
o Exigeants
o Experts
o Pressés
o Connectés
o Volatiles
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Répondre aux Exigences
o Exigences légales
o Exigences internes
o Exigences contractuelles
o Exigences normatives
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👍Les exigences légales et règlementaires applicables à

l’organisation
👍Les exigences contractuelles: tenir compte des besoins

explicites et implicites des clients et des parties intéressées
👍Les exigences internes: organiser l’entreprise selon les

dispositions prévues par la direction
👍Les exigences normatives: organiser l’entreprise selon les

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dispositions prévues par la norme 13

Piloter ses activités
o Système
o Ressources
o Processus
o Procédures
o Modus operandi
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Gagner en reconnaissance
o Perception
o Image de marque
o Notoriété
o Positionnement
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Maitrise des coûts
o Réduction des anomalies

o Analyse de la valeur
o Gestion des risques
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D éfinitions et Enjeux de la qualité
Selon les gourous de la qualité

– Deming : « La qualité, c’est satisfaire les besoins du client-
consommateur ».
Dans ces besoins, il inclut les qualités (caractéristiques) du produit
lui-même et son prix de vente.
– Juran définit la qualité comme étant la

“ convenance à l’usage, l’aptitude d’un produit à l’emploi”.
– Il parle de “fitness for use”.
Ex: une voiture transporte; une ampoule éclaire...
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Selon les gourous de la qualité
– Crosby affirme que “la qualité n'est rien d’autre que la

conformité à des exigences”.
– Feigenbaum souligne que
– « la qualité revêt un caractère changeant et insaisissable, et ne

peut pas être définie d'une façon absolue comme étant ce qu'il y a
de mieux; c'est ce qu'il y a de mieux par rapport à des conditions
spécifiques du client soit l'usage du produit et son prix de vente».
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APTITUDE D’UN ENSEMBLE DE CARACTERISTIQUES INTRINSEQUES A SATISFAIRE DES EXIGENCES
Aptitude : capacité à faire quelque chose

Caractéristique :‘trait distinctif’
Intrinsèque : ‘présent dans quelque chose, en tant que caractéristique permanente.
Une caractéristique peut être :
– intrinsèque ou attribuée
– Qualitative ou quantitative
– Physique (mécanique, électrique, biologique, etc.)
– Sensorielle (odeur, toucher, goût, aspect visuel, sonorité, etc.)
– Comportementale (courtoisie, honnêteté, etc.)
– Temporelle (ponctuelle, fiabilité, disponibilité, etc.)
– Ergonomique
– Fonctionnelle
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Exigences: ‘besoin ou attente formulés, habituellement implicites, ou imposé ’

Le Triangle magique de la Qualité
Des biens et services satisfaisant

Performance au besoins, exigences et attentes
des clients
Des biens et services livrés

en temps et en heure :
Respect des Coût
délais
Maitrise des coûts de production

des biens et services pour une
meilleure efficience afin de garantir
un meilleur
Rapport qualité/prix pour
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l’organisation et surtout pour le

client.
Les facettes de la qualité
QUALITE
ECOUTE
QUALITE TRADUCTION ECOUTE EN

SPECIFICATION TECHNIQUE
QUALITE
CONCEPTION
QUALITE
REALISATION
QUALITE DE MISE
A DISPOSITION
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M anagement de la Qualité
«Activités coordonnées permettant d’orienter et de contrôler un

organisme en matière de Qualité»
o La définition des objectifs qualité;

o La définition et la mise en œuvre de processus adaptés de
réalisation du produit / service
o La mise à disposition des ressources nécessaires pour l’exécution
des processus réalisation
o Le suivi et le contrôle de l’ensemble des activités
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Le système de M
anagement de la Qualité
« Ensemble des directives de prise en compte et de mise en œuvre de la

politique et des objectifs qualité nécessaires à la maîtrise et à
l’amélioration des divers processus d’une organisation, qui génère
l’amélioration continue de ses résultats et de ses performances »
• Un système qui documente les pratiques (processus, procédures et

modes opératoires);
• Un système de vérification (audit);
• Un système d’analyse des résultats (les revues de direction)
• Un système d’amélioration continue (PDCA)
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Le cycle de la Qualité
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Évolution du concept de la qualité
Management de la qualité des
systèmes « produits et services
connectés et interconnectés »
Ecosystème de
l’organisme
Depuis
2020
Management de la qualité des
produits et services
intelligents par les risques et Produits et services intelligents
opportunités, contexte et connectés à un base de données et
enjeux de l’organisme interconnectés entre eux
Organisme 2015
Management de la
qualité des produits et Produits et services intelligents
services 2000
Processus
Produits et services
Assurance qualité
des produits
1980
Produit
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Produits
Contrôle qualité des
produits 1960
q Les facettes de la du management de la qualité
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L es Facettes de la Qualité
CONTRAINTES
EXTERNES
RAISONS
RAISONS FINANCIERES
COMMERCIALES
LA QUALITE
POURQUOI?
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RAISONS CLIMAT DE
TECHNIQUES L’ENTREPRISE
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CONTRAINTES EXTERNES
Demande des clients (les clients exigent des produits conformes tout
en respectant les délais)
Demande du marché (le marché impose les organisations à se mettre

au norme)
Image de marque (la certification renforce l’image de marque

d’une organisation)
Positionnement vis à vis de la concurrence (les clients préfèrent collaborer

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avec les entreprises certifiées) 31

RAISONS COMMERCIALES
Apparition d'un nouveau contexte :
Offre > Demande
Libéralisation
Mondialisation
Conséquences: concurrence sur le plan national, régional

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et international 32
RAISONS TECHNIQUES
Améliorer les performances techniques des produits/services
Améliorer les propriétés liées à l'utilisation (maintenabilité,

fiabilité, durée de vie, etc.)
Meilleure maitrise des techniques (par l'amélioration et la

standardisation des processus, l’amélioration des méthodes
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et procédures) 33
RAISONS TECHNIQUES
Améliorer les performances techniques des produits/services
Améliorer les propriétés liées à l'utilisation (maintenabilité,

fiabilité, durée de vie, etc.)
Meilleure maitrise des techniques (par l'amélioration et la

standardisation des processus, l’amélioration des méthodes
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et procédures) 34
LE CLIMAT SOCIAL
Consolidation de l'esprit d'équipe dans l'entreprise
Développement de la concertation et de l'information
Amélioration de la communication inter services
Accroissement de la compétence du personnel
Apparition et amélioration des relations Client/Fournisseur interne
Projet fédérateur
Gain de temps (moins de reprises et de rebuts)

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LES RAISONS FINANCIÈRES

Les défauts coutent chers à l'entreprise et au client
Défauts = Gaspillages = Couts de non qualité
Couts de non qualité = Gisement de profitabilité
La détermination des CNQ permet d’analyser l’ensemble des dysfonctionnements de

l’entreprise en terme de coûts afin de les chiffrer:
• Combien me coûtent mes dysfonctionnements?
• Combien j’investis pour les corriger ou les prévenir ?
L’analyse pourra par exemple permettre d’identifier les postes où les COQ sont les plus
significatifs mais faciles à réduire. La direction pourra se baser sur les résultats de cette analyse
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pour baliser la mise en ouvre de la démarche qualité dans l’organisation.

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LES RAISONS FINANCIÈRES

Frais encourus lorsque le produit ne satisfait pas
Coûts des anomalies aux exigences de qualité avant d’avoir quitté
Coûts de la Non-Qualité
internes l’organisation
Anomalies
Frais encourus lorsque le produit ne satisfait pas
Coûts des anomalies aux exigences de qualité après avoir quitté
externes l’organisation
Dépenses engagées pour vérifier la conformité

Coûts obtention de
des produits aux exigences de qualité (financer

Coûts de détection la recherche des anomalies)
la conformité
Investissements humains et matériels engagés

pour vérifier, prévenir et réduire les anomalies
Coûts de prévention (financer les actions tendant à éliminer les
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causes des anomalies)

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q LES PRINCIPES DE BASE DU MANAGEMENT DE LA QUALITÉ

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Principes du Management de la Qualité

LEADERSHIP
ORIENTATION IMPLICATION DU
CLIENT PERSONNEL
Base des
MANAGEMENT DES
normes APPROCHE PROCESSUS
RELATIONS AVEC LES de la famille
PARTIES INTERESSEES
ISO 9000
PRISE DE DECISION FONDEE SUR AMELIORATION CONTINUE

DES PREUVES
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P rincipe 1 : ECOUTE CLIENT
Principe
Le principal objectif du management de la qualité
est de satisfaire aux exigences des clients et de
s'efforcer d'aller au devant de leurs attentes.
L’organisme dépend de ses clients
Des performances durables sont Objectifs :
obtenues lorsqu'un organisme ü Cerner et comprendre les besoins et les attentes du client.
obtient et conserve la confiance des ü Assurer que les objectifs de l'organisme sont en phase avec les
clients et des autres parties besoins et les attentes du client.
intéressées dont il dépend. Chaque ü Exposer les besoins et les attentes du client dans tout
aspect de l'interaction avec les clients l'organisme.
offre une opportunité de créer plus ü Mesurer la satisfaction du client et agir sur les résultats.
de valeur pour le client. Comprendre ü Gérer méthodiquement les relations avec le client.
les besoins présents et futurs des ü Assurer, dans la démarche visant la satisfaction de la clientèle, une
clients et des autres parties approche équilibrée avec autres parties intéressées (notamment les
intéressées contribue aux propriétaires, les employés, les fournisseurs, les financiers, les
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performances durables d'un collectivités locales et la société dans son ensemble).

organisme.
P rincipe 2 : LEADERSHIP
Principe
« Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de
l'organisme. Il convient qu'ils créent et maintiennent un
environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement
s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme »
Politique, objectifs et moyens Objectifs

ü Prendre en compte des besoins de toutes les parties
intéressées notamment les clients, les employés, les fournisseurs, les
financiers, les collectivités locales et la société dans son ensemble.
ü Établir une vision claire du futur de l'organisme.
ü Définir des objectifs et des cibles réalisables.
Avantages:
ü Créer et entretenir des valeurs communes et des modèles de
ü Les buts et objectifs de l'organisme sont
comportement fondés sur l'équité et l'éthique à tous les niveaux de
compris par le personnel et le motivent;
l'organisme.
ü Les activités sont évaluées, alignées et mises
ü Établir la confiance et éliminer les craintes.
en œuvre de façon unifiée;
ü Fournir au personnel les ressources et la formation nécessaires
ü Les défauts de communication entre les
et la liberté d'agir de manière responsable.
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différents niveaux d'un organisme sont réduits au

ü Susciter, encourager et reconnaitre les contributions des
minimum
individus
P rincipe 3 : IMPLICATION DU PERSONNEL
Principe
« Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un
organisme et une totale implication de leur part permet
d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme »
Objectifs
ü Le personnel comprend l'importance de sa contribution et
de son rôle dans l'organisme;
Leurs aptitudes au profit de l’organisme ü Le personnel identifie ce qui freine ses performances;
ü Le personnel accepte d'être responsabilisé et d'assumer sa
Avantages part de responsabilité à résoudre les problèmes;
üPersonnel motivé, impliqué et ü Le personnel évalue sa performance par rapport aux buts
engagé pour l'organisme. et objectifs individuels;
üInnovation et créativité pour atteindre ü Le personnel recherche activement des occasions
les objectifs de l'organisme; d'accroître sa compétence, ses connaissances et son
üMembres du personnel responsables expérience;
de leurs performances individuelles; ü Le personnel partage librement le savoir-faire et
l'expérience;
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üPersonnel soucieux de participer et

ü Le personnel débat ouvertement des problèmes et des
de contribuer à l'amélioration continue. questions.
P rincipe 4 : APPROCHE PROCESSUS
Principe
Un résultat escompté est atteint de façon plus
efficiente lorsque les ressources et activités afférentes
sont gérées comme un processus
Objectifs
ü Définition systématique des activités
nécessaires pour obtenir un résultat désiré;
ü Etablissement de responsabilités claires pour la
Chaque activité gérée comme un processus gestion des activités clés;
ü Analyse et mesure du potentiel des activités clés;
Avantages ü Identification des interfaces des activités clés
üCoûts et durées de cycle réduits par avec et entre les différentes fonctions de l'organisme;
l'utilisation efficace des ressources; ü Focalisation sur les facteurs – notamment les
ü Résultats améliorés, cohérents et ressources, les méthodes et les matériels – qui
prévisibles; amélioreront les activités clés de l'organisme;
ü Focalisation sur les opportunités ü Evaluation des risques, des conséquences et des
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d'amélioration et classement par ordre de impacts des activités sur les clients, les fournisseurs
priorité et d'autres parties intéressées.
P rincipe 5 : AMELIORATION
Principe :
« Il convient que l'amélioration continue de la performance
globale d'un organisme soit un objectif permanent de
l'organisme »
Un objectif permanent de l ’organisme
Avantages: Objectifs :
üAvantage concurrentiel grâce à des capacités üUtilisation d'une approche cohérente à l'ensemble de
organisationnelles améliorées; l'organisme en vue de l'amélioration continue de ses
ü Alignement des activités d'amélioration à tous performances;
les niveaux par rapport aux objectifs stratégiques ü Formation du personnel aux méthodes et outils
de l'organisme; d'amélioration continue;
ü Souplesse et rapidité de réaction face aux ü Amélioration continue des produits, processus et
opportunités; systèmes devient un objectif de chaque individu dans
ü Etablir des buts afin d'orienter l'amélioration l'organisme.
continue et des mesures pour en assurer le suivi;
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ü Capitalisation des bonnes pratiques et

matraquage des erreurs et dysfonctionnements.
P rincipe 5: AMELIORATION
Créer une culture d’amélioration continue
Plan
Plan
Plan Adjust Do
Plan Adjust Do Study
Adjust Do Study
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Study
P rincipe 6 : PRISE DE DÉCISION FONDÉ SUR DES PREUVES
Principe :
« Les décisions efficaces se fondent sur
l'analyse de données et d'informations
découlant de faits »
Se baser sur des faits, et des chiffres lors de la
prise de décision
Avantages: Objectifs :
üDécisions bien informées; üGarantir que les données et les informations sont
suffisamment exactes et fiables;
ü Meilleure aptitude à démontrer l'efficacité ü Rendre les données accessibles à ceux qui en ont
des décisions antérieures par référence à besoin;
des données factuelles enregistrées; ü Analyser les données et les informations à l'aide de
méthodes valides;
ü Augmentation de l'aptitude à examiner, ü Prendre les décisions et actions en se basant sur une
mettre en
analyse factuelle, équilibrée par l'expérience et
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cause et changer les opinions et les

l'intuition.
décisions
P rincipe 7
: MANAGEMENT DES RELATIONS AVEC LES PARTIES INTÉRESSÉS
Énoncé
Pour obtenir des performances durables, les organismes gèrent leurs
relations avec les parties intéressées, telles que les fournisseurs.
Fondement
Les parties intéressées ont une influence sur les performances d'un
organisme. Des performances durables sont plus susceptibles d'être
obtenues lorsqu'un organisme gère ses relations avec les parties
intéressées de manière à optimiser leur impact sur ses performances. La
gestion des relations avec son réseau de fournisseurs et de partenaires
a souvent une importance particulière.
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q La normalisation: exigences de ISO 9001:2015
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L a normalisation
Les États ont besoin d’échanger des biens et services tout en

veillant à la santé, à la sécurité, à l’hygiène des populations
comme à la préservation de leur environnement.
Les hommes ont besoin de communiquer. Pour se faire, ils

peuvent utiliser des symboles, des codes, des signes qui
doivent avoir la même signification partout où l’on se trouve
dans le monde.
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L a normalisation
La normalisation a pour objet de fournir des documents de référence

comportant des solutions à des problèmes techniques et
commerciaux concernant les produits, biens et services qui se posent
de façon répétée dans des relations entre partenaires
économiques, scientifiques, techniques et sociaux »
La norme est un « document établi par consensus, qui fournit, pour

des usages communs et répétés, des règles, des lignes directrices
ou des caractéristiques, pour des activités ou leurs résultats,
garantissant un niveau d'ordre optimal dans un contexte donné »
(extrait du Guide ISO/CEI 2).
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L a normalisation
Développement des marchés en harmonisant les règles et pratiques et réduisant les
entraves techniques.
Un outil d’échange Clarification des transactions en aidant à la définition des besoins, optimisant la relation
Client/Fournisseur, fournissant un référentiel et en permettant une économie d’essais
supplémentaires.
Rationalisation de la production par la maitrise des caractéristiques techniques des
produits, la satisfaction des clients, validation des méthodes de production, garantie de la
Un outil de développement
sécurité aux opérateurs et installateurs
pour l’économie Transfert de technologies nouvelles dans des domaines essentiels pour l’entreprise et la
collectivité : nouveaux matériaux, systèmes d’informations technologie de veille …
Pour l’utilisateur, un outil de A son information, en l’aidant dans le choix de produits conformes à ce qu’il attend.
transparence et de progrès À sa protection, la normalisation garantissant la conception et la fabrication de produits
contribuant sûrs.
Constitue un complément de la réglementation et une référence pour l’ouverture et la

Outil de politique publique
transparence des marchés publics.
Lui permettant:
Outil stratégique pour
D’innover, d’anticiper et de faire évoluer ses produits
l’entreprise ou l’acteur
d’être compétitif, de faciliter l’insertion d’innovations sur les marchés, d’avoir de meilleures
économique
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armes pour conquérir des marchés, les connaître et leurs tendances.
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L es Normes ISO 9000
§ Première publication en 1987
§ Première révision en 1994: On écrit ce que l’on fait et on fait ce que l’on
dit », la fiabilité est basée sur le fait de coucher sur le papier les bonnes
pratiques.
§ Deuxième révision en 2000: On pense l’organisation en processus », ce
flux d’actions et d’interactions doit être un levier d’amélioration
§ Troisième révision en 2008: On pense l’organisation en processus », ce
flux d’actions et d’interactions doit être un levier d’amélioration
§ Dernière version en 2015: De la compréhension de son écosystème, de
l’analyse des enjeux et risques et de sa capacité à s’adapter, l’entreprise
trouvera alors les solutions pour une amélioration pertinente car
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multifactorielle et tournée vers l’extérieur…

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L es Normes ISO 9000
Niveau de maturité du système de management
Auto-
Management évaluation EXCELLENCE
de la qualité totale
Management Efficience
de la qualité
Prix qualité
audit qualité
Efficacité ISO 9004
Conformité ISO 9001

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Relation clients fournisseurs Relation avec l’ensemble

des parties intéressées
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q Les Enjeux de l’approche processus
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P lan
q LES ENJEUX DE L’APPROCHE PROCESSUS
q APPROCHE PROCESSUS
q TYPOLOGIE DE PROCESSUS
q IDENTIFICATION DE PROCESSUS
q DESCRIPTION DE PROCESSUS
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ENJEUX DE L’AP
o Identification des processus

o Description des processus
o Mise en place des outils de mesure de
l’efficacité de l’organisation
o Pilotage de bout en bout la stratégie
de l’entreprise
o Formalisation des procédures
ENJEUX ORGANISATIONNELS
o Réduction des problèmes lies aux
interfaces
o Passage d’une organisation verticale
à une organisation horizontale
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ENJEUX DE L’AP
o Identification des besoins et exigences

du clients
o Connaissance des concurrents
o Organisation centrée sur les besoins du
clients
o Satisfaction des besoins & exigences
des clients
o Gain de part de marché
ENJEUX COMMERCIAUX
o Compétitivité de lentreprise
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ENJEUX DE L’AP
o Identification et maitrise des

dysfonctionnements
o Calcul des couts de non qualité
o Utilisation optimale des ressources
o Réduction du gaspillage
MAITRISE DES COUTS o Meilleure réactivité dans le traitement
des anomalies
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ENJEUX DE L’AP
o Implication et motivation du personnel

o Prise d’initiative et de créativité de la part
du personnel
o Travail en équipe d’où mobilisation du
personnel
o Responsabilisation individuelle à tous les
niveaux
o Meilleure perception de la valeur ajoutée
OPTIMISATION RH apportée aux clients et au fonctionnement (de
la part de chaque employé).
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qL’Approche Processus
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L’entreprise = Réponses aux Questions
Entreprise
Offre Quoi Où
Organisation
Exigences Compétences Qui
Savoir Faire
Comment Coût
Méthodes
Avec quoi Quand
Satisfait
Outils
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L’entreprise = ensemble de processus
Organisation Savoir Faire Outils

Exigences Compétences Méthodes Satisfaction
Entreprise
Pour conduire ses activités et réaliser les produits ou services,
l’entreprise met en œuvre des processus intégrant de façon cohérente :
– L’organisation et les compétences
– Le savoir faire et les méthodes
– les outils
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L’entreprise = Réponse à un marché
Événement
enclenchant
les processus
Produit ou
service
clôturant
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les processus
Énoncé
Des résultats cohérents et prévisibles sont obtenus de manière plus
efficace et efficiente lorsque les activités sont comprises et gérées comme
des processus corrélés fonctionnant comme un système cohérent.
Fondement
Le système de management de la qualité est constitué de processus
corrélés. Comprendre comment des résultats sont obtenus par ce
système, y compris l'ensemble de ses processus, ressources, maîtrise et
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interactions, permet à l'organisme d'optimiser ses performances.

Principe
Un résultat escompté est atteint de façon plus
efficiente lorsque les ressources et activités afférentes
sont gérées comme un processus
Objectifs
ü Définition systématique des activités
nécessaires pour obtenir un résultat désiré;
ü Etablissement de responsabilités claires pour la
Chaque activité gérée comme un processus gestion des activités clés;
ü Analyse et mesure du potentiel des activités clés;
Avantages ü Identification des interfaces des activités clés
üCoûts et durées de cycle réduits par avec et entre les différentes fonctions de l'organisme;
l'utilisation efficace des ressources; ü Focalisation sur les facteurs – notamment les
ü Résultats améliorés, cohérents et ressources, les méthodes et les matériels – qui
prévisibles; amélioreront les activités clés de l'organisme;
ü Focalisation sur les opportunités ü Evaluation des risques, des conséquences et des
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d'amélioration et classement par ordre de impacts des activités sur les clients, les fournisseurs
priorité et d'autres parties intéressées.
Comment intégrer l’AP dans l’organisation?
L’APPROCHE PROCESSUS UN PRINCIPE DE TRAVAIL
L’approche processus introduit un management v Satisfaction clients

horizontal qui supprime les barrières entre les
v Satisfaction actionnaires
différentes unités fonctionnelles en les réunissant
autour des objectifs de l’entreprise v Satisfaction collaborateurs
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MANAGEMENT PROCESSUS
Le management par les processus consiste pour l’entreprise à :

§ identifier les processus et les activités qui les composent,
§ à les décrire,
§ à identifier les acteurs,
§ à désigner leur « propriétaire » (pilote),
§ à définir les dispositifs de pilotage,
§ à améliorer en permanence les processus et leurs activités.
§ L’efficacité ou l’atteinte des résultats,
§ L’efficience ou la performance du triplet « fonctionnement-
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productivité-rendement ».
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Vision dite traditionnelle ou pyramidale

Vision dite traditionnelle ou pyramidale

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AVANTAGES DE L’AP
En mettant en œuvre une telle démarche, l’entreprise :

§ intègre les besoins de ses clients,
§ optimise et diminue ses coûts de fonctionnement,
§ améliore sa productivité interne,
§ pilote de bout en bout selon une véritable stratégie,
§ formalise ses procédures, ses modes opératoires,
§ fait de l’amélioration continue un principe de fonctionnement,
§ entre dans une démarche améliorant le professionnalisme,
§ limite les problèmes liés aux interfaces,
§ améliore sa réactivité dans le traitement des anomalies,
§ permet à tous de se situer au sein de l’entreprise et de mieux appréhender les finalités de
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ses activités.
qTypologie de Processus
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LA CHAINE DE VALEUR
Marge
M
Infrastructure et systèmes a
Acti r
vités Gestion des ressources humaines g
de
Sup Développement technologique e
port Achats/ Approvisionnements
Logistique sortante
Marketing Vente
Logistique
entrante
Production
Services M
a
r
g
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e
Fonctions primaires Source: Stratégique, 2002
TYPOLOGIE PROCESSUS
Déterminent la politique et le déploiement des

Processus de Pilotage objectifs dans l’organisme
(Politique, stratégie, technologie, décision, budget,
mesure)
Contribuent directement à la réalisation du produit ou

Processus de Réalisation du service
(conception, fabrication, vente, prestation)
Contribuent au bon déroulement de la réalisation en leur

Processus Support apportant les ressources nécessaires
(ressources, formation, informatique, comptabilité,
maintenance)
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PRINCIPES QUALITE
organisme
Processus de pilotage
Besoins Satisfaction
clients Processus de réalisation client
Processus support
§ Gestion des ressources et des activités comme un processus

§ Détermination des processus clés liés à la réalisation du produit et à l’amélioration
continue
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ISO 9001:2015 et l’AP
L’exigence « Processus » y apparaît de façon très explicite. L’organisme
doit :
§ identifier les processus nécessaires au système de management de la qualité et
leur application dans tout l’organisme,
§ déterminer la séquence et l’itération de ses processus,
§ déterminer les critères nécessaires pour assurer l’efficacité du fonctionnement
et la maîtrise des processus,
§ assurer la disponibilité des ressources et les informations nécessaires au
fonctionnement et à la surveillance de ses processus,
§ surveiller, mesurer et analyser ses processus,
§ mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et
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l’amélioration continue de ses processus.

DEFINITIONS
Un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforment des

éléments d’entrée en éléments de sortie avec une valeur ajouté.
Les éléments de sortie d’un processus sont aussi des éléments d’entrée
d’un autre processus. Moyens
Éléments d ’entrée Éléments de sortie

Processus clé
INDICATEURS DE PERFORMANCE
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ISO 9001:2015 et l’AP
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qIdentification de Processus
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IDENTIFICATION DES PROCESSUS
L'identification des processus de l'entreprise consistent à

repérer les différentes « chaînes d'activité » concourant à
un objectif commun.
q COMMENT REUSSIR CETTE ACTIVITE?
1.Décliner la mission principale de l’entreprise

Il s’agit de réfléchir sur tout ce pour quoi elle s’anime
( détermine sa raison d’être.)
La politique qualité; les objectifs visés, le plan
d’action, les interlocuteurs internes/externes
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o Se demander comment l’entreprise mène à bien cette mission

o En effet, l’on s'interroge sur ce que fait l'entreprise et sur la manière
de le faire.
o Il s'agit dans ce cas de prendre la mesure des attentes des
bénéficiaires (internes, externes) et de comprendre ainsi la portée de
ce qui se fait au quotidien.
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PHASE D’IDENTIFICATION DE L’ACTIVITE

Demandez à votre interlocuteur de vous décrire brièvement
son activité, telle qu’il la voit.
o Peut-il vous décrire son organisation, l’organigramme, les différents
services et leur rôle respectif ?
o Quels sont les produits ou les services de l’entreprise ?
o Peut-il les classer par ordre d’importance ?
o Qui sont ses clients ? (faire la typologie des clients)
o Existe-t-il des activités sous-traitées ? Si oui lesquelles ?
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o Quels sont les sous-traitants principaux ?
o Quels autres partenaires sont indispensables à l’activité ?
o Quels sont les métiers représentés au sein de l’entreprise ?
o Quels sont les « compétences clés » de l’organisme ?
o Quelles sont les étapes de création de valeur de l’organisme ?

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PHASE D’ORDONNANCEMENT DES PROCESSUS

oDialoguer avec l’interlocuteur afin qu’il puisse se reconnaitre dans les
processus qui lui seront décrits
oClasser les processus selon la typologie ( pilotage, réalisation, support)
oPrésenter les processus à l’aide des post-it et de papier A3
oRéfléchir avec l’interlocuteur sur les interfaces
oFormaliser les processus et présenter la cartographie des processus.

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La description du processus passe par les étapes suivantes:
o Détermination de l'intitulé du processus
o Définition du but et de la raison d'être
o Identification des intervenants ou acteurs et de leurs rôles
o Détermination des conditions de déclenchement
o Description chronologique des activités

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o Identification des flux d'information : données d'entrées, de sorties
o Définition des conditions de fin du processus
o Établissement des interactions potentielles avec d'autres processus
o Détermination des outils et documents associés
o Commentaires associés pour expliciter certains points du processus

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q But et finalités du processus

o Quelle est la finalité du processus ?
o Quel(s) sont le ou les produits ou services fournis ?
o Qui en est le ou les bénéficiaires ?

q Éléments d'entrée
o Quelles sont les exigences des bénéficiaires ?
o Quels sont les indicateurs existants qui permettent de mesurer le respect de ces
exigences ?
o Quels sont les éléments déclencheurs de ce processus?
o Qui fournit ces éléments ?

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q DESCRIPTION DE PROCESSUS
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SCHEMATISER UN PROCESSUS
o Modéliser un processus, c’est décrire :

o La succession des activités qu’il comporte,
o Le contenu de chaque activité,
o Les éléments en entrée,
o Les éléments en sortie,
o Les acteurs,
o Les délais,
o Les interfaces entre activités,
o Les éléments de contrôle & de mesure,
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caractéristiques du processus
Les caractéristiques du processus ont été validées
Dénomination, objectifs
Données d'entrée et de sortie
Déroulement
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Représentation d'un Processus
Chaque processus doit ensuite être représenté, le logigramme étant le mode de
représentation le plus simple
Activité : Il s'agit de décrire l'ordre des évènements qui composent un

processus
Objectifs: Obtenir consensus sur les évènements qui composent un

processus
Identifier les activités ayant une influence néfaste sur la performance de ce
processus
Modalités : Actions, Acteurs, Documents ou fichiers Associés

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Représentation d'un Processus
L'ovale symbolise les entités : services, acteurs
Le rectangle symbolise une tâche effectuée

durant le processus
Cette figure symbolise les outils documentaires
Le losange indique qu'une question est posée et que

deux options sont possibles en fonction de la réponse
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LA CARTOGRAPHIE MACROSCOPIQUE
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LA CARTOGRAPHIE MACROSCOPIQUE
Pr Pr Pr
PP1 PP2 PP3
P Pr P4
Codification
1
Simple Pr R1
Unique P
r
P
r
P
r
Lisible R
2
R
3
R
4
Compréhensible de tous Pr R 5
Pr P P
S r r
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1 S S
2 3
LA CARTOGRAPHIE MICROSCOPIQUE
Cartographie microscopique de Préparation
Achat
Œufs+ Condiments
Laver les condiments Découper les condiments Casser les œufs Activité 4
Mélange
Processus
CUISSON
Activités
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Docs Associés
ELEMENTS DE PROCESSUS
§ Intitulé
§ Contenu
§ Périmètre
§ Données d'entrées
§ Données de sorties
§ Indicateurs
§ Pilote
§ Intervenants
§ Interactions avec d'autres processus
§ Outils, démarches et documents associés
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EXEMPLE FICHE PROCESSUS
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Exemple de processus
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MESURE ET SURVEILLANCE DES PROCESSUS
La mesure des performances des

processus est assurée par les
indicateurs alors que la
surveillance relève de la revue de
processus
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Identification des indicateurs
A quoi sert un indicateur ?
Mobiliser le personnel sur des

enjeux dont il est partie prenante
Evaluer la
vitalité et la
performance
d’un
processus
Suivre les résultats des
actions engagées
Il n’y a que ce qui se mesure qui est améliorable

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Les indicateurs déterminés (par processus) doivent répondre à certaines exigences
Simplicité et transparence
o Nombre limité
o Règles de calcul simples
o Objectifs accessibles
Responsabilisation
o Pertinence des informations
o Implication des responsables sur les indicateurs qu'ils maîtrisent
o Mise en regard de l'objectif et d'un plan d'action correspondant
Pertinence
o Mesure de l'efficacité des activités
o En rapport avec les objectifs
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Exemples d'indicateurs pour chaque fonction de l’entreprise
• Nombre d’opérations de régularisation

Comptable
• Absentéisme
• Fréquence et gravité des accidents de travail
Personnel
• Demandes de formations restées sans réponse
• Délai de réponse aux réclamations

Satisfaction
• Temps d’attente pour joindre un correspondant
client
• Nombre d’actions correctives réalisée

• Nombre de suggestions mises en œuvre
Qualité
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Les indicateurs sont intégrés dans la fiche processus en dernière partie

Indicateurs Mode de Responsable Périodicité Cible Résultats Écart Comment
Calcul
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Revue de processus
Une fois le processus décrit, il s'agit pour le pilote d'organiser des revues de processus …
Evaluation de l'efficacité du processus
Elaboration et suivi d'un plan d'actions correctives ou d'amélioration
Objectifs
Mesure de la maturité du processus
Représentatifs des acteurs du processus concerné (pertinence)

Equipe Représentatifs des acteurs des processus en interface
Environ 5 à 6 personnes maximum
Selon les besoins

Périodicité Constitution groupe (choix des participants)
Organisation des réunions
Recueil des données d'entrée
Facilitateur
Suivi de la saisie des documents
Rôle du pilote
Enregistrement des documents (classeur processus)
Coordination avec le CQ (reporting périodique)
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Communication (affichage des indicateurs)

Revue de processus
… et de garantir la production de la revue de processus.
Résultats des indicateurs de performance du processus

Donnée
Réclamations clients / Résultats enquêtes satisfaction
s
d'entrée Audits qualité
Données Plan d'actions correctives et/ou d'amélioration

de sortie Proposition éventuelle d'évolution des objectifs du
processus
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Discussing Quality

q Le contexte des organisations q LES ENJEUX DE L’APPROCHE PROCESSUS

q Les facettes de la qualité q IDENTIFICATION DE PROCESSUS

q Les principes de base de la q DESCRIPTION DE PROCESSUS

qle contexte des organisations

Qu’elles soient orientées vers la recherche de profit ou vers la réalisation de

Il apparaît donc nécessaire de trouver une stratégie d’organisation qui

La recherche de réponses significatives va nécessiter

Nous ne pouvons pas afficher l’image.

Nous ne pouvons pas afficher l’image.

Nous ne pouvons pas afficher l’image.

Afin d’’impacter sur…

LES SERVICES LES PROCESSUS

o Plus regardant sur la qualité des

Ils attendent des

Pourquoi un SMQ dans

o Définir les processus réalisant des produits de qualité

o Maîtriser et améliorer ces processus de façon continue

o Améliorer la qualité des prestations et des produits livrés

o Satisfaire les clients, pérenniser les pratiques, améliorer la

SATISFACTION AUX EXIGENCES

qDéfinitions & Enjeux de la Qualité

Conquérir et fidéliser les clients

Répondre aux Exigences

👍Les exigences légales et règlementaires applicables à

👍Les exigences contractuelles: tenir compte des besoins

👍Les exigences internes: organiser l’entreprise selon les

👍Les exigences normatives: organiser l’entreprise selon les

dispositions prévues par la norme 13

Piloter ses activités

Maitrise des coûts

o Réduction des anomalies

Selon les gourous de la qualité

– Juran définit la qualité comme étant la

Selon les gourous de la qualité

– Crosby affirme que “la qualité n'est rien d’autre que la

– Feigenbaum souligne que

– « la qualité revêt un caractère changeant et insaisissable, et ne

APTITUDE D’UN ENSEMBLE DE CARACTERISTIQUES INTRINSEQUES A SATISFAIRE DES EXIGENCES

Aptitude : capacité à faire quelque chose

Exigences: ‘besoin ou attente formulés, habituellement implicites, ou imposé ’

Des biens et services satisfaisant

Des biens et services livrés

Maitrise des coûts de production

l’organisation et surtout pour le

Les facettes de la qualité

QUALITE TRADUCTION ECOUTE EN

«Activités coordonnées permettant d’orienter et de contrôler un

o La définition des objectifs qualité;

« Ensemble des directives de prise en compte et de mise en œuvre de la

• Un système qui documente les pratiques (processus, procédures et

Demande du marché (le marché impose les organisations à se mettre

Image de marque (la certification renforce l’image de marque

Positionnement vis à vis de la concurrence (les clients préfèrent collaborer

avec les entreprises certifiées) 31

Apparition d'un nouveau contexte :

Offre > Demande

Conséquences: concurrence sur le plan national, régional

Améliorer les performances techniques des produits/services

Améliorer les propriétés liées à l'utilisation (maintenabilité,