Sociologie

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Sociologie des Organisations

Nabil Ouarsafi
Professeur Habilité
Université Hassan 1er
Objectifs
Qu’est ce qu’une organisation?

Comment les groupes coordonnent leurs actions?

Qu’est ce que le pouvoir? Quelles sont ces sources? Quel est son lien
avec les conflits?

2
En quoi, Une entreprise vous semble-t-elle
comme une horloge?
3
L’étude sociologique des organisations

1. L’Organisation et ses caractéristiques sociologiques


 L'organisation comme construit humain
 L’Acteur Stratégique
 Les groupes organisationnels

2. Organisation et environnement
 Notion de l’environnement
 La théorie de la Contingence structurelle
 La structure sociale des organisations

4
3. Pouvoir, contrôle et conflit dans les organisations
• Production et répartition du pouvoir
• Conflit organisationnel et environnement

4. Culture organisationnelle
• Qu’est ce qu’une culture organisationnelle?
• La Théorie de La Structuration
• Le changement

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Références Bibliographiques
 Michel Crozier et Erhard Friedberg, L'acteur et le système : Les
contraintes de l'action collective, Paris, Seuil, 1992
 Erhard Friedberg, Le pouvoir et la règle, Paris, Seuil, 1993
 Philippe Bernoux, La sociologie des organisations, Seuil, 1990
 Henri Mintzberg, Le pouvoir dans les organisations, Paris, Éditions
d'Organisation, 1986
 Michel Moullet, Le management clandestin, Paris, InterÉditions , 1992

6
Quelle contribution de la sociologie au
management?
Karl Marx:
Max Weber: Antagonisme Capital et travail
L’Autorité Charismatique Contrôle managérial
La bureaucratie « Idéaltype » Aliénation

Management

Renaud Sainsaulieu
Emile Durkheim: L’entreprise comme affaire de
Organisation formelle et la Société
Organisation informelle

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La sociologie : sport de combat?

• Le terme de sociologie est forgé par Emmanuel-Joseph


Sieyès à partir du préfixe « socio » du
mot latin socius signifiant « compagnon, associé » et du
suffixe « logie » du terme grec ancien λόγος logos,
signifiant « discours, parole ». Il s'agit donc
étymologiquement d'une science des relations.

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Recap
• Question n° 1 : Pour la sociologie est une discipline importante dans
une formation en management?

• Question n°2: Comment peut-on définir la Sociologie?

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Quels enseignements à tirer?
• La sociologie est une discipline qui inspire le
management.

• Concepts étudiés en management d’origine


sociologique : Pouvoir, Culture d’entreprise,
Changement, structure…

• La sociologie se définit comme : « une Science qui


étudie les relations sociales et le fonctionnement des
groupes »
10
• La sociologie est une discipline des sciences humaines et
sociales qui a pour objectif de rechercher des explications et
des comprehensions typiquement sociales, à
des phénomènes observables, afin d'en montrer leur
« nature » sociologique.

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Sciences : Ensemble de
connaissances générales

Sciences Exactes
Humaines et
(Dures, Naturelles):
Sociales:
- Biologie
- Economie - Sciences de
- Sociologie l’ingénieur
- Droit - Physique
- Philosophie

12
Management (Sciences de gestion)

Economie Sciences de l’ingénieur Sociologie Philosophie Biologie

A. Smith F. W Taylor (OST) M. Weber K. Marx V.


H. Fayol Bertalanffy

13
Sociologie

Expliquer Comprendre

Objective Ontologie Subjective

Dans chaque situation


Déterminisme
observable, il y a toujours
Les mêmes causes
plusieurs sens
produisent les mêmes effets!
14
Définition de l’ organisation
 Au sens d’une propriété attribuée à un système humain ou vivant pour expliquer
sa genèse, son évolution et son fonctionnement (ex: organisation du corps
humain)

 Au sens d’un état d’organisation d’une entité qui recouvre l’ensemble des
principes, des méthodes, des règles, des procédures qui définissent sa structure
et fonctionnement.

 Au sens d’organiser et faire de l’organisation (Ordre)

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Organisation selon l’approche sociologique
• Une collectivité axée sur la poursuite de buts relativement
spécifiques et manifestant une structure sociale hautement
formalisée »

• « une collectivité qui partage un intérêt commun à la survie du


système organisationnel et s’engage dans des activités communes»

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Une organisation au prisme de la sociologie des
organisations
• « Une organisation est un construit humain et n’a pas de sens en
dehors du rapport à ses membres » (Crozier et Friedberg)

• « Elle est le royaume des relations de pouvoir, de l’influence, du


marchandage, et du calcul ». (Crozier et Friedberg)

17
La sociologie des organisations: essai de définition
• La sociologie des organisations est une branche de la sociologie qui
étudie:

 Comment des individus en interaction

 Ayant des intérêts et des objectifs différents

 Vont collaborer pour atteindre un BUT Collectif

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Exemple de l’entreprise
• Une entreprise se compose par plusieurs groupes avec des
intérêts souvent divergents (différents):

 Le Service marketing préfère que l’entreprise produit plusieurs


produits, pour augmenter le CA (revenus des ventes) et donc
être récompensés

 Le Service Production préfère au contraire limiter le nombre


de produits fabriqués pour réduire la charge de travail.

 Le Service Qualité souhaite d’abord que toutes les équipes


respectent les démarches de qualité qu’il a créé
19
Conclusion

 Malgré cette apparente divergence (contradiction),


toutes ces équipes doivent coordonner leurs actions
(Collaborer, se mettre en accord) pour atteindre le BUT de
L’entreprise à savoir:

 Créer et vendre des produits et tirer des profits

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Les questions posées par la sociologie des
organisations

 Comment ces groupes vont collaborer? Collaboration basée sur la coopération


ou la concurrence et le conflit

 Quelle stratégie chaque groupe va utiliser pour atteindre SES


objectifs? Vont ils négocier?

 Quelle le groupe va développer le plus de pouvoir pour être le plus


influent?

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Types des organisations
• Organisations « Etatiques » (Etat, subdivisions et secteur subventionné,
organisations supra- et intra-étatiques)

• Entreprises privées (« à but lucratif »): financées par les profits qu’elles réalisent
via des ventes de biens/services

• « Associations à but non-lucratif »: indépendantes des pouvoirs publics


• Familles

22
Les caractéristiques d’une organisation
1) Division des tâches:

 Division des tâches fait partie de la division du travail qui fait


partie des préceptes de la Bureaucratie (Max Weber)

 Division des tâches (Qui fait quoi?)


 La division suppose précision

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2) La distribution des rôles
 La manière dont l’acteur va exécuter ses tâches

3) Le système d’autorité:
Adéquation du comportement de l’individu avec les buts de l’organisation
Les dirigeants veillent à choisir les meilleurs directives

4) Le système de communication:
 Mettre en relation les individus les uns avec les autres
 En général, ce système est conçu pour faire passer les injonctions des dirigeants
 Concevoir un système qui permet une communication rapide entre les acteurs
Communication formelle et informelle: quel choix?

5) Le système contribution-rétribution (
 Relation de type salaire-travail n’est plus suffisante
 Théorie de la comparaison sociale (Leon Festinger 1954)
L’Acteur Stratégique
L’humain est une main (Taylor)

 L’humain est une main est un cœur (Ecole des relations humaines)

 L’humain est une main, un cœur……. Et un cerveau (Sociologie des


organisations)

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• La sociologie d’organisation qualifie d’acteur toute
personne qui accomplie une action (une tâche, un
rôle) directe ou indirecte au sein d’une organisation.

• Dans une entreprise les acteurs sont: les salariés, les


managers, les actionnaires, les clients, les
responsables des agents de « régulation »…

• L’acteur peut être un individu (Un manager) ou


groupes (Les financiers, les marketeurs…)

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Pourquoi l’Acteur (nous sommes) est Stratégique?
• L'individu n'accepte pas d'être traité comme un simple moyen
pour atteindre un but fixé ; il n'existe pas un but unique par
organisation mais un but pour chaque acteur de l'organisation

• Au sein de l'organisation, tous les acteurs jouissent d'une


liberté relative, ils possèdent des marges de liberté qui leur
permettent d'interpréter, voire de transformer leur rôle au sein
de l'organisation

• L'acteur a une rationalité limitée au sens de March et Simon, il


choisit la solution qui lui paraît la meilleure pour attendre les
buts qu'il s'est fixé.

27
L’Acteur Stratégique
Quelle conduite de l’acteur face au système de son organisation?

L’Acteur est-il complètement contraint?

L’Acteur est-il complètement Libre ?

28
Imaginons le cas suivant:
Un subordonné reçoit une injonction de la part de son
supérieur

Accepter toujours Accepter en montrant Refuser toujours


qu’il peut parfois refus
Acteur Stratégique

Objectif de l’acteur (Enjeu)


Marge de liberté Rationalité limitée
≠ Objectif de l’organisation

Concurrence plus que Comportement face à la


Prise de décision
coopération formalisation

30
Les Relations et les Groupes
Deux postulats

Sociologie des
Management classique
organisations

Les structures expliquent le Les relations expliquent le


fonctionnement fonctionnement

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Trois Types de Relations dans les organisations
(Groupes ou Personnes)

Les relations basées


Les relations qui sur la coopération
n’existent pas
Entente totale
Evitement (parfois même plus
Les relations que les attentes)
conflictuelles

Désaccord profond

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L’évitement
Niveau Niveau
N N

Niveau Niveau
N-1 N-1
Court
circuit
simple
X

Niveau Niveau
N-2 N-2
33
Niveau
N

Niveau Court
N-1 circuit
Double

Niveau
N-2

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Les relations conflictuelles

La concurrence est souvent la source:


- « Transcription »
- Le conflit peut durer
- Se Transformer en relations
inexistantes

35
Les bonnes relations

- Flux conforme à la volonté


managériale (Très rares)
- Risques de « Dérapage »
- De bonnes relations « non
prévues » peuvent être créées

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Inspection Ordonnancement

Distribuer la charge de
Evaluer la conformités des travail.
pièces fabriquées avec les veiller sur le respect des
normes plannings.

Atelier

37
Inspection Ordonnancement

Vue sur l’ensemble de


Montrer comment la pièce l’atelier
peut être « sauvée » Ils peuvent donner du
travail à ceux qui en ont
moins

Ne peut tenter de passer


Atelier
des pièces défectueuses

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Les groupes structurés
Les Pôles:
La coalition:
- Plus visible
- Compétence
- Groupe
Commune Les Filières:
Hétérogène
- Loyauté envers
- Uni autour d’un
le Pôle - Groupes
intérêt/Objectif
- Compétence Hétérogènes
- Enjeu Commun
déterminante - Traversant tous
- Moins solide
les niveaux
que les pôles
hiérarchiques
- Groupe le plus
solide

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La stratégie des groupes

Les alliances sont « indispensables » pour les groupes


:
 Complémentarité des compétences
 Accès à des Ressources Importantes
 Enjeux Communs
 Exposés à des mêmes incertitudes
Influents
Impuissants Stratégie offensive
Stratégie Passive
Erratiques
Apathiques

Conservateurs

Absence d’enjeux
Stratégie défensive

41
Forte formalisation

Forte
Contremaîtres
compétence

Chefs Ouvriers
d’ateliers d’entretien

Ouvriers
de
production

Tâches simples de
production
Chefs Ouvriers de
d’ateliers production

Relations peu valorisées mais cordiales

Relations stables
Ouvriers Ouvriers de
d’entretien production

Forte dépendance des ouvriers de production: leurs


subordonnées

Relations hostiles mais pas personnalisées


Chefs Ouvriers
d’ateliers d’entretien

Relations très conflictuelles


Structure Apparente

Chefs d’atelier

Ouvriers Ouvriers de
d’entretien fabrication

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CONCLUSION

Stratégie dominante dans chaque groupe remarquée


empiriquement

Ces stratégies ne sont pas prévues par l’organigramme

Instauration de relations de pouvoir: le législateur


organisationnel a cru avoir organisé les rapports
2. Organisation et Environnement
• Environnement? Exemple?

• Chaque Organisation (Entreprise) est imbriquée dans un


Environnement spécifique

• La notion d’Environnement est ambivalente (Pluralité d’approche)

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• L’Environnement est « Tout ce qui se trouve en dehors
des Frontières d’une organisation »

Intrants Extrants

Organisation

 Notion de « dans et dehors »

49
• Question: Ou se situe les étudiants de l’HEEC par
rapport à son Environnement?

50
• Hypothèse 1 : Pour modifier et améliorer son
programme, l’HEEC veut étudier les besoins des
étudiants.
• Hypothèse 2 : Pour obtenir des bourses de recherche,
les organismes donateurs vont se baser sur les travaux
des étudiants
• Hypothèse 3: L’évaluation de l’insertion
professionnelle des étudiants se base sur les
impressions des Recruteurs

51
• Les étudiants: « une matière première »? Des membres? Des Clients?
Des produits?
• Les anciens étudiants? Les étudiants de formation professionnelle?
Les professeurs vacataires?....

52
Environnement Organisationnel
A. L’Environnement inter-organisationnel
B. L’Environnement Général
C. L’Environnement International

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L’Environnement Inter-organisationnel
Parties Prenantes (Stakeholders)
A

C
Syndicats Organismes de
Régulation

Fournisseurs
ORG
SCA
Groupes ORG
d’intérêt

Concurrents Partenaires

B
Clients

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• L’environnement est une source d’incertitude.
Boundary
Buffering Spanning
(Amortissement, (Franchissement
Effet Tampon) des frontières)

Transmettre aux
Protéger décideurs les
l’organisation des informations
perturbations utiles sur
émanant de l’environnement
l’environnement

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L’Environnement général

• Des forces générales (au-delà de l’environnement


inter-organisationnel) exercent des influences sur les
organisations

56
Environnement Social: Environnement physique:
Démographie Routes et les
Style de Vie infrastructures
Schémas de mobilité Ressources naturelles
Institutions sociales (Familles) Climats Environnement technologique:
Pratiques religieuses Les catastrophes naturelles Savoirs et les connaissances
Commerces et métiers

Environnement culturel:
Les traditions Environnement Economique:
Les attentes normatives ORG Pouvoir d’achat
Croyances et valeurs Chômage
Système bancaire
Taux de change
Coût du travail
Environnement Juridique: Les accords commerciaux
La constitution et les lois
Lois anti-monopoles
Droit de Sociétés
Investissement à l’étranger Environnement Politique:
Concentration du Pouvoir
Système Politique
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Environnement international
• Lorsqu’une organisation entretient des relations avec d’autres
organisations situées dans d’autres pays

• La Globalisation : des Interconnexions et des échanges entre


plusieurs organisations qui rendent leurs frontières perméables.

58
Environnement Social: Environnement physique:
Démographie (38% des jeunes Réseau autoroutier
Style de Vie : Consumérisme important
Pratiques religieuses: Halal Ressources naturelles :
Elevage et agriculture Environnement technologique:
Climat modéré Digitalisation

Environnement culturel:
Les traditions: Sociabilité Environnement Economique:
Les attentes normatives : Installation dans les villes ou le
Respect des mœurs Pouvoir d’achat est élevé
Les accords commerciaux :
Libre échange Maroc / USA
Système bancaire solide
Environnement Juridique:
Assouplissement des
procédures
Cadre fiscal s
Environnement Politique:
Stabilité politique
Système Politique Libéral
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Théorie de la contingence structurelle
Tom Burns
George Stalker
Lawrence et Lorsh
Changement:
Complexité:
Le taux de
changement
Nombre d’acteurs
dans Incertitude La vitesse de
l’environnement Environnement changement
dans
l’environnement

60
Taux de changement

Bas Elevé

Incertitude Incertitude
Basse faible modérée

Complexité

Incertitude Incertitude
Elevé modérée élevée

61
Taux de changement

Bas Elevé

Information
nécessaire Besoin constant
Basse connue et de nouvelles
disponible informations

Complexité

On sait plus
Surinformation quelle
Elevé information est
nécessaire

62
Environnement Environnement
Stable Turbulent

 Structure
Organique:
Structure mécanique :
 Pouvoir Flexible
 Pouvoir centralisé  Forte qualification
 Faible qualification  Autonomie dans les
 Forte Spécialisation décisions
 Tâches routinières  Polyvalence

63
Quizz
1) Quelle est la signification de l’incertitude?
2) Quelle est la différence entre la complexité et le changement?
3) Quelle est la différence entre structure mécanique et structure
organique?
4) Quelle est la différence entre la structure pyramidale et la structure
plate?

64
3.Pouvoir, contrôle et conflit dans les organisations

Management Sociologie

Les intérêts sont divergents


Comportement Idiosyncrasique

L’autorité et le pouvoir ne sont pas


toujours conciliables,
Autorité, Pouvoir et Contrôle
La volonté de contrôler engendre la
sont indispensables
résistance (le conflit)
65
Pouvoir

Contrôle Conflit

66
• Robert Dahl : « A a du pouvoir sur B dans la
mesure où il peut obtenir de lui quelque chose
que B n’aurait pas fait autrement »

• Les sources de pouvoir sont nombreuses

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Position structurelle au sein de la
Autorité
Hiérarchie (Sanctionner et récompenser)

Caractéristiques
Personnelles Personnalité Hiérarchique

Expertise Aptitudes, Connaissances, une information


dont les autres ont besoin

Ressources
critiques
Budget, Matières premières, technologie…

Coercition
Menace ou l’usage de la force
68
Que dit la sociologie des organisations?

Définition:

Le pouvoir implique le
possibilité de certains
individus d’agir sur
d’autres individus ou
groupes.

69
Le pouvoir est un rapport de force dont l’un peut retirer davantage que
l’autre, mais ou également, l’un n’est jamais totalement démuni face à
l’autre

R, Dahl : « Le pouvoir de A sur B correspond à la capacité de A d’obtenir


que dans sa négociation avec B les termes de l’échange lui soient
favorables »

70
Les caractéristiques du pouvoir

Non
Relationnelle transitive

Réciproque

71
Deux concepts centraux

Marge de liberté Zone d’incertitude

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 Monsieur Dupont riche notable dans une petite ville,
demande à M, Durant modeste artisan de faire une réparation
chez lui à la maison

 Le prix que M. Dupont acceptera de payer dépend du rapport


de force qui prévaudra entre les deux:

 Si M. Durant est le seul en ville capable de faire ce genre de


réparation et qu’il a suffisamment de commandes et si M.
Dupont ne peut s’adresser à l’éxtérieur de la ville
M. Dupont entretient de bonnes relations avec le percepteur de la
localité et peut donc par une intervention judicieuse faciliter
grandement les négociations que Mr Durant doit mener
périodiquement avec l’administration fiscale.

En plus, M. Dupont est administrateur de biens et contrôle un


nombre très important de commandes qui peuvent intéresser
M.Durant sans que pour chacune de ces commandes sa compétence
particulière soit aussi indispensable

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Les types de pouvoir au sein de l’organisation

 La maitrise d’une compétence particulière:


1) L’expertise totale n’existe pas
2) Chaque personne possède un minimum d’expertise

 Les relations entre l’organisation :


1) Le marginal sécant

 La maitrise de la communication

 L’utilisation des règles organisationnelles:


1) Les règles ont pour objectif de supprimer les zones d’incertitude mais peuvent
en créer de nouvelles
2) Les règles ne sont pas en « sens unique »
3) L’application stricte des règles peut nuire à la bonne marche de l’organisation
Stratégies répandues pour accroitre son pouvoir

Développer son pouvoir en :


Créant une dépendance par rapport à autrui:
 En travaillant dans les domaines ou l’incertitude est importante
 En cultivant sa propre centralité en œuvrant dans les domaines critiques
 En développant des compétences non substituables

Gérant l’incertitude pour autrui:


 En assurant la prévention et la prévision
 En absorbant les impacts

Développant son réseau personnel


Développant et augmentant en permanence son pouvoir

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Stratégies répandues pour utiliser son pouvoir

Utiliser son pouvoir pour :

Contrôler le flux d’information vers autrui


Contrôler les agendas:
 Définition des questions à aborder
 Mise à l’écart de certaines problématiques
Contrôler les critères des décisions
 long terme ou court terme
 Performance ou risque
 Choix des critères favorisant vos compétences
Créant une dépendance par rapport à autrui:
 En travaillant dans les domaines ou l’incertitude est importante
 En cultivant sa propre centralité en œuvrant dans les domaines critiques
 En développant des compétences non substituables
Coopter et créer des coalitions :
 Alliances externes ou internes
 Promouvoir des subordonnées loyaux

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