Mon Memoires

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA
RECHERCHE SCIENTIFIQUE
Université Mouloud MAMMERI de Tizi-Ouzou
Faculté des Sciences Economiques, Commerciales et

des Sciences de Gestion
Département : Sciences de Gestion
Mémoire de fin d’étude en vue de l’obtention du diplôme de Master

en Sciences de Gestion
Spécialité : Audit et Contrôle de Gestion
Thème :
La gestion du processus de production au sein d’une

entreprise industrielle : cas Electro-Industries
d’AZAZGA, Unité Transformateur « UTR »
Réalisé par : Encadré par:
CHEKIR Kahina Dr: RACHEDI Akila
DJIOUA Amina
Membresdans
de jury :
hh Mohamed
Président : Dr ABIDI
Rapporteur : Dr RACHEDI Akila
Examinateur : Mme HOCINI Samia
Année universitaire : 2014- 2015

Au terme de notre travail, nous tenons à remercie Madame RACHEDI qui
nous a dirigé durant notre travail, on apprécie sa patience, ses encouragements et
surtout ses conseils durant toute la période de préparation jusqu’à l’achèvement
de ce mémoire. Les membres du jury sont également remerciés pour nous avoir
fait l’honneur de lire et d’évaluer notre travail.
Nos remerciements s’adressent également à Monsieur SAHOUANE qui

nous a fait l’honneur d’accepter de faire le stage au sein de l’entreprise Electro-
Industries.
Toutes nos sincères gratitudes et notre profond respect à Monsieur

DANONE qui nous a aidés tout au long de la période de ce stage pratique.
Nous représentons notre grande reconnaissance au personnel de

l’entreprise Electro-Industries pour son accueil et de nous avoir enrichis
d’informations.
Et en enfin, le plus grand remerciement s’adresse à nos familles et à tous

nos amis qui nous ont toujours encouragé durant toutes nos années d’études.
Je dédie ce travail :
A la mémoire de ma très chère mère qui a voulu toujours me

voir arriver à ce niveau.
A mon très cher père qui ma toujours encouragé
A mes très chers frères « Saadi, Zouher et Farid » qui son
toujours présents pour moi
A mes amis Dalila, Massi, Samy, Karim, Dahman, Idir, Hakim,
Abdlouahab, et lynda
A ma binôme Amina
A tous ceux qui, de loin ou de prés, ont contribués à la
réalisation de ce travail.
kahina
Je dédie ce travail à :
Ma très chère mère qui m’a toujours encouragée.
Mon cher père qui a perpétuellement cru en moi.
Mon adorable grand-mère.
Mes deux charmantes sœurs.
Mon frère, ainsi qu’à mes beaux-frères.
Tous mes amis : Mériame, Karima, Kamilia, Yasmine,

Massi, Juba, Mouloude, Samy.
Mon binôme Kahina.
Et enfin, à toute ma grande famille ainsi qu’à tous ceux

qui m’aiment de prêt ou de loin.
Amina
Liste des tableaux et schémas
Liste des tableaux
Tableau N°01 : Critères de gestion lies à la classification (ABC)………………………...…41
Tableau N°02 : Les types d’articles………………………………………………………….42
Tableau N°03 : L’application de la méthode ABC…………………………………………..43
Tableau N°04 : La capacité de production des transformateurs…………………………....109
Tableau N°05 : Les matières locales et importées………………………………………....114
Tableau N°06 : Les pièces intégrées interne et externe…………..………………………...114
Tableau N°07 : Les éléments des coûts ……..……………………………………………..128
Tableau N°08 : Les différentes unités de production d’EI…….…………………………...137
Tableau N°09 : La répartition des ouvriers au niveau de la production de l’UTR en fonction

du sexe…………………………………………………………………………………….…141
Tableau N°10 : Présentation de la tranche d’âge………………………..………………….142
Tableau N°11 : La capacité de la production des transformateurs…………………………144
Tableau N°12 : Les méthodes d’organisation utilisées au sein d’EI……………..………...145
Tableau N°13 : Les méthodes utilisées pour l’orientation du choix de production………...146
Tableau N°14: Etude par un diagnostique organisationnel et informationnel……..…….....148
Tableau N°15 : Les comptabilités utilisées au niveau d’UTR en fonction des pourcentages
d’utilisation………………………………………………………………………………….150
Liste des tableaux et des schémas
Liste des schémas
Schéma N°01 : Processus de production……...……………………………………………...18
Schéma N°02 : La gestion de production et les autres fonctions de l’entreprise…………….30
Schéma N°03 : Les différents types de stocks et leurs liens…………………………...…….39
Schéma N°04 : Représentation graphique de cette classification (courbe ABC)……...…….44
Schéma N°05 : PDP à long terme………………………………………………………...….56
Schéma N°06 : Nomenclature arborescente………………………………………………….57
Schéma N°07 : Le système Kanban d’une manière générale………...……………………...83
Schéma N°08 : Circulation des étiquettes de production (mono-kanban)………………...…84
Schéma N°09 : Circulation des étiquettes de fabrication et des étiquettes de transfert (double
kanban)……………………………………………………………………………………….86
Schéma N°10 : Evolution et destruction de l’ENEL………………………………………101
Schéma N°11 : L’organisation de l’unité transformatrice (UTR)…..………………………108
Schéma N°12 : Détermination des besoins à court terme………...………………………...112
Schéma N°13 : Le déstockage des produits finis…...………………………………………117
Schéma N°14 : Relevé quotidien de banc d’essai……...…………………………………...120
Schéma N°15 : La planification de la production au sein de l’UTR……...………………...122
Schéma N°16 : Importances des unités……………………………………………………..138
Schéma N°17 : Taux de CA réalisé par l’UTR par rapport au CA global de EI…………...139
Schéma N°18 : Présentation de l’unité……………………………………………………...140
Schéma N°19 : Pourcentage de sexe des ouvriers au niveau de la production de l’UTR…..142
Schéma N°20 : pourcentage des tranches d’âge des ouvriers………………………………143

Liste des tableaux et des schémas
Schéma N°21 : La capacité de la production des transformateurs………………………….144
Schéma N°22 : Le taux d’utilisation du chaque méthode pour la gestion de production au sein
d’EI…………………………………………………………………………………………146
Schémas N°23 : Taux d’utilisation pour chaque méthode au sein de l’UTR…….………..147
Schéma N°24 : Présentation graphique des comptabilités utilisées au niveau de l’UTR en

fonction des pourcentages…………………………………………………………………..151
La liste des abréviations
Liste des abréviations

1. AD : Article disponible
2. AFNOR : Association Française de Normalisation
3. AZF : Azazga Fabrication
4. BB : Besoins Bruts
5. BN : Besoins Nets
6. CEI : Comite Européen d’Industrie
7. DIN/VDE : Deutches Institut Fur Normung/ Verband der Elektrotecknik, Elektronik
und informations technik (Institut Allemand de Normalisation/ Société
d’électrotechnique et d’informations techniques)
8. EDIEL : Enterprise de Distribution d’Electricité
9. EI : Electro-Industrie
10. JAT : Juste à Temps
11. KV : Kilo Volte
12. MEI : Matériel Electro-Industrie
13. NFC : Norme Française de Construction
14. OA : Ordre d’Achat
15. OF : Ordre de Fabrication
16. OPT : Optimised production technology
17. OST : Organisation Scientifique du Travail
18. PIC : Plan Industriel et Commercial
19. PDP : Plan directeur de Production
20. SAV : Service Apres Vente
21. SMED : Single Minute Exchange of Die
22. TOC : Théorie des Contrainte
23. TPS : Toyota Productive Système
24. TQC : Total Qualiy Control
25. TQM : Total Quality Management (Management de la qualité totale)
26. TUN : Norme de l’Union des Transformateur
27. UMAGE : Unité Moteur et Groupe Electrogène
28. UPT : Unité Prestation Technique
29. UTR : Unité Transformatrice
Introduction générale
Face à la globalisation économique et aux évolutions technologiques et

concurrentielles, la fonction de production devient de plus en plus stratégique dans la mesure
où elle permet la maitrise d’un environnement imprévisible, complexe et instable. De-ce-fait,
pour mener à bien cette délicate mission, l’entreprise a pris conscience de la nécessité
d’adopter une gestion de la production intégrée et transversale, c’est-à-dire, fondée sur son
processus plutôt que sur ses fonctions.
Ainsi, toute entreprise de production doit être analysée sous forme de processus, le
dernier est un système d’activité qui utilise des ressources pour transformer des éléments
entrants en éléments sortants.
Pour cela la gestion du processus de production se place au cœur de la stratégie des

entreprises industrielles. Cette nouvelle dimension lui confère un rôle à part dans l’entreprise
et justifie l’intérêt qu’on lui porte. De-la-sorte ; notre travail de recherche, se porte sur : La
gestion du processus de production au sein de l’entreprise industrielle : cas d’Electro-
Industrie d’AZAZGA (Unité Transformateur « U.T.R »).
Dans cette optique, la question de recherche est :
Comment s’organise la gestion du processus de production au sien d’une entreprise

industrielle : cas de l’entreprise « Electro-Industries » ? Quelles sont les méthodes
utilisées ?
Pour assurer une meilleure gestion de production, il y’a des paramètres qu’il faut
prendre en considération à savoir la qualité du produit, les délais de livraison et les coûts de
production. Ces paramètres sont-ils métrisables par unité transformateur « l’U.T.R » ?
A fin de mieux cerner les préoccupations suscitées, nous avons formulé les hypothèses
suivantes :
Hypothèse N°01 : Il existe plusieurs méthodes d’organisation de la gestion de la production.
Hypothèse N°02 : Pour guider leurs choix de production les entreprises utilisent la méthode
A.B.C.
9
Introduction générale
Hypothèse N°03 : Les techniques de gestion japonaise, ne sont pas transposables dans d’autre
contexte.
Méthodologie de recherche :
Afin de réaliser ce travail, on à jugé utile de réaliser une enquête par entretien et une
collecte d’information relative à la gestion de processus de production au sein de l’unité
transformateur « l’U.T.R », tout en s’appuyant sur des aspects théoriques ; que nous allons
relevés tout au long de nos différentes lectures.
En effet, la recherche documentaire est une étape préliminaire indispensable avant

d’affronter la réalité sur le terrain, c'est-à-dire de l’unité transformateur « U.T.R ». Elle nous a
permis, avant de nous lancer dans les entretiens avec les responsables concernés et la collecte
de données statistiques, de nous imprégner des concepts liés à la gestion du processus de
production.
Ajouté à cela, l’exploitation d’une documentation interne, qui fournie par les services
de l’unité transformateur « l’U.T.R », a été d’un apport considérable.
Le plan de travail :
A fin d’arriver au bout de notre travail de recherche nous allons subdiviser notre travail
en cinque chapitre :
 Le premier chapitre : est consacré à, la présentation générale de la production au sein

de l’entreprise industrielle.
 Le deuxième chapitre : porte sur, la planification de la production.
 Le troisième chapitre : est centré sur, l’organisation moderne de la production (à
savoir ; la méthode de J.A.T, KANBAN, O.P.T).
 Le quatrième chapitre : se base essentiellement sur, l’étude de la gestion du
processus de production au sein de l’entreprise « Electro-Industrie » d’AZAZGA (cas
de l’Unité Transformateur U.T.R).
 Le cinquième chapitre : ce-porte sur l’étude qualitative réalisé au sein de l’U.T.R.
10
Chapitre I : Présentation générale de la gestion de production au
sein de l’entreprise industrielle
Introduction du chapitre :
Avant d’aborder les différentes définitions de l’entreprise, la production, la gestion de

la production, modes… il est important de situer premièrement l’entreprise et de rappeler que
les entités sont extrêmement diverses par leurs tailles, secteur d’activité, localisation,
environnement et leur stratégies.
Pour réaliser ses objectifs face aux nouvelles exigences de l’environnement qu’est de
plus en plus turbulent, elle doit renouveler sa vision sur son activité productive et de répondre
aux questions relatives à sa production à savoir : quoi produire, combien et quand produire et
avec quel coût ?... La réponse à ces questions constitue un élément clés de sa réussite.
12
Section 1 : Présentation générale de l’entreprise industrielle
On admet généralement, qu’une entreprise est un corps vivant, et qu’à ce titre elle doit
être régénérée afin de survivre. Pour atteindre ses objectifs à court, moyens et long terme
d’une part, et d’assurer sa performance d’une autre part.
Avant d’aborder les objectifs de l’entreprise. Il est nécessaire de commencer par une
définition générale d’une entreprise industrielle.
1-1 Définition de l’entreprise industrielle :
L’entreprise peut se définir :
Selon, Manique picard : « L’entreprise est une unité économique utilisant différents
moyens pour produire des biens et services »1.
Selon, Maurice Sallee : « L’entreprise est un groupe humain organisé et hiérarchisé

réunissant ses moyens matériels et financiers pour produire des biens et services en vue de la
vente »2.
Selon, J. Pierre Lauriaux : « L’entreprise est définie comme étant une cellule
économique et sociale spécialisée dans la production des biens et services vendus sur le
marché en vue de satisfaire les besoins de ses clients et de réaliser un bénéfice »3.
En plus des définitions précédentes, qui sont spécifiques à un nombre d’auteurs, nous
pouvons rajouter une autre interprétation plus globale, pour une exposition plus pertinente de
sa réalité économique ;
L’entreprise industrielle, est un système de production, de taille plus ou moins

important, composé d’un ensemble de ressources ; financières, humaines et matérielles,
organisées pour transformer des matières premières en produit finis ou semi-fini pour les
vendre à d’autres entreprises ou directement au consommateur.
1
PICARD Manique, « Economie de l’entreprise », Edition Economica, Paris, 1989, page 6
2
SALLE Maurice, « Economie de l’entreprise », Edition Economica, Paris, 1989, page 7
3
LAURIAUX Pierre, « Economie de l’entreprise », Edition Economica, Paris, 1989, page 4
13
Cependant, la finalité d’une organisation productive est de générer de la valeur

ajoutée. Ainsi, Pour continuer à fonctionner l’entreprise doit faire des bénéfices sur les
produits vendus et développer le nombre de ses clients. Or, l’entreprise doit innover sans
cesse.
1-2 Les principaux services d’une entreprise industrielle :
L’entreprise industrielle doit, aujourd’hui faire la preuve de sa capacité de

développement et d’innovation. En effet, sa compétitivité repose sur la maitrise du passage de
l’idée du produit, à sa conception puis à sa réalisation. Pour accomplir efficacement ce
difficile exercice on à plusieurs services : 4
1-2-1 Les principaux services fonctionnels :
A. Le bureau des études : il est en charge de la conception des produits finis qui seront
fabriqués. Pour chaque produit, il dresse la liste des composants dans une structure de
décomposition appelée nomenclature.
B. Le bureau des méthodes : il définit de la manière la plus détaillée possible les

différentes opérations à réalisé lors de la fabrication du produit, en précisent les
moyens matériels requis, mais aussi l’ordre et les délais dans lesquels elles sont
exécutées. Il s’agit de la définition de gammes opérationnelles. Le bureau des
méthodes choisit les opérations qui seront automatisées afin de diminuer les délais de
fabrication assurer la production des produits de bonne qualité (avec le moins de
défauts possibles), diminuer le nombre de tâches répétitives et dangereuses pour le
personnel.
4
CHARRON.L, SEPARI.S, « Organisation et gestion »Edition Organisation, Paris, 2003, page182.
14
C. Le bureau d’ordonnancement : il définit et gère le plan directeur de production,

organise les activités et d’écrit l’ordre dans lequel elles sont exécutées au sein des
différents unités de fabrication. Il programme la succession de tâches réalisées en un
délai optimal.
D. Les ateliers de production : il s’agit des cellules productrices. Les ateliers exécutent
les taches et assure la transformation des matières premières en produit fini, suivant le
plan défini par le bureau d’ordonnancement.
1-2-2 Principaux services opérationnels
Dans l'entreprise on distingue différents types de services opérationnels.
A. Service Fabrication : est en charge de la fabrication proprement dite des produits

finaux de l'entreprise ce qui implique la gestion des quantités produites, de la qualité
de la production et du respect des délais de fabrication prévus.
B. Service expédition : à en charge la préparation des commandes et leur livraison au

service transport chargé de livrer aux clients de l'entreprise. Ce service assure donc en
autre la gestion des stocks des produits finis de l'entreprise.
C. Service manutention : qui prend en charge l'organisation de la circulation des flux

physiques au sein de l'entreprise entre les différents services ou ateliers entrant dans le
processus de production.
D. Service outillage : est chargé de gérer les stocks d'outils indispensables à la

réalisation de la production qu'il faut acheter ou qu'il faut les produire en interne.
E. Service entretien : à pour mission de maintenir le bon fonctionnement de la chaîne de

production soit en intervenant sur les pannes éventuelles, soit en assurant une
maintenance permanente de l'outil de production.
15
1-3 Les objectifs de l’entreprise industrielle :
Les objectifs de l’entreprise sont divers on retrouve des objectifs économiques et des
objectifs humains : 5
1-3-1 Les objectifs économiques :
Consiste à augmenter le résultat de l’entreprise, le chiffre d’affaires à partir de

l’augmentation des capacités investies, produire des biens et services, assurer la survie de
l’entreprise et sa croissance.
1-3-2 Les objectifs humains :
Les objectifs humains concernent les ambitions des dirigeants, l’épanouissement du

personnel (bon condition de travail, participation au pouvoir de gestion…).
Nous avons donc l’intime conviction que l’entreprise doit être un lieu de création et
d’apprentissage, c’est un corps qui doit être régénérée à fin de survie, et nous sommes plus
payés pour produire des pièces mais aussi pour améliorer les processus de fabrication des
pièces , c’est peut être là qui se situe le vrai défi des entreprises de nous jours face à la
concurrence des autres entreprises.
5
BLONDEL François, « Gestion de la production », Edition Dunod, Paris, 2005, page 1
16
Section 2 : Présentation générale de la production

Dans cette section, nous nous limiterons essentiellement à une définition de la notion
de base de concept de la production et à une présentation des modes et des objectifs de la
production.
2-1 Définition de la production :
La production à plusieurs définitions selon l’auteur, dont ont site :
Selon Pascal Laurent « La production est une activité économique et sociale très
important, son objet est la transformation des matières et composants en produits finis qui
peuvent êtres des biens de consommation, des biens de production, ou des services. Elle est
constituée par un ensemble d’opérations plus au moins complexes nécessitants des moyens
humains, financiers, informations et matériels qu’il faut organiser ».6
Selon Vincent Giard « La production est une transformation des ressources

appartenant à un système productif et conduisant à la création des biens ou des services ».7
La fonction de la production consiste essentiellement à transformer des matières,

composants, sous ensembles pour obtenir des produits finis (voitures, vêtements), des biens de
production (machines), ou des services (transport, enseignement) et ce la aux différents
stades de processus de production grâce à la mise en ouvre des facteurs de production (travail,
capital, ressources naturelles) comme il ne montre le schéma suivant :
6
LAURENT Pascal, BOUARD François, « L’économie de l’entreprise », Edition d’Organisation, Paris, 1997,
page 145.
7
GIARD Vincent, « Gestion de la production », Edition Economica, Paris, 1981, page 5.
17
Schéma N°01 : Processus de production
Transformation Stockage
Atelier 1 : usinage
Réception Stock intrant Stock extrant Livraison
Atelier 2 :montage
Atelier 3 : peinture Rebut
 Matières premières  Produits intermédiaires

 Pièces détachées  Produits semi-finis
 Composants  Produits finis
Sources : GIARD Vincent, op.cit., page5.
2-2 Les modes et les différentes organisations de la production :
2-2-1 Les modes de la production :
On distingue deux classifications selon :
A. Le processus de production :
a. Processus de production discontinu : l’entreprise fabrique des produits variés,

les ateliers sont flexibles et produisent des séries plus ou moins longues avant
d’être programmés pour le produit suivant (automobile, électroménager…).
b. Processus de production continu : l’entreprise fabrique des produits courants,

peu variés, vendus en très grandes quantités, (industrie pétrolière,
agroalimentaire, métallurgie…).
18
B. La quantité produite :
a. Produits uniques ou en très petit nombre : articles sur mesure (vêtements,
meubles…) ou productions industrielles destinées à des marchés très restreints
(avions, satellites…).
b. Production en petites séries lorsque le volume de production augmente :

(livres, affiches…), dans le textile (collections de vêtements…), etc.
c. Production en grandes séries pour des produits standardisés (automobiles,

produits agroalimentaires, électroménager…) : production à la chaîne,
2-2-2 Les différentes organisations de la production :
Trois grandes organisations de la production peuvent être rencontrées :
A. Implantation en section homogène :
C’est l’implantation que l’on rencontre le plus dans le cas de processus discontinus.
Elle résulte de l’organisation taylorienne qui à prévalu dans nos sociétés pendant plusieurs
décennies. On regroupe les machines ayant la même technique, ou les mêmes fonctions.
Ainsi, dans un atelier de mécanique, on regroupe les fraiseuses, les tours...), on regroupe aussi
les machines sur critères de qualité de la fabrication, la réception des matières et des produits
achetés.
Ce type d’implantation possède des avantages suivants :
a. Regroupement des matières, les personnes travaillant dans un secteur sont des
professionnels de ce type de machine, ils peuvent passer d’une machine à
l’autre.
19
b. Flexibilité, l’implantation est indépendante des gammes de fabrications, il est

donc possible de fabriquer tous les types de produits utilisant les moyens de
l’atelier sans perturber d’avantage le flux.
Il possède aussi des inconvénients :
a. Flux complexes : les flux sont complexes avec de nombreux points

rebroussement, d’accumulation.
b. En cours important : c’est la conséquence logique de la complexité des flux, ils

se transforment nécessairement en délais de production importants.
B. Implantation en ligne de fabrication :
Ce type d’implantation on le trouve généralement dans le processus continus. Les

machines sont placées en ligne dans l’ordre de la gamme de fabrication, et parmi ces
avantages :
a. Pas de point de rebroussement ;

b. Les flux sont facile à l’identifié ;
c. La flexibilité de ce type est extrêmement limitée.
C. Implantation en cellule de fabrication :
Une implantation en cellule est constituée de petits ateliers de production spécialisés

de façon à réaliser entièrement un ensemble de pièces. On appelle également ces cellules des
lots de production. C’est un compromis entre la ligne et l’implantation fonctionnelle.
Ce type d’implantation permet de diminuer considérablement les stocks et le délai

dans le cas des processus discontinus.
20
2-3 Les objectifs associés à la production :
La production a plusieurs objectifs, les plus importants sont : 8
2-3-1 La qualité des produits :
La qualité d’un produit ou service se traduit par l’ensemble des attributs qui
permettent de satisfaire les besoins du client. Ainsi, fabriquer des produits de qualité est un
des moyens de rencontrer la demande sur un marché concurrentiel. Cependant, le coût de non-
qualité est très important. C’est pour quoi sur le plan interne d’une entreprise tous ses
employés sont concernés par l’objective qualité (totale qualité). En effet, cet objectif consiste
à produire sans défaut, bien faire du premier coup. Pour cela, le contrôle doit être réalisé tout
au long du processus de production et non pas uniquement sur le produit fini, contrôler
également les ingrédients et matières premières qui proviennent de l’extérieur (fournisseurs).
2-3-2 Les délais :
Le respect des délais de livraison est un élément important de l’image de marque de

l’entreprise dans de sens où il traduit l’efficacité de l’organisation. Ces délais doivent être
définis conjointement par la direction de la production et la direction commerciale. La
capacité à satisfaire rapidement la demande constitue bien souvent un avantage concurrentiel
primordial pour l’entreprise responsable. Pour cela, il est clair qu’une organisation parfaite du
processus de production est indispensable. En parallèle, posséder la logistique suffisante pour
assurer les livraisons dans des laps de temps bien déterminés, tout on distribuant des produits
d’une qualité irréprochable.
8
ROGER Patrick, « Gestion de production », Edition Dalloz-Sirey, Paris, 1992, page 8.
21
2-3-3 Le coût de production :
Dans ce cas, la capacité de l’entreprise à dégager des profits est directement liée à ses
performances dans le domaine des coûts de production, car la diminution de ceux-ci accroit la
marge et permet d’envisager une baisse de prix, ce qui permettra de constituer une source
d’avantage concurrentiel. Afin, d’atteindre cet objectif, l’entreprise peut envisager des
économies d’échelle on augmentant la productivité, d’abord, par implication des employés
(par le système de primes pour incitation) pour la réalisation des taches en un temps plus court
et pour qu’ils apportent eux même des améliorations et éliminer les rebus (sources de
charges). La seconde source de gain de productivité est l’investissement dans des technologies
et des équipements nouveaux (machines à commande numérique) capables de réaliser
plusieurs taches consécutives dans des délais courts. Cela, doit être réalisé on tenant compte
de la qualité des produits réalisés. Néanmoins, l’entreprise ne doit pas produire en dessus de la
demande sur son marché, car, cela peut générer des charges supplémentaires dû au stockage,
se qui est coûteux.
2-3-4 Flexibilité et automatisation :
Premièrement, la flexibilité qui est exprimée par les termes d’adaptation instantanée
aux variations de la demande et au contexte turbulent de l’environnement productif de
l’entreprise (produits de substitution, innovations technologiques etc.). Cette adaptation se
traduit généralement deux cas : si la demande est stable et prévisible, on opte pour les grandes
unités de production, rigides et qui permettent des économies d’échelle (production en série).
Par contre, si la demande est susceptible de se modifier rapidement (elle n’est pas prévisible)
les unités de production doivent se développer de façon à s’adapter aux incertitudes du
marché.
Deuxièmement, l’automatisation qui se traduit par l’apparition de machines à

commandes numériques et de rebots capables de réaliser plusieurs tâches avec la suppression
des temps morts, ce qui permet de transformer un processus de production par lots de taille
relativement faible en processus continu.
22
Section 3 : Le champ de la gestion de production
Définir la gestion de production, c’est d’abord en connaître la finalité, la production à

pour objectif la combinaison de facteur (matières, équipements, main d’œuvre) afin, de
répondre à l’attente du client en lui proposant des produits et/ou services susceptible de
répondre à ses besoins.
3-1 Définition et historique de la gestion de production:
3-1-1 Définition de la gestion de production :

Selon Vincent Giard « La recherche d’une organisation plus efficace de la
production de biens et services est l’un des objectifs majeurs de la gestion de la production,
qui s’appuie sur un ensemble d’outils d’analyse et de résolution des problèmes qui visent a
limiter les ressources nécessaires à l’obtention d’une production. la multiplicité des
approches possibles de la gestion de la production s’explique par la plus ou moins grandes
complexités des problèmes rencontrés et le point de vu retenu pour articuler ces problèmes
entre eux dans un contexte donné, et la relation instable de l’environnement technico-
économique jointe par une amélioration des système d’information et de la réflexion
méthodologique en gestion de la production conduit à une recherche permanente
d’amélioration visant à mieux faire pour un moindre coût, et l’obtention d’une production
dont les caractéristiques commerciales et techniques sont inscrit dans le principe de norme et
de qualité » 9 .
3-1-2 Historique de la gestion de production :
La gestion de la production est une fonction stratégique de l’entreprise industrielle. En

effet, pour gérer et fabriquer un ou plusieurs produits en réponse à des besoins d’une part et
pour imposer l’efficacité d’une autre part, il va falloir combiner entre les différents facteurs de
production (travail, capital, ressources naturelles) d’une manière la plus efficace possible.
Ainsi, le rôle de la gestion de la production et aussi ancien que l’entreprise elle-même, on peut
9
GIARD Vincent, op.cit., page 3.
23
doter les premières réelles expériences en matière de la gestion de la production au moment

de la réalisation des premières pyramides égyptiennes.
On renvoi les premières réflexions dans le domaine des approvisionnements, des
ressources humaines mais aussi de la standardisation des tâches. Aujourd’hui, la production et
la gestion de la production à bien sûr beaucoup évoluer sur l’effet des conditions de la
compétitivité économique, on peut distinguer trois grandes phases d’évolution de
l’environnement et de l’entreprise, à savoir : 10
A. La première phase :
Appelée souvent l’âge d’or du producteur qui détient le pouvoir de la décision à partir
de son savoir faire et la maîtrise de métier, il a donc tout le pouvoir de ralentir le rythme de
production sans que les propriétaires puissent s’opposer à ce mouvement, ce que TAYLOR
appelle flânerie.
Le travail est manuel ou semi artisanal, avec une production destinée à la
consommation immédiate (habillement, outillage et bijoux) et qui sont déterminés par les
moyens existants.
La contrainte de la production se limite à la combinaison des ressources de
production : c’est-à-dire pas de concurrence intense, donc pas besoin des variables marketing
(qualité, délais, coût, etc.).
B. La deuxième phase : (les trente glorieuses)
Une période particulièrement favorable à l’essor (grande mutation des entreprise et de

l’environnement à la cour du 19emesiecle) d’un mode de production artisanal à un mode de
production industriel suite à l’introduction des machines, ce qui à conduit à la transformation
des rapports (force de travail/ processus de travail), et l’apparition des nouvelles sources
d’énergies tel que le charbon.
Le producteur perd par suite son pouvoir de décision et de savoir faire suite au
développement d’un nouveau mode d’organisation de la production notamment celle apportée
10
COURTOIS Alain, PILLET Maurice, « Gestion de la production », Edition d’Organisation, Paris, 2003,
page1.
24
par : F.W.TAYLOR (1856-1915) dans un but de recherche le (one best way), et aussi celle de
H.FORD au début du 20eme siècle (1908-1927).
Les entreprises traversent une période qualifiée d’économie de la rareté, il faut donc
reconstruire les économies après les deux guerres mondiales (1914-1945) et reconvertir les
systèmes industriels, car la pénurie est forte, on entre dans une période de consommation très
forte face à la quelle les entreprises répondes par un nouveau modèle de production, en
rupture avec le système artisanal, et qui à fait déjà ses preuves aux Etats-Unis. Depuis la fin
du 19eme siècle les entreprises introduisent le modèle de production de masse afin, de répondre
à la demande toute en rationalisant son système productif et en maîtrisant les coûts,
l’entreprise augmente la qualité produite et standardise les pièces fabriquées (Ford-T) ceci
contribue à dégager des économies d’échelles importantes.
Dans cette phase, l’entreprise tend désormais à produire ce qui est déjà vendu, les
principes d’organisation du travail définie par F.W.TAYLOR trouvent une application
concrète dans le cadre d’une forme d’organisation du travail définit par H.FORD. Mais à
partir des années 70, ce model de développement semble rencontrer des limites importantes
qui vont avoir pour conséquences une remise en cause des principes même du taylorisme et de
l’organisation du travail à la chaîne de H.FORD à savoir :
 Les limites sociales : le travail peut motivant et gratifiant ;

 Les limites technologiques : rigidité des processus productifs ;
 Les limites économiques : la productivité globale tend à plafonner suite à la baisse de
motivation des personnels.
La crise des années 70 révèle les limites de ce mode d’organisation de la production

puisque les entreprises ne peuvent plus dans un contexte de fort ralentissement de la
croissance économique fondre leur mode de production uniquement sur la recherche de gain
de productivité.
L’évolution progressive d’une demande homogène vers une demande variée,

incertaine et exigeante, elle doit proposer des produits différents, et la recherche des nouveaux
avantages concurrentiels hors prix (qualité totale, service après vente, etc.) est devenue un
impératif pour les entreprises de nos jours.
25
C. La troisième phase :
C’est la phase actuelle qui est caractérisée par une concurrence intense ou l’offre
dépasse la demande, cette phase dans laquelle se reconnaissent encore beaucoup d’entreprise,
sur le point d’être dépassée pour des nombreuses raisons tel que le challenge des années 2000
qui s’oriente vers des logiques beaucoup plus globales de rivalité inter-entreprises, voire iner-
groupes.
En effet, face à la situation actuelle qui impose une qualité encore meilleure, des délais
toujours plus courts, une fiabilité accentuée, des prix plus bas, un temps de réponse au marché
sans cesse amélioré.
Aujourd’hui, pour répondre aux nouveaux impératifs économiques technologiques et

sociaux, les entreprises s’efforcent un modèle de production flexible, la recherche de cette
flexibilité s’appuis sur le modèle du juste à temps, qui trouve son origine au Japon dans les
usines de TOYOTA, désormais les entreprises gérants leur production en suivant une logique
des flux tirés ( le déclenchement d’une étape de fabrication d’un produit dans un processus de
production ne peu pas se lancer s’il ne y’aurait pas une demande par l’étape qui suit cette
dernier étape) par la demande, l’entreprise doit donc répondre aux nouvelles conditions de
compétitivité des systèmes industriels et améliorer ca performance globale de ces activités
dans le pilotage de la production.
Cette évolution est rendue possible par des nombreuses transformations au niveau des
infrastructures et de l’organisation de la production dans l’entreprise quelque soit son secteur
d’activité. Elle à besoin d’une gestion de la production résolument moderne et efficace qui se
traduit tout par la mise en œuvre des nouveaux principes de la gestion de production
moderne : l’implication, la formation des acteurs de l’entreprise on doit donc :
 Se fixer une stratégie d’excellence industrielle ;

 En déduire des principes de la gestion (tension des flux, qualité totale, planification) ;
 Définir les outils appropriés (M.R.P, KANBAN).
Ces axes doivent être cohérents entre eux et s’intégrer dans la stratégie globale de
l’entreprise qui impose avant tout la satisfaction des clients.
26
3-2 Les objectifs de la gestion de production :
Les objectifs de la gestion de la production peuvent être cités comme suit :
3-2-1 Les objectifs humains :
L’un des objectifs primordiaux de la gestion de production est l’évolution positive des
conditions de travail et l’amélioration continue du climat social au sein de l’entreprise
industrielle ainsi que le développement des relations avec ses partenaires (fournisseurs de
matière premières, clients, etc.), cela se réalise par la mise en place d’un plan de formation et
d’un système de rémunération efficace permettent une meilleure motivation des employés et
leurs responsabilisation dont la réalisation des tâches qui leurs-sont attribuées, ce qui permet
de réaliser une production de qualité. En parallèle, l’implantation d’un système d’information
qui permet une mise en relation permanente de tous les acteurs dans une organisation
productive (responsables, opérationnels et partenaires) est indispensable. Cependant, un
niveau de sécurité doit être assuré pour chaque membre de la main d’œuvre (ouvrier) qui est à
tout moment exposé au danger dans les ateliers de fabrication.
3-2-2 Les objectifs économiques :
Cet objectif englobe trois sous- objectifs :
 La diminution des coûts de production : ce fait par l’achat à plus bas prix des matières
premières et fournitures nécessaires à la production. Cela, est possible par la
réalisation d’une recherche pointue d’une offre plus intéressante sur un marché donné
au prêt des fournisseurs qui corresponde à notre demande à moindre coût ;
 La diminution de la valeur des stocks : cela est réalisé par plusieurs façons ; accroitre
la prévision de la demande, l’optimisation de la gestion du processus de production et
contracter les fournisseurs les plus important capable d’aunerez les contrats à temps
(pas de retard dans les livraisons) et avec les quantités prévues. Ce qui permet d’éviter
à l’entreprise productive les charges dûs au stockage. En parallèle, une plus grande
27
collaboration avec les clients (réalisation de production sur commande, avec 0 stock et
0 délai) ;
 L’assurance de la capacité de production optimale ; pour assurer la satisfaction de
toute la demande planifiée.
3-2-3 Les objectifs de pilotage :
On distingue les quatre objectifs suivants :
 Répondre aux besoins des clients et à leurs exigences par rapport aux spécifications
des produits (respect de la volonté des clients et l’amélioration de la qualité du produit
désiré) ;
 Le respect des délais de fabrication ;
 L’automatisation et l’introduction des machines modernes dans les unités de
productives pour assurer une meilleure flexibilité ;
 L’élimination de toute forme de gaspillage et la suppression des temps morts pour une
réduction des coûts.
3-2-4 Les objectifs techniques :
On peut citer quatre objectifs :
 Objectif de « 0 délai » qui indique une réduction maximale de la durée de cycle de

production ;
 Objectif de « 0 panne » ; augmentation de la disponibilité des machines modernes par
la réalisation des contrôles de prévention ;
 Partant des variations de la demande, accroitre la flexibilité ;
 Augmenter la qualité de la production.
28
3-2-5 Les objectifs généraux :
Ils sont généralement présentés comme suit :
 Diminution des délais de commercialisation ;

 Assurer une livraison dans des laps de temps prévus.
3-3 La place de la gestion de production dans l’entreprise industrielle :
La gestion de la production est d’une importance primordiale dans une entité

industrielle. Elle est au centre des autres fonctions de l’organisation avec lesquelles elle est
fortement liée, elles se complètent. Il ne peut pas y’avoir de fabrication sans la planification,
l’étude, l’achat, etc
29
Schéma N°02 : La gestion de production et les autres fonctions de l’entreprise
Direction
Commerce
Etudes
Appro-
Méthodes
achat
Gestion de la
Personnel production Mainte-
nance
Informa- Fabrica-
tion tion
Contrôle de Magasins
gestion
Compta Qualité
-bilité
Source : COURTOIS Alain, PILLET Maurice, op.cit., page 12.
Cependant, on peut distinguer plusieurs fonctions, dont on cite les suivantes : 11
3-3-1 Fonction étude :

A pour finalité l’amélioration des produits existants et la conception de nouveaux
produits qui permettent à l’entreprise d’avoir une forte position concurrentielle sur un
segment donné. Néanmoins, cela ce réalise par la recherche et développement, ainsi qu’une
réalisation permanente d’une veille technologique et d’une innovation continue. En effet,
11
COURTOIS Alain, PILLET Maurice, op.cit., page 12.
30
grâce à la fonction étude, les organisations industrielles sont de plus en plus performantes, car,
elle contribue à une meilleure communication avec d’autres acteurs (nouvelle approche pour
la fidélisation des clients existants ou présents et la détection des besoins des clients potentiels
ou futurs) sur le marché concerné.
3-3-2 Fonction méthode :
Elle est placée entre la fonction étude et la fonction production. Elle à pour rôle
principale de préparer un document décrivant les processus techniques de fabrication après
l’adaptation des moyens au niveau de l’atelier.
3-3-3 Fonction achat :
Dans la fonction achat on distingue deux types :
 Premièrement, achat pour vente (ou revente) qui est en grande partie réalisé par des
entreprises commerciales.
 Deuxièmement, achat pour consommation interne (exemple : matières premières,
etc.) qui concerne les entités industrielles (en plus des produits et outils pour
maintenance des machines).
3-3-4 Fonction ordonnancement (Planification) :
Cette fonction à pour caractères l’élaboration de planning prévisionnel de l’atelier,

ensuite le lancement et enfin le suivi de la production (organiser des sanctions en cas
d’anomalies).
31
Conclusion du chapitre :
Au court de ce chapitre, nous avons traité la gestion de production au sein de

l’entreprise industrielle, sur trois niveaux ; nous avons d’abord abordé une présentation
générale de l’entreprise industrielle, ensuite nous avons réalisé une présentation générale de la
production, et enfin nous avons clôturé ce premier chapitre de notre travail par le champ de
gestion de la production.
Cependant, pour mieux approfondir dans la vision de gestion de production, nous

allons traiter dans le deuxième chapitre « la planification de production ».
32
Chapitre II : Planification de la production
Après avoir présenter l’entreprise d’une manière générale, la détermination des objectifs
de sa création, il est temps de savoir que toutes entreprises ne peut s’en passer de la planification
de la production qui est une décision tactique qui répond à un souci de régulation à moyen terme
de la production et constitue un lien entre les décisions opérationnelles du court terme et les
décisions stratégiques du long terme. La planification est l’une des préoccupations majeures de la
gestion de la production qui s’intéresse aux modes de la gestion des flux (la gestion de stock,
M.R.P…).
34
Section 1 : L’approvisionnement et la fonction des stocks dans une entreprise

industrielle
L'activité de production commence par les approvisionnements, c'est à dire les achats de
matières premières, produits semi-finis et services nécessaires pour produire et qui constituent la
grande partie des stocks de l'entreprise.
1-1 Définition et présentation générale de l’approvisionnement :

On trouve plusieurs définitions à cette fonction ;
Selon R.BENNE et S.SEPARI : « L’approvisionnement est l’acte d’achat et de mise à

disposition des matières premières, fournitures et composants nécessaires à l’activité de
production d’une entreprise. Les services ou la fonction d’approvisionnement ont pour mission la
fourniture en quantité et en qualité suffisante, au moment voulu et au coût le plus bas possible les
métiers nécessaires aux différentes étapes de la production. L’approvisionnement à pour fonction
de déterminer les différents besoins des acteurs de l’entreprise et de gérer les achats et les stocks
détenus par l’entreprise ».1
Selon MICHEL MORIN : « L’approvisionnement à pour mission de satisfaire les

besoins en matières, composants ou services divers, nécessaire à la réalisation des opérations
industrielles ou commerciales de l’entreprise »2.
Selon MICHEL COUTEUX : « L’approvisionnement à pour but d’alimenter

l’entreprise de façon continue en articles qu’elle consomme de façon plus ou moins régulière soit
au cours du processus de production soit pour le fonctionnement de ses organes administratifs ou
commerciaux ».3
1
BENNE MANN. R, SEPARI. S, « Economie de l’entreprise », Edition Dunod, Paris, 2001, page 327.
2
MORIN Michel, « Comprendre la gestion des approvisionnement », Edition d’Organisation, Paris, 1988, page 11.
3
COUTEUX Michel, « Les problèmes de l’approvisionnement », Collection la vie de l’entreprise, Paris, 1972, page
12.
35
A travers toutes ces définition on résume que l’approvisionnement comprend l’ensemble

des opérations par lesquelles sont mises à la disposition de l’entreprise tous les produits et
services dont elle à besoin.
1-1-1 La mission générale de l’approvisionnement :
La mission de la fonction « approvisionnement » est de procurer à l’entreprise, dans les

meilleures conditions de qualité, de coûts, de délais et de sécurité, les matières premières, les
composants, les fournitures, les outillages, les équipements et les services dont l’entreprise à
besoin pour ses activités.
1-1-2 Objectifs de la fonction approvisionnement :
Les principaux objectifs de cette fonction sont :
 Assurer la sécurité et la régularité des approvisionnements ;
 Améliorer le rapport qualité/prix des produits achetés ;
 Limiter et optimiser le niveau des stocks de matières premières et des fournitures.
1-2 Définition et détermination de la gestion des stocks :
La gestion des stocks est une fonction importante tant pour une entreprise commerciale que
pour une entreprise industrielle. Dans le cadre d'une entreprise commerciale, les stocks sont
essentiellement formés de marchandises destinées à la vente et sont caractérisés par leur variété.
Pour une entreprise industrielle, les stocks sont composés de trois types de biens : les matières
premières, les produits semi finis et les produits finis. D'une manière générale.
36
1-2-1 Définition :
En général, la tenue des stocks prend en charge l’organisation des magasins et la gestion
des emplacements. Ainsi d’après Jean Bénassy « Gérer un article en stock, c’est répondre de
façon optimale aux deux questions :
 Quand commander ?
 Combien commander ? » 4
Selon Armand- Dayan : « Le stock est la conséquence d’un écart entre un flux d’entrée
et un flux de sorti sur une période donnée, il joue un rôle nécessaire de régulation de la
production dont il permet d’assurer une gestion continue du flux physique malgré les
déséquilibres entre les charges et les capacités, les différents cadences de production des
différents ateliers, les variations des délais de livraisons et d’obtention et les écarts entre la
demande prévue et la demande réelle » 5
La définition la plus illustrative est celle de PIERRE ZERMATI : « Le stock est un

ensemble de marchandises ou d’articles accumulés dans l’attente d’une ultérieure, plus au moins
proche et qui permet d’alimenter les utilisateurs à fur et à mesure de leurs besoins, sans leurs
imposer le délai de fabrication ou de livraison par les fournisseurs. » 6
1-2-2 Les différents types de stocks :
Les stocks sont de natures différentes, ils constituent à la fois une nécessité et une lourde
contrainte financière. On distingue cinq types de stocks : 7
4
BENASSY Jean, « La gestion informatisé des stocks », Edition AFNOR, Paris, 1983.
5
DAYAN Armand, « Manuel de gestion », Edition Ellipses, Paris, 2004, page 653.
6
ZERMATI Pierre, « Pratique de la gestion des stocks », Edition Dunod, Paris, 2001, page5.
7
Pour plus d’information voir MEDANE Pierre, « Management de la production », Edition Dunod, Paris 2005, page
144, 154.
37
A. Stock des matières premières :
C’est l’ensemble des articles reçus qui ne sont pas encore rentrés dans le processus de
fabrication. Qu’ils incluent les matières, composants et sous ensemble achetés. Ce stock permet
de spéculer et d’anticiper les fluctuations des prix d’achat. Il permet de réduction des coûts
d’acquisitions par achats de lots de taille plus importante. Il permet de se protéger contre les
défaillances des fournisseurs, les retards de livraison…
B. Stock des en-cours :
C’est l’ensemble des articles qui sont rentrés dans le processus de fabrication et qui en
cours de transformation. Ce stock intervient dans le processus de production comportant des
étapes intermédiaires, il permet d’une part un découplage des divers stades de la production et
d’autre part, une protection contre les arrêts de production et les défaillances.
C. Stocks des produits finis :
Ce sont l’ensemble des articles sortis du processus de fabrication et qui sont prêts à être
expédies.
D. Les Stocks de distribution (dépôts) :
Ce sont l’ensemble des produits finis situés dans le système de distribution lui-même.
E. Les pièces de rechange, de maintenance et les fournitures diverses :
Il s’agit de l’ensemble des articles utilisés en production, mais qui ne font pas partie des
produits et de leur nomenclature. Ils peuvent inclure, les outillages, les outils, les pièces de
rechange.
38
Schéma N°03 : Les différents types de stocks et de leurs liens
Approvisionnement En cour de En cour

Fabrication d’assemblage Stocks des
Stocks de MP Stocks des
composants et produits finis et
sous-ensemble stocks des MP
Approvisionnement
Fournisseurs
ls
Stocks de Stocks Stocks de Centres de Stocks de

Approvisionnement pièces de d’autels et fournitures distribution pièces de
maintenance d’outillage charge maintenance
Clients externe
Clients internes
Source : DAYAN Armand, op.cit., page 622.
Les stocks ont un rôle positif dans la régulation du processus de production des
entreprises et dans la désynchronisation de la demande d’un produit, cependant, ils génèrent des
coûts important, mais pour éviter les ruptures de stocks, l’entreprise assure la disponibilité des
articles pour garantir la continuité de la production. Les stocks dans une entreprise présente des
avantages et des inconvénients.
39
1-2-3 Les avantages et les inconvénients de stock :
A. Les avantages de stock :
Outre sa fonction principale, à savoir la régularisation, un stock peut aussi permettre : 8
 La minimisation des coûts d’approvisionnement si le coût supplémentaire de stockage est

inférieur à l’économie qui résulte de commandes de plus fortes quantités ;
 La spéculation sur les produits à forte variation de cours, constituer un stock quand le
cours est au bas est le plus sûr moyen d’avoir un coût d’approvisionnement minimum ;
 Une plus grande diversité de l’offre (mais le fait de multiplier le nombre de produits
stockés n’est pas exactement la même chose qu’augmenter le niveau de stock d’un
produit).
B. Les inconvénients :
Cependant, constituer un stock n’est pas toujours ce qu’il y a de plus efficace. Ainsi :9
 Les stocks vieillissent, est ce phénomène peut les rendent impropres à leur destination
(produits alimentaires avariés, couleurs ternies, oxydation…) ;
 On trouve des articles invendus à la fin de vie de produit, qu’il faut alors éliminer du stock
sans en tirer aucun profit ;
 Enfin, ces produits stockés demandent des surfaces de stockage, des magasiniers, une
protection contre l’extérieur (vol, incendie…) qui représentent des charges
supplémentaires pour l’entreprise.
Apres avoir vue les inconvénients des stocks, il important de savoir que l’entreprise
possèdent un nombre élevé des articles en stock, et une bonne gestion de ces articles nous impose
une amélioration de la gestion des stocks qui passe par la classification de ces articles selon la
méthode pratique qui en découle est connue sous le nom « d’Analyse A.B.C ».
8
BLONDEL François, op.cit, page 134.
9
Idem.
40
1-3 Méthodologie de classification « A.B.C » des stocks :
Le classement A.B.C des stocks, consiste à classer les articles stockés suivant trois
catégories d’importante. Cette méthode à pour principe de déterminer l’importance relative de
chacun des articles stockés par rapport à la consommation totale.
La valeur d’utilisation annuelle est le critère le plus généralement utilisé, mais d’autres
critères peuvent être choisis, comme le volume stockés, le nombre de mouvements en stock et le
volume de ventes.
La classification A.B.C consiste à définir trois classes d’articles, notées « A », « B » et

« C », en fonction de leur valeur d’utilisation annuelle est comme suit :
 Une 1ére classe « A » : qui ne constitue que (10 % à 20 %) du total des articles, et
représente 70% à 80 % de la valeur de la consommation totale.
 Le 2ème groupe « B » : constitue (30 % à 40 %) du nombre total des articles stockés et
représente 15 % à 20 % de la valeur totale de la consommation.
 Le 3ème groupe « C » : constitue (40 % à 50 %) du nombre total des articles et
représente 5 % à 10 % de la valeur totale de la consommation.
Tableau N°01 : Critères de gestion liés à la classification A.B.C
Classes A B C
Niveau de contrôle Rigoureux Normal Simple
Stock de sécurité Bas Modéré Important

La fréquence des prises
Élevée Modérée Faible
d’inventaires
Taux de rotation des
Élevé Normal Faible
stocks
-Soigneuses et
Procédures de gestion précises Normales Périodiques une ou
des stocks -Révisions deux fois par an
fréquentes
Source : DAYAN Armand, op.cit., page 624.
41
Ainsi, « les différentes étapes de la classification A.B.C » des articles à partir du critère de
la valeur annuelle d’utilisation sont les suivantes :
 Déterminer la valeur de la consommation annuelle de chaque article du stock;

 Etablir la liste par ordre décroissant des articles associés à leur valeur d’utilisation
annuelle;
 Calculer le pourcentage cumulé de la valeur de consommation annuelle et celui du
nombre des articles;
 Déterminer la classe des articles (A, B ou C) en fonction des pourcentages.
Par exemple, pour une entreprise qui construit des camions, un moteur sera un produit de
classe A (très cher, très important et en faible nombres) alors que les vis seront des produits de
classe C (peu cher, peu important car facilement remplaçable et en très grand nombre).
L’entreprise AZT fabrique et vend des meubles de luxe à plusieurs grandes chaînes de
distribution de la région de Montréal. Elle utilise dans son processus de fabrication, 10 types
d’articles dont les consommations annuelles sont indiquées dans le tableau ci-après :
Tableau N°02 : les types d’articles
Consommation
Articles annuelle Coût unitaire
(en quantité) $
A1 1100 2
A2 600 40
A3 100 4
A4 1300 1
A5 100 60
A6 10 25
42
A7 100 2
A8 1500 2
A9 200 2
A10 500 1
Total 5510
Source : NOLLET Jean, « La gestion des opérations de la production » Edition Gaëatan

marin, Paris, 1994, page 273.
Tableau N°03 : L’application de la méthode
Pourcentage Pourcentage
Consommation Consommation
Articles cumulé des cumulé du Classe
annuelle cumulée
consommati- nombre ABC
ons d’articles
A2 24 000 24 000 62,75 10 A
A5 6 000 30 000 78,43 20 A
A8 3 000 33 000 86,27 30 B
A1 2 200 35 200 92,03 40 B
A4 1 300 36 500 95,42 50 B
A10 500 37 000 96,73 60 C
A9 400 37 400 97,78 70 C
A3 400 37 800 98,82 80 C
A6 250 38 050 99,48 90 C
A7 200 38 250 100,00 100 C
Source : NOLLET Jean, op.cit., page 273.
43
Schéma N°04 : Représentation graphique de cette classification (Courbe A.B.C) :
Consomatio-
ns comulées
A B C
5000
0
0 A2 A5 A8 A1 A4 A 10 A9 A3 A6 A7
Source : NOLLET Jean, op.cit., page 274.
44
Section 2 : La gestion traditionnelle des stocks
Les entreprises doivent être compétitives, de ce fait, conserver un avantage concurrentiel

sur le marché est un défi de plus en plus complexe. On s’attend à deux objectifs opposés et
contradictoires : assurer un taux de service le plus élevé possible avec un coût de possession le
plus faible d’où l’art de la gestion des stocks.
2-1 La définition de la gestion de stock :
Selon BLONDEL François « la gestion des stocks consiste à définir la politique, les
objectifs de l’organisation de magasins et la gestion des emplacements des articles. » 10
On peut aussi définir la gestion des stocks comme un ensemble des activités et
techniques qui établissent les références à tenir en magasin, les quantités d’articles associés à ces
références, les modes et échéances de réapprovisionnement, les modes de valorisation des stocks,
etc.
La gestion des stocks à pour objectifs :
 D’éviter les ruptures de stock et d’assurer un approvisionnement régulier de l’entreprise ;

 De minimiser les prix d’achat en profitant de certaines remises de prix, par exemple :
achetant en grande quantité, l’entreprise peut bénéficier d’une réduction de prix ;
 De minimiser les coûts de stockage ;
 D’éviter les surplus de stock que l’entreprise sera obligé de revendre ou de rendre au
fournisseur à un prix inférieur au prix d’achat.
10
BLONDEL François, op.cit., page 127.
45
2-2 Les coûts de la gestion de stock :
Les stocks au sein d’une entreprise provoquent plusieurs coûts parmi eux on à : 11
2-2-1 Le coût de possession :
Ce coût recouvre en fait quatre réalités distinctes.
A. Le coût de magasinage :
Il comprend l’ensemble des coûts de fonctionnement des magasins : salaires, loyer et

chauffage au prorata de la surface, entretien des locaux, engins de manutention, informatique,
assurance, perte ou vols…
B. Le coût de rémunération des capitaux investis :
Ces capitaux, investis dans le stock, produiraient des intérêts s’ils étaient investis sur le
marché financier. On tiendra donc compte de ce manque à gagner.
C. Le coût d’obsolescence :
Il est lié au vieillissement de certains articles qu’on ne peut plus vendre. Il est calculé
article par article et, il est couramment de l’ordre de quelques pour cent (d’autant plus élève que
le cycle de vie est court).
D. Le coût de rupture :
Pour éviter les ruptures préjudiciaires, soit à la vente soit à l’atelier, on constitue pour
chaque article un stock de sécurité. Ce stock n’est pas actif. Il doit être reconstitué dés qu’il est
entamé. On verra plus loin qu’il est lie aux aléas de la demande et au cycle de
réapprovisionnement.
11
46
2-2-2 Le coût de passation :
Il englobe tous les frais que l’entreprise supporte à partir du moment où une décision
d’approvisionnement à été prise jusqu’à la réception et le stockage de la marchandise.
2-2-3 Le coût d’acquisition :
Ce coût est composé pour un article acheté, du montant des facteurs d’achats de l’article,
majoré des frais d’approvisionnement, des frais de transport et des frais de manutention, pour un
article fabriqué, le coût d’acquisition comprend la matière, la main d’œuvre directe, les frais
généraux.
2-3 La politique de la gestion des stocks :
Les entreprises doivent mettre en place une politique de gestion de stock pour savoir
quand et en quelle quantité doit on approvisionner ? 12
A. Réponse à la question « Quand »?
La réponse à cette question est différente suivant les politiques de gestion adoptée, on cite
comme exemple :
 Point de commande :
Cette méthode permet d’identifier des seuils en dessous desquels il faut effectuer une
commande. La détermination de ces seuils se fait dans la plupart des entreprises en fonction du
stock minimum et du stock de sécurité.
B. Réponse à la question « Quelle » ?

La réponse à cette question dépond aussi de type de gestion de stock appliquée :
12
Pour plus d’information voir : GIARD Vincent, op.cit, page 72.
47
- Une quantité variable qui permet de retrouver un niveau de stock fixe (niveau de
ré complètement) ;
- Une quantité variable selon la demande prévue.
Suivant la combinaison des réponses, il est possible de définir quatre politiques de base
pour réapprovisionnement du stock. Chaque politique est adaptée à un produit ou une catégorie
de produits. Cela conduit fréquemment à l’utilisation du plusieurs politiques, voir les quartes
politiques simultanément.
a. Réapprovisionnement à date et quantité fixe:
Dite aussi la méthode « calendaire » les livraisons se font à date fixe et à quantité
prédéterminée proche de la quantité économique afin de respecter le nombre de commandes
annuel optimal.
 Avantage: la gestion des stocks est simplifiée et l’entreprise peut négocier de

bons tarifs avec ses fournisseurs habituels puisqu’ils ont une charge de travail tout
au long de l’année.
 Inconvénient: risque de rupture de stock et de problème pour se faire livrer
rapidement ou pour des volumes dépassant la quantité négocié.
b. Réapprovisionnement à date fixe et quantité variable :
Dite aussi la méthode « de ré complètement » les livraisons se font à date fixe pour
des quantités variables. L’entreprise établit à une date prédéterminée la quantité à commander en
fonction de chaque produit en fonction du stock afin d’avoir un niveau de stock permettant
d’aller jusqu’à la prochaine commande.
48
 Avantage: permets de s’adapter au stock restant de manière simplifiée.
 Inconvénient: possibilité de rupture de stock si les consommations sont

supérieures aux prévisions ou de surplus de stock dans le cas contraire.
c. Réapprovisionnement à date variable et quantité fixe :
Cette méthode plus connue sous le nom de méthode point de commande, consiste à définir
dans un concept de flux tiré et de juste à temps, un seuil d’alerte qui déclenche l’ordre d’achat de
façon que les produits soient livrés juste au moment de l’utilisation de la dernière unité en stock.
Ce niveau de stock doit permettre de satisfaire les besoins durant le délai allant de la date
de connaissance de niveau (date de déclenchement de commande) à la date de livraison.
 Avantage: s’adapte à une consommation non régulière et permet d’éviter la

rupture de stock.
 Inconvénient: suivi permanent des stocks et risque que l’entreprise décide de

prendre un stock de sécurité trop important.
d. Réapprovisionnement à date et quantité variable:
Cette méthode permet de profiter des opportunités du marché, elle est particulièrement
utile pour les entreprises dont le prix d’approvisionnement varie beaucoup en fonction de la
période de l’année (métaux précieux, céréales). Cette méthode doit être employée avec une
parfaite connaissance du marché afin de savoir quand le cours d’achat des matières premières à
des chances de monter ou de descendre.
49
 Avantage: Permets d’acheter une grande quantité de stock quand le prix est très
faible avec la possibilité de revendre une partie du stock quand le cours est au plus
haut s’il est supérieur à la consommation de l’entreprise
 Inconvénient: nécessite une grande capacité de stockage, risque que le cours

d’achat baisse et ainsi l’entreprise aura utilisé de l’argent pour gérer le stockage de
matière trop coûteuse.
50
Section 3 : Management des ressources de production :
Le M.R.P (Manufacturing Ressources Planning) : est un progiciel intégré de gestion

spécialisé dans le domaine manufacturier. Ce grand logiciel modulaire traite tout les aspects de
la gestion de l’entreprise (commande, fabrication, réapprovisionnement, stock, etc.)
3-1 Historique de la méthode « M.R.P » :
La méthode M.R.P (Material requirements planning) tient une place de choix. Conçue
par Joseph Orlicky, Oliver Wight et George Plossl, elle est implantée dans la grande majorité
des entreprises industrielles. La méthode M.R.P dite aussi M.R.P I est apparue dans les années
1960 et correspond à la planification des besoins en composants. Elle repose sur la distinction
entre besoins indépendants et besoins dépendants et ne représente qu’une méthode de calcul des
besoins matières. Dans son évolution, elle à donnée dans les années 1970, le M.R.P II
(Manufacturing Resources Planning c'est-à-dire Management des Ressources de Production). Ce
modèle plus large, intègre la gestion de toutes les ressources de l'entreprise (consommables :
matières et composants et les renouvelables : capacité des machines et main d'œuvre) et constitue
un système de pilotage des ressources basé sur la prévision des ventes et les nomenclatures de
produit qui opère comme le M.R.P en flux poussé. 13
3-2 Définition et objectifs du M.R.P
3-2-1 Définition du M.R.P
L'approche « M.R.P » est un mot anglais « Material requirements planning », qui veut
dire planification des besoins matières. Il s'agit donc de procéder par planification des actions
jusqu'à élaboration du planning des besoins en matière première et composants, étape nécessaire
13
GIARD Vincent, op.cit, page 486.
51
à la phase d'approvisionnement et la chaîne logistique globale de l'entreprise. Cette méthode se

base sur le calcul des besoins indépendants qui sont estimés par des prévisions et sur les besoins
dépendants qui sont calculés.
3-2-2 Objectifs du M.R.P
Toute organisation industrielle, et ce, quelle que soit sa production, fait face
quotidiennement à la même problématique : les clients souhaitent être livrés dans un délai le plus
court possible. Ceci nécessite un minimum de planification. La question à laquelle le M.R.P se
propose de répondre est quel article est nécessaire ? De combien en ai-je besoin ? Et quand vais-
je en avoir besoin ?
Les 3 principaux objectifs de la méthode M.R.P sont :
A. Fabriquer ce que l’on a prévu, dans les délais prévus
Cela s’effectue à partir des prévisions de vente et connaissant les délais de réalisation des
différentes opérations : d’approvisionnement, de fabrication et d’assemblage. Il est aisé de
calculer un programme de production respectant ces contraintes.
Naturellement, dans la pratique, le fait que l’on évolue en univers incertain rend les
choses beaucoup plus complexes et on utilisera des outils comme les stocks de sécurité pour
pallier l’aléa.
B. Respecter les délais
Cette contrainte nécessite d’ajuster :
 Les lancements des ordres d’approvisionnement et des ordres de fabrication en tenant

compte des délais d’approvisionnement et des délais de fabrication.
 Les disponibilités des équipements et de la main d’œuvre.
52
C. Réduire les coûts de production
Cette contrainte s’appuie sur :
 L’utilisation optimale (c’est-à-dire proche de 100%) de la ressource disponible en main

d’œuvre et en équipement.
 La minimisation des en-cours de production (produits et composants partiellement
transformés) et des stocks tant de composants que de produits finis.
3-2-3 Le fonctionnement global du système M.R.P :
 L’explosion des nomenclatures :
L'objectif du planning MRP est de déterminer : 14
Les composants à monter, à fabriquer et à acheter, ainsi que les quantités

correspondantes, les dates de mise à disposition du produit, les Ordres de Fabrication (OF) et les
Ordres d’Achat (OA) en indiquant les dates de lancement et de fabrication au plus tôt ou au plus
tard.
Donc Pour chaque composant, il faut déterminer :
 Quelle quantité de composants est nécessaire pour fabriquer un produit ;

 Les Besoins Bruts (BB) en composants,
 Les Stocks, ou Articles Disponibles (AD).
 Les Besoins Nets (BN), c'est à dire les BB moins les (AD)
Mais avant d’étudier la façon dont on obtient ces informations, deux étapes sont
indispensables. Il s’agit de la construction du plan industriel et commercial (P.I.C) et du plan
directeur de production (P.D.P).
14
GRATACAP Anne, MEDAN Pierre, « Management de la production », Edition Dunod, paris, 2001, page50.
53
3-2-4 Les étapes du M.R.P :
On distingue deux étapes : 15
A. le plan industriel et commercial (P.I.C) :
Ce plan est élaboré par les directions commerciale, financière et technique sous le
contrôle de la direction générale. Il s’agit d’un horizon à l’ordre de 2 ans, de définir les
orientations de la production par famille de produits et ce à partir des prévisions de vente
(mensuelles) et le niveau désiré du stock. (Stock de sécurité), la demande des produits finis
est une demande externe donc elle est soumise à des aléas.
B. Le plan directeur de production (P.D.P):
L’objet de ce plan est de définir par produit les quantités à produire pour les périodes à
venir (la production de référence est souvent le mois).
Le P.D.P se distingue donc du P.I.C par 3 points :
 le niveau d’agrégation des informations à utiliser ;

 l’horizon de ce plan ;
 la périodicité.
Le P.D.P permet de chiffrer plus précisément, les dates des produits finis, information qui
va constituer la base de production des composants en amont, il permet de transformer des
précisions commerciales en un programme de production, tout en tenant compte de l’état du stock
et les capacités de production de l’entreprise.
Lorsque ce plan est établi, la direction de la production dispose à la fois des quantités à
produire et des dates auxquelles ces quantités de produit fini doivent être disponibles.
15
GRATACAP Anne, MEDAN Pierre, Op.cit, page 50.
54
3-2-5 Les conditions préalables de la mise en place d’une M.R.P :
Le M.R.P repose sur l’exploitation d’un système informatisé d’information qui, en règle
générale, existe plus ou moins dans les entreprises qui envisagent d’implanter cette approche. Un
certain nombre de tentatives se sont soldées par un échec, faute de n’avoir pas porté une attention
suffisante à ces conditions préalables d’utilisation. Les informations requises pour la M.R.P1 sont
de quatre types ; il faut en rajouter deux autres types pour passer à la M.R.P2 qui prend en
compte les problèmes « charge- capacité ». 16
A. L’existence d’un plan directeur de production :
L’établissement du P.D.P, ne relève pas de la direction de la production, mais d’un groupe

de travail faisant participer au moins la direction commerciale et celle de la production. Il s’agit,
en effet, de définir un programme de mise à disposition de produit finis et de pièce détachées qui
tienne compte des souhaits du commercial tout en restant techniquement réalisable, ce qui
implique nécessairement une intervention de la production. La définition d’un tel programme
ayant des conséquences sur le plan financier et celui de la gestion du personnel, il peut être
hautement souhaitable que ces directions soient également impliquées. Le P.D.P se « greffe » sur
un plan à long terme de production. Celui-ci est généralement établi sur une base mensuelle, pour
les 12 à 24 mois à venir, et détermine les taux de production souhaites pour chaque famille de
produits, en tenant compte des positions de stock prévisionnelles et des variations saisonnières de
la demande. Ce plan à long terme est parfois établi en reprenant exactement la logique de la
M.R.P mais sur une base agrégée. C’est à dire utilisant des nomenclatures et des gammes ; cette
approche du problème étant sensé résoudre les problèmes d’ajustement charge- capacité, on
trouve également de très nombreuses entreprises pour lesquelles le P.D.P tient lieu à long terme.
16
55
Schéma N°05 : P.D.P à long terme
Plan à long terme de l’entreprise
Plan directeur de production
Planification des besoins en composants
Planification des capacités
Non Oui
Réalisable ?
Programmation de la production et de l’utilisation des

capacités
Source : GIARD Vincent, op.cit, page 495.
B. Existence d’une nomenclature complète des composants utilisés :
Une nomenclature est une énumération, ordonnée selon plusieurs niveaux, des différents
composants qui entrent dans la fabrication d’un produit. Un coefficient indique le nombre de
composants nécessaires à l’obtention du produit parent ou composé généralement, le niveau 0 de
la nomenclature est associé au produit fini. Il existe multiples représentations possibles, mais les
trois suivantes sont les plus utilisées.
Considérons une entreprise qui fabrique et commercialise quatre produits finis noté W, X, Y et Z
à l’aide de modules Mi , de sous- module SMi , de pièces Pi, et de matières premières MPi
56
a. Nomenclature arborescente ou multi niveaux :
Il s’agit d’une représentation particulièrement visuelle, permettant une compréhension

aisée et rapide de la configuration du produit par les utilisateurs. Lorsque le produit est trop
complexe, ou utilise des modules identiques, il est recommandé pour fractionner la nomenclature
arborescente principale en autant de nomenclature arborescente secondaire qu’il est possible.
Nous ne donnons un exemple de la nomenclature pour le produit W comme nous le précisions
plus haut.
Schéma N°06 : Nomenclature arborescente
Produit W
M1 M2 M3
SM1 SM2 SM3 SM4 SM1 SM3

1 111
P1 P2 P3
MP1 MP2 MP3
Source : GRATACAP Anne, MEDAN Pierre, op.cit, page 97.
b. Nomenclature indentée :
Elle décrit les composants du produit fini en liste. Elle utilise souvent une codification de
type lettre +chiffres et indique pour chaque composant le coefficient d’emploi. Ce type de
nomenclature est généralement utilisé par les logiciels de G.P.A.O.
57
c. Nomenclature matricielle :
Elle se compose de plusieurs tableaux (ou matrices) qui s’enchainent et qui indiquent
niveau par niveau, les composants à l’élaboration de l’article immédiatement parent.
C. Existence d’un système d’information fiable sur l’état des stocks :
La M.R.P nécessite une connaissance correcte de l’état du stock d’un composant (stock
disponible, livraison attendues,….) au début ou à la fin de chacune des périodes constitutives de
l’horizon de planification retenu. Si cet inventaire n’est pas permanant, il a une périodicité
minimale fixée. Ce système d’information peut difficilement être manuel car le traitement
numérique qui implique un système de M.R.P pour des applications concrètes est tel que seul un
traitement informatique peut être envisagé, ce qui conduit nécessairement à une tenue informatisé
de l’état des stocks. Ceci n’exclut pas. Rappelons- le, qu’il soit nécessaire de procéder
périodiquement à un inventaire pour rectifier les écarts entre le disponible effectif et le disponible
informatique, à la suite de problème divers.
D. Existence d’un fichier des délais d’obtention :
Ce fichier des délais d’obtention est essentiel pour définir les périodes de lancement en
fabrication d’un lot de composants ou de passation d’une commande d’approvisionnement auprès
d’un fournisseur.
Le délai d’obtention se défini comme la somme de temps opératoires (incluant le temps de

lancement), et de temps inter-opératoires (temps de transit entre centre de production, surtout,
temps d’attente).
On peut également inclure une marge de sécurité, ce délai de sécurité jouant un rôle
similaire à celui de stock de sécurité, on peut ajouter aussi que certaines entreprises traitent ce
délai d’obtention non seulement comme un paramètre nécessaire au fonctionnent de la M.R.P
mais également comme une contrainte à respecter.
58
E. Existence de gammes et fichier des capacités des centres de production :
La mise en œuvre de procédure d’ajustement, pour chaque centre de production, entre à

charge de travail souhaitée et la capacité disponible nécessite de pouvoir calculer la charge de
travail impliquée par le plan de production souhaité, ce qui passe par l’utilisation de gammes,
ainsi qu’une connaissance des capacités disponibles.
La gamme, il s’agit de l’ensemble ordonné des instructions techniques précises décrivant :
 Soit le processus de fabrication d’un composant ou d’un produit par transformation

d’une ou de plusieurs matières premières : on parle alors de gamme d’usinage ;
 Soit le processus d’assemblage d’un produit ou d’un sous ensemble : il s’agit la
gamme d’assemblage ;
 Soit le processus de contrôle d’une fabrication : on utilise alors le terme « gamme de
contrôle ».
F. Existence d’un fichier nécessaire à la détermination des priorités :
Lorsque, pour une période, la charge souhaitée résultant du P.D.P excède la capacité
disponible, on cherche à anticiper la production d’une partie de ce que l’on avait programmé pour
cette période. La sélection de ce qui devra être transféré s’effectue par l’utilisation implicite ou
explicite de règles de priorité.
Dans le dernier cas, le choix s’effectue sur la base des règles empiriques dont la
justification est biens souvent sommaire. Dans le premier cas on calcule les règles de priorité sur
la base de critères tels que celui de la minimisation des coûts de production.
Si l’application de ces règles ne conduit pas à une solution réalisable, le plan directeur de
production doit être révisé.
59
G. Description de la logique élémentaire de calcul de la M.R.P :
La démarche suivie par la M.R.P s’appuie sur une détermination des besoins nets d’un
composant puis de la matière de les couvrir. 17
a. Détermination des besoins nets d’un composant :
Pour un composant donné on part d’un échéancier de besoins bruts, ces besoins bruts ne
correspondent pas à ce qu’il est nécessaire de lancer en production, compte tenu à la fois du stock
initial disponible pour cette référence et des quantités éventuellement en attente de livraison. Il
faut alors passer de la notion de besoins bruts à celle de besoins nets.
La détermination des besoins nets du composant s’effectue en partant de l’échéancier des

demandes brutes du stock disponible initialement et des livraisons attendues, c'est-à-dire
correspondant à des commandes en cours d’exécution. On conviendra que ces livraisons seront
effectuées en début de période, afin de pouvoir couvrir tout ou partie des besoins de la période.
b. Détermination de la couverture des besoins nets :
La philosophie de la M.R.P implique que les besoins nets d’un composant soient connus
suffisamment à l’avance pour qu’une rupture de stock ne puisse pas se produire. Les besoins nets
d’une période seront donc couvert, soit par une livraison au début de la même période, soit par
une livraison antérieure calculée pour couvrit les besoins de plusieurs périodes consécutives.
17
60
3-3 Les avantages et les inconvénients de M.R.P :
3-3-1 Les avantages
 Réduction des stocks et des en-cours.

 Amélioration du service des clients.
 Réponse plus rapide dans les cas de modification dans la stratégie de l’entreprise ou dans
la modification des demandes.
 Amélioration de la productivité.
 Meilleure utilisation des ressources
3-3-2 Les inconvénients :
 Longueur de l'horizon de planification et incapacité des agents de planning à établir des

prévisions précises concernant la demande pour la fin de cet horizon.
 Tendance à allonger les délais et augmenter les stocks.
 M.R.P part du principe que le délai est connu avant que ne soit établi le programme
directeur de production qui est indépendant de la taille du lot.
 Difficulté de traitement dans les tailles de lot (quantité de commande = quantité de
transfert).
 Nécessite des données précises.
 Suppose des capacités et ressources infinies
 Demande aléatoire difficilement maîtrisé.
61
La conclusion du chapitre :
Le M.R.P suppose d’avoir un plan de production très précis, d’effectuer la liaison entre
les facteurs de production et les fonctions commerciales (et la finance pour M.R.P 2), de maîtriser
le caractère aléatoire de la demande et des perturbations de la production. Il nécessite donc un
grand nombre de données précises et le traitement informatiques de ces données.
Si la production peut être effectué sous forme de séries répétitives ; les techniques
KANBAN demandent une quantité d’information moindre qu’O.P.T au niveau de l’atelier et
permettent une gestion plus souple de la production. On peut alors associer une M.R.P et
KANBAN en considérant au niveau M.R.P une ligne de production comme une boite noire qui
est intérieurement géré par une technique KANBAN.
62
Chapitre III : L’organisation moderne de la production
L’augmentation des turbulences de l’environnement et la croissance du niveau de

concurrence ont poussé à l’abondant du mode de gestion traditionnel (production par
anticipation) que nous avons vu dans le chapitre précédant, à cause de son incapacité à
répondre aux nouvelles exigences de la demande, se qui est dû à la difficulté de satisfaire les
clients qui devient de plus en plus exigeants. Par contre, une autre méthode nouvelle appelée
« J.A.T » permet à présent de résoudre tout les inconvénients de l’entreprise industrielle.
Ainsi, dans ce chapitre nommé, organisation moderne de la production, dans lequel

nous allons développer la notion de juste à temps.
Par la suite, nous aborderons la méthode « Kanban » qui est le plus utilisé par le J.A.T,
et enfin nous conclurons par la méthode « O.P.T » (Optimised Production Technology).
64
Section 1 : Le juste à temps (J.A.T)
Le J.A.T est un système qui contribue à l’amélioration continue de la position

concurrentielle de l’entreprise par la réalisation et le maintien d’une bonne gestion industrielle
ce qui à pour finalité ; la réduction des coûts, réduction des délais et amélioration de la
qualité.
1-1 Historique du juste à temps, ses définitions et sa philosophie :
Afin d’aborder le J.A.T, il est nécessaire de procéder par son historique puis sa
philosophie. Comme suit :
1-1-1 Historique du juste-à-temps (J.A.T) :
Le J.A.T est considéré comme un état d’esprit impliquant l’ensemble du personnel de

l’entreprise dans une démarche visant à ne produire que les quantités de produits qui
répondent aux besoins du marché, et ce, au moment, à l’endroit et au coût voulus. Il a connu
ses débuts au Japon durant les années 70. Au début, le juste-à-temps était lié à des problèmes
de gestion, les boutiques (échoppes) japonaises étant de très petite taille il était impossible, de
stocker plusieurs exemplaires d'un même produit. A la base, se n’était qu’une pure question
de stockage, mais par la suite, Taichi Ohno ne sait pas contenter de cela ; il a développé au
sein de TOYOTA une nouvelle philosophie basée sur l’approche de la gestion de la
production qui rompt avec la démarche véhiculée par le système taylorien et les conditions de
sa mise en œuvre ont été développées par Shigeo Shingo.
Par la suite le J.A.T s’est étendue aux U.S.A dans les années 80 apprêt que les entreprises
concurrentes américaines ont constatées les effets de l’application de ce système (la
productivité japonaise s’est accrue de 5.2% de 1974 à 1981 contre un taux de 0.6%, dans la
même période, pour les Américains). C’est pour cette raison que les professeurs
SCHONBERGER et HALL l’adoptèrent. Parallèlement, l’industrie européenne fit de
même, c’est le cas de Renault et Citroën.1
1
65
1-1-2 Définitions et philosophie du J.A.T :
On trouve plusieurs définitions à ce système :
 « Dans un sens restreint : le J.A.T peut être décrit comme étant un système qui
fabrique et livre des produits finis juste à temps pour être vendus, des sous ensembles juste à
temps pour assemblés en produit finis et de matières achetées juste à temps pour être
transformée en composants »2.
 « Dans un sens large : le J.A.T est un système de gestion construit autour d’une
philosophie soutenue par des principes, la philosophie sous jacent est l’amélioration continue
de la qualité et de la productivité dans la poursuite de l’excellence à toute les étapes du cycle
industriel : la détermination des besoins du client, la conception du produit et sa fabrication
jusqu'à sa livraison chez le client »3.
 « Le J.A.T est en fait un mode de gestion de la production par l’aval qui se base sur
l’application des principes à priori simples et de bon sens. Il s’agit en effet d’acheter ou de
produire le bien demandé dans la qualité souhaitée, au moment voulu, afin qu’il soit
disponible à l’emplacement désiré. »4.
Le fondement théorique du J.A.T repose sur une logique dite de production à ‘flux
tirés’ (flux tendus) dans laquelle la production d’un composant est déclenchée par la demande
et non par l'offre. Ainsi, dans ce cas, tout système industriel est considéré comme une
succession de postes (approvisionnements, fabrications et livraisons) au sein desquels chacun
ne peut réaliser sa tache que sur ordre du précédent, tout en éliminant à chaque stade les
causes du ‘gaspillage’.
Le gaspillage peut être définit « comme étant tout ce qui n’est pas absolument
nécessaire pour ajouter de la valeur au produit, que ce soit des machines, des matières, des
espaces, des activités ou du temps et de qans le milieu interne et externe de l’entreprise »5
2
NOLLET Jean, op.cit, page 552.
3
Idem.
4
GRATACAP Anne, MEDAN Piere, op.cit, page 238.
5
NOLLET Jean, op.cit, page 552.
66
Par conséquent, Shigeo Shingo à définit sept formes de gaspillage dont les plus
important sont :
 La non qualité ;
 La surproduction ;
 Le transport ;
 Les attentes ;
 Le stockage.
Dans une vision plus générale, le J.A.T s’attache à définir les étapes indispensables du
processus de fabrication et à éliminer le reste. Ce processus d’élimination débouche sur ce
qu’on à appelé les cinq zéros, considérés en parallèle comme les objectifs à atteindre : zéro
délai, zéro stock, zéro panne, zéro défaut, zéro-litige.
Cependant, ce système requiert une coordination très poussée entre les divers acteurs
(fournisseurs, transporteurs, fabricant, distributeurs, etc.) et sa mise en œuvre dans une entité
industrielle exige le respect de certaines conditions, à savoir :
 Une grande flexibilité des outils pour permettre le passage d’une production à
l’autre plus facilement et assurer la productivité en petites séries (qui varie selon la
demande) ;
 Un très court cycle de production ;
 Une manutention meilleure dans les ateliers de production et une maintenance
rigoureuse ;
 Une qualité irréprochable du produit ;
 Développer d’avantage les relations de partenariat avec les fournisseurs les plus
importants (ceux qui garantissent une bonne qualité, et une bonne quantité au moment
voulu et à l’endroit voulu) avec des prix raisonnables ;
 La réalisation d’un plan de formation et de qualification du personnel (polyvalence des
ouvriers) ;
 Une circulation très efficace de l’information et une bonne communication dans
l’entreprise ;
67
Plusieurs techniques sont issues du J.A.T, telles que le S.M.E.D (« Single Minute
Exchange of Die » : vise à réduire le plus possible les délais de mise en course, temps écoulé
entre la production de la dernière pièce d'un lot et la production de la première bonne pièce du
lot suivant), le POKA-YOKE (mot Japonais qui veut dire « détrompeur », il sert à détecter les
défauts)6, et le KANBAN (qui sera traité dans la deuxième section de ce chapitre).
Toutefois, le maintien du J.A.T contribue en grande partie à ce que l’on appelle « LA

QUALITE TOTALE ».
1-2 Historique, définition et fondements de la qualité totale :
L’appellation qualité totale a vue le jour face à la recherche de la plus grande qualité
possible dans toute organisation. Ainsi, pour aborder ce point nous devant le partager en trois
parties ; historique de la qualité totale ; sa définition et ses fondements.
1-2-1 Historique de la qualité totale :
La notion de qualité et sa gestion ont été marquées par trois époques : 7
A. La gestion de la qualité chez Taylor :
Dans la logique Taylorienne d’Organisation Scientifique du Travail (O.S.T), la gestion

de la qualité se traduit par un mode particulier de mesure, d’évaluation, et d’observation du
travail de l’ouvrier à travers des procédures de chronométrage et de rémunération au
rendement, tout en s’assurant constamment que les opérations de production sont conformes
aux normes du bureau des méthodes (chronométrage des moindres gestes réaliser par chaque
membre de la main-d’œuvre dans la fabrication du produit standardisé). Ainsi, dans ce cas la
qualité est dite la qualité-surveillance ou la qualité-inspection. Cependant, ce type de gestion à
plusieurs inconvénients, dont les plus néfastes sont : Les besoins du consommateur ne
6
Voir : BLONDEL F., Aide-mémoire, « Gestion industrielle », Dunod, Paris, 2000, page184.
7
OUBRAHIM Samia, OUAKOUAK Farid, « Gestion de la production, planification et organisation de la
production de l’entreprise Electro-Industrie d’AZAZGA », mémoire de fin d’étude en science de gestion,
Université Mouloud MAMMERI de Tizi-Ouzou, 2007, page 70.
68
constitue pas la préoccupation du gestionnaire, en parallèle les ouvriers sont constamment en

conflit avec les contrôleurs. L’idée d’une optimisation de l’organisation productive est alors
abandonnée au profit d’un niveau de qualité acceptable. 8
B. La gestion de la qualité durant la période Fordisme :

Ce n’est qu’au années 50 que la gestion de production fait ses premiers pats dans le
contrôle de la qualité des produits en fonction des attentes du client. Et qu’on s’intéresse
progressivement aux besoins des consommateurs, dont Ford été le premier pionnier. Il a fallu,
en parallèle, faire place à la maitrise de la qualité d’avantage dans la seconde guerre
mondiale, pour améliorer l’efficacité des matériels et équipements de l’armée. En
conséquence, Deming et J. M. Juran ont développé le concept d’assurance qualité qui signifie
la tenue d’un niveau de qualité jugé acceptable par une majorité des clients. 9
C. Apparition de la notion qualité totale :

La naissance des concepts qualité totale est due au spectaculaire redressement de
l’industrie japonaise qui est sortie de la guerre des années 1950 complètement démantelée (le
miracle japonais, dont la qualité total a jouée un grand rôle ; paramètre essentiel dans la
reconstruction). Cette nouvelle forme de qualité est développée par des experts américains
dont on motionne ; Walter A. Shewart (1891-1967), William Edward Deming (1900-1993),
Joseph M. Juran (1904), et Armand V. Feigenbaum (1920). Ils ont été spécialement mandatés
par Mac Arthur pour aider l'économie japonaise. Très vite, c’est autour des travaux de K.
Ishikawa que la notion de qualité totale a été plus développée (en introduisant les cercles de
qualité « les cercle de qualité sont des petits groupes d’ouvrier ou d’employés qui se
réunissent sur la base de volontariat, une à deux fois par mois pour résoudre les problèmes
techniques, matériels organisationnels qui se pose à leurs niveau de responsabilité en
utilisent une méthode de travail rigoureuse et relativement complexe »10 à partir de 1962). En
effet, ce sont les Japonais qui ont assurés par la suite l’amélioration et l’expansion de la
qualité sur leur terrain, ainsi que le développement d’une nouvelle forme de qualité plus
8
GOMEZ Pierre-Yves, « Qualité et Théorie des Conventions », Edition Economica, Paris, 1994, page 17.
9
Ibid. page 24.
10
ORGOGOZO Isabelle, « Les paradoxes de la qualité », Edition d’Organisation, 1987, page 55.
69
globale qui concerne toutes les fonctions de l’entreprise appelée Total Quality Control (TQC)
ou encor Total Quality Management (TQM).11
1-2-2 Définition de la qualité totale :
La qualité totale est définit généralement comme un système qui intègre efficacement
les efforts des divers groupes d'une organisation pour développer, maintenir et améliorer la
qualité. Quatre composantes (technique, administrative, économique, métrique) doivent être
prises en compte pour l'atteindre.
Autrement dit, la qualité totale « est un ensemble de principes, de méthodes et

d’outilles, organisés en stratégie globale visant à mobiliser toute l’entreprise pour satisfaire
les besoins implicites et potentiels du client, et ceci à moindre coût. La qualité totale
s’assimile à un effort systématique, cohérent et intégré, pour développer un avantage
concurrentiel en améliorant de façon continue toutes les facettes de l’organisation afin
d’atteindre la satisfaction totale des parties intéressés en impliquant tous les intervenants à
tous les niveaux ».12
La qualité totale « va au delà de la qualité produite. Elle concerne la qualité de

l’ensemble des activités de l’entreprise et repose sur l’élimination de toutes anomalies dans
l’entreprise (zéro défaut, zéro panne, zéro stock, zéro délai, zéro papier). Elle se définit
comme une adaptation permanente des produits et services aux attentes des clients et par une
maîtrise de toutes les activités de l’entreprise »13
En effet, lorsqu’on parle de qualité totale on fait référence à la recherche de la plus

grande qualité possible dans toute l’organisation. Une recherche d’amélioration constante,
continue, qui affecte tout les aspects de l’entreprise et qui est orientée vers la satisfaction des
besoins des clients. C’est dans cette optique que la démarche des cinq zéro (zéro défaut)
trouve sont implication : 14
11
GOMEZ Pierre-Yves, op.cit, page 36.
12
CALME Isabelle et autre, « Introduction à la gestion », Edition Dunod, Paris, page 126.
13
Idem.
14
ROGER Patrick, op.cit, page 185.
70
A. Zéro délai : (la diminution des temps de changement de série)

Signifie que l’on est capable de changer instantanément de production et que les
changements de série ne posent aucun problème, l’intérêt dans ce cas est de pouvoir produire
des lots aussi petits que l’on désire, ce qui à pour ultime effet de faire disparaître la notion
même de lot de production. En effet, lorsqu’un lot économique de production est de 100
unités, le passage à un poste de travail s’effectue de la manière suivante ; lorsque le premier
composant passe sur le poste, 99 autres sont en attente, puis 98, etc. De la sortie le même
phénomène se reproduit avec une accumulation de 1 à 100. Il est clair que lorsque la taille des
lots diminue, la quantité moyenne stockée fait de même. En conséquence, la réduction du
temps de changement de série permet de diminuer la taille des lots et conduit à une forte
diminution du coût de stockage.
B. Zéro stock :
Suppose élimination des stockes, se qui n’est pas tellement vrai à cause du stock de
sécurité et de la fluctuation des stocks tout au long de l’année. Il s’agit ici d’aborder le
problème de l’implantation des ateliers. La durée de la production d’un bien est la somme de
trois durées qui correspondent au stockage, au passage sur les machines et au transport entre
les postes de travail. Le raisonnement précédemment développé montre que seule la phase de
passage sur machine est productrice de valeur ajoutée. En conséquence, le temps de transport
(et les ressources consacrées à celui-ci) doit être minimisé. Cet objectif se traduit
immédiatement par une remarque de bon sens ; les postes de travail correspondant à deux
phases successives du processus doivent être placées l’un à coté de l’autre.
C. Zéro panne :
Il s’agit ici d’aborder une maintenance préventive et des capacités de production
excédentaires. Lorsqu’un bien est fabriqué sur une ligne de production, l’effet d’une panne de
machine est cumulatif puisque c’est tout le processus qui est stoppé (lorsqu’il n’existe pas de
stock). Ce point concernant les matériels est sans doute l’un des objectifs qui paraissent le
plus difficile à atteindre, compte tenu du caractère imprévisible de ces événements. Nous
indiquerons simplement ici que l’entretien du matériel contribue à la réduction du taux de
panne ainsi que les études de fiabilité du matériel (détermination de la date optimale de
remplacement).
71
D. Zéro défaut :
C’est produire sans défaut et livrer sans défaut, il impose divers contraintes et recouvre
plusieurs objectifs. En effet produire sans défaut est un objectif technique mais aussi un
objectif relatif à la gestion des ressources humaines. Il est d’ailleurs important de distinguer
deux notions très différentes, mais qui se traduisent de la même façon pour le client, à savoir
une livraison sans défaut et une production sans défaut. La seconde implique évidemment la
première mais ne lui est pas équivalente. Livrer des produits d’une parfaite qualité suppose
‘simplement’ que l’on soit capable de bloquer les défectueux éventuels avant leur sortir de
l’entreprise. Il s’agit alors de mettre en place une procédure de contrôle très stricte au niveau
des produits finis, procédures s’appliquant à chaque unité fabriquée. Il est clair que pour les
productions de masse, le coût de tels procédés est élevé et l’augmentation de la quantité passe
par un renforcement du contrôle.
E. Zéro-litige : (Implique l’établissement de relations de partenariat avec les

fournisseurs)
Il s’agit ici d’un objectif lié au précédent car il concerne aussi la qualité de la
production. Les fournisseurs de matières premières ou composants sont externes à l’entreprise
et ne peuvent être directement contrôlés. Deux types d’incertitude émanent des fournisseurs ;
la première concerne les délais de livraison qui peuvent être variables, ce qui semble
incompatible avec une production en JAT. La réaction face à cette alea consiste à s’adresses à
de nombreux fournisseurs et/ou à constituer des stocks de sécurité. La seconde source
d’incertitude concerne la qualité des biens livrés.
Effectivement, viser la qualité totale, c’est faire en sorte que ce but soit atteint en
améliorant constamment tous les processus, internes et externes, qui contribuent au produit ou
au service. Pour y arriver, on fait appel à une approche systémique de l’organisation et une
approche statistique pour le diagnostic de son état de fonctionnement tout en favorisant la
participation et la mobilisation du personnel de l’entreprise.
72
1-2-3 Fondements de la qualité totale :
Ces fondements, sont cités par Deming dans son ouvrage le plus connu « Out of the
Crisis » en une série de quatorze principes, qui pourrait être considérer comme une charte du
mouvement : 15
A. Garder fermement en vue l'objectif d'améliorer en continue des produits et des

services : L’entreprise industrielle doit veillée au maintien de la qualité à court terme et
l’innovation, la recherche et la formation du personnel à long terme.
B. Adopter la nouvelle philosophie en éliminant le concept du niveau de qualité

acceptable : Un tel concept ne peut conduire qu'à la médiocrité dans les relations avec les
fournisseurs (qui ne fourniront pas des matières premières de bonne qualité) et dans les
opérations interne à l’entreprise qui aura obligatoirement pour conséquence des
employés non soucieux d’une qualité meilleure.
C. Mettre fin à la dépendance à l'égard des inspections : Il vaut mieux mettre l'accent sur
le contrôle des processus et viser la qualité 'du premier coup. Quant il est trop tard pour
déceler les défauts ou améliorer le produit ou le service en fin de processus.
D. Mettre un terme à la pratique des achats au plus bas prix : Il vaut mieux entretenir
des relations à long terme avec les fournisseurs les plus connus pour leur bonne qualité, et
non pas avec ceux qui vende une qualité médiocre même si c’est à moindre coût.
E. Améliorer constamment et toujours le système de production et le service :

Rechercher et prévenir les problèmes par des techniques statistiques.
F. Établir un système de formation : Etablir des plans de formation en entreprise et le

développement professionnel du personnel.
15
GOMEZ Pierre-Yves, op.cit, page 14.
73
G. Adopter et instituer le leadership plutôt que le commandement et le contrôle

autoritaire: Le rôle des gestionnaires consiste avant tout à aider les employés à accomplir
leurs tâches dans de bonnes conditions pour aboutir à des meilleur résultats.
H. Faire disparaitre la peur dans l’entreprise : Chaque employé doit se sentir à l'aise et
confiant, sans craindre pour la sécurité de son emploi. Les responsables doivent viellés à
assurer un bon climat social dans l’entité et entre les salariés.
I. Éliminer les barrières entre les services : Il faut donc privilégier la communication et la
coopération interservices.
J. Éliminer les slogans, les exhortations et les objectifs de rendement : Le recours aux
affiches et aux slogans n'est pas efficace et il vaut mieux faire porter les efforts sur
l'amélioration du système.
K. Éliminer les quotas de production et les objectifs chiffrés : Il faut mettre en évidence
les objectifs qualités plutôt que quantitatifs, pour luter contre la médiocrité et le
management par la crainte.
L. Supprimer les obstacles à la fierté du travail : Il ne faut pas sous estimer les employés,
les responsables doivent récompenser ceux-ci et les rendre fier du travail bien fait qu'ils
contribuent.
M. Encourager l'éducation et l'amélioration de chacun : La compétitivité et son progrès

est toujours fondé sur la connaissance et sa constante mise à jour.
N. Agir pour accomplir la transformation : Créer une structure au niveau de la direction

générale, structure qui devra insister sur l'application des treize actions énumérées ci-
dessus.
74
Selon Deming, ces quatorze interdépendants, ils doivent être utilisés concurremment et
en conjonction avec un système de connaissances profondes. Ce système comporte quatre
volets à savoir :
a. Une connaissance du système : L'entreprise doit être conçue comme un tout organisé et
complexe, dont les divers éléments sont en interaction les uns avec les autres et avec
l'environnement externe se qui permet l'amélioration de la qualité totale. En effet, cinq
caractéristiques se retrouvent dans tout système :
 Un système possède des frontières ;

 Un système comporte plusieurs éléments en interaction ;
 Un système est en interaction avec son environnement ;
 Un système peut se diviser en plusieurs sous systèmes ;
 Un système opère comme un modèle de transformation (intrant-processus-extrant
rétroaction).
b. Une connaissance des variations : Il faut pouvoir interpréter l'information et les données
statistiques du système en termes de variations.
c. Une théorie de la connaissance : Il ne faut pas se fier uniquement sur l'expérience, mais,
se donner un cadre de référence théorique qui permette de cataloguer les observations et
de les interpréter.
d. Une connaissance de la psychologie : Pour que l'organisation puisse satisfaire les

besoins des clients, les besoins des employés doivent être satisfaits. Comprendre la
motivation intrinsèque des salariés, leurs différences et les interactions entre ces
personnes, constitue l'un des piliers de la qualité totale.
1-2-4 Avantages de la qualité totale :
Cette exigence totale en termes de qualité entend ainsi fiabiliser le processus de

conception et de fabrication (meilleure définition des besoins, régularité des livraisons,
sécurité des entrepôts), supprimer les attentes (réduction du temps de cycle), éliminer les
gaspillages, réduire les erreurs, tout en simplifiant l’organisation administrative. La qualité
75
totale est donc une démarche de gestion de la qualité dont l’objectif principal est l’obtention
d’une forte mobilisation et implication de tous les acteurs de l’entreprise pour parvenir à une
qualité parfaite et globale, en réduisant au maximum les gaspillages et en améliorant en
permanence les éléments de sorties (out puts).
1-3 La mise en œuvre des principes de juste à temps et ses conséquences :
1-3-1 La mise en œuvre des principes de J.A.T :
Les principes du J.A.T sont réalisés et mis en ouvre à l’aide de deux outils
primordiaux et indispensables : 16
A. Le Toyota Productive Système (T.P.S) :
D’un point de vue historique, le système de production Toyota est le fruit d’une
évolution qui s’est étalée sur plus de cinquante ans et dans lesquels trois hommes ont joué un
rôle prépondérant. Ce fut Sakichi Toyoda, l’inventeur des métiers à tisser auto-activés, qui
fonda le groupe Toyota. Il lança un système d’automatisation spécial, le « Jidoka ». Son fils
Kiichiro Toyoda, créa la société qui allait devenir la Toyota Motor Corporation et fut à
l’origine des concepts qui aboutirent à la création du système Juste à Temps (Just in Time) et
plus précisément du Kanban, entre autres. Enfin ce fut un ingénieur de Toyota, Taiichi Ohno,
qui appliqua le « Jidoka » et le système du Juste à Temps à la fabrication des voitures,
donnant ainsi naissance au système de production Toyota. Il développa ce système au sein de
Toyota et l’étendit à tout le secteur des industries de transformation. C’est le rendement de la
production nord-américaine des voitures en série qui inspira la mise au point du système de
production Toyota au Japon, où l’objectif était de réaliser une production diversifiée en petites
quantités.
Ainsi, ce système est un outil qui permet la maintenance, la maitrise et la
rationalisation des flux de production tout en réduisant au maximum les risques liés à la
gestion à flux tirés (flux tendus). Or, il est conçu sur la base de quatre fondements principaux :
16
OUBRAHIM Samia, OUAKOUAK Farid, op.cit, page 75.
76
a. Le JIDOKA :
Sakichi Toyoda, père fondateur de Toyota, inventa en 1902 un métier à tisser qui
s’arrêtait automatiquement lorsque les fils se cassaient. C’est ainsi que débuta le « Jikoda »
qui est évoqué précédemment, qui prévoyait l’arrêt immédiat de la chaîne de production en
cas d’incident. Cette invention permet la mise au point de métiers à tisser automatiques et le
contrôle de plusieurs dizaines de machines par un seul opérateur. Il convient de souligner que
l’arrêt automatique de la machine en cas d’incident réduit les défauts et accroît le rendement,
tout en rationalisant les opérations. Ce principe du « Jikoda » implique la livraison des
produits en total conformité avec les exigences du client.
b. Le TASK TIME :
C’est le temps qui sépare la sortie consécutive de deux produits finis pour livrer le
client en juste à temps. Ainsi, toute l’organisation du processus de production en termes
d’affectation des flux et des ressources (matériels et personnels) est conditionnée au système
cardiaque du « Task Time » qui est considéré comme le battement du cœur de la ligne de
production.
c. L’HEIJUNKA :
C’est le lissage fractionnement de la production, ses objectifs sont : l’uniformisation
de la charge de travail par rapport à des variations importantes de la demande, Résoudre les
contraintes charge-capacités, réduction des temps de changement de série (en lancent des
productions de petites séries) et la taille des lots de fabrication (on-les divisant) et enfin
travailler avec un rythme constant. Ainsi, « Heijunka » à pour but de limiter les ruptures de
stockage ou de la surproduction, grâce à une prévision des variations des besoins des clients.
d. La standardisation :
Les opérateurs doivent normaliser le travail à effectuer.
B. Le KAIZEN :
Le mot KAIZEN est la fusion de deux mots japonais « Kai » et « Zen » qui veut dire
respectivement « changement » et « bon », la traduction française courante est « amélioration
continue » ou « analyser pour rendre meilleure ». C’est le nom d’une méthode de gestion de la
77
qualité. C’est un processus d’amélioration concrète, simples réalisées dans un laps de temps
très court. C’est un état d’esprit qui nécessite l’implication de tous les acteurs. Cette méthode
est graduelle et douce qui s’oppose au concept plus occidental de réforme brutale du « on jette
le tout et on recommence à neuf ». C’est souvent le résultat d’un processus de réingénierie. En
revanche elle tend à inciter chaque acteur de l’entreprise à réfléchir sur son lieu de travail et à
proposer des améliorations (forte motivation). Cette méthode n’est plus une technique de
management mais une philosophie, c’est-à-dire, une mentalité qui devrait être déployée à tous
les niveaux de l‘entreprise. La bonne mise en œuvre de ce principe passe notamment par une
réorientation de la culture de l’entreprise, la mise en place d’outils et concepts comme la roue
de Deming « cycle PDCA » (Le concept de la roue de W.E.Deming : à pour finalité de
maitriser et d’améliorer la qualité en 04 temps : planifier « Plan », faire « Do », mesurer
« Check », corriger « Act ». Chaque temps permet respectivement de : définir les objectifs à
atteindre, mettre en œuvre des actions correctives, vérifier l’atteinte des objectifs fixés et prendre
des mesures préventives.), les outils T.Q.M (Management de la Qualité Totale) et un système
de suggestion efficace et le travail en groupe. La mise en œuvre d’une standardisation des
processus avec un programme de motivation (système de récompense, satisfaction du
personnel) ensuite un accompagnement de changement.
Ainsi, la méthode japonaise Kaizen visant encourager à chaque niveau les petites
améliorations quotidiennes sans gros investissement, par opposition à l’approche occidentale
(reegeneering) qui fonctionne davantage par grandes avancées souvent coûteuses et peu
concertées qui privilégie une rupture radicale par rapport aux modalités traditionnelles de
gestion on mettant tout à plat dans l’entreprise et tout reconstruire par la suite.
Toute la philosophie de Kaizen réside dans cette phrase : « Fais le mieux, rends le
meilleur, améliore le même s’il n’est pas cassé parce que si nous ne le faisons pas nous ne
pouvons pas concurrencer ceux que le font ».
Les objectifs du Kaizen reposent sur les points suivants :
 Simplification des flux,

 Amélioration de la qualité,
 Amélioration des délais,
 Amélioration de la productivité,
 Amélioration des conditions du travail.
78
Comme on a vu auparavant par opposition au reengeneering, le Kaizen (ou méthode

des 5 S) est basé sur la démarche continue de progrès. Au lieu de repartir (redémarrer) de
zéro, on cherche à améliorer au fur et à mesure les différents processus de l’organisation en
appliquant les 05 types d’actions suivants (les fameux 5 S selon la langue Japonaise et leur
signification) :
a. « SEIRI » : Ranger et éliminer de l'espace de travail toute chose qui n’y a pas ou plus
sa place et stocker à l’écart du poste, selon la fréquence d’utilisation, tout ce qui n’est
pas utilisé au quotidien
b. « SEITON » : Mettre en ordre et ranger les différents outils et matériels au poste de

travail selon le leitmotiv suivant : « Une place pour chaque chose, et chaque chose à
sa place ».
c. « SEISO » : Nettoyer le poste de travail, détecter les anomalies, remettre

systématiquement en l’état, faciliter le nettoyage et l’inspection.
d. « SEIKETU » : Etre soigné et standardiser l’ordre et la propreté par la mise en place

de gammes de nettoyage 5S.
e. « SHITSUKE » : Respecter les procédures et le contrôle rigoureux de l’application du

système 5S. Une vérification fiable des 4 premiers « S » et le soutien du personnel
impliqué sont les moteurs pour la réussite de cette étape.
Une entreprise peut avoir recours en tout temps aux « 5S », pour tous les départements
ou postes de travail. Chaque fois que ces cinq principes sont appliqués, l’entreprise :
 Augmente le niveau de santé et de sécurité à l’interne (exemple : diminue les risques

de chutes des gens et des objets);
 Augmente la qualité de vie de ses employés;
 Augmente la qualité de ses produits;
 Augmente son degré d’efficacité;
 Diminue le nombre de bris de machines et par conséquent de pannes.
79
1-3-2 Conséquences da la mise en œuvre des principes de juste à temps :
A. Avantages du J.A.T :
La réalisation et le maintien du JAT dans une entreprise industrielle à plusieurs
avantages, comme suit :
a. Amélioration de la qualité :
Le JAT s’attache a ce niveau, non pas a faire évoluer uniquement le produit mais à
introduire la démarche qualité dans toute l’entreprise (Qualité Totale) se qui permettra à
l’entreprise d’avoir une image de marque et une forte position concurrentielle dû a une hausse
de sa part de marché. Ainsi, le client étant prêt a payer plus pour avoir une meilleure qualité,
l’entreprise a la possibilité d’augmenter les prix pour un meilleur profit.
b. Réduction des délais :

Le « juste à temps » a pour objectif principal de produire et de livrer au " bon
moment" ni trop tôt ni trop tard. Plus précisément, produire avant les délais se traduit par la
constitution de stocks, par contre, après les délais sa engendre le payement des indemnités de
retard ou de non livraison.
c. Augmentation de la flexibilité :
La flexibilité signifie la capacité d'un système industriel a s’adapter rapidement aux
changements de l’environnement .Ces changements sont internes (pannes machines, absences
de personnel...) ou externes (commandes urgentes, retard d'approvisionnement...). L’un des
aspects les plus importants de ces variations est la fluctuation de la structure de la demande
quantitativement et qualitativement. Ainsi, pour maintenir l’équilibre de l’entreprise et faire
face aux fluctuations de la demande, un outil très efficace issu du JAT, peut être utilisé ; le
SMED (Single Minute Exchange of Die) dont le rôle est de changer rapidement les réglages
de l’outil productif en fonction de la série voulue, c’est un moyen pour une meilleure
réactivité industrielle.
d. Réduction des coûts :

Dans un secteur fortement concurrentiel, on peut considérer que le prix de vente est
hors du contrôle de l’entreprise, elle peut éventuellement diminuer son prix mais certainement
80
pas l’augmenter. Dans ce cas la capacité de la firme à dégager des profits est déterminée par
ses performances dans la réduction de ses coûts de production le plus possible par
l’élimination de toute action menant au gaspillage. En effet, cela est possible grâce à la mise
en œuvre du J.A.T au sein de l’unité.
e. Assurer la compétitivité de l’organisation : (Capacité à faire face à la concurrence et

donc sa pérennité)
Pour se développer, une entreprise doit disposer de la capacité a créer et conserver une
clientèle, en trouvant des actions qui lui permettent d’augmenter son efficience et son
efficacité en particulier dans un contexte fortement concurrentiel. Selon cette approche, on
peut définir la compétitivité d’une entreprise, à travers son carré magique, à savoir : la
productivité, la qualité, la flexibilité et l’innovation. Il s’agit par conséquent de la capacité de
l’entreprise a réduire ses coûts de fonctionnement, d’organisation, de production et de
commercialisation, de valoriser l’organisation du travail et les compétences de l’entreprise, de
s’adapter rapidement aux variations du marché, et de veiller à renouveler son système de
ressources en fonction des attentes et des évolutions de l’environnement.
f. Garantir une image de marque pour l’entreprise :

Une bonne image de l’entreprise est assurée par une production de qualité, qui permet
la satisfaction de la demande des clients à tous moment, en toutes circonstances et à l’endroit
spécifier. En effet, pour cela il faut mobiliser tout le personnel de l’entreprise, on se focalisant
sur le service commerciale qui est constamment en face du client et qui peut affecter
directement l’image de marque de l’organisme. C’est pour quoi, un certain niveau de savoir
faire est recommandé ainsi qu’une bonne communication avec le consommateur. Cela, permet
la fidélisation des clients présents et attire d’autres clients potentiels.
g. Augmenter la satisfaction de ses clients :

En livrant à temps et au bon endroit, un produit de qualité à prix compétitif ;
l’entreprise fidélise sa clientèle et attire des consommateurs potentiels.
h. Réduire le temps de cycle de production :

Diminuer les temps de changement de série et la taille des lots en fabriquant une plus
grande variété de produits en fonction de la demande.
81
i. Accroître la qualité des relations avec les fournisseurs :

Fréquence régulière de réapprovisionnement en fonction de la demande, rythme rapide
(selon les commandes imprévisibles) et amélioration continue. Afin de satisfaire ses
consommateurs, l’entreprise doit contacter les fournisseurs les plus importants capables
d’aunerez les contrats à temps avec la qualité et la quantité voulue et à l’endroit spécifie.
B. Inconvénients du J.A.T :
Certes, le J.A.T peut entraîner d’énormes économies de temps et d’argent, mais il faut
aussi être conscient de certains risques :
a. Premièrement : certaines personnes voient le J.A.T comme un outil de secours utile

lorsqu’un problème semble insurmontable plutôt que de le considérer comme une
philosophie de gestion stratégique applicable à toute l’entreprise en tout temps.
b. Deuxièmement : le J.A.T peut engendrer du stress chez les travailleurs, car ces
derniers doivent travailler dans un environnement non traditionnel (fréquence
régulière de réapprovisionnement, cadence rapide, amélioration continue, polyvalence
plus qu’un atout…).
D’où l’importance de ne rien prendre à la légère et de bien réfléchir aux implications

d’une telle implantation avant de se lancer dans cette expérience, aussi enrichissante
qu’exigeante.
82
Section 2 : Conception de la méthode « KANBAN »
Le KANBAN est un outil du système J.A.T, qui fond tout son fonctionnement sur la
circulation d'étiquettes pour une gestion de production à stock zéro. Il serait apparu dans les
chantiers navals Japonais.
2-1 Définition et description du système KANBAN :
Le système Kanban a été élaboré au Japon par M. Ohno après la deuxième guerre
mondiale (dans les usines Toyota Motor Company où elle a commencé à bien fonctionner dès
1958) à la fin des années 50. Il permet de faire remonter rapidement l’information et les
demandes de fabrication (qui deviennent des ordres de production des lots). Le support
matériel de ce système est un ensemble de cartes (d’ailleurs, Kanban signifie « carte ») fixées
sur les containers qui transitent aux différents postes de travail, ou bien, accrochées à un
tableau situé dans le centre de production chargé de fabriquer les composants, ou encor, en
transit entre le centre de production utilisateur d’une référence et le centre producteur de cette
référence, de l’aval vers l’amont. Cette étiquette indique : les références de l'article
commandé (code attribué par l'entreprise), quantité par conteneur, lieux d'origine de
l’étiquette et sa destination, etc. Par ailleurs, la méthode Kanban se distingue par sa gestion
des stocks et des approvisionnements, par rapport à la commande d'un client qui active la
chaîne de production. En effet le Kanban impose un système à flux tendus. 17
Schéma N° 7 : le système Kanban d’une manière générale
P1 P2 P3 P4
Légende :
Flux physiques
Flux d’informations
Source : ROGER Patrick, op.cit, page 193.
17
ROGER Patrick, op.cit, page 193.
83
Le schéma N°07 représente une ligne de production comportant 4 postes, de P1à P4.
Lorsqu’une quantité donnée doit être produite par P4, ce poste doit « demander les
composants au poste précédent qui répercute une demande analogue et ce jusque P1.
L’organisation de ce transfert d’information implique que les flux d’informations aillent en
sens contraire des flux physiques.
Pour plus de précision, la circulation des Kanban peut être partagée en deux
catégories :
2-1-1 Circulation mono-KANBAN :
Schéma N° 8 : Circulation des étiquettes de production (mono-Kanban)
Conteneur en
cours d’utilisation
Conteneurs vides Enlève-
ment du
contene
F ur F
Centre de Centre
F F F
fabrication de la demandeur de la
F référence
référence
F
Stock aval du centre Stock amont du

de fabrication centre demandeur
F F
Planning
mural des
F
étiquettes de
fabrication
F
Retour des étiquettes de fabrication au centre de
fabrication
Légende :
F : étiquette de fabrication
: Conteneur sans étiquettes (vide ou en cours d’utilisation)
L’atelier aval décroche l’étiquette de chaque bac qu’il entame et les étiquettes
F : Conteneur
décrochés plein (avec étiquette
sont retournés de fabrication).
à l’amont en tant qu’ordre de fabrication. La production est donc
Source : GIARD Vincent, op.cit, page 621. 84
directement commandée par la consommation du client. Ainsi, la production est tirée par
l’aval et non poussée comme dans les systèmes classiques. Dans ce cas, les Kanbans
mobilisées sont appelés « étiquettes de production » (qui correspond au cas générique le plus
utiliser).
2-1-2 Circulation double KANBAN :

Deux types de cartes sont utilisés, les étiquettes de fabrication et les étiquettes de
transfert : 18
A. Les étiquettes de fabrication :
Elles sont utilisées tout au long de la chaîne de production et circulent exclusivement

entre le centre de production et l’aire de stockage situé en aval de ce centre.
B. Les étiquettes de transfert :
Elles sont, quant a elles, des ordres de prélèvements utilisés au niveau des entrepôts ou
des magasins (stocks). Elles circulent, donc, exclusivement entre l’aire de stockage et les
centres de production demandeurs. En effet, on définit pour chaque centre de production
demandeur un nombre précis d’étiquettes de transfert mentionnant le centre demandeur et la
zone de stockage-amont. Ainsi, pour procéder à l’envoi d’un conteneur de la zone de stockage
à un centre demandeur, on retire du tableau mural où elles sont stockées une étiquette affectée
à ce centre demandeur pour la substituer à l’étiquette de production accrochée au conteneur.
Cette dernière étiquette est alors envoyée au planning mural situé en amont du centre de
production de cette référence.
Le chainage par double Kanban est ainsi intéressant dans les liaisons entre ateliers
producteurs et chaine de montage (exemple : atelier 1, atelier 2).
18
85
Schéma N° 9 : Circulation des étiquettes de fabrication er des étiquettes de

transfert (Double KANBAN) :
Retour des conteneurs vides
Stock aval du centre Remplacement de F

de fabrication par T à l’enlèvement Conteneur en cours
d’utilisation
Conteneur vide Enlève-
ment du
conte-
F neur T
Centre de Centre
fabrication de la F T demandeur de la
F référence
référence
T
Stock aval du Stock amont

centre de du centre
F T
fabrication demandeur
F T
Planning
mural des F T
étiquettes
de F T Retour des étiquettes de
fabrication Retour des étiquettes fabrication au centre de
de fabrication fabrication
Planning mural des
étiquettes de transfert
Légende :
F : étiquette de fabrication
T : étiquette de transfert
: Conteneur sans étiquettes (vide ou en cours d’utilisation)
F et T : Conteneur plein avec étiquette (de fabrication ou de transfert).
2-2 Les différents types d’étiquettes KANBAN :

Source : GIARD Vincent, op.cit, page 623.
86
2-2 : Les différents types d’étiquettes KANBAN :

On peut distinguer différent types de Kanban, ils sont classés comme suit :19
2-2-1 : Les Kanbans étiquettes :

Suivant le contexte de production, les étiquettes ont des fonctions différentes :
A. Dans le cas où un atelier produit plusieurs types de pièces :

Dans ce cas, on utilise par exemple « le Kanban générique » dont on inscrit le numéro
de la pièce. Ainsi, à cette situation il y’a autant de planning que de pièces différentes.
B. Dans le cas où le lot d’engagement est supérieur à un conteneur :

Le point de commande peut être matérialisé par un « Kanban triangulaire » inséré
entre deux conteneurs, l’unité de commande doit alors correspondre à plusieurs conteneurs
standards.
C. Dans le cas où un atelier approvisionne plusieurs clients :

En cette situation, le « Kanban à deux boucles » est la solution, ce qui implique un
stock intermédiaire proportionnel au nombre d’étiquettes.
2-2-2 : Le Kanban sans étiquette :

La diminution des stocks ou la consommation peuvent indiqués de plusieurs manières,
comme suit :
A. L’emplacement vide à un fonctionnement équivalent :

Sur le sol des emplacements de couleur sont aménagés pour indiquer la référence des
pièces devant se trouver à cet endroit.
B. Le Kanban stock visuel :

Dans le cas de la baisse du stock à vue faire relancer la fabrication de la référence
unique où une seule référence passe sur la ligne d’usinage, les conteneurs n’ont pas besoin
d’étiquettes.
19
Blondel François, op.cit, page 298.
87
C. Le chariot vide :
Destiné a recevoir un ensemble d’article même s’ils ont plusieurs références.
Ce système ne propose pas comme le tableau Kanban de voire sur un seul panneau
l’état de production de nombreuses références, mais, il est plus faciles a comprendre par les
opérateurs et permet d’éviter les risques de perte des étiquettes.
2-2-3 : Le Kanban informatisé :

L’adaptation à l’occidentale du modèle Japonais, a eu pour résultat des Kanbans
fortement liés aux systèmes informatiques en interne et en externe :
A. En interne :
L’étiquette munie d’un code-barres est lue par lecteur optique et l’information de
consommation est rentrée dans le système de tenue des stocks. Cette consommation lance
l’édition physique d’une étiquette, symbolisant un ordre de fabrication.
B. En externe :
Dans les entreprises travaillent en juste à temps la concrétisation des relations avec les
fournisseurs est d’une importance majeure, sur tout en cas d’éloignement. C’est pour cette
raison que l’information de consommation est transmise par l’intermédiaire du réseau
informatique, par télécopie ou par minitel, elle est traduite en ordre d’achat par le fournisseur.
2-3 La mise en œuvre du système KANBAN:

Afin de mettre en œuvre le système Kanban, on doit d’abord déterminer le nombre
d’étiquettes et les conditions d’efficacité de ce système : 20
2-3-1 Le nombre de Kanbans:

Un système de production géré en Kanban fonctionnera dans de bonnes conditions que
si le nombre de Kanban est bien déterminé. Cela dit, la logique sous-jacente à la
20
ROGER Patrick, op.cit, 196.
88
détermination de ce nombre est simple : on créera que le strict minimum d’étiquettes afin que
ce système productif marche correctement (sinon, il y’aura du gaspillage). Il est évident que
ce nombre est fonction de la taille et de la variété des conteneurs. Ainsi, un nombre important
de Kanbans permet d’avoir peu de ruptures, mais conduit à des stocks d’encours ou de
pièces finies élevées. Par contre, un nombre très restreint de Kanban impliquera de faibles
stocks, mais si les flux sont trop tendus, les risques de rupture augmentent. 21
L’objectif est donc de calculer un nombre d’étiquettes qui réalise le meilleur

arrangement entre la taille des stocks et la qualité de service.
La méthode de calcul du nombre de Kanban « N » s’exprime d’une manière générale,

de la façon suivante :
N  D.C
K
Dans cette relation on à :
- D = la demande quotidienne de la référence.

- C = temps de cycle ou délai de réaction.
- K = le nombre d’unités de la référence que contient un conteneur plein.
2-3-2 Les conditions d’efficacité du système Kanban :

Les conditions d’efficacité du système Kanban sont : 22
 Définir au mieux l’importance relative des ruptures de stocks par rapport à leur coût.
 Réduire autant que possible les temps nécessaires au changement d’outils et en
produisant par très petits lots pour amener le temps d’attente des Kanbans à un niveau
minimum.
21
ROGER Patrick, op.cit, page196.
22
Ibid. page 197.
89
 Raccourcir autant que possible le délai de production et de transport entre les

différents points de décision, permettra d’accélérer le circuit d’information et une
maîtrise plus aisée du flux.
 Eliminer le stock minimum que l’on garde habituellement pour se prémunir contre les
irrégularités de la production et réaliser des commandes journalières.
 L’emploi optimal du personnel polyvalent et l’implication des salariés dans la
démarche.
 Fiabilité des machines.
 La concertation entre la production et la vente pour assurer un équilibre satisfaisant
entre capacité et charge avec des lots de taille réduite.
 Une bonne qualité des produits fabriqués.
 Standardisation des produits.
 Conception des produits par les centres de production en vue de faciliter leur
fabrication par les centres utilisateurs.
2-3-3 Planification de l’implantation d’un système Kanban :

Les étapes d’introduction de la méthode Kanban sont les suivantes :
A. Réunion de quelques volontaires dans un groupe d’étude pendant presque six mois,
ils vont se focaliser sur deux points :
- La diminution des stocks par le Kanban.
- Synchronisation et amélioration de la chaîne production.
B. Prise de décision par la direction générale :

Cette étape pourra durer trois mois, dans cet intervalle de temps la direction pourra se
concentre sérieusement sur la philosophie de la méthode Kanban, sachant que son
implantation est très lourde nécessitant des investissements important et l’information de tout
les opérateurs car c’est une méthode globale qui appliquée dans toute l’entreprise.
90
C. Le choix d’un ou de plusieurs ateliers pilotes :

Ses critères peuvent être comme suit :
- Maitrise de la production (dans sa globalité),
- La concrétisation de la qualité, rapidités changements d’outils…
- Le rythme des produits.
Par la suite, il faudra analyser les informations relatives à ce pilote et les formations de
l’ensemble du personnel.
D. Organisation des équipes de lancement :

- Nommer des équipes dans chaque atelier pilote,
- Etablir des procédures de fonctionnement,
- Elaborer un prototype (tableau dont on définit l’emplacement) d’étiquette Kanban.
E. Essaie dans le pilote :

Il faut commencer par les postes de montage, ensuite assurer un suivi particulièrement
strict :
- En analysant particulièrement les cas de perte de Kanban,
- En organisant beaucoup de réunions pour traiter les problèmes rencontrés.
F. Généralisation à l’ensemble de l’entreprise :

L’installation d’un Kanban est un projet global qui nécessite beaucoup de temps,
d’énergie et d’argent, une implication trop partielle des dirigeants, outre la non adaptation du
mode de production , peut conduire un essai d’implantation à l’échec ceci n’étant pas sans
conséquence financières et sociale.
2-3-4 : Avantages et inconvénients de la mise en œuvre d’un système Kanban :

Ils sont multiples, parmi eux :
L’application du Kanban au sein d’une entreprise industrielle induit à plusieurs
conséquences.23
23
Pour plus d’information voir : ROGER Patrick, op.cit, page 194-198.
91
A. Les avantages du système Kanban :
 Amélioration radicale du système de production ;

 Le Kanban constitue un moyen de commande visuel qui permet d’effectuer ces
fonctions avec précision (maîtrise contrôle visuel des flux) ;
 Décentralisation de l’ordonnancement (pour un opérateur, le Kanban est facile à
comprendre et à utiliser) ;
 La définition du nombre de Kanban est un facteur déterminant pour la régularité des
flux et pour la réduction des stocks ;
 Le Kanban permet la simplification du travail administratif ; d’autre part, en instaurant
l’autorégulation de l’atelier de production avec une grande flexibilité; les instructions
n’étant données qu’au montage final, les informations sont transmises avec efficacité
et rapidité.
B. Les inconvénients du système Kanban :
Ils sont nombreux, on peut citer :
 Le nombre de Kanbans est limité ;

 S'il n'y a pas de Kanban sur le tableau d'un poste, le poste ne travaille pas ;
 Sensibilité aux aléas
 Nécessite une logistique bien pensée
 Le système Kanban ne s’applique que dans les usines qui ont une production
répétitive. Toutefois, si cette production répétitive est irrégulière dans le temps et en
quantité (imprévisible), il n’est pas certain qu’il fournisse de bons résultats.
 Ne concourt au J.A.T que si d’autres améliorations de l’outil de production sont
apportées (se contenter de limiter ou de réduire le nombre de Kanban sans apporter
d’améliorations radicales au système de production lui-même entraînera des retards de
livraison et de l’attente entre opérations et donc des pertes importantes
92
Section 3 : Méthode O.P.T (Optimised Production Technologie)
La méthode O.P.T (Optimized Production Technology) est apparue Aux États-Unis, à

la fin des années 70, c’est une méthode de gestion industrielle.
3-1 Présentation de la méthode « O.P.T » :
Dans la chaîne de fabrication, les ressources à faibles capacités sont un frein pour le
rendement journalier. Si elles ne sont pas identifiées et prises en compte dans la planification,
elles vont générer à leur niveau des stocks qui ne cesseront d’accroître. En plus de ça, les
machines et ateliers n’ont pas forcément la même capacité de production à l’heure. La vitesse
de travail et le rendement varient selon les postes et les tâches d’un pôle à l’autre. C’est pour
quoi, « M. Goldratt et Jeff Cox » ont développés en 1979 la méthode O.P.T (Optimised
Production Technology) qui est une méthode de gestion des flux de production, elle est
applicable à tous les processus de production caractérisés par des ‘goulets d’étranglement’
(tâches critiques pour lesquelles un retard n’est pas rattrapable : un retard sur une tâche
retarde d’autant la fin de tout un projet), qui permet par sa capacité de dimensionner les
volumes de flux afin d’éviter la constitution de stocks inutiles. Cette méthode, s’appuie sur le
principe que l’optimum global n’est pas constitué par la somme des optimums locaux. Cette
méthode répond à trois objectifs primordiaux, à savoir :
 Maximiser les ventes.

 Réduire les stocks.
 Réduire les coûts.
3-2 Les règles et la mise en œuvre de la méthode O.P.T :
Les règles et la mise en œuvre de la méthode O.P.T, sont les suivantes :
A. Règle 01 : Il faut équilibrer les flux et non les capacités ; Dans un processus, il convient
mieux de réaliser une égalité entre les flux plutôt que les capacités.
B. Règle 02 : Utilisation et plein emploi d’une ressource ne sont pas synonymes ;

L’utilisation d’une ressource ne nécessite pas forcément le plein emploi de cette
93
ressource. Ainsi, le ‘’temps libre’’ d’une ressource non affectée à une certaine tâche
critique, peut donc être affecté à d’autres tâches critiques correspondantes.
C. Règle 03 : Le niveau d’utilisation d’un non-goulet n’est pas déterminé par son propre
potentiel mais par d’autres contraintes du système ; Les ressources non affectées aux
tâches critiques (appelées également goulets d’étranglement qui sont des ressources dont
la capacité est en moyenne égale ou inférieure aux besoins) ont un niveau d’utilisation
dépendant de celles qui leurs sont affectées.
D. Règle 04 : Une heure perdue sur une tâche critique est une heure perdue pour tout le
système ; Le temps passé sur les goulets d’étranglement a un impact direct sur la date de
fin du processus.
E. Règle 05 : Une heure gagnée sur une tache non critique est une heure sans une grande
importance pour le système ; Le temps passé sur une machine non-goulet (signifie toutes
les autres ressources dont la capacité est en moyenne supérieure aux besoins) n’a pas
d’impact direct sur la date de fin du processus.
F. Règle 06 : Les goulets déterminent à la fois le débit de sortie et le niveau des stocks ;
Les goulets d’étranglements ont un impact direct sur les flux amont et principalement sur
les niveaux de stock. En effet, si la machine goulot produit trop en avance elle va générer
un stock très important.
G. Règle 07 : Souvent, la taille des lots de transfert ne doit pas être équivalente au lot de
fabrication ; Le lot de transfert qui est la quantité transférée d'une opération à l'autre, il
ne faut pas qu’il soit égale au lot de production qui représente la quantité produite entre
deux changements de série.
H. Règle 08 : Les lots de fabrication doivent être variables et non fixes ;
I. Règle 09 : Etablir les programmes en prenant en compte toutes les contraintes

simultanément. Les délais de fabrication sont les résultats d’un programme et ne peuvent
donc pas être prédéterminés ; les processus doivent être analysés de manière globale pour
être optimisés de manière globale. Il faut en particulier chercher à minimiser la durée des
tâches critiques.
94
3-2-1 Les principaux avantages de l’O.P.T :
 L’OPT permet de faire un meilleur équilibrage des flux sur toute la chaîne logistique ;
 Les goulots sont des postes critiques qu’il convient de suivre attentivement. La
capacité limitée d’un goulot conditionne la taille du flux qui traverse toute la chaîne.
Un retard sur un goulot se répercute directement sur le délai de fabrication ou de
livraison.
3-3 La théorie des contraintes « T.O.C » :
La théorie des contraintes (T.O.C) a été développée au cours des vingt dernières
années par Dr Eliyahu Goldratt qui expose clairement l'importance d'identifier les goulets qui
étranglent les flux, perturbent la régularité et compromettent sérieusement la réalisation des
stratégies les mieux élaborées. Ainsi, la T.O.C est conçu sur la logique de cause à effet et a été
dérivée des sciences exactes, pour permettre, de remettre en question plusieurs principes
concernant la manière avec laquelle nous gérons nos entreprises et nos organisations.
3-3-1 : Les étapes de mise en œuvre la théorie des contraintes :
Néanmoins, pour mettre en œuvre la théorie des contraintes, il convient d’abord

d’identifié cinq étapes indispensables : 24
A. Etape 01 : Déterminer la ou les contrainte(s) du système (il peut y’avoir plusieurs types
de contraintes, dues aux éléments suivants : Le marché – la capacité – les ressources – les
fournisseurs – les finances – les connaissances ou compétences – la politique).
B. Etape 02 : Réfléchir à la manière d’exploiter la ou les contrainte(s) du système.
C. Etape 03 : Subordonner les autres ressources, même, tout le reste à la décision

précédente.
D. Etape 04 : Retirer et ôter la ou les contrainte(s) du système.
24
GASPOZ Cédric, « La théorie des contraintes (TOC) », Edition Université de Lausanne, page 8.
95
E. Etape 05 : Retour à première étape après qu’une contrainte a été supprimée. Surtout, ne
pas laisser le répit devenir la contrainte majeure du système.
3-3-2 : Les avantages de la théorie des contraintes :
La TOP, est appliquée à plusieurs fonction (Gestion de la production - Logistique et

distribution - Gestion financière - Marketing - Planification stratégique - Gestion de projet),
ce qui permet d’avoir plusieurs avantages : 25
 Une hausse de la productivité globale de l’entreprise industrielle en temps record et

d’une manière économique, tout on échappant aux petites améliorations partielles qui
n’on que peut d’impacte sur la pérennité et la prospérité de l’organisation.
 Fait évoluer l’échange et le partage se qui encouragent la communication entre les

personnes et entre les départements.
 Favorise la métrise des processus de fabrication et permet de les saisir mieux.
25
GASPOZ Cédric, op.cit, page 9.
96
Pour faire face à la mondialisation, la Philosophie de gestion du juste à temps

constitue la meilleure solution.
Le J.A.T permet d’assurer à l’entreprise une image de marque grâce à la satisfaction

des besoins des consommateurs en qualité, flexibilité et service clientèle. Tout en comblant
les besoins interne de l’organisation (satisfaction des actionnaires et du personnel).
Ainsi, cette méthode Japonaise permet de limiter le gaspillage on fixant l’objectif des
5 zéro dans l’ensemble de l’entreprise par la mobilisant de tous ses membres.
Cependant, d’autre démarches existes (le Kanban, O.P.T,…) qui on toute des objectifs
communs majeurs ; la recherche de meilleure productivité par la réduction des temps de cycle
de production, ainsi que la métrise des coûts et des aléas.
97
Chapitre IV : Etude de la gestion du processus de production au
sein de l’entreprise « Electro-Industries » d’AZAZGA (cas de
l’Unité Transformateur U.T.R).
Pour compléter notre recherche théorique et afin d’approfondir la problématique de la

gestion de la production dans une entreprise algérienne qui a enregistré une croissance rapide
ces dernières années, notamment dans le secteur électronique et mécanique. On a jugé
nécessaire d’étudier un cas pratique en choisissant l’entreprise nationale électrotechnique
« E.N.E.L » d’AZAZGA, et en particulier son unité transformateur (U.T.R) dont les ventes
80% du chiffre d’affaire de l’entreprise.
99
Section 1 : Présentation et organisation de l’entreprise « Electro-

Industries »
Nous présentons dans un premier temps, l’historique et le domaine d’activité de

l’entreprise « Electro-Industries » ainsi que ca capacité de production.
1-1 Historique et l’évolution de l’entreprise « Electro-Industries » :
S.O.N.E.L.E.C est l’une des plus importantes entreprises d’Algérie, elle fut créée en
1969 conformément au décret 83/25 possède plusieurs unités de production réparties à travers
le territoire national. Elle a existé jusqu’à 1983 après réorganisation des secteurs industriels.
S.O.N.E.L.E.C s’est vue restructurée en plusieurs entreprises autonomes composées

d’unités commerciales et de production. L’E.N.E.L est parmi ces entreprises, elle occupe une
place importante.
Cette dernière fut créée le 01/01/1983 par le décret 82/18, l’unité principale est M.E.I
(Matériels Electro-Industries) qui se situé à AZAZGA.
Le démarrage officiel de ce complexe a eu lieu le 10/01/1985. Cependant la mise en

exploitation est en Décembre 1984 pour les transformateurs UTR et en Janvier 1986 pour les
Moteurs et alternateurs.
En 1999, L’E.N.E.L a connu une autre restructuration, ou son unité principale M.E.I a
changé de statut pour devenir une entreprise autonome appelée (Electro-Industries) qui est
répartie en trois unités autonomes à savoir : 1
 Unité transformatrice (U.T.R).

 Unité moteur et groupe électrogène (U.M.A.G.E).
 Unité prestation technique (U.P.T).
1
Document interne de « Electro-Industrie »
100
« E.I » est une entreprise publique économique avec un statut juridique de « Société
par Action » dont le capital social est détenu à 100% par la société de gestion de la
participation de L’Etat CABELEQ.
Schéma N° 10 : Evolution et destruction de l’E.N.E.L
1969
SONELEC
Restructuration
ENEL
1985 1985
UTR
MEI
UMAGE
1986
Changement
de statut
UTR
1999
EI UMAGE
UPT
Source : Document interne de l’Electro-Industries.
101
« E.I » est Située à 23 km de Tizi-Ouzou et à 7 km d’AZAZGA, au nord elle est

limitée par la route Nationale N°12 et par les terres agricoles et OUED SEBBOU au sud, par
AZAZGA à l’est et par MEKLA à l’ouest.
L’objectif de « Electro-Industries » est de satisfaire le maximum de demande à travers

le territoire national et continental, d’assurer une prestation technique et la fabrication, la
commercialisation des matériels électrique.
La capacité de production annuelle à travers ses unités est comme suit : 2
 Les transformateurs: 4000 à 5000 transformateurs/an

- Puissance des transformateurs 25 à 2000 KVA
- Tension usuelle en MT 5.5-10 et 30 KV
- Tension usuelle en BT 400V
 Les moteurs : dont

- 45500 moteurs de 0.25 à 15 KW
- 4500 moteurs de 18.5 à 400KW
La capacité de production de transformateurs par l’entreprise couvre environ 70% de

marché Algérien. Les ventes de moteurs représentent environ 30% de sa capacité de
production.
Electro- Industries est le leader national et continental dans le domaine de l’industrie

électronique, son activité remonte à 1985 dans la fabrication des transformateurs de
distribution, moteur électrique, alternateur, en plus de montage de groupes électrogènes.
Les produits fabriqués par l’entreprise sont conformes aux recommandations C.E.I
(Comite Européen d’Industrie) et aux normes Allemandes D.I.N/V.D.E (Institut Allemand des
Normes/Groupe Allemand d’Electricité).
2
Informations collectées au niveau du service lancement, ordonnancement
102
1-2 Les différentes unités de l’entreprise « E.I » :
L’entreprise publique telle qu’elle existait à pour mission de produire et

commercialiser des biens marchands et réaliser des investissements, « Electro-Industries »
suit parfaitement la règle, avec les deux unités de production : transformateurs/ Moteurs et
l’unité de Prestations techniques. 3
1-2-1 L’unité Moteurs/Alternateurs/Groupe Electrogènes (U.M.A.G.E) :
Cette unité est conçue pour une capacité de 50000 moteurs et 200 alternateurs, comme
elle a développé une activité qui permet d’intégrer le produit alternateur dans un autre produit
qui est le groupe électrogène. .
l’unité n’emploie que 30% des capacité de production, ce qui a engendré des
problèmes au fonctionnement normal de l’entreprise, compte tenue de la mévente du produit,
il a été décidé d’apporter l’outil de production au besoin du marché par l’introduction de
nouvelles gammes de produits tel que les Moteurs monophasé, Moteurs pour climatiseurs
ainsi que des Moteurs spécifique aux clients.
L’unité peut d’ailleurs réaliser les meilleures performances en s’appuyant sur le niveau
de qualité des produits qui a été prouvé par les clients nationaux et les clients étrangers lors
des opérations d’exportation vers l’EX URSS, la France et le Maroc.
1-2-2 L’unité prestation Technique :
L’unité « Prestation » s’occupe de la prise en charge des études et réalisation des

outillages de même qu’elle assure la maintenance des équipements de production des unités
(U.T.R/U.M.A.G.E) ainsi que l’exploitation de toutes les installations d’énergie et de fluides.
L’unité compte 119 agents dont 12 cadres répartis sur trois départements de laboratoire
central.
3
Service formation de « EI »
103
A. Le Département Etude et Fabrication :
Le département effectue l’étude nécessaire pour la réalisation, l’outillage ainsi que la

répartition, la remise à neuf des outils nécessaire à la production. Trois services sont chargés
de ces applications :
a. Le Service Etudes/Méthodes :
Il a pour tâche d’effectuer toutes les études nécessaires pour la réalisation de pièces ou
l’ensemble des demandes des sollicitations internes ou externes. Le bureau des méthodes
assure la préparation des ordres de travail, l’élaboration et confection des documents de
travail nécessaire à l’exécution de cet ordre. Il détermine entre la capacité des matières et du
potentiel des effectifs pour l’atelier central, il définit aussi les priorités en matière de
réalisation de travaux de réparation.
b. Le Service Normalisation et Contrôle de Qualité :

Le service a pour tâche d’assurer la modification et le bon fonctionnement des
systèmes de normalisation a travers la modification et la gestion adéquate de l’intégralité des
documents coordonnants. Il assure la qualité requise des produits rentrant au sein de l’unité.
de même qu’il lui incombe le contrôle et l’entretien de instruments des mesures et d’appareils
de contrôle utilisé au niveau des unités.
c. Le Service Fabrication Mécanique ou Atelier Centrale :

Sa tâche consiste à assurer la fabrication, la remise a neuf, la préparation et l’entretien
d’outillage, moules, dispositifs etc. Les moyens matériels de cet atelier sont suffisants pour la
réalisation d’outillage de découpage, dispositifs, d’usinages etc.
104
B. Le Département Stocks et Achat :
Ce département est chargé d’achat de matière nécessaire ce trouvant au niveau local, il

assure la gestion des stocks d’une manière prévisionnelle.
C. Le Département Maintenance et utilité :
Le département effectue toutes les opérations de maintenance des équipements de

l’entreprise ; les équipements de production, entretien de véhicules et de manutention
centrale… il comprend un service énergie et fluides (gaz, électricité, eau, pompe Gas-oil…),
un autre service est chargé de toutes les méthodes de maintenance, mécanique, électrique…
1-2-3 L’unité transformatrice (U.T.R) :
Le transformateur est un instrument électrique qui convertit un système de tension et

de courant en un autre, sans changer la fréquence. Il se compose d’une bobine de fil placée à
proximité d’une ou de plusieurs autres bobines, elle est utilisée pour coupler des circuits de
courants alternatifs, au moyen d’une induction entre les bobines.
L’U.T.R est la plus active dans l’entreprise, elle est spécialisée dans la production des
transformateurs de distribution et assure 80% du chiffre d’affaire de l’entreprise.L’U.T.R est
organisé en trois départements :
A. Le Département de Production :
C’est la où les transformateurs sont fabriqués, toutes les étapes de processus de

production sont achevés à ce niveau. Le département compte trois services à savoir :
a. Le Service Fabrication Mécanique : qui s’occupe de la réalisation de la partie

« mécanique » du transformateurs tel que (le boitier, le noyau magnétique…). Le
service est repartie en plusieurs unités spécialisées dans les applications déterminée ;
(chaudronnerie, l’usinage mécanique, le traitement de surfaces, etc).
105
b. Le Service Fabrication Electrique : la tâche de ce service est l’introduction de la

partie électrique du transformateur, le service est doté d’une plate forme d’essai
électrique (M.T/B.T) a fin de tester le produit et voir sa conformité aux normes
incluses.
c. Le Service Préparation Fabrication : le service prépare toutes les opérations qui

assurent le processus de production, c’est à ce niveau que les gammes sont préparées
ainsi que l’ordonnancement et le lancement de produit.
B. Le Département Technique :
Il représente un support pour le département de production, il est chargé de produire,

d’introduction de nouvelles techniques dans le domaine, il est réparti en trois services :
a. Le Service Etude et Développement : il est chargé de la stratégie de production il

s’occupe de toute la documentation produite : plans, dessins, nomenclatures des
pièces, ainsi que l’étude et la conception des nouveaux produits.
b. Le Service Contrôle Qualité : le principe rôle de ce service est de veiller sur la

conformité des produits normes (D.I.N, A.F.N.O.R, V.D.E, C.E.I, etc.) et la mise à
jour de ces normes. Le niveau de qualité de produit a été confirmé par le principal
client SONELGAZ, les produits sont réalisés avec un niveau d’intégration équivalant
à celui existant dans des usines étrangères (SIEMENS).
c. La section Réparation : il s’occupe de toutes les opérations de produit représente des

défaillances signalées lors des essais, il se charge du S.A.V (Service Apres Vente) ainsi
que la sous traitante externe.
106
C. Le Département appro-commerciale :
Les principaux rôles du département sont la commercialisation du produit, travail fait

en collaboration avec la direction des finances, ainsi que les approvisionnements c’est-à-dire
la préparation de toute la matière nécessaire pour la production, gérée d’une manière
prévisionnelle. Trois services sont pour assurer ces opérations :
a. Le Service Achat Locaux : le rôle de ce service est jugé secondaire puisque la

qualité-totalité des composants des produits est importés, cela est achevé au niveau des
directions des finances/sections achat à l’importation.
b. Le Service Gestion de Stocks : il a pour mission de garantir, grâce a une gestion

prévisionnelle à long et à court terme, la disponibilité des matières premières aux dates
voulues et aux qualités requises. Le programme de produit annuel représente la base
de cette gestion.
c. Le Service Commercial : ce service s’occupe de la commercialisation du produit

existant dans les magasins de l’unité, après que le client termine les procédures
administratives et financières aux niveaux des directions : Finance/Commercial.
Le rendement de l’unité « Transformateurs » est très apprécie ; la capacité de
production est en fonction de puissance ; la qualité de produit est reconnue
107
Schéma N°11 : L’organigramme de l’unité transformatrice (U.T.R)
Direction de l’unité
Secrétariat
Section gestion du
personnel et paie
Assistant contrôle qualité
Département Département Département

technique de appro-
production commercial
Secrétariat Secrétariat Secrétariat
Service étude et Service appro-

Service préparation commercial
développement fabrication
Service contrôle Service gestion des

qualité Service production stockes
électrique
Service Achats
Service production locaux
mécanique
Service réparation
Source : service formation d’EI
108
1-3 Capacité de production et les moyens utilisés au sein de l’unité :
1-3-1 La capacité de production :
La capacité de production de cette unité est fonction de puissance des transformateurs

fabriqués.
Tableau N°04 : La capacité de production des transformateurs
Transformateurs de petite et Transformateurs de grande

moyenne puissance puissance
Capacité journalière 20 à 24 05 à 09
Capacité mensuelle moyenne 400
Capacité annuelle moyenne 4000 à 5000
Source : Document interne de « E.I »
La capacité de production des transformateurs par l’entreprise couvre environ 70% du

marché Algérien. Il est signalé que « E.I » est leader de ces produits en Algérie dont les
clients principaux sont : SONELGAZ et ses filiales (il couvre jusqu’à a 90% de la production
totale des transformateurs).
1-3-2 Moyens utilisés au sein de l’unité :
On retrouve deux moyens utilisé dans l’unité : 4
A. Moyens humains :
L’entreprise emploie un effectif de 824 travailleurs dont 16% de cadres, 33% de
maîtrise et 50% d’exécution.
4
Informations collectées au niveau du service lancement, ordonnancement
109
B. Moyens matériels :
L’unité de transformateur réalise la fabrication des transformateurs par la mise en
œuvre les technologies suivantes :
 Travaux de chaudronnerie
 Usinage mécanique
 Bobinage B.T/M.T
 Découpage de tôle magnétique
 Essai électriques en B.T et M.T
Sachant que l’U.T.R dispose d’un ensemble d’équipement de fabrication ainsi que ses
propres laboratoires d’essai et de contrôle des produits finis.
110
Section 2 : La gestion des inputs et des produits finis au niveau de l’U.T.R
Quelle que soit l’activité de l’entreprise, sa taille son organisation, les stocks existent
et si les stocks sont souvent sources des problèmes et de dépenses, ils n’en restent pas moins
indispensables. La compétitivité de l’entreprise peut être particulièrement affectée par ca
gestion des stocks, raison suffisante pour y porter une grande attention par l’ordonnancement-
lancement qui est chargé de la planification des opérations.
2-1 L’ordonnancement :
Dans la plupart des moyennes et grandes entreprises, existe une « fonction

ordonnancement » son rôle consiste en, fonction de les commandes clients prévisionnelles ou
réelles et de la disponibilité des ressources à déterminer le calendrier prévisionnel des
quantités en pièces d’achat à approvisionner à court et à long terme.
2-1-1 A court terme :
L’ordonnancement à court terme repose sur l’exécutons des ordres de fabrication, en

notifie à la comptabilité stock les besoins de matières et pièces en stock.
La comptabilité stock enregistre la quantité demandée et confirmée à l’ordonnancement

l’exécution de l’opération de prélèvement de matières pour la fabrication, comme il montre le
schéma ci après :
111
Schéma N°12 : détermination des besoins à court terme
Ordonnancement
Notification du
Confirmation de besoin en matières
l’exécution de
l’information
Comptabilité stock
Source : Informations collectées de service gestion matières.
2-1-2 A long terme :
Service commercial établit un programme de production annuelle qui sera transmis à

la gestion matière qui détermine les besoin brut à l’aide d’un logiciel informatique,
Le gestionnaire doit déterminer les besoins net en matières à acquérir, tout en utilisant
la formule suivante :
Besoin net = besoin brut - (stocks + attentes) + stock de sécurité
Le stock de sécurité de L’U.T.R comporte généralement un mois des matières locale

(peinture…) et deux mois pour des matières importées (Tôle, bois...)
Une fois que les besoins net sont déterminés, le gestionnaire établira un programme
d’approvisionnement annuel, afin que le responsable des achats distingue la matière première
à acheter pour une période donnée.
112
2-2 Le stockage et le déstockage des matières et des pièces intégrées :
Quelque que soit les entreprises industrielle possèdent souvent un nombre élevé
d’article en stock, donc l’entreprise doit choisir une meilleur méthode pour sa gestion. 5
2-2-1 L e stockage :
L’U.T.R procède au stockage d’une grande quantité des matières et des pièces
intégrées pour des raisons suivantes :
 Si les matières ou les pièces intégrées nécessaires ne sont pas disponibles au moment
voulu, la production peut être arrêtée. C’est un gaspillage en termes de main- d’œuvre et
de machine et la production prend du retard. Les stocks l’une des solutions à ce problème.
 Le fait commandé des pièces et matières importées par grande quantité permet de
réduire :
- Les coûts d’achat des matières étrangères
- Les coûts de dédouanement de la matière
- Les frais de transport…
 Les stocks sont un moyen de faire face à des commandes imprévues, à des demandes
urgentes, à la fabrication d’un nombre inhabituel de produits.
 L’U.T.R utilise un ensemble des matières locales et importées ainsi que des pièces
intégrées interne et externe, comme nous le montre les tableaux suivants :
5
Informations collectées au niveau du magasin
113
Tableau N°05 : Les matières premières locales et importées
Matières premières
Locales Acier, tôles (80%), visserie, fil de cuivre, peinture
Acier plat, tôles (20%), bande d’acier, lame, tubes B, Huile minérale,
importées Plaque de carton, isolateurs, fil rond verni, traversée, bois, assécheur
d’air, papier…
Source : Service des achats locaux et importations
Tableau N°06 : Les pièces intégrées externe et interne
Pièces intégrées
Capuchon huit, les clous à chapeaux, poche de thermomètre, les galets,

Internes
le bride au brique
Plaques signalétiques, boulons à crochets, joints en plastique

Externes
Source : Service des achats locaux et importées
114
Les matières et les pièces intégrées stockées sont nombreuses et variées, pour les gérer
l’U.T.R utilise des outils suivants :
A. Le rayonnage :
C’est une organisation des matières sur des étagères qui comprend pour chaque
étagère un numéro simple et précis, il fournit un langage commun à tous ceux qui, dans
l’entreprise, ont intérêt à connaitre les stocks comme :
- Le responsable du servies d’achat

- Le magasinier
- Le responsable de la production…
B. Les fiches des stocks :
Ce sont des fiches qui portent les enseignements nécessaires à l’entreprise concernant
chacun des matières et des pièces intégrées stockées. Ces enseignements sont le numéro de
code des articles, sa désignation, les commandes en cours, le niveau du stock disponible en
magasin et les indices permettant de repérer les articles à approvisionner.
Ces fiches sont généralement classées selon un critère déterminé, choisi par le responsable des
stocks. Ce critère peut être le numéro de code, l’ordre alphabiotique...
C. Les fiches d’approvisionnement :
Ces fiches sont tenues par le gestionnaire du stock de L’U.T.R, elles renferment des
éléments fixes concernent les stocks tels que le numéro de l’article et sa désignation, des
éléments révisables comme le délai mensuelle de l’article et des éléments variables comme la
quantité disponible en magasin, la quantité en commande et à commander …
115
2-2-2 Le déstockage :
L’entreprise utilise la méthode F.I.F.O (First In, First Out) pour le déstockage des
articles appelée aussi (première entrée, première sortie) c’est-à-dire les articles du premier lot
entré en stock seront aussi les premier à être consommés dans le processus de fabrication,
l’avantage de l’utilisation cette méthode au sein de l’U.T.R est pour rapprocher la valeur du
stock de la valeur de renouvellement au fur et à mesure de l’épuisement des lots les plus
anciens. 6
2-3 Le stockage et le déstockage des transformateurs :
Selon l’U.T.R la production des transformateurs sont effectuées selon la commande

reçue, et leur stockage se réalise pour une courte période en attendant leur récupération par le
client. 7
2-3-1 Le stockage :
Avant de stocker les transformateurs passant au banc d’essai qui permet de vérifier
leurs fonctionnements, parviennent avec un bon de livraison atelier au magasin de produits
finis. L’entrée des produits finis est comptabilisée dans la fiche stock au coût de production,
et le bon de livraison atelier est transmis au bureau opérations de vente pour information.
2-3-2 Le déstockage :
Le déstockage de transformateurs ce fait selon le schéma suivant :
6
Informations collectées au niveau de magasin
7
Informations collectées au niveau du service commercialisation
116
Schéma N°13: le déstockage des produits finis
Opération des ventes
Confirmation du Documents de
déstockage livraison
Expédition
Déstockage
Clients
Source : Informations collectées au niveau du service commercialisation
Le bureau opérations de vente établit des documents de livraison pour que les
transformateurs soient livrés, ces documents seront transmis au bureau d’expédition des
produits finis concernés.
Les produits finis sont remis au client sur présentation du bon à enlever, et le client
accuse une réception des produits finis sur le document d’expédition, le client reçois un
document d’accompagnement. A la fin le bon à enlever il doit être envoyé au bureau opération
de vente ainsi que la confirmation d’expédition.
117
Section 3 : La gestion de la production de l’entreprise « E.I »
Dans un environnement économique devenu aussi concurrentiel que le notre, les

enjeux financiers sont cruciaux. Le prix de vente des produits dépend de plus en plus de la
demande du marché et reste très influencé par la concurrence. Afin de rester compétitive et
surtout garantir une marge bénéficiaire convenable sur la vente de leurs produits, l’entreprise
doit faire preuve d’agilité et de créativité pour une bonne gestion de sa production, pour
répondre a la demande de client, les entreprises s’efforcent d’apporter un modèle de
production tel que le modèle des lots économiques.
3-1 La méthode des lots économiques :
En sein de l’entreprise « E.I » la gestion de la production des transformateurs se base

sur la méthode des lots économique, cette dernière est introduite en 1913 par Ford W. Harris
elle se base sur le volume de production élevé, une variété faible qui s’explique selon la
puissance des transformateurs chaque fois la puissance est élevée la quantité sera réduite et
aussi une production constante.
Selon l’U.T.R il existe plusieurs types de transformateurs à savoir, les transformateurs

élévateurs et les transformateurs abaisseurs.
a. Transformateurs élévateurs il permet à élever la tension du courant électrique pour

compenser la chute d’électricité.
b. Transformateurs abaisseurs il permet de réduire la tension du courant électrique de la
chute tension vers la basse tension (H.T/B.T).
L’U.T.R, elle fabrique des transformateurs abaisseurs qu’on peut classer selon la
puissance et le numéro d’ordre en plusieurs types8 :
 50/30 K.V (kilo Volt)

 100/30 K.V
 160/30 K.V
8
Statistiques collectées au sein du service lancement, ordonnancement.
118
 250/30 K.V
 400/30 K.V
 630/30 K.V
 1600/30 K.V
 2000/30 K.V
Le type 50/30 K.V représente le plus petit transformateur de l’U.T.R, il sert à réduire
la tension de 50 K.V à 30 K.V
Le 2000/30 K.V représente le plus grand transformateur de l’U.T.R, il sert à réduire la

tension de 2000 K.V jusqu’à 30 K.V.
La production de transformateur se base sur un programme annuel réalisé par la

commercialisation à travers les commandes clients. Ce programme annuel il permet au bureau
de méthode de déterminer pour chaque type de transformateur le besoin de matières, de
nomenclature des pièces, l’indication de la quantité…)
Mais avant de lancer la production des transformateurs le bureau de méthode élabore

des ordres de fabrication qu’il va transmettre à l’ordonnancement.
3-2 Ordre de fabrication :
L’odore de fabrication se fait selon le schéma suivant :
119
Schéma N°14: Relevé quotidien de banc d’essai
Bureau d’étude
OF
Trois
exemplaires
Lancement,
Ordonnancement
Archives Contrôle atelier Contrôle banc

d’essai
Source : Service lancement, ordonnancement
L’ordre de fabrication est un document, ou un ensemble de documents qui donne ordre

de fabriquer des produits spécifiés dans des quantités données et pour une date prévue. Il sera
élaboré par le bureau d’étude en trois exemplaires en fonction du nombre de destinataires.
120
Une fois que l’ordre de fabrication est élaboré il sera transmis à lancement-
ordonnancement qui prépare des dossiers qui correspond à l’ensemble des documents
nécessaire à l’accompagnement de la production de transformateur, ils comprennent
généralement :
 La fiche suiveuse :
C’est le document physique lié à l’ordre de fabrication et qui suit les pièces tout au
long de fabrication. Chaque fiche contienne :
- Le code de produit avec sa destination ;

- Le numéro de l’ordre de fabrication ;
- La quantité par contenant ;
- La quantité totale lancée.
Elle reprend également les différents opérations de la gamme et remplie par les
différents opérateurs qui apposent leur identification et la date à laquelle l’opération a été
effectuée pour que les opérateurs connaissent les tâche à remplir, dans quelle section ils
doivent aller chercher les pièces avant exécution, etc.
 Le bon de travail :
Chaque bon de travail il correspond à une opération d’atelier. On y trouve l’en tête de
la fiche suiveuse (quantité, délai, code de produit, code de client, etc.) ainsi que le libellé de
l’opération (temps alloué, quantité, etc.).
 La fiche de suivi de délai :

L’ordonnancement calcule les dates à prévoir pour les différentes phase de travaille qui
seront reportées sur la fiche de délai en tenant compte des temps d’usinage et de manutention
et après avoir procédé à la mise en attente de la matière.
 Le bon de sortie des matières et composants :

Ce bon il permet de sortir les matières et les composants du stock, en identifiant
l’ordre de fabrication sur lequel on affecte les sorties.
121
Il existe deux départements intervenant pour la production des transformateurs comme

il montre le schéma suivant :
Schéma N°15 : La planification des transformateurs au sein de l’U.T.R
Département Département
commercial production
Service Service Préparation

Fabrication Fabrication
gestion Fabrication
achat Electrique Mécanique
Section Bobinage Pompage Méthodes

prévisionnelle
Fiche de Lancement-
Magasin Empilage Soudage
ordonnance
Gestion ment
Expédition Montage Usinage Entretien et

manutention
Moyens de
production
Source : Informations collectées au sein du service lancement, ordonnancement
122
Le département commercial pour les inputs et la définition du programme de

production par contre le département production pour la préparation de la fabrication de la
partie mécanique et électrique.
A. Partie mécanique : est la partie constructive du transformateur, constitué des éléments

suivants : 9
a. La cuve
b. Le couvercle
c. Le conservateur : pour réalisé un conservateur il faut :
- Le découpage et le poinçonnage de différentes pièces nécessaires à la

construction du transformateur ;
- La fabrication des parois ondulées avec une machine semi automatique ;
- Le sondage des pièces à fixer sur le couvercle par exemple poche du
thermomètre, du montage de la cuve.
B. La partie électrique : Cette partie comporte tous les composants constituant la partie
active du transformateur et elle est réalisée par les phases suivantes :
a. La phase de préparation qui s’occupe de la confection d’isolation et des tâches de

menuiserie ;
b. La disposition de bobinage à basse tension qui se fait du fil méplat isolé en papier ;
c. Le bobinage à haute tension est constitué du bobinage en couches qui est réalisé avec
des fils rond isolé en vernis, et de bobinage de galettes.
9
Document interne de L’UTR.
123
3-3 Les objectifs de la gestion de production au niveau de l’U.T.R :
Selon l’entreprise Electro-Industrie une bonne gestion de la production consiste à

produire et à proposer des produits de qualité dans les meilleurs délais et au moindre coût,
tout en cherchant à s'adapter à l'évolution de la demande des clients.
3-3-1 La qualité :
La fonction qualité est garante la conformité réglementaire de l’activité de

l’entreprise et de la pertinence de ses processus de production, tout défaut de qualité
entraine une incidence sur le produit final et sur la satisfaction du client. Les opérateurs
doivent être conscients de l’incidence de la qualité du produit et contrôler eux- même la
qualité de leur travail.
A. La certification de « E.I » :
La certification consiste un message simplifié en direction de la clientèle visant à : 10
 Donner confiance à celle-ci.

 Certifier que le ou les produits fabriqués conformes aux normes algériennes en
vigueur.
 Assurer une concurrence loyale par le biais de la qualité des produits.
Electro- Industrie dispose d’un organe dénommé « Production/ Développement »

dont le rôle est de mettre en place un système management qualité pour l’entreprise, ce qui
lui permet d’avoir une certification I.S.O 9001. Celle-ci est une norme qui combine toutes
les activités et qui vise les objectifs suivants :
 Renforcement des exigences managériales ;

 Développement et valorisation des compétences humaines ;
10
Guide de la qualité, du contrôle de la qualité et de la normalisation, Edition GAL (Grand- Alger- Livre), Alger,
p10.
124
 Valoriser une approche processus et la nécessité de la mesure de l’efficacité de

l’entreprise ;
 Amélioration continue et soutenue de la qualité et des performances de l’entreprise.
Depuis l’année 2004 de la mise en place de ce système management de la qualité

totale, plusieurs audits internes ont été effectués par l’organisation externe de certification
pour s’assurer du respect stricte de l’application des dispositions de la norme I.S.O 9001
vision 2000 aussi que la formation des responsables des différentes fonctions dans
l’entreprise en vue d’effectuer eux- mêmes ce travail d’audit ultérieurement.
B. Le contrôle de la qualité :
Le contrôle de la qualité dans l’industrie fait appel à des techniques scientifiques

pour déterminer les possibilités d’un produit et d’un service, pour permettre à une
organisation de fournir de façon économique le produit ou le service approprie.
L’objectif d’un bon programme de contrôle de la qualité est de s’assurer que toutes
les personnes et les machines concernées font leur travail correctement dès le départ et de
garantir au consommateur que tel est bien le cas.
Au niveau de l’U.T.R, le contrôle qualité est un service qui dépend

administrativement du département technique, sa mission est d’assurer un contrôle
permanent et rigoureux que cela soit à la réception de la marchandise ou en cours de
production, nous distinguons à cet effet :
a. Contrôle-qualité / réception matières :
Chaque arrivage de marchandises (matières premières) fait l’objet d’un contrôle de

qualité conformément aux prescriptions en la matière. La marchandise passe sous la
responsabilité du contrôle-qualité/ réception marchandise par remise du bon d’entrée de
marchandise ainsi que la copie de commande.
125
b. Contrôle –qualité / laboratoire central :
L’U.T.R dispose d’un laboratoire central qui est équipé d’appareils de mesure
permettant de réalisé des essais physico-chimique pour les matières destinées à la
fabrication des transformateurs. L’U.T.R sous–traite également des essais avec
SONALGAZ. Ces essais portent sur le contrôle de la dureté, de la flexion, des pertes
magnétiques, de la résistance d’isolement, aussi, sur le contrôle électrique, thermique et
autre.
c. Contrôle-qualité / production :
Au sein de l’U.T.R, le contrôle –qualité / production consiste à surveiller et à

contrôler progressivement la chaine de production définissant les différentes étapes
d’exécution de la fabrication d’un transformateur.
d. Contrôle –qualité / plate forme d’essais :
Au sien de L’U.T.R, il existe une plate-forme d’essais qui est un dispositif de

contrôle technique où le transformateur subit le contrôle avant son exécution. Elle
constituée d’un tableau de commande permettant de réaliser les essais exigés par la norme
de construction en vigueur (C.E.I). Les normes utilisées au sein de l’entreprise Electro-
Industrie sont au nombre 252 normes internes en plus des normes: 11
 C.E.I (Commission d’Electrotechnique Internationale) ;
 N.F.C : Norme Français de Construction. T.U.N : norme de l’union des
transformateurs (norme interne) ;
 A.Z.F : AZAZGA Fabrication (norme interne).
La qualité conditionne l’avenir de l’entreprise selon L’U.T.R, car elle est un facteur
de compétitivité, donc elle doit être maitrisé en utilisant les « 5M » :
 Main d’œuvre : formation et qualification adéquate des intervenant ;
11
Document interne de l’UTR
126
 Machines ou moyens : qualité des équipements de production et de contrôle

 Méthodes ou modes opératoires : standardisation, respect de spécification ;
 Milieu : environnement de travail adapté … ;
 Matériaux : s’assurer de la qualité, des approvisionnements, et de la sous-traitance.
Les transformateurs de l’entreprise Electro-Industrie sont d’une qualité certaine et

d’une durée de vie longue si on le compare à celle des transformateurs importés, mais ils
sont chers et coûteux d’où l’inconvénient de « E.I ».
3-3-2 Les délais :
L’entreprise Electro-Industrie vise d’une part à diminuer la durée de cycle de

production et d’autre part à garantir la livraison dans les délais prévus qui dépend de la
quantité des transformateurs fabriqués et de leurs types.
Sachant que la production de L’U.T.R12 et de 4000 à 5000 transformateurs par an et

d’une capacité de production qui ne dépassent pas 5 à 9 produits par jour pour les
transformateurs de grandes puissances et de 20 à 25 transformateurs de faible puissance.
Concernant les délais de livraison, ils sont généralement longs, par ailleurs, la
livraison se fait par les clients de L’E.N.E.L.
12
Statistique collectées au sein du service lancement, ordonnancement.
127
3-3-3 Les coûts :
Selon L’U.T.R Les coûts sont composés généralement par éléments suivants :
Tableau N° 07 : Les éléments des coûts
Eléments Exemples
matières importées, Acier, pièces

Matières
achetées, métaux, pièces intégrées
Prime, heures supplémentaires, salaires de

Mai d’œuvre
base …
Eau, gaz, électricité, entretiens, réparation,

Ateliers
transport, amortissement…
Administration Frais généraux, salaire des employés …
Commerciaux Déplacement, Frais de vente …
Source : Informations collectées auprès du service contrôle de gestion de E.I
L’U.T.R dépend des matières premières importées plus de 70 % éléments de la

matière achetée sont des éléments importés, lui génère des coûts élevés dus aux taxes
douanières et aux pris élevés des matières premières achetées. L’U.T.R recours à l’achat
d’une plus grande quantité de matières importées afin de réduire ces coûts en diminuant les
frais de transports, mais ça aussi lui génère des coûts de stockage supplémentaires, cela
augmenter son coût de revient même en procédant à des livraisons partielles.
128
Pour conclure, nous pouvons dire qu’en évoluant dans un environnement de plus en
plus concurrentiel « Electro-Industrie » devra donner plus d’importance aux techniques du
management qui servent autant qu’un model organisationnel au sein des sociétés que de
moyens de promotion aux yeux du monde économique. De ce fait « E.I » à l’obligation de
chercher la façon formelle de bien gérer sa production afin d’atteindre ces objectifs.
L’U.T.R veille toujours à la satisfaction de ces clients en fabriquant des produits de

qualité malgré elle supporte des charge importantes provenant :
- Des coûts d’importation des matières premières ;
- Des coûts lies à la certification de l’E.I ;
- Des coûts liés à la cherté de la main d’œuvre ;
- Des coûts des équipements et des laboratoires d’essais…
L’entreprise « E.I » doit adopter une politique qui lui permettra de diminuer ses
coûts et d’augmenter le résultat de l’entreprise.
129
Chapitre V : Etude qualitative
L’étude qualitative va nous permettre de faire des opérations statistiques, des tableaux
et si possible des graphiques avec des données chiffrées recueillies sur le terrain. Cela nous
permettra de confirmer ou d’infirmer nos hypothèses et nos questions de recherche.
131
Section 1 : phase de préparation
Pour mener cette étude, nous utiliserons un questionnaire qui nous permettra d’orienter
l’entretien au sein de l’entité Electro-Industries (cas de l’Unité Transformateur).
1-1 Objectif :
L’objectif de cette phase (étude qualitative) c’est de :

 Répondre aux questions de recherche posées ;
 Tester les hypothèses.
1-2 Hypothèses :
 H 1 : Il existe plusieurs méthodes d’organisation de la gestion de la production.

 H 2 : Pour guider leurs choix de production les entreprises utilisent la méthode A.B.C.
 H 3 : Les techniques de gestion Japonaise, ne sont pas transposables dans d’autre
contexte.
1-3 Les échantillons :
 Nombre : 10.
 Qualité : Des cadres du département production au sein de l’Unité Transformateurs

(U.T.R) de l’entreprise Electro-Industries d’ AZAZGA.
1-4 Le questionnaire :
Pour vérifier les hypothèses émises dans le cadre conceptuel de notre travail et
répondre aux questions qui sont posées, nous avons opté pour un questionnaire, ce dernier
recèle un ensemble de questions de diverses natures : fermées, semi-fermées, et ouvertes. Or,
elles sont soumises aux différents acteurs de l’entreprise Electro-Industries en vue d’apporter
des réponses afin de comprendre le fonctionnement objectif de cette dernière. C’est pourquoi
nous avons opté pour les questions suivantes :
132
I. Perspective générale relative à la production au sein de l’Electro-Industrie :
1. Quelle est la place de la production au sein de « E-I » ?

2. Quelles sont les différentes unités de la production de « E-I » et quel est leur
classement en fonction de leur importance ?
3. Quelle-est le taux de contribution de l’ « U.T.R » dans la réalisation du chiffre
d’affaire globale de « E-I » ?
II. Identification de la structure de (U.T.R) :
1. Quelle est dénomination de la structure de l’U.T.R ?

2. Présentez brièvement cette structure ?
III. Les moyens utilisés pour la production au niveau de l’U.T.R :
1. Avez-vous les équipements adéquats pour la production au niveau l’ « U.T.R » ?

Sont-ils maintenus régulièrement ?
2. Avez-vous des ouvriers ? Quel est leurs effectifs ? Quel est leurs répartitions en
fonction du Sexe et leurs tranches d’âge ?
3. Existe-t-il une plate-forme d’essais ? Dispose-t-elle des appareils de contrôle adéquats
pour les transformateurs fabriqués ?
IV. La gestion de la production au sein de l’entreprise « E-I » :
1. Quelle est votre capacité actuelle de production ?

2. Quelles sont les méthodes d’organisation utilisées au sein de l’Electro-Industries
pour la gestion de production?
3. Pour guider votre choix de production, vous utilisez quelle méthode ?
4. Est-ce que vous sous-traitez une partie de votre production ?
5. Ce processus de production peut-il se comparer avec celui des concurrents ? Justifiez
votre réponse.
133
V. La gestion des stocks au sein de le l’Unité Transformateurs :
1. Les stockes sont- ils revus régulièrement en fonction des besoins réels de la
fabrication ?
2. Existe- il un logiciel de déclenchement automatique des commandes lorsque les stocks
arrivent à une quantité minimum ?
3. Existe-t-il une fiche de stock pour chaque article ?
4. En plus des stockes conçus pour les besoins réels de fabrication, existe-t-il des stocks
de sécurité dans l’U.T.R ?
5. Si oui, pourquoi ?
VI. Conformité et adéquation de la qualité des Transformateurs aux normes

internationales :
1. La qualité des Transformateurs est-elle conforme aux normes internationales de

standardisation, autrement dit, fait-elle l’objet d’une certification ?
2. Quels sont les standards (règles internationales) appliqués à l’U.T.R ?
VII. Les coûts de production :
1. Quel est le taux de coûts engendrés dans la production des transformateurs au niveau
des U.T.R ?
2. Quelle est la comptabilité utilisée au niveau de l’U.T.R pour le calcule des coûts de
production ?
3. Les prix de vente des Transformateurs sont-ils fixés en fonction des coûts de
production ?
VIII. Etude de marché :
1. Quel est le principal segment visé par l’U.T.R ?
2. Existe-t-il des concurrents qui produisent le même produit?
3. Quelle est la part de marché d’E-I ?

4. L’entité réalise-telle des enquêtes de satisfaction clients par rapport aux
transformateurs fabriqués ?
134
5. La gestion de production au sein de l’U.T.R assure t’elle une meilleure

contribution à la satisfaction des clients en matière du temps de livraison, qualité,
quantités, prix ?
6. Les plaintes et recommandations des clients sont-elles traitées de manière efficace
et efficiente afin d’améliorer la performance des Transformateurs fabriqués ?
IX. La performance de la gestion du processus de production au sein de l’U.T.R :
1. La gestion du processus de production au sein de l’U.T.R, est-elle efficace ?

2. La gestion du processus de production au sein de l’U.T.R, est-elle efficiente ?
Justifier votre réponse.
3. La gestion du processus de production au sein de l’U.T.R, est-elle performante ?
135
Section 2 : la phase de la réalisation
Pour réaliser le guide d’entretien que nous avons préparé, on va suivre les étapes
suivantes :
2-1 La méthode de distribution :
Il ya différentes méthodes parmi lesquelles en cite :
2-1-1 Par téléphone :
A- Les avantages : cette méthode est rapide.
B- Les inconvénients : nous ne pouvons pas être sûres que c’est la personne désignée,
elle-même, qui va nous répondre. Il y’a risque que la personne interrogée ne peut pas
ou ne veut pas nous répondre carrément, par peur de divulguer des informations
sensibles (relatives à la stratégie de l’entreprise par rapport à la concurrence etc.)
2-1-2 Face à face :
A- Les avantages : la facilité de reformuler les questions aux personnes désignées en cas
ou ils ne comprennent pas le sens de la question.
B- Les inconvénients : ils n’ont pas toujours le temps pour nous répondre directement.
2-2 Autres difficultés :
Nous avons eu plusieurs difficultés pour la réalisation de ce questionnaire au cours de

notre stage pratique au sein de l’Unité Transformateurs, parmi elle en peut citer :
 La durée du stage pratique est insuffisante ;
 On n’a pas le droit d’accéder aux ateliers de production ;
 Les responsables interrogés ne donnent pas l’importance aux stagiaires.
136
Section 3 : Analyse des résultats
Apres la réalisation de guide d’entretien, nous avons analysé les résultats :
Q1- Quelle est la place de la production au sein de « E-I » ?
R1- La production est la fonction majeure des entreprises industrielles, y-compris « E-I ».
Elle est en interaction permanente avec les autres activités de l’entité.
Q2- Quelle sont les différentes unités de la production de « E-I » et quel est leur
classement en fonction de leur importance ?
R2-1- « E-I » dispose de trois unités :
 Unité Moteurs/Alternateurs/Groupe Electrogènes (U.M.A.G.E) ;

 Unité Prestation Technique (U.P.T);
 Et Unité Transformatrice (U.T.R).
R2-2- Tableau N°08 : Les différentes unités de production d’E-I
Unités de "E-I" U.M.A.G.E U.P.T U.T.R
Importance de l'unité
10% 20% 70%
en %
Source : Nous même
137
Schéma N°16 : Importances des unités
Importances des unités en %

Importance en %
80%
70%
70%
60%
50%
Importance
40% de l'unité en
%
30%
20%
20%
10%
10%
0% Unités de "E-I"
UMAGE UPT UTR
Source : Nous même
Q3- Quelle-est le taux de contribution de l’ « U.T.R » dans la réalisation du chiffre

138
R3- Schéma N° 17: Taux réalisé par l’U.T.R par rapport au C.A global d’E-I
Taux de CA réalisé par L"U.T.R",par rapport au C.A

global de "E-I"
20%
80%
80% du CA est réalisé par L'UTR ei
Source : Nous même
L’U.T.R est la plus active dans l’entreprise, elle est spécialisée dans la production des
transformateurs de distribution et assure 80% du chiffre d’affaire de l’entreprise.
Q1- Quelle est dénomination de la structure de l’U.T.R ?

R1-
Unité
Service
Département
Fonction
Direction
Atelier
139
Autres
Q2- Présentez brièvement cette structure ?
R2- L’U.T.R est chargé de la production des transformateurs qui est constitué de trois
départements :
Schéma N° 18 : Présentation de L’unité
Direction de l’unité
Département Département Département

technique de appro-
production commercial
Service préparation Service commercial

Service étude et fabrication
développement
Service gestion des
Service production
stockes
électrique
Service contrôle
qualité
Service production Service Achats
mécanique locaux
Section réparation
Source : Service formation d’E-I
140
Q1- Avez-vous les équipements adéquats pour la production au niveau l’ « U.T.R » ?

Sons-ils maintenu régulièrement ?
R1-1-
Oui Non
R1-2-
Oui Non
Q2- Avez-vous des ouvriers ? Quel est leur effectif ? Quel est leur répartition en
fonction du Sexe et leur tranche d’âge ?
R2-1-
Oui Non
R2-2- Leurs effectifs et de
R2-3-1- Tableau N°09 : La répartition des ouvriers au niveau de la production de l’U.T.R

en fonction du Sexe :
Hommes Femmes Total
Pourcentage 100% 0% 100%
Source : Nous même
À partir des données de ce tableau on constate que la totalité de la main d’œuvre est
d’un sexe masculin, car, la fabrication des Transformateurs nécessite un travail forcé.
141
Schéma N° 19 : Pourcentage de sexe des ouvriers au niveau de la production de l’U.T.R
Pourcentage de sexe des ouvriers au niveau de la

production de l'U.T.R
0%
100%
Hommes Femmes
Source : Nous même
R2-3-2- Représentation de la tranche d’âge des ouvriers, au niveau de la production de

l’U.T.R, dans le tableau suivant :
Tableau N°10 : Représentation de la tranche d’âge
Moins de 30 ans 30 à 40 ans 40 à 50 ans Plus de 50ans Total
Pourcentages
des tranches 60% 30% 10% 0% 100%
d'âge
Source : Nous même
142
Schéma N°20 : Pourcentage des tranches d’âge des ouvriers
Pourcentages des tranches d'âge des ouvriers au niveau

de la production de l'U.T.R
pourcentages
70% 60%
60%
Pourcent
ages des
50% tranches
d'âge
40%
30%
30%
20%
10%
10%
0%
0% La tranche d'âge
Moins de 30 30 à 40 ans 40 à 50 ans Plus de 50ans
ans
Source : Nous même
À partir du schéma précédent on constate que la majorité de la main d’œuvre au niveau de

production de l’U.T.R ont moins de 30 ans (ce sont des jeunes), car, la production des
Transformateurs nécessite beaucoup d’effort physique ainsi que des ouvriers dynamique.
Q3- Existe-t-il une plate-forme d’essais ? Dispose-t-elle des appareils de contrôle adéquats
R3-1- Oui Non
R3-2- Oui Non
143
Q1- Quelle est votre capacité actuelle de production ?
R1- Tableau N°11 : La capacité de la production des transformateurs
Transformateurs de petite et moyenne puissance
24
Capacité journalière
Capacité mensuelle moyenne 400
Capacité annuelle moyenne 6000
Source : Nous même
Schéma N°21 : La capacité de la production des transformateurs
La capacité de production des transformateurs

24
400
6000
Capacité journaliére Capacité mensuelle moyenne Capacité annuelle moyenne
Source : Nous même
144
Q2- Quelles sont les méthodes d’organisation utilisées au sein de l’Electro-Industries

R2-
Tableau N°12 : Les méthodes d’organisation utilisées au sein de l’Electro-Industries
Méthodes de
Méthodes de fabrication
Méthodes des programmation linéaire
lots Ordonnan-
Ateliers Synthé- Analy-
économiques cement de la Stat
flexibles tique tique
production
Méthodes
utilisées au
X X
sein de « E-
I»
Le %
d’utilisation
50% 50% 0% 0% 0% 0%
de chaque
méthode
Source : Nous même
Ainsi, l’Electro-Industries utilise uniquement deux méthodes (méthodes des lots

économiques et méthode d’ordonnancement de la production) pour la gestion de sa
production.
145
Schéma N°22 : Le taux d’utilisé de chaque méthode pour la gestion de production au sein
de E-I
Le % d’utilisation de chaque méthode
% d'utilisation
50% 50%
50%
45%
Le %
40%
d’utilisati
35% on de
30% chaque
méthode
25%
20%
15%
10%
0% 0% 0% 0%
5%
0%
Méthodes utilisées
Source : Nous même
Q3- Pour guider votre choix de production, vous utilise quelle méthode ?
R3- Tableau N°13 : Les méthodes utilisées pour l’orientation du choix de production
A.B.C M.R.P J.A.T KANBAN O.P.T Autres

Méthodes
utilisées au
X X
sein de « E-
I»
Le %
d’utilisation
80% 0% 0% 0% 20% 0%
de chaque
méthode
Source : Nous même

146
Schéma N°23 : Taux d’utilisation pour chaque méthode au sein de L’U.T.R
Le % d’utilisation de chaque méthode

Le pourcentage
de l'utilisation
80%
80%
70% Le %
d’utilisation
60% de chaque
méthode
50%
40%
30% 20%
20%
10% 0% 0% 0% 0%
Méthode utilisées
0%
ABC MRP JAT Kanban OPT Autres
Source : Nous même
Q4- Est-ce que vous sous-traitez une partie de votre production ?
R4- Oui Non
Q5- Ce processus de production peut-il se comparer avec celui des concurrents ?

Justifiez votre réponse.
R5-1- Oui Non
R5-2- Ce processus de production ne peut pas se comparer avec celui des concurrents,
car celui de l’U.T.R de l’Electro-Industrie d’AZAZGA est plus performant, cela est dû
aux bases inculquées à l’entreprise dés le début de sa constitution par les Allemands.
147
Q6 L’entreprise Electro-Industries peut- elle adapter le système de production japonais ?
R6 Pour répondre à cette question ; nous commençons notre étude par un diagnostique
organisationnel et en suite un diagnostique informationnel pour découvrir l’incapacité de
l’entreprise à adapter le système Japonais, comme il montre le tableau suivant :
Tableau N°14 : Etude par un diagnostique organisationnel et informationnel

Diagnostique organisationnel
Cause
Conséquence
Les structures actuelles ne
correspondent pas à Non détermination des
Lenteur de son application
l’organigramme officiel de responsabilités
l’unité.
Manque de coordination
Désintéressement sur le sort Des taches qui ne sont jamais
entre les structures internes
de l’unité effectuées
de l’unité
Dans le même service,
Manque de coordination au Les différentes organisations différentes personnes
sein du même service que l’entreprise à subies travaillent avec différentes
organisations
Pas de nouveaux cadres
La crise économique que recrutent, plus une
Pas d’innovation
l’entreprise à connue compression sur l’effectif
existant
Les différentes organisations Le mélange entre les
Inexistence de procédures de
de travail qu’a subi différentes organisations de
travail biens définies
l’entreprise travail
Manque de pièces de Perturbation de la
Trop d’arrêts de travail rechange, dépannage trop productivité (plan de
long du matériel production)
Diagnostique informationnel
Gestion manuelle des

données technique, malgré Niveau de formation Mauvaise circulation
les outils informatiques insuffisant d’information
existants
Un nombre important de Un grand nombre de
document est utilisé, et sur Négligence et mauvaise document soit non officiel
lesquelles se répercutent les gestion (fiche de communication
défauts interne)
Difficulté de manipulation
Certains documents sont mal Négligence et mauvaise (les informations ne sont pas
tenus gestion écrites dans les rubriques
concernées)
Source : Nous même

148
Q1- Les stockes sont- ils revus régulièrement en fonction des besoins réels de la
fabrication ?
R1- Oui Non
Q2- Existe- il un logiciel de déclenchement automatique des commandes lorsque les

stocks arrivent à une quantité minimum ?
R2- Oui Non
Q3- Existe-t-il une fiche de stock pour chaque article ?
R3- Oui Non
Q4- En plus des stockes conçus pour les besoins réels de fabrication, existe-t-il des
stocks de sécurité dans l’U.T.R ?
R4- Oui Non
Q5- Si oui, pourquoi ?
R5- Oui, il existe des stocks de sécurité, cela permet d’éviter les ruptures de stocks pour
faire face à des commandes imprévues, à des demandes urgentes et faire face aux alias
d’approvisionnement (Les coûts d’achat des matières étrangères, les coûts de
dédouanement de la matière et les frais de transport etc.)
149

internationales :
Q1- La qualité des Transformateurs est-elle conforme aux normes internationales de

R1- Oui Non
Q2- Quelles sont les standards (règles internationales) appliqués à l’U.T.R ?
R2- Les standards appliqués à l’U.T.R sont : I.S.O 9001/2000, qui désigne un ensemble
de normes relatives à la gestion de la qualité publiées par l'Organisation internationale de
normalisation .
Q1- Quel est le taux de coûts engendrés dans la production des transformateurs au
niveau des U.T.R ?
R1-
Faible Moyen Elevé
Q2- Quelle est la comptabilité utilisée au niveau de l’U.T.R pour le calcule des coûts de
production ?
R2- Tableau N°15 : Les comptabilités utilisées au niveau d’U.T.R en fonction des
pourcentages d’utilisation
Comptabilité
Comptabilité analytique Autres
générale
Comptabilité utilisée au
X X
niveau de l’U.T.R
Pourcentage (%) des
comptabilités utilisées
70% 30% 0%
au niveau de la
Source : Nous même
150
Schéma N°24 : Présentation graphique des comptabilités utilsées au niveau de l’U.T.R en

fonction des pourcentages
Pourcentage (%) des comptabilités utilisées au niveau de la

0%
30%
70%
Comptabilité générale Comptabilité analytique Autres
Source : Nous même
Q3- Les prix de vente des Transformateurs sont-ils fixés en fonction des coûts de
production ?
R3- Oui Non
151
Q1- Quel est le principal segment visé par l’U.T.R ?
R1- Le principal segment visé par l’U.T.R est le marché de la SONALGAZ et ses
filiales.
Q2- Existe-t-il des concurrents qui produisent le même produit?
R2- Oui Non
Q3- Quelle est la part du marché d’E-I ?
R3- La part du marché d’E-I est de 70 %, ce qui est réalisé grâce à la capacité de
production de l’Unité Transformateurs (U.T.R).
Q4- L’entité réalise-telle des enquêtes de satisfaction clients par rapport aux
Transformateurs fabriqués ?
R4- Oui Non
Q5- La gestion de production au sein de l’U.T.R assure telle une meilleure contribution
à la satisfaction des clients en matière du temps de livraison, qualité, quantité, prix ?
R5- Oui Non
Q6- Les plaintes et recommandations des clients sont-elles traitées de manière efficace
R6- Oui Non
152
Q1- La gestion du processus de production au sein de l’U.T.R, est-elle efficace ?
R1- Oui Non
Q2- La gestion du processus de production au sein de l’U.T.R, est-elle efficiente ?

R2-1- Oui Non
R2-2- La gestion du processus de production au sein de l’U.T.R n’est pas efficiente, car
elle ne permet par de réduire les coûts engendrés.
Q3- La gestion du processus de production au sein de l’U.T.R, est-elle performante ?
R3- Oui moyenne Non
153
Conclusion du chapitre : (Confirmation ou infirmation des hypothèses)
 Confirmation de l’hypothèse 1:
Oui, il existe deux méthodes d’organisation de la gestion de la production au sein de

l’Electro-Industries (cas de l’Unité Transformateurs « U.T.R »), dont l’une est appelée
« méthodes des lots économiques » et l’autre est dite « Ordonnancement de la
production ».
 Confirmation de l’hypothèse 2 :
Oui, pour guider son choix de production l’Electro-Industries (cas U.T.R) utilise en
grande partie la méthode A.B.C.
 Confirmation de l’hypothèse 3 :
Oui, les techniques de gestion Japonaise, ne sont pas transposables dans d’autre
contexte. L’Electro-Industries (cas U.T.R), est incapable d’appliquer le model
Japonais dans sa gestion de production.
154
Conclusion générale
L’entreprise de nos jours, quelque soit son secteur d’activité, ne peut être isolé du
milieu dont elle évolue ; immergée dans un environnement concurrentiel, technologique et
réglementaire. Ainsi, pour faire face à ces turbulences, l’entreprise industrielle à
principalement besoin d’une gestion de production efficace.
La gestion de la production au sein des entreprises industrielles à largement évolué, ce

qui est dû à l’augmentation des besoins du marché, ainsi qu’aux exigences de la clientèle.
Cependant, la gestion de la production diffère selon les firmes productives ; leurs capacités de
production et leurs modes d’organisation de la production : plus particulièrement en fonction
de la clientèle, des fournisseurs, de la nature du produit et des quantités à réaliser. Quoique,
son but reste toujours de produire des produits de bonne qualité, dans les délais requis et à
meilleurs coût pour se maintenir sur le marché face à des produits concurrentiels (vecteur :
coût-quantité-délais-adaptabilité) afin d’imposer la performance de l’entité en question.
Néanmoins, l’Electro-Industries d’Azazga dispose du monopole en Algérie qui

découle principalement de la fabrication des transformateurs (UTR), mais elle est loin d’être
performante car elle est caractérisée par des coûts de production très élevé (non-efficiente) et
des délais très longs. De ce fait, la préoccupation majeure d’E.I doit être basée sur une
méthodologie générale de recherche de minimisation des charges, pour cela la gestion des
processus de production est la mieux adaptée. En parallèle, l’introduction des nouvelles
techniques de production ainsi que la formation et la motivation du personnel doit également
constituer une préoccupation.
Une nouvelle stratégie de développement de E.I et de l’UTR spécifiquement, doit

être définit, dont on précisera les possibilités offertes à ces unités ; de produire pour exporter
afin de développer ses capacités de production et d’être compétitive au niveau mondiale, ainsi
l’utilisation des pièces intégrées et des matières premières (achetées) locales au lieu de
recourir à l’importation ce qui permettra de diminuer la dépendance de l’UTR vis-à-vis des
pays Européens, parallèlement capter une main-d’œuvre qualifiée formée en Algérie
(Universités, Ecoles d’Ingénieurs…) qui est moins couteuse par rapport aux cadres étrangers
(allemands) ce qui réduira au même temps le chômage sur le territoire nationale.
En fin, l’application des principes du juste à temps, Kanban et O.P.T doivent

impérativement être appliqués dans l’UTR, qui ont étaient jusque-là étrangers à l’E.I, à cause
de son emplacement géographique (éloignement des fournisseurs qui son souvent dès pays
156
Conclusion générale
Européens) se qui induit ; l’obligation de constituer des stocks de sécurité pour éviter, d’un
coté, les aléas dus au dédouanement, d’un autre coté, l’accumulation des temps morts inutiles
en cas d’un retard de la cargaison importée.
157
Bibliographie
Ouvrages :
1- BENASSY Jean, « La gestion informatisé des stocks », Edition AFNOR, Paris, 1983.
2- BENNE MANN-R et SEPARI-S, « Economie de l’entreprise », Edition Dunod, Paris,
2001.
3- BLONDEL François, « Gestion de la production », Edition Dunod, Paris, 2005.
4- BLONDEL F., Aide-mémoire, « Gestion industrielle », Dunod, Paris, 2000.
5- CALME Isabelle, « Introduction à la gestion », Edition Dunod, Paris.
6- COURTOIS Alain et PILLET Maurice, « Gestion de la production », Edition
d’Organisation, Paris, 2003.
7- COUTEUX Michel, « Les problèmes de l’approvisionnement», Collection la vie de
l’entreprise, Paris, 1972.
8- DAYAN Armand, « Manuel de gestion », Edition Ellipses, Paris, 2004.
9- GASPOZ Cedric, « La théorie des contraintes », Edition Université de Lausanne.
10- GRATACAP Anne et MEDAN Pierre, « Management de la production », Edition
Dunod, Paris, 2001.
11- GIARD Vincent, « Gestion de la production », Edition Economica, Paris, 1981.
12- GOMEZ Pierre-Yves, « Qualité et Théorie des Conventions », Edition Economica,
Paris, 1994.
13- LAURENT Pascal et BOUARD François, « L’économie de l’entreprise », Edition
14- LAURIAUX Pierre, « Economie de l’entreprise », Edition Economica, Paris, 1989.
15- MEDANE Pierre, « Management de la production », Edition Dunod, Paris, 2005.
16- MORIN Michel, « Comprendre la gestion des approvisionnements », Edition
17- NOLLET Jean, « La gestion des opérations de la production », Edition Gaeatan marin,
Paris, 1994.
18- ORGOGOZO Isabelle, « Les paradoxes de la qualité », Edition d’Organisation, 1987.
19- PICARD Manique, « Economie de l’entreprise », Edition Economica, Paris, 1989.
20- RACHEDI Abdelkader, « Le management de la qualité tolale »,
21- ROGER Patrick, « Gestion de la production », Edition Dolloz-Sirey, Paris, 1992.
22- SALLE Maurice, « Economie de l’entreprise », Edition Economica, Paris, 1989.
23- ZERMATI Pierre, « Pratique de la gestion des stocks », Edition Dunod, Paris, 2001.
159
Bibliographie
Mémoires :
1- OUBRAHIM Samia, OUAKOUAK Farid, « Gestion de la production, planification et

organisation de la production de l’entreprise Electro-Industrie d’AZAZGA », mémoire
de fin d’étude en science de gestion, Université Mouloud MAMMERI de Tizi-Ouzou,
2007.
Autres documents :
1- Document interne de l’E.N.E.L.
160
Annexes
Annexe : Le questionnaire
1. Quelle est la place de la production au sein de « E-I » ?

2. Quelle sont les différentes unités de la production de « E-I » et quelle est leurs
classement en fonction de leurs importance ?
3. Quelle-est le taux de contribution de l’ « U.T.R » dans la réalisation du chiffre
1. Quelle est dénomination de la structure de l’U.T.R ?

2. Présentez brièvement cette structure ?
1. Avez-vous les équipements adéquats pour la production au niveau l’ « U.T.R » ?

Sons-ils maintenu régulièrement ?
2. Avez-vous des ouvriers ? Quel est leurs effectifs ? Quel est leurs répartitions en
fonction du Sexe et leurs tranches d’âge ?
3. Existe-t-il une plate-forme d’essais ? Dispose-t-elle des appareils de contrôle adéquats
1. Quelle est votre capacité actuelle de production ?

2. Quelles sont les méthodes d’organisation utilisées au sein de l’Electro-Industries
3. Pour guider votre choix de production, vous utilise quelle méthode ?
4. Est-ce que vous sous-traitez une partie de votre production ?
161
Annexes
5. Ce processus de production peut-il se comparer avec celui des concurrents ? Justifiez

votre réponse.
1. Les stockes sont- ils revues régulièrement en fonction des besoins réels de la
fabrication ?
2. Existe- il un logiciel de déclenchement automatique des commandes lorsque les stocks
arrivent à une quantité minimum ?
3. Existe-t-il une fiche de stock pour chaque article ?
4. On plus des stockes conçus pour les besoins réels de fabrication, existe-t-il des stocks
de sécurité dans l’U.T.R ?
5. Si oui, pourquoi ?

internationales :
1. La qualité des Transformateurs est-elle conforme aux normes internationales de

2. Quelle sont les standards (règles internationales) appliqués à l’U.T.R ?
1. Quel est le taux de coûts engendré dans la production des transformateurs au niveau
des U.T.R ?
2. Quelle est la comptabilité utilisée au niveau de l’U.T.R pour le calcule des coûts de
production ?
3. Les prix de vente des Transformateurs sont-ils fixés en fonction des coûts de
production ?
162
Annexes
1. Quels est le principal segment visé par l’U.T.R ?
2. Existe-t-il des concurrents qui produisent le même produit?
3. Quelle est la part de marché d’E-I ?

4. L’entité réalise-telle des enquêtes de satisfaction clients par rapport aux
transformateurs fabriqués ?
5. La gestion de production au sein de l’U.T.R assure telle une meilleure
contribution à la satisfaction des clients en matière du temps de livraison, qualité,
quantités, prix ?
6. Les plaintes et recommandations des clients sont-elles traitées de manière efficace
1. La gestion du processus de production au sein de l’U.T.R, est-elle efficace ?

2. La gestion du processus de production au sein de l’U.T.R, est-elle efficiente ?
3. La gestion du processus de production au sein de l’U.T.R, est-elle performante ?
163
Table des matières
Table des matières
REMERCIEMENTS
DEDECASES
SOMMAIRE
LA LISTE DES TABLEAUX ET SCHEMAS
LISTE DES ABREVIATIONS
INTRODUCTION GENERALE…………………………………………………………...09

sein de l’entreprise industrielle…………………………………………………12
Introduction du chapitre…………………………………………………………………...…12
Section 1 : Présentation générale de l’entreprise industrielle...........................13
1-1 Définition de l’entreprise industrielle…………………………………………………….13
1-2 Les principaux services d’une entreprise industrielle……………………………………14
1-2-1 Les principaux services fonctionnels……………………………………………....14
1-2-2 Les principaux services opérationnels……………………………………………...15
1-3 Les objectifs de l’entreprise industrielle………………………………………………….16

1-3-1 Les objectifs économiques…………………………………………………………16
1-3-2 Les objectifs humains………………………………………………………………16
Table des matières
Section 2 : Présentation générale de la production………………………………17
2-1 Définition de la production……………………………………………………………….17
2-2 Les modes et les différents organisations de la production………………………………18
2-2-1 Les modes de la production…………………………………………………………18
2-2-2 Les différents organisations de la production……………………………………….19
2-3 Les objectifs associent à la production…………………………………………………...21
2-3-1 La qualité des produits………………………………………………………………21
2-3-2 Les délais…………………………………………………………………………….21
2-3-3 Le coût de production ……………………………………………………………….22
2-3-4 Flexibilité et automatisation…………………………………………………………22
Section 3 : Le champ de la gestion de la production…………………………….23
3-1 Définition et historique de la gestion de production……………………………………...23
3-1-1 Définition de la gestion de production ……………………………………………...27
3-1-2 Historique de la gestion de production………………………………………………27
3-2 Les objectifs de la gestion de production………………………………………………...27
3-2-1 Les objectifs humains………………………………………………………………...27
3-2-2 Les objectifs économiques……………………………………………………..…….27
3-2-3 Les objectifs de pilotage……………………………………………………………..28
3-2-4 Les objectifs techniques……………………………………………………………...28
3-2-5 Les objectifs généraux………………………………………………………………..29
3-3 La place de la gestion de production dans l’entreprise industrielle ……………………..29

Table des matières
3-3-1 Fonction étude……………………………………………………………………….30
3-3-2 Fonction méthode……………………………………………………………………31

3-3-3 Fonction achat………………………………………………………………………….31
3-3-4 Fonction ordonnancement…………………………………………………………...31
Conclusion du chapitre………………………………………………………………………..32
Chapitre II : Planification de la production……………………………….34
Introduction du chapitre………………………………………………………………………34
Section 1 : L’approvisionnement et la fonction des stocks dans une

entreprise industrielle…………………………………………………………………...35
1-1 Définition et présentation générale de l’approvisionnement……………………………..35

1-1-1 La mission générale de l’approvisionnement……………………………………..36
1-1-2 Objectifs de la fonction approvisionnement……………………………………...36
1-2 Définition et détermination de la gestion des stocks………………………………….36

1-2-1 Définition…………………………………………………………………………37
1-2-2 Les types de stocks………………………………………………………………..37
1-2-3 Les avantages et inconvénients de stock………………………………………….40
1-3 Méthodologie de classification « ABC » des stocks………………………...…………...41

Table des matières
Section 2 : La gestion traditionnelle des stocks…………………………………...45
2-1 Définition de la gestion de stock…………………………………………………………45
2-2 Les coûts de la gestion de stock…………………………………………………………46
2-2-1 Les coûts de possession……………………………………………………………..46
2-2-2 Les coûts de passation………………………………………………………………47
2-2-3 Les coûts d’acquisition……………………………………………………………...47
2-3 La politique de la gestion des stocks…………………………………………………….47
Section 3 : Management des ressources de production………………………....51
3-1 Historique de la méthode MRP…………………………………………………………..51
3-2 Définition et objectifs du MRP…………………………………………………………..51
3-2-1 Définition du MRP…………………………………………………………………..51
3-2-2 Objectif du MRP…………………………………………………………………….52
3-2-3 Le fonctionnement global d’un système MRP………………………………………53
3-2-4 Les étapes du MRP………………………………………………………………......54
3-2-5 Les condition préalable de la mise en place d’une MRP…………………………….55
3-3 Les avantages et inconvénients de MRP…………………………………………………61
3-3-1 Les avantages………………………………………………………………………..61
3-3-2 Les inconvénients……………………………………………………………………61
Conclusion du chapitre……………………………………………………………………….62
Table des matières
Chapitre III : L’organisation moderne de la production……………64
Introduction du chapitre………………………………………………………………………64
Section 1 : le juste à temps (J.A.T)…………………………………………………...65
1-1 Les origines du juste à temps, ses définitions et sa philosophie………………………….65

1-1-1 Historique du juste à temps……………………………………………………….65
1-1-2 Définition et philosophie du J.A.T………………………………………………..66
1-2 Historique, définition et fondement de la qualité totale………………………………68

1-2-1 Historique de la qualité totale…………………………………………………….68
1-2-2 Définition de la qualité totale…………………………………………………….70
1-2-3 Fondements de la qualité totale…………………………………………………..73
1-2-4 Avantage de la qualité totale……………………………………………………..75
1-3 La mise en œuvre des principes de juste à temps et ses conséquences……………..76
1-3-1 La mise en œuvre des principes de J.A.T……………………………………...…76
1-3-2 Conséquences de la mise en œuvre des principes de juste à temps………………80
Section 2 : Conception de la méthode « KANBAN »…………………………….83
2-1 Définition et description du systéme KANBAN…………………………….…………..83
2-1-1 Circulation Mono- Kanban………………………………………………………84
2-1-2 Circulation Double- Kanban…………………………………………………….85
2-2 Les différents types d’étiquettes kanban………………………………………………...87
2-2-1 Les Kanbans étiquettes…………………………………………………………..87
2-2-2 Les kanbans sans étiquettes……………………………………………………..87
2-2-3 Les kanbans informatisés………………………………………………………..88
2-3 La mise en œuvre du systéme kanban…………………………………………………...88

Table des matières
2-3-1 Le nombre de kanban………………………………………………………………..88
2-3-2 Les condition d’efficacité du système kanban………………………………………89
2-3-3 Planification de l’implantation d’un système kanban……………………………….90
2-3-4 Avantages et inconvénients de la mise en œuvre d’un systéme kanban…………….91
Section 3 : Méthode OPT (Optimised producton technologie)……………….93
3-1 Présentation de la méthode OPT………………………………………………………….93
3-2 Les règles et la mise en œuvre de la méthode OPT………………………………………93
3-2-1 Les principaux avantages de l’OPT…………………………………………………….95
3-3 La théorie des contraintes « TOC »……………………………………………………...95
3-3-1 Les étapes de mise en œuvre la théorie des contraintes……………………………..95
3-3-2 Les avantages de la théorie des contraintes………………………………………….96
Conclusion du chapitre……………………………………………………………………….97

sein de l’entreprise « Electro-Industrie » d’AZAZGA (cas l’unité
transformatrice UTR)……………………………………………………..………...99
Introduction du chapitre……………………………………………………………………....99
Section 1 : présentation et organisation de l’entreprise « EI »……………..100
1-1 Historique et l’évolution de l’entreprise « EI »…………………………………………100

1-2 Les différents unités de l’entreprise « EI »……………………………………………...103
1-2-1 L’unité Moteurs/ Alternateurs/ Groupe Electrogènes (UMAGE)……………….103
Table des matières
1-2-2 L’unité prestatiotechnique……………………………………..………………..103
1-2-3 L’unité transformatrice UTR…………………………………..………………….105
1-3 Capacité de production et les moyens utilisés au sein de l’unité…………………..109

1-3-1 La capacité de production……………………………………………………….109
1-3-2 Moyens utilisés au sein de l’unité…………………………………...………….109
Section 2 : La gestion des inputs et des produits finis au niveau de

l’UTR………………………………………………………………………………………111
2-1 L’ordonnancement………………………………………………………………………111
2-1-1 A court terme……………………………………………………………………….111
2-1-2 A long terme………………………………………………………………….…….112
2-2 Le stockage et le déstockage des matières et des pièces intégrées………………...…...113
2-2-1 Le stockage…………………………………………………………………………113
2-2-2 Le déstockages……………………………………………………….…………….116
2-3 Le stockage et le déstockage des transformateurs………………………………………116
2-3-1 Le stockage…………………………………………………………………………116
2-3-2 Le déstockage………………………………………………………………………116
Section 3 : La gestion de la production de l’entreprise « EI »……………….118
3-1 La méthode des lots économiques……………………………...……………………….118
3-2 Ordre de fabrication…………………………………………………………………….119
3-3 Les insuffisances de la gestion de production…………………………………………..124
3-3-1 La qualité………………...…………………………………………………………124
Table des matières
3-3-2 Les délais………………………………...…………………………………………127
3-3-3 Les coûts……………………………………………………………………………128
Conclusion du chapitre………………………………………………………………………129
Chapitre V : Etude qualitative…………………………………………...……131
Introduction du chapitre……………………………………………………………………..131
Section 1 : Phase de préparation……………………………………........................132
1-1 Objectif………………………………………………………………………….……..132
1-2 Hypothèses…………………………………………………………………………….132
1-3 Les échantillons…………………………………………………………………….….132
1-4 Le questionnaire……………………………………………………………………….132
Section 2 : La phase de réalisation………………………………..………………..136
2-1 La méthode de distribution…………………………………………………………..136
2-1-1 Par téléphone……………………………………………………………………136
2-1-2 Face à face………………………………………………………………………136
2-2 Autres difficultés…………………………………………………………………..…136
Section 3 : Analyse des résultats…………………………………...………………..137
Conclusion du chapitre………………………………………………………………………154
CONCLUSION GENERALE……………………………………………………………..156
Table des matières
BIBLIOGRAPHIE…………………………………………………………………………159
ANEXES……………………………………………………………………………………161
TABLE DES MATIERES

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MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA

Université Mouloud MAMMERI de Tizi-Ouzou

Faculté des Sciences Economiques, Commerciales et

Mémoire de fin d’étude en vue de l’obtention du diplôme de Master

La gestion du processus de production au sein d’une

Réalisé par : Encadré par:

CHEKIR Kahina Dr: RACHEDI Akila

Rapporteur : Dr RACHEDI Akila

Examinateur : Mme HOCINI Samia

Année universitaire : 2014- 2015

Nos remerciements s’adressent également à Monsieur SAHOUANE qui

Toutes nos sincères gratitudes et notre profond respect à Monsieur

Nous représentons notre grande reconnaissance au personnel de

Et en enfin, le plus grand remerciement s’adresse à nos familles et à tous

A la mémoire de ma très chère mère qui a voulu toujours me

Ma très chère mère qui m’a toujours encouragée.

Mon cher père qui a perpétuellement cru en moi.

Mon adorable grand-mère.

Mes deux charmantes sœurs.

Mon frère, ainsi qu’à mes beaux-frères.

Tous mes amis : Mériame, Karima, Kamilia, Yasmine,

Mon binôme Kahina.

Et enfin, à toute ma grande famille ainsi qu’à tous ceux

Liste des tableaux

Tableau N°01 : Critères de gestion lies à la classification (ABC)………………………...…41

Tableau N°02 : Les types d’articles………………………………………………………….42

Tableau N°03 : L’application de la méthode ABC…………………………………………..43

Tableau N°04 : La capacité de production des transformateurs…………………………....109

Tableau N°05 : Les matières locales et importées………………………………………....114

Tableau N°06 : Les pièces intégrées interne et externe…………..………………………...114

Tableau N°07 : Les éléments des coûts ……..……………………………………………..128

Tableau N°08 : Les différentes unités de production d’EI…….…………………………...137

Tableau N°09 : La répartition des ouvriers au niveau de la production de l’UTR en fonction

Tableau N°10 : Présentation de la tranche d’âge………………………..………………….142

Tableau N°11 : La capacité de la production des transformateurs…………………………144

Tableau N°12 : Les méthodes d’organisation utilisées au sein d’EI……………..………...145

Tableau N°13 : Les méthodes utilisées pour l’orientation du choix de production………...146

Tableau N°14: Etude par un diagnostique organisationnel et informationnel……..…….....148

Liste des schémas

Schéma N°01 : Processus de production……...……………………………………………...18

Schéma N°02 : La gestion de production et les autres fonctions de l’entreprise…………….30

Schéma N°03 : Les différents types de stocks et leurs liens…………………………...…….39

Schéma N°04 : Représentation graphique de cette classification (courbe ABC)……...…….44

Schéma N°05 : PDP à long terme………………………………………………………...….56

Schéma N°06 : Nomenclature arborescente………………………………………………….57

Schéma N°07 : Le système Kanban d’une manière générale………...……………………...83

Schéma N°08 : Circulation des étiquettes de production (mono-kanban)………………...…84

Schéma N°10 : Evolution et destruction de l’ENEL………………………………………101

Schéma N°11 : L’organisation de l’unité transformatrice (UTR)…..………………………108

Schéma N°12 : Détermination des besoins à court terme………...………………………...112

Schéma N°13 : Le déstockage des produits finis…...………………………………………117

Schéma N°14 : Relevé quotidien de banc d’essai……...…………………………………...120

Schéma N°15 : La planification de la production au sein de l’UTR……...………………...122

Schéma N°16 : Importances des unités……………………………………………………..138

Schéma N°18 : Présentation de l’unité……………………………………………………...140

Schéma N°19 : Pourcentage de sexe des ouvriers au niveau de la production de l’UTR…..142

Schéma N°20 : pourcentage des tranches d’âge des ouvriers………………………………143

Schéma N°21 : La capacité de la production des transformateurs………………………….144

Schémas N°23 : Taux d’utilisation pour chaque méthode au sein de l’UTR…….………..147

Schéma N°24 : Présentation graphique des comptabilités utilisées au niveau de l’UTR en