ISO 9001 en 10 étapes

Etape 1 : Bien connaître son contexte

Etape 2 : Définir les objectifs et le SMQ

Etape 3 : Impliquer le personnel

Etape 4 : Se donner les moyens

Etape 5 : Bien définir les produits ou prestations

Etape 6 : Savoir choisir et maîtriser ses prestataires

Etape 7 : Maîtriser la réalisation

Etape 8 : Surveiller la satisfaction des clients

Etape 9 : Surveiller et évaluer les performances

Etape 10 : Progresser

1 / 13
1. BIEN CONNAÎTRE SON CONTEXTE

Pour que le Système de Management de la Qualité soit pertinent et efficace, il est essentiel qu'il
contribue totalement à la stratégie de l'organisme. Il doit donc être en phase avec ses enjeux
externes et internes, et répondre aux attentes des clients et des autres parties intéressées.
a) Connaître le contexte de l'organisme
En identifiant :
les enjeux externes, qui découlent de l'environnement économique, concurrentiel,
technologique, réglementaire, social, culturel, etc..., locaux, nationaux, internationaux
les enjeux internes, qui peuvent concerner les valeurs, la culture de l'entreprise, ses moyens
humains (compétences du personnel par exemple), matériels, financiers, etc...
b) Connaître les attentes des clients
Il y a les attentes générales telles que chacun les appréhende, mais leurs attentes spécifiques sont
aussi à identifier, par tous les moyens possibles :
Les documents disponibles, souvent obtenus au moment de la définition des produits :
Contrats
Cahiers des charges
Commandes
Toute autre documentation fournie, par exemple des Manuel d'Assurance Qualité de vos clients à
l'intention de leurs fournisseurs.
Les demandes moins "officielles" :
Les demandes formulées de façon plus officieuse, lors de rencontres, e-mails, etc...
Les portails extranets mis à disposition des fournisseurs.
Certains clients en effet ne fournissent plus de documentation, mais la mettent à disposition sur un
portail. A charge du fournisseur de la consulter, et d'y retourner fréquemment pour être informé des
mises à jour.
Mais aussi, les plus difficiles :
Les attentes non formulées.

c) Connaître les attentes des parties intéressées pertinentes

Des personnes, organisations, organismes, internes ou externes à l'entreprise, peuvent avoir un
impact sur votre capacité à satisfaire vos clients ou les exigences réglementaires. Vous devez donc,
depuis la version 2015 de l'ISO 9001, les identifier, et connaître leurs attentes, qui peuvent être des
exigences à prendre en compte au sein de votre système de management.

2 / 13
2. DÉFINIR LES OBJECTIFS ET LE SMQ

Définir des objectifs cohérents avec le contexte de l'entreprise tel qu'on vient de le définir à l'étape
1, permettra de donner tout son sens à la démarche qualité, et sera donc un élément fondamental
pour soutenir l'implication du personnel.

La Politique Qualité sera le 1er outil du Système de Management pour relayer ces objectifs, déifnir
les orientations, les engagements, les axes de progrès. Elle donnera le cadre d'objectifs clairs  et
chiffrés, qui pourront ensuite être déclinés au sein des processus.

On pourra définir par exemple des objectifs relatifs à :

 la satisfaction client : taux de service, réactivité, niveau de qualité des prestations, coûts de

non-qualité, etc...

 la performance de l'entreprise : taux de rentabilité, productivité, maîtrise des coûts, taux de

rebuts, etc...

 l'implication du personnel : taux d'absentéisme, taux de polyvalence, sécurité, etc...

 etc...

Pour atteindre ces objectifs, le Système de Management de la Qualité devra être décrit a minima.
Cela sera initié par l'approche processus, qui consiste à déterminer quels sont les processus-clés de
l'entreprise. Même si on retrouve souvent des processus semblables dans les divers organismes, tels
que Manager, Acheter, Fabriquer, etc..., leurs contenus en matière d'activités, leurs limites, leurs
moyens, sont toujours différents, spécifiques à chaque organisme. Cette personnalisation est
essentielle pour la pertinence et la performance du SMQ.

Les processus-clé seront ensuite les rouages du SMQ. Décrits méthodiquement, ils déclineront les
objectifs généraux, prendront en compte les risques et les opportunités (notion apparue avec
la version 2015), devront être mis en œuvre comme défini, et surveillés.  

3 / 13
3. IMPLIQUER LE PERSONNEL

C'est aujourd'hui une évidence : définir, mettre en œuvre, améliorer un Système de Management de
la Qualité pour atteindre les objectifs de l'entreprise, pour la rendre plus performante, n'est pas
l'œuvre de l'animateur qualité seul. Tout le monde l'accorde : la Qualité est l'affaire de chacun. Mais
il ne suffit pas de le dire. A de rares exceptions près, chacun individuellement, s'attache à « faire de la
qualité ». L'enjeu est de coordonner toutes ces bonnes volontés dans un projet partagé, construit,
pour des objectifs communs.

Plusieurs outils vont le permettre, au-delà de la structure-même du SMQ avec son approche
processus.

Le 1er, réaffirmé et renforcé à l'occasion de la version 2015 de l'ISO 9001, est  le rôle de la Direction. Et
l'on ne parle plus seulement de « Responsabilité de la Direction », mais de « Leadership ». La
Direction doit s'engager, assumer, communiquer, promouvoir, soutenir la démarche qualité. Qui
mieux que la Direction pourra faire et animer le lien entre sa stratégie et son déploiement via le
système qualité ?

D'autres exigences de la norme ISO 9001 contribuent à l'implication du personnel à tous niveaux : la
communication de la Politique Qualité, des objectifs et des résultats, la définition des rôles, des
responsabilités et des autorités, la sensibilisation et les processus de communication interne.

Si la norme s'arrête là en matière d'exigences clairement exprimées, d'autres

pratiques contribueront indéniablement à la performance de la démarche : définir les processus du
SMQ avec le personnel concerné, donner de l'autonomie aux pilotes de processus, impliquer des
volontaires pour réaliser des audits internes, déployer les résolutions de problèmes à tous niveaux,
écouter le terrain, etc... Le temps est révolu d'un « responsable » qualité omnipotent. Si on lui
attribue plutôt un rôle d'« animateur » qualité, la démarche qualité n'en aura que plus de sens et de
performance.

4 / 13
4. SE DONNER LES MOYENS

Mettre en œuvre et améliorer le Système de Management de la Qualité nécessite de disposer des

compétences et connaissances nécessaires, des moyens matériels adaptés et fonctionnant
correctement, des informations et documents pertinents.

Les compétences

L'ISO 9001 exige que les compétences nécessaires soient identifiées, et disponibles, au besoin en les
acquérant.

Le chapitre 7.2 Compétences de la norme ISO 9001 (version 2015) s'intéresse aux compétences des
personnes ayant une incidence sur les performances et l'efficacité du SMQ. Cette exigence a évolué
depuis la version 2008, qui visait principalement le personnel ayant une incidence sur la qualité du
produit.

Ainsi, les exigences se sont élargies à une majorité de personnes travaillant au sein de l'entreprise :

 l'impact sur les performances et l'efficacité du SMQ nécessite de s'intéresser aux acteurs des
processus.

 les personnes « sous le contrôle de l'organisme » sont également concernées, donc par
exemple le personnel temporaire, dont on devra également s'assurer des compétences.

De façon évidente, ces personnes doivent être compétentes pour les tâches concernées.

Vous devez donc :

 connaître les compétences nécessaires aux missions des personnes,

 les acquérir si besoin, par tout moyen adapté : formation, mais aussi recrutement, mobilité
interne, tutorat, etc...,

 vous assurer que ces compétences sont acquises (efficacité des actions)

La formation initiale et continue, l'expérience professionnelle, le savoir-faire, la vérification des

acquis, les matrices de compétences, les plans de formation, les entretiens individuels, sont souvent
les moyens de satisfaire à ces exigences.

Les connaissances

5 / 13
La gestion des connaissances est une exigence totalement nouvelle pour l'ISO 9001. Il s'agit
d'identifier, obtenir et maintenir les connaissances propres à l'organisme, souvent issues de
l'expérience, qui sont utilisées, partagées pour atteindre les objectifs (Note 1 du § 7.1.6 de la norme).

L'identification de ces connaissances n'est pas aisée, et la confusion avec les compétences est facile.
Il faut pour cela retenir que les compétences concernent un savoir-faire, quand les connaissances
restent de l'ordre du savoir.

La voix des anciens peut être une piste d'identification de connaissances acquises par l'expérience.
Dans quelle entreprise n'a-t-on jamais entendu : « On a déjà eu ce problème, il y a quelques années.
La solution que vous proposez ne marchera pas. C'est en faisant appel à Untel qu'on l'a résolu.  » ? Un
exemple donc de connaissance que l'on acquiert par la maîtrise des retours d'expérience.

D'une façon générale, on s'intéressera aux connaissances nécessaires pour la mise en œuvre des
processus et la conformité des produits et services. Et pour rester dans l'esprit de la norme, sans
s'obliger à une analyse détaillée et systématique, mais en tenant compte des risques et opportunités.

Les moyens matériels

Les moyens matériels nécessaires pour la mise en œuvre du SMQ peuvent être

 les bâtiments et services associés,

 les équipements tels que machines, outillages, moyens de contrôle, logiciels,

 les moyens de transport,

 les technologies de l'information et de communication.

Pour la mise en œuvre efficace des processus, et la conformité des produits, ces moyens doivent être
disponibles, adaptés et fonctionner correctement. Ils doivent donc faire l'objet des opérations de
vérification et maintenance adéquats.

Les équipements de contrôle doivent en outre assurer des mesures fiables, de façon adaptée à leur
objet. Dans la manière de les gérer sera donc pris en compte le fait qu'ils soient juste indicatifs, ou au
contraire qu'ils doivent donner des mesures fiables et précises. Dans ce cas, ils devront :

 être étalonnés et/ou vérifiés selon le cas, à des fréquences définies, en assurant la traçabilité
de la chaîne d'étalonnage

 identifiés

 et protégés, afin d'éviter tout risque de mesure défaillante

6 / 13
Les étalonnages peuvent être sous-traités à des organismes spécialisés et accrédités, ou réalisés en
interne. Il faudra alors veiller à ce que les étalons ou les autres moyens utilisés soient également
aptes.

La principale difficulté réside dans le traitement des produits si un moyen de contrôle s'avère
défectueux. En effet, quelle confiance peut-on alors avoir dans la validité des mesures antérieures ? Il
pourra alors être nécessaire de recontrôler les produits avec un moyen conforme... ce qui n'est pas
toujours possible ! Ceci est donc à prendre en compte dans la détermination des modalités de
gestion de ces moyens, et notamment le fréquentiel.

L'environnement de travail

L'environnement de travail nécessaire pour la mise en œuvre des processus et la conformité des
produits, est à déterminer. Il peut se rapporter :

 à l'ambiance physique, telle que la température, l'humidité, l'éclairage, etc... qui peuvent
dans certains cas avoir une incidence sur la conformité du produit.

 à l'ambiance psychologique, quand un stress excessif peut être néfaste à la bonne réalisation
des activités

 à des aspects sociaux, afin par exemple d'éviter des conflits non souhaitables pour le bon
fonctionnement du SMQ.

Sans exiger des approches exhaustives de ces aspects, il faudra, tout en restant dans l'esprit de la
norme ISO 9001 et de son approche par les risques, veiller à ce que cet environnement soit maintenu
de façon adéquate.

La documentation

La documentation n'est plus un pilier majeur de la norme ISO 9001, comme elle a pu l'être dans sa
jeunesse. Dans l'esprit de la norme ISO 9001 version 2015, certes des informations doivent être
documentées, mais de façon adaptée, pertinente, utile. Des exigences sont formulées au sein de la
norme, mais c'est surtout à l'entreprise, en fonction de son contexte et des risques, de déterminer ce

7 / 13
qui doit être écrit. Sans oublier que « documenté » ne signifie pas forcément un texte sur du papier,
mais peut être toute autre forme d'enregistrement (informatique, image, vidéo, sons, etc...)

Les exigences en matière de gestion des documents (au sens large, donc plutôt nommés dans la
norme comme « informations documentées ») n'évoluent pas beaucoup. Il s'agit toujours d'assurer
que les documents sont identifiés, à jour, disponibles selon le besoin. A noter que la protection des
informations a pris une dimension nouvelle avec l'ère de l'informatique, des réseaux, et des modes
de communication numériques.

8 / 13
5. BIEN DÉFINIR LES PRODUITS OU PRESTATIONS

Définir les produits

Parce qu'il est évident que la satisfaction des attentes des clients sera aléatoire si les produits ou
prestations sont mal ou insuffisamment définis, une attention particulière doit être portée à la
détermination des exigences, des caractéristiques utiles. Celles données par les clients, et celles
issues de la conception s'il y a lieu.

Les exigences relatives aux produits et services

Les attentes des clients seront à identifier dès les 1ers échanges. Les caractéristiques précises
attendues des produits et prestations devront être connues et prises en compte. Il s'agira également
d'identifier des exigences d'autres provenances, telles que par exemple la réglementation ou des
contraintes internes.

Avant de remettre une offre à un prospect, vous devrez vous assurer qu'elle satisfait aux exigences
définies, et que vous êtes capable de réaliser ce produit ou cette prestation.

La maîtrise de la conception

Conception

Le chapitre « 8.3 Conception et développement de produits et services » n'est applicable qu'aux

organismes mettant en oeuvre des activités de conception, c'est-à-dire qui ont la responsabilité de
définir tout ou partie des produits ou services qu'elles délivrent. Si ce n'est pas le cas, ce chapitre
sera exclu du périmètre de certification.

Pour beaucoup d'enteprises, être capable d'innovation est un enjeu majeur dans le contexte
économique actuel. Maîtriser l'organisation dans les activités de conception et développement en
cohérence avec les exigences de l'ISO 9001 est alors essentiel pour conserver la confiance de ses
clients.

La norme ISO 9001 est assez exigeante pour les équipes de conception et développement, dans le
sens où elle requiert des preuves de pratiques qui ne sont pas toujours naturelles dans les
entreprises. Cependant, des conceptions insuffisamment maîtrisées peuvent avoir des impacts
importants sur la réalisation des produits, des prestations, et sur la satisfaction des clients. Des
dysfonctionnements observés lors de la fabrication pourraient être évités dès la conception. Sans
parler de problèmes pouvant survenir à l'utilisation par le client direct, voire le client final.

La norme ISO 9001, sans être un frein à la créativité nécessaire à l'innovation, incite à organiser les
activités de conception et développement de façon structurée : planification par étapes, équipes
pluridisciplinaires, revues, plans d'action, vérifications, validations, maîtrise des modifications.

Il sera également important de bien identifier et analyser les éléments d'entrée, qui sont les
exigences produits, réglementaires et légales, et toutes autres données nécessaires.

Enfin, il faudra s'assurer de bien fournir les éléments de sortie, c'est-à-dire toutes les informations
nécessaires pour la réalisation et l'utilisation correctes des produits et des services.

9 / 13
6. SAVOIR CHOISIR ET MAÎTRISER SES PRESTATAIRES

Quelle difficulté que fabriquer des produits ou réaliser des prestations conformes aux attentes, en
qualité et délai, avec des fournitures défectueuses ! C'est tout l'enjeu du chapitre 8.4 de l'ISO 9001 v
2015 que d'assurer la maîtrise des produits, services ou processus fournis par des prestataires
externes.

Ce chapitre s'est renforcé avec la version 2015 de la norme, en intégrant via le terme « prestataires
externes », non seulement les fournisseurs de produits, mais aussi les prestataires de services et les
processus externalisés.

Les exigences de la norme seront à appliquer aux produits ou prestations externes en fonction de
leur importance pour la réalisation et la conformité des produits ou prestations. Ainsi par exemple,
vos achats de papeterie ne sont pas concernés...sauf si vous êtes imprimeur !

3 activités prinicpales sont à maîtriser :

1. Le choix des prestataires

Vous devez définir vos critères pour choisir vos fournisseurs et prestataires et les évaluer. Vous
devrez bien sûr prendre en compte leur aptitude à vous fournir des produits ou prestations
conformes.

2. Les commandes

Vos commandes, et éventuellement contrats, cahiers des charges, doivent contenir toutes les
informations nécessaires pour que ces prestataires puissent vous satisfaire.

3. La qualité des produits et des prestations

Vous devez être assurés que les produits ou prestations que vous recevez sont conformes à votre
demande.

Ceci ne signifie pas qu'il est nécessaire de contrôler tous les produits à réception. Ceci signifie que
vous devez définir la manière d'assurer la maîtrise des prestataires et des produits et prestations
fournis. En tenant compte de leur importance, des risques, des garanties que le prestataire peut vous
fournir (contrôles, maîtrise des process et de l'organisation, etc...), de ses performances, etc...

Dans certains cas néanmoins, c'est-à-dire lorsque vous n'aurez pas acquis la confiance en la qualité
des produits fournis, vous serez amenés à réaliser quelques contrôles qualité en réception. Par
exemple pour un nouveau fournisseur ou suite à une non-conformité.

10 / 13
7. MAÎTRISER LA RÉALISATION

Outre la bonne réalisation des étapes précédentes, la maîtrise de la production et des prestations

de service s'appuie sur une bonne préparation, l'identification et la protection des produits, et la
gestion des produits non conformes. Depuis la version 2015 de l'ISO 9001, cette maîtrise est requise
également pour les activités réalisées après livraison, si des exigences sont définies. Enfin, parce que
les modifications, quelles que soient leur origine, prévues ou imprévues, sont aisément sources de
dysfonctionnement, une attention particulière devra être portée à leur maîtrise.
La préparation
Avant de lancer la fabrication des produits ou la réalisation de la prestation, les
différentes étapes doivent être prévues, de l'approvisionnement à la livraison.
Vous veillerez alors à mettre à disposition toutes les ressources nécessaires : personnel, informations
produits, instructions de travail, machines et outils, moyens de contrôle, documents
d'enregistrement, etc...
Il peut être également nécessaire de valider les processus de production ou de prestation avant le
démarrage d'un nouveau produit, nouveau moyen ou nouveau service. En particulier si leurs
résultats ne peuvent être contrôlés avant livraison au client.
L'identification et la traçabilité des produits
A tout moment, si l'on prélève un produit présent en quelque endroit, on doit pouvoir dire dans quel
état il est (fini, en cours, conforme, non-conforme) et d'où il vient.
Une traçabilité stricte de chaque produit est à mettre en place uniquement si vous le jugez
nécessaire, ou si votre client le demande.
La protection des produits
Veillez à tout moment que les produits (y compris les composants) ne peuvent être endommagés.
Vous vous intéresserez alors au conditionnement, aux conditions de manipulation et stockage, à la
livraison.
Une attention particulière devra être portée aux produits (mais aussi moyens et données) qui
appartiennent à vos clients ou vos prestataires. Vous devrez les informer en cas de dégradation.
La gestion des produits non conformes
Tout produit non conforme doit être isolé des autres produits, pour assurer qu'il ne soit pas réintégré
en l'état dans le flux normal.
Vous déciderez ensuite de son devenir. Vous pouvez le retoucher, réparer, déclasser, ou déroger. Ces
actions doivent être absolument maîtrisées, avec recontrôle si besoin, dérogation validée par qui de
droit, etc...

11 / 13
8. SURVEILLER LA SATISFACTION DES CLIENTS

La satisfaction des clients est l'objectif 1 er de la norme. Il est donc essentiel de savoir l'évaluer,
observer ses évolutions et agir en conséquence.

Cette surveillance peut être réalisée de différentes manières, au choix de l'entreprise, la norme
n'imposant aucune méthode.

Les sources d'évaluations les plus courantes sont :

 les enquêtes de satisfaction, pertinentes uniquement si le taux de réponse est suffisamment

important ou représentatif,

 le nombre ou taux de réclamations,

 le taux de service

Certains clients évaluent leurs fournisseurs et leur communiquent leurs résultats, que vous devez
donc exploiter.

Le recueil de retours d'informations, plus ou moins formels, peut aussi alimenter cette surveillance.

Dans la pratique, vous mettrez en œuvre plusieurs méthodes et indicateurs. L'important sera d'en
observer les évolutions, de les analyser et de traiter les insatisfactions. Afin de vous assurer des
clients satisfaits... et fidèles.

12 / 13
9. SURVEILLER ET ÉVALUER LES PERFORMANCES

Assurer le bon fonctionnement d'un système complexe et évolutif tel qu'une entreprise, nécessite de
mettre en place des outils de surveillance, qui permettront :

 de vérifier l'efficacité des actions menées

 de détecter des dérives pour y pallier rapidement

 d'identifier des risques

 de trouver des opportunités d'amélioration

Les différents outils à disposition sont :

Les indicateurs

Les indicateurs vont permettre de mesurer l'efficacité des processus, voire leur efficience (efficacité
au moindre coût), de suivre le fonctionnement d'activités, l'avancement de projets, etc...

Ils ont pour principal avantage d'être objectifs, et il arrive souvent qu'une telle mesure révèle des
résultats différents de "ce qu'on pensait".

Au-delà des valeurs absolues mesurées ou calculées périodiquement, ce seront les évolutions qui
donneront les informations les plus intéressantes.

Ainsi, un système d'indicateurs pertinents, déclinés et au service de la stratégie de l'entreprise,

permet un pilotage des processus et activités à tous les niveaux.

La définition de ces indicateurs va être primordiale et quelques erreurs sont à éviter :

 demander à une même même personne de suivre une multitude d'indicateurs

 imposer des indicateurs sans lien direct avec l'activité quotidienne ou les objectifs

 construire une "usine à gaz" pour obtenir l'indicateur le plus pertinent. Il ne s'agit pas de
passer plus de temps à le calculer qu'à produire de la valeur ajoutée.

 définir des fréquences trop éloignées du rythme des processus. Par exemple un taux de
service annuel alors qu'il y a des dizaines de livraisons par mois

Les audits internes

Programmer et mener des audits internes est une autre exigence de la norme ISO 9001. 

Si par le passé était souvent mis en place un programme d'audits des procédures et instructions, on
privilégie aujourd'hui l'efficacité des processus.

13 / 13
Les découpages et les types d'audits sont très différents d'une entreprise à l'autre. Ainsi, on peut
définir :

 des audits des processus du Système de Management de la Qualité

 des audits des processus, ou lignes de fabrication

 des audits par service, par activité

 des audits de poste

 etc...

Les fréquences sont à définir en fonction de plusieurs critères :

 L'importance de l'activité auditée au regard du bon fonctionnement de l'entreprise

 La périodicité des activités

 Le niveau de bon fonctionnement de l'activité. Ainsi, un résultat positif à l'issue d'un audit
peut permettre d'en réduire la fréquence, inversement, en cas de nombreux
dysfonctionnements, il faudra l'augmenter

Outre la planification, des audits peuvent être déclenchés suite à des dysfonctionnements observés,
à la dégradation d'un indicateur, à des réclamations, etc... Ils permettront de mieux comprendre le
problème et d'en rechercher les causes.

Enfin, auditer ne s'improvise pas. Les auditeurs pourront être des personnes volontaires de
l'entreprise, qui seront formées spécifiquement à la norme ISO 9001 et aux techniques d'audit. Vous
pouvez aussi faire appel à un auditeur professionnel qualifié, qui apportera un regard extérieur et
expérimenté à votre SMQ.

Les revues

Les revues, réunions, sont aussi des moyens de surveillance. Ainsi peuvent être mises en place
des revues de processus, qui permettront de s'interroger sur la satisfaction des clients du processus
et sur son fonctionnement, et de dégager des pistes de progrès. Réaliser des revues de processus
pertinentes est un véritable outil d'amélioration des processus internes, des relations entre les
services, en impliquant les acteurs appropriés.

 La norme exige la tenue de Revues de Direction Qualité. Celles-ci sont le socle de l'amélioration
continue de l'entreprise. Elles permettent, sur la base des résultats, de définir des actions de
progrès, de nouveaux objectifs, d'allouer des ressources, etc...

Leur fréquence n'est pas imposée, mais il est d'usage qu'elles soient au moins annuelles. Elles
peuvent aussi être intégrées à des revues de direction plus générales, et déroulées en plusieurs
séquences, en fonction de l'actualité de l'entreprise.

14 / 13
10. PROGRESSER

Progresser, c'est s'améliorer en permanence. L'amélioration continue est une composante essentielle
de tout système de management. Elle repose sur la réalisation des actions identifiées à de
nombreuses occasions de la mise en oeuvre du Système de Management Qualité.

Les sources

Ces actions ont pu être identifiées lors des activités suivantes :

 l'analyse des défauts au cours de la gestion des non-conformes

 l'analyse de la satisfaction des clients ou de leurs retours d'information

 l'identifiation des risques et des opportunités

 les activités de surveillance : suivi et analyse des indicateurs, audits, revues de direction,
revues de processus

Des audits externes (audits clients, audits de certification) génèrent également souvent des actions
d'amélioration.

La mise en oeuvre

Afin que les améliorations soient pérennes, ces actions doivent être menées dans une logique
de PDCA.

S'il n'est en général pas difficile de définir ces actions, leur mise en oeuvre, en parallèle des activités
quotidiennes, est souvent plus laborieuse.

Pour y pallier, il est alors préférable que les plans d'actions soient gérés par chaque responsable,
totalement. C'est-à-dire qu'ils définissent eux-mêmes les actions (et non pas l'animateur qualité), de
façon cohérente avec leurs préoccupations.

Une classification claire des types d'actions (actions curatives, correctives et préventives, ou des
opportunités de progrès), l'identification des ressources nécessaires, des impacts sur les
objectifs, etc... permettent aussi de définir les priorités.

15 / 13