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SMQ

De la cartographie des processus à l’architecture de système de management de

la qualité

Posted at 4 mai 2018 » By : Olec Kovalevsky » Categories : SMQ » 0 Comment

Résumé : Les démarches qualité et les processus associés sont à l’agenda des dirigeants
d’entreprise depuis au moins les années 1980. La pérennité de l’outil qualité et celle des métiers
et fonctions chargés de le mettre en œuvre dépendent grandement de la capacité de l’outil et de
ses thuriféraires à évoluer et à s’adapter aux besoins des entreprises et de leurs parties intéressées.
Personne n’imagine, j’espère, que les schémas hérités du passé, aussi glorieux soient-il, vont nous
permettre de relever tous les défis actuels et à venir.
Cet article a pour but de partager nos réflexions ainsi que des éléments de méthode permettant
aux démarches qualité de s’enrichir, de s’accorder au mieux avec les autres outils de l’entreprise
pour le pilotage de la performance.

Dans cet article, les questions suivantes sont traitées :

 La fin de la pensée unique « processus » ?

  Quelles tendances observe-t-on dans le pilotage de la performance ?
 Quelles perspectives pour l’architecture de système de management de la qualité ?

La fin de la pensée unique « processus » ?

Depuis les années 2000 et jusqu’à aujourd’hui, on a pu observer des systèmes de management de
la qualité (S.M.Q) de plus en plus standardisés et stéréotypés :

 dans de leur composition, pour laquelle tout au moins en France domine l’équivalence
S.M.Q = ensemble de processus de management, processus support et processus de
réalisation (avec parfois en complément des processus d’amélioration) ;
 dans la définition même des processus pour laquelle un modèle classique semble s’être
imposé, plus par paresse intellectuelle que par la démonstration de sa supériorité :
processus commercial, processus de conception et développement, processus production,
processus achats, processus ressources humaines, processus ressources matérielles,
processus de management.

Cette standardisation a-t-elle produit des effets bénéfiques ? A-t-elle des inconvénients ? Est-ce le
seul modèle possible ? Doit-on poursuivre dans cette uniformisation ou doit-on favoriser la
diversité des modèles ?

Un effet positif incontestable a été l’avènement d’une culture «processus» dans les entreprises,
avec une orientation «résultats» bienvenue, et conjointement la pratique de pilotage selon la
logique PDCA.

Un inconvénient majeur, visible notamment dans les TPE – PME, réside dans la prolifération et
la systématisation d’exercices de style éloignés de la réalité des pratiques et des besoins des
entreprises (par exemple les cartes d’identités de processus, les formulaires repoussants de détails
secondaires …) et sans valeur ajoutée pour leurs clients.

Tous les processus et activités de l’entreprise ont leur utilité mais tous n’ont pas le même impact
sur la qualité des produits et services et sur la satisfaction client. Ne peut-on pas dès lors outiller
différemment les processus/activités selon leurs effets sur la qualité et la satisfaction des clients,
directs ou indirects ?

De plus, que dire de la définition des processus calquée sur la structure de l’ISO 9001 et
aboutissant à la définition de la suite de processus : Commercial / Conception /
Approvisionnement / Production ?

Cette façon de définir les processus semble avoir supplanté toutes les autres possibilités. Les
entreprises en sont-elles sorties plus performantes ? Certaines peut-être mais pas toutes ! Dans
certains cas, ce modèle s’est même avéré être un obstacle à la performance, par exemple pour des
entreprises offrant à leurs clients des prestations fortement différenciées (cf. article paru en 2011
sur slideshare).
Favoriser la diversité des modèles pour pouvoir choisir celui paraissant le mieux adapté à chaque
situation d’entreprise est une évolution nécessaire.

Quelles tendances observe-t-on dans le pilotage de la performance ?

Le pilotage de la performance occupe une part non négligeable du quotidien des dirigeants de
toute entreprise.
Pour cela ils disposent notamment :

 de la comptabilité analytique ;
 du contrôle interne ;
 de la démarche qualité ou d’excellence opérationnelle ;
 et du système d’information pour collecter et présenter les données.

Il n’y a pas si longtemps encore, le sigle SI désignait le Système Informatique alors qu’il désigne
dorénavant de plus en plus souvent le Système d’Information, incluant mais ne se limitant pas
aux aspects informatiques.
Les conseils en SI ont progressivement compris qu’il n’était pas possible de proposer des
logiciels d’entreprise sans s’intéresser et comprendre les processus et les métiers de leurs clients.
De spécialistes en informatique (bases de données, interfaces homme-machine, traitement des
données …) leurs compétences se sont progressivement étendues aux aspects organisationnels et
stratégiques : comprendre le système entreprise et le modéliser pour fournir aux managers les
vues et les données des activités permettant de prendre des décisions pertinentes.

La comptabilité analytique, le contrôle interne et les systèmes d’information s’accommodent

volontiers d’une gestion de 100 processus ou davantage dans une entreprise (avec un niveau de
détail assez poussé, par exemple processus d’enregistrement de commande, processus d’édition
d’un bordereau de livraison, processus de découpe, processus d’assemblage …).
Jusqu’à présent, les modélisations d’organisations par processus relevaient d’une logique
arborescente et hiérarchique : macro-processus, processus, sous-processus. (cf. Fascicule AFNOR
FD X 50-176 cité en bibliographie). Or pour le pilotage de la performance, on commence à
observer, venant du monde des systèmes d’information, l’émergence de méta-modèles qui ne
sont plus arborescents ni hiérarchiques mais associatifs, privilégiant les relations entre des
notions ou concepts ayant une certaine autonomie entre eux (cf. Guides Open Group cités en
bibliographie).
L’évolution de nos sociétés et de nos modes de consommation, ont conduit à des modèles
d’affaires actuels montrant une forte segmentation des produits, découlant elle-même de la
segmentation des besoins des clients et de leurs critères de valeur/qualité.
Les méthodes actuelles produites dans le champ des SI rendent compte de ces évolutions. Ainsi
en témoigne le modèle représenté par la Figure 1 ci-dessous qui montre les concepts utilisés par
une partie de la communauté des systèmes d’information.

Le retour en force de la « valeur client »

Dans ces modèles le mot « valeur » est utilisé dans son acception large de ce qui est désirable, de
ce qui a de la valeur aux yeux du destinataire qui est en situation de l’acquérir. Cette définition
globale de la valeur est préférée à une définition strictement économique au motif qu’elle semble
plus pertinente pour modéliser et piloter la performance des modèles d’affaires des entreprises, en
tout cas ceux pour lesquels la valeur pour les clients détermine la valeur financière.

Figure 1 : Concepts de Business Architecture (source : Open Group Guide 2017)

Ce modèle introduit notamment l’association entre « processus » et « métiers » qui me semble

particulièrement féconde pour la conception de démarches qualité et de systèmes de management
de la qualité.

Quelles perspectives pour l’architecture de système de management de la

qualité ?

En reformulant, ce modèle de la Figure 1 nous dit que la performance opérationnelle d’une

entreprise, et c’est probablement vrai aussi pour un service public, dépend de quatre facteurs
essentiels :

 la valeur accordée par les parties intéressées aux produits et services promis ou proposés
par l’entreprise ;
  le ou les flux de valeur, regroupant les composantes-clés de valeur produites par
l’entreprise, qui sous-tendent l’expérience client ;
 les processus qui permettent la production économique des biens et des services visés ;
 les aptitudes (compétences, connaissances) de l’entreprise et de ses acteurs, existantes et
à développer, qui sont les déterminants sine qua non de la création de valeur pour les
clients et les autres parties intéressées.

Cette modélisation de la performance peut être rendue opérationnelle grâce à des pratiques, des
applications informatiques, des tableaux de bords, des responsabilités d’acteurs, des objectifs, des
ressources organisés et associés de manière cohérente.
Internet, les réseaux sociaux et le Branding, le CRM (Customer Relationship Management), les
PGI (Progiciel de Gestion Intégrée) ou ERP (Entreprise Resource Management), les intranets et
les applications collaboratives, etc. sont des éléments de plus en plus incontournables du système
d’information qui permettent aux acteurs de l’entreprise, dans leurs domaines respectifs, de gérer
et de quantifier tout ou partie des facteurs de performance.
Ces applications informatiques fournissent toutes les données nécessaires, à conditions de savoir
les interpréter, au pilotage de l’entreprise.
La comptabilité analytique, le contrôle interne ou la modélisation issue d’une démarche qualité
sont là précisément pour aider, isolément ou combinés, à mettre en cohérence tous les niveaux
d’action de l’entreprise, depuis les décisions stratégiques jusqu’aux actions opérationnelles
élémentaires. Chacun le sait, ce n’est pas chose facile !
Ce qui est certain est que pour espérer y parvenir il convient que les approches et démarches
soient conduites de concert.
Une façon de faire, développée au sein du groupement Performance Qualité TPE PME, repose
sur deux évolutions principales que nous proposons dans la conception des systèmes de
management de la qualité :

 la dissociation créatrice des notions de « processus » et de « métiers » ;

 la définition des « processus » de systèmes de management de la qualité au niveau
des flux de valeur, ce qui est habituellement nommé processus de bout en bout.

Dissociation créatrice « processus » et « métiers »

La première évolution consiste à s’interroger sur le couple « processus » – « compétences »,

comme l’ont fait par exemple Philipe Lorino et ses collègues dans leur livre « Réconcilier la
stratégie et l’opérationnel – L’approche « processus – compétences » (cf. Bibliographie). Après
quelques années d’application méthodique sur le terrain de l’approche fusionnelle entre processus
et compétences promue par ces auteurs et en avoir moi-même défendu l’intérêt (cf. « Optimiser le
pilotage de vos processus avec la méthode SOCLE » cité en Bibliographie), j’ai acquis la
conviction que cette fusion n’était pas équilibrée et que généralement la finalité des processus
l’emportait sur celle des compétences et des métiers, avec un effet limitant sur leur
développement.
Il m’apparaît aujourd’hui que cette fusion entre « processus » et « métiers – compétences » est
problématique. En effet, les finalités et les ressorts ne sont pas les mêmes, comme le montre le
contenu du Tableau 1 ci-dessous. A l’instar des approches systémiques et analytiques qui se
complètent et s’enrichissent mutuellement sans que l’une prétende dominer l’autre, il me semble
qu’il convient d’autonomiser « processus » et « compétences » en cessant notamment de
modéliser des systèmes, comme cela est souvent le cas des démarches qualité classiques, où les
compétences des acteurs sont au service exclusif des processus de l’entreprise. En procédant de
cette manière classique on s’aperçoit que les caractéristiques temporelles, cumulatives et
évolutives des compétences sont malheureusement négligées.

Tableau 1 : Dissociation créatrice « processus » – « métiers »

Cette analyse et le résultat que nous en tirons, conduisent à dissocier « processus » et « métiers
(ou compétences » pour mieux les associer dans une relation mutuelle d’égaux, créatrice de
valeur pour l’ensemble des parties intéressées.
Cette relation a, par exemple, été modélisée dans un cas particulier par la représentation de la
Figure 2 ci-dessous.

Figure 2 : Association « processus » – « métiers » dans un système de management de la qualité

Chacune des deux entités « processus clients » et « métiers » sont outillées de manière à créer une
dynamique d’amélioration symbolisée dans la Figure 2 par le graphique PDCA.
Flux de valeur et processus de bout en bout

L’identification et la modélisation des processus clients de bout en bout peut se faire en utilisant
les approches et outils du BPM (Business Process Management) telles que décrites dans le Livre
de référence « Guide de la gestion des processus » (cf. Bibliographie). Leur mise en œuvre
consiste tout d’abord à identifier et établir les flux de valeur pertinents au regard des attentes des
parties intéressées et de la stratégie de l’entreprise. Corrélativement, le développement des
compétences et des métiers nécessaires fait l’objet d’une démarche spécifique.
Pour le pilotage et l’amélioration des processus de bout en bout comme pour le pilotage et le
développement des métiers et des compétences, des innovations ou l’amélioration d’outils
existants sont nécessaires et constituent, à n’en pas douter, des sujets d’études et
d’expérimentation pour les professionnels de la qualité.
A partir de cette association « processus » – « métiers » peut être développée la notion de matrice
de base de SMQ, applicable à différents niveaux de l’entreprise et constituant la brique
élémentaire d’une architecture qualité répartie.
Cette matrice de base du SMQ peut être représentée par le schéma de la Figure 3 ci-dessous. Elle
est obtenue en ajoutant au couple « processus » – « métiers » les activités de pilotage et de
gestion de ressources nécessaires à la réalisation de la création de valeur.

Figure 3 : Matrice de base pour système de management de la qualité

En faisant évoluer les modèles de systèmes de management de la qualité, il est possible de

renforcer la cohérence entre les différentes visions de l’entreprise données par le SI, la démarche
qualité, le contrôle interne ou la comptabilité analytique au profit de sa performance globale et de
la création de valeur pour les parties intéressées.
De plus, l’enrichissement des systèmes de management de la qualité par des éléments
rééquilibrant les représentations des dimensions stratégique, économique et sociale de l’entreprise
nous semble être un facteur de succès dans l’entreprise (« Des leviers d’actions gagnants pour
les démarches qualité des TPE – PME » ).
En tout cas, ce sont là nos orientations pour prétendre continuer à offrir des outils qualité
pertinents aux entreprises.
(Des exemples d’architectures de SMQ mises en place récemment sont présentées (exemples
d’architectures de SMQ)..

Nous réalisons régulièrement une formation dédiée à ce sujet « Fiche formation Architecte
processus et BPM » . N’hésitez pas à contacter Olec Kovalevsky pour plus d’informations
(cliquez ici).

Bibliographie

 Open Group Guide : Value Streams, ouvrage collectif, The Open Group 2017
 Open Group Guide : Business Capabilities, ouvrage collectif, The Open Group 2017
 « Le contrôle de gestion », Henri Bouquin 5ème édition – PUF Gestion 2001
 « La logique de la valeur », Pierre Jocou – Pierre Meyer – Dunod 1996
 « Réconcilier la stratégie et l’opérationnel – L’approche « processus – compétences », R.
Demeestre – V. Genestet – P. Lorino, ANACT 2006
 « Optimiser le pilotage de vos processus avec la méthode SOCLE », O. Kovalevsky,
AFNOR Editions 2010
 « Guide de la gestion des processus – BPM CBOK V3 », Club des Pilotes de Processus,
AFNOR Editions 2014
 « Management des processus — Guide de mise en œuvre » référence FD X 50-176,
AFNOR Normalisation 2017

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