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Le système d’animation

PLAN
Introduction générale

Chapitre I : le concept du système d’animation

Section I : les aspects introductifs

A- La définition du système
B- La définition d’animation
C- La définition du système d’animation
D- La relation entre SF-SO-SA

Section II : les composants de l’animation et rôles de l’animateur

A- La motivation
B- La communication
C- La coordination
D- La visibilité
E- Le contrôle

Section III : Les notions d’animation dans les théories des organisations
A- L’approche classique
B- L’Ecole des Relations humaines
C- L’école du développement des organisations

Section VI : Définition des fonctions d’animation

A- la fonction de communication
B- La fonction de métacommunication
C- La fonction de facilitation (ou structuration)
D- La fonction de production
E- La fonction de soutien affectif

Section V : Les concepts d’animation

A- L’efficacité
B- L’intégration
C- Equilibre ou conflit

CHAPITRE II : Les pratiques d’animation

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SECTION I : Les pratiques d’animation individuelle
A- La formation technique professionnelle
B- La formation administrative professionnelle
C- La pratique des plans de carrière

SECTION II: Les pratiques d’animation organisationnelle

A- L’apprentissage de la créativité
B- La valorisation des tâches
C- La direction par objectif (D.P.O)

Conclusion générale

INTRODUCTION

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Les définitions des tâches et des relations au sein de l’organisation sont
susceptibles d’interprétation diverses de la part des personnes et des groupes. C’est au
système d’animation d’harmoniser ces significations, en d’autres termes, il s’agit de
faire converger les effort des membre de l’organisation de réaliser une intégration des
efficacités individuelles en agissant de la capacité et de la volonté (motivation) du
participant, d’œuvres selon les finalités de l’organisation et dans le cadre des
contraintes organisationnelles.

De même toute système de gestion est un système de processus de décision qui

« finalisent », « organisent »et « animent » les actions collectives de personnes ou de
groupes de personnes reliant les activités qui leur sont assignées dans une «
organisation ».

Cette définition fait allusion aux trois sous système de gestion à savoir :

 Le sous système de finalisation : il s’agit de définir les buts des agents ou

personnes, les critères de choix de leurs actions et les contraintes qu’ils
respecteront pour réaliser les missions de l’organisation.
 Le sous système d’organisation : on organise le travail collectif des agents en
définissant les sous organes, en allouant des moyens d’exécution, et en
précisant les relations administratives qui régiront les rapports entre les sous
organes et entre leurs agents ainsi que les relations entre les niveaux de
décisions.
 Le sous système d’animation : il s’agit d’animer l’activité des sous organes en
les incitant à réaliser leurs buts. Il s’agit là d’actions de contrôle social qui vise
à la fois les motivations des agents à participer à l’action collective et leur
apprentissage des modes d’actions collectives1
Les processus de gestion mettent en œuvre l’action humaine collective, dans le
cadre de ce qu’il est convenu d’appeler organisation. Ce sont des entités sociales
groupant des personnes qui œuvrent en commun, en vue de réaliser certains objectifs,
leur travail est pratiqué dans des organes, qui sont des entités subordonnées

1 « Les systèmes de gestion » : politiques et structures. Par Pierre Tabatoni et

Pierre Jarniou. Edition : PUF, Paris. 1975. Pp : 1-2.
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auxquelles l’organisation a assigné des missions et des rôles spécifiques et qui sont
connectés entre eux selon des relations spécifiques qu’on appelle système de gestion.

Parmi les composantes majeures du système de gestion on met l’accent sur la

troisième à savoir le « système d’animation » qui fera l’objet de cet exposé au travers
deux volets :

 Les concepts du système d’animation dans les organisations.

 Les principales pratiques du système d’animation utilisée actuellement.

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Le système d’animation
CHAPITRE I : le concept du système d’animation

On abordera tout d’abord dans ce chapitre, quelques notions de base concernant le

système d’animation, puis on va voir les composants de l’animation et les rôles d’un
animateur, ensuite un bref historique du système d’animation et finalement les
différents concepts et fonctions de ce système.

SECTION I : les aspects introductifs

A- La Définition du système

Un système c’est un ensemble d’éléments en interaction entre eux ouvert sur son
environnement externe ;
 L’organisation correspond à un système : c'est-à-dire un ensemble d’éléments en

interrelation, dont le degré de complexité est supérieur à celui des parties : « le tout est
autre chose que la somme des éléments qui le constitue ».
 Ce système est ouvert sur l’extérieur. Il ne doit sa survie qu’à sa permanente

adaptation aux conditions changeantes de l’environnement. Il peut parvenir à

l’équilibre par un processus de régulation, opération délibère consistant à corriger
certaines variables du système pour le faire revenir à l’équilibre.
B- La Définition d’animation

L’animation c’est l’art de susciter une conscience de groupe chez chacun

des participants dans la poursuite d’un objectif commun.» de même l’animation a pour
but de :
 Reformuler pour vérifier si l'on a bien compris
 Interroger, pour aller vers la communication authentique
 Faire des liens
 Faire préciser pour ne pas avoir à deviner
 Faire des synthèses
 Accueillir
 Reformuler ou refléter
 Relativiser
 Permettre la détente par l'humour

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C- La définition du système d'animation

Le rôle du système d'animation est de générer l'action, de faire exécuter par les
membres de l'organisation le travail nécessaire à la réalisation des objectifs de
l'entreprise.
L'efficacité de l'organisation a :
 Une composante économique : l'efficacité se mesure en terme de rentabilité ou de
profit,
 Une composante sociale : l'efficacité se mesure en terme de satisfaction des individus
dans l'entreprise.
D'où des notions comme :
 Le leadership ou capacité d'influencer les membres de l'entreprise pour leur faire
comprendre la nécessité d'accomplir leur travail.
 La motivation : tous les éléments qui incitent les individus à agir dans un sens
favorable à la réalisation de leurs objectifs.
 La formation et la culture.
D- La relation entre SF ; SO ; SA

Le système de finalisation a pour but de déterminer les objectifs de l'entreprise à tous

les niveaux de l'organisation et pour toutes les fonctions (production, commercial,
ressources humaines).
 Les finalités expriment la raison d'être de l'entreprise. (Déterminer des objectifs)
Déterminer des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs, déterminer des
étapes à franchir. ) .Une fois le système est finalisé il devra être organisé pour
l’agencement des activités et des ressources humaines, technologiques, financières et
informationnelles en vue de réaliser les objectifs prévus.
Le système d’organisation décrit :
 Les responsabilités et l'autorité de chacun,
 Les relations entre les membres et les services de l'entreprise,
 Le regroupement des diverses activités,
Dés que le système est organisé il s’avère indispensable d’animer et mise en
place d’un système d’animation pour faire converger les efforts des membres de
l’organisation de réaliser une intégration des efficacités individuelles.
Ce système vise de :
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Le système d’animation
 Mener l'organisation à une meilleure efficacité.

SECTION II : Les composantes de l’animation et rôles de l’animateur

Animer, « c’est faire progresser l’action du personnel des sous organes définies
par le système d’organisation pour atteindre les buts du système de finalisation »1.
Pour ce faire, l’animateur doit motiver, communiquer, coordonner, promouvoir et
contrôler2 l’action des groupes. Dans ce qui suit, nous détaillerons ces cinq
composantes de l’animation toute en précisant le rôle de l’animateur dans chacune de
ces composantes.
A La motivation :
3
D’après MAC CARTHY l’animation « aide à stimuler » et ainsi à motiver les
membres du groupe. L’activité d’animation devra donc être attentive à bien motiver et
à soutenir la volonté des participants. Cette stimulation pourra aider à obtenir la
participation des intervenants et leur approbation pour réussir à atteindre les objectifs
de l’entreprise. A ce niveau, l’animateur est qualifié de Motivant, il doit piloter,
orchestrer tout le dispositif et surtout entretenir le moral des participants en les
motivant.
B La communication :

Le même auteur suggère que les différents membres de l’équipe « soient informés ».
On comprend que le but est de dynamiser les échanges entre le personnel et qu’une
communication entretenue et durable au sein du groupe pourra mobiliser les
participants.
Dans ce cadre on prétend à ce que l’Animation devra développer et maintenir
une communication et dynamiser les échanges entre les différents participants de
différentes phases du dispositif.
A ce niveau, l’animateur sera un Médiateur puisqu’il jouera le rôle d’un
intermédiaire entre ses participants et les supérieurs hiérarchiques. Il va recevoir de

1 Notre propre essai de définition.

2« Veille Stratégique, exploration de la fonction d’Animation » Humbert LESCA et Salima KRIAA 3emes
Journées Internationales de la Recherche en Sciences de Gestion, Association Tunisienne des Sciences de
Gestion, Gammarth, 20-22 fév. 2003.

3« La conduite du personnel » MAC CARTHY D.Dugué-.- 2e éd. –Paris : Dunod, 1971.- 342 p.
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Le système d’animation
chaque côté des fragments d’information, de connaissance. Son rôle est de faire
véhiculer l’information dans tous les sens et savoir intégrer le tout dans la prise de
décision.
C La coordination :
1
TABATONI et JARNIOU montrent que l’Animation a pour but de « faire
converger les efforts des membres de l’organisation, de réaliser une intégration de leur
efficacité individuelle ».
La nécessité de la coordination dans l’Animation est expliquée par la particularité du
caractère du dispositif. Ses participants sont répartis sur plusieurs fonctions de
l’entreprise.
Cette segmentation d’une part et l’exigence de réaliser les objectifs d’autre part
font apparaître le besoin de la coordination.
L’animateur jouera ici le rôle du Coordinateur. En effet, il essayera de tenir une
collaboration à tous les niveaux et essentiellement avec les supérieurs hiérarchiques.
D La visibilité :

ZEYL et DAYAN2 proposent à ce que « l’Animation se fera surtout à l’aide de

conseils et de recommandations pour les tâches précises ».
Nous attendons à ce que l’Animation offre une visibilité auprès des différents membres
de l’entreprise. Nous pensons à ce qu’une visibilité puisse contribuer à faciliter la
compréhension de des objectifs, des règles, ses méthodes ainsi que les différentes
tâches à effectuer.
E Le contrôle :
Une dernière composante qui devra être fournie par l’Animation est le contrôle.
3
ZEYL et DAYAN trouvent qu’il est important que « l’animateur vérifie la bonne
exécution des tâches et aussi si ces tâches entraînent bien le résultat escompté ».

1« Les systèmes de Gestion : politiques et structures » TABATONI Pierre et JARNIOU Pierre.-.- 1er éd.-Paris :
Presses universitaires de France, 1975.- 230 p.

2« Animation et contrôle de la force de vente » ZEYL Alfred et DAYAN Armand.- Paris : Les éditions
d’organisation, 1982.- 186 p.

3« Animation et contrôle de la force de vente » ZEYL Alfred et DAYAN Armand.-.- Paris : Les éditions
d’organisation, 1982.- 186 p.
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Le système d’animation
Le contrôle permettrait alors d’évaluer l’état d’avancement des travaux, mais aussi
d’évaluer les efforts des participants, de leur guider dans la réalisation de leurs tâches
en apportant une assistance et en offrant les techniques appropriées.
Dans ces deux dernières composantes, l’animateur jouera le rôle d’un
Pédagogue : car il aura à promouvoir les objectifs, les méthodes et les tâches c’est à
dire à les faire connaître, les expliquer et les rendre visible. L’animateur dans ce rôle
aura tendance à être un animateur formateur.
Après avoir déterminé les différentes composantes nécessaires pour la fonction
d’Animation, On peut conceptualiser l’Animation en proposant la définition suivante :
L’Animation est un ensemble d’actions menées par un animateur orientées vers
les différents participants visant à insuffler une âme et à donner souffle et pérennité au
dispositif. « Animer c’est donner vie »1 ( MAC CARTHY ).
Ces actions sont :
 Motiver les membres du groupe régulièrement.
 Créer un cadre de communication, d’échange dynamique d’information et de
partage des expériences.
 Faire converger (cordonner) les efforts vers une action collective.
 Fournir une aide dans la compréhension et la réalisation des objectifs de
l’entreprise.
 Permettre une évaluation des efforts et un développement des compétences de
chacun afin de mettre en œuvre des actions correctives.
La réussite de ces actions dépendant du profil de l’animateur qui devra prouver un
minimum de compétences pour bien assurer sa fonction. Ainsi, il doit être:
Compétant : l’animateur doit avoir les compétences techniques et administratives
nécessaires pour mener l’action du groupe mais aussi pour les former et les assister en
cas de besoin.
Motivé, ambitieux, optimiste : l’animateur a pour mission de faire progresser l’action
du groupe et donc il devra avoir la capacité de savoir motiver les participants et ce tout
en étant motivé de son côté.

1« La conduite du personnel » MAC CARTHY D.Dugué-.- 2e éd. –Paris : Dunod,

1971.- 342 p.
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MRCCE
Le système d’animation
Confiant et crédible pour les parties présentes. En effet, il est perçu comme le
médiateur et il doit véhiculer, gérer des flux d’informations descendantes et
ascendantes entre les différents participants et supérieurs hiérarchiques.
Communicant : l’animateur devrait avoir le contact facile car il se situe à un point
d’intersection entre plusieurs flux d’information, résultat de la diversité et du nombre
de ses contacts avec les différents participants.

Sections III : Les notions d’animation dans les théories des organisations :
Les concepts présentés précédemment permettent de situer l’animation dans les
théories organisationnelles. Chacune de ces théories présente une vision de
l’organisation privilégiant un ou plusieurs de ces concepts et suggère des pratiques
d’animation spécifiques.
A- L’approche classique

L’approche classique repose sur l’hypothèse qu’il n’existe aucun conflit entre les
personnes et l’organisation ; la recherche de la performance économique est
compatible avec la satisfaction des participants ; c’est notamment ce que pensent
F.W.FAYOL, père du Scientifique Management, le français Fayol et leurs disciples.
Taylor estime que la personne se satisfait exclusivement de récompenses
matérielles, que sa seule motivation est son salaire. En conséquence, pour qu’il y ait
intégration dans le sens d’une meilleure efficacité organisationnelle, en termes
économiques et humains, il convient d’abord de lier aussi étroitement que possible la
rémunération des travailleurs aux efforts qu’ils font, à la quantité de travail fourni ;
ainsi les participants s’utiliseront au maximum pour l’efficacité économique et leur
satisfaction1.
Reconnaître à l’homme au travail une motivation unique est une manière pour
Taylor d’évacuer les variables psychologiques de l’animation ; aussi peut il se
consacrer à l’étude de l’effort et de la fatigue. Il ne fait que proposer une théorie
économico-physiologique de l’animation. La tentative d’intégration de Taylor vise le
travailleur d’exécution, celles de Fayol en France, d’Urwick en Angleterre, de Mooney
et Reiley aux Etats-Unis s’appliquent à l’ensemble des participants de l’Organisation.

1 « Les systèmes de gestion » : politiques et structures. Par Pierre Tabatoni et Pierre Jarniou. Edition : PUF,
Paris. 1975 ;P:140.
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Le système d’animation
Elle s’appuie sur un principe fondamental et trois principes secondaires destinés à
inspirer la mise en œuvre du principe fondamental. Le principal fondamental consiste
dans le principe hiérarchique concrétisé par un organigramme de type pyramidal : les
responsabilités et l’autorité doivent être distribuées par niveaux de telle manière que
l’influence de la personne située à un niveau bas, faible, voir nulle1.
Pour éviter les conflits que pourrait faire surgir l’application du principe
hiérarchique, il convient qu’il y ait unité de commandement (deuxième principe) :
<<Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir d’ordre que d’un seul chef 2.
Par ailleurs, afin que les personnes ne soient submergées et l’Organisation paralysée,
seules les décisions importantes seront soumises au chef par le subordonné, c’est le
principe de limitation de l’aire de contrôle. Ces principes fondent encore souvent
l’organisation au sens étroit du terme, entendue comme une technologie des structures
formelles. Eu égard à la problématique de l’animation que nous avons développée, il
est aisé de constater que l’intégration recherchée vise la performance économique.
Toutefois, l’application des principes énoncés précédemment ne conduit pas toujours
aux résultats escomptés; les pratiques inspirées notamment du principe hiérarchique
limitent souvent la souplesse d’adaptation de l’Organisation. Même ceux qui
continuent à penser l’animation en termes exclusivement économiques sont conduits à
remettre en cause les principes classiques.
B- L’Ecole des Relations humaines :
Cette école, dont on sait qu’elle s’inspire des recherches entreprises par Elton
Mayo à partir de 1924 dans les usines Hawthorne de la Western Electric, insiste sur le
lien qui existe entre le vécu du participant dans un groupe et ses performances
économiques. Le vécu d’une personne dans une situation quelconque dépend lui-
même des besoins de cette personne et surtout de leur degré de satisfaction. Les
tenants de l’Ecole des Relations humaines envisagent donc l’intégration dans
l’organisation, structure sociale concrète tout en, du moins au départ, se proposant
d’améliorer ses performances. S’introduisent véritablement dans la problématique de

1 « Les systèmes de gestion » : politiques et structures. Par Pierre Tabatoni et

Pierre Jarniou. Edition : PUF, Paris. 1975, P : 140.

2 « Les systèmes de gestion » : politiques et structures. Par Pierre Tabatoni et

Pierre Jarniou. Edition : PUF, Paris. 1975, P : 145.
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Le système d’animation
l’animation des concepts de besoins et de motivations du participant ; dans cet ordre
d’idées, l’apport de Maslow, bien que discuté, nous paraît fondamental.
Sa hiérarchie des besoins est bien connue, il distingue :
1- Les besoins physiologiques (nourriture, protection contre les intempéries…).

2- Les besoins de sécurité dans l’emploi .

3- Les besoins sociaux dans un groupe.

4- Le besoin d’estime, de reconnaissance par autrui.

5- Le besoin d’accomplissement personnel.

Maslow dynamise son analyse en faisant l’hypothèse qu’un besoin ne devient

motivant que dans la mesure où le(s) besoin(s) inférieur(s) est (sont) déjà satisfait. Et
ses efforts d’animation visent essentiellement à faire que les besoins supérieurs des
participants soient satisfaits, afin que l’homme se réalise. C’est une conception de
l’animation évidemment plus élaborée que celle des classiques (Taylor, Fayol et
autres…) mais elle-même limitée car elle s’appuie encore sur un petit nombre de
variables, psychologiques pour la plupart, et néglige l’histoire de la personne, les
caractéristiques spécifiques des diverses organisations l’ancrage socio-culturel de
celles-ci ; variables certes complexes mais qui ne peuvent être ignorées. Par ailleurs,
tout comme l’Ecole classique, l’Ecole des Relations Humaines continue de supposer
compatibles la satisfaction de la personne au travail et la recherche de l’efficacité
économique ; comme théorie de l’équilibre et de l’harmonie, certains la considèrent
comme une utopie.
C- L’école du développement des organisations
Apparue aux Etats-Unis dans les années 50, elle s’est efforcée d’aborder le
problème de l’animation dans toute sa complexité et de réaliser de parfaire une
synthèse de tous les apports antérieurs, l’O.D. se veut une approche multifactorielle.
Toutefois il n’existe pas, à proprement parler, une théorie unifiée dite du
développement des Organisations, mais un ensemble de pratiques théorisées qui
s’appuient sur le concept de système.
Ces pratiques théorisées font en commun un certain nombre d’hypothèses relatives à
l’Organisation considérée comme un système 1:

1 « Les systèmes de gestion » : politiques et structures. Par Pierre Tabatoni et Pierre Jarniou. Edition : PUF,
Paris. 1975, P :142.
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Le système d’animation
1 Compte tenu des interdépendances qui existent entre les différents sous-
systèmes qui la composent, il est possible de la faire évoluer, de la développer
en agissant sur n’importe lequel de ces sous-systèmes .
2 Le changement ayant en général des causes et des effets dans l’ordre de
l’humain, il paraît souhaitable de l’introduire dans le cadre du sous-système
socio-humain ; en conséquence, l’O.D. privilégie les interventions centrées sur
la modification des comportements et des attitudes personnelles1 .
3 Des systèmes sociaux comme les Organisations, à la différence des systèmes
mécaniques et même biologiques, ont la capacité de se modifier
fondamentalement et de leur propre initiative. Cette idée, formulée ici par
Lawrence et Lorch, mais partagée par la plupart des spécialistes de l’O.D. 2, fait
implicitement référence au concept de système morphogénique présenté par
Buckley. Elle est fondamentale d’un point de vue pratique car elle implique que
le spécialiste de l’O.D. se tienne en retrait et laisse jouer les propriétés
morphogéniques de l’organisation ; ce rôle s’avère évidemment difficile à tenir
en situation et, en fait, c’est à partir de cette hypothèse que les pratiques de
l’O.D. commencent à diverger. Les divergences entre les différentes pratiques
d’O.D. tiennent moins aux instruments employés, pour la plupart empruntés à la
psychologie sociale, et au processus d’intervention, calqué sur le modèle de
recherche-action lewinien, qu’aux hypothèses axiologiques qui les fondent plus
ou moins implicitement.
Il semble bien qu’aux Etats-Unis, de ce point de vue, l’O.D. prenne les relais des
Relations humaines et joue un rôle équilibrateur dans l’entreprise américaine ; chez les
spécialistes américains, qu’il s’agisse de Bennis, de Beckard ou de Schein, prévaut
toujours l’idée, teintée d’humanisme industriel ; de compatibilité

Section IV : Définition des fonctions d’animation3 :

1 « Les systèmes de gestion » : politiques et structures. Par Pierre Tabatoni et

Pierre Jarniou. Edition : PUF, Paris. 1975, P : 142.

2 « Les systèmes de gestion » : politiques et structures. Par Pierre Tabatoni et

Pierre Jarniou. Edition : PUF, Paris. 1975, P : 142.
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MRCCE
Le système d’animation
On peut définir les fonctions d’animation comme des ensembles de rôles et d’habilités
d’intervention qui permettent au responsable désigné mais aussi aux autres membres
d’un groupe de canaliser leurs énergies.
On distingue cinq fonctions génériques d’animation :
1- fonction de communication : pour mieux communiquer

2- fonction de méta communication : pour favoriser l’observation des processus du

groupe et l’élucidation de ces processus

3- fonction de structuration : pour se structurer

4- fonction de production : pour réaliser une tâche collective

5- fonction de soutien affectif : pour favoriser un climat positif et le

développement de relations satisfaisantes.

A- la fonction de communication pour favoriser la compréhension mutuelle et

les interactions :

Cette fonction suppose une prise en considération des éléments d’équivocité de

la communication. Elle consiste à intervenir pour faciliter la clarification des messages
ainsi que la compréhension mutuelle, pour favoriser l’expression de tous et toutes et
pour inciter au développement d’un réseau de relations directes entre les membres.
Voici quelques comportements caractéristiques de cette fonction :
 écouter
 parler, s’exprimer
 se taire
 reformuler ce qui est dit par une personne afin de s’assurer qu’on la comprend
et de l’inciter à poursuivre sa pensée
 donner ou demander des clarifications, des précisions, des explications et des
informations supplémentaires lorsqu’une communication semble incomplète
 souligner les malentendus, la gêne, les allusions et les conflits masqués par
certaines communications
 traduire des questions fermées en questions ouvertes qui stimulent les échanges.

3 « Comprendre et construire les groupes », par : Chantal Leclerc, Chronique

Sociale, Ed : Savoir Communique, janvier 2000, page 283.
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MRCCE
Le système d’animation

B- La fonction de métacommunication pour favoriser l’observation des

processus de groupe et d’élucidation :

Cette fonction consiste à être attentif aux processus de groupe et aux enjeux
autour desquels le groupe se structure, puis à utiliser ses propres réactions ainsi que la
position qu’on occupe pour partager ses impressions et ses interprétations de ce qui
survient. Elle suppose une observation sensible ainsi que la capacité d’exprimer sa
compréhension des choses sans vouloir l’imposer.
 Observer la dynamique et le processus du groupe
 Faire part de ses observations d’une façon stratégique, notamment en
choisissant le moment opportun et les circonstances qui conviennent.
 Rétroagir en informant les autres des réactions qu’ils suscitent
 Renoncer à présenter son point de vue comme une vérité indiscutable qui
devrait s’imposer
 S’ouvrir à la variété et à la variabilité d’une pluralité de points de vue.

C- La fonction de facilitation (ou structuration) pour se structurer1 :

Cette fonction est dite facilitation dans la vie d’un groupe parce qu’elle s’articule avec
la précédente : il s’agit de celle de faciliter la production. Elle définit le mode
d’organisation et de conduite du groupe, la distribution et l’articulation des rôles, le
type de leadership et de répartition des pouvoirs, bref des facteurs dits «socio
opératoires ».
Ces facteurs sont destinés à permettre le maintien du système interne du groupe,
à élaborer ses objectifs, son plan de travail, avec les synthèses partielles qui jalonnent à
favoriser la participation des membres du groupe et les échanges, à canaliser les
débordements hors sujet, à amener le groupe à mieux cerner les prises de décision
nécessaires et les conclusions qu’il tire de son cheminement intellectuel, en
dédramatisant l’émotivité et les passions excessives, pour aboutir, si possible, à un
accord.
1 « Animation et animateurs » par : jean Claude Gillet, l’ HARMATIAN PARIS 1997
15
MRCCE
Le système d’animation
Organisation, stimulation, clarification, coordination, échange et confrontation
sont les mots-clefs pour désigner cette fonction qui établit les règles de jeu qui vont
jalonner la vie du groupe, et lui permettant d’utiliser ses ressources potentielles vers
l’objectifs final par la détermination de son projet en repérant les éléments
stratégiques nécessaires (articulation des fins et des moyens).

D- La fonction de production pour favoriser la production du groupe et la

réalisation de la tâche :

La fonction de production consiste à s’occuper de l’avancement de la tâche, de

la production des idées, de la réalisation des objectifs que le groupe s’est fixés. Pour
cela, les idées doivent circuler librement et efficacement à l’intérieur du groupe, des
débats doivent pouvoir se faire et la démarche collective doit être bien comprise, mais
aussi être continuellement ajustée et approuvée par les membres.
 Solliciter des informations et des idées, des opinions et des directions à prendre.
 Alimenter les échanges en donnant des informations, en faisant part de ses
idées, de ses opinions et on proposant des directions.
 Assurer la distribution des tâches et des responsabilités ainsi que la
coordination de activités
 Faire des mises de point, rappel des objectifs, des événements et des prises de
position du groupe, vérification de la pertinence de l’orientation que le groupe
aura prise.
 Utiliser des stratégies favorables à la créativité, à la résolution des problèmes et
à la prise de décisions.

E- La fonction de soutien affectif pour favoriser un climat positif et le

développement de relations satisfaisantes :

Cette fonction consiste à s’occuper du développement des relations entre les

membres, du maintien d’un climat affectif favorable à la démarche du groupe et de la
résolution des conflits.
 manifester de l’empathie, du respect, de la chaleur
16
MRCCE
Le système d’animation
 encourager, féliciter, soutenir
 prendre concrètement en considération ce qui est exprimé par les membres
 faciliter l’expression des émotions pénibles, confuses, contraires à la désirabilité
sociale
 détendre l’atmosphère, utiliser l’humour
 mettre en évidence ce qui lie les membres, ce qui les solidaire.

Section V : Les concepts d’animation

La compréhension du système d’animation s’est progressivement affinée en
liaison notamment avec le développement de la psychologie et de la sociologie des
organisations.
Les maîtres mots, les concepts de l’animation seront donc l’efficacité, la
motivation et l’intégration qui feront l’objet du présent chapitre.
A- L’efficacité

Bien que l’homme d’entreprise en fasse un usage fréquent, il n’est pas de

concept qui ait un statut plus douteux que celui d’efficacité ; ainsi on distingue entre
efficacité organisationnelle et efficacité individuelle.
 L’efficacité organisationnelle1 :
On peut dire qu’une organisation est efficace si elle atteint les objectifs qui lui
sont assignés, mais nous voici renvoyés à la définition des objectifs de l’organisation
et cette liaison entre efficience et objectif organisationnels qui fait problème.
Toutefois, les dimensions de l’efficacité peuvent être regroupées en deux
catégories :
- la première catégorie s’appuie sur des critères à dominance économique tels le
profit, la rentabilité, les productivités (globales ou partielle) ;
- la seconde regroupe des critères qui tendent à exprimer la satisfaction des
individus au travail, le moral, le degré de motivation, la cohésion du groupe, les
attitudes à l’égard de l’organisation.

 L’efficacité personnelle ou individuelle:

1 « Les systèmes de gestion » : politiques et structures. Par Pierre Tabatoni et

Pierre Jarniou. Edition : PUF, Paris. 1975, P : 133
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 MRCCE
Le système d’animation
On s’intéresse aux paramètres susceptibles d’expliquer le niveau de
performance des participants dans l’organisation. D’où la définition suivante :
« Par efficacité personnelle, nous entendons le produit de la motivation et de la
compétence d’un participant dans le contexte d’une action collective finalisée »1.
Donc la motivation consiste en la disposition de la personne à « s’utiliser » pour
fournir des performances aussi satisfaisantes que possibles, du point de vue de leur
qualité et de leur niveau ; d’où les actions des individus peuvent être expliquées à
partir de leurs préférences entre les résultats et leurs attentes envers les conséquences
de leurs actions destinées à atteindre ces résultats.
Motivation et compétence sont deux variables complexes et dépendantes.

B- L’intégration:

Il faut distinguer entre l’intégration organisationnelle et l’intégration de l’individu

dans l’organisation.
 Définition :
L’intégration organisationnelle est la qualité de la collaboration qui existe entre
les départements qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire aux demandes de
l’environnement.
Cette définition désigne aussi bien un état, qu’un processus organisationnel, une
séquence d’actions permettant d’atteindre cet état. A l’intégration s’oppose ce qu’on
appelle la différenciation, c'est-à-dire les différences entre départements et non
seulement le simple fait de fractionnement et de spécialisation.
 Les mécanismes d’intégration :2
L’intégration est nécessaire pour maintenir une unité et une cohérence au
fonctionnement de l’entreprise. Elle permet de prendre en compte le caractère
transversal des relations entres services. Le terme d’intégration est plus large que celui
de coordination dans la mesure où elle prend en compte le comportement des individus

1 « Les systèmes de gestion » : politiques et structures. Par Pierre Tabatoni et

Pierre Jarniou. Edition : PUF, Paris. 1975. Pp : 134.

2 « Le capital humain .comment le développer et l’évaluer ». Alain Chamak et

Céline Fromage. Ed liaisons 2006.
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Le système d’animation
et leurs volontés de coopérer afin de résoudre les conflits interservices au mieux des
intérêts globaux de l’entreprise.
Intégrer les unités revient à développer entre elles une collaboration pour que
l’ensemble dans lequel elles agissent soit cohérent. Plus les unités sont différenciées,
plus la communication entre elle sera difficile, et plus il faudra développer les moyens
d’intégration.
Ceux ci reposent sur la hiérarchie de l’entreprise, qui par la circulation d’ordre et
de consignes, réalise en partie cette intégration ; ils le font aussi par le biais de
différents moyens de coordination.
De manière générale quatre fonctions sont nécessaires pour l’intégration :
 La direction : elle vise à mettre en œuvre sur le plan économique et humain,
les méthodes élaborées pour que l’entreprise vive, se développe et soit
pérenne.
 La planification : elle oriente les activités afin d’atteindre les objectifs
fixés.
 L’organisation : elle vise à mettre au point des éléments statiques (la
structure) dans une optique dynamique qui tienne compte des hommes.
 Le contrôle : il a pour but de mesurer les performances et de mettre au point
des effets correcteurs.
Le système d’animation a pour fonction de faire reproduire par les membres de
l’organisation ces comportements et ces attitudes requises conjointement par le
système de finalisation et d’organisation, en d’autres termes d’obtenir l’intégration
des personnes dans l’organisation. C'est-à-dire la mise en œuvre de l’action collective
finalisée qui s’exerce sous contrôle.
1
C- Equilibre ou conflit

Rien de plus simple à première vue que la notion d'équilibre; elle suggère
banalement un état d'égalité, de repos entre plusieurs forces opposées. Mais si cet état
devient l'idéal organisationnel à atteindre, comme le remarque William G. Scott et
Terence R.Mitchell, il acquiert le statut d'une idéologie de management et, d'un point

1 « Les systèmes de gestion » : politiques et structures. Par Pierre Tabatoni et

Pierre Jarniou. Edition : PUF, Paris. 1975, P : 138
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Le système d’animation
de vue normatif, s'oppose au conflit. Qu'est-ce que cela signifie dans le domaine de
l'animation?

Pour le praticien ou le théoricien qui souhaite l'équilibre, qui pense l'équilibre

comme un état normal, l'animation est un ensemble d'activités conscientes pour faire
ce rencontrer et s'équilibrer les intérêts qui s'expriment au sein de l'organisation. Les
tensions doivent être anticipées et éliminées, et notamment celles qui existent entre les
intérêts de la personne et ceux de l'organisation.
La conception de l'équilibre ne nie pas les oppositions d'intérêts ; simplement,
elle ne les utilise pas et cherche à les atténuer comme si elles étaient pathologique,
dysfonctionnelles. Il semble que cette conception soit dominante dans la science
administrative américaine.
Cependant, certains théoriciens, à la tête desquels Lewis A.Coser, mettent
l'accent sur la fonctionnalité du conflit et soignent certains aspects positifs du conflit.
(Le conflit peut servir à supprimer les éléments de dissociation d'une relation et à
rétablir l'unité. Dans la mesure où le conflit set la résolution des tensions entre
antagonistes, il a des fonctions stabilisatrices et devient une composante intégratrice de
la relation). A titre d'exemple, un conflit avec une organisation extérieur tend souvent à
renforcer les liens entre personnes au sein de l'organisation (c'est l'union sacrée). Bien
que cette conception positive du conflit soit intéressante, sa mise en œuvre est délicate
tant-il est difficile de tenir compte de tous les effets, positifs et négatifs, d'un conflit. Il
convient par ailleurs de tenir compte du degré de structuration et de flexibilité de
l'organisation. L'on peu faire l'hypothèse qu'une organisation flexible et relativement
peu structurée est plus apte qu'une organisation rigide à tirer profit du conflit. En
outre, le conflit peut être destructeur de l'organisation dans un environnement ou se
propagent des conceptions anti-organisationnelles.

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Le système d’animation

CHAPITRE II : Les pratiques d’animation

Les pratiques d'animations détaille les actions à mettre en place pour atteindre
les objectifs fixés, ces pratiques d'animation retenues par les organisations sont en
fonction de:
 La capacité des personnes à remplir les taches attribuées par L’organisation et
concourant à la réalisation de son activité principale.
 La volonté manifestée par les participants à effectuer ces taches.
Dans ce présent chapitre on présente deux différents types de pratiques d’animations :
 Individuelle
 Organisationnelle

Section I : Les pratiques d’animations individuelles

L’animation est une compétence individuelle aux autres types d’intervention en
communication , nous souhaitons initier la pratique de l’animation individuelle au
niveau institutionnelle notre objectif est d’affirmer qu’il est nécessaire de valoriser
chaque individu et de mettre en évidence sa singularité « chaque individu a un intérêt
et mérite l’intérêt » les pratiques de l’animation individuelle sont à l’œuvre dans des
organisations relativement peu complexe, aux taches bien établies et généralement
simple.
Il existe en général 3 types de pratiques d’animation :
 La formation technique professionnelle
 La formation administrative professionnelle
 Le plan de carrière

A- La formation technique professionnelle

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Le système d’animation
Elle correspond aux emplois de travailleurs spécialisé sans aucune
qualification1, c’est un processus d’apprentissage qui permet à l’individu d’acquérir le
savoir faire nécessaire à l’exercice d’un métier ou d’une activité professionnelle ; il est
bien évident en ce qui concerne ce dernier et suivant les principes d’organisation
scientifiques de travail, il n’est nul besoin de compétences d’un haut niveau pour
effectuer les travaux requis. La règle d’or consistant à confier exclusivement aux
travailleurs des travaux d’exécution, implique une formation technique extrêmement
rapide, limitée à l’apprentissage d’un nombre restreint de gestes élémentaires, la
formation technique ne semble pas contribuer à l’amélioration de bien être
indépendamment de supplément de revenu qu’elle peut procurer.

B- la formation administrative professionnelle

Elle st considéré comme un élément important de développement des personnes et des
organisations, Les tâches y consistent principalement en des activités de vérification ;
de pointage nécessitant une expérience empirique des difficultés possibles et le sens du
contrôle. Les motivations intrinsèques au travail n’ont pas besoin d’être développées,
les qualités demandées étant essentiellement de nature routinières. Là encore les
pratiques d’animations demeurent élémentaires. Il n’est nul besoin pour des activités
de pointage et de vérifications exigeant des qualités de routine d’une combinaison
capacité-volonté à réaliser les tâches d’une forte intensité.

C- Le plan de carrière
Les marches de c’est dernier temps le marché de travaille est devenu Plus
concurrentiels et la demande qui exige toujours plus de qualité, et
Face à l’instabilité de l’environnement, l’organisation cherche plus de
flexibilité et d’adaptabilité dans le cadre d’un développement permanent des
ressources humaines. Les structures de l’entreprise prévoient des actions de formation
s’inscrivant dans le cadre des préoccupations d’amélioration et de développement des
Compétentes du personnel par rapport aux objectifs de l’entreprise, parmi ces action
on peut citer le plan de carrière qui correspond, sous l’angle de l’entreprise, à

1 « Les systèmes de gestion » : politiques et structures. Par Pierre Tabatoni et

Pierre Jarniou. Edition : PUF, Paris. 1975, P : 146.
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Le système d’animation
l’établissement, pour chaque poste de rentabilité, d’un plan d’affectation. Il apparaît
comme une série d’éventualités ou de probabilités concernant son avancement au sein
de hiérarchie organisationnelle au cours des années futures. 1

Un échéancier est aussi tracé moyennant la promesse d'une capacité technique

croissante, se développant grâce à l'expérience et la pratique des stages de formation
technique et la mobilisation des espérances économiques de l'intéressé.
Les composantes du plan de carrière apparaissent très clairement à travers deux
éléments : tout d’abord le recours à une combinaison capacité-volonté centrée sur un
savoir-faire élémentaire et des motivations principalement d’ordre économique ; le
second point, les membres de l’Ecole des Relations Humaines ont mis en évidence
l’importance des groupes et des organisations considérée dans son ensemble en tant
que la cadre de référence pour les pratiques d’animation.

Section 2 : Les pratiques d’animation organisationnelle :

Les pratiques d’animation organisationnelle nécessitant un haut degré de savoir-
faire et des motivations complexes, centrées sur les aspects affectifs de la personnalité.
Cela pose le fameux problème de la compatibilité des objectifs de l’organisation et de
ceux des individus. Les pratiques organisationnelles essaient de résoudre ce problèmes
en élaborant des solutions dans le cadre de l’entreprise telles que :
 L’apprentissage de la créativité
 La valorisation des tâches
 La direction par objectif (D.P.O)

A. L’apprentissage de la créativité :2

La créativité et l’innovation constitueront des facteurs clés de l’efficacité et de la force

compétitive des organisations. Aussi, intégrer la gestion de la créativité et de

1 « Les systèmes de gestion » : politiques et structures. Par Pierre Tabatoni et

Pierre Jarniou. Edition : PUF, Paris. 1975, P : 147.

2 http://www.creativite.net/creativite-innovation-entreprise-reunion-equipe-6/
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Le système d’animation
l’innovation au sein de l’entreprise s’avère un projet de développement organisationnel
essentiel.

La créativité une source pour l’innovation et la performance

La créativité est le moteur humain nécessaire pour trouver des idées nouvelles
et solutionner les problèmes de manière novatrice. Quant au haut niveau de
performance qu’elle permet, il découle directement de la réalisation des idées, de la
découverte des concepts nouveaux ou de l’application des solutions inédites.
D’ailleurs, ces idées, concepts ou solutions relèvent davantage de l’exploration du
processus de créativité et de l’utilisation de méthodes de production d’idées que du
processus de résolutions de problèmes et du processus de recherche rationnel habituel.

La créativité collective, pour trouver des idées et des solutions inhabituelles

En effet, dans les organisations qui réussissent une meilleure intégration de la
créativité, on retrouve l’application du processus de créativité principalement à la
recherche de solutions nouvelles à des problèmes ou à la recherche d’idées nouvelles
pour des nouveaux produits ou services. On utilise le potentiel créatif du groupe qui
par la stimulation mutuelle des individus participe au développement de la créativité
collective. Cette synergie ainsi créée favorise un climat de production d’idées
nouvelles et offre des conditions favorables à la découverte de solutions inhabituelles.
Un facilitateur pour animer des séances productives
Pour instaurer ces groupes de créativité, l’entreprise doit identifier un
facilitateur qui connaît le processus de créativité et qui sera en mesure d’animer ces
séances de créativité collective en utilisant une approche efficace. Ainsi, ce facilitateur
après s’être assuré de bien identifier et définir le vrai problème avec les personnes
concernées, le présentera à un groupe responsable de trouver des idées. Par exemple, il
pourra en appliquant la technique du « brainstorming » ou « remue-méninge », faire
produire une liste d’idées inhabituelles et ce, jusqu’à épuisement des idées de chacun.
Puis, pour découvrir des idées inexplorées, il lui faudra se servir des déclencheurs qui
permettront de s’éloigner des modèles de pensée traditionnels. L’exploration à partir
des techniques de créativité permettra de pénétrer avec rigueur dans le domaine de la
pensée divergente et de se projeter davantage dans l’univers des idées inexplorées. À
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 MRCCE
Le système d’animation
cet égard, la connaissance des techniques d’associations, de concassages, d’analogies
et autres devient essentielle.
B. La valorisation des tâches :

La valorisation ou l’enrichissement des tâches peut être considéré comme

l’équivalent de la créativité appliquée aux travailleurs, elle implique également le
recours à des capacités et volontés relativement complexes.
L’enrichissement des tâches constitue une tentative de compromis entre une demande
socioculturelle forte et les objectifs économiques de l’organisation, centrés sur la
productivité et la maximisation des profits.1
L’enrichissement des tâches est un moyen efficace d’aider les employés à
améliorer leurs compétences essentielles. En outre, il donne de bons résultats sans
exiger beaucoup de ressources. L’enrichissement des tâches peut contribuer à l’atteinte
des objectifs suivants :
• mieux préparer les employés aux promotions et aux changements organisationnels
• combler les lacunes au chapitre des compétences
• améliorer le rendement
• augmenter le niveau de satisfaction au travail
• accroître la motivation et la confiance en soi
• réduire le taux de roulement du personnel et le stress
• appuyer une saine culture de l’apprentissage dans le milieu de travail.2
C. La direction par objectif (D.P.O) :

Ce mode de management vise l'implication des collaborateurs dans l'atteinte des

résultats et dans la responsabilité ne peut être efficace que si, en aval, il est appuyé par
un fort dispositif d'évaluation des performances rétributif et évolutif, régulier
(périodicité) et constant (réaliser effectivement des évaluations).
Les principes de la (direction par objectif D.P.O.) ont été proposés par P.
Drucker vers 1960. Ils permettent de mettre en œuvre la décentralisation dans
l'entreprise : la direction de l'entreprise fixe des objectifs qu'elle soumet aux différents
directeurs des unités pour recueillir leurs avis avant exécution. Dans cette optique, la
1« Les systèmes de gestion » : politiques et structures. Pierre Tabatoni et Pierre
Jarniou. Edition : PUF, Paris. 1975, P : 150.

2http://www.rhdcc-
hrsdc.gc.ca/fra/competence/competences_essentielles/enrichissement_des_taches.shtml
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Le système d’animation
fixation des objectifs n'est pas discutée, seuls les moyens accordés font l'objet d'une
négociation.
0. Gélinier, vers 1970, complète ce système, appelé dès lors direction
participative par objectif (D.P.P.0) : les différents membres du personnel fixent avec
leurs supérieurs des objectifs qu'ils s'engagent à réaliser.

Les principes fondamentaux de la DPO :

1. Un employé veut savoir ce que l'on attend de lui.

2. Un employé veut participer aux décisions affectant ses résultats.

3. Sa performance est considérablement améliorée quand il peut influencer les résultats

obtenus.

4. Un employé veut du feed-back sur la qualité de son travail.

5. Sa performance est améliorée quand son supérieur manifeste de l'intérêt pour ses
résultats.

6. Il souhaite de la reconnaissance pour la contribution qu'il apporte.1

La DPO est un système de management qui fonde la motivation des salariés sur les
difficultés et la clarté des objectifs. Par nature ce système implique la fixation
conjointe d’objectifs de performance et de progression personnelle par les dirigeants et
les salariés, l’évaluation périodique par les uns et les autres de l’avancement du salarié
dans la réalisation desdits objectifs puis la rémunération des salariés. 2

1http://andre.font.free.fr/Font/dpodef.html

2 « Management des organisations », Don Hellriegel, John W. Slocum, 2éme édition

DE BOECK, Belgique 2004 P : 209
26
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Le système d’animation

CONCLUSION

Le système d’animation, comme il a été défini, fait partie de l’ensemble des

processus de gestion permettant d’orienter l’action collective et de la mettre en œuvre.
Toutefois, aucune action collective ne se développe dans un vide social, mais dans un
cadre défini par un ensemble de règles ou de normes qui déterminent plus ou moins
cette action.

Les méthodes existantes sont analysées de façon comparée et les performances

des standards multimédias actuels évaluées en termes de réalisme d'animation et de
débit de transmission. Pour surmonter les limitations mises en évidence, un nouveau
cadre de modélisation et d'animation de personnages virtuels est proposé.

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Le système d’animation

BIBLIOGRAPHIE
 « Les systèmes de gestion » : politiques et structures. Pierre Tabatoni et Pierre
Jarniou. Edition : PUF, Paris.1975

 « Veille Stratégique, exploration de la fonction d’Animation » Humbert

LESCA et Salima KRIAA 3emes Journées Internationales de la Recherche en
Sciences de Gestion, Association Tunisienne des Sciences de Gestion,
Gammarth, 20-22 fév. 2003.

 « La conduite du personnel » MAC CARTHY D.Dugué-.- 2e éd. –Paris : Dunod

 « Animation et contrôle de la force de vente » ZEYL Alfred et DAYAN

Armand.-.- Paris : Les éditions d’organisation

 « Comprendre et construire les groupes », par : Chantal Leclerc, Chronique

Sociale, Ed : Savoir Communique, janvier 2000

 « Le capital humain .comment le développer et l’évaluer ». Alain Chamak et

Céline Fromage. Ed liaisons 2006.

 « Animation et animateurs » par : jean Claude Gillet, l’ HARMATIAN PARIS

1997

 « Management des organisations », Don Hellriegel,John W. Slocum, 2éme

édition DE BOECK , Belgique 2004

WEBOGRAPHIE
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Le système d’animation

 http://www.creativite.net/creativite-innovation-entreprise-reunion-equipe-6/
 http://www.rhdcc-
hrsdc.gc.ca/fra/competence/competences_essentielles/enrichissement_des_tache
s.shtml
 http://andre.font.free.fr/Font/dpodef.html

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