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THÈME
Profil motivationnel et accroissement des performances chez les employés de grande
entreprise industrielle.

CONTEXTE DE L'ÉTUDE

Les premières études portant sur la motivation au travail se sont d'abord intéressées à
systématiser ce concept. C’est au 20eme siècle, avec l'industrialisation et la croissance des
entreprises que les théoriciens de l'organisation vont être poussés à se pencher sur les facteurs
qui vont permettre d'accroître les performances de l'entreprise. Ils mettent en évidence que la
motivation a un effet sur la qualité du travail et sur l'efficacité des salariés, ainsi plusieurs
théories sont mises en avant. Dans les années 1960, LEWIN est l’un des premiers à
s’intéresser à la motivation des salariés au travail. Selon lui, il faut conjuguer la motivation et
les habiletés pour déterminer le niveau de rendement. Par la suite, de nombreuses études ont
vu le jour à ce sujet, c’est alors qu’on a pu comprendre que la motivation était d’une
importance considérable pour les organisations. En effet, un employé motivé est un employé
qui désire réellement accomplir son travail de la meilleure façon possible et qui le démontre
par ses efforts. Les individus agissent toujours en fonction d'un objectif à atteindre ou d'une
récompense à retirer; on pourrait dire que les gens sont motivés quand leur comportement est
orienté vers un but. C'est en fonction de chaque individu que l'entreprise pourra compter pour
remporter un véritable succès. Cependant si l'entreprise veut augmenter ses performances, il
faut qu'il y ait le désir, l'intention, la volonté de bien exécuter les tâches. Il faut qu'il y ait
aussi l'effort sous toutes ses formes. (HELLRIEGEL D. (2007 :167). La motivation pourrait
aussi permettre à l'entreprise de développer une culture organisationnelle, c'est-à-dire
renforcer les valeurs culturelles qui sont ancrées dans le groupe, les croyances et les buts.
Cette culture véritable ne peut être identifiée qu'en observant le fonctionnement quotidien de
l'entreprise. De plus, quand les employés sont motivés, cela augmente leur performance. Ils
donnent un travail de meilleure qualité. Cela renforce aussi la perpétuation de leurs actes. En
général quand les employés sont contents de leur emploi, quand ils le trouvent excitant et
quand ils apprécient le climat de travail au sein de l'entreprise, ils font de leur mieux et
remplissent la tâche avec enthousiasme.

La motivation au travail peut être définie comme le goût que le salarié a à faire son travail, la
mesure dans laquelle il s’y implique, la persévérance et la continuité de l’effort qu’il consent.

Selon ROBBINS et JUDGE « La motivation est un processus par lequel un individu confère
à son action une intensité, une direction et une persistance en vue d'atteindre un objectif
donné ». En effet les salariés attendent des moyens qui les motivent comme les salaires, des
conditions de travail plus améliorées, la sécurité sociale et le système de retraite tandis que,
l'entreprise attend la performance, l’efficacité, l’efficience, la productivité et une valeur
ajoutée. On peut donc dire que la motivation est un phénomène extraordinaire et très puissant
qui aide l’organisation à relever énormément de défis. Et pour cette raison, réussir à motiver
ses collaborateurs reste un grand challenge.

Pour Don HELLRIEGEL « Pour qu'une entreprise soit efficace, elle doit prendre en compte
les problèmes de motivation qu'implique le fait de susciter chez les individus le désir
d'appartenir à l'entreprise et d'y être productif. » toujours d’après lui, « la motivation est une
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prédisposition à agir d'une façon orientée vers un objectif spécifique. A partir de cette idée
nous voyons que toute motivation est orientée vers un but. Un but qui est un résultat
spécifique auquel l'individu veut parvenir ».

QUESTION DE DÉPART

Avec la mondialisation, la compétitivité des entreprises s’appuie de plus en plus sur les
savoirs, mais également sur la capacité d’innovation des employés. Une préoccupation
majeure se fait pressante, celle relative à l’amélioration des performances des travailleurs.
Nous sommes sans ignorer que l’atteinte des objectifs dépend de la motivation des employés,
de leur volonté à déployer leurs créativités et des efforts conséquents. La motivation est dès
lors considérée comme un facteur important sur la performance des employés, elle en est le
moteur. D’ailleurs Blumberg, Pringle, Korman, Lu da et Vroom le disent si bien. Il existe un
lien entre la motivation et l' augmentation de la performance. La motivation est ainsi
essentielle dans une organisation, car elle permet aux membres de travailler plus fort et ainsi
le résultat final est de meilleure qualité. En ce sens, parce que la motivation peut inspirer,
encourager et stimuler les individus à atteindre des objectifs communs par le travail d'équipe,
il est dans l'intérêt du chef de l’administration, de veiller à la création et au maintien d'un
environnement motivant pour tous les membres de l'équipe.
Compte tenu de tout ce qui a été dit, dans quelle mesure le profil motivationnel du personnel
peut-il aboutir à leur amélioration de performance ? Le but de cette recherche est d'identifier
le lien entre le profil motivationnel des employés et l’accroissement de leurs performances.

CADRE THÉORIQUE :

Afin de mieux comprendre les différentes situations confrontées par les chefs d’entreprises, il
est indispensable de connaître les différents concepts et théories qui concernent la motivation
du personnel et son impact sur la performance de l’entreprise.

Avant de présenter les théories auxquelles nous aurons recours, présentons les concepts de
base à savoir la motivation, la performance et enfin la relation entre les deux.

I. LA MOTIVATION

A) Définition de la motivation et du profil motivationnel

La motivation est une notion complexe à expliquer car son usage est fréquent et elle est
utilisée dans de nombreux domaines.

Le terme motivation vient du latin movere qui signifie bouger. La motivation constitue un
motif pour bouger, celui-ci répond à un besoin ou à un désir. Ce motif pour bouger est
alimenté par une énergie et nécessite une direction.
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La motivation est un phénomène personnel. Etant donné que tous les hommes n’ont pas
forcément les mêmes problèmes et ne ressentent pas le même problème de la même manière,
ils ne peuvent ni avoir des besoins identiques, ni ressentir le même besoin avec la même
intensité. Les besoins étant alors individuels, il va de soi que la motivation soit aussi
individuelle.

Selon le dictionnaire Larousse, la motivation renvoie à ce qui motive, explique, justifie une
action quelconque.

En gestion des ressources humaines, la motivation est définie comme le processus

psychologique qui cause le déclenchement, l'orientation et le maintien d'un comportement.

En management, on définit la motivation comme un processus complexe qui repose sur des
facteurs personnels et collectifs au premier rang desquels figure la culture de l’entreprise.

Du point de vue de la psychologie, «la motivation correspond aux forces qui entraînent des
comportements orientés vers un objectif, forces qui permettent de maintenir ces
comportements jusqu'à ce que l'objectif soit atteint» (Morin et Aubé, 2007: 106). Ainsi, la
motivation assure l'énergie nécessaire à une personne pour agir dans son milieu.

Pour Spencer A. Rathus(1991, p. 236-237), les motivations sont définies comme « des états
hypothétiques au sein de l'organisme qui activent le comportement et poussent l'organisme
vers un but ». Ce sont des états hypothétiques parce que « les motivations ne sont pas perçues
et mesurées directement, comme de nombreux autres concepts psychologiques, elles sont
déduites du comportement. Les psychologues présument que le comportement ne se produit
pas au hasard et qu'il est provoqué; le comportement des organismes est censé être en grande
partie engendré par des motivations. Les besoins, les tendances et les incitateurs sont des
concepts étroitement liés ». Ainsi, la motivation peut être provoquée par un besoin
physiologique (oxygène, nourriture, eau, ..) ou un besoin psychologique (accomplissement,
pouvoir, estime de soi, approbation sociale et appartenance). Ces besoins donnent lieu aux
tendances.

Norbert SILLAMY considère la motivation comme un « ensemble des facteurs dynamiques

qui déterminent la conduite d'un individu ». En d'autres termes, il affirme que « la motivation
est le premier élément chronologique de la conduite ; c'est celle qui met en mouvement
l'organisme, mais elle persiste jusqu'à la réduction de la tension »(Dictionnaire de
psychologie 1999, p. 173).

Quant à Joseph Nuttin (1996), spécialiste de la motivation, « la motivation c'est l'aspect

dynamique et directionnel du comportement. » Elle désigne « l'ensemble des mécanismes
biologiques et psychologiques qui permettent le déclenchement de l'action, l'orientation,
l'intensité et la persistance. » Sa définition est semblable à celle du courant béhavioriste.
Joseph Nuttin cité dans « Pédagogie : dictionnaire des concepts clés » affirme aussi que « la
motivation prend naissance lorsque l'individu est en situation de tension. Il perçoit la situation
actuelle comme non satisfaisante et peut imaginer une situation future dans laquelle serait
devenue satisfaisante » (1997, p238).

Le profil motivationnel

Selon Bouffard, Brodeur et Vezeau (2005), le profil motivationnel recouvre un ensemble de

caractéristiques motivationnelles que possède une personne et qui le pousse à effectuer une
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tâche. Ces caractéristiques motivationnelles, variables selon les études, semblent jouer un rôle
déterminant dans l’accroissement de la productivité des travailleurs. Blumberg et Pringle,
1982 ; Korman, 1977 ; Lu da, 1994 ; Vroom, 1964, pensent qu’il existe un lien entre la
motivation et l' augmentation de la performance car les employés ont tendance à travailler
mieux et plus efficacement s'ils sont motivés.

B) Les sources de motivation :

a) La motivation intrinsèque :
La motivation intrinsèque signifie que le personnel pratique une activité pour le plaisir et la
satisfaction qu’il en retire. C'est-à-dire qu’il apprécie simplement l’activité, qu'il juge utile de
faire ou elle représente un défi intéressant pour lui. C’est quand il effectue des activités
volontairement et par intérêt pour l’activité elle-même sans attendre de récompense. Donc
quand un employé exerce son métier parce qu'il l’aime, il est intrinsèquement motivé. Donc il
attend une récompense intangible de reconnaissance, un sentiment d'accomplissement ou une
satisfaction consciente. Comme les récompenses intrinsèques sont intangibles, elles
proviennent généralement de la personne qui fait l'activité. Donc cette motivation provient de
l’intérieur de l’être humain. Les personnes intrinsèquement motivées ont comme
caractéristiques, d'abord le désir pour l'auto détermination qu'ils veulent travailler de manière
indépendante sur une tâche cela signifie qu’il faut leur donner la liberté pour décider. Puis
comme autre caractéristique ils visent l'excellence intrinsèque pour grandir et s'améliorer
donc il faut les aider à devenir meilleurs puisqu’ils préfèrent une tâche cognitive exigeante et
peuvent s'auto réglementer. Parmi les sources intrinsèques, on a les valeurs, les besoins, et les
croyances. Son objectif est d’être le meilleur. Selon la théorie de HERZBERG (1959), seuls
les facteurs intrinsèques qui peuvent augmenter la motivation. Cette affirmation est
également soutenue par DECI (1972), il a affirmé qu’il y a deux aspects essentiels à la
motivation intrinsèque des employés. Le premier aspect consiste à concevoir les tâches qui
sont intéressantes et cela de la variété des compétences, l'identité et l'importance de ces
tâches. Et le second s’agit de l’autonomie, le fait de permettre aux employés d'avoir leur mot
à dire dans les décisions. LEAVITT (1962) suggère que les emplois les plus intrinsèquement
motivants sont ceux qui ont les deux aspects. AMABILE (1993) ajoute à cette discussion que
les individus se sentent capables s'ils obtiennent un feedback à propos de leurs progrès dans
leur travail. D’autre part, GRIFFIN (1981) déclare que si une organisation ne fournit pas les
bonnes caractéristiques pour une bonne performance, l’individu n'en tirera pas la satisfaction
interne et la motivation donc les bons résultats ne se présenteront pas à l'avenir.

b) La motivation extrinsèque :
La motivation extrinsèque implique des actions qui sont initiées de l'extérieur, et donc elle se
trouve en dehors de l’activité. Par exemple quand la personne reçoit une récompense, évite la
sensation de culpabilisation ou quand elle gagne l’approbation. Mais elle ne fonctionnera pas
pour des tâches qui font appel à la créativité puisque l'anticipation d'une récompense ou la
menace de la sanction fera en sorte que l'employé va se concentrer strictement sur cette
récompense mais normalement l'accent devrait être mis sur la créativité. Donc l’employé
attend une récompense qui est tangible ou qui est donnée physiquement pour avoir accompli
quelque chose. Il s'agit d'une reconnaissance tangible de ses efforts. Comme c'est un certificat
de réussite, un trophée ou une médaille, un badge ou des points pour avoir, ou même une
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récompense monétaire pour avoir accompli un objectif. Par conséquent, les récompenses
extrinsèques signifient que la récompense est extrinsèque à l’individu. Et donc l’employé ne
doit pas être mis sous une pression. Selon HERZBERG, les facteurs extrinsèques ne peuvent
pas provoquer la motivation mais ne peuvent conduire à une démotivation que lorsqu’ils sont
absents sur le lieu de travail. Parmi les sources de cette motivation on trouve l’environnement
lié aux conditions de travail, les règles et les normes présentes dans l’entreprise. En effet pour
avoir de bons résultats, il faut combiner ces deux sources de motivation car chacun a sa
personnalité donc il faut savoir comment les équilibrer. Cependant, plusieurs recherches ont
trouvé que la motivation intrinsèque est mieux placée plus la motivation extrinsèque. Puisque
aujourd’hui ce dont l’entreprise a besoin ce sont des employés qui ont une motivation
intrinsèque car ils ont besoin de créativité, ils prennent donc l'initiative et pensent à la
performance de manière proactive tout en faisant preuve de responsabilité. Les chercheurs
avancent que la motivation intrinsèque et extrinsèque ont un effet l'une sur l'autre. DECI
(1972) affirme que « dans certains cas, les motivations extrinsèques peuvent diminuer la
motivation intrinsèque », par exemple dans le cas où l'argent est administré de manière
conditionnelle. AMABILE (1993) réagit à cette discussion en déclarant que bien que la
motivation extrinsèque puisse fonctionner en opposition à la motivation intrinsèque, elle peut
également avoir un effet de renforcement : « une fois que l'échafaudage de la motivation
extrinsèque est pris en charge, la motivation intrinsèque peut conduire à des niveaux élevés
de En d'autres termes, les individus sont intrinsèquement motivés lorsqu'ils recherchent
l'intérêt, le plaisir, la satisfaction, l'expression de soi ou le défi personnel dans le travail. Et ils
sont intrinsèquement motivés lorsqu'ils s'engagent dans le travail afin d'atteindre un objectif
qui est distinct du travail lui-même (AMABILE 1993). Les motivations intrinsèques et
extrinsèques sont importantes pour motiver les employés, sans oublier que les managers
doivent s'occuper de tous les facteurs d'hygiène et de motivation pour les motiver
(HERZBERG 1959). En conclusion, les employés peuvent être motivés de manière
intrinsèque et/ou extrinsèque, pour accomplir une certaine tâche et ils peuvent se renforcer
mutuellement (AMABILE, 1993). Mais dans certains cas, les motivations extrinsèques
peuvent également diminuer la motivation intrinsèque (DECI, 1972). En outre, les chercheurs
affirment que tous les individus ne sont pas également motivés ; certains sont plus motivés de
manière intrinsèque et d'autres de manière extrinsèque (FURNHAM et al.1998).

C) Les théories

Parmi les différentes théories de la motivation proposées, nous retiendrons: la théorie de

l’autodétermination, la théorie des attentes de Vroom et enfin, la théorie de l’équité d'adams,
car elles correspondent au but de notre étude.

1- La théorie de l'autodétermination proposée par Deci et Ryan (1985)

La théorie de l’autodétermination distingue la motivation autodéterminée (ou autonome), la

motivation non autodéterminée (ou contrôlée) et l’amotivation (i.e., absence de motivation).
La motivation autodéterminée suppose que l’individu se sent complètement libre de ses
choix, alors que la motivation contrôlée implique que ses actions sont influencées et guidées
par des pressions extérieures (Deci et Ryan, 1985). Ainsi, la théorie de l’autodétermination
considère qu’il existe différentes formes de régulation comportementale plus ou moins auto
déterminées.
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La motivation intrinsèque est conceptualisée comme la motivation la plus autodéterminée. Un

individu est intrinsèquement motivé lorsqu’il s’investit dans une activité, parce qu’il la trouve
intéressante et qu’il ressent du plaisir et de la satisfaction à la pratiquer. À l’inverse, la
motivation extrinsèque implique que la satisfaction ne provient pas de l’activité en
elle-même, mais plutôt de facteurs externes liés à l’engagement dans celle-ci.
Deci et Ryan (1985) postulent l’existence de quatre formes de motivation extrinsèque : la
régulation externe, la régulation interjectée, la régulation identifiée et la régulation intégrée.
- La régulation externe représente la forme de motivation extrinsèque la moins
autodéterminée, les comportements individuels sont initiés et guidés par des
contingences externes. L’individu manifestant une telle régulation comportementale
agit avec l’intention d’obtenir quelque chose ou d’éviter des conséquences
désagréables
- Un individu est motivé par régulation introjectée lorsqu’il réalise une activité pour
satisfaire les attentes d’autrui ou pour éviter de culpabiliser. L’activité est alors
considérée comme un moyen d’être accepté, compris ou valorisé par les autres
- La régulation identifiée fait référence à un investissement dans une activité pas
nécessairement intéressante, mais qui permet néanmoins d’atteindre des objectifs
fortement valorisés par l’individu
- Dans la régulation intégrée, l’individu a le sentiment que son comportement est en
accord avec ses valeurs personnelles et son identité.

Selon Deci et Ryan (1985), les différentes formes de régulation comportementale décrites
précédemment peuvent être représentées sur un continuum d’autodétermination aux
extrémités duquel se trouvent l’amotivation (i.e., absence de motivation) et la motivation
intrinsèque (i.e., la motivation la plus autodéterminée). Entre l’amotivation et la motivation
intrinsèque, se situent les différentes formes de motivation extrinsèque non autodéterminée
(i.e., régulations externe et introjectée) et autodéterminée (i.e., régulations identifiée et
intégrée). La théorie de l’autodétermination suggère également que la motivation
autodéterminée devrait être associée à des conséquences positives (e.g., implication,
performance, persistance, bien-être), alors que l’amotivation et la motivation contrôlée
devraient conduire à des conséquences négatives (e.g., stress perçu, burnout, distraction). De
nombreuses recherches ont confirmé ces postulats théoriques dans des domaines tels que
l’éducation (voir Reeve, 2002) et le sport (voir Vallerand, 2007a, 2007b). Dans le contexte du
travail, quelques études (e.g., Blais et al., 1993 ; Lam et Gurland, 2008 ; Otis et Pelletier,
2005 ; Richer, Blanchard et Vallerand, 2002) ont également soutenu ces propositions
formulées par Deci et Ryan (1985).
Blais et ses collaborateurs (1993) ont mis en évidence des corrélations positives entre
l’amotivation au travail et divers indices négatifs de qualité de vie tels que le burnout,
l’impuissance au travail, les intentions de changer de travail, les problèmes de santé physique
et la détresse psychologique. À l’inverse, la motivation autodéterminée (i.e., motivation
intrinsèque et régulation identifiée) était corrélée négativement à ces différentes variables et
positivement à la satisfaction au travail.
Dans les recherches antérieures ayant analysé les relations entre la motivation des individus
au travail et les conséquences auxquelles elle pouvait conduire, les chercheurs ont eu recours
à l’une de ces deux stratégies : étudier l’impact de chaque forme de motivation (ex, régulation
externe) indépendamment ou utiliser l’indice d’autodétermination (Grolnick et Ryan, 1987 ;
Otis et Pelletier, 2005) afin de regrouper les différentes formes de motivation en un seul
indice reflétant le niveau relatif de motivation autodéterminée.
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Bien que de nombreuses recherches se soient appuyées sur la théorie de l’autodétermination

pour étudier les profils motivationnels des individus dans des domaines tels que l’éducation
(e.g., Boiché et al., 2008 ; Ratelle et al., 2007), le sport (e.g., Gillet, Berjot et Paty, 2009 ;
Gillet, Vallerand et Rosnet, 2009 ; McNeill et Wang, 2005 ; Vlachopolous, Karageorghis et
Terry, 2000) ou l’exercice physique (e.g., Matsumoto et Takenaka, 2004 ; Wang et Biddle,
2001), aucune ne s’est intéressée à l’identification des profils motivationnels dans le contexte
du travail. Ceci est quelque peu surprenant dans la mesure où de nombreux auteurs (e.g.,
Ntoumanis, 2002 ; Pintrich, 2003) considèrent qu’une analyse intrapersonnelle de la
motivation des individus permet de mieux comprendre les processus motivationnels en
étudiant notamment les relations entre les différentes formes de régulation comportementale.
La théorie du TAD, par rapport à d’autres théories connues, a le mérite de définir sur un
continuum tous les types de motivation et leurs différentes conséquences. Elle permet de
montrer et d’expliquer quel est le « carburant » de la bonne motivation et de voir les sources
possibles de ce carburant en milieu de travail.

La théorie de l'autodétermination intègre trois sous-théories : la théorie de l'évaluation

cognitive, la théorie de l'orientation à la causalité et enfin la théorie de l'intégration
organismique qui servent à établir les différentes hypothèses concernant la nature, les
antécédents et les conséquences de la motivation (Deci & Ryan, 1991, 2002).

Cette théorie a été choisie car elle explique les comportements des employés en faisant
ressortir les différents profils motivationnels qu’on peut retrouver chez les employés.

2- La théorie des attentes (Vroom)

En 1964, Vroom élabore la théorie des attentes qui vise à comprendre les comportements au
travail, dont la performance de l'individu (Roussel et al., 2009). «La performance est ici
conçue non seulement comme l' atteinte d'objectifs, mais, plus généralement, comme la
réalisation d'un travail qui répond aux attentes de l'organisation qui emploie la personne»
(Roussel et al., 2009 : 206). Plus précisément, la théorie des attentes suggère que «la
motivation d' un individu dépend de l'attente de réussite par rapport aux efforts fournis, du
résultat effectif obtenu et de l'attractivité de ce résultat» (Robbins et Judge, 2006 : 220).
Cette théorie sous-entend que les employés font le choix d'adopter les comportements qui ont
le plus de chances de les mener aux résultats souhaités (Morin et Aubé, 2007). L' individu
décide alors mettre les efforts dans une tâche en particulier quand il estime que ce
comportement favorise l'atteinte des résultats désirés (Morin et Aubé, 2007). «L' adoption des
comportements constituerait donc un choix rationnel » (Morin et Aubé, 2007 : 114).

Cette théorie repose sur trois concepts clés (Shermerhom et al., 2010 : 145) :
- les attentes: la probabilité aux yeux de l'individu que les efforts investis se traduisent
par un niveau de rendement donné;
- l'instrumentalité : la probabilité aux yeux de l' individu que le rendement atteint se
traduise par une juste récompense;
- la valence : la valeur accordée par l' individu à chaque récompense possible.

«Pour que l'effet motivant d'une récompense se fasse vraiment sentir, les attentes, l'
instrumentalité et la valence qui y sont rattachées doivent être positives et avoir une valeur
élevée» (Schermerhom et al. , 2010 : 145). Cette théorie permet d'expliquer l' ensemble des
choix de l' individu dans son organisation (Roussel et al., 2009). Cependant, « Vroom s'
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inscrit dans un courant de pensée largement dominé par la question de la motivation à la

performance. En effet, les travaux antérieurs en psychologie organisationnelle ont postulé que
la fonction de performance individuelle au travail était étroitement liée à la motivation au
travail » (Roussel et al., 2009 : 206):

Je fais le choix de cette théorie car elle permet de mieux comprendre le problème auquel on
fait face. En effet, tout individu lorsqu’il est embauché dans une entreprise vient avec ses
attentes, de même lorsqu’une entreprise embauche une personne, elle a des attentes vis-à-vis
de celui-ci. L’employé s’efforce à remplir les attentes de l’entreprise afin que les siens
puissent être comblés par la suite. Notons quand on parle des attentes de l’employé, on voit
ceux financiers et ceux dû à l’augmentation de poste. Si les attentes de l’employé ne sont pas
assouvies au fil du temps, cela impactera son application dans les tâches, sa motivation
baissera et bien sûr sa performance diminuera. Les individus agissent toujours en fonction
d'un objectif à atteindre ou d'une récompense à retirer; on pourrait dire que les gens sont
motivés quand leur comportement est orienté vers un but.

3- La théorie de l'équité (Adams)

L'un de ces facteurs, étudié de longue date pour comprendre le processus de la motivation, est
celui de l'équité et, plus largement, de la justice organisationnelle. La justice organisationnelle
est un concept important dans la recherche sur la motivation au travail (Roussel et al., 2009).
Elle est classée traditionnellement au sein des théories des besoins-mobiles-valeurs de la
typologie de Kanfer (1990). «De façon générale, l' idée est la suivante. Les individus
attachent de l'importance à la façon dont ils sont traités dans l'organisation qui les emploie»
(Ambrose, 2002 cité dans Roussel et al., 2009 : 189). S'ils ont le sentiment d'être traités de
façon injuste, alors ils ressentent une tension qu'ils vont chercher à réduire. Ils sont ainsi
motivés à faire quelque chose afin que la situation devienne juste (Roussel et al., 2009).
«Historiquement, les premiers développements du lien entre justice et motivation sont issus
du champ de la psychologie avec les travaux de Adams (1965) et la théorie de l' équité»
(Roussel et al. , 2009 : 189). Ces travaux sont en lien avec la notion de justice
organisationnelle, «soit la mesure selon laquelle les individus perçoivent comme justes et
équitables les pratiques qui ont cours dans leur milieu de travail» (Shermerhom et al., 2010:
143). De manière générale, trois formes de justice sont appréhendées: la justice distributive
(récompenses), procédurale (règles et procédures) et relationnelle (respect et dignité)
(Shermerhom et al., 2010 ; Robbins et Judge, 2006). Un employé va donc se comparer avec
les autres pour évaluer cette notion de justice 0 d'équité (Robbins et Judge, 2006) et c'est face
à l'injustice qu'il sera motivé à changer la situation. En effet, «comme on peut s'y attendre,
tout sentiment d' injustice ou toute iniquité perçue engendre une tension, et la personne qui
l'éprouve a tendance à vouloir éliminer cet état d'esprit» (Schermerhom et al., 2010: 142)

II. LA PERFORMANCE

A) Définition de la performance
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La performance est une notion difficile et complexe à définir. Elle est centrée la plupart du
temps sur la dimension financière et s’appuie sur les notions d’efficacité et d’efficience.
Selon le robert micro, la performance renvoie à un : « Exploit, succès, résultat obtenu dans un
domaine précis ».
Selon BERNARD « la performance peut se définir comme intensité avec laquelle chaque
individu adhère et collabore aux propos et aux moyens de l’organisation ou bien ; de façon
plus globale comme le niveau de satisfaction atteint par les individus complémentaires ».

L’objectif principal d’une entreprise est d'atteindre une bonne performance. C’est le fait
d’accomplir ses buts, ses objectifs, ses plans ou ses programmes qui sont déjà définis. Et donc
les managers doivent définir clairement les performances dès le départ. Elle permettra de
déterminer les comportements efficaces et utiles et fournir un langage commun à utiliser lors
de la discussion des performances avec le personnel et apportera des éclaircissements tout en
indiquant les domaines de développement. Dans une entreprise, la performance constitue le
critère d’évaluation de la stratégie pour mesurer le rapport entre les objectifs stratégiques
initialement fixés et les résultats obtenus (output). Et donc elle peut être définie comme étant
le niveau de réalisation de ces résultats par rapport aux ressources consacrées (input) et aux
efforts engagés.
Selon LORINO, P. « Est performance dans l’entreprise, tout ce qui, et seulement ce qui,
contribue à atteindre les objectifs stratégiques ».

Selon CHANDLER. « La performance est une association entre l’efficacité fonctionnelle et

l’efficacité stratégique. L’efficacité fonctionnelle consiste à améliorer les produits, les achats ;
les processus de production, la fonction marketing et les relations humaines au sein de
l’entreprise. L’efficacité stratégique consiste à devancer les concurrents en se positionnant sur
un marché en croissance ou en se retirant d’un marché en phase de déclin ».
La performance de l’organisation s’appuie sur la valeur et le coût, qui sont indissociables car
il s’agit d'optimiser le rapport entre les deux et non pas minimiser les coûts ou maximiser la
valeur produite. Et donc la performance peut être définie comme étant tout ce qui contribue à
améliorer ces deux termes. Au cas contraire la performance n’est pas validée, c'est-à-dire
quand l’action contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur.
Cependant, le couple valeur-coût apparaît trop tard lors de la mise en vente des produits et
des services. Alors, l'entreprise doit d'abord décrire en termes globaux comment elle crée et
créera de la valeur en offrant ses produits et services, à ses clients, et toutes ses activités en
interne. Selon Bruno ROUSSET , « Une entreprise performante c'est une entreprise qui
travaille dans la durée donc elle construit dans horizon assez lointain une réputation de
l'expertise et qui rapidement se traduit dans ses chiffres puisqu’elle est capable de produire
une croissance de chiffre d'affaires et une rentabilité raisonnable qui est plus facile à mesurer
que d'autres critères. Une entreprise performante c'est une entreprise aussi qui sait valoriser
ses collaborateurs, s' ils sont satisfaits ils seront bien dans leur peau alors ils vont trouver un
sens à leur travail. C'est un élément extrêmement fort car ceci se traduit sur la dynamique de
l'entreprise et ses chiffres qui présentent un élément qui donne aussi une valeur à l'actif
immatériel. Donc là il ya un moyen qui mesure statistiquement le niveau d'engagement des
collaborateurs et leur niveau de confiance, il permet aussi d'anticiper des difficultés qui
pourraient survenir et influencer les résultats financiers »

B) Les facteurs qui ont un impact sur la performance au travail

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Certains chercheurs indiquent que les qualités personnelles sont les principaux facteurs de
performance au travail, alors que d'autres soutiennent que la structure organisationnelle est un
des facteurs importants de performance. En outre, certains chercheurs ont suggéré
l'interaction entre les caractéristiques personnelles et la structure organisationnelle pour
expliquer la performance.
À cet égard, Korman (1977) présente certains facteurs susceptibles d'affecter la performance
au travail. Ces facteurs peuvent être divisés en trois catégories. D'une part, la motivation au
travail aurait un impact. Ensuite, les compétences et les capacités de la personne seraient
aussi à considérer. Finalement, la perception du rôle, soit la perception des individus quant au
rôle nécessaire à l' accomplissement de leur travail, affecterait la performance.
Blumberg et Pringle (1982) ont également identifié des facteurs déterminants de
performance: la capacité, la volonté et l'occasion. Ils indiquent que les recherches antérieures
omettent les facteurs environnementaux dans l'explication de la performance au travail.
Comme les facteurs environnementaux ne peuvent pas expliquer totalement le phénomène de
performance, ils ont intégré des résultats d'études d'années antérieures couvrant les facteurs
personnels (la capacité et · la volonté) en plus des facteurs environnementaux (l'occasion).
Parmi eux, le facteur de capacité inclut l'âge, la santé, les connaissances, les compétences,
l'intelligence, le niveau d'éducation, etc. Le facteur de volonté comprend la motivation, la
satisfaction au travail, l'anxiété, etc. Le facteur d'occasion inclut la fourniture du matériel, le
comportement du personnel, le leadership, l' assistance, les procédures de l'organisation,
l'information, le temps, etc.
Campbell et al. (1993) ont proposé une autre classification des antécédents à la performance
au travail, soit celle des facteurs directs et indirects. Les facteurs directs comprennent les
objectifs, les normes, les rétroactions, l'occasion, les conditions, les capacités et la
motivation. Les facteurs déterminants sont l'objectif principal et la motivation. Les facteurs
indirects comprennent les différences individuelles, les méthodes de gestion
organisationnelle, etc.
La performance au travail n'est donc pas déterminée par un seul facteur (Blumberg & Pringle,
1982). Les différents chercheurs proposent divers facteurs de performance. En prenant en
considération les divers facteurs et classifications, la performance est le résultat de l'
interaction de la motivation des employés, du niveau de capacité et des facteurs
environnementaux. Parmi ces facteurs, la motivation est considérée comme un facteur
important de la performance au travail. Il y a donc un intérêt certain à étudier la motivation
des travailleurs en lien avec leurs performances.

C) Théories

Dans l'étude du comportement organisationnel, la performance au travail est généralement

définie comme la variable dépendante, c'est-à-dire comme un résultat. Dans certains cas, la
performance au travail est définie directement à partir· des comportements des travailleurs.
Les définitions de la performance sont donc multiples, mais regroupent certains points
communs.
Le concept est parfois défini comme l'adoption d'une conduite particulière afin de remplir des
conditions favorables au fonctionnement de l'organisation, notamment en ce qui a trait au
respect des conditions de travail et environnementales et des politiques et procédures
d'organisation (Boyatzis 1982). Dans cet ordre d'idées, la performance au travail est
également conçue comme un comportement permettant de remplir les attentes de
 11

l'organisation et de respecter la réglementation ou la demande formelle du rôle (Campbell,

1990). Il s'agit dès lors d'une performance intra-rôle, c'est-à-dire que les personnes
s'acquittent des rôles qui leur sont prescrits (Vandenberghe et al. , 2009).
Or, la performance n'est pas qu'intra-rôle. Certains auteurs (Motowidlo et Vanseotte, 1994)
indiquent que la performance au travail se divise comme suit : la performance de la tâche et
la performance contextuelle. La performance de la tâche est celle des travailleurs dans les
activités dans le cadre du travail prescrit. Il s'agit donc de la performance intra-rôle. La
performance des tâches et le contenu du travail sont étroitement liés. De même, la
performance des tâches est étroitement liée à la capacité individuelle, à la maîtrise de la tâche
et aux connaissances (Campbell, 1990). La performance contextuelle réfère plutôt aux
comportements des travailleurs qui vont au-delà de leur mandat et qui contribuent à
l'efficacité organisationnelle. Il s'agit donc de comportements extra-rôles, tels que la mise en
œuvre volontaire d' activités relevant des exigences informelles, de la coopération et de l'aide
apportée aux autres, de l'approbation, du soutien et de la défense des objectifs de
l'organisation dans un cadre informel. On parlera donc de comportements de citoyenneté
organisationnelle ou discrétionnaires (Orgue, 1988 ; Vandenberghe et al., 2009).
En synthétisant les points de vue de Borman et Motowidlo (1993), de Coleman et Borman
(2000) et de Katz et Kahn (1978), conceptuellement, il y a ces quelques différences entre la
notion de la performance contextuelle et la performance des tâches:
(1) la performance des tâches vise directement le niveau technique de l'organisation et la
performance contextuelle est étroitement liée à l'environnement organisationnel,
l'environnement social et l'environnement psychologique;
(2) la performance contextuelle est volontaire et étroitement liée à la persistance, aux traits
d'aide, à la coopération, à la moti vation ou à la personnalité;
(3) la performance des tâches correspond à des comportements liés aux responsabilités et
rôles formels, alors que la performance contextuelle réfère à des comportement qui dépassent
le rôle formel, habituellement non précisés dans le cadre des fonctions officielles du travail.

Ainsi, la performance des tâches repose sur les qualifications du travailleur et sa motivation à
réaliser ses tâches. La performance contextuelle prend plutôt appui sur les compétences
interpersonnelles du travailleur, sur sa motivation à maintenir de bonnes relations de travail et
sur l'aide qu'il donne aux autres afin de compléter efficacement le travail (Xie jinshan, 2001).
Conway (1999) a constaté dans son étude que les collègues accordent généralement une plus
grande attention aux relations interpersonnelles, tandis que les supérieurs sont généralement
plus préoccupés par la performance des tâches.
Les chercheurs chinois Wang Hui, Li Xiaoxuan et Luo shengqiang (2003) ont testé les
différences structurelles de la performance des tâches et de la performance contextuelle en
utilisant une analyse factorielle confirmatoire dans le contexte particulier de la culture
chinoise. Cette étude soutient le modèle de performance de deux facteurs de la performance
des tâches et la performance contextuelle dans le contexte de la culture chinoise. En tenant
compte de ces deux dimensions de la performance, soit la performance intra et extra-rôle, on
peut dire qu'elle réfère aux comportements de l'individu dans un contexte et dans un temps
donné (Motowidlo et Borman 1997). Cependant, dans le passé, la compréhension du concept
de performance au travail était surtout unidimensionnelle. Plus tard, les chercheurs ont
commencé à remarquer que la performance n' est pas seulement un concept unidimensionnel.
La connotation de la performance n' est pas seulement le résultat de l'action directe au sens
traditionnel, mais aussi une conduite (Chen, 2001). Ainsi, les études sur la dimension
«extra-rôle» de la performance sont venues après celles sur la dimension «intra-rôle».
 12

d) La mesure de la performance individuelle

La première condition pour améliorer, et finalement atteindre, l'excellence organisationnelle,

est de développer et de mettre en place un système de mesure de la performance (Kanji,
2002). Diverses mesures de la performance au travail ont été utilisées au cours des dernières
décennies (Campbell et al., 1990, Viswesvaran et al., 1996). A titre d’exemple, des échelles
d'évaluation, des tests de connaissances professionnelles, des échantillons d'emplois pratiques
et des dossiers d'archives ont été utilisés pour évaluer le rendement au travail (Campbell et
al., 1990). À partir de ces options de mesure, les cotes de rendement (par exemple, les
évaluations par les pairs et les superviseurs) sont le moyen le plus fréquent de mesure de la
performance au travail (Viswesvaran et al., 1996).
La performance individuelle au travail est un construit latent qui ne peut pas être mesuré
directement. Ainsi, développer des indicateurs à partir des différentes dimensions
susmentionnées pourra être efficace dans la mesure de la performance au travail. En se
référant aux quatre dimensions de la performance, Koopmans et al (2011) ont développé une
série d’indicateurs qui peuvent servir dans sa mesure. En effet, une revue de 17 modèles
génériques et de 18 modèles spécifiques de la performance leur a permis d’identifier des
indicateurs de la performance individuelle au travail.
Au meilleur de notre connaissance, aucun système de mesure généralisable n’a été développé
jusqu’à présent. La mesure de la performance constitue une confrontation des objectifs
organisationnels avec les résultats atteints afin d’évaluer les points forts et à améliorer.
Puisque la performance dans la tâche est spécifique pour chaque emploi, il est difficile de
concevoir un système de mesure générique. Motowidlo et Schmit (1999) soulignent la
caractéristique « unique » des emplois puisque les missions des salariés peuvent être variées
et redéfinies à chaque fois et il en est de même pour leur responsabilités à exercer dans des
équipes de travail différentes ce qui rend les exigences très évolutives. Par conséquent, les
outils de mesure de la performance dans la tâche sont difficilement généralisables. Or, la
performance contextuelle est supposée être évaluée de manière identique quel que soit
l’emploi analysé puisque les épisodes comportementaux qui améliorent l’environnement
social et psychologique sont susceptibles d’être très similaires d’une organisation à l’autre
(Charbonnier & Silva, 2007). Ainsi, les indicateurs susmentionnés peuvent servir de base au
développement d’une échelle de mesure de la performance contextuelle. Les changements
dans l’environnement du travail font de la performance adaptative un outil incontournable au
service de la mesure de la performance au travail. En effet, les indicateurs de la performance
adaptative sont très intéressants à tenir en compte lors du développement d’un système de
mesure de la performance humaine.

III. LE LIEN ENTRE LA MOTIVATION ET LA PERFORMANCE

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Il est important de comprendre que le problème se situe dans le fait que les employeurs
veulent garder leurs employés motivés dans leur travail mais qui ne savent pas exactement ce
qui les motivent vraiment. Ce qui est plus important à comprendre c’est que chaque individu
a des besoins différents c'est-à-dire ce qui inspire et pousse une personne à agir est différent
d'une autre personne. Et donc il est difficile de comprendre ce qui motive les gens sans
évaluer ce dont ils ont besoin et ce qu'ils attendent de leur travail. Donc les employeurs
doivent bien connaître leurs employés tout en utilisant des techniques différentes pour
motiver chacun d'entre eux en fonction de leurs besoins personnels.
Une personne devient motivée pour atteindre ses objectifs personnels ainsi que les objectifs
organisationnels. Plus un employé est motivé, plus cela va influencer ses performances et
donc les performances de l’entreprise. S' il est motivé il devient plus créatif, flexible, réfléchi,
visionnaire, efficace et organisé et donc performant. Il est important de bien comprendre ce
que la motivation des employés est, elle peut être définie comme des forces psychologiques
qui déterminent la direction de l'activité d'une personne. Les recherches ont montré que la
satisfaction est positivement liée à la performance professionnelle. Ainsi la motivation et la
performance ont une corrélation positive, la première joue un rôle important dans la
dynamique de la deuxième, mais est aussi une conséquence de la motivation et donc chacune
est la cause et l'effet de l'autre. Par conséquent, la relation motivation-performance dépend de
la complexité des tâches accomplies par les employés.
En effet, la performance du personnel est reflétée dans le rendement de l’entreprise, donc il
est sans doute essentiel pour l'avenir de l’organisation et donc sa performance augmente en
proportion directe avec le niveau de sa motivation. Cette dernière est considérée comme un
instrument précieux qui doit être utilisé par les managers pour obtenir des performances très
élevées , c'est-à-dire atteindre les objectifs en conditions optimales de qualité , de
consommation et des coûts qui doivent être réduits . Cette relation entre la motivation et le
niveau de la performance dépend de la complexité de l’activité que la personne doit
accomplir.
Cependant, il y a une relation entre la motivation, la performance et la satisfaction mais qui
n'est pas encore définie exactement. PETTY et ses collaborateurs (1984) affirment que la
relation est circulaire et commence par une performance élevée qui entraîne une satisfaction.
Selon eux, il existe une satisfaction lorsque l'employé est performant dans une tâche
particulière. Ce qui le motive à fournir plus d’effort pour obtenir de bonnes performances à
l'avenir (BRASS 1981). Selon HACKMAN et OLDHAM , le résultat est « un cycle
auto-renforçant de motivation au travail, alimenté par des récompenses auto-générées
(satisfaction), qui se poursuivra jusqu'à ce que l'une des trois étapes psychologiques ne soit
plus présente, ou jusqu'à ce que l'employé n'apprécie plus les récompenses internes (la
satisfaction ne se produit plus) de sa bonne performance ».
La théorie de Hackman et Oldham (1976) est basée sur des facteurs intrinsèques car ils
avancent qu'une augmentation des facteurs extrinsèques n'entraîne pas forcément une
augmentation des performances. Cependant, d'autres recherches suggèrent que « le cercle
d'auto-renforcement pourrait également fonctionner pour les facteurs de motivation
extrinsèques » (ANSAR et al. 1997; KRAIMER et al. 2005).

Selon la définition de la motivation, nous savons qu'elle constitue un moyen d'atteindre un

but particulier. Elle relève notamment des besoins des individus. D'un point de vue de
gestion, il s'agit donc de répondre aux besoins du personnel et de promouvoir ses efforts pour
l'atteinte les objectifs organisationnels. La motivation a un rôle très important pour mobiliser
l'enthousiasme du personnel, pour réaliser excellemment les objectifs fixés et pour améliorer
continuellement la performance au travail. À l'heure actuelle, dans un environnement
concurrentiel, afin de se développer, les entreprises doivent constamment améliorer leur
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compétitivité. La motivation du personnel devient fondamentale pour avoir accès à son plein
potentiel. À cette fin, les gestionnaires sont appelés à agir sur les facteurs de motivation afin
d'inciter plus de gens à travailler volontairement pour atteindre les objectifs organisationnels
et améliorer considérablement les performances (Davis, 1984). Les résultats des études
indiquent, en effet, que l'utilisation de stratégies appropriées de motivation peut améliorer les
performances (Lu da, 1994). Il est généralement admis que lorsque le niveau de motivation
est plus élevé, meilleure est la performance. Cet argument est juste en un sens, mais pas
absolu.
Les raisons spécifiques sont les suivantes (Lu da, 1994):
- (1) des niveaux élevés et faibles de motivation peuvent affecter négativement la
performance au travail, seule la motivation modérée et réaliste peut mobiliser
l'enthousiasme du personnel au travail pour l'amélioration des performances;
- (2) la motivation est un des nombreux facteurs importants influençant la performance
(autrement dit, la performance au travail est un résultat de nombreux facteurs objectifs
et subjectifs, y compris la motivation) ;
- (3) la motivation affecte la performance au travail, et à son tour, la performance au
travail affecte également la motivation, sous certaines conditions, la motivation et la
performance se renforçant mutuellement.

Hypothèse générale:

Le profil motivationnel permet l’accroissement des performances

Hypothèses spécifiques :

- La motivation intrinsèque détermine l’accroissement des performances.

- La régulation intégrée influence l’accroissement des performances.
- La régulation identifiée impacte l'accroissement des performances.
- La régulation introjectée participe à l’accroissement des performances.
- La régulation externe intervient dans l’accroissement des performances.
- L’amotivation joue un rôle dans l’accroissement des performances.

OBJECTIFS DE LA RECHERCHE

Dans le cadre de cette étude, les objectifs sont les suivants.

1) Objectif général
Établir la relation entre le profil motivationnel des employés et leurs performances.

2) objectif secondaire
 15

- Montrer que la motivation intrinsèque détermine l’accroissement des performances.

- Montrer que la régulation intégrée influence l’accroissement des performances.
- Montrer que la régulation identifiée impacte l'accroissement des performances.
- Montrer que la régulation introjectée participe à l’accroissement des performances.
- Montrer que la régulation externe intervient dans l’accroissement des performances.
- Montrer que l’amotivation joue un rôle dans l’accroissement des performances.

LA POPULATION

Je m'intéresse aux employés exerçants dans des grandes entreprises de production

industrielle.

LA MÉTHODOLOGIE

Je mettrai sur pied un questionnaire afin d’évaluer la motivation des travailleurs. Celui-ci sera
issu de la vision révisée de l'échelle de motivation au travail selon Gagné et Forest, 2008). Je
me référerai à l'échelle de Likert en sept points.

Je sélectionnerai un échantillon de population dans chacune des trois entreprises et leur ferai
passer le test en question. Ils auront droit à 5 minutes pour répondre. Chaque Participant
devra indiquer pour chaque énoncé, le degré qui correspond aux raisons pour lesquelles il fait
des efforts au travail. Ce questionnaire me permettra de mesurer leur profil motivationnel (
Intrinsèque, la régulation intégré, la régulation identifiée, la régulation introjectée, externe,
amotivation).

Le questionnaire sera composé de 35 questions qui mesurent les différents types de

motivation au travail identifiés par la théorie de l’autodétermination, et la performance au
travail. La théorie de l’autodétermination est testée et éprouvée depuis 40 ans et nous apprend
qu’il y a 5 profils motivationnels: Intrinsèque (caractérisée par le plaisir, l’absorption intense
et le bien‑être),Intégrée (caractérisé par la recherche importante des valeurs, et de l’identité
de l’individu ), Identifiée (caractérisée par l’importance et la valorisation consciente de la
tâche, qui donne du sens et de la signification), Introjectée (caractérisée par la protection et la
valorisation de l’ego et de l’estime de soi) et Extrinsèque (caractérisée par la recherche de
récompenses et l’évitement de punitions). En plus de ces 5 profils motivationnels, le
questionnaire mesure également l’absence d’énergie ou de motivation, ce qui s’appelle la
motivation ou la démotivation.

RÉSULTATS ATTENDUS

J’ espère montrer que le profil motivationnel des employés a un impact sur leur performance.
En connaissant leur profil motivationnel, il est possible d'accroître les performances des
employés