Impacts de La Normalisation Du MRH

Délivré par l’UNIVERSITÉ PAUL-VALÉRY
MONTPELLIER 3
Préparée au sein de l’école doctorale 60 - TTSD

Et de l’unité de recherche CORHIS
Spécialité : SCIENCES DE GESTION
Présentée par Christophe SASTOURNÉ-GASTOU
Impacts de la normalisation du
management des ressources humaines sur
la création de valeur organisationnelle : cas
d'une recherche-intervention au sein d'une
PMI
Soutenue le 09 décembre 2019 devant le jury composé de
M. Marc BONNET, Professeur des Universités à Rapporteur

l’Université Lyon 3 Jean Moulin
M. Abdelali CHAOUI, Responsable qualité de la Suffragant
société CATALU
Mme. Anne MIONE, Professeuse des Universités à Rapporteur
l’Université de Montpellier
Mme. Florence NOGUERA, Professeuse des Directrice de thèse
Universités à l’Université Paul-Valéry Montpellier 3
M. Jean-Michel PLANE, Professeur des Président du jury
Universités à l’Université Paul-Valéry Montpellier 3
1
L’Université n’entend donner ni approbation ni improbation aux opinions émises dans les
thèses.
Ces écrits doivent être considérés comme propres à leurs auteurs.
2
RESUMÉ - ABSTRACT
La thèse réalisée est conduite sous la forme d’une recherche-intervention effectuée dans le cadre
d’une Convention Industrielle de Formation par la Recherche (CIFRE), établit entre une PMI
spécialisée dans la fabrication de produits en aluminium et le laboratoire CORHIS. La thèse étudie les
normes internationales de management RH des séries ISO 9000 (management de la qualité) et ISO
30400 (gestion des ressources humaines), avec un focus particulier sur ces dernières qui sont les
premières normes internationales dans le domaine de la GRH. Nous cherchons à déterminer en
quoi la normalisation du management RH contribue à la création de valeur organisationnelle et
au développement du potentiel humain et, in fine, à la performance socio-économique. Notre
recherche est centrée sur la théorie socio-économique des organisations (Savall et Zardet, 2010). A
partir de la mobilisation des fondements théoriques, nous avons émis l’hypothèse que la
normalisation du management des RH contribuait à la création de valeur organisationnelle et au
développement du potentiel humain. A la suite de l’analyse des résultats de nature qualitative,
quantitative et financière dans une perspective qualimétrique, nous avons souligné que la
normalisation du management des RH contribuait au renforcement des pratiques managériales, à la
maîtrise des processus et des activités et à la création de valeur organisationnelle, bien que la
norme génère de la lourdeur et des contraintes qui peuvent être source de coûts cachés. Enfin, nous
avons souligné que la démarche normative de GRH contribuait au développement du potentiel
humain et à la transformation de la fonction RH.
Mots-clés : Normalisation, management, ressources humaines, processus de production, normes

qualité, normes de GRH, valeur organisationnelle, potentiel humain, performance socio-économique.
The thesis is conducted in the form of an intervention research carried out within the framework of
an Industrial Research Training Agreement (CIFRE), established between a SME specializing in the
manufacture of aluminum products and the CORHIS laboratory. The thesis examines the
international HR management standards of the ISO 9000 series (quality management) and ISO
30400 series (human resources management), with a particular focus on the latter, which are the first
international standards in the field of HRM. We seek to determine how the standardization of HR
management contributes to the creation of organizational value and the development of human
potential and, ultimately, to socio-economic performance. Our research focuses on the socio-
economic theory of organizations (Savall and Zardet, 2010). From the mobilization of theoretical
foundations, we hypothesized that the standardization of HR management contributed to the
creation of organizational value and the development of human potential. Following the analysis
of qualitative, quantitative and financial results from a qualimetric perspective, we emphasized that
the standardization of HR management contributes to the reinforcement of managerial practices, the
control of processes and activities, and the creation of organizational value, although the norm
generates heaviness and constraints that can be a source of hidden costs. Finally, we emphasized that
the normative approach of HRM contributes to the development of human potential and the
transformation of the HR function.
Keywords: Standardization, management, human resources, production process, quality standards,

HRM standards, organizational value, human potential, socio-economic performance.
3
4
Sommaire
Sommaire
Résumé - Abstract ........................................................................................................................... 3
Sommaire….. ................................................................................................................................... 5
Remerciements ................................................................................................................................ 7
Introduction Générale................................................................................................................... 11
PARTIE 1 - FONDEMENTS THEORIQUES ET CADRE CONCEPTUEL DE LA

NORMALISATION DU MANAGEMENT ................................................................................ 33
Chapitre 1 : Approche théorique et cadre conceptuel de la normalisation du

management .................................................................................................................................. 34
Section 1 : Approche théorique du management ....................................................................................... 36
Section 2 : Approche théorique de GRH et de la normalisation .............................................................. 56
Section 3 : Approche conceptuelle de la normalisation ........................................................................... 72
Conclusion chapitre 1 ............................................................................................................................. 92
Chapitre 2 : Normalisation du management RH et contextualisation .................................... 95
Section 1 : Mécanismes du recours à la normalisation au sein des organisations .................................... 97
Section 2 : La normalisation du management de la qualité et de la GRH .............................................. 113
Section 3 : Le secteur « métallurgie et fabrication de produits métalliques » et la normalisation ........ 144
Conclusion chapitre 2 ........................................................................................................................... 155
Conclusion Partie 1 .............................................................................................................................. 157
PARTIE 2 - FONDEMENTS EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

DE LA RECHERCHE ................................................................................................................ 159
Chapitre 3 : Positionnement épistémologique et approche méthodologique de la

recherche …. ................................................................................................................... ……….160
Section 1 : Positionnement épistémologique et approche de la recherche ............................................. 163
Section 2 : La recherche-intervention comme approche méthodologique ............................................. 186
Section 3 : Le terrain de recherche ......................................................................................................... 206
5
Sommaire
Chapitre 4 : Méthodes de collecte et d’analyse des données .................................................. 229
Section 1 : La collecte et l’exploitation des données sur le terrain de recherche ................................... 231
Section 2 : Le protocole d’exploitation des matériaux ........................................................................... 247
Section 3 : Le traitement et l’analyse des données ................................................................................. 258
PARTIE 3 – RESULTATS DE LA RECHERCHE-INTERVENTION ET DISCUSSION . 282
Chapitre 5 : Résultats de la recherche ..................................................................................... 283
Section 1 : Impacts de la normalisation sur le management des processus de production ..................... 285
Section 2 : Impacts de la normalisation sur le management RH ............................................................ 315
Section 3 : Impacts de la normalisation sur la stratégie et perceptions sur la mise en œuvre de la

démarche normative ............................................................................................................................... 346
Chapitre 6 : Discussion des résultats ........................................................................................ 371
Section 1 : Analyse et interprétation des résultats .................................................................................. 373
Section 2 : Impacts de la normalisation du management RH, réponse à nos questions de recherche et

confrontation de nos hypothèses ............................................................................................................. 391
Section 3 : Apports managériaux de la normalisation du management RH ........................................... 413
Conclusion Générale ................................................................................................................... 433
Bibliographie................................................................................................................................ 455
Annexes…… ................................................................................................................................ 483
Table des matières ....................................................................................................................... 525
Liste des tableaux ........................................................................................................................ 534
Liste des figures ........................................................................................................................... 538
Liste des encadrés ........................................................................................................................ 542
6
Remerciements
Remerciements
La réalisation de cette thèse n’aurait pas été possible sans le soutien de personnes que je
tiens à sincèrement remercier. S’engager dans un travail doctoral est une épreuve dans
laquelle les occasions de se décourager peuvent être nombreuses. Bien que la réalisation
d’une thèse puisse sembler être un travail solitaire, cela n’est jamais le cas, car une thèse
implique d’y engager son entourage, qui va vivre, mois après mois, au rythme de
l’avancement de la recherche. Réaliser une thèse dans le cadre d’une Convention Industrielle
de Formation par la Recherche (CIFRE), engage à la fois l’entourage familial et l’entourage
professionnel. Je souhaite remercier l’ensemble des personnes qui m’ont accompagné.
Tout d’abord, je tiens à remercier ma Directrice de thèse, la Professeuse Florence

NOGUERA, qui a été la première personne à s’engager avec moi dans la réalisation de ce
travail. Je tiens à la remercier pour la qualité de son encadrement et la rigueur qu’elle a su
m’imposer dans l’avancement de mon travail. En faisant preuve à la fois de fermeté et
d’humanité, elle a été un important soutien dans la réalisation de cette thèse. Ses conseils ont
été nombreux et ce jusqu’aux dernières heures précédant l’envoi du document final aux
membres du Jury.
Je tiens d’ailleurs à remercier mes rapporteurs, le Professeur Marc BONNET et la

Professeuse Anne MIONE, d’avoir accepté d’évaluer ma thèse et d’être présents lors de la
soutenance.
Je tiens également à remercier le Professeur Alain BRIOLE, qui a été mon Directeur de
mémoire lors de la réalisation de mon Master de recherche. Son accompagnement, ses
encouragements et sa bienveillance lors de ce premier travail de recherche m’ont donné
confiance et ont été à l’origine de mon souhait de poursuivre en doctorat.
Ne pouvant tous les nommer, je tiens à remercier l’ensemble des membres du laboratoire
CORHIS. Son Directeur, Jean-Michel PLANE, et les enseignants-chercheurs m’ont
régulièrement prodigué des conseils notamment à l’occasion des réunions du laboratoire où
j’ai présenté les avancements de ma thèse et où ils m’ont fait part de leurs remarques, toujours
enrichissantes pour la poursuite de ma recherche. Je remercie également les jeunes docteurs
qui m’ont précédé – en particulier Serge NDAYIRATA, Marina PISANO et Camille
7
Remerciements
RICAUD – qui ont été mes modèles. Au début lointaine, abstraite et presque inatteignable, la
thèse a pris corps au fur et à mesure que je marchais dans leurs traces, suivant leur exemple,
toujours encouragé par leur amitié.
Je remercie également les futurs docteurs qui ont été mes compagnons de galère au cours
de ces dernières années, Laura FLORES, Salma HARRAMI, Camille MORELON, Hayat
SBAI, Faviola TAPOYO, Régine ROCHE, ainsi qu’Adnane CHADER, mon compagnon de
route depuis le Master. Liés, semble-t-il, par le destin ou la fortune, nous soutenons notre
thèse le même jour !
La réalisation de cette thèse CIFRE n’aurait pas été possible si je n’avais pu intégrer
l’entreprise qui a constitué mon terrain de recherche. Je tiens donc à sincèrement remercier
son Président, qui a accepté de s’engager dans le projet, qui m’a accordé sa confiance et qui
l’a maintenue au fil des ans. Je tiens également à remercier Catherine, Abdelali et Alain qui
ont rendu possible la réalisation de la recherche-intervention. Je les remercie pour leur accueil
dans l’entreprise, pour leur bienveillance et pour leur collaboration dans la mise en œuvre du
projet de recherche. Au-delà des enseignements académiques, j’ai pu développer à leurs côtés
une réelle expérience professionnelle et je leur en suis très reconnaissant. Je tiens
particulièrement à remercier Abdelali qui m’a encadré au sein de l’entreprise et qui a accepté
d’être membre du jury.
Enfin, je remercie ma famille qui m’a soutenu dans la réalisation de cette thèse et qui
s’impatientait de la voir un jour terminée ! Sonia, les mots me manquent pour exprimer ma
profonde reconnaissance. Nous avons vécu ensemble la réalisation de ce travail, une aventure
qui a mis ta patience à rude épreuve. Je te remercie sincèrement d’avoir été à mes côtés, ainsi
que pour la relecture de chacune des lignes de ce travail. Pour tout ce que tu as fait pour moi
durant ces dernières années, pour celles qui les ont précédés et pour celles qui suivront, je te
dédie cette thèse.
8
À Sonia,
9
10
Introduction Générale
Dans nos sociétés globalisées et mondialisés, le temps et les distances s’amenuisent.

L’intensification des flux et des échanges renforce le concept de « village planétaire »1 et le
libre-échange s’émancipe des cadres nationaux (Ardoino, 2016). Dans ce contexte complexe
et dynamique, la normalisation internationale et les normes qui en sont issues, s’avèrent de
plus en plus indispensables. Il est en effet essentiel que les acteurs économiques puissent se
comprendre, comparer et s’accorder. C’est là le rôle de la normalisation.
Une norme a pour objectif la définition d’un langage commun entre les acteurs économiques.
Elle vise également à clarifier et à harmoniser les pratiques en fixant des standards pour les
produits ou services, en matière de qualité, de sécurité ou de performance. Les normes
facilitent ainsi les échanges commerciaux nationaux et internationaux et contribuent à mieux
structurer l’économie et à faciliter la vie quotidienne des consommateurs (AFNOR, 2013).
Enfin, les normes fixent les « bonnes pratiques » au sein d’un marché, dans un objectif de
durabilité. Par conséquent, la normalisation est devenue au cours des dernières décennies un
mécanisme de régulation déterminant au sein de l’environnement socio-économique à
l’échelle internationale (Brunsson, Rasche, et Seidl, 2012 ; Ruwet, 2017).
Notre étude s’intéresse à l’impact de la normalisation du management des RH sur les

pratiques managériales, sur l’organisation des activités, et plus précisément sur sur la création
de valeur organisationnelle et sur le développement du potentiel humain. Cette recherche
s’inscrit dans le contexte d’un monde globalisé, marqué par la multiplication des interactions
et par un développement de l’instabilité et de la complexité. Parallèlement, les organismes
sont de plus en plus incités à adopter des stratégies proactives en matière de normalisation,
dans le but d’assurer leur viabilité sur le marché (Savall et Zardet, 2005; Voyant et Bonnet,
2016). Ce marché mondialisé est caractérisé par l’émergence régulière de nouvelles normes à
tel point que certains auteurs parlent d’une « inflation normative » constatée à l’échelle
internationale (Lambert et Boulard, 2013). Le marché de la normalisation connaît en effet une
croissance sans précédent, où la norme est commercialisée comme un produit et représente
d’importants fonds de commerce. La normalisation - et l’inflation normative qui
l’accompagne - couvre de nombreux champs de nos sociétés mais concerne en particulier les
1
« Global Village », d’après l’expression de Marshall McLuhan (McLuhan et al., 2005, p.19)
11
organisations qui sont impactées par un « bombardement normatif » en provenance de

l’environnement tétranormalisé2 (Savall et Zardet, 2005). Cependant, le recours à la
normalisation ne va pas toujours de soi pour les décideurs qui perçoivent cette normalisation
comme un ensemble nébuleux et complexe. Ce sentiment est par ailleurs étayé par la notion
de « mille-feuille normatif » à quatre strates énoncé par l’approche de la Tétranormalisation
qui souligne les divergences et les incohérences entre chacun des pôles normatifs :
commercial, social, comptable et financier, qualité et environnement (Bonnet, 2010; Savall et
Zardet, 2005; Smith, Boje, et Foster, 2014).
Parmi cet ensemble normatif, nous distinguons les normes internationales ISO, portant sur le
management au sein des organisations. Ces normes - d’application volontaire - bien que
présentant des opportunités intéressantes tant en interne (promesse d’amélioration de
l’efficacité des processus) qu’en externe (promesse d’amélioration des relations
commerciales), nécessitent d’importants investissements en ressources et en temps pour leur
mise en place, et conduisent les organismes à repenser totalement les pratiques managériales
en leur sein. Par leurs effets sur le management, ces normes influencent non seulement la
culture organisationnelle et les comportements humains (éléments intangibles), mais
entraînent également une reconfiguration des activités - structurées en processus - et
impactent les éléments tangibles de l’activité de production tels que les ressources matérielles,
les infrastructures et l’organisation des processus de production. Cette normalisation du
management concerne différents domaines de l’organisme, dont le plus connu est celui de la
qualité via la norme ISO 9001. Cependant, limiter les démarches normatives du management
au sein des organismes à l’ISO 9001 serait erroné car la normalisation s’étend de plus en plus
aux différentes fonctions des organisations - et notamment à la fonction RH.
En effet, la SHRM3, qui est la plus importante association de professionnels des ressources
humaines au monde, s’est félicitée en 2011 de « la décision prise par l’ISO de créer un
comité technique sur la gestion des ressources humaines » car « c’est un tournant dans le
domaine RH4 » (SHRM, 2011). Ainsi, dans la course effrénée à la normalisation à laquelle
nous assistons aujourd’hui, une nouvelle série de normes internationales ISO fait son
2
La notion de « tétranormalisation » est un néologisme proposé par H. Savall et V. Zardet, afin d’aborder la
question de la normalisation dans les organisations. La tétranormalisation fait référence aux quatre pôles de
normes présentant des enjeux parfois contradictoires : commerciales (OMC), sociales (OIT), comptable et
financière (IFRS), qualité et environnement (ISO) (Hila et Amaazoul, 2013).
3
La Société pour la gestion des ressources humaines (SHRM) compte 285 000 membres dans plus de 165 pays.
Elle poursuit l’objectif de répondre aux besoins des professionnels de la fonction RH et de développer les
pratiques de GRH à l’international.
4
Traduction de l’anglais réalisée par l’auteur.
12
apparition : les normes de management des ressources humaines ISO 30400. Elles ont pour
objet une normalisation des pratiques de GRH et se structurent en différentes thématiques
telles que : le vocabulaire (ISO 30400) ; le management des connaissances (ISO 30401) ; le
recrutement (ISO 30405 et ISO 30407) ; l’employabilité (ISO/TR 30406) ; la gouvernance
humaine (ISO 30408) ou encore la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre (ISO 30409).
D’autres normes sont également en cours de préparation sur de nouveaux sujets. Ces textes
interpellent car ils visent pour la première fois - au niveau international - à la normalisation
des activités de la fonction RH et par conséquent, à la normalisation du management des
individus en situation de travail.
Précision des notions :
Le sujet traité comporte de nombreuses notions polysémiques, qu’il est nécessaire de définir.
Nous reviendrons sur la définition de ces notions au cours de nos développements.
« Normalisation » :
De façon générique, la normalisation se définit comme un mécanisme qui rend « un

processus, une organisation (sociale ou productive), conforme aux normes fixées
scientifiquement ou philosophiquement ou techniquement » (Denis, Martinet, et Silem, 2016,
p. 427). Dans le cadre de notre recherche, nous précisons la notion de normalisation en la
définissant comme « une activité d’intérêt général qui a pour objet de fournir des documents
de référence élaborés de manière consensuelle par toutes les parties intéressées, portant sur
des règles, des caractéristiques, des recommandations ou des exemples de bonnes pratiques
relatives à des produits, à des services, à des méthodes ou à des organisations. Elle vise à
encourager le développement économique et l’innovation tout en prenant en compte des
objectifs de développement durable » (art. 1 du décret du 16 juin 2009).
« Norme » :
Une norme est une loi, une règle, un modèle, un principe auxquels on doit se conformer. Pour
Denis, Martinet, et Silem, (2016), c’est un « ensemble de critères concrets (technique,
productif) ou abstrait (sociaux) permettant de rendre un objet, ou une production,
comparable ou de définir une attitude de vie compatible avec la vie du groupe social »
(Denis, Martinet, et Silem, 2016, p. 427). Dans le cadre de notre recherche, nous définissons
13
la norme comme étant « un document établi par consensus et approuvé par un organisme
reconnu qui fournit, pour des usages communs et répétés, des règles, des lignes directrices ou
des caractéristiques, pour des activités ou leurs résultats, garantissant un niveau d’ordre
optimal dans un contexte donné » (ISO/IEC, 2018b, p. 2).
« Normalisation du management » :
Nous qualifions de « normalisation du management » la résultante de l’activité des

organismes de normalisation qui vise à l’élaboration de normes se rapportant à la pratique
managériale au sein des organisations, quel qu’en soit le domaine. Dans le cadre de notre
recherche, la normalisation du management se traduit par la mobilisation et la mise en
application de normes d’application volontaire, traitant du management RH.
« Normalisation du management RH » :
La normalisation du management RH se traduit dans notre recherche par la mobilisation et la

mise en application des normes traitant du management des ressources humaines, à savoir :
les normes ISO de la série 30400 (30406:2017 ; 30408:2016 et 30409:2016) et les normes
ISO de la série 9000 (9001:2015 et 9004:2009). Ces deux séries de normes portent sur des
sujets étroitement liés au management RH : la GRH (série ISO 30400) et le management de la
qualité (série ISO 9000). Nous verrons au cours de nos développements que les normes de la
série ISO 9000 sont davantage axées sur le management des processus de production (aspects
structurels de l’organisme), alors que les normes de la série ISO 30400 portent davantage sur
la gestion des ressources humaines (aspects comportementaux au sein de l’organisme). Nous
précisons cependant que les deux séries de normes impactent à la fois les structures et les
comportements au sein de l’organisme et ont toutes deux un fort impact sur le management
des ressources humaines.
« Performance socio-économique » :
La performance socio-économique selon Henri Savall, est une performance à la fois

économique et sociale, permettant d’améliorer durablement le niveau de satisfaction des
besoins humains (« socio ») ainsi que leurs résultats économiques et financiers
(« économique »). Cette performance porte sur des investissements corporels (développement
de l’activité, des infrastructures et des équipements) et incorporels (développement des
compétences humaines et création de potentiel humain). C’est une performance à moyen et
long terme, qui comprend un caractère de durabilité et qui implique de l’efficacité (l’atteinte
14
des objectifs), de l’efficience (l’économie des ressources : optimisation des moyens engagés)
et de l’effectivité (la satisfaction des parties prenantes). La performance socio-économique est
permise par une approche globale du management, portant à la fois sur les structures et les
comportements au sein de l’organisme. D’après l’approche socio-économique, cette
performance ne peut être atteinte que grâce au potentiel humain (le facteur humain étant
considéré comme le seul facteur actif de création de valeur) et à la qualité intégrale (la qualité
du fonctionnement et du management, possible par la création de valeur organisationnelle) au
sein de l’organisme (Savall et Zardet, 2010).
Objet de la thèse :
L’objet de notre thèse consiste à étudier la relation entre une approche normative du
management et son apport managérial dans une perspective de développement de la
performance socio-économique. Nous venons de souligner que la performance socio-
économique repose sur trois concepts managériaux clés : « l’approche globale », le « potentiel
humain » et la « qualité intégrale ». Dans le cadre de notre travail doctoral, nous recherchons
à activer ces concepts grâce à une approche normative du management, car nous partons du
postulat que le management constitue le principal levier de la performance organisationnelle
et de la qualité intégrale de l’organisme. Pour parvenir à développer une « approche globale »,
nous cherchons à mobilisation les normes de GRH et de management de la qualité, pour tenter
de couvrir à la fois le management des ressources humaines (en tant que comportements) et le
management des processus de production (en tant que structures). En ce qui concerne la
création de « qualité intégrale » nous recherchons à étudier l’impact de cette association
normative sur la création de valeur organisationnelle. Enfin, en ce qui concerne l’activation du
« potentiel humain », nous recherchons à étudier l’impact de cette association normative sur
développement du potentiel humain.
Par conséquent, notre recherche vise à déterminer si une approche normative du management
RH (normes de GRH et de management de la qualité), peut constituer une approche globale
du management de l’organisation impactant positivement la création de valeur
organisationnelle et le développement du potentiel humain, en vue de développer la
performance socio-économique de l’organisme. Définissons ces deux notions.
15
« Création de valeur organisationnelle » : La valeur organisationnelle se définit comme la

qualité du management et du fonctionnement et de l’organisation (Cappelletti et Khouatra,
2004; Savall, Zardet, et Bonnet, 2008).
« Développement du potentiel humain » : Le développement du potentiel humain passe par

des actions ayant pour but de développer les aptitudes humaines, les compétences (capacités
acquises pour la réalisation d’une chose), les capacités d’apprentissage et les comportements
humains en situation de travail. Le développement du potentiel humain porte ainsi sur ce que
les individus peuvent ou pourraient réellement faire, qui constitue une nouveauté, une
invention ou une découverte.
Comme nous le verrons au cours de notre développement, la démarche normative que nous
mobilisons définit des lignes directrices, des exigences et des recommandations au travers des
différents textes normatifs constitutifs du corpus étudié (normes des séries ISO 9000 et ISO
30400). Cependant, les normes – qui sont dans le cas qui nous intéresse génériques5 – fixent
uniquement des objectifs à atteindre sans préciser par quels moyens y parvenir. L’évaluation
des moyens nécessaires à l’atteinte des objectifs est laissée à l’appréciation de l’organisme
mettant en œuvre la démarche normative. Par conséquent, pour respecter les exigences et les
lignes directrices de la norme, l’organisme se doit de mobiliser des outils de gestion qui, une
fois assimilés au sein de l’organisme, peuvent être qualifiés de « normes endogènes »
(chapitre 3) et qui s’associent aux normes ISO (normes exogènes). Ainsi, en lien avec les
normes de la série ISO 9000, nous avons entre autres mis en œuvre une démarche de
reengineering6 et de Lean management7 des processus de production. Nous avons également
mis en place un progiciel de SIRH, en lien avec les normes de la série ISO 30400. Nous
précisons que l’organisme dans lequel nous réalisons notre recherche est certifié ISO
9001:2008 et qu’au cours de notre intervention nous l’accompagnons vers le renouvellement
de la certification sous le référentiel ISO 9001:2015. Par conséquent, l’ISO 9001:2015 (qui est
5
Les normes génériques sont des normes élaborées pour être largement applicables aux différents secteurs
économiques et à tout type d’organisme. Elles s’opposent aux normes sectorielles qui sont spécifiques à un
secteur (ISO/IEC, 2018a, p. 136).
6
La démarche de rengineering est une méthode de management développée par M. Hammer et J. Champy, qui
se traduit par une reconfiguration totale de l’organisme au travers de l’approche processus. Cette démarche est
définie par son auteur comme « une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus
opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd'hui
les coûts, la qualité, le service et la rapidité » (Bia-Figueiredo, Gillette, et Morley, 2011, p. 12).
7
La démarche de Lean management est une méthode de management qui peut être définie comme « une
approche systémique pour concevoir et améliorer les processus en visant un idéal centré sur la satisfaction du
client, par l’implication de l’ensemble des personnels dont les initiatives sont alignées par des pratiques et
principes communs » (Hohmann, 2012, p. 90 ; Demetrescoux, 2017, p. 20).
16
la seule norme d’exigence mobilisée) fait office de norme maîtresse dans le cadre de la mise
en œuvre de la démarche normative.
Notre démarche de recherche articule le management des processus de production (MPP) et le

management des ressources humaines (MRH). Définissons ces deux notions.
« Normalisation du management des processus de production » : Un processus de

production a pour but de « participer à la réalisation d’un produit ou d’un service pour un
client » (Brandenburg et Wojtyna, 2011, p. 54). Il peut être défini comme un « ensemble
d'activités corrélées ou en interaction qui utilise des éléments d'entrée pour produire un
résultat escompté » (ISO 2015b, p. 16). Dans le cadre de notre recherche, la normalisation du
management des processus de production renvoi à la mise en œuvre des normes de
management de la qualité ISO 9001:2015 - Système de management de la qualité et ISO
9004:2009 - Gestion des performances durables. Le management des processus de production
peut se définir comme l’ensemble des actions réalisées par l’encadrement sur les
infrastructures, les équipements, les postes de travail, les flux de production, les espaces et les
temps. Il consiste de manière générale à déterminer la disposition des différentes ressources
présentes au sein du processus de production, dans un objectif de gain d’efficacité et
d’efficience au cours de la réalisation de l’activité de production. Les ressources humaines
sont considérées ici comme un élément statique, analysé à un instant « t » selon une vision en
termes de stock.
« Normalisation du management des ressources humaines (GRH) » : La gestion des

ressources humaines (GRH), se définit à la fois comme un champ disciplinaire qui vise à la
« stimulation et la régulation des ressources humaines des organisations », ensuite elle
désigne une fonction de l’entreprise dont le but est d’obtenir « une adéquation efficace entre
les emplois et les compétences, pour déployer la stratégie de l’organisation » (Nicolas, 2014,
Peretti, 2007, Hérichier et Blanchard, 2012, p. 139). Enfin, la GRH comprend les pratiques
d’administration du personnel (paye, recrutement, organisation du travail, l’intégration,
GPEC) et traite des relations professionnelles et sociales (management, communication
interne, relations humaines, motivation) (Nicolas, 2014, Peretti, 2007, Hérichier et Blanchard,
2012, p. 139). Dans le cadre de notre recherche, la normalisation du management des
ressources humaines (GRH) fait référence à la mise en œuvre des normes ISO de la série
30400, qui traitent spécifiquement de la GRH, et plus précisément des normes ISO
30408:2016, 30409:2016 et 30406:2017. Elle fait aussi référence à l’outil déployé dans le
cadre de cette normalisation : le progiciel de SIRH « PRO-RH » (un outil de GRH normalisé).
17
Le management des RH peut se définir comme l’ensemble des actions de l’encadrement

concernant directement le personnel, tant dans la réalisation de l’activité (travail prescrit),
dans la gestion de l’emploi (évolution de carrière, système de rétribution, etc.), que dans la
mobilisation et le développement des savoir, savoir-faire et savoir-être (formations,
accompagnement professionnel, etc.). Les ressources humaines sont considérées comme un
élément dynamique qu’il s’agit de faire évoluer dans une vision en termes de flux. Le
management des RH s’exprime par conséquent de deux manières. Tout d’abord à travers la
fonction RH qui pilote les individus au travail de manière globale, puis au travers de l’action
des managers de proximité qui managent les individus de manière étroite, sur le terrain.
La figure ci-dessous représente le synopsis de la mise en œuvre de notre recherche.
Figure 1 : Synopsis de la démarche de mise en œuvre de la normalisation du management RH
Cette figure permet de préciser que la démarche de normalisation du management RH associe

la normalisation du management des processus de production (en lien avec la démarche
qualité) et la normalisation du management des RH (en lien avec la GRH). La démarche de
normalisation du management RH émane de la volonté stratégique et impacte l’activité de
18
production, en relation avec les autres services, l’environnement et les parties intéressées.
L’objectif de notre recherche est ainsi de déterminer l’impact de l’association normative
(management des processus de production et management des RH) sur la création de valeur
organisationnelle, sur le développement du potentiel humain et in fine, sur le développement
de la performance socio-économique.
Contexte de la recherche :
Le contexte économique actuel, marqué par une « hyperconcurrence » (Plane, 2012) causée
par le dynamisme, l’instabilité et la complexité de l’environnement (Lawrence et Lorsch,
1994), pousse les organisations à adopter des stratégies proactives dans le but d’assurer leur
viabilité (survie-développement) sur les marchés (Savall et Zardet, 2005, Mione, 2009). Ce
marché mondialisé est caractérisé par l’émergence régulière de nouvelles normes. Entre les
années 1947 et 2009, l’ISO a publié 13 700 normes (Mione, 2009, p. 13). En 2019, le
catalogue de l’ISO indique plus de 22 700 normes publiées 8. On assiste donc aujourd’hui à
une variable « inflation normative » (Lambert et Boulard, 2013) constatée sur le plan
international. En ce qui concerne les normes RH, il n’existait – jusqu’en 2016 - aucune norme
internationale spécifique à la Gestion des Ressources Humaines (GRH) (ISO, 2011). Or, la
mondialisation et le développement des organismes à l’international rendent les ressources
humaines de plus en plus mobiles. Dans ce contexte multiculturel, la GRH devient de plus en
plus difficile pour les départements des ressources humaines de l’organisme du pays d'origine.
C’est pourquoi, une harmonisation des pratiques de GRH à l’international à travers la
publication de normes ISO s’avère essentielle (Bocean et Sitnikov, 2015). Par conséquent,
l’ISO a développé une série de normes spécifiques à la GRH, dont la publication a débuté en
2016 et se poursuit encore aujourd’hui. Cette dynamique normative est également appuyée
par d’autres mécanismes. Les préoccupations liées à une recherche de légitimation sont de
plus en plus présentes et prégnantes dans l’environnement socio-économique. Elles
constituent à présent un enjeu majeur pour les organismes souhaitant démontrer leur capacité
à satisfaire les besoins et les attentes des parties prenantes.
8
Site de l’ISO : [En ligne] https://www.iso.org/fr/standards-catalogue/browse-by-ics.html [consulté en mai
2019].
19
La normalisation du management des RH est un sujet peu traité par manque de matière dans
le domaine. C’est pourquoi l’apparition de normes ISO spécifiques au management RH et à la
GRH ouvre un champ de recherche nouveau en GRH.
Intérêt scientifique du sujet :
Notre recherche présente un double intérêt scientifique. Tout d’abord, le contexte

d’accroissement normatif au sein de l’environnement socio-économique conduit
nécessairement à se questionner sur les impacts de cette normalisation au sein des
organisations et sur leurs performances et de juger du caractère nécessaire – ou non – du
recours à la normalisation. Cet élément est essentiel car c’est lui qui motive les décideurs à
s’orienter vers la normalisation. De plus, l’étude des normes internationales ISO de la série
30400 qui portent pour la première fois exclusivement sur la GRH, est inédite dans le cadre de
travaux doctoraux. Enfin, notre recherche ne porte pas uniquement sur les normes de la série
ISO 30400, mais également sur les normes de la série ISO 9000. Il va être en effet question
d’articuler ces deux ensembles normatifs afin d’éprouver leur complémentarité et l’efficacité
de leur association, ainsi que leurs effets sur l’équilibration des structures et des
comportements au sein de l’organisation (Savall & Zardet, 2010). Malgré le caractère inédit
de l’étude, certaines approches théoriques permettent d’éclairer ce sujet de recherche et de
dégager des hypothèses. Les théories systémiques (Crozier et Friedberg, 2014; March et
Simon, 1993), tendent à démontrer qu’une approche transversale de l’organisation offre de
meilleurs résultats par rapport à une approche morcelée et cloisonnée. En ce qui concerne la
relation entre la normalisation des systèmes de management et la performance, les
nombreuses études qui ont été réalisées soulignent que l’impact des normes de management
sur l’organisation est très nuancé, la norme ayant pour l’organisation un impact positif mais
aussi un impact négatif en accentuant les contraintes (Graziani, 2014; Sampaio, Saraiva, et
Guimarães Rodrigues, 2009). Les difficultés pour identifier la valeur ajoutée de la
normalisation rendent également les conclusions des études peu claires sur la nature de
l’impact de la certification sur les organismes (Rolland, 2009, p. 29). Cependant, certains
auteurs soutiennent que la norme a globalement une influence positive sur l’organisation,
aussi bien en interne sur la qualité du fonctionnement de l’organisme (qualité de
l’infrastructure), qu’en externe sur la qualité des produits commercialisés (qualité de la
superstructure) (Boiral, 2012; Eve, Ghier, et Sprimont, 2017). Les approches les plus
20
reconnues soutiennent le caractère vertueux de la normalisation des systèmes de management

- d’application volontaire (soft law) - sur les performances de l’organisation (Jonquières,
2016). La chaire « Performance des organisations » créée en 2012 fait le lien entre les normes
de systèmes de management et la performance économique des organisations. Les travaux qui
en sont issus s’intéressent aux impacts de l’association normative « ISO 9001 » et « ISO
14001 » sur la performance économique. Leurs conclusions soulignent l’efficacité de cette
association normative sur la performance économique (Grolleau, Mzoughi, et Pekovic, 2013).
Pour ce qui est du lien entre normalisation du management RH et performance de la fonction
RH, il existe des travaux qui ont été réalisés à partir de l’ISO 9001 version 2008 et plus
précisément à partir de l’article 6.2 relatif aux ressources humaines. Les conclusions de
l’étude soutiennent également qu'il existe une relation vertueuse, mais limitée, entre la
normalisation du management RH et la performance de la GRH (Cappelletti, Noguera, et
Plane, 2012). Enfin, des études ont été menées sur la question de l’efficacité de la fonction
RH et sur la manière dont se crée la valeur. Dans ces études, la qualité de la fonction RH
apparaît comme un facteur déterminant dans le développement durable de la performance
sociale et économique de l’organisation (Becker, Huselid, et Ulrich, 2001; Cappelletti et
Khouatra, 2004; Cappelletti et Noguera, 2005). Notre recherche vient prolonger ces travaux
en cherchant à établir un lien entre une approche normative mixte (associant les normes des
séries ISO 30400 et 9000), les pratiques managériales (la fonction RH élargie aux managers et
à la fonction qualité) et la performance. Cette notion de performance est polysémique ce qui
la rend difficile à cerner (Pesqueux, 2004). Elle est généralement abordée sous l’angle
économique ou financier. Or, les problématiques des organisations dépassent aujourd’hui
l’unique dimension économico-financière prise en compte par la comptabilité classique. En
effet, cette dernière n’intègre pas des dimensions essentielles de l’efficacité de l’organisation
comme la performance sociale ou sociétale. C’est pourquoi, un nombre croissant d’auteurs
s’intéressent à une nouvelle façon de penser la comptabilité par l’intégration de variables
extra-financières (Maurel et Tensaout, 2014; Savall et Zardet, 2010; Savall, Zardet, et Bonnet,
2008). Cette approche globale de la performance prend au sein de la littérature notamment la
forme des tableaux de bord prospectifs (balanced scorecard), déclinés à destination de la
fonction RH sous la forme du « HR scorecard » (Becker, Huselid, et Ulrich, 2001; Kaplan et
Norton, 2003; Naro et Noguera, 2008). Dans le cadre de notre étude, nous partons du postulat
qu’une performance « court termiste » est sans réel intérêt puisqu’elle ne permet pas d’assurer
la pérennité de l’organisation. Nous nous orientons donc vers des variables extra-financières,
et centrons notre étude autour du concept de performance socio-économique à travers les
21
dimensions de « création de valeur organisationnelle » et de « développement du potentiel

humain » (Savall & Zardet, 2010; Savall et al., 2008). L’intérêt de notre recherche est de
défendre la thèse d’une équifinalité dans l’atteinte de la performance socio-économique, à
partir de la mise en œuvre d’une démarche de normalisation du management RH. Les
présupposés théoriques de la recherche sont donc liés à ceux avancés par l’approche socio-
économique, c’est-à-dire que : le développement du potentiel humain contribue à la création
de valeur pour l’organisme ; la qualité intégrale (qualité du fonctionnement et du
management) contribue à l’orthofonctionnement et au développement des performances ;
l’orthofonctionnement s’obtient par l’amélioration de la qualité des structures et des
comportements de l’organisation et par leur équilibration. D’après H. Savall, la performance
socio-économique dépend ainsi de la qualité de l’interaction entre les structures de
l’organisme et les comportements humains au sein de l’organisation (Savall, 1990). L’étude
porte alors sur la recherche d’équilibration des structures et des comportements (Perroux,
1975), à partir d’une approche normative du management.
Problématique :
L’essor de la normalisation d’application volontaire dans un environnement globalisé pousse

les organismes à recourir à des normes reconnues internationalement. Les normes relatives au
management sont également de plus en plus mobilisées par les organismes, telles que l’ISO
9001, l’ISO 14000 ou encore l’ISO 26000 pour les plus connues, cela principalement pour des
raisons organisationnelles (internes) et commerciales (externes). L’avènement de normes
internationales spécifiques à la GRH (série ISO 30400) pose donc la question de l’impact de
ces normes dans le contexte de l’organisation, sur les acteurs de l’organisation, sur l’activité
de production et sur la fonction RH. Dans le cadre de notre recherche doctorale, nous nous
intéressons à l’impact de cette approche normative dans le contexte d’une PMI, qui associe les
normes des séries ISO 9000 et 30400. Nous essayons de déterminer quels sont les effets de la
normalisation du management RH sur l’organisation et ses acteurs, à travers le prisme de la
création de valeur organisationnelle et du développement du potentiel humain. Nous faisons
l’hypothèse que la normalisation a globalement un effet bénéfique sur l’organisation, mais
cette supposition doit être vérifiée et étudiée pour comprendre comment.
Notre problématique nous conduit à la question de recherche centrale suivante :
22
Dans quelle mesure la mise en place d’une normalisation du management des

RH contribue-t-elle à la création de valeur organisationnelle et au
développement du potentiel humain ?
Plusieurs questions découlent de cette problématique générale.
Un premier niveau concerne la stratégie de l’entreprise en matière de normalisation (QR1) :
QR1 : Quelles sont les motivations stratégiques à l’origine d’un recours à la normalisation
du management au sein de l’organisation et comment une association normative est-elle
possible ?
Le second niveau concerne la création de valeur organisationnelle (QR2) :
QR2 : Quel est l’effet d’une association transversale des normalisations du management de la
qualité et de la GRH sur la pratique managériale, sur la maîtrise des processus, sur
l’efficacité de l’activité productive et sur la satisfaction des salariés (création de valeur
économique et sociale) ?
Le troisième niveau porte sur le développement du potentiel humain (QR3) :
qualité et de la GRH sur la fonction RH, sur le développement des compétences et de la
polyvalence et sur les capacités d’apprentissage des acteurs de l’organisation ?
Enfin, un quatrième niveau concerne l’approche managériale globale, dans une perspective de
performance socio-économique (QR4) :
qualité et de la GRH sur les structures et les comportements de l’organisation et sur leur
équilibration (orthofonctionnement et performance socio-économique) ?
Questionnements abordés :
Ces interrogations permettent d’ouvrir sur des questionnements plus vastes.
23
Sur la normalisation : Quels sont les mécanismes de la normalisation ? Comment s’explique

la prolifération des normes ? Sont-elles indispensables ? Sont-elles issues de stratégies
réactives ou proactives (survie-développement) ? Sont-elles applicables dans toutes les
entreprises ? Faut-il normaliser ? (Boussard et al., 2006; Mione, 2009).
Sur les normes RH : Quels sont les enjeux des normes ISO de GRH ? Quels vont être les
impacts de ces normes sur la fonction RH ? Assistons-nous à l’émergence d’un paradigme
universaliste de la GRH ?
Choix de la problématique :
Par cette problématique nous cherchons à identifier l’impact de la normalisation du

management RH sur l’organisation dans son ensemble - sur le plan stratégique et dans la
relation entre l’organisation et son environnement (Detrie, 2005; Lawrence et Lorsch, 1994;
H. Mintzberg, 1982; Henry Mintzberg, Ahlstrand, et Lampel, 2009) - et plus spécifiquement
sur l’activité de production, c’est-à-dire sur le management RH et sur le management des
processus de production. Elle permet de comprendre de quelle manière la normalisation du
management sert l’organisation et en quoi elle constitue ou non un facteur de performance,
tout en permettant une analyse critique de la démarche, sur ses limites et ses faiblesses. En
plus de questionner la relation entre la « normalisation du management RH » et la notion de
« performance socio-économique », décomposée à travers les notions de « création de valeur
organisationnelle » et de « développement du potentiel humain9 » ; cette problématique
permet également de s’interroger sur les mutations de la fonction RH et sur l’impact que peut
avoir une « normalisation du management des RH » sur la GRH, sur la légitimation et sur la
performance de la fonction RH.
Une modélisation de notre problématique peut être réalisée comme suit :
9
Nous verrons au chapitre 1 que le développement du potentiel humain découle directement de la création de
valeur organisationnelle, qui en est le levier au travers des pratiques managériales.
24
Figure 2 : Modélisation de la problématique de recherche
Source : Figure réalisée par l’auteur.
Cette modélisation retrace le questionnement qui anime la recherche. Elle peut être décrite de
la façon suivante.
Tout d’abord, lorsque l’on s’intéresse à la normalisation dans le contexte d’une organisation
précise, il est nécessaire de comprendre quels sont les mécanismes qui conduisent le Dirigeant
à la mise en place d’un système normalisé (QR1).
Ensuite, une fois la norme intégrée au sein de l’organisme, il est question de connaître
l’impact de la normalisation sur l’organisme et ses acteurs (collaborateurs, managers, cadres).
Pour ce faire, nous avons choisi une analyse à travers le prisme de la création de valeur
organisationnelle (QR2) et du développement du potentiel humain (QR3).
Le choix de ce prisme découle de la revue de la littérature – et plus précisément de la théorie

socio-économique (Savall et Zardet, 2010) - car une approche en termes de création de valeur
organisationnelle et de développement du potentiel humain présente l’avantage de permettre à
la fois une approche globale de la valeur (valeur économique et sociale) et à la fois de cibler
plus précisément les ressources humaines sur le plan du développement de leur potentiel
humain (aptitudes et compétences).
Enfin, en prenant pour cadre théorique l’approche socio-économique, il est également

question de savoir si une approche normative du management permet – par une approche
25
globale de l’organisation et de ses acteurs - le développement de la performance socio-

économique (QR4). Du fait de leur importance dans notre travail doctoral, les questions de
recherche principales de notre problématique sont celles relatives à l’impact de la
normalisation du management sur la création de valeur organisationnelle (QR2) et sur le
développement du potentiel humain (QR3).
La construction de la figure est issue des notions définies précédemment. La normalisation du

management RH est étroitement liée aux fonctions RH (ressources humaines) et QSE
(Qualité-sécurité-environnement), puisque ce sont ces fonctions qui ont la charge de
l’animation et de la mise en œuvre de la démarche normative, faisant ainsi des responsables
RH et QSE les pilotes de la normalisation dans l’organisme, en étroite relation avec la
fonction de Direction. La création de valeur organisationnelle est en relation avec la qualité
intégrale de l’organisme. Enfin, le développement du potentiel humain est en lien avec les
actions de formations et les mécanismes d’apprentissage.
Hypothèses :
A partir de la question de recherche, nous formulons comme hypothèse centrale que :
La normalisation du management des RH contribue à la création de valeur

organisationnelle et au développement du potentiel humain. Elle permet de renforcer
l’efficacité des pratiques managériales et d’accompagner la transformation de la
fonction RH.
Cette hypothèse centrale se décompose en quatre sous hypothèses.
Première hypothèse (H1) :
H1 : Le choix d’un recours à la normalisation du management RH est animé par la volonté

stratégique de se distinguer sur le marché au travers de la certification et de parvenir à mettre
en place une organisation plus efficace en interne.
Deuxième hypothèse (H2) :
H2 : Le recours à la normalisation du management RH est source de coûts et de performances

cachés mais permet globalement de favoriser la création de valeur organisationnelle.
26
H2.1 : Le recours à la normalisation du management RH – associant normes de GRH et

normes de management de la qualité - favorise la création de valeur organisationnelle par le
renforcement de l’efficacité des pratiques managériales et par une meilleure maîtrise des
processus.
H2.2 : Une association normative du management RH – portant sur la GRH et le management

de la qualité - est source de qualité intégrale pour l’organisation, grâce à la mise en place
d’une approche transversale du management sur les RH et sur les processus de production.
Troisième hypothèse (H3) :
H3 : Le recours à la normalisation du management RH permet le développement du potentiel

humain.
H3.1 : Le recours à la normalisation du management RH permet de reconsidérer la fonction

RH et de valoriser les actions portant sur le développement du potentiel humain.
H3.2 : Le recours à la normalisation du management RH permet de renforcer la satisfaction

des acteurs et d’impacter positivement leurs comportements en situation de travail.
Quatrième hypothèse (H4) :
H4 : Une association normative du management RH – portant sur la GRH et le management

de la qualité - favorise le développement de la performance socio-économique au travers
d’une action transversale du management qui contribue à l’équilibration des structures et les
comportements de l’organisme.
Choix de l’hypothèse :
Ces hypothèses offrent un angle d’approche pour traiter des questions de recherche. Cette
formulation d’hypothèses permet de traiter et d’éprouver sur le terrain de recherche la
pertinence du recours à la normalisation RH, en prenant le parti que la normalisation du
management RH est bénéfique pour l’organisation. Ce postulat de départ est déterminé à
partir des « promesses » faites par les organismes de normalisation sur les « bienfaits
l’approche normative ». De plus, sur un plan méthodologique, partir du postulat d’un effet
bénéfique permet d’identifier les limites et les forces de l’approche normative, pour
27
l’organisation et ses acteurs. La connexion entre les hypothèses et les questions de recherche
peut être représentée comme suit.
Figure 3 : Mise en relation des hypothèses avec les questions de recherche
Démarche méthodologique :
Les caractéristiques de notre recherche nous ont conduits à adopter comme positionnement
épistémologique le paradigme « constructiviste pragmatique », selon la conception de Von
Glasersfeld et Le Moigne (1988, 1990). En effet, notre recherche est réalisée dans le cadre du
dispositif CIFRE ce qui se traduit par une forte présence du chercheur sur le « terrain
d’observation scientifique » (Savall, 2018, p. 35), en interaction avec les acteurs de
l’organisme. De plus, notre sujet de recherche porte sur la dimension humaine de
l’organisation au travers de l’exercice des pratiques managériales et il se prête à
28
l’interprétation des acteurs sur les impacts de la démarche normative, ce qui est propice à
l’adoption d’un positionnement de type constructiviste. En cohérence avec notre
positionnement épistémologique, nous faisons le choix d’une approche de recherche
qualimétrique à dominante qualitative, qui permet de décrire et de comprendre les
phénomènes étudiés dans le contexte de l’observation et de la dynamique des acteurs (Savall,
Zardet, et Boje 2004).
En ce qui concerne la démarche méthodologique, afin de veiller à sa pertinence et à sa

cohérence avec notre paradigme de recherche et avec les particularités d’une thèse CIFRE,
nous avons réalisé une « recherche-intervention » longitudinale. Ce choix méthodologique
permet à la fois une pleine exploitation de notre terrain de recherche pour une durée de 36
mois et une opérationnalisation de la thèse, ce qui est par ailleurs recherché par les
décisionnaires au sein de l’organisme (David, 2000; Plane, 2000). La réalisation d’entretiens
semi-directifs est le protocole de collecte des données qualitatives que nous privilégions. Pour
ce faire, nous nous sommes appuyés sur un guide d’entretien, structuré en thèmes et sous-
thèmes. Sur un effectif total de 140 salariés, notre périmètre d’intervention concerne 117
acteurs de l’organisme. Au sein de ce périmètre, nous avons interviewés 49 personnes, soit
42%. Au total, nous avons réalisé 34 entretiens semi-directifs. Les entretiens ont été
retranscrits de manière exhaustive et traités à partir d’outils informatiques, tels que les
logiciels Sonal et Sphinx iQ2. A partir de la codification des entretiens et des exports sur
Excel, nous avons pu procéder à l’analyse des données en vue de dégager des résultats que
nous avons ensuite interprétés afin de répondre à nos questions de recherche.
Présentation des chapitres de la thèse :
Notre démonstration s’organise en six chapitres répartis au sein de trois parties.
La première partie pose les fondements théoriques et conceptuels de notre recherche. Au

cours du premier chapitre nous présentons le cadre théorique et nous expliquons de quelle
façon nous appréhendons le concept de normalisation du management RH. Notre noyau dur
théorique est centré sur la théorie socio-économique des organisations (Savall, 1990; Savall,
Zardet, et Bonnet, 2008). Ensuite, nous déterminerons ce qu’est la normalisation du
management RH en nous intéressant aux enjeux de la normalisation pour mieux
l’appréhender. Dans le second chapitre, nous nous intéresserons aux mécanismes motivant les
29
décideurs à recourir à la normalisation du management. Nous présenterons ensuite les normes

de management de la qualité et de GRH que nous étudions et nous nous intéresserons aux
impacts de la norme au sein du secteur d’activité de notre terrain de recherche : le secteur
« métallurgie et fabrication de produits métalliques ». Nous pourrons ainsi nous positionner
par rapport à notre première question de recherche (QR1).
La seconde partie porte sur les fondements épistémologiques et méthodologiques de la

recherche. Le chapitre 3 traite du positionnement épistémologique et de l’approche
méthodologique. Nous choisissons d’inscrire notre recherche au sein du paradigme
constructiviste pragmatique. Ensuite, nous verrons que du fait des caractéristiques de notre
recherche nous adoptons une approche méthodologique de recherche-intervention
qualimétrique, à dominante qualitative. Enfin, nous présenterons le terrain de recherche au
sein duquel nous avons contractualisé une convention industrielle de formation par la
recherche (CIFRE) pendant 3 ans. Il s’agit d’une PMI10 de la région Occitanie, composée de
près de 140 collaborateurs, spécialisée dans la fabrication de produits en aluminium
d’aménagements extérieurs. Ce contrat de collaboration a été signé avec le laboratoire
CORHIS11. Le chapitre 4 traite de la méthode de collecte et d’analyse des données. Après
avoir présenté la méthodologie de collecte des données et le protocole d’exploitation des
matériaux, nous nous intéresserons au traitement et à l’analyse des données.
Au cours de la troisième partie, nous présenterons les résultats de notre recherche et nous les
discuterons. Pour ce faire, nos résultats de nature qualitative, quantitative et financière seront
présentés au chapitre 5. Au cours du sixième et dernier chapitre, nous procéderons à une
analyse et une interprétation des résultats qui seront discutés afin d’en identifier les apports
pour l’organisme. Nous nous intéresserons ensuite plus précisément à l’impact de la démarche
normative du management RH sur les structures et comportements au sein du terrain de
recherche. Nous pourrons ainsi répondre à l’ensemble de nos questions de recherche et
confronter nos hypothèses à nos résultats en vue de leur validation ou de leur réfutation. Nous
pourrons ainsi apporter une réponse à notre question de recherche centrale. Enfin, nous nous
intéresserons aux apports managériaux de la normalisation du management RH pour la
Direction et pour les pilotes de processus, ainsi qu’aux impacts de la démarche normative sur
la transformation de la fonction RH.
10
PMI : Petite et moyenne industrie, d’un effectif compris entre 50 et 249 personnes.
11
CORHIS : Communication, Ressources Humaines et intervention sociale EA 7400 – UPVD-UPVM.
30
L’enchainement entre les différentes parties et chapitres de la thèse est structuré au sein d’une
architecture pouvant être représentée comme suit.
Figure 4 : Architecture de la thèse
31
32
PARTIE 1 : FONDEMENTS THEORIQUES ET CADRE CONCEPTUEL DE LA
NORMALISATION DU MANAGEMENT
PARTIE 1 - FONDEMENTS THEORIQUES ET

CADRE CONCEPTUEL DE LA
NORMALISATION DU MANAGEMENT

management :
Section 1 – Approche théorique du management

Section 2 – Approche théorique de la GRH et de la normalisation
Section 3 – Approche conceptuelle de la normalisation
Chapitre 2 : Normalisation du management RH et contextualisation :
Section 1 – Mécanismes du recours à la normalisation au sein des organisations

Section 2 – La normalisation du management de la qualité et de la GRH
Section 3 – Le secteur « métallurgie et fabrication de produits métalliques » et la
normalisation
33
Chapitre 1 : Approche théorique et cadre conceptuel de la normalisation du management
Chapitre 1 : Approche théorique et cadre conceptuel de

la normalisation du management :
Section 1 : Approche théorique du management :
1.1 – L’approche socio-économique des organisations

1.2 – Approche théorique des concepts de création de valeur organisationnelle et de
développement du potentiel humain
Section 2 : Approche théorique de la GRH et de la normalisation :
2.1 – Approche théorique de la GRH

2.2 – Approche théorique de la normalisation
Section 3 : Approche conceptuelle de la normalisation :
3.1 – Appréhender la normalisation et ses objectifs

3.2 – Processus d’élaboration des normes
34
Introduction :
L’objet de ce premier chapitre est de présenter notre cadre théorique de recherche et
d’expliquer de quelle façon nous appréhendons le concept de normalisation du management
RH. Pour ce faire, nous devons déterminer quels sont nos ancrages théoriques et définir ce
qu’est la normalisation du management. C’est pourquoi, nous présenterons dans une première
section notre approche théorique du management, en précisant sa pertinence au regard de
notre objet de recherche. Dans cette optique, nous justifierons notre choix de centrer notre
cadre théorique sur l’approche socio-économique des organisations (Savall, 1990; Savall,
Zardet, et Bonnet, 2008). Dans une seconde section nous présenterons notre approche
théorique de la GRH et de la normalisation, en situant notre recherche au sein de l’approche
de la tétranormalisation. Enfin, dans une troisième section, nous nous intéresserons au concept
de normalisation, en déterminant ce qu’est la normalisation du management RH et en nous
intéressant aux mécanismes de la normalisation, notamment au travers du processus
d’élaboration des normes.
35
Section 1 : Approche théorique du management
Le cœur de notre recherche étant axé sur le management, nous avons choisi de mobiliser un
cadre théorique au sein duquel la pratique managériale est considérée comme un levier de
performances. Dans cette optique, notre noyau dur théorique est centré sur l’approche socio-
économique des organisations (Savall, 1990; Savall, Zardet, et Bonnet, 2008). Notre
recherche vise ainsi à mettre en tension le concept de normalisation du management avec les
concepts clés de l’approche socio-économique des organisations : le « potentiel humain », la
« qualité intégrale » et « l’approche globale ». Bien que la relation entre notre objet de
recherche et l’approche socio-économique soit centrale, notre cadre théorique est plus vaste et
sollicite d’autres approches théoriques relatives à la normalisation et à la gestion des
ressources humaines (GRH).
1.1 – L’approche socio-économique des organisations :
L’approche socio-économique des organisations est particulièrement pertinente comme cadre

théorique pour l’étude de l’impact de la normalisation du management sur l’organisation car
elle repose sur une approche globalisante du management au sein de l’organisation qui est
considérée comme étant le principal levier principal la performance socio-économique
durable (Savall, Zardet, et Bonnet, 2008; Savall et Zardet, 2014). Dans le cadre de notre
recherche, nous souhaitons adopter une approche globalisante de la normalisation du
management pour analyser les impacts sur l’organisation et ses performances. Nous
présentons tout d’abord les principes de l’approche socio-économique, avant de préciser les
objectifs que nous poursuivons au travers de sa mobilisation.
1.1.1) Les principes de l’approche socio-économique :
L’approche socio-économique s’est construite sur la base de la réfutation de l’approche

économique du courant classique et néo-classique (Piketty, 2015, p. 30 ; Smith et Krueger,
2003; Keynes, 2016), qui considère l’existence de deux facteurs de production, d’importance
équivalente et parfaitement substituable : le facteur capital et le facteur travail. Le facteur
36
capital regroupe l’ensemble des biens matériels (corporels) ou financiers (incorporels), utilisés
dans l’activité de production ; alors que le facteur travail se rattache à l’humain et à ses
contributions dans le réalisation des activités (Montoussé, 2013, p. 15). H. Savall et les
auteurs de l’approche socio-économique (ISEOR), s’opposent à ce principe de parfaite
substituabilité entre le facteur capital et le facteur travail et soulignent la prédominance de
l’humain dans la création de valeur au sein des organisations (Savall et Buono, 2007). Pour
appuyer leurs propos, les auteurs partent d’un constat établi dans les années soixante-dix :
l’approche économique capital/travail ne permet d’expliquer que moins de la moitié de la
croissance française (Savall et Delors, 1975; Carré, Dubois, et Malinvaud, 1972). Savall en
déduit qu’une variable essentielle n’est pas prise en compte, et que les instruments de mesure
en comptabilité ne permettent pas l’identification de cette variable (Cappelletti, Voyant, et
Savall, 2018, p. 3). Afin de parvenir à une explication plus pertinente, une approche
démontrant l’importance du facteur humain est avancée, au travers du concept des coûts-
performances cachées (Savall, 1990; Cappelletti, Voyant, et Savall, 2018; Boje et Rosile,
2003).
· Le concept des coûts-performances cachés :
Les coûts cachés se définissent comme « le coût dû à des phénomènes habituellement non pris
en compte par les systèmes comptables officiels. [Ils] désignent à la fois des coûts qui sont
pris en compte mais dilués dans différents postes et des coûts qui ne sont pas pris en compte
et qui correspondent à un manque à gagner » (Denis, Martinet, et Silem, 2016, p. 162). Les
coûts cachés résultent des coûts inhérents à la régulation des dysfonctionnements. La théorie
des coûts cachés souligne la prédominance du facteur humain dans la création de la valeur,
car l’origine des coûts cachés se trouve dans les dysfonctionnements organisationnels
résultant des interactions entre les structures et les comportements humains (Savall et Zardet,
2010; Cappelletti, Voyant, et Savall, 2018). L’objet du contrôle de gestion socio-économique
est de parvenir à agir en vue de la réduction des coûts cachés et du développement des
performances (Cappelletti, 2012, p. 156).
· L’interaction des structures et des comportements à l’origine des coûts cachés :
L’approche socio-économique considère les organisations comme des ensembles complexes,

où interagissent en permanence des structures et des comportements. Les structures se
caractérisent comme des éléments relativement stables au sein de l’organisation, avec une
certaine inertie par rapport aux acteurs (bien que ces derniers forgent les structures dans le
37
temps), alors qu’inversement, les comportements se caractérisent « par leur nature

conjoncturelle et leur relative instabilité » (Savall et Zardet, 2010, p. 177). Il existe deux
grandes approches pour expliquer les dysfonctionnements et les coûts cachés : l’approche
structuraliste et l’approche comportementaliste (ou behavioriste). L’approche structuraliste
affirme que les structures ont une prédominance sur les comportements et qu’elles
conditionnent l’obtention du niveau de performance d’une organisation. Inversement,
l’approche comportementaliste considère que les comportements humains ont une prégnance
sur les structures et que ce sont eux qui expliquent le niveau de performance (Savall et Zardet,
2010, p. 167). Or, Savall et Zardet démontrent l’inexactitude de l’une et l’autre approche, en
expliquant que dans un contexte structurel donné, les comportements humains présentent des
divergences. Néanmoins, le contexte structurel a effectivement une influence forte sur les
comportements en situation de travail. Les auteurs prônent ainsi un rapprochement entre les
deux approches en soulignant le caractère interactionniste des structures et des
comportements. L’approche socio-économique pose ainsi comme hypothèse fondamentale la
conception « structuro-comportementale » du fonctionnement de l’organisation, dépassant
ainsi les limites respectives des approches structuralistes et comportementalistes (Savall et
Zardet, 2010, p. 170). Une représentation des différentes approches peut être établie comme
suit :
Figure 5 : Approche structuro-comportementale
Source : Réalisé par l’auteur, adapté de Savall et Zardet (Savall et Zardet, 2010).
Dans l’approche structuraliste, ce ne sont ni les structures, ni les comportements qui sont
moteurs dans la production de résultats, mais l’interaction entre les structures et les
comportements. Les actions managériales et les investissements doivent alors porter à la fois
sur les éléments structurels et sur les comportements humains, de manière synchronisée. H.
Savall distingue cinq types de structures : les structures physiques ; technologiques ;
organisationnelles ; démographiques et mentales. Ces cinq types de structures sont en
38
interaction avec cinq types de comportements humains : les comportements individuels, de

groupe d’activité, catégoriels, de groupes d’affinité et collectif. Ce sont ces interactions qui
créent « les pulsations d’activité qui constituent le fonctionnement de l’entreprise » (Savall et
Zardet, 2010, p. 17). Cependant, lorsque ces interactions ne sont pas équilibrées, elles peuvent
présenter des écarts avec le fonctionnement souhaité de l’organisation (appelé
« l’orthofonctionnement ») et produire des dysfonctionnements que subissent les acteurs. Ce
sont ces dysfonctionnements, provoqués par une atrophie des structures ou des
comportements qui sont à l’origine des coûts cachés affectant les performances de
l’entreprise. H. Savall identifie six domaines dans lesquels les dysfonctionnements se
manifeste : les conditions de travail, l’organisation du travail, la communication-coordination-
coopération, la gestion du temps, la formation intégrée et la mise en œuvre stratégique (Savall
et Zardet, 2010, p. 17). Les coûts-cachés générés par ces dysfonctionnement se répartissent en
cinq catégories, faisant office d’indicateurs : l’absentéisme, les accidents de travail, la
rotation du personnel, la non qualité et la sous-productivité directe (Savall et Zardet, 2010, p.
18). Enfin, les coûts cachés ont pour composantes les surcharges et les non-produits, qui se
décomposent comme suit :
- les sursalaires (lorsqu’une personne passe du temps à un poste où elle est sur qualifié, ou en
cas d’absence) ;
- les surtemps (temps de régulation des dysfonctionnements) ;
- les surconsommations (quantité d’énergie, de produits consommés en plus pour réguler le

dysfonctionnement) ;
- les non productions (occasion perdue de produire et de vendre dû au dysfonctionnement :

coût d’opportunité) ;
-la non-création de potentiel stratégique (investissements immatériels et performances

retardées à cause de dysfonctionnements) ;
- les risques (causés par le niveau général excessif de l’ensemble des dysfonctionnements).
Ces différentes composantes des coûts-cachés montrent que l’énergie et le temps passé à la
régulation des dysfonctionnements fait défaut à l’activité productive. Ainsi, dans l’approche
socio-économique, les performances de l’organisme sont directement conditionnées par l’état
de développement des structures et des comportements et par leur bonne équilibration. Le
39
terme d’équilibration est emprunté à l’approche de F. Perroux sur les unités actives (Perroux,
1974). L’approche socio-économique rapproche l’activité d’une organisation à
« l’équilibration d’une unité active » (Cappelletti et Khouatra, 2004, p. 140). En cas de
dysfonctionnements, c’est en agissant par le management qu’il est possible de développer et
d’équilibrer ces structures et comportements, de réduire les coûts cachés et in fine de
développer les performances. Le schéma ci-dessous représente l’articulation entre structures
et comportements et entre dysfonctionnements et coûts cachés qui caractérisent la démarche
socio-économique.
Figure 6 : La démarche socio-économique
Source : Réalisé par l’auteur à partir des travaux de H. Savall (Savall et Zardet, 2010; Savall, Zardet, et Pasquier,
2005).
Comme décrit sur la figure, la démarche socio-économique contribue au développement de la

performance socio-économique grâce à la réduction des coûts cachés, elle-même possible par
l’utilisation du management comme un levier de développement des structures et des
comportements de l’organisation. Les pratiques managériales RH et leur effet sur le potentiel
humain sont donc déterminants dans la performance des organismes.
40
· Le potentiel humain comme l’unique facteur actif de création de valeur :
L’approche socio-économique pose comme paradigme que le facteur humain est - grâce à son
potentiel - le seul facteur actif de création de valeur ajoutée au sein des entreprises. Le
potentiel humain peut être défini comme la capacité des individus à faire évoluer leurs
compétences et leur performance dans les activités de l’organisme (Savall et Zardet, 2010, p.
202). Le facteur capital est utile à la création de valeur, mais que ce soit le capital technique
ou le capital financier, il n’est qu’un outil inerte, qui ne peut être « activable » que par le
potentiel humain. La création de valeur ajoutée ne peut se faire que par l’association des deux
facteurs de manière complémentaire. H. Savall justifie son opposition avec la thèse de la
parfaite substituabilité capital/travail en s’appuyant sur les travaux de l’ISEOR, qui font la
démonstration que l’investissement en potentiel humain s’avère plus rentable que
l’investissement en capital technique, puisque le retour sur investissement en potentiel humain
est compris en 200% et 4000% (1 euro investi dans le développement du potentiel humain
rapporte entre 2 et 40 euros). La conversion des coûts cachés en valeur ajoutée est ainsi
possible grâce à « l’investissement incorporel en développement qualitatif du potentiel
humain » (Savall et al., 2015, p. 140). De ce fait, l’approche socio-économique s’oppose aux
théories des organisations et du management de l’école classique (Taylor, Ford, Fayol et
Weber), qualifiée de « virus TFW » (Savall et Zardet, 2012; Ocler et al., 2012), qui sont
fondées sur des méthodes répressives et une utilisation de l’humain dans une conception
mécaniste (Plane 2017, p. 12 ; Mercier et Bélanger, 2006, p.59). Afin de parvenir au
développement de performances durable, l’approche doit être globale et permettre l’obtention
d’une « qualité intégrale » de l’organisation.
· Le concept de qualité intégrale :
L’approche socio-économique distingue la qualité externe (ou qualité de la superstructure),

qui est la qualité jugée par les clients externes (consommateurs) ; et la qualité interne (ou
qualité de l’infrastructure), qui est jugée par les acteurs de l’organisation et les clients internes
(acteurs de l’organisme). La qualité externe renvoi à la qualité des produits des biens et des
services en vue de satisfaire les clients externes, alors que la qualité interne renvoi à la qualité
du management dans l’animation des personnes et des activités (c’est-à-dire la qualité du
management des ressources humaines et du management des processus de production), ainsi
qu’à la qualité du fonctionnement de l’organisme, en vue de satisfaire les clients internes.
Comme le décrivent Savall et Zardet, la qualité des produits commercialisés (en externe),
n’est pas synonyme de qualité du fonctionnement de l’organisation (en interne). Bien au
41
contraire, l’image de qualité externe de l’entreprise peut parfois n’être obtenue « qu’au prix
de contrôles et de régulations de dysfonctionnements très coûteux », qui dégradent fortement
le niveau de qualité de l’infrastructure (Savall et Zardet, 2010, p. 29). Or, dans un contexte
d’intensification concurrentielle sur les marchés et d’amplification de la recherche de qualité
par les consommateurs, les Dirigeants d’entreprise sont souvent contraints de privilégier
l’impératif de qualité externe au détriment de la qualité interne, cela à des fins commerciales.
La non-qualité interne est tout d’abord perçue par les acteurs de l’organisation, qui constatent
la mobilisation des énergies nécessaires à la régulation des dysfonctionnements. Elle se
ressent ensuite sur le plan de l’efficacité globale de l’entreprise, qui est réduite du fait de la
mobilisation de ressources sur des activités non créatrices de valeur ajoutée. C’est pourquoi,
afin de permettre le développement des performances de manière durable, Savall et Zardet
introduisent le concept de qualité intégrale (ou d’efficacité globale). La qualité intégrale se
traduit par l’obtention d’une qualité externe (superstructure) et interne (infrastructure) grâce à
l’utilisation du management comme un levier (Savall et Zardet, 2010, p. 22). Le schéma ci-
dessous distingue la qualité interne et la qualité externe qui définissent la qualité intégrale.
Figure 7 : La qualité intégrale
Source : Réalisé par l’auteur, adapté de Savall et Zardet (Savall et Zardet, 2010, p. 22).
La qualité du management permet en interne l’obtention de la qualité du fonctionnement avec

la satisfaction des clients internes, et permet en externe l’obtention de la qualité des produits
avec la satisfaction des clients externes. C’est par l’obtention de la qualité intégrale que l’on
agit sur les dysfonctionnements à l’origine des coûts cachés. Ainsi, la qualité du management
42
au sein de l’organisation constitue le levier d’obtention de l’efficacité globale et permet à

l’organisme d’atteindre « l’orthofonctionnement », source de performances durables.
· L’atteinte de la performance durable :
Pour tendre vers la performance durable, l’ensemble des concepts présentés précédemment
doivent être mis en tension. L’hypothèse fondamentale de l’approche socio-économique est
que l’interaction permanente des structures et des comportements détermine le niveau de
performance de l’organisme. Pour agir sur la qualité de l’interaction, le management doit être
utilisé comme un levier permettant d’obtenir un niveau de qualité intégrale. Cette
conceptualisation structuro-comportementale de l’organisation, implique une prise en compte
des variables de nature économique et sociales, car d’après Savall et Zardet, agir sur les
variables sociales permet d’agir sur les comportements humains (Savall et Zardet, 2010). Or,
du fait que le potentiel humain soit le seul facteur « actif » de création de valeur ajoutée, il est
indispensable d’agir sur l’humain par le management pour parvenir à assurer la qualité de
l’interaction entre les structures et les comportements, et ainsi parvenir à atteindre
l’orthofonctionnement, source de performances durables. Par conséquent, la performance
durable ne peut être obtenue qu’au travers du développement simultané de la performance
économique (résultats immédiats et création de potentiel) et de la performance sociale (qualité
de vie au travail, développement personnel et développement de l’employabilité). C’est
pourquoi, l’approche socio-économique repose sur l’hypothèse que la performance durable
d’une entreprise dépend à la fois de sa performance sociale (la satisfaction des parties
prenantes, dont les salariés), et de sa performance économique (Cappelletti, Voyant, et Savall,
2018, p. 4). L’objectif poursuivi par la démarche socio-économique est ainsi d’améliorer la
capacité de « survie-développement » des organisations, en recyclant les coûts cachés en
performance, grâce à l’utilisation du management comme un levier pour « stimuler » le
potentiel humain (Voyant et al., 2017). Ainsi, pour parvenir au développement de
performance socio-économique, l’approche doit être globale et porter à la fois sur le
développement du potentiel humain et sur la création de valeur organisationnelle - qui se
traduit par la qualité du management au sein de l’organisation.
Par conséquent, le développement de l’approche socio-économique repose sur deux principes

en lien direct avec notre approche de recherche : le développement du potentiel humain et la
création de valeur organisationnelle.
43
1.1.2) L’approche socio-économique comme fil directeur de notre recherche :
Nous avons choisi l’approche socio-économique comme noyau dur théorique car nous nous
questionnons sur l’impact de la normalisation du management en termes de création de valeur
organisationnelle et de développement du potentiel humain. Bien que nous ne cherchions pas
à mettre en œuvre une démarche socio-économique au sein de notre terrain de recherche, nous
identifions des similitudes avec la démarche de normalisation du management RH,
notamment au niveau de la transversalité des approches, de l’importance accordée à la qualité
intégrale et de la prise en compte des dimensions structurelles (en lien avec le management
des processus de production) et comportementales (en lien avec le management RH) au sein
de l’organisme. Notre objectif est d’étudier en quoi la mise en œuvre d’une démarche de
normalisation du management RH permet de tendre vers une performance socio-économique
durable. Nous inscrivons donc dans une démarche d’équifinalité avec l’approche socio-
économique, sans en utiliser les outils. La poursuite de cet objectif nous apparait possible du
fait des convergences existantes entre la démarche socio-économique et la démarche de
normalisation du management RH - portant sur le management de la qualité et la GRH – que
nous souhaitons étudier. Bien que des différences profondes existent entre les approches,
Savall et Zardet considèrent par exemple que la normalisation s’inscrit dans la veine du
« virus TFW » (Savall et Zardet, 2012), de réelles convergences existent cependant, dont les
principales sont :
· L’approche globale du management, fondée sur la qualité et l’humain :
L’approche socio-économique est une approche globale du management, fondée sur l’humain
et sur la recherche de qualité. Ces caractéristiques sont communes à la démarche de
normalisation que nous cherchons à étudier : une démarche de normalisation globalisante du
management, portant sur l’humain (normes de GRH) et sur la qualité (normes de management
de la qualité).
· Une approche par les structures et les comportements :
L’une des hypothèses fondamentales de l’approche socio-économique est celle de

l’interaction permanente entre les structures et les comportements, ce qui justifie d’agir sur
cette interaction afin de permettre le bon fonctionnement de l’organisme. Notre démarche de
normalisation du management RH, porte également sur les interactions entre les structures (au
44
travers du management des processus de production) et les comportements (au travers du

management des ressources humaines).
· Une démarche proactive visant à la satisfaction des parties prenantes :
La recherche de satisfaction des clients internes et externes est un principe de l’approche

socio-économique qui est illustré par le concept de qualité intégrale. L’approche socio-
économique consiste également à mettre en place une « stratégie offensive » de management
afin d’agir de manière proactive sur les coûts cachés (Savall, Zardet, et Pasquier, 2005). La
démarche de normalisation du management partage également les mêmes principes : répondre
aux besoins et aux attentes des parties prenantes, en interne comme en externe et mettre en
place une stratégie « proactive » en manière de management et de pilotage de l’organisation.
· Le principe de « décentralisation synchronisée » :
La démarche socio-économique repose sur le principe de « décentralisation synchronisée »

qui signifie que tous les managers utilisent les outils du projet socio-économique (principe de
décentralisation) avec l’assistance du chercheur-intervenant et sous le pilotage de la Direction
de l’entreprise (principe de synchronisation) (Cappelletti, Voyant, et Savall, 2018, p. 4). La
démarche de normalisation repose sur le même principe de décentralisation synchronisée.
Tous les managers (pilotes de processus) sont concernés par la démarche de normalisation et
doivent en utiliser les outils (approche processus, approche par les risques, etc.), ce qui
correspond au principe de décentralisation. De plus, ces managers (pilotes de processus) sont
assistés par le responsable de la démarche de normalisation12 placé sous l’autorité de la
Direction de l’entreprise, ce qui correspond au principe de « synchronisation ». L’approche
socio-économique et l’approche de normalisation du management se positionnent ainsi toute
deux dans le champ du « management control » (Merchant et Stede, 2011; Kaplan et Norton,
2003; Cappelletti, Voyant, et Savall, 2018, p. 4).
· Une démarche en processus et la mobilisation d’outils :
La démarche socio-économique se structure en quatre phases : diagnostic socio-économique,

projet, mise en œuvre et évaluation des résultats, qui constituent les phases du contrôle de
gestion socio-économique (Savall, Zardet, et Bonnet, 2008). La démarche de normalisation
respecte un processus structuré sur le principe du PDCA : Plan, Do, Check, Act. De plus,
12
Par exemple, le responsable qualité pilote la démarche de normalisation dans la mise en œuvre du système de
management de la qualité.
45
l’approche socio-économique se traduit sur au niveau opérationnel par la mobilisation d’outils

utilisés par tous les managers de l’entreprise dans le but d’assurer une « cohérence
managériale intra-organisationnelle » (Cappelletti, Voyant, et Savall, 2018, p. 6). Les outils
de l’approche socio-économique présentent quelques similitudes avec les outils utilisés dans
le cadre de la démarche de normalisation du management, notamment sur le plan de la gestion
des compétences, du pilotage de l’organisation et sur le « contrat d’objectifs » des salariés.
L’approche socio-économique nous paraît également pertinente sur le plan méthodologique.

En effet, les caractéristiques de notre recherche réalisée sous dispositif CIFRE et nos choix
méthodologiques de recherche-intervention qualimétrique, dont la visée est transformative (cf.
chapitre 3), s’avèrent parfaitement adapté à la démarche de recherche socio-économique
(Cappelletti, Voyant, et Savall, 2018, p. 3).
Ces convergences nous amènent à faire un rapprochement entre certaines de nos hypothèses
de recherche et certains postulats de la théorie socio-économique. C’est le cas avec les
hypothèses H2, H3 et H4 :
H2 : Le recours à la normalisation du management RH est source de coûts et de performances

cachés mais permet globalement de favoriser la création de valeur organisationnelle.
H3 : Le recours à la normalisation du management RH permet le développement du potentiel

humain.
H4 : Une association normative du management RH – portant sur la GRH et le management

de la qualité - favorise le développement de la performance socio-économique au travers
d’une action transversale du management qui contribue à l’équilibration des structures et les
comportements de l’organisme.
Enfin, les principes de l’approche socio-économique, tels que la qualité du management et du

fonctionnement de l’organisme, le développement du potentiel humain et la recherche de
l’orthofonctionnement par le développement et l’équilibration des structures et des
comportements de l’organisme, s’inscrivent au cœur de notre modèle de recherche, comme
l’illustre la figure suivante.
46
Figure 8 : Les principes de l'approche socio-économique adaptés à la démarche de normalisation
Source : Réalisé par l’auteur à partir des travaux de H. Savall (Savall et Zardet, 2010; Savall, Zardet, et Pasquier,
2005).
Cependant, mobiliser l’approche socio-économique n’est pas suffisant pour mener à bien
notre recherche. Nous devons approfondir les concepts de valeur organisationnelle et de
développement du potentiel humain puis celui de normalisation.
1.2 – Approche théorique des concepts de création de valeur

organisationnelle et de développement du potentiel humain :
Dans le cadre de notre recherche, nous souhaitons éprouver la capacité d’une démarche de
normalisation du management RH - portant sur le management de la qualité et sur la GRH - à
contribuer au développement de la performance socio-économique de manière durable. Pour
ce faire, nous choisissons de nous focaliser sur l’impact de la normalisation du management
au niveau de la création de valeur organisationnelle et du développement du potentiel humain.
47
En effet, c’est en parvenant à créer de la valeur organisationnelle et à développer le potentiel

humain qu’un organisme parvient à tendre vers la performance socio-économique.
1.2.1) La création de valeur organisationnelle (CVO) :
Le concept de création de valeur organisationnelle doit être traité dans le cadre de l’analyse de
la création de valeur au sein des organisations et il doit être positionné par rapport à la
création de valeur économique et sociale.
· Approche de la création de valeur organisationnelle par l’analyse « de la valeur

intégrale »
La notion de valeur intégrale renvoi à une conception globale de la valeur, qui est
décomposée en trois éléments : « la valeur organisationnelle, la valeur économique (ou
valeur financière) et la valeur sociale » (Cappelletti et Khouatra, 2004, p. 129). Au sein de
ces trois éléments, comme nous l’avons abordé précédemment, la valeur organisationnelle se
définit comme la qualité du management et du fonctionnement d’une organisation. Elle est
liée aux niveaux de dysfonctionnements au sein d’une organisation, qui se traduit en coûts
cachés (Savall et Zardet, 2010). La valeur économico-financière, se définit comme « la
rentabilité qui représente un surplus économique ou une marge économique obtenue par
différence entre un revenu et un coût » ; alors que la valeur sociale (au sein d’un organisme)
peut être appréhendée comme la satisfaction des salariés et la qualité de l’environnement de
travail (Cappelletti et Khouatra, 2004, p. 129). Les valeurs organisationnelles, économiques et
sociales entretiennent des interactions au sein de l’organisation. La valeur économique permet
d’investir dans la création de valeur sociale par l’investissement dans le capital, les
infrastructures et les ressources matérielles qui renforcent la qualité de l’environnement de
travail (structures physiques et technologiques). La valeur sociale permet le développement de
la valeur économique par le travail humain et la mobilisation de son potentiel dans les
activités de l’organisme (comportements humains). Enfin, la valeur organisationnelle permet
de stimuler le développement de la valeur économique et sociale, par l’utilisation du
management comme un levier pour le développement des comportements et des structures au
sein de l’organisation (Cappelletti et Khouatra, 2004, p. 129). La figure ci-dessous représente
la triade de la valeur intégrale. Elle illustre le rôle moteur joué par la valeur organisationnelle
sur la création de la valeur économique et sociale.
48
Figure 9 : La triade de la valeur intégrale
Source : Cappelletti et Khouatra, 2004, « La triade de la valeur intégrale » p. 129.
· Approche de la création de valeur par les parties prenantes :
L’approche par la théorie des parties prenantes nous apporte un éclairage sur le concept de
valeur. La notion de parties prenantes peut être définie comme « tout groupe ou individu qui
peut influencer ou être influencé par la réalisation des objectifs de la firme » (Freeman, 1984,
p. 46). L’approche « stakeholders » pose la question de la création et de la répartition de la
valeur entre les différentes parties prenantes. Dans leur relation avec l’organisme, les parties
prenantes sont à la fois créatrices et bénéficiaires de la valeur (Freeman, 2010). En effet, les
partenaires de l’organisation stimulent la création de valeur du fait de leur contribution à
l’animation de l’organisme (Meier et Schier, 2008, p. 186). Dans cette répartition de la valeur,
nous distinguons deux approches : l’approche actionnariale (shareholders values) et
l’approche partenariale (stakeholders values). L’approche actionnariale consiste à maximiser
les profits pour les propriétaires de l’organisme. Ainsi la valeur créée est essentiellement
répartie entre les dirigeants et les actionnaires (Bonnafous-Boucher, Rendtorff, et Freeman,
2014). L’approche partenariale consiste à répartir relativement équitablement la valeur entre
l’ensemble des parties prenantes de l’organisation. L’approche partenariale fait sens dans le
cadre de notre recherche sur la normalisation du management, car cette notion est inhérente à
la démarche de normalisation du système de management de qualité, qui souligne les
interactions entre l’organisme et les parties prenantes, dénommées « parties intéressées »13 au
sein du texte normatif ISO 9001:2015 (ISO, 2015c, p. 2).
Nous pouvons distinguer ces parties prenantes comme suit : les apporteurs de capitaux
(propriétaires, actionnaires) ; les salariés (managers, collaborateurs et autres clients internes) ;
13
Dans notre recherche, le terme de « parties intéressées » est synonyme du terme de « parties prenantes ».
49
les clients (consommateurs ou utilisateurs) ; les fournisseurs ; les partenaires (créanciers,

sous-traitants) ; les syndicats ; les communautés locales et sociétales (groupes d’influences,
ONG) ; les pouvoirs publics (gouvernement, autorité réglementaire). L’approche partenariale
offre une vision élargie de la répartition de la valeur et met en évidence le fait que « la
création de valeur ne résulte pas seulement de l'apport de capitaux par les actionnaires mais
des efforts conjugués de tous les partenaires ou stakeholders » (Cappelletti et Khouatra, 2004,
p. 128). Dans l’approche partenariale, c’est la contribution des parties prenantes à la création
de valeur qui justifie cette répartition de la valeur. Les formes de contribution et de répartition
de la valeur sont différentes selon les parties prenantes, comme l’illustre le tableau ci-
dessous :
Tableau 1 : Création et partage de la valeur entre les parties prenantes
Parties prenantes Contribution à la création de valeur Répartition de la valeur

Propriétaires Capitaux Dividendes et plus-values
Salariés Développement du potentiel humain, Rétribution, valorisation, stabilité
engagement, aptitudes, comportements. de l’emploi
Clients Achats Qualité des biens et services
Fournisseurs Réduction des coûts, efficience Respect des engagements
Partenaires Innovation, ressources. Confiance, intérêts communs
Syndicats Réduction des conflits Stabilité de l’emploi
Communautés Légitimité Respect des institutions,
locales et sociétales contribution à l’intérêt commun.
Pouvoirs publics Support macroéconomique et politique Impôts, concurrence licite
Source : Tableau réalisé par l’auteur, adapté de G. Yahchouchi (Yahchouchi, 2007, p. 86).
Lors de la répartition de la valeur, nous constatons dans ce tableau que certaines parties
prenantes ont des intérêts a priori divergents qu’il est alors question de parvenir à concilier.
L’objectif des dirigeants est alors de parvenir à satisfaire les besoins des parties prenantes,
pour que celles-ci continuent à contribuer à la création de valeur et qu’ensuite, lors de la
répartition de la valeur, la part de chacun (dont celle des dirigeants) soit maximisée. La notion
de qualité intégrale présentée précédemment permet de concilier les intérêts des parties
prenantes, et particulièrement les intérêts des propriétaires, des salariés et des clients. Cela par
l’obtention de la qualité du management (satisfaction des salariés), la qualité du
fonctionnement (rentabilité par réduction des coûts : satisfaction des propriétaires) et la
qualité des produits (satisfaction des clients). La création de valeur se fait au travers de la
50
chaîne de valeur de Porter, qui est composée d’un ensemble d’activités en interaction et qui
constitue un avantage concurrentiel pour l’organisation (Porter, 1986). D’après Porter,
l’avantage concurrentiel se perçoit comme un ensemble de ressources ou de capacités qui
donne à l’organisation la possibilité de se distinguer par rapport à ses concurrents. La création
de valeur est alors possible grâce aux compétences et au savoir mobilisés lors de la réalisation
des activités (Porter, 1999; Cappelletti et Khouatra, 2004, p. 131). Parmi les parties
prenantes, une catégorie d’acteurs contribue particulièrement à la création de valeur et à la
constitution d’un avantage stratégique pour l’organisation : les salariés, au travers de leur
potentiel humain.
1.2.2) Le développement du potentiel humain (DPH) :
Le concept de potentiel humain peut être appréhendé comme « l’énergie humaine, le

comportement des acteurs dans la vie professionnelle et leurs compétences » (Savall et al.,
2015, p. 139). Cette conception des « énergies humaines » est issue des travaux de F. Perroux
qui soulignent que les individus sont dotés d’une énergie endogène, qu’il est question de
mobiliser dans la réalisation des activités de l’organisme. Cette énergie humaine fait des
acteurs en situation de travail des « unités actives » (Perroux, 1975). L’approche socio-
économique prend appui sur la conception des « unités actives » de F. Perroux, est pose
comme hypothèse fondamentale que le développement du potentiel humain « constitue un
investissement incorporel générateur d’un haut niveau de valeur ajoutée, de même qu’un
avantage concurrentiel pour l’entreprise, difficilement imitable » (Savall et al., 2015, p. 139).
Pour ce faire, le management doit être utilisé comme un levier pour faire coïncider les
objectifs des individus et ceux de l’entreprise. Les pratiques managériales doivent s’attacher à
satisfaire les besoins et les attentes des personnes en situation de travail, sur le plan
physiologique (conditions de travail), phycologiques (relations humaines) et économiques
(valorisation et rétribution financière). Si les intérêts poursuivis par l’entreprise et ceux
poursuivis par les acteurs divergent, l’acteur va rechercher à exploiter des espaces de liberté
au travers du principe des « jeux d’acteurs » mis en lumière par les travaux de Crozier et
Friedberg (1977). En jouant sur les marges de liberté générées par l’exploitation de « zones
d’incertitudes », les acteurs, par le « système d’action concret », influencent l’organisation et
son fonctionnement (Crozier et Friedberg, 2014). Les comportements des acteurs ont donc un
réel impact sur l’organisation et sur les potentialités de développement des performances.
51
Cette conception de l’impact des comportements humains sur les performances et de

« l’avantage concurrentiel » est également partagée au sein d’autres théories, en particulier
dans la théorie des ressources internes (Resource-Based View) (Hamel et Prahalad, 1993). La
théorie des ressources internes met en lien la gestion des ressources humaines avec le
management stratégique des organisations, en soulignant le fait que le management RH
permet de faire du capital humain une source « d’avantage stratégique durable » (Cappelletti
et Noguera, 2005, p. 186). La notion de « capital humain » - développée par G. Becker – est
étroitement liée à la notion de potentiel humain. Nous les considérons comme synonyme, bien
que la notion de potentiel humain présente l’avantage d’éviter de considérer les ressources
humaines comme « un stock [de capital] aliénable » (Cappelletti et Noguera, 2016, p. 60).
Le capital humain est constitué par les aptitudes des individus en situation de travail, qui se
décomposent en expériences, en compétences et en savoirs (G. S. Becker, 1965). Le concept
de capital humain offre une analogie avec le capital technique ou financier et véhicule l’idée
que le capital humain appartient à l’organisme qui peut le mobiliser et le développer. Au-delà
des capitaux « inertes » de l’organisme, le capital humain « est un des leviers majeurs de la
construction de l’avantage concurrentiel des firmes » (Fourmy, 2011, p. 32). Le capital
technique (inerte) est facilement imitable. Pour se démarquer significativement de ses
concurrents et disposer d’un réel avantage stratégique, l’entreprise doit privilégier le capital
humain (B. Becker et Gerhart 1996; Voyant, 2012; Gagnon et Arcand, 2011, p. 4).
La création de valeur organisationnelle (CVO) est à la fois un levier pour le développement

du potentiel humain (DPH) et pour le développement de la valeur économique et sociale
(valeur intégrale). De son côté, le développement du potentiel humain offre à l’organisme un
avantage concurrentiel, lui-même source de création de valeur et de performance. Par
conséquent, l’association de la création de valeur organisationnelle avec le développement du
potentiel humain contribue au développement de la création de valeur économique et sociale
et aux performances durables de l’organisme, comme l’illustre la figure suivante :
52
Figure 10 : La création de valeur organisationnelle et le développement du potentiel humain comme

moteur de la création de valeur et de performance
Source : Réalisé par l’auteur à partir des travaux de H. Savall, et Zardet, (Savall et Zardet, 2010).
Dans cette première section, nous avons fait la démonstration, que les deux principaux leviers
pour le développement de la performance organisationnelle durable, globale et socio-
économique sont la création de valeur organisationnelle et le développement du potentiel
humain. C’est pourquoi, au sein de notre recherche nous nous attacherons à établir un lien
entre la normalisation du management RH d’une part (normes de management de la qualité et
de GRH) et la création de valeur organisationnelle et développement du potentiel humain
d’autre part. La fonction RH joue un rôle moteur à la fois sur la création de valeur
organisationnelle (par la pratique managériale) et sur le développement du potentiel humain
(par des actions de formations). La création de valeur organisationnelle permet d’assurer la
qualité de l’infrastructure et de créer de la valeur sociale et économique par la qualité de
l’environnement de travail et l’efficacité des processus de production par association des
capitaux humains et techniques. Le développement du potentiel humain se traduit par le
développement des compétences et des aptitudes en situation de travail et par la mobilisation
des énergies humaines pour générer des comportements humains qui soutiennent le projet de
l’organisation. Il contribue à la création de valeur sociale et économique, par l’enrichissement
des compétences (développement de l’employabilité) et par la mobilisation du seul facteur
actif de création de valeur, source d’avantage stratégique pour l’organisme. Nous pouvons à
présent enrichir la modélisation de notre problématique de la manière suivante.
53
Figure 11 : Relation entre normalisation du management RH et création de valeur socio-économique
En prenant appui sur notre cadre théorique du management, nous pouvons affirmer que la
création de valeur organisationnelle (CVO) et le développement du potentiel humain (DPH)
entretiennent des interactions permanentes et génèrent des rétroactions positives. L’impact de
la CVO sur la valeur économique n’est possible que par la mobilisation du potentiel humain et
le DPH n’est possible que par la réalisation d’un management de qualité, qui veille à
l’instauration d’un environnement de travail favorable à l’expression du potentiel humain.
Comme l’écrivent Cappelletti et Khouatra, « la gestion dynamique des savoirs, considérés
comme des actifs stratégiques, est source de création de valeur organisationnelle »
(Cappelletti et Khouatra, 2004, p. 133). Ainsi, comme le l’illustre la figure suivante,
l’interaction entre la CVO et le DPH autoalimente un cercle vertueux, où la valeur sociale
contribue à la création de valeur économique et où la valeur économique est réinvestie en vue
de la création de valeur sociale.
54
Figure 12 : Rétroactions positives entre la création de valeur organisationnelle et le développement du

potentiel humain
La théorie des ressources internes et l’approche du capital humain font de la capacité à activer
les phénomènes d’apprentissages la clé du développement de la performance stratégique
(Brulhart, Guieu, et Maltese, 2010; Cappelletti et Noguera, 2005, p. 186). La fonction RH -
par les pratiques de GRH - joue par conséquent un rôle clé dans l’enrichissement du capital
humain. La fonction RH est centrale dans notre recherche. C’est pourquoi, nous devons
préciser notre approche théorique de la GRH, tout en établissant un lien entre pratiques
managériales, GRH et normalisation.
55
Section 2 : Approche théorique de GRH et de la

normalisation :
Afin de traiter de l’approche théorique de la GRH et de la normalisation, nous présenterons

dans un premier point les approches de GRH que nous avons retenue pour notre recherche,
puis nous aborderons les approches théoriques relatives à la normalisation.
2.1 – Approche théorique de la GRH :
Notre objet de recherche porte sur le management et les pratiques de GRH. La fonction RH
est une fonction clé dans notre démarche de recherche, puisque c’est elle qui est visée par les
normes de GRH de la série ISO 30400 que nous étudions. Dans le prolongement de notre
développement sur le capital humain, nous nous intéressons particulièrement à l’approche
configurationnelle et au « HR scorecard » (B. Becker, Huselid, et Ulrich, 2001).
2.1.1) L’approche configurationnelle :
L’approche configurationnelle a pour objectif d’établir un lien entre la mise en œuvre des
pratiques de GRH et la création de valeur organisationnelle, et in fine, avec la performance de
l’organisme. D’autres approches de GRH permettent de lier fonction RH et performance pour
l’organisme comme l’approche universaliste ou l’approche contingente. Cependant,
l’approche configurationnelle est la plus aboutie car elle permet de dépasser les approches
universalistes et contingentes de la GRH (B. Becker et Gerhart, 1996; Adraoui, 2015, p. 48).
L’approche universaliste part du postulat qu’il existe des pratiques de GRH qui sont les
meilleures (« best practices ») et que leur mise en application est toujours source de
performance pour l’organisme, quel que soit le contexte (Pfeffer, 1994; B. Becker et Huselid,
1998; Gagnon et Arcand, 2011, p. 6). L’approche contingente, pose le postulat contraire à
l’approche universaliste, en soulignant l’importance d’adapter les pratiques de GRH à la
stratégie de l’entreprise. Dans cette approche, c’est la politique RH qui doit satisfaire à
l’orientation stratégique de l’organisme, afin de parvenir à l’atteinte des objectifs fixés par la
Direction (Arcand et al., 2004, p. 504). L’impact de la fonction RH sur le développement des
56
performances ne peut ainsi s’obtenir « que lorsque les pratiques de GRH sont développées en
adéquation avec la stratégie de l’entreprise » (Adraoui, 2015, p. 46). L’approche
universaliste et l’approche contingente présentent toutes deux des inconvénients qu’il est
nécessaire de dépasser pour arriver à un compromis qui puisse pleinement concilier les
avantages de l’une et de l’autre approche. L’approche universaliste recentre la fonction RH
sur elle-même (à l’intérieur), tout en la poussant à s’ouvrir aux meilleures pratiques à
« l’extérieur », (dans l’environnement). De son côté, l’approche contingente ouvre la fonction
RH sur l’organisation et sa stratégie, tout en donnant un ancrage à « l’intérieur »
(l’organisation). L’approche configurationnelle parvient à associer de façon complémentaire
« l’interne » et « l’externe », en prenant appui sur deux hypothèses fondamentales. La
première hypothèse établit « que la GRH n’a de réel effet sur l’efficacité de l’organisation
que dans la mesure où elle parvient à constituer un ensemble cohérent de pratiques RH »
(Adraoui, 2015, p. 46). Cette première hypothèse recentre la fonction RH sur elle-même, car
celle-ci doit veiller à la cohérence de ses pratiques (en grappes) afin de gagner en pertinence
(arrimage interne) (B. Becker et Huselid, 1998; Delery et Doty, 1996). La seconde hypothèse
établit que cet ensemble de pratiques cohérentes entre-elles n’est pleinement efficace que
lorsqu’il est en harmonie avec la stratégie de l’entreprise (arrimage externe). L’approche
configurationnelle, par association de l’arrimage interne et externe, contribue à la mise en
place de pratiques RH sources d’efficacité et de performances pour l’organisme, comme
Figure 13 : Approche configurationnelle de la GRH
Source : Réalisé par l’auteur, adapté de McMahan et al. (McMahan, Virick, et Wright, 1999, p. 104).
57
L’approche configurationnelle est un modèle complet qui a été utilisé comme fondement à de
nouvelles approches de GRH, telles que le HR Scorecard, dont les auteurs reconnaissent la
pertinence de l’approche configurationnelle pour la performance de la fonction RH (B. Becker
et Gerhart, 1996; B. Becker, Huselid, et Ulrich, 2001).
2.1.2) Le HR Scorecard :
L’approche par le « HR Scorecard » est un développement du « Balanced Scorecard »,

appliqué à la fonction RH (B. Becker, Huselid, et Ulrich, 2001; Fourmy, 2011, p. 21). Le
« balanced Scorecard » (ou tableau de bord prospectif) est un outil de pilotage stratégique qui
permet de pallier les lacunes des normes comptables et des outils de gestion qui prennent mal
en compte les actifs non-financiers et immatériels de l’organisation (Kaplan et Norton, 2003).
Au sein du tableau de bord prospectif, le facteur humain n’est pas traité comme une charge
(tel qu’il apparaît en comptabilité) mais comme une source de valeur (Fourmy, 2011, p. 70).
Le Balanced Scorecard (BSC) propose une approche multicritère des indicateurs de
performance qui sont à la fois financiers et non-financiers (qualitatifs et quantitatifs), ce qui
favorise un équilibre dans le pilotage de la performance de l’organisation (Naro et Noguera,
2008, p. 27). Le modèle contribue une à approche globale de la performance à partir de 4
axes : l’axe financier (indicateurs d’évolution des performances financières de l’entreprise) ;
l’axe client (indicateurs de la satisfaction client) ; l’axe processus internes (capacité à générer
un avantage concurrentiel par la gestion des opérations et des processus) ; l’axe apprentissage
organisationnel (capacité à atteindre les objectifs stratégiques grâce à la mobilisation du
facteur humain) (Choffel et Meyssonnier, 2005, p. 62). L’ensemble de ces axes (dont l’axe
apprentissage organisationnel), est en interaction et en étroite connexion avec la stratégie de
l’organisme. Par ailleurs, il existe une relation de causalité entre les 4 axes dont la trajectoire
culmine vers l’axe financier et provient de l’axe apprentissage « qui est considéré dans le
modèle comme un facteur essentiel » (Naro, 2006, p. 61). Le balanced Scorecard peut être
représenté de la manière suivante :
58
Figure 14 : Le balanced Scorecard
Source : Réalisé par l’auteur, adapté de Kaplan et Norton et de Naro (Kaplan et Norton, 1996, p. 76 ; Naro, 2006,
p. 62).
Le HR Scorecard (HRSC) est une déclinaison du BSC au niveau de la fonction RH. Le HRSC
est un modèle proposé par D. Ulrich afin d’identifier la performance générée par les missions
et les orientations de la fonction RH (B. Becker, Huselid, et Ulrich, 2001; Dave Ulrich et
Brockbank, 2005). Ce modèle prend appui sur le concept de capital humain et soutient que la
fonction RH est source de performance pour l’organisme grâce aux phénomènes
d’apprentissages indispensables à la maîtrise des activités qu’elle permet (Cappelletti, 2010b;
Noguera et Khouatra, 2004). Le HR Scorecard prône une approche transversale et stratégique
de la fonction RH et tout comme la théorie des ressources internes, fait de la capacité
d’apprentissage le fondement de la performance stratégique (David Ulrich et al., 2012;
Brulhart, Guieu, et Maltese, 2010). Dans le modèle du Balanced Scorecard, la fonction RH
joue également un rôle moteur sur l’apprentissage organisationnel et sur le développement du
potentiel humain (actions de formations et de développement des compétences). Elle mobilise
des processus dans la réalisation de ses activités (processus recrutement, intégration,
formation, etc.). De plus elle dispose de clients en interne (les fonctions de l’entreprise et les
membres de l’organisation). Enfin, elle est soumise à des contraintes financières dans la
réalisation de ses missions (budget de formation par exemple) (Naro, 2006, p. 62). Ce sont
59
toutes ces caractéristiques de la fonction RH qui ont permis la déclinaison du Balanced

Scorecard au profit du concept de « HR Scorecard », comme l’illustre la figure suivante.
Figure 15 : Déclinaison du Balanced Scorecard à la fonction RH
Source : Réalisé par l’auteur, adapté de Naro (Naro, 2006, p. 63).
Pour parvenir à préciser la contribution de la fonction RH à la performance, le modèle « HR

Scorecard » décompose la fonction RH en quatre rôles qui la caractérisent : partenaire
stratégique, agent du changement, expert administratif, champion des salariés. Ces quatre
rôles de la fonction RH ne s’inscrivent pas dans le même horizon temporel et ne poursuivent
pas les mêmes objets. Ils peuvent être distingués à partir de deux axes : l’axe
« processus/personnes » et l’axe « stratégique (futur)/opérationnel (quotidien) » (B. Becker,
Huselid, et Ulrich, 2001; Dave Ulrich et Brockbank, 2015; Scouarnec 2005, p. 115).
60
Figure 16 : Les 4 rôles de la fonction RH
Source : Réalisé par l’auteur, adapté de D. Ulrich (Ulrich, 1996, p.24).
Au travers de ces quatre rôles la fonction RH contribue à la création de valeur au sein de

l’organisation. Précisons plus en détail en quoi ces rôles consistent (Scouarnec, 2005, p. 116 ;
Gilbert et Charpentier, 2004, p. 8).
- Le rôle « Partenaire Stratégique » porte sur le management stratégique des ressources

humaines. Il couvre des activités visant à la cohérence entre la GRH et la stratégie de
l’organisme. Ce rôle stratégique est mené sur le long terme et permet à la fonction RH de
jouer un rôle clé dans l’orientation stratégique et dans sa mise en œuvre par la politique RH.
Ce rôle est également valorisant pour la fonction et profitable à la Direction.
- Le rôle « Agent du changement » porte sur le management de la transformation et du

changement organisationnel. Il souligne la capacité de dynamisme de la fonction RH sur
l’organisation. En assumant ce rôle, la fonction RH fait évoluer les mentalités des acteurs.
- Le rôle « Expert Administratif » porte sur le management des processus et de l’infrastructure

et vise à l’efficacité de la réalisation des tâches administratives de gestion du personnel. Ce
rôle, assumé quotidiennement, il constitue le socle de la fonction RH.
- Le rôle « Champion des salariés » porte sur le management des personnes et du potentiel
humain et souligne les dimensions de coaching et de défense des salariés. Dans ce rôle,
assumé quotidiennement, la fonction RH créée du liant avec les membres de l’organisation et
veille à favoriser l’engagement et la motivation de chacun par la prise en compte de leurs
besoins et de leurs attentes, tout en préservant un climat social sain.
61
Au travers de ces 4 rôles, et dans le prolongement de l’approche configurationnelle, la

fonction RH est à la fois « ancrée à l’intérieur » pour exercer son cœur de métier et « ouverte
sur l’extérieur » pour veiller à la pertinence des pratiques de GRH et à leur adéquation avec la
stratégie de l’organisation. La mise en cohérence des pratiques RH est également soutenue,
mais en soulignant le caractère contingent de cette cohérence, ce qui rend unique
l’architecture RH de chaque organisation (B. Becker, Huselid, et Ulrich, 2001; Barrette et
Carrière, 2003, p. 446). Ainsi, le DRH doit être « un stratège crédible, un pilote du
changement et un expert innovant » (Besseyre des Horts, 2016, p. 11).
A présent que nous avons présenté notre approche théorique du management et de la GRH,
intéressons-nous à notre approche théorique de la normalisation.
2.2 – Approche théorique de la normalisation :
Afin de traiter de l’approche théorique de la normalisation, nous aborderons dans un premier

point la relation entre l’approche normative et la théorie néo-institutionnaliste (Colyvas et
Powell 2006; Croizean et al., 2016), puis nous nous intéresserons au concept de
« Tétranormalisation » (Savall et Zardet, 2005).
2.2.1) La théorie néo-institutionnaliste :
L’approche néo-institutionnaliste a été fondée dans les années soixante-dix et s’est

développée grâce aux travaux DiMagio et Powell (1983). Cette approche théorique permet de
s’interroger et d’apporter une analyse sur les raisons institutionnelles et symboliques qui
expliquent l’adoption de pratiques identiques dans les organisations (Boiral, 2006). Dans le
cadre de cette approche théorique, Meyer et Roman avancent l’idée que ces similitudes dans
l’adoption de modèles n’est pas motivée par la recherche de performance, mais est réalisée
dans un but de mise en phase de l’organisation avec les attentes des parties prenantes de
l’organisation au sein de l’environnement socio-économique (Meyer et Rowan, 1977). A la
suite de cette analyse, DiMagio et Powell, introduisent le concept « d’isomorphisme »
(DiMaggio et Powell, 1983). Les auteurs distinguent trois formes d’isomorphisme
susceptibles d’expliquer le processus d’homogénéisation des organisations : l’isomorphisme
coercitif, l’isomorphisme normatif et l’isomorphisme mimétique. L’isomorphisme coercitif
62
est le résultat de pressions sociales et institutionnelles subies par les organisations et les
poussant à adopter un comportement donné. L’isomorphisme normatif est le résultat d’un
phénomène d’imitation des comportements d’autres organisations, alors que l’isomorphisme
normatif est lié aux phénomènes de professionnalisation (Huault, 2009; Boiral, 2006).
Le phénomène d’isomorphisme traduit le fait que les organismes recherchent la légitimité. En

effet, dans un environnement mondialisé hypermoderne, la capacité de survie-développement
des organismes dépend de plus en plus de leur réputation et de leur image, aussi bien en
interne vis-à-vis des membres de l’organisation, qu’en externe, vis-à-vis des parties prenantes
externes telles que les clients et la société civile. Les organisations sont ainsi de plus en plus
soumises à la problématique de la légitimation au sein de l’environnement socio-économique
(Croizean et al., 2016; DiMaggio et Powell, 1991; Plane, 2017). Appliqué dans le cadre de la
démarche de normalisation, l’approche néo-institutionnaliste offre un éclairage sur les
mécanismes du recours à la normalisation grâce à la notion de légitimité et de reconnaissance
externe (Mione, 2017, p. 123).
· La recherche de légitimité des organismes :
Le recours à la normalisation nous paraît s’inscrire dans l’approche néo-institutionnaliste car

la normalisation représente un moyen de promouvoir la légitimité et la rationalité de
l’organisation, qui parvient ainsi à véhiculer une image favorable sur son marché grâce à la
reconnaissance par la certification de la qualité du fonctionnement de l’organisme et de sa
capacité à satisfaire les attentes des différentes parties prenantes (Boiral, 2006). Le marché et
la firme composent l’environnement institutionnel qui détermine les règles du jeu pour les
choix de gouvernance (Ghertman, 2003, p. 45 ; Williamson, 1998). Dans le cadre des
relations entre agents économiques, où la rationalité limitée des acteurs ouvre la voie aux
asymétries d’informations et aux comportements opportunistes, la norme est un « signal14 »
envoyée sur le marché et auprès de la société civile, qui atteste de la fiabilité de l’organisme et
de sa sureté (notamment lorsque celui-ci certifie son système de management de la qualité), et
qui favorise la contractualisation sur le marché (Akerlof, 1970; Williamson, 1975). La norme
contribue ainsi à réduire les coûts de transaction (Burlaud et Zarlowski, 2003; Eve, Ghier, et
Sprimont, 2017). Par conséquent, la normalisation permet d’acquérir une légitimité
procédurale grâce à l’acquisition d’une conformité de type technique (Colyvas et Powell
2006; Croizean et al. 2016).
14
Un signaling au sens de M. Spence (Spence, 1973; Rolland, 2009).
63
· L’impact de l’institutionnalisation sur les mentalités :
Dans la démarche de normalisation, le rôle du management est d’agir sur le facteur humain,
en favorisant le développement de comportements appropriés concourants à une
opérationnalisation efficace et efficiente de la volonté stratégique. L’humain est, de fait, le
médian entre la volonté stratégique et sa mise en œuvre concrète. Cette réciprocité renvoie à
la notion de « dualité du structurel », décrite par Giddens, où les comportements sont à la fois
la source et le produit des structures de l’organisation structures (Giddens, 1987). La norme a
donc un effet institutionnalisant et agit sur les structures mentales de l’organisation par des
pratiques managériales normalisées qui forgent une culture d’entreprise où les acteurs
adoptent de plus en plus naturellement des comportements en adéquation avec la démarche
normative. La norme renforce ainsi la légitimité procédurale au sein de l’organisme du fait
qu’elle constitue un cadre cognitif contraignant qui à la fois oriente et bride les
comportements des acteurs et donc leurs prises de décisions (Bensedrine et Demil, 1998).
L’approche par la théorie de la structuration permet de souligner la réciprocité de l’impact de
la norme (en tant que structure) sur le comportement des acteurs, et l’impact des
comportements sur l’interprétation qui est faite de la norme, l’interprétation agissant sur la
structure même de la norme.
Au-delà de sa dimension sociologique, la normalisation a un fort impact sur le plan

économique, comme le décrit l’approche de la Tétranormalisation.
2.2.2) La Tétranormalisation :
Dans le cadre de la recherche, nous avons également retenu l’approche de la

tétranormalisation. La tétranormalisation, est un concept proposé par H. Savall et V. Zardet,
afin d’aborder la question de normalisation « comme un tout qui englobe l’ensemble des
réalités humaines » (Cappelletti, Pigé, et Zardet, 2015, p. 16). Appliquée à l’échelle des
organisations, la tétranormalisation permet de souligner les difficultés de mise en application
de différentes normes au sein des organisations (Savall et Zardet, 2005, Peretti et al., 2009).
Les auteurs identifient quatre pôles15 de normalisation qui impactent les organisations, qui
créer des conflits d’interprétation et qui aboutissent à un bombardement normatif où
l’application des différents textes de manière simultané s’avère parfois impossible (Savall,
2008; Hila et Amaazoul, 2013, p. 201). Dans un contexte de prolifération des normes, la
15
Ce qui est à l’origine du néologisme « tétranormalisation »
64
normalisation tend ainsi à produire des effets qui sont à l’opposé des objectifs initialement
souhaités, de leur raison d’être et de leur légitimité (c’est la face cachée des normes) (Savall et
Zardet, 2005, p. 7 ; Bessire, Cappelletti, et Pigé, 2010, p.9). L’objet de la Tétranormalisation
est de s’interroger sur les incohérences et sur les contradictions normatives au sein des quatre
pôles de la normalisation qui sont composés par : les normes commerciales (OMC), les
normes sociales (OIT, SA 800), les normes comptables et financières (IASB, IFRS) et les
normes de qualité-sécurité-environnement (ISO). Ces quatre domaines peuvent être regroupés
deux à deux. Le premier regroupement, à dominante économique et financière, associe les
normes commerciales et comptables. Le second regroupement, à dominante sociale et
sociétale, associe les normes sociales et écologiques (normes de qualité-sécurité-
environnement) (Bessire, Cappelletti, et Pigé, 2010, p. 5). Les quatre pôles de la
tétranormalisation sont porteurs d’enjeux importants à l’échelle internationale, mais souvent
en contradiction lorsque ceux-ci sont traduits sous la forme de textes normatifs. Une
représentation de ces différents pôles et des conflits normatifs qu’ils génèrent peut être
réalisée comme suit :
Figure 17 : Les 4 ailes de la tétranormalisation
Source : adapté de Boje et Rosile (D. Boje et Rosile, 2010, p. 208).
65
· Les problématiques de la Tétranormalisation :
La tétranormalisation est une approche qui permet de mieux comprendre les problématiques
générées par la situation de prolifération normative constatées à l’échelle internationale et au
« bombardement normatif » issu des 4 ailes de la tétranormalisation (Cappelletti et Dufour,
2017). Ces problématiques sont multiples et ont des conséquences concrètes sur
l’environnement économique et social, au sein des organismes et notamment de la fonction
RH. L’inflation normative crée du désarroi chez les Dirigeants et chez les managers qui sont
confrontés à des conflits normatifs dans leur propre domaine (par exemple le domaine des
normes sociales pour la fonction RH) lorsque deux normes du même domaine sont
contradictoires. A cette situation s’ajoute également des conflits normatifs inter-domaines,
c’est-à-dire entre les différents pôles de la tétranormalisation, par exemple entre les normes
sociales (gérées par la fonction RH) et les normes comptables et financière (gérées par la
fonction comptabilité). Ces situations de conflit normatif doivent être traitées au sein de
l’organisation, ce qui se traduit par une accentuation de la complexité ; les décideurs étant
contraints de gérer les risques inhérents aux non-conformités. Cette gestion parasite entraîne
une inertie causée par la difficulté de la prise de décision en situation d’incertitude et se
traduit par des dysfonctionnements (sources de coûts cachés) qui pénalisent les performances
de l’organisation. D’après Savall et Zardet, « les organisations sont de plus en plus paralysées
par la multiplication des normes de toute sorte qui entravent leur développement »
(Cappelletti, Pige, et Zardet, 2015, p. 11). De plus, la norme présente un risque d’ingérence,
lorsqu’elle devient un prétexte pour l’exercice d’une surveillance industrielle sur
l’organisation (Savall et Zardet, 2005, p. 24). Ces situations ont des conséquences bien au-
delà du périmètre organisationnel, la tétranormalisation ayant un effet non négligeable sur
l’émergence de crises économiques, à l’instar de la crise économique et financière de 2008
(Bessire, Cappelletti, et Pigé, 2010).
Ainsi, Savall et Zardet (2005) identifient trois problématiques liées à la tétranormalisation : la

prolifération des normes, la concurrence et les conflits normatifs intra et inter domaines et le
non-respect des normes. La réelle problématique de la tétranormalisation n’est pas tant
l’abondance des normes, mais davantage leur mise en concurrence, l’inflation de la
normalisation s’accompagnant d’une accentuation des conflits normatifs. En effet, prise
isolément, chacune des normes s’avère utile et pertinente dans un contexte donné. Elles ont
des avantages qui justifient leur raison d’être (comme par exemple, être gage de sureté, de
qualité ou de maîtrise de processus). Par contre elles présentent également de nombreux
66
inconvénients, du fait de leur lourdeur et des coûts que leur emploi génère. Ce qui est le plus
néfaste pour les organisations, c’est l’abondance de normes en provenance de sources diverses
et qui ne répondent donc pas à une hiérarchisation prédéfinie ne donnant aucune
prédominance à un texte normatif sur un autre. Cette situation génère un véritable désordre,
où des textes normatifs incompatibles ou contradictoires se superposent sans que les acteurs
ne puissent définir une prévalence entre les injonctions contradictoires. Les normes –
d’application volontaire du moins – n’étant pas régies par le législateur, celui-ci n’est pas non
plus en capacité de les intégrer dans une structure hiérarchisée semblable aux textes législatifs
s’inscrivant au sein d’une pyramide ayant pour sommet la Constitution. Les acteurs au sein
des organisations doivent par conséquent choisir quel texte enfreindre et quel texte respecter
(privilégier une norme comptable au dépend d’une norme sociale par exemple). En l’absence
de préséance entre les normes, ce n’est alors que par le rapport de force entre les textes
normatifs que certains parviennent à s’imposer et à être privilégiés par rapport à d’autres
(Cappelletti, Pige, et Zardet, 2015, p. 12). Cependant, bien que disposant d’une
hiérarchisation entre les textes législatifs, les états ne sont pas pour autant épargnés par la
nocivité de la normalisation. La prolifération des textes normatifs réglementaires à l’échelle
nationale et supra nationale créer un véritable « mile feuille normatif », et génère des conflits
entre les textes (par exemple entre les normes françaises et les normes européennes), ce qui
rend nécessaire un toilettage des normes (Cappelletti, 2013).
· Une lutte pour les fonds de commerce :
Cette inflation normative est attisée par les agents économiques de la normalisation, pour
lesquels la norme représente d’importants fonds de commerce. En effet, si la norme est
d’abord un référentiel, elle est aussi un produit conçu et vendu en faisant intervenir diverses
professions : inspections, juristes, auditeurs, etc. Ainsi les fonds de commerce que génère la
normalisation encourage des « dynamiques concurrentielles très actives permettent ainsi de
comprendre l’état entretenu d’incompatibilité » (Savall et Zardet, 2005, p. 7). Cette situation
encourage les actions de lobbying des cabinets de conseils et des entreprises qui sont en
position de force sur le marché pour imposer leur norme, prendre des marchés et ensuite les
protéger. La certification est devenue un produit en soi et qui est parfois impératif pour
pouvoir concourir aux appels d’offres publics (Savall et Zardet, 2005, p. 105).
Les problématiques relatives à la normalisation sont multiples et sont attisées par les luttes de
fonds de commerce. La prolifération des normes s’accompagne d’une concurrence et de
67
conflits entre normes qui sont exacerbés, tant entre les différents pôles de normes, qu’au sein
d’un même pôle. Cette situation entraîne une difficulté à respecter des normes pour les
organismes et un problème de sanctions - plus ou moins appliquées- en cas de non-respect des
textes normatifs (Savall et Zardet, 2005, p. 44).
2.2.3) Impacts de la normalisation du management RH :
Au cours de la revue de la littérature, nous avons identifié des travaux de recherche

interrogeant le lien entre la normalisation du management – en particulier l’ISO 9001 - et la
performance des organismes. Ces travaux présentent des résultats loin d’être consensuels et
soulignent que l’impact de la norme sur l’organisation est très nuancé : la norme ayant à la
fois des effets positifs et négatifs sur l’organisme et étant source de contraintes dont la valeur
ajoutée est difficile à identifier (Graziani 2014; Sampaio, Saraiva, et Guimarães Rodrigues
2009; Rolland, 2009, p. 32). D’autres auteurs soutiennent que malgré cette accentuation des
contraintes, l’ISO 9001 à une influence positive sur l’organisation, aussi bien en interne
(qualité de l’infrastructure), qu’en externe (qualité de la superstructure) (Boiral, 2012; Eve,
Ghier, et Sprimont, 2017). Parmi ces études, une se rapproche particulièrement de notre
recherche en interrogeant les impacts de la normalisation du management RH sur
l’organisation lors de la mise en place de la norme ISO 9001 (Cappelletti, Noguera, et Plane,
2012). Avant d’appréhender plus en détail ce qu’est la normalisation du management RH,
nous faisons un focus sur cette étude qui peut nous servir d’appui, bien que celle-ci porte sur
une étude de cas du secteur tertiaire (les offices notariés) et que les normes internationales de
GRH de la série ISO 30400 ne soient pas mobilisées. Cette étude s’avère particulièrement
intéressante pour notre recherche car elle permet tout d’abord de mettre en relation la
normalisation du management de la qualité et la normalisation de la GRH à travers
l’application de la norme l’ISO 9001 en tant que norme de management RH. En effet, recourir
à l’ISO 9001 « tend à normaliser également [la] gestion des ressources humaines »
(Cappelletti, Noguera, et Plane, 2012, p. 36 ; Bessire, Cappelletti, et Pigé, 2010). Cette mise
en relation entre l’ISO 9001 et la GRH nous est utile en vue d’associer les normes des séries
ISO 9000 et 30400 sous le terme de « normes de management RH ». Ensuite, cette étude nous
apporte un enseignement sur la question de l’impact de la normalisation du management RH
en termes de bénéfices et de contraintes. En effet, les résultats obtenus dans l’étude soulignent
les apports et les limites de la normalisation du management RH à partir du référentiel ISO
9001. Les principaux effets bénéfiques sont une meilleure prise en compte de l’importance de
68
la GRH, « notamment en liant la qualité externe (satisfaction des clients) à la qualité interne
(management, fonctionnement et GRH) », le fait de favoriser la mise de dispositif RH et
d’entrer dans une logique de développement des compétences (Cappelletti, Noguera, et Plane,
2012, p. 49). En ce qui concerne les limites de la démarche, l’étude met en avant les
contraintes de la normalisation RH pour les acteurs qui perçoivent un surcroît de travail sans
pour autant parvenir à en objectiver les bénéfices. Cette difficulté à identifier la création de
valeur générée par la normalisation conduit les acteurs à privilégier les activités de gestion
courante et à progressivement se détourner de la démarche normative. Enfin, les auteurs
soulignent les manquements de l’ISO 9001 pour la mise en place d’une démarche de
normalisation de la GRH, la norme ISO 9001 ne permettant pas de traiter en profondeur des
problématiques RH. Au regard de ces résultats, associer les normes de la série ISO 30400 à
l’ISO 9001 s’avère être pertinent pour surmonter les limites de l’étude en mettant en place des
dispositifs RH et des outils contribuant à la pérennisation de la démarche de normalisation du
management RH.
Au cours de cette seconde section, nous avons déterminé quelle était notre approche théorique
de la GRH et de la normalisation. En ce qui concerne la GRH, nous nous sommes focalisés
sur l’approche configurationnelle associée au HR Scorecard. Enfin, pour notre approche
théorique de la normalisation nous nous sommes focalisés sur la Tétranormalisation en
prenant en considération de façon secondaire les apports de la théorie des parties prenantes, de
la théorie des coûts de transactions et de la théorie néo-institutionnelle. Voici, la
représentation de notre cadre théorique sous forme de schéma :
69
Figure 18 : Cadre théorique de la recherche
Source : Réalisé par l’auteur.
La mobilisation de ce cadre théorique permet de structurer la recherche de la manière

suivante :
70
Figure 19 : Apports du cadre théorique à la recherche
Notre cadre théorique nous permet de mettre en tension les notions de « management », de
« GRH » et de « normalisation ». Nous avons souligné le rôle fondamental du management
dans la création de valeur organisationnelle et sur le développement du potentiel humain – et
in fine, sur la création de valeur économique et sociale. Nous avons également souligné
l’importance de la fonction RH dans cette relation entre management et performance. Enfin,
notre approche théorique de la normalisation nous encourage à nous questionner davantage
sur la compatibilité entre les normes de management de la qualité (série ISO 9000) et les
normes de GRH (série ISO 30400) ainsi que sur les mécanismes de recours à la
normalisation. Pour ce faire, nous allons traiter en section 3 de notre approche conceptuelle de
la normalisation.
71
Section 3 : Approche conceptuelle de la normalisation :
De manière générale, la normalisation est une notion associée à l’établissement des normes :
« l’action de normaliser »16. C’est pourquoi il est nécessaire de commencer par cerner la
notion de norme. Nous commencerons par définir ce qu’est une norme et quel sens cette
notion revêt dans notre travail doctoral, pour ensuite pouvoir dresser un bref état des lieux de
la normalisation.
3.1 – Appréhender la normalisation et ses objectifs :
La normalisation est devenue au cours de ces dernières décennies un mécanisme de régulation

déterminant dans l’environnement socio-économique, néanmoins, celle-ci reste encore
largement méconnue (Brunsson, Rasche, et Seidl, 2012 ; Ruwet, 2017 ; Anderson, 2017, p.
329). Pour appréhender la normalisation il faut tout d’abord comprendre la notion de norme.
La norme est un concept vaste et polysémique qui peut être appréhendé au travers de
différents prismes. En effet, la norme est omniprésente dans nos sociétés sous une multitude
de formes, allant des normes sociales informelles qui influent de façon tacites les
comportements sociaux, jusqu’aux normes formelles qui imposent explicitement des
exigences à suivre par rapport à un référentiel donné. La palette de signification que porte le
mot « norme » rend sa définition relativement complexe et propice à des amalgames. Tout
d’abord, dans une acception générale, nous retiendrons la définition proposée par J-P Denis et
al., au sein du Lexique de gestion et de management, où la norme est définie comme un
« ensemble de critères concrets (technique, productif) ou abstraits (sociaux) permettant de
rendre un objet, ou une production, comparable ou de définir une attitude de vie compatible
avec la vie du groupe social » (Denis, Martinet, et Silem, 2016, p. 427).
La notion clé qui ressort de cette définition est celle de « rendre conforme à quelque chose »,
dans un objectif de comparabilité. Cette dimension intrinsèque à la norme nous éclaire sur le
terme de « normalisation ». La notion de normalisation se définit en effet comme un
mécanisme qui rend « un processus, une organisation (sociale ou productive), conforme aux
normes fixées scientifiquement ou philosophiquement ou techniquement » (Denis, Martinet, et
16
Tlfi : entrée : « Normalisation » [En ligne] http://www.cnrtl.fr/definition/normalisation [consulté en août
2017].
72
Silem, 2016, p. 427). Cette définition générique de la normalisation doit être précisée pour
déterminer l’acception retenue dans le cadre de notre recherche. En effet, ce travail doctoral
porte spécifiquement sur la normalisation d’application volontaire au sein des organisations et
plus précisément encore sur les normes de management RH. Nous devons donc faire la
distinction entre la notion de norme au sens sociétal, en tant que construction implicite ; et la
notion de norme au sens organisationnel, en tant que document de référence.
3.1.1) Distinction entre normes au sens sociétal et norme au sens

organisationnel :
· Les normes au sens sociétal :
Le sens qui généralement donné au mot norme dans la société, renvoi à une notion de
comportements humains et aux manières de penser. En entrant le mot « norme » au sein du
TLFi17, on s’aperçoit de sa polysémie. La norme y est notamment définie comme un ensemble
de « règles, prescriptions, principes de conduite, de pensée, imposés par la société, la morale,
qui constituent l'idéal sur lequel on doit régler son existence sous peine de sanctions plus ou
moins diffuses » ; avec pour synonyme « coutume, convenance, morale ».18 La notion de
norme est ici intimement liée à la conformité aux règles sociales, en opposition aux
comportements marginaux ou déviants, jugés « hors norme » par la majorité qui est garante de
cette norme. La notion de norme est donc également liée à l’idée de quantité (la norme est au
centre d’un ensemble majoritaire), à l’idée de commun, donc à l’idée de « normal ». Par
conséquent, la norme s’impose aux individus d’une société mais, pour autant, elle-même ne se
construit qu’au fil de la constitution de majorités socialement reconnues qui font la norme. La
norme est donc à la fois le produit et le résultat du comportement des individus. De façon
individuelle, la norme est subie, mais de façon collective, la norme est construite. L’existence
de cette boucle récursive ressort par ailleurs à la lecture des sociologues M. Weber et E.
Durkheim. Weber, souligne que ce sont les individus qui construisent les normes ; alors que
Durkheim met en avant l’impact des normes sociales sur le comportement des individus
(Weber, 1905; Durkheim, 1898). En faisant référence à notre cadre théorique, lorsque l’on
rapproche « structures » et « comportements », l’éclairage de Giddens sur ces interactions
structuro-comportementales s’avère particulièrement pertinent. La norme peut être considérée
17
TLFi : Trésor de la Langue Française Informatisé : [En ligne] http://atilf.atilf.fr/ [consulté en août 2017].
18
TLFi, entrée « norme » : [En ligne] http://stella.atilf.fr/Dendien/scripts/tlfiv5/advanced.exe?8;s=1888470330;
[consulté en août 2017].
73
en tant qu’élément « structurant » des « comportements » sociaux. L’apport de Giddens sur la

dualité du structure, nous permet alors de soutenir l’existence d’une boucle récursive entre le
« structurant » et le « structuré » (Giddens, 2012).
Bien que ces conceptions sociales de la norme ne soient pas en lien direct avec notre
recherche (puisque nous nous intéresserons aux normes en tant que document de référence),
cet éclairage est cependant précieux. En effet, quel que soit le type de norme, il existe
nécessairement une relation entre ceux qui font la norme (qui représentent « une masse ») et
ceux qui la subissent (qui représentent une somme d’individualités). Nous nous interrogerons
dans notre développement sur la représentativité de cette « masse » créatrice de la norme, car
si cette masse représente généralement une majorité sur le plan numérique dans une acception
sociale, nous verrons que lorsqu’il s’agit d’une conception « technique » de la norme, ce n’est
pas une majorité « numérique » qui fait la décision, mais une majorité « d’influence ».
Effectivement, à l’échelle d’un marché, quelques-uns disposent ou parviennent à acquérir une
légitimité qui les rend représentatif de « la masse », et décident pour tous. En lien avec notre
approche théorique de la recherche, la notion de légitimité qui gravite autour du concept de
norme est à rapprocher de la théorie néo-institutionnaliste que nous avons présentée lors de la
section 2.
· Les normes au sens organisationnel, en tant que document de référence :
La norme en tant que « document de référence » ne renvoie pas exclusivement à une

conception contemporaine de la normalisation, puisque les normes « techniques »
accompagnent les civilisations humaines depuis des millénaires, à l’échelle de communautés
(Eve, 2014). Naturellement, la notion de norme à laquelle nous nous référons dans le
développement de notre travail renvoie à un document élaboré et reconnu au niveau national
et international. Les normes techniques sont devenues de plus en plus nécessaire dans nos
sociétés à la suite de la première puis de la deuxième révolution industrielle, avec le
développement de la mécanique puis de la chimie, de l’électricité et des télécommunications.
A titre de jalon temporel, les organismes internationaux de télécommunication et
d’électrotechnique ont été respectivement créés en 1865 et 1906 c’est-à-dire pendant la
seconde révolution industrielle qui s’étale entre la fin du XIXème siècle et la première moitié
du XXème siècle. La création de l’ISO, en 1947, a été postérieure à la sortie de la seconde
guerre mondiale (Bryden, 2012). Il est intéressant de souligner les organismes nationaux et
supranationaux de normalisation ont une influence politique majeure au sein de
74
l’environnement socio-économique (Le Goff et al. 2017, p. 15). En effet, au-delà de la

dimension technique, la raison d’être de la normalisation et aussi l’intensification des
échanges et l’entretien de relations commerciales à l’international. Or, il est difficile de
s’entendre et de coopérer sur l’élaboration de normes dans un contexte de conflit généralisé.
Nous pouvons citer à titre illustratif le standard d’écartement des rails de chemin de fer, avec
l’exemple de l’Espagne, qui a choisit – comme d’autres pays - d’adopter un standard
d’écartement des rails qui lui est propre, pour se prémunir d’une invasion armée par voie
ferrée. Aujourd’hui, la norme d’écartement des rails adoptée en Europe permet de relier les
différents pays européens en TGV, sans avoir à changer de train. La paix est un vecteur de
développement de la normalisation, car les échanges commerciaux à l’international
nécessitent des normes, à l’instar de la norme ISO 668, sur les dimensions du container
maritime, publiée en 196719. Nous pouvons à nouveau prendre appui sur le TFLi pour définir
ce qu’est une norme technique, utilisée par les organismes en tant que document de référence.
Elle est un « ensemble de données (mesures, caractéristiques, qualités, formules de
composition) définissant un matériau, un produit, un objet ou un procédé permettant de
rendre la production (d'un matériau), la mise en œuvre (d'un procédé) plus simple, plus
efficace, rationnelle ou économique, et de servir ainsi de référence pour résoudre les
problèmes répétitifs ».20 La norme a donc ici pour finalité de faire gagner les organismes en
efficacité et en efficience.
Les normes au sens organisationnel (en tant qu’artefacts formalisés dans un ensemble
documentaire) sont présentes dans tous les domaines de l’environnement socio-économique à
l’échelle internationale. Ces normes ont pour point commun de défendre l’idée d’une
promotion « des bonnes pratiques » et sont en cela généralement perçus comme un progrès
sociétal car bénéfiques au développement des relations humaines dans un contexte de
mondialisation et de globalisation marqué par l’intensification des flux et des échanges et où
le libre-échange s’émancipe des cadres nationaux et dans lequel la normalisation
internationale et les normes qui en sont issues s’avèrent indispensables à la bonne marche du
monde. Toutefois, « l’inflation normative » généralisée qui accompagne la normalisation n’est
pas pour autant sans effets pervers pour les agents économiques, comme nous l’avons vu au
travers de l’approche par la « tétranormalisation » (Savall et Zardet, 2005; Zardet, Pige, et
19
Site internet de l’ISO [En ligne] https://www.iso.org/fr/standard/59673.html [consulté en août 2017].
20
TLFi, entrée « norme » [En ligne] http://stella.atilf.fr/Dendien/scripts/tlfiv5/advanced.exe?8;s=1888470330;
[consulté en août 2017].
75
Cappelletti, 2015). A présent que nous avons défini ce qu’est une norme, nous sommes plus à
même d’appréhender la notion de normalisation.
· De la notion de norme « technique » à la notion de normalisation :
En France, l’AFNOR (Association Française de Normalisation) est reconnue compétente en

matière de normalisation, par le décret n° 2009-697 du 16 juin 2009, qui régit le statut de la
normalisation. Au sein de ce décret, la normalisation y est définie comme étant « une activité
d’intérêt général qui a pour objet de fournir des documents de référence élaborés de manière
consensuelle par toutes les parties intéressées, portant sur des règles, des caractéristiques,
des recommandations ou des exemples de bonnes pratiques relatives à des produits, à des
services, à des méthodes ou à des organisations. Elle vise à encourager le développement
économique et l’innovation tout en prenant en compte des objectifs de développement
durable » (art. 1 du décret du 16 juin 2009)21. Cette approche de la normalisation fait
référence aux normes d’application volontaire, alors que l’approche par la tétranormalisation
(que nous venons de rappeler) fait référence à l’ensemble des normes, d’application
obligatoire et d’application volontaire. C’est pourquoi, il est nécessaire de les distinguer.
3.1.2) Distinction entre normes d’application obligatoire et normes

d’application volontaire :
· Les normes d’application obligatoire :
Les normes d’application obligatoire sont de plusieurs natures, en fonction du sens que l’on
donne au mot « norme ». Dans une acception large, une norme regroupe l’ensemble des textes
faisant autorité, c’est-à-dire rendus obligatoires par la loi. Par conséquent, l’ensemble des
textes réglementaires entrent dans cette conception.
Les normes réglementaires d’application obligatoire relèvent des pouvoirs publics. Elles sont
omniprésentes dans nos sociétés et ont pour raison d’être la satisfaction de l’idéal de justice
par la mise en place d’un arsenal législatif. Les normes d’application obligatoire, en tant
qu’expression de la loi, peuvent cependant présenter des inconvénients, du fait de leur
lourdeur et des coûts que leur emploi génère. Cette situation est notamment visible au niveau
de l’administration française, comme l’illustre le rapport de la mission de lutte contre
21
Légifrance : [En ligne]
https://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000020749979&categorieLien=id,
[consulté en novembre 2017].
76
l’inflation normative du 26 mars 2013, sur les normes réglementaires en France (A. Lambert
et Boulard 2013). D’après les auteurs du rapport, A. Lambert et J-C. Boulard, le « stock » est
évalué à 400.000 normes22, qui se sont additionnées et superposées depuis le XVIIIe siècle,
« comme les couches d’une géologie juridique » (Lambert et Boulard, 2013, p. 10). A ce stock
s’ajoute constamment de nouvelles normes, qui viennent alourdir davantage l’arsenal
normatif, pour un coût toujours plus élevé : plus de 2 milliards d’euros en seulement quatre
ans (entre 2008 et 2011), dont 728 millions uniquement pour l’année de 2011. Au total, les «
coûts » engendrés par la complexité normative représenterait 60 milliards d’euros pour la
France et d’après la Commission européenne, aux alentours de 3 % du PIB au niveau
européen (Lambert et Boulard, 2013, p. 10). Cette situation est d’autant plus préoccupante que
la prolifération normative est en expansion, comme l’atteste l’OCDE. Les auteurs soulignent
les effets pervers de la prolifération normative qui créée « un état de paralysie par le droit »,
qui freine l’action et entrave l’innovation. Ils dénoncent « l’urgence d’une inversion de
tendance » tout en faisant le constat d’une impuissance à endiguer le phénomène. En effet, la
tendance est à l’accélération de l’expansion normative, notamment sous l’impulsion de la
transposition des textes communautaires qui contribue à la constitution d’un véritable « mille-
feuille normatif » de plus en plus indigeste. L’abondance de normes peut même s’avérer
contre-productive, voire dangereuse pour la sécurité des biens et des personnes, comme le
souligne C. Morel en prenant comme exemple le domaine de l’aéronautique (Morel, 2018).
L’empilement normatif et la complexité qui l’accompagne rend nécessaire une simplification,
qui s’avère difficile à mettre en œuvre au vu de la masse normative et sa continuelle
expansion. Effectivement, cinq ans après avoir rendu les conclusions de leur rapport, A.
Lambert et J-C. Boulard constatent que la situation de s’est pas améliorée, bien qu’ils aient
contribué à souligner l’existence des « normes absurdes »23. Face à ce constat d’échec, ces
mêmes rapporteurs ont été à nouveau missionner le 18 janvier 2018, afin d’établir un nouveau
rapport, dans une perspective de simplification du « stock de norme ». Dans les conclusions
du rapport sur l’inflation normative, A. Lambert et J-C. Boulard soulignent la lourdeur de la
norme d’application obligatoire et invitent les acteurs à « privilégier la norme non obligatoire
à chaque fois qu’il ne pourra être prouvé que l’obligation garantirait de meilleurs résultats »
22
Il s’agit de textes réglementaires d’application obligatoire, encadrant l’action des élus locaux et par conséquent
à leurs partenaires du secteur privé travaillant avec la collectivité territoriale.
23
Les auteurs se sont exprimés sur cette situation à l’occasion d’un reportage diffusé au journal télévisé de
France 2, le 01/02/2018. [En ligne] https://www.francetvinfo.fr/replay-jt/france-2/20-heures/video-alleger-les-
normes-le-compte-ny-est-toujours-pas_2589736.html [consulté en mars 2018].
77
(Lambert et Boulard, 2013, p. 88). Intéressons-nous donc aux normes d’application

volontaire.
· Les normes d’application volontaire :
Tout d’abord, une norme est par nature d’application volontaire, elle se distingue de la
réglementation. L’ISO défini la norme comme étant « un document établi par consensus et
approuvé par un organisme reconnu qui fournit, pour des usages communs et répétés, des
règles, des lignes directrices ou des caractéristiques, pour des activités ou leurs résultats,
garantissant un niveau d’ordre optimal dans un contexte donné » (ISO/IEC, 2018b, p. 2). Une
norme d’application volontaire est définie par l’AFNOR24 comme étant un document de
référence approuvé par un institut de normalisation reconnu tel qu’AFNOR, « qui vise à
fournir des lignes directrices, des prescriptions techniques ou qualitatives pour des produits,
services ou pratiques au service de l’intérêt général »25. Ces normes émanent de la volonté
des acteurs sur un marché et sont élaborées à travers un processus consensuel entre les parties
prenantes de la norme. Elles sont ainsi issues d’une « coordination institutionnalisée »
(Ruwet, 2017, p. 55). Une fois la norme publiée tout organisme est libre de s’y référer ou
non. C’est sur ce point que la norme d’application volontaire se distingue de la norme
d’application obligatoire. La norme d’application volontaire est écrite par et pour les acteurs
d’un marché, alors que les textes réglementaires sont écrits par des instances nationales ou
supranationales. Toutefois, les normes d’application volontaire peuvent devenir obligatoires si
le législateur souhaite utiliser la norme dans un cadre réglementaire. La norme d’application
volontaire, soutient alors la réglementation et revêt un statut d’obligation en étant citée
comme document de référence. Sur les 33.000 normes d’essence volontaire que compte
l’AFNOR, seulement 1 % sont d’application obligatoire, soit 336 textes en 201826. Sans pour
autant rendre la norme d’application obligatoire, le législateur peut également s’appuyer sur
des normes d’application volontaire, notamment en conseillant les agents économiques à en
suivre les lignes directrices pour être en mesure de mieux respecter les exigences légales. Les
normes d’application volontaire sont parfois désignées dans la littérature comme « soft
law » c’est-à-dire de « droit souple », en opposition aux normes d’application obligatoire
renvoyant au droit dur « hard law » (Loneux, 2016; Cuzacq, 2012).
24
AFNOR : Association Française de Normalisation : [En ligne] https://normalisation.afnor.org/normes-
definition/ [consulté en septembre 2017].
25
AFNOR : [En ligne] https://normalisation.afnor.org/normes-definition/, [consulté en septembre 2017].
26
AFNOR : [En ligne] https://normalisation.afnor.org/foire-aux-questions/quelles-normes-application-
obligatoire/ [consulté en septembre 2017].
78
· Raison d’être de la normalisation d’application volontaire et ses objectifs :
Une norme a pour objectif de définir un langage commun entre les acteurs économiques,
producteurs, utilisateurs et consommateurs. La norme d’application volontaire vise également
à clarifier et à harmoniser les pratiques, au travers de la détermination des standards pour les
produits ou services, en matière de qualité, de sécurité ou de performances par exemple. La
normalisation a un double impact, économique et sociétal (AFNOR 2013, p. 1; Rapatout,
Labreveux, et Bréus, 2015, p. 195).
- Impact sociétal de la normalisation d’application volontaire :
Les normes fixent ce qui est déterminé comme étant les « bonnes pratiques » au sein d’un
marché, dans un objectif de durabilité. Ainsi, sur le plan sociétal, la norme a pour ambition de
protéger la santé et la vie des personnes et de contribuer à la qualité de leurs biens. La norme
soutient la notion de développement durable, possible par le prisme de la performance et de
l’efficacité qu’elle favorise au sein des activités et qui en réduit l’impact environnemental. La
norme d’application obligatoire peut alors être appréhendée comme la norme du « mieux
faire », par distinction avec la norme du « doit faire », lorsqu’elle est d’application obligatoire
(Le Goff et Onnée, 2017, p. 21).
- Impact économique de la normalisation d’application volontaire :
Sur le plan économique, grâce à la définition d’un langage commun et à la qualité des
produits, les normes facilitent les échanges commerciaux (nationaux et internationaux) et
contribuent à mieux structurer l’économie. Grâce à son apport sur le plan économique, la
norme à également un impact sociétal, car elle contribue à faciliter la vie quotidienne des
consommateurs. A titre illustratif, le format A4 est un standard27 reconnu internationalement.
La norme qui en est à l’origine est l’ISO 216, publiée en 1970. Nous pouvons également
prendre en contre-exemple les prises électriques qui ne sont pas standardisées au niveau
international (les prises électriques en France, aux Etats-Unis, au Royaume Uni ou en
Australie sont toutes différentes). La norme présente également des avantages pour les
organismes. En effet, la norme d’application volontaire concerne tout type d’organisation,
27
Le « standard » s’entend ici comme la référence sur un marché : « Élément de référence », Tlfi, entrée
« standard » : [En ligne] http://stella.atilf.fr/Dendien/scripts/tlfiv5/visusel.exe?11;s=869025210;r=1;nat=;sol=0;
[consulté en mai 2019]. Nous précisons cependant que la notion de normalisation est différente de celle de
standardisation, car comme l’explique C. Ruwet, « contrairement aux normes, les standards n’émanent pas d’un
processus d’élaboration Institutionnalisé donnant lieu à un accord entre des acteurs. La nature de la
coordination nécessaire à leur élaboration est informelle » (Ruwet, 2017, p. 55).
79
quel que soit sa taille ou son secteur d’activité. Investir dans la normalisation pour un
organisme lui permet d’anticiper les exigences futures de son marché et de valoriser et
protéger ses pratiques. Comme nous le développerons plus loin, investir dans la normalisation
en participant à l’élaboration des normes d’application volontaire, dote les organismes « d’un
puissant levier pour orienter le marché en faveur des pratiques qu’elle juge préférable »
(AFNOR, 2013, p. 1). Enfin, d’après l’AFNOR, la normalisation est un accélérateur
d’innovation, car elle fournit un cadre de référence en aval, qui structure les activités et elle
facilite la diffusion des produits innovants, par l’instauration d’un climat de confiance qu’elle
entretien avec les utilisateurs finaux (AFNOR, 2013, p. 2). Par conséquent, l’AFNOR soutient
que lorsque les normes volontaires sont appliquées, « l’entreprise améliore sa performance,
accroît la confiance de ses clients et augmente ainsi ses parts de marché » (AFNOR, 2013, p.
1)28. Les impacts bénéfiques de la norme sur les entreprises se ressentent au niveau de
l’économie nationale. En effet, l’AFNOR souligne le fait que les normes volontaires
« contribuent à tirer vers le haut l’économie française »29. Pour étayer son propos, l’AFNOR
s’appuie sur une étude réalisée par le BIPE30, qui montre que « les normes volontaires
comptent pour 15 milliards d’euros dans la production française » (AFNOR, 2016a, p. 3).
L’étude met en avant l’impact de la normalisation sur l’adoption de bonnes pratiques, qui
créent un contexte de sécurité et de performance favorable aux acteurs économiques et à la
qualité du tissu industriel français. L’étude met en exergue la contribution de la normalisation
à l’innovation et au progrès, soutenant ainsi le rayonnement de la France à l’international. A
présent que nous cernons mieux ce qu’est la normalisation, intéressons-nous à la façon dont
les normes sont élaborées.
3.2 – Processus d’élaboration des normes :
Les normes d’application volontaire émanent de la volonté des acteurs sur un marché. Par
conséquent, n’importe quel acteur, y compris un consommateur, peut proposer un sujet de
28
Le document est accessible via le site internet de l’AFNOR : [En ligne] :
https://normalisation.afnor.org/normes-definition/ [consulté en avril 2019].
29
AFNOR, En quoi les normes volontaires sont-elles un outil au service de l’économie française ? : [En ligne]
https://normalisation.afnor.org/foire-aux-questions/normes-volontaires-outil-au-service-de-leconomie-francaise/
[consulté en avril 2019].
30
Le BIPE est une société indépendante d’études économiques et de conseil en stratégie auprès des entreprises
privées et des pouvoirs publics. Etude réalisée pour l’AFNOR (AFNOR, 2016a, p. 4).
80
norme. Ce projet de norme peut porter sur des sujets extrêmement variés, à partir du moment
où ils répondent à un besoin de la société. Cependant, avant de devenir une norme, le projet
de norme doit suivre un processus rigoureux.
3.2.1) L’élaboration des normes :
L’élaboration de normes, qui vont être ensuite reconnues au niveau national ou supra national,
n’est possible que dans un cadre réglementé.
· Les organismes de normalisation :
Historiquement, la normalisation structurée à l’échelle internationale s’est d’abord développée

dans l’industrie des télécommunications et de l’électrotechnique. Les premiers organismes de
normalisation étaient ainsi en charge de la production de normes internationales sur ces
domaines dès 1865 avec la création de l’Union Internationale des Télécommunications (UIT),
puis en 1906, date de création de la Commission Electronique Internationale (CEI). Pour
l’ensemble des autres domaines, les compétences en matière de normalisation internationale
incombent à l’ISO (International Standard Organization), créée en 1947. C’est ce dernier
domaine de normalisation qui nous intéresse particulièrement. Les organismes internationaux
sont représentés au niveau national et supranational (au niveau européen, il y a par exemple le
comité européen de normalisation (CEN), créé en 1961). Les organismes nationaux de
normalisation, tels que l’AFNOR en France, assurent les missions relatives à la normalisation
pour le pays qu’ils représentent (Turinetti, 2018, p. 27).
L’AFNOR est une association créée en 1926 qui s’est imposée en France comme l’organisme
de normalisation référent au niveau national. Elle est aussi l’un des organismes pionnier en
matière de normalisation internationale et membre fondateur de l’ISO. C’est par décret, en
1984, qu’il incombe à l’AFNOR d’assurer les missions d’intérêt général relatives à la
normalisation. Ce statut est conforté par le décret n° 2009-697 du 16 juin 2009, confirmant
l’AFNOR comme animateur central du système de normalisation. L’influence de l’AFNOR
s’est ensuite accentuée par son rapprochement avec l’organisme l’Union Technique de
l’Electricité (UTE) en charge du domaine de l’électrotechnique depuis 1907. La normalisation
est une activité gérée par un organisme reconnu sur le plan national, auquel incombent les
missions en matière de normalisation sur le territoire et les missions en matière de
représentativité du pays au niveau international. A titre illustratif, nous pouvons citer
81
l’AFNOR en France, AINSI aux USA, le BSI au Royaume-Uni, ou encore le DNI en

Allemagne. Ces organismes en situation de monopole dans leur pays travaillent à la
production de normes au niveau national et portent des sujets de normes internationales
auprès du CEN (au niveau européen) et de l’ISO qui est en situation monopolistique en
matière de normalisation internationale. Les organismes nationaux de normalisation tels que
l’AFNOR sont membres de l’ISO et entretiennent une étroite relation dans l’élaboration des
normes internationales qui peuvent ensuite être reprises de manière volontaire dans les
collections de normes nationales. Les normes CEN sont obligatoirement reprises par les pays
membres au niveau européen. C’est ainsi que 90 % des nouvelles normes de la collection
AFNOR sont d’origine européenne ou internationale (Costes, 2016, p. 6).
· L’élaboration des normes internationales (ISO) :
Le processus d’élaboration d’une norme internationale débute par une sollicitation d’un des
organismes nationaux de normalisation membre de l’ISO (par exemple l’AFNOR) qui
propose un projet de norme. Comme nous l’avons dit plus haut, une norme émane de la
société et est proposée initialement par les acteurs d’un marché. En France, le système de
normalisation est structuré en différentes commission de normalisation réunissant des experts
issus de tous les secteurs d’activités afin d’élaborer les normes de manière pertinentes.
Lorsque qu’un acteur économique souhaite proposer une norme, cette proposition est soumise
à la commission de normalisation en charge du domaine traité. Une fois que le projet est
accepté et qu’une ébauche de la norme est validée par consensus entre les parties prenantes de
la norme, celle-ci est soumise à enquête publique. Les parties prenantes (entreprises, pouvoirs
publics, consommateurs, chercheurs, etc.) peuvent participer librement au processus
d’élaboration de la norme. A partir des retours de la consultation publique, la version
définitive de la norme est rédigée. Une fois celle-ci validée par l’institut de normalisation, elle
devient une norme homologuée. Les grands principes de ce processus d’élaboration des
normes au niveau national sont identiques sur le plan international. L’ISO est structurée en
comités techniques (TC) et sous-comités techniques, qui assurent le rôle des commissions de
normalisation que nous avons décrit au niveau national. Par conséquent, chaque comité
technique est composé par des experts spécialisés sur les sujets précis faisait l’objet de la
norme. Ces experts – parties prenantes de la norme - sont sollicités par les organismes
nationaux de normalisation pour garantir la pertinence du texte normatif et sa légitimité (Le
Goff et Onnée, 2017, p. 20).
82
L’ISO reconnaît comme membre uniquement les organismes nationaux de normalisation, à

raison d’un organisme par pays. L’ISO compte 164 membres, distingués en trois catégories.
Les membres à part entière (au nombre de 120, qui participent de plein droit aux travaux de
l’ISO), les membres correspondant (au nombre de 40, qui ont une qualité d’observateur) et les
membres abonnés (au nombre de 4, qui sont uniquement tenus informés des travaux de
l’ISO). En ce qui concerne le processus d’élaboration des normes, nous nous intéressons
particulièrement aux membres à part entière. Tous peuvent potentiellement participer au
processus d’élaboration des normes au sein des différents comités techniques, cependant
certains membres choisissent d’être uniquement observateurs. Nous distinguons les membres
à part entière participant (P), qui prennent part à l’élaboration de la norme, et les membres
observateurs, qui choisissent de suivent uniquement le processus d’élaboration (O) (ISO/IEC,
2018a, p. 6 ; ISO, 2015a p. 10)31. A titre illustratif, les normes de management de la qualité
sont gérées par le TC 176 (ISO/TC 176 : Management de la qualité) et comptent 94 membres
participants (P) et 28 membres observateurs (O)32, alors que les normes de management des
ressources humaines sont gérées au sein du TC 260, comptant 28 membres participants (P) et
26 membres observateurs (O)33. Au sein de ces deux TC, la France – représentée par
l’AFNOR - compte parmi les membres participants (P).
L’élaboration des normes internationales d’application volontaire se fait par étapes (sept
stades), allant de la proposition de la norme à sa publication, pour une durée de processus de
près de trois ans (ISO/IEC, 2018a, p. 24). La première étape concerne le stade préliminaire à
l’élaboration d’une proposition d’un projet de norme (Preliminary Work Item : PWI). Cette
proposition émane d’un comité technique (ou d’un sous-comité) qui choisit à la majorité de
ses membres (P) d’introduire un ou des projets préliminaires. Pour que ce projet soit
enregistré, une seconde étape est nécessaire : il s’agit du stade proposition (New work item
Proposal : NP) où la proposition d’un projet de norme est soumise au vote du comité
technique compétent sur le sujet. A ce stade, c’est la pertinence du projet de norme qui est
évaluée. En accord avec la politique de l’ISO en matière de normalisation internationale,
« chaque norme doit pouvoir être utilisée aussi largement que possible par le secteur
concerné de l’industrie partout dans le monde. Seuls les projets répondant à cette exigence
31
Guide Manuel des membres de l’ISO, accessible sur le site de l’ISO : [En ligne]
https://www.iso.org/fr/members.html [consulté en avril 2017].
32
ISO/TC 176 : [En ligne] https://www.iso.org/fr/committee/53882.html?view=participation [consulté en février
2019].
33
ISO/TC 260 : [En ligne] https://www.iso.org/fr/committee/628737.html [consulté en février 2019].
83
pourront être acceptés »34. La majorité des deux tiers des membres (P) est nécessaire pour la
validation du stade. La troisième étape concerne le stade préparation (Working Draft : WD).
Des groupes de travail composés d’experts sont alors créés pour l’élaboration d’une ébauche
de travail. Ces groupes de travail (Working Group : WG ; ou Task Group : TG35) sont dirigés
par des « animateurs36 ». A la suite des échanges et des contributions des différents experts
(spécialistes dans le domaine ou secteur concerné et parties prenantes de la norme), le projet
de travail est constitué et rendu disponible pour diffusion aux membres du comité technique
(TC). Le projet entre dans la quatrième étape de son élaboration en stade comité Committee
Draft : CD). Comme indiqué dans les Directives de l’ISO, le stade comité est « le stade
principal auquel les observations des organismes nationaux sont prises en compte en vue
d’obtenir un consensus sur le contenu technique. Les organismes nationaux doivent donc
procéder à une étude approfondie des textes des projets de comité et soumettre toutes les
observations appropriées à ce stade » (ISO/IEC, 2018a, p. 32). L’élément clé de cette étape
est celui de l’obtention d’un consensus. Le principe de consensus est défini par le Guide
ISO/IEC 2:2004 comme étant un « accord général caractérisé par l'absence d'opposition
ferme à l'encontre de l'essentiel du sujet émanant d'une partie importante des intérêts en jeu
et par un processus de recherche de prise en considération des vues de toutes les parties
concernées et de rapprochement des positions divergentes éventuelles » (ISO/IEC, 2004, 1.7).
En cas de doute sur l’obtention du consensus, « l’approbation à la majorité des deux tiers des
membres (P) » peut être jugée suffisante pour passer à l’étape suivante : celle de l’enquête
(ISO/IEC, 2018a, p. 34). Cette notion de consensus ne va pas de soi et doit être discutée, nous
y reviendrons un peu plus loin. Au stade enquête, l’ébauche de la norme ayant fait l’objet
d’un consensus est diffusée aux membres (P) et (O) que sont les organismes nationaux de
normalisation, qui soumettent l’ébauche de la norme à enquête publique pour une durée de 12
semaines (Draft International Standard : DIS). A la suite de cette enquête publique et des
retours obtenus, les organismes nationaux prennent position en faveur ou non du texte, par un
vote positif, négatif ou par abstention. Les votes négatifs doivent être motivés, pour permettre
d’améliorer le document. Le stade enquête est validé par l’obtention d’une majorité aux deux
tiers des votes exprimés par les membres (P), à la condition que le nombre de vote négatif ne
dépasse pas le quart du nombre total des votes exprimés (ISO/IEC, 2018a, p. 35). Une fois
34
Glossaire ISO : [En ligne] https://www.iso.org/fr/glossary.html [consulté en avril 2017].
35
Les Task Group (TG) sont de niveau infra par rapport aux Working Group (WG).
36
Animateur de WD : « Personne qui dirige un groupe de travail (GT) jusqu’à l’obtention d’un consensus pour
veiller à ce que les projets soient bien gérés et respectent le calendrier. La personne en question vient en règle
générale du secteur ou de la branche de l’industrie concernée », Glossaire ISO :
https://www.iso.org/fr/glossary.html, consulté en 08/2018.
84
validé, le projet de norme entre dans sa dernière étape avant publication : le stade approbation
(Final Draft International Standard : DIS). Les organismes nationaux (P) sont invités à
prendre part au vote pour approuver le document final. La durée de vote est de 8 semaines et
ils doivent être exprimés clairement : positif, négatif ou abstention. Tout comme à l’étape
précédente, le stade approbation est validé par l’obtention d’une majorité aux deux tiers des
votes exprimés, à la condition que le nombre de vote négatif ne dépasse pas le quart du
nombre total des votes exprimés. Il s’achève avec la diffusion du rapport et ouvre le stade de
publication ISO où, à la suite des derrières corrections éventuelles d’erreurs indiquées par le
comité technique, la norme est publiée (ISO). Le tableau suivant permet une description de
l’enchaînement des différents stades du processus d’élaboration des normes.
Tableau 2 : Les stades du processus d'élaboration des normes
Stades du processus Document associé Code

d’élaboration de la norme Nom Abréviation ISO
Stade préliminaire Projet préliminaire PWI 00
Stade proposition Proposition d'étude nouvelle NP 10
Stade préparation Projet de travail WD 20
Stade comité Projet de comité CD 30
Stade enquête Projet pour enquête ISO/DIS 40
Stade approbation Projet final de Norme internationale FDIS 50
Stade publication Norme internationale ISO 60
Source : Adapté par l’auteur à partir de ISO/IEC 2018, partie 1, Stades d'un projet et documents associés, p. 24
(ISO/IEC, 2018a, p. 24).
Ce processus est également suivi par le stade « examen », qui est réalisé lors de la révision des
normes. En effet, dans un contexte de dynamisme sur les marchés, les normes peuvent devenir
rapidement obsolètes ce qui justifie une révision périodique pour assurer leur pertinence. Afin
de prendre en compte les derniers développements technologiques et les évolutions du
marché, les normes sont généralement révisées tous les cinq ans. Les figures suivantes
représentent le processus d'élaboration d'une norme ISO et la grille d’évolution des stades de
l’élaboration qui lui sont associés.
85
Figure 20: Processus d'élaboration d'une norme ISO
Source : Adapté et enrichi par l’auteur, à partir du document source « Les référentiels de l’ISO »37.
37
Site de l’ISO : [En ligne] https://www.iso.org/fr/deliverables-all.html, [consulté le 17 avril 2017].
86
Figure 21 : Codes des stades de l'élaboration d'une norme ISO
Source : Grille issue des directives ISO/IEC (ISO/IEC, 1 :2018a, p. 109).
Nous avons détaillés ces différentes étapes du processus d’élaboration des normes de façon
synthétique. Comme nous pouvons le lire au sein de la grille ci-dessus, dans le cas où au cours
des différents stades de l’élaboration le projet n’est pas approuvé, celui-ci est renvoyé,
87
abandonné ou peut être publié sous un autre format qu’une norme internationale ISO, comme
par exemple en tant que spécification technique (ISO/TS).
Nous allons à présent nous intéresser à la notion de consensus (que nous avons abordée
précédemment) afin de mieux comprendre les mécanismes à l’œuvre lors du processus
d’élaboration des normes.
3.2.2) Consensus et lobbying :
Comme indiqué dans l’avant-propos des Directives ISO/IEC, le consensus est « un principe
fondamental des procédures et une condition nécessaire pour la préparation de Normes
internationales qui seront acceptées et largement utilisées » (ISO/IEC, 2018a, avant-propos
viii). Les directives précisent que l’obtention du consensus nécessite « l’élimination des
objections importantes » (op. cit.). De plus, d’après la définition 1.7 du guide ISO/CEI, partie
2, le consensus « est un accord général caractérisé par l’absence d’opposition ferme à
l’encontre de l’essentiel du sujet émanant d’une partie importante des intérêts en jeu et par
un processus de recherche de prise en considération des vues de toutes les parties concernées
et de rapprochement des positions divergentes éventuelles ». Cette définition est complétée
d’une note, « le consensus n’implique pas nécessairement l’unanimité » (ISO/IEC, 2018a, p.
33, 2004). Par conséquent, lorsque l’on parle de consensus au cours du processus
d’élaboration des normes, il faut comprendre que l’accord trouvé sur la rédaction du texte
n’est pas un accord dont le contenu fait l’unanimité mais plutôt un accord dont le contenu
déplaît le moins aux parties prenantes, à défaut de les satisfaire (Botzem et Dobusch, 2012;
Anderson, 2017, p. 338). Ainsi, du fait des conditions d’obtention de ce consensus, un rapport
de force se crée entre les parties prenantes au processus d’élaboration de la norme
encourageant le lobbying38 (groupes d’intérêt). En effet, comme nous l’avons décrit, le
consensus est indispensable au stade comité (CD) qui précède la consultation publique. Lors
du stade comité, le projet de norme est validé en absence « d’opposition ferme, sur des
éléments importants » et en cas de doute sur le consensus, « un vote à la majorité des deux
tiers des membres (P) votant du comité technique permet l’approbation du projet de comité et
le passage au stade enquête (DIS) » (ISO/IEC, 2018a, p. 34). L’obtention du consensus est
donc soumise à interprétation sur le caractère d’absence d’opposition ferme et sur le caractère
38
D’après l’encyclopédie Universalis, le lobbying se définit comme une « pratique consistant à organiser un
groupe de pression auprès d'autorités politiques afin de défendre des intérêts économiques, professionnels »
site Universalis : [En ligne] https://www.universalis.fr/dictionnaire/lobbying/ [consulté en décembre 2018].
88
d’importance des sujets. Ces éléments sont déterminés au cas par cas par la direction du
comité et la majorité des deux tiers peut suffire à déterminer l’existence du consensus
(ISO/IEC, 2004). Par conséquent, le processus d’élaboration des normes n’est pas totalement
rigide et laisse une grande liberté à l’expression de groupes d’influence au travers d’actions de
lobbying (Youssef, Grolleau, et Jebsi, 2005). Par exemple, un Etat peut rechercher la défense
de ses intérêts au sein des comités techniques de l’ISO par l’intermédiaire de ses membres
représentatifs et parvenir ainsi à orienter la rédaction du texte malgré l’insatisfaction d’un tiers
des membres (P) ou de moins d’un quart des votants (seuil d’approbation). Bien que cette
situation soit assez caricaturale, puisque le lobbying est encadré de façon à préserver la
légitimité et donc la raison d’être des normes, elle permet de souligner à quel point le
lobbying et les rapports d’influences ont des effets déterminants dans le processus
d’élaboration de la norme. Lorsque l’on connaît les enjeux et les impacts que peuvent avoir
les normes internationales au sein de l’environnement socio-économique, il est d’important
d’avoir à l’esprit ces mécanismes sous-jacents de la normalisation.
L’existence du lobbying lors du processus d’élaboration des normes n’est pas caché, bien au
contraire, le lobbying est inhérent aux activités de normalisation. Il est par ailleurs un
argument avancé par les organismes nationaux pour encourager les parties prenantes de la
norme à participer à son élaboration. L’AFNOR met en avant sur son site internet que
participer aux commissions de normalisation permet de développer « des réseaux de lobbying
et d’alliances afin de défendre les positions françaises [et de se] valoriser auprès des grands
acteurs économiques nationaux et internationaux »39. Pour les organismes, participer au
processus de normalisation leur donne « un coup d’avance » et leur permet de favoriser la
publication de normes qui les placent en situation avantageuse sur le marché. En effet, en
prenant part au processus d’élaboration, les organismes sont davantage en mesure de parvenir
à imposer leurs standards ou leurs produits (par exemple un dispositif de sécurité innovant)
sur le marché. Cette situation est d’autant plus avantageuse lorsque la norme est reprise au
niveau international (ouverture à l’export) ou lorsque la norme est reprise par la
réglementation comme norme d’application obligatoire (Le Goff et Onnée, 2017). Même si
l’organisme ne parvient pas à imposer son standard, elle parvient à anticiper la sortie d’une
norme, en connaissant à l’avance sont contenu ce qui lui permet de mieux s’y conformer.
Ainsi, celui qui fait la norme fait le marché (il en définit les règles). A court terme, participer
à l’élaboration de normes est également bénéfique, car cela permet de créer des contacts avec
39
Site de l’AFNOR : [En ligne] https://normalisation.afnor.org/vous-faites-les-normes/ [consulté en avril 2018].
89
les acteurs du marché, de partager les connaissances les plus pointues sur un sujet, d’échanger
et de bénéficier de l’expertise des autres. Par conséquent, les rapports d’influence permettent
aux organismes de bénéficier d’informations précieuses qui peuvent éclairer la stratégie de
l’organisme sur plusieurs années, avant même la publication de la norme. Par conséquent,
faire preuve de proactivité et participer au processus d’élaboration des normes est bénéfique
pour les organismes participants, aussi bien en amont (puisque l’organisme bénéficie
d’informations précieuses) qu’en aval (lorsque l’organisme parvient à influer sur la norme et à
imposer ses règles) (Mione, 2006). Celui qui fait la norme, fait le marché et celui qui est en
position dominante dans les rapports d’influence lors du processus d’élaboration des normes,
fait la norme.
Le lobbying est par ailleurs une activité organisée au sein des comités techniques (TC), des
sous-comités et des groupes de travail (WD), où les parties prenantes au projet de norme ont
leur rôle à jouer en ce sens. Cette situation est présente à tous les échelons de la normalisation,
au niveau national, international, et même communautaire, comme le souligne la Fondation
Robert Schuman qui, parmi les institutions communautaires souligne l’influence
particulièrement prononcée des lobbys au sein de deux organismes : Le Comité européen de
normalisation (CEN) et le Comité européen de normalisation électrotechnique (CENELEC).
Ces deux organismes de normalisation ont la charge de dégager des normes européenne,
« dont le résultat a une importance stratégique pour les différents opérateurs économiques et
nationaux » (Joannin, 2004)40.
De plus, obtenir la présidence d’un comité technique est un enjeu stratégique pour pouvoir
peser sur le processus d’élaboration des normes. L’organisme national de normalisation qui
obtient la présidence d’un comité technique est en position de force pour défendre les intérêts
du pays qu’il représente (Breton-Kueny et Bensalem, 2018; Mione, 2009). Par conséquent,
bien que la norme soit « internationale », ses fondements reposent sur des contributions
nationales défendues par les organismes nationaux en position de force au sein des comités
techniques. Participer à l’élaboration d’une norme est donc un combat, où celui qui déserte
perd. Dans ce rapport de force entre pays membres de l’ISO ce sont les pays occidentaux qui
sont les plus avantagés. Ce sont eux qui ont fondée l’ISO et qui ont la plus grande influence
sur la normalisation internationale, ce sont donc eux qui ont le plus de facilité à adopter et
mettre en œuvre les normes internationales. La norme n’est pas neutre idéologiquement,
40
Site de la Fondation Robert Schuman : [En ligne] https://www.robert-schuman.eu/fr/syntheses/0140-enjeux-et-
impact-du-lobbying-aupres-des-institutions-communautaires [consulté en janvier 2019].
90
même si elle a une vocation « universelle ». Elle porte en elle un « implicite culturel » qui
défavorise les pays d’autres cultures. D’autant plus que - comme le démontre l’approche par
la tétranormalisation - l’adoption des normes est déjà difficile pour les pays occidentaux et ne
se traduit pas toujours par un « progrès réel » pour les petites et moyennes organisations, car
l’existence de fonds de commerce a pour conséquence « la complication artificielle [des]
processus [d’appropriation des normes] » (Dias, 2010, p. 48).
Enfin, pour faire écho à notre développement sur les normes sociales, les normes
d’application volontaire telles que l’ISO reposent sur une « majorité d’influence » et non pas
sur une « majorité numérique ». Cette majorité d’influence s’exerce à deux niveaux. Au
premier niveau, les agents de l’environnement socio-économique sont représentés par des
experts influent qui apparaissent être des représentants légitimes au sein des commissions de
normalisations. Au second niveau, ce sont les rapports de force et d’influence qui apparaissent
décisifs dans le processus d’élaboration des normes. Comme l’écrit J. Dias, « les facteurs
d’incertitude et de complexité qui pèsent sur les processus d’élaboration et d’implémentation
des normes [dont l’élaboration ou la révision] mobilise un grand nombre d’acteurs […] qui
appartiennent normalement aux pays les plus puissants au monde, lesquels essayant
d’influencer le contenu du nouveau normatif dans un sens favorable à leurs visions et intérêts
spécifiques » (Dias, 2010, p. 41). Notons toutefois que le lobbying permet des regroupements
d’intérêts qui rendent possible l’élaboration d’une norme. L’existence de rapports d’influence
apparaît donc nécessaire pour l’obtention d’un consensus acceptable – en accord avec les
directives d’élaboration des normes définies par l’ISO. L’influence des lobbies dans le
processus d’élaboration des normes n’est pas nécessairement néfaste pour la pertinence des
normes. Le lobbying peut permettre de donner plus de poids à ce qui est important pour les
agents économiques et dynamiser le marché. Par contre, le prisme de la tétranormalisation
montre que la présence de lobbies a pour effet de produire des normes sans coordination
visible, ce qui n’est favorable « ni à la rentabilité des entreprises, ni au bon fonctionnement
des organisations, des marchés et des territoires » (Dias, 2010, p. 43). A l’aune de ce
développement, nous attacherons une importance particulière à déterminer les mécanismes
sous-jacents à l’élaboration des normes internationales de management RH de la série ISO
30400.
91
Conclusion chapitre 1 :
Au cours de ce premier chapitre, nous avons présenté l’approche théorique et conceptuelle de
notre recherche, sur le plan du management, de la GRH et de la normalisation. Notre cadre
théorique est centré sur la théorie socio-économique qui oriente notre recherche sur les
concepts de création de valeur organisationnelle et de développement du potentiel humain.
Notre approche théorique de la GRH est focalisée sur l’approche configurationnelle associée
au HR Scorecard. Enfin, en ce qui concerne la normalisation, après avoir présenté l’approche
de la Tétranormalisation nous avons cherché à appréhender ce concept et à comprendre les
mécaniques qui l’animent. Nous y avons souligné le rôle clé des rapports d’influence et du
lobbying et la dimension stratégique que revêt la normalisation pour les organismes qui y
investissent. Nous avons également identifié que la normalisation était à la fois source de
performances et de coûts cachés et que l’efficacité d’intégration des normes dépendait de la
capacité des organismes à gérer la complexité créée par leur prolifération et leur mise en
concurrence. Les apports de l’approche socio-économique des organisations et les autres
apports théoriques présentés dans ce chapitre nous permettent de faire évoluer le synopsis de
notre recherche que nous avons présenté en introduction (p. 18) de la façon suivante :
Figure 22 : Evolution du synopsis de notre recherche
92
La mobilisation de notre cadre théorique nous permet également de mieux préciser notre
distinction entre le management des processus de production et le management des ressources
humaines. Le management des ressources humaines (MRH) peut se définir comme
l’ensemble des actions d’encadrement concernant directement le personnel dans la réalisation
de l’activité (travail prescrit), dans la gestion de l’emploi (évolution de carrière, système de
rétribution, etc.) et dans la mobilisation et le développement des savoir, savoir-faire et savoir-
être (formations, accompagnement professionnel, etc.). L’individu est ici pleinement
considéré comme une ressource « sujet », un élément dynamique qu’il s’agit de faire évoluer
dans une vision en termes de flux. C’est en cela que le management des RH est étroitement lié
à la dimension comportementale de l’organisation, c’est-à-dire évolutive et muable. Le
management des processus de production peut se définir comme l’ensemble des actions
réalisées par l’encadrement sur les infrastructures, les équipements et les postes jalonnant le
flux de production. Il consiste de manière générale à déterminer la disposition des différentes
ressources présentes au sein du processus de production dans un objectif de gain d’efficacité
et d’efficience dans l’activité de production. Ce type de management comprend également
une part de management des RH puisqu’il est question de l’organisation des postes,
cependant, l’individu est considéré ici comme une ressource « objet », qu’il s’agit de
mobiliser. Il est considéré comme un élément statique, analysé à un instant « t » selon une
vision en termes de stock. C’est en cela que le management des processus de production est
étroitement lié à la dimension structurelle de l’organisation c’est-à-dire stable dans le temps
est difficilement muable. Par conséquent, comme nous l’avons représenté dans cette figure,
nous avons associé le management des ressources humaines (MRH) aux structures RH
(structures mentales, structures démographiques - en termes de somme de compétences - et
structures organisationnelles - en termes d’actions de communication-coordination-
concertation) et aux comportements humains, cet ensemble faisant référence à la gestion des
ressources immatérielles. D’un autre côté, nous avons associés le management des processus
de production (MPP) aux structures (structures physiques, technologiques, démographique –
en termes de somme d’effectifs – et organisationnelle – en termes de flux et de système de
communication-coordination-concertation), cet ensemble faisant référence à la gestion des
ressources matérielles.
A présent que nous avons une meilleure connaissance sur ces mécanismes, nous allons nous
intéresser plus précisément à la normalisation du management RH dans le second chapitre.
93
94
Chapitre 2 : Normalisation du management RH et contextualisation
Chapitre 2 : Normalisation du management RH et

contextualisation :
Section 1 : Mécanismes du recours à la normalisation au sein des organisations :
1.1 – Les motivations du recours à la normalisation pour les organismes

1.2 – Vers une amplification de l’expansion normative au sein des organisations
Section 2 : La normalisation du management de la qualité et de la GRH :
2.1 – Normes de management et normes de systèmes de management

2.2 – Les normes de management de la qualité et de GRH
Section 3 : Le secteur « métallurgie et fabrication de produits métalliques » et la

normalisation
3.1 – Le secteur « métallurgie et fabrication de produits métalliques »

3.2 – La situation normative sur le marché de la fermeture périphérique d’habitation en
aluminium
95
Introduction :
Dans ce second chapitre, nous allons approfondir la notion de normalisation du management

RH que nous rapprochons du contexte des organisations. Pour ce faire, nous commençons en
première section par identifier les mécanismes qui poussent les décideurs des organismes à
recourir à la normalisation du management, ce qui nous permettra de souligner la tendance à
l’expansion normative. Ensuite, dans la seconde section de ce chapitre nous présentons plus
en détail ce que sont les normes de management RH, en établissant un focus sur les normes de
management de la qualité et de la GRH que nous étudions. Enfin, dans une troisième section,
nous nous intéressons à la relation entre la normalisation et les organismes du secteur
« métallurgie et fabrication de produits métalliques » et plus précisément à l’activité de
fabrication de produits d’aménagements extérieurs en aluminium. A la suite de nos
développements, nous serons en mesure d’apporter une réponse à notre première question de
recherche (QR1).
96
Section 1 : Mécanismes du recours à la normalisation au sein des

organisations :
L’inflation normative constatée à l’échelle internationale traduit une accentuation de l’intérêt

porté à la normalisation par les organismes. Intéressons-nous à ce phénomène et à sa tendance
à moyen et long terme.
1.1 – Les motivations du recours à la normalisation pour les

organismes :
La motivation des organismes à recourir à la normalisation s’inscrit dans des stratégies de

développement économique. Cette recherche de développement économique par les
organismes laisse présager que la tendance du recours à la normalisation va se poursuivre.
1.1.1) Les promesses et les bénéfices de la normalisation pour les organismes :
Comme nous l’avons évoqué précédemment, la raison d’être d’une norme est de contribuer au
progrès économique et sociétal grâce à l’élaboration de référentiels commun qui améliorent la
qualité des produits et des services et qui facilitent les échanges commerciaux au sein de
l’environnement socio-économique. La normalisation présente donc des avantages pour
l’ensemble des agents économiques, et particulièrement pour les organismes qui prennent part
à la normalisation. Nous avons vu en effet que les organismes qui participent à l’élaboration
des normes en tirent un avantage certain, notamment grâce aux rapports d’influences et au jeu
du lobbying qui les placent en position favorable sur le marché. L’AFNOR soutient également
que les organismes qui choisissent simplement de mobiliser les normes en tirent un avantage
sur le plan économique. Dans le cadre de notre recherche, nous nous intéressons plus
particulièrement aux impacts des normes de management ISO sur les organisations.
Les normes de management sont décrites comme ayant un double effet bénéfique pour les
organismes, le premier sur l’organisation elle-même (niveau organisationnel) et le second sur
son marché (niveau commercial). Sur le plan organisationnel, la mobilisation de normes de
97
management contribue à une meilleure maîtrise des activités. Celles-ci sont structurées en
processus, ce qui en favorise le contrôle. La norme permet de rationaliser les activités grâce à
la mise en place des « bonnes pratiques » de la norme, décrites sous la forme de lignes
directrices ou d’exigences. La norme aide ainsi les organismes à définir des objectifs et à se
donner les moyens de les atteindre grâce à une meilleure organisation en interne. Les gains
d’efficacité dans l’atteinte des objectifs contribuent à donner à l’organisme une image de
valeur sûre, ce qui rassure les parties prenantes et impacte les performances commerciales de
l’organisation.
Sur le plan commercial, la normalisation est profitable à l’organisme car elle lui permet de
réduire l’incertitude sur le marché et d’encourager la contractualisation. La normalisation
permet de véhiculer des messages au sein de l’environnement socio-économique. Une norme
renvoie à un guide de bonnes pratiques qui peut prendre la forme d’exigences ou de lignes
directrices. Les normes d’exigences sont des normes d’application volontaire. Elles peuvent
faire l’objet d’une certification qui vient alors justifier du respect les exigences de la norme en
question. Lorsque les normes mobilisées ne sont pas des normes d’exigences, elles éclairent
les parties prenantes en interne et en externe sur les pratiques mises en avant dans le
référentiel normatif, sans toutefois que l’organisme n’ait à faire la démonstration du respect
de ces lignes directrices. La norme est dans ce cas essentiellement utilisée pour structurer
l’organisme en interne et pour contribuer à l’atteinte d’un objectif précis. Mais elle peut
également être utilisée comme un outil de promotion de l’image de l’organisme qui est alors
valorisé vis-à-vis des parties prenantes, mais dans une moindre mesure du fait de l’absence de
certification. En revanche, lorsque l’organisme mobilise une norme d’exigence, celui-ci est en
mesure de communiquer à ses parties prenantes sur la qualité du fonctionnement de son
organisation en mettant en avant la certification. Dans le cas d’une certification ISO 9001,
l’organisme démontre la qualité de son système de management de la qualité (SMQ) et la
conformité avec les exigences du référentiel ISO 9001. Par conséquent, mobiliser des normes
permet d’envoyer un « signal » qui contribue au rayonnement de l’entreprise au sein de
l’environnement socio-économique (Rolland, 2009, p. 35). Comme nous l’avons vu au
chapitre 1, l’émission d’un « signal » sur le marché permet de réduire les asymétries
d’informations et les comportements opportunistes, tout en accentuant la légitimité de
l’organisme vis-à-vis de ses parties prenantes, favorisant ainsi la contractualisation (Akerlof
1970; Williamson 1973; Beirao et Cabral, 2002). Effectivement, ce phénomène de
renforcement de la contractualisation est vérifié puisque, d’après les organismes de
98
normalisation tels que l’AFNOR et l’ISO, la mobilisation de normes facilite les échanges
commerciaux sur le plan national et international. En effet, le caractère universel de la norme
permet de réduire la complexité de contractualisation avec des organismes étrangers. Par
conséquent, la normalisation aide les organismes de l’environnement socio-économique à
réduire l’incertitude (la norme étant un « signal ») et la complexité entre organismes
normalisés (Mione, 2017, p. 125). De plus, la réduction de l’incertitude et de la complexité est
d’autant plus grande pour les organismes qui participent à l’élaboration des normes car ce
sont ces organismes qui construisent les orientations de demain sur le marché. Ils sont donc en
position de force et ont davantage de visibilité du fait de leur statut de précurseur et de
collaborateur pour la définition du « marché de demain » (Breton-Kueny et Bensalem 2018).
Pour étayer la véracité des bénéfices de la normalisation pour les organisations, l’AFNOR
s’appuie sur l’étude réalisée en 2016 par le BIPE, afin d’établir un lien clair en normalisation
et performance économique. Cette étude (inédite) mesure l’impact de la normalisation sur la
croissance du chiffre d’affaires et sur l’évolution du taux d’export et du taux de production de
2 099 entreprises qui participent à la production des normes et qui les utilisent. Les résultats
de l’étude montrent que pour ces entreprises la croissance annuelle du chiffre d’affaires
observée est supérieure de 20 % par rapport à l’ensemble des entreprises impliqués ou non
dans la normalisation. Le taux de croissance est de 4 % pour les entreprises investies dans la
normalisation, contre 3,3 % de moyenne pour l’ensemble des entreprises. Cette tendance se
retrouve également dans l’évolution du chiffre d’affaires à l’export qui est supérieur de 19 %
pour les entreprises impliquées dans la normalisation (avec un taux d’export à 18,2%), contre
15,3% pour l’ensemble des entreprises. Enfin, l’étude met en avant que la normalisation
permet d’augmenter les taux de production des organismes de 15 milliards d’euros de chiffre
d’affaires supplémentaire pour la production française. Ces résultats permettent de conclure
que « les normes volontaires agissent donc en accélérateur de croissance », car elles sont
« un gage de confiance » et « un outil d’influence », qui renforce la légitimé de l’organisme
(AFNOR, 2016a, p. 2-3).
Les organismes de normalisation tels que l’AFNOR soulignent l’impact bénéfique de la

normalisation. Cet impact positif est une promesse faite aux organismes pour les inciter à y
investir. Ces résultats semblent en contradiction avec notre approche théorique de la
tétranormalisation, c’est pourquoi ce point doit être développé.
99
1.1.2) La normalisation comme source de performances et de coûts cachés :
Après avoir présenté les arguments des organismes de normalisation en faveur de la

normalisation, nous pouvons nous demander comment parvenir à les concilier avec ceux de
l’approche par la tétranormalisation qui dénonce leurs aspects négatifs pour les organisations.
Tout d’abord, l’approche par la tétranormalisation ne traite pas uniquement des normes
d’application volontaire mais de l’ensemble des normes et de leurs interactions, incluant donc
les normes d’application obligatoire (Savall et Zardet, 2005, p. 4). Comme nous l’avons
expliqué en prenant appui sur les travaux de Lambert et Boulard (2013), les normes
d’application obligatoire sont identifiées comme les plus nocives pour les organismes car
celles-ci ont tendance à s’accumuler et ne font pas l’objet d’un toilettage efficace. Les normes
d’application volontaire sont quant à elles gérées par les organismes de normalisation au
niveau national et international (AFNOR, ISO). Ces normes sont soumises à des révisions
régulières qui favorisent leur pertinence et qui préviennent leur obsolescence (Le Goff et
Onnée, 2017). Le stock de norme d’application volontaire présente l’avantage d’être organisé.
En effet, comme l’indique l’AFNOR, chaque année il y a autant de normes créées que de
normes retirées (Le Goff et Onnée, 2017, p. 21). Pour connaître précisément l’évolution de ce
stock, nous pouvons nous appuyer sur les derniers rapports annuels de l’AFNOR.
Tableau 3 : Evolution du stock de normes AFNOR
Rapport Nouvelles normes Normes Normes Total actions Solde TOTAL

annuel : publiées (a) révisées (b) retirés (c) (a+b+c) normatif (a-c) normes
2015 690 1263 1192 3145 -573 34 375
2016 633 1334 334 2301 299 34 674
2017 688 1302 837 2827 -149 34 525
Total sur 2011 3899 2363 8273 -423
trois ans
Source : Réalisé par l’auteur, à partir des données issues des rapports AFNOR de 2015 à 2017 (AFNOR 2015;
2016b; 2017).
100
A partir des rapports annuels de l’AFNOR, nous constatons que tous les ans près de 2000
normes sont publiées (650 normes nouvelles et 1350 normes révisées) et que sur les années
2015 à 2017 le stock de norme d’application volontaire reste stable (diminuant même de 423
normes) avec un total de 2011 nouvelles normes – contre 2363 retirées de la collection des
normes de l’AFNOR. La collection de normes et de documents normatifs est maintenue aux
alentours de 34 500 normes (dont 1% d’application obligatoire). En revanche le chiffre
d’affaires de l’AFNOR connaît quant à lui une augmentation sur les dernières années passant
de 64,2 M d’euros en 2015 à 65,7M € en 2017. Cette tendance se retrouve dans l’évolution du
résultat net qui a augmenté de 0,6 millions d’euros en 2016 et de 1,3 millions d’euros en
2017. L’amélioration des résultats de l’AFNOR traduit un gain d’intérêt des organismes pour
la normalisation et ses activités connexes – le budget de l’association étant en grande partie
assuré par les cotisations des membres adhérents. En effet, en 2018, l’AFNOR dénombrait
19 000 professionnels investis dans la normalisation, dont 1900 adhérents41 , un chiffre qui
était de 1720 en 2016 et qui progresse d’années en années (AFNOR 2015; 2016b; 2017).
Au sein de l’environnement tétranormalisé, l’absence de toilettage des normes est source de

coûts cachés pour les organismes qui doivent parvenir à naviguer à travers un ensemble
normatif dense et complexe en solutionnant les problématiques relatives aux interactions entre
les normes et à leur mise en application. De plus, l’approche par la tétranormalisation est liée
à la théorie socio-économique des organisation dans laquelle Savall rapproche la
« normalisation » de la « théorie classique du management des organisations » en inscrivant la
normalisation dans la veine du « virus TFW » (Taylor, Fayol, Weber) dénoncé pour son
approche universaliste et pour l’importance des coûts cachés que ce modèle génère au sein
des organisations (Savall et Zardet, 2012). Effectivement, bien que la démarche de
normalisation ne nie pas l’importance du contexte, qui fait partie des quatre piliers de la mise
en application d’un management efficace de l’organisation en étant mentionné au point 4 des
normes de systèmes de management de structure HLS42 - à l’instar de l’ISO 9001:2015 ;
l’approche universaliste est très ancrée dans la démarche de normalisation. L’idée clé de la
démarche de normalisation reste la définition de la « meilleure façon de procéder », ce qui
n’est pas sans rappeler le « one best way » de Taylor. De plus, bien que la normalisation
permette de réduire la complexité sur le marché, grâce à la diffusion de principes communs au
niveau international, elle ne permet pas pour autant une diminution de la complexité au sein
41
France normalisation : [En ligne] https://www.francenormalisation.fr/gouvernance/membres-adherents/
[consulté en février 2019].
42
High Level Structure : structure cadre, commune aux normes de systèmes de management.
101
des organisations. Au contraire, bien que les normes permettent de réduire l’incertitude en
interne, notamment par la mise en place de procédures organisationnelles, l’intégration de
normes au sein des organismes se traduit également par une dépense d’énergie qui tend à
complexifier le fonctionnement de l’organisation. Cette complexification organisationnelle
émane de la confrontation des normes externes (les normes exogènes) avec les normes
internes (les normes endogènes) qui structurent le fonctionnement de l’organisme, ce qui est
source d’équivocité pour les organismes et donc de dysfonctionnements et in fine de coûts
cachés (Averseng, 2011). La surabondance normative accroits les risques au lieu de les
prévenir du fait de l’accentuation de la complexité intra-organisationnelle. La normalisation
apparaît donc à la fois comme étant source de performances et de coûts cachés pour les agents
économiques. Comme le souligne l’approche par la tétranormalisation, la normalisation est
bénéfique aux agents économiques lorsqu’elle est maîtrisée et cohérente et donc lorsque les
normes peuvent être facilement intégrées au sein des organismes. Lorsque le dirigeant
parvient à intégrer et à piloter les normes au sein de son entreprise, celles-ci peuvent alors être
source d’innovation et permettre la mise en place de stratégies proactive favorable au bon
fonctionnement et à la performance de l’organisme (Zardet et Bonnet, 2010, p. 24).
Finalement, comme le démontre l’étude du BIPE qui porte sur les entreprises « ayant
participé à la normalisation », c’est-à-dire « les entreprises parties prenantes des
commissions de normalisation » (AFNOR, 2016a, p. 2), la normalisation est profitable
principalement aux organismes qui prennent part aux processus d’élaboration des normes et
qui parviennent à s’imposer dans les rapports d’influence et dans le lobbying pour orienter la
norme à leur avantage. Ce sont donc les organismes les plus puissants au sein d’un marché qui
tirent les pleins bénéfices de la normalisation et qui orientent les règles du jeu au sein de ce
marché, plaçant donc les autres organismes dans la nécessité de s’y adapter. Comme le
montre l’approche par la tétranormalisation, la prolifération des normes et leur mise en
concurrence crée un « mille-feuille normatif » qui constitue un frein majeur à l’intégration
efficace des normes au sein des organismes. Par conséquent, le phénomène de prolifération
normative doit être maîtrisé mais la tendance actuelle est celle d’une amplification de
l’expansion normative.
102
1.2 – Vers une amplification de l’expansion normative au sein des

organisations :
L’expansion normative est un phénomène difficile à endiguer dans un environnement

tétranormalisé du fait de l’abondance des sources de la normalisation et du fait de
l’importance des fonds de commerce relatifs à la normalisation.
1.2.1) Une amplification de la prolifération normative théorisée :
Les normes sont utiles dans un univers où la maîtrise des risques est exigée par les citoyens
eux-mêmes. Il semble donc illusoire de parvenir à réduire significativement le stock de
normes au sein de l’environnement tétranormalisé. Ce constat est visible au niveau français où
l’inflation normative bat des records. En 2013, sur 144 pays, la France était classée par le
« Word Economic Forum43 » au 130ème rang « pour le poids de ses contraintes
réglementaires » (Cappelletti, 2013). Pour faire face à cette situation, le gouvernement avait
fait « du choc de simplification » l’une de ses priorités. Ce « choc de simplification » annoncé
le 29 mars 2013, concrétisé par le projet de loi adopté le 22 juillet 2014, relatif à la vie des
entreprises, a permis au gouvernement d’entamer un travail sur plusieurs années. Il s’est
notamment concrétisé par la création le 17 octobre 2014 du Conseil national d’évaluation des
normes (CNEN). Le CNEN « a pour mission d’évaluer les normes applicables aux
collectivités territoriales et à leurs établissements publics. [Il est également] compétent pour
examiner les impacts des projets de normes de toute nature (réglementaire, législative,
européenne) applicables aux collectivités territoriales et leurs établissements publics44 ». En
quatre ans, plus de 770 mesures ont été prises à destination des particuliers, des entreprises et
des collectivités. Pour les entreprises, ce choc de simplification devait permettre une réduction
des coûts de l’ordre de milliards d’euros par an. Cependant, les nombreuses réformes n’ont
pas eu l’effet escompté du fait de la lenteur de leur mise en œuvre leur caractère disparate et
leur faible portée45. A ce titre, la Confédération des petites et moyennes entreprises (CPME) a
déclaré par communiqué que beaucoup restait à faire. Pour la CPME, « si la baignoire se
43
Journal Le Monde : [En ligne] https://www.lemonde.fr/economie/article/2013/11/15/le-choc-de-
simplification-n-aura-pas-lieu_3514385_3234.html [consulté en avril 2017].
44
Site du Gouvernement Français, MAJ, le 15 mai 2017 : [En ligne] https://www.gouvernement.fr/action/le-
choc-de-simplification [consulté en juin 2017].
45
Journal l’Express : [En ligne] https://lentreprise.lexpress.fr/gestion-fiscalite/choc-de-simplification-770-
mesures-et-un-bilan-mitige_1892088.html [consulté en décembre 2018].
103
vidait doucement d'un côté, elle continuait à se remplir à robinet ouvert de l'autre côté46 ».
Par conséquent, « le choc de simplification annoncé » s’avère être d’une immense complexité
à mettre en œuvre. La simplification normative faite d’un côté et renverser par l’émergence de
nouvelles normes d’un autre côté et l’entrée en vigueur de nouvelles règles contraignantes
pour les organismes47. Comme l’avance L. Cappelletti, le choc de simplification apparait bien
illusoire, d’autant plus lorsqu’il est analysé au travers du prisme de la tétranormalisation
(Cappelletti, 2013). Quatre causes fondamentales permettent de décrire la complexité que
représente une simplification du stock de normes au sein d’un environnement tétranormalisé :
la mondialisation, l’exigence sociétale de maîtrise des risques, la bureaucratisation généralisée
et les luttes pour les fonds de commerce48. Ces luttes pour les fonds de commerce amplifient
le phénomène de prolifération normative. La normalisation permet de constituer des barrières
à l’entrée pour les nouveaux concurrents, autrement dit : elle accentue la pression
concurrentielle (Mione, 2006). Les actions de lobbying permettant aux cabinets de conseils et
aux entreprises qui sont en position de force sur le marché d’imposer leurs normes, de prendre
des marchés et ensuite les protéger grâce à la normalisation. Du fait de la présence de fonds
de commerce, les organismes ayant une activité en lien avec la normalisation encouragent les
organismes à investir dans la normalisation et à consommer des normes. Les « promesses »
sur les bénéfices de la norme pour les entreprises sur le plan organisationnel et commercial
qui sont faites par les organismes de normalisation (ou les organismes vivants de cette
activité), motivent les entreprises à adopter des stratégies proactives en matière de
normalisation. Ce phénomène peut être illustré par la théorie des jeux.
1.2.2) Approche de la normalisation par la théorie des jeux :
Au sein de l’environnement tétranormalisé, nous avons constaté que freiner la prolifération

normative est une tâche complexe et que des processus de toilettage normatif - fondées
notamment sur le principe avancé par le gouvernement de compensation de la création d’une
norme par la suppression de deux normes existantes - s’avèrent difficiles à mettre en œuvre49.
En ce qui concerne les normes d’application volontaire, nous constatons une stabilité dans le
46
Communiqué CPME du 23 mars 2017 : [En ligne] https://www.cpme.fr/communiques/voir/2257/du-choc-de-
simplification-au-choc-de-complexite [consulté n décembre 2018].
47
[En ligne] https://www.optionfinance.fr/entreprises-finance/fiscalite-comptabilite-droit/le-choc-naura-pas-
lieu.html [consulté en décembre 2018].
48
Journal Le Monde : [En ligne] https://www.lemonde.fr/economie/article/2013/11/15/le-choc-de-
simplification-n-aura-pas-lieu_3514385_3234.html [consulté en avril 2017].
49
Journal l’Express : [En ligne] https://lentreprise.lexpress.fr/gestion-fiscalite/choc-de-simplification-770-
mesures-et-un-bilan-mitige_1892088.html [consulté en décembre 2018].
104
stock de normes, la collection de norme de l’AFNOR gravitant aux alentours de 34 500

normes, grâce au mécanisme de révision des normes permettant d’obtenir un équilibre entre
les normes créées et les normes supprimées. Au niveau international, la collection de l’ISO
comprend près de 22 700 normes publiées50 et connaît une croissance régulière d’année en
année, particulièrement visible depuis trente ans (Ruwet, 2017, p. 53). Les normes
internationales sont créées sous l’impulsion des organismes nationaux de normalisation, c’est
pourquoi 90 % des nouvelles normes de la collection AFNOR sont le fruit co-productions
d'origine européenne ou internationale51 et 35% des normes publiées chaque année porte sur
de nouveaux sujets. Bien que le stock de normes d’application volontaire soit stabilisé, la
consommation de normes de cesse de croître au niveau international. A titre illustratif et en
lien avec notre recherche, le nombre de certificats de conformité aux normes de systèmes de
management ISO a connu une progression de 8 % en 2016, par rapport à l’année 201552.
L’intérêt croissant des organismes pour la normalisation – notamment sous l’impulsion des
lobbys - présage une intensification des stratégies proactives en matière de normalisation.
Pour illustrer cette tendance à l’expansion dans l’investissement normatif, nous pouvons
mobiliser le modèle du dilemme du prisonnier issu de la théorie des jeux (Neumann et al.,
2007; Eber, 2018, 2006; Mimbang et Steenkiste, 2014). Investir dans la normalisation peut
traduire deux volontés stratégiques des entreprises : défensive, pour préserver sa clientèle et
maintenir sa position sur le marché ; offensive, notamment pour accéder à des marchés
protégés ou pour développer ses parts de marché. Enfin, les entreprises peuvent choisir de ne
pas investir dans la normalisation, jugeant la norme trop contraignante ou limitative de leur
capacité discrétionnaire (Graziani, 2014). Nous pouvons considérer deux positionnements des
organismes : celui de ne pas recourir à la norme, ou celui d’investir dans la normalisation. Le
choix du positionnement des organismes peut être interprété dans le cadre de la théorie des
jeux, en adaptant le « dilemme du prisonnier » en termes de « dilemme de la normalisation ».
Mobiliser la théorie des jeux pour cerner les stratégies d’acteurs en manière de recours à la
normalisation nous semble intéressant. En effet, la théorie des jeux53 peut être utilisée dès lors
que deux agents économiques au sein d’un marché entretiennent des interactions tout en ayant
des objectifs différents. Ainsi, les choix d’un agent économique ont une influence sur la
50
Site de l’ISO : [En ligne] https://www.iso.org/fr/standards-catalogue/browse-by-ics.html; [consulté en février
2019].
51
[En ligne] https://www.latribune.fr/opinions/tribunes/les-normes-volontaires-ne-sont-pas-solubles-dans-l-
open-data-582520.html [consulté en décembre 2018].
52
Site de l’ISO : [En ligne] https://www.iso.org/fr/news/ref2228.html [consulté en janvier 2019].
53
La théorie des jeux a été développée en 1944 dans les travaux de J. Von Neumann (J. von Neumann, 1944).
105
situation du second agent et vice-versa (Umbhauer, 1988). Cette théorie permet d’analyser les
relations économiques et sociales sous la forme de jeux stratégiques ce qui la rend
incontournable dans le domaine de l’économie industrielle, mais aussi dans celui de la
sociologie et des sciences politiques (Pénard, 2004). Le dilemme du prisonnier est
l’illustration la plus connue de la théorie des jeux, dans lequel les acteurs sont en situation de
dilemme et où l’intérêt individuel s’oppose à l’intérêt collectif (Petit, 2013). A partir de nos
développements précédents et dans un objectif davantage illustratif que démonstratif, nous
choisissons de transposer le dilemme du prisonnier au dilemme du recours à la normalisation
chez les agents économiques.
Prenons deux acteurs qui représentent les agents économiques au sein d’un marché : l’acteur
A et l’acteur B (dans le rôle des suspects) et un acteur C qui représente les organismes dont
l’activité est en lien avec la normalisation (dans le rôle du policier) (Jovanovic, Mankiw, et
Taylor, 2019, p. 389 ; Eber, 2006, p. 10). Dans cette modélisation, l’attribution des différents
rôles tient du fait que l’acteur C impose aux acteurs A et B de choisir entre investir ou non
dans la normalisation. La normalisation étant présente dans l’environnement socio-
économique, les acteurs A et B sont nécessairement dans l’obligation de prendre position (s’y
investir ou non). A partir de leur choix stratégique en matière de normalisation le but des
acteurs et de tirer le meilleur profit de la situation, c’est-à-dire de se retrouver dans la situation
la plus favorable sur leur marché et de parvenir à développer leurs performances.
Le tableau suivant permet une représentation de la situation, en adaptant le modèle du

dilemme du prisonnier au modèle du « dilemme de la normalisation ».
Tableau 4 : Le dilemme de la normalisation
LE DILEMME DE LA Acteur A
NORMALISATION Ne pas adopter la norme Participer à l’élaboration/

Acteur normalisateur (Acteur C) comme référentiel Adopter la norme comme
un référentiel
Ne pas adopter la norme Situation 1 Situation 2A
Acteur B comme un référentiel
Participer à l’élaboration/ Situation 2B Situation 3
Adopter la norme comme
référentiel
Source : Réalisé par l’auteur, adapté du dilemme du prisonnier (Eber, 2018, p. 56).
106
Pour mesurer les gains obtenus par les acteurs dans chacune des situations, nous mobilisons
une « matrice des gains » (Jovanovic, Mankiw, et Taylor, 2019, p. 388) qui est une échelle
définie à partir de nos développements précédents sur les bénéfices de la normalisation. Cette
échelle « gains » donne un score borné de – 5 à + 5, définit de façon arbitraire afin de pouvoir
permettre la représentation d’évolutions à la hausse ou à la baisse, à moyen et long terme. Ce
score détermine le nombre de points distribués à partir du score minimum. Un score de – 5
donne 0 point, à l’opposé d’un score de 5 qui offre 10 points. Tout comme pour le dilemme
du prisonnier, la distribution des points est à somme non nulle, par conséquent, en fonction
des différentes situations, le nombre de points distribués varie.
Tableau 5 : Matrice des gains du dilemme de la normalisation
Graduation d'échelle Minimum Maximum Total possible (pour 3 acteurs)
Score -5 5 15
Points distribués (à
partir de « -5 ») 0 10 30
- Situation 1 :
Les acteurs A et B ne s’engagent pas dans la normalisation. Nous considérons que dans cette
situation A et B ont un score de - 1, car les acteurs évoluent dans un environnement socio-
économique non harmonisé, complexifiant les échanges commerciaux. L’acteur C obtient un
score de – 5, du fait de l’absence de fonds de commerce.
Tableau 6 : Résultats de la situation 1
TOTAL TOTAL
Situation 1 Acteur A Acteur B A, B Acteur C A, B, C
Score -1 -1 -2 -5 -7
Total points distribués

(à partir de « -5 ») 4 4 8 0 8
Les acteurs A et B partagent 8 points (obtenant 4 points chacun). L’acteur C obtient 0 point.
Le total des points distribué est de 8 pour l’ensemble des acteurs.
107
- Situation 2A
Un acteur sur deux choisi de s’engager dans la normalisation. En l’occurrence, l’acteur A.
L’acteur A s’investit dans la normalisation. Il participe au processus d’élaboration de la

norme en amont (a priori) et en aval il utilise la norme comme référentiel (avec certification
si nécessaire). L’acteur A représente la moitié de la population des acteurs économiques sur
son marché, ainsi la norme acquiert une légitimée : elle est l’un des référentiels sur le marché.
L’acteur A recueille le bénéfice de sa participation à la normalisation de manière « proactive »
et se retrouve en situation de force sur son marché (puisque son organisation est en adéquation
avec les lignes directrices et les exigences du référentiel créé) et il recueille le bénéfice de la
mise en application de la norme, synonyme de gains de performance sur le plan
organisationnel et commercial (d’autant plus si la norme devient un référentiel sur le marché).
Cependant, en contrepartie l’acteur « A » doit mobiliser des ressources pour entretenir le
dispositif normatif et s’assurer de l’existence d’une situation de conformité. L’acteur A
parvient cependant à tirer un grand bénéfice de la situation malgré les contraintes et obtient
ainsi un score de + 4 (voire + 5 si l’acteur parvient à imposer ses standards comme la norme).
L’acteur B qui a choisi de ne pas adopter le référentiel est ainsi doublement perdant. Tout
d’abord, la norme s’étant imposée comme un référentiel normatif sur le marché, l’acteur B
perd en attractivité car son offre de produits ne répond pas aux exigences ou aux lignes
directrices de la norme, ce qui le pénalise fortement sur le plan commercial. La clientèle et les
autres parties intéressées privilégient les relations commerciales avec l’acteur A. Face à cette
situation, l’acteur B va ainsi devoir mobiliser la norme de « manière réactive ». Cependant, en
n’ayant pas participé au processus d’élaboration de la norme, son intégration sera plus
difficile. Dans cette situation, l’acteur B est fortement désavantagé et obtient un score de – 4.
L’acteur C (acteur normalisateur) est avantagé par cette situation du fait de l’investissement
de l’acteur A et obtient un score de + 1.
Tableau 7 : Résultats de la situation 2A
TOTAL TOTAL
Situation 2A Acteur A Acteur B A, B Acteur C A, B, C
Score 4 -4 0 1 1

(à partir de « -5 ») 9 1 10 6 16
108
Les acteurs A et B partagent 10 points, contre 6 pour l’acteur C. Le total des points distribué
est de 16 pour l’ensemble des acteurs.
- Situation 2B :
Symétrique à la situation précédente (inversion entre acteur A et acteur B). Un acteur sur deux
choisi de s’engager dans la normalisation : l’acteur B.
Résultats de la situation 2 B : Les acteurs A et B partagent 10 points, contre 6 pour l’acteur C.

Le total des points distribués est de 16 pour l’ensemble des acteurs.
On remarque dans la situation 2A (ou 2 B) que le fait d’investir dans la normalisation de

manière proactive, c’est-à-dire en tant qu’élaborateur du texte normatif, présente un avantage
par rapport aux autres acteurs du marché qui ne participent pas à cette élaboration de la
norme. En effet, l’acteur n’ayant pas choisi d’utiliser la norme comme un référentiel dans un
premier temps peut toujours s’y référer dans un second temps. Cependant, sa position de «
suiveur » le place en situation de perdant, car il subit ce qui a été décidé pour le marché au
sein du texte normatif. Par conséquent, dans cette situation, un organisme qui n’adopte pas la
norme accentue son risque sur le marché. Nous aboutissons ainsi à la situation 3, où
l’ensemble des acteurs vont investir dans la normalisation car - à défaut d’améliorer son
bénéfice - participer à la normalisation et adopter les normes comme référentiel permet de
limiter ses pertes. L’aversion aux risques a ainsi pour effet de pousser à la normalisation de
manière proactive.
- Situation 3:
Tous les acteurs (acteurs A et B) s’impliquent dans la normalisation, la norme dispose alors
d’une forte légitimité et devient le référentiel sur le marché. Pour les acteurs (A et B), le fait
de participer à l’élaboration des normes ne génère pas un avantage stratégique puisque aucun
acteur ne dispose d’une situation préférentielle pour parvenir à influencer le contenu de la
norme à son avantage. De plus, du fait que tous les acteurs soient normalisés, la norme ne
procure pas un gain commercial supplémentaire (la norme ne permet pas à l’organisme de se
distinguer de ses concurrents, puisque tous ont adopté le référentiel). Par contre la norme
permet à l’organisme de ne pas être « éjecté » du marché (puisqu’elle devient un standard). La
norme permet alors aux organismes d’éviter des pertes. Les acteurs A et B obtiennent donc le
même score : +1. Pour l’acteur C, l’avantage est maximal avec un score de + 5.
109
Tableau 8 : Résultats de la situation 3
TOTAL TOTAL
Situation 3 Acteur A Acteur B A, B Acteur C A, B, C, D
Score 1 1 2 5 7

(à partir de « -5 ») 6 6 12 10 22
A partir de ces trois situations (1, 2A/B et 3), on remarque que la normalisation permet à
l’acteur A (en situation 2A) d’obtenir un score maximal (le plus grand avantage) lorsqu’il est
le seul à s’impliquer dans la normalisation (avec 9 points distribués). Dans cette situation, le
nombre de points total à distribuer aux acteurs A et B est de 10, ce qui est supérieur à la
situation 1 où le total distribué aux acteurs A et B était de 8. La situation 2 est donc
globalement plus favorable aux acteurs que la situation 1 du fait de la normalisation au sein
du marché. La situation 2 est également plus favorable à l’acteur C (+ 6 points) que la
situation 1. Le nombre total de points distribués à l’ensemble des acteurs (A, B, C) est de 16
points en situation 2, contre 8 points en situation 1.
En situation 3, contrairement à la situation 2, aucun des acteurs « A » et « B » n’est en

position de force par rapport à l’autre car ils obtiennent tout deux le même score. L’acteur A
perd donc trois points par rapport à la situation 2A où il était le seul à recourir à la
normalisation, ce qui était le plus avantageux pour lui. Cependant, le nombre de points total
distribué aux acteurs A et B est de 12, ce qui est supérieur à la situation 2, où le total distribué
aux acteurs A et B était de 10. La situation 3 est donc globalement plus avantageuse pour les
acteurs A et B que la situation 1 et 2. La situation 3 est également plus favorable à l’acteur C
qui gagne 4 points. Le nombre total de points distribués à l’ensemble des acteurs (A, B, C) est
de 22 points en situation 3 contre 16 points en situation 2 et 8 points en situation 1.
En théorie des jeux, chacun des acteurs établit une stratégie en fonction du choix probable de
l’autre acteur. Dans le cas présent, si un acteur investi dans la normalisation, l’autre y
investira également par aversion aux risques. Si un acteur n’y investit pas, l’autre y investira
par appétence pour les gains. Ce raisonnement conduit les acteurs en situation 3 (où tous les
acteurs choisissent de recourir à la normalisation). La situation 3 correspond ici à la situation
110
« d’équilibre de Nash »54, caractérisée par le fait qu’aucun des acteurs (agents économiques)
ne va souhaiter charger de position (revenir par exemple à la situation 2), car il sait qu’il y
serait forcément perdant (Nash, 1951; Mimbang et Steenkiste, 2014, p. 34). Les acteurs sont
donc naturellement poussés à aller vers la situation 3, d’autant plus si la norme est utilisée par
le législateur en appui à la loi. A l’instar du dilemme du prisonnier, la situation d’équilibre de
Nash est surtout profitable à l’acteur C (les policiers) qui maximise son profit.
Tableau 9 : Comparaison des résultats du dilemme de la normalisation
Par conséquent, la situation 3 est la plus favorable à l’ensemble des acteurs (agents
économiques). Malgré le fait qu’à court terme, la normalisation représente un investissement
coûteux pour les organismes, le recours à la normalisation permet de créer davantage de
valeur pour les agents économiques à moyen et long terme. Bien que cette modélisation du «
dilemme de la normalisation » soit relativement simpliste (sans prendre en compte la
complexité de l’environnement socio-économique), elle permet de définir (à partir la
mobilisation de notre cadre théorique et conceptuel) une projection sur l’évolution possible
de la normalisation au sein des marchés. D’après nos développements, nous pouvons supposer
que sous l’effet de plusieurs phénomènes, les marchés vont tendre vers la situation 3. Ces
phénomènes à l’œuvre sont : l’aversion aux risques pour les agents économiques, lorsque les
54
L’équilibre de Nash correspond à une situation où «chaque agent exécute une stratégie contingente optimale
compte tenu de sa croyance a posteriori et de la stratégie contingente de son opposant » (Solal, 2017, p. 456).
111
acteurs A et B craignent de se faire « éjecter du marché » (stratégie défensive) ; l’appétence

pour les gains, lorsque les acteurs A et B investissent dans la normalisation pour se retrouver
en « position du force sur le marché » et enfin, le développement de fonds de commerce
relatifs à la normalisation qui encouragent les organismes à y recourir (promesses de la
normalisation). Ainsi, les agents économiques (acteurs A et B) adoptent un raisonnement
analogue les poussant à s’engager dans la normalisation pour défendre leurs propres intérêts
(équilibre de Nash) sous l’impulsion des intérêts des agents de la normalisation (acteur C), ce
qui conduit alors les marchés vers une situation de globalisation normative généralisée.
Comme avancé par Brunsson et Jacobson il y a de cela une vingtaine d’années, le monde de
demain sera plus que jamais un « monde de normes » (Brunsson et Jacobson, 2000).
Au cours de cette section nous avons identifié la tendance du marché à une expansion
normative généralisée au sein d’un environnement tétranormalisé, en raison des phénomènes
d’appétence pour les gains et d’aversion pour les risques, ainsi que sous l’impulsion d’une
volonté de la société de davantage de maîtrise et de contrôle. En effet, dès lors qu’une
entreprise décide de se tenir à l’écart de la normalisation, elle prend le risque d’être obligée -
sous la pression du marché - de respecter les normes édictées par ses concurrents (Mione,
2009, p. 14). Cette tendance explique également la « densification normative » constatée dans
tous les domaines de la société qui s’accompagne du resserrement du « maillage normatif »
(Thibierge, 2014; 2017, p. 202). Face à cette expansion normative théorisée et au vu de la
complexité d’intégration des normes pour les organismes (source de coûts cachés), la
normalisation doit être maîtrisée. Pour y parvenir, les normes doivent faire l’objet d’un
toilettage constant afin de garantir leur pertinence et leur cohérence. En ce qui concerne les
normes d’application volontaire, ce toilettage s’avère aujourd’hui efficace, le stock de normes
étant stabilisé grâce à leur révision régulière. Dans la section suivante nous nous intéressons
plus en détails aux normes d’application volontaire portant sur management RH.
112
Section 2 : La normalisation du management de la

qualité et de la GRH :
Au cours de cette deuxième section, nous allons nous intéresser aux normes d’application
volontaire internationales (ISO) portant sur le management, puis nous nous intéresserons à la
mise en application de la normalisation dans les organisations. Après avoir présenté les
caractéristiques des normes de management, nous nous focaliserons sur les normes des séries
ISO 9000 et ISO 30400 portant sur le management de qualité et sur le management des RH
(GRH). Ensuite, en lien avec notre terrain de recherche, nous nous intéresserons à la
normalisation dans le secteur de la métallurgie puis plus précisément au marché de la
fermeture périphérique d’habitation et à l’activité de la menuiserie en aluminium.
2.1 - Normes de management et normes de systèmes de management :
Avant de présenter les normes de management de la qualité et de la GRH, nous devons tout
d’abord identifier ce que sont les normes de management ISO.
Les normes d’application volontaire internationales portant sur le management au sein des
organisations peuvent être distinguées en deux catégories : les normes de management et les
normes de systèmes de management.
2.1.1) Les normes de management ISO :
La notion de « management » est définie au sein de l’ISO 9000 comme un ensemble « [d’]
activités coordonnées pour orienter un organisme » (ISO, 2015b, p. 14). Cette même notion
est définie au sein de l’ISO 30400 comme un « processus consistant à planifier, organiser,
diriger et contrôler les résultats des personnes, des groupes ou des organisations » (ISO,
2016a, p. 5). Dans le cadre de notre recherche, à partir de ces définitions, nous qualifions de
« norme de management » les normes d’application volontaire ISO portant sur les activités
managériales au sein des organisations. Les normes internationales ISO, dont le nombre
avoisine 22 70055, portent sur un ensemble éclectique de domaines, allant de la mécanique de
55
Site de l’ISO : [En ligne] https://www.iso.org/fr/standards-catalogue/browse-by-ics.html [consulté en janvier
2019].
113
précision à l’aéronautique, en passant par l’agriculture. Bien que la plupart des normes ISO
aient une forte dimension technique, certaines se caractérisent davantage par leur dimension
managériale à l’instar des normes du domaine de la gestion et de l’organisation de
l’entreprise, qui nous intéresse particulièrement dans le cadre de notre étude. Afin de parvenir
à distinguer ces différents domaines, l’ISO a établi une classification par ICS (International
Classification of Standards), numéroté de 01 à 9756.
Au sein de cette classification ICS, les normes en lien avec les activités de management dans
les organisations sont présentes sous l’ICS 03 « Services. Organisation de l'entreprise.
Gestion et qualité. Administration. Transport. Sociologie »57. Au sein de cette classification,
les normes de management concernent deux sous classification : la classification ICS 03.100
« Organisation et gestion d'entreprise. Systèmes de management »58 - dans laquelle nous
retournons l’ICS 03.100.30 « Gestion des ressources Humaines » ; et la classification ICS
03.120 « Qualité »59 dans laquelle nous retrouvons l’ICS 03.120.10 « Management et
assurance de la qualité ». Cette dernière classification entretien un lien étroit avec la
classification 03.100.70 « systèmes de management » car les normes y sont partiellement
reprises. Ainsi, au sein de l’arborescence de la classification ICS, les normes ISO de
management de la qualité et de GRH que nous étudions sont toutes comprises sous la
classification 03.100.
Par conséquent, nous qualifions de « normalisation du management » la résultante de

l’activité des organismes de normalisation qui visent à l’élaboration de l’ensemble des normes
qui se rapportent à la pratique managériale au sein des organisations, quel qu’en soit le
domaine (management anti-corruption, management de l’innovation, management du risque,
responsabilité sociale, etc.). Dans le cadre de notre recherche, nous nous focaliserons sur les
normes ISO de management de la qualité et sur les normes de GRH, qui appartiennent toutes
deux au domaine ICS 03.100 « Organisation et gestion d'entreprise. Systèmes de
management ». Comme nous le remarquons ici, les normes de systèmes de management sont
des normes spécifiques qui présentent des caractéristiques particulières ce qui justifie leur
classification au sein d’un ICS à part entière : ICS 03.100.70.
56
Site de l’ISO : [En ligne] https://www.iso.org/fr/standards-catalogue/browse-by-ics.html [consulté en janvier
2019].
57
Site de l’ISO : [En ligne] https://www.iso.org/fr/ics/03/x/ [consulté en janvier 2019].
58
Site de l’ISO : [En ligne] https://www.iso.org/fr/ics/03.100/x/ [consulté en janvier 2019].
59
Site de l’ISO : [En ligne] https://www.iso.org/fr/ics/03.120/x/ [consulté en janvier 2019].
114
2.2.2) Les normes de systèmes de management ISO :
La notion de système de management se définit - d’après l’ISO 9000:2015 - comme un

« ensemble d’éléments corrélés ou en interaction d’un organisme, utilisés pour établir des
politiques, des objectifs et des processus de façon à atteindre lesdits objectifs » (ISO, 2015b,
p. 17). L’élément caractéristique du système de management est « le système » qui traduit la
dimension transversale de l’approche. Ce système est associé à la notion de « management »
qui oriente les activités au sein de l’organisation. C’est pourquoi, « les éléments du système de
management comprennent la structure, les rôles et responsabilités, la planification, le
fonctionnement de l’organisme, les politiques, les pratiques, les règles, les convictions, les
objectifs et les processus permettant d’atteindre ces objectifs » (ISO, 2015b, p. 18).
La notion de « système de management » désigne un dispositif « qui permet à […] une

organisation de gérer ses processus ou ses activités, de sorte que ses produits ou services
répondent aux objectifs qu’elle s’est fixés » (Rolland, 2009, p. 32). Les normes de systèmes
de management60 (SM) se répartissent en différent secteurs d’activités au nombre de huit61
parmi lesquels les secteurs d’activités « qualité » et « management »62 qui sont incarnés par
les normes ISO 9001 – Systèmes de management de la qualité ; et ISO 30401 - Systèmes de
management des connaissances. Du fait de la spécificité des normes de systèmes de
management, leur élaboration doit respecter les principes suivants (ISO/IEC, 2018a, p. 138) :
- Pertinence pour le marché (satisfaction des besoins et valeur ajoutée pour les utilisateurs et
autres parties prenantes) ;
- Compatibilité (entre les différentes normes de systèmes de management) ;
- Couverture du sujet et flexibilité (lorsque la norme est générique63 elle doit couvrir un
champ d’application suffisamment large pour éliminer la nécessité de variantes et elle doit
être applicable à tous les secteurs et à tous les organismes quelles que soient leurs
spécificités) ;
60
Elles peuvent également être désignées sous le terme de « méta-normes » (Corbett et Yeung, 2008).
61
Les sujets traités par les normes de systèmes de management portent notamment sur management de la qualité
(ISO 9001:2015) ; le management des connaissances (ISO 30401:2018) ; le management environnemental
(14001:2015) ; le management de la santé et de la sécurité au travail (45001:2018) ou encore sur le management
de l’énergie (50001:2018). Site de l’ISO : [En ligne] https://www.iso.org/fr/management-system-standards.html
[consulté en janvier 2019].
62
Site de l’ISO : [En ligne] https://www.iso.org/fr/management-system-standards-list.html [consulté en janvier
2019].
63
Les normes de systèmes de management peuvent être sectorielle, c’est-à-dire destiné à un secteur particulier.
115
- Liberté des échanges commerciaux (contribution à la circulation des biens et services) ;
- Applicabilité de l’évaluation de conformité (utilisabilité pour l’évaluation de conformité et

facilitation des audits conjoints) ;
- Exclusions (pas de spécifications produits ou services) ;
- Facilité d’emploi (facilité pour l’utilisateur d’appliquer une ou plusieurs normes de systèmes
de management au sein des organismes).
Toutes les normes de systèmes de management ne font pas l’objet d’une évaluation de
conformité vis-à-vis d’un référentiel d’exigences. En effet, les normes de systèmes de
management sont de deux types : A et B. Les normes de systèmes de management de type A
sont des normes fournissant des exigences, alors que celle de type B sont des normes
fournissant des lignes directrices (ISO/IEC, 2018a, p. 137). Distinguons-les.
Les normes fournissant des lignes directrices peuvent être qualifiées de normes de
recommandations (type B). Ces normes sont mobilisées au sein des organismes en appui à la
démarche de management afin de faciliter l’atteinte des objectifs fixés en interne. Toutefois,
le respect de leurs lignes directrices n’est pas soumis à évaluation externe car ces normes
n’appellent pas à la certification. Au contraire, les normes fournissant des exigences (type A)
comportent des prescriptions que l’organisme doit mettre en œuvre, une exigence se
définissant comme étant un « besoin ou attente formulé, généralement implicite ou
obligatoire » (ISO, 2015b, p. 20). En fonction de la satisfaction ou non de ces exigences,
l’organisme est en situation de conformité ou de non-conformité (ISO/IEC, 2018a, p. 153).
Afin de prouver la conformité de l’organisme à la norme, celui-ci est soumis à une évaluation,
en interne (audit interne), en externe (audit externe), mais aussi par une tierce partie, en vue
d’une certification (audit tierce partie). Ainsi, les normes d’exigences sont les seules normes
faisant l’objet d’une certification, c’est-à-dire d’une « procédure par laquelle une tierce partie
donne une assurance écrite qu’un produit, un processus ou un service est conforme aux
exigences spécifiées dans un référentiel » (Rolland, 2009, p. 33).
Le caractère contraignant des normes d’exigences ne doit pas pour autant faire perdre de vue
que ce sont des normes d’application volontaire. Les organismes choisissent ainsi
volontairement de se soumettre à des exigences normatives et à une évaluation externe dans le
cadre de l’audit de certification qui n’est pas obligatoire (un organisme peut choisir
d’appliquer une norme d’exigence sans pour autant être certifié). Néanmoins, bien que la
116
norme soit d’application volontaire, l’organisme peut être dans la nécessité d’y recourir sous
la pression des parties intéressées ou à des fins de « survie-développement » (Buono, Savall,
et Cappelletti, 2018, p. 36). Dans le cadre de notre recherche, les deux normes d’exigences
qui nous intéressent particulièrement, - l’ISO 9001:2015 et l’ISO 30401:2018 – sont toute
deux de type A.
Parmi les principes d’élaboration des normes de systèmes de management, le principe de

compatibilité retient particulièrement notre attention car l’approche par la tétranormalisation
souligne les contraintes organisationnelles liées aux incompatibilités normatives. Pour
parvenir à satisfaire à ce principe, les normes de systèmes de management présentent (pour la
plupart) une structure commune appelée HLS (High Level Structure). Les normes de systèmes
de management (NSM) de structure HLS présentent toutes la même « structure cadre », qui a
pour ambition d’être une structure universelle. L’objectif poursuivi par la création d’une
structure-cadre est « d’aligner toutes les normes ISO de systèmes de management de type A
(et B si approprié) et d’améliorer la compatibilité de ces normes » (ISO/IEC, 2018a, p. 143).
La structure-cadre HLS se compose des dix articles suivants (ISO/IEC, 2018a, p. 150) :
Encadré 1 : Structure-cadre HLS
- Art. 1. Domaine d’application (général : précision du domaine d’application) ;
- Art. 2. Références normatives (général : précision des références normatives) ;
- Art 3. Termes et définitions (précision des termes et définitions en lien avec le document) ;
- Art. 4. Contexte de l’organisme (compréhension de l’organisme et de son contexte, ainsi que

des besoins et attentes des parties intéressées) ;
- Art. 5. Leadership (Politique, engagement de la Direction et rôle, responsabilités et autorités

au sein de l’organisme) ;
- Art. 6. Planification (actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités et

planification des objectifs) ;
- Art. 7. Soutien (ressources humaines et matérielles, compétences, sensibilisation,

communication et informations documentés) ;
- Art. 8. Réalisation des activités opérationnelles (planification et maîtrise opérationnelle) ;
- Art. 9. Evaluation des performances (surveillance, mesure, audit interne et revue de

direction) ;
- Art. 10. Amélioration (non-conformités, actions correctrices et amélioration continue).
117
La structure-cadre HLS facilite la mobilisation simultanée de plusieurs normes de systèmes de

management au sein d’un même organisme tout en préservant la cohérence des différentes
normes. Ainsi la structure HLS favorise la mise en place d’un système de management
unique, qualifié de « système de management intégré », composant une seule entité
normative. En lien avec notre approche par la tétranormalisation, nous constatons que les
normes de systèmes de management de structure HLS satisfont aux principes de pertinence et
de cohérence pour les organismes, ce qui facilite la bonne intégration des normes et leur
efficacité dans la poursuite des objectifs de l’entreprise.
La structure-cadre HLS est fondée sur le principe directeur de l’amélioration continue, connu
sous le nom de « Roue de Deming », qui se traduit par la démarche PDCA « Plan » ; « Do » ;
« Check » ; « Act » (Bazinet et al. 2015). En effet, les articles 4 (contexte), 5 (Leadership), 6
(Planification) et 7 (Support) correspondent à la première étape du PDCA, le « Plan ».
L’article 8 (Réalisation des activités) correspond à l’étape « Do » ; l’article 9 (Evaluation des
performances) à l’étape « Check » ; et enfin, l’article 10 (Amélioration), à l’étape « Act ».
Cette relation peut être illustrée par la figure suivante.
Figure 23 : Cycle PDCA et structure-cadre HLS
Source : Réalisé par l’auteur, cycle, adapté de l’ISO 9001 (ISO, 2015c).
Au sein de cette figure, on constate que la « Roue de Deming » accomplit le cycle de PDCA
de façon circulaire et que la norme de systèmes de management (NSM) constitue une cale
assurant la démarche d’amélioration continue.
Les normes de systèmes de management sont au nombre de 85, dont un peu plus de la moitié
ont une structure HLS (pour les normes anciennes, la structure HLS sera progressivement
adoptée au cours du processus de leur révision). En comparaison avec les autres normes de
118
l’ISO, les normes de systèmes de management représentent 0,3% de l’ensemble des normes
d’application volontaire actives (près de 22 700 normes ISO).
A présent que nous avons précisé ce que sont les normes de management et les normes de
systèmes de management, nous allons présenter les normes constitutives de notre corpus de
recherche.
2.2 - Les normes de management de la qualité et de GRH :
Notre recherche porte sur les impacts organisationnels de la mise en place d’une
normalisation du management associant les normes de management de la qualité (série ISO
9000) et les normes de GRH (série ISO 30400). Nous allons donc présenter ces normes, en
nous focalisant particulièrement sur les normes de GRH.
2.2.1) Les normes de GRH de la série ISO 30400 :
Les normes internationales de management RH et de GRH de la série ISO 30400 répondent à

un besoin croissant des organismes qui recherchent à harmoniser les pratiques de GRH dans
un contexte de développement des activités au sein d’un environnement globalisé. Le
développement du projet de création de normes internationales de GRH est relativement
récent. Les premières normes ont été publiées en 2016 et nous ne sommes encore aujourd’hui
qu’au début du processus de normalisation de la GRH au niveau international.
Le caractère inédit et novateur de ces normes nous pousse à nous y intéresser, d’autant plus
que nous avons montré la puissance potentielle de la normalisation et son influence sur les
marchés et sur l’économie. De plus, l’existence au sein de ce corpus d’une norme de système
de management de type A (ISO 30401:2018) laisse présager une profonde évolution au sein
de la fonction RH. Précédemment, nous avons également souligné l’importance du processus
d’élaboration des normes, c’est pourquoi, avant de présenter plus en détails les normes de
management RH de la série ISO 30400, nous devons nous intéresser à la façon dont celles-ci
ont été élaborées, au sein de quel projet et sous l’impulsion de quels organismes.
· Le projet d’élaboration de normes internationales de GRH :
Le projet d’élaboration de normes internationales de GRH s’est construit au sein du Comité

Technique 260 – Management des Ressources Humaines (ISO/TC 260) crée en février 2011.
119
La création du TC 260 fait suite aux travaux normatifs entamés en 2009 aux Etats-Unis
(Anderson, 2017, p. 328). Comme nous l’avons décrit précédemment, les normes
internationales sont élaborées sous l’impulsion des organismes de normalisation nationaux
membres de l’ISO. Nous avons également souligné l’importance des rapports de force et des
jeux d’influences au cours du processus d’élaboration des normes. Il est également pertinent
de souligner le fait que les normes ne sont pas idéologiquement neutres et qu’elles véhiculent
un « implicite culturel » qui traduit une certaine façon de penser le monde. Si l’imprégnation
culturelle est limitée lorsqu’il s’agit d’élaborer des normes techniques, cela n’est pas le cas
lorsqu’il s’agit d’élaborer des normes de management. En effet, une norme technique telle que
l’ISO 10965:2011 « Revêtements de sol textiles - Détermination de la résistance électrique »
est élaborée à partir d’études objectivables, répondant aux lois de la physique universelle et
permettant de définir « les bonnes pratiques » sur le sujet au niveau international. Cependant,
les normes de management et de GRH ne reposent pas sur des phénomènes physiques
universels mais sur des conceptions humaines nécessairement relatives car liées aux
idéologies culturelles (Alvesson, 2003; Anderson, 2017, p. 328). La définition de « bonnes
pratiques » sur le plan international est donc plus difficile car elle est empreinte d’une certaine
subjectivité contextuelle. Publier une norme internationale dans le domaine de la GRH a par
conséquent un impact sur les relations humaines au travail et au sein des organismes, et ce
d’autant plus lorsque la norme est générique et qu’elle a vocation à s’appliquer dans tout type
d’organisme.
En matière d’élaboration de normes internationales de GRH, l’impulsion vient principalement

des pays anglo-saxons (USA, Royaume-Uni et Australie). L’ANSI64 - l’organisme national de
normalisation américain - est le plus actif dans le domaine et joue un rôle moteur au sein du
comité technique 260 – Management des ressources humaines (ISO/TC 260). En effet,
l’AINSI détient le secrétariat du comité technique 260, au sein duquel sont développés
l’ensemble des projets de normes de GRH de la série ISO 30400. Les Etats-Unis détiennent
ainsi une position clé pour prendre la main sur le processus d’élaboration des normes et
influer sur la détermination des « bonnes pratiques » de management RH. Pour les pays
absents du TC 260, les standards65 de GRH risques alors de s’imposent malgré eux (Breton-
Kueny et Bensalem, 2018).
64
AINSI : American National Standards Institute.
65
La notion de standard s’entend ici comme étant la référence sur le marché.
120
Comme expliqué précédemment, certains pays parviennent à obtenir un leadership

international grâce à la norme. Dans le domaine des normes RH, les Etats-Unis se
positionnent favorablement pour obtenir ce leadership grâce à la forte implication
d’organismes clés et en particulier de la SHRM (Society for Human Resource Management).
La SHRM est la plus grande association au monde consacrée à la gestion des ressources
humaines. Cette puissante organisation américaine fondée en 1948 comprend plus de 250 000
membres dans plus de 140 pays (SHRM, 2011). En 2009, l’AINSI s’est rapproché de la
SHRM dans le but d’élaborer des normes axées sur le management des ressources humaines
pouvant être utilisées au sein des entreprises américaines (Bocean et Sitnikov, 2015). Par cette
collaboration, l’AINSI (en tant qu’organisme de normalisation membre de l’ISO) et la SHRM
(en tant que principale partie prenante dans le domaine des normes de management RH) sont
à l’origine de la proposition de création d’un comité technique portant sur le domaine de la
GRH, qui, à la suite de l’acceptation par l’ISO, a donné naissance en 2011 au comité
technique 260 (TC 260) (SHRM, 2011). A travers la création de ce comité technique,
l’objectif poursuivi par l’AINSI et par la SHRM est de parvenir à imposer leurs normes de
GRH comme des standards internationaux et donc de déterminer les « procédures et pratiques
les plus efficaces » dans le domaine RH à partir du modèle américain (Bocean et Sitnikov,
2015, p. 17). En effet, comme le déclare Joe Bhatia – PDG de l'ANSI - au sujet de la création
du TC 260 : « L'ANSI est déterminée à faire en sorte que les intérêts des États-Unis soient
bien servis dans le domaine de la normalisation internationale ». Lee Webster - Directeur de
la normalisation RH à la SHRM - ajoute : « nous sommes ravis que l'ISO ait accepté notre
proposition et sommes fiers que les États-Unis jouent un rôle de premier plan dans
l'élaboration de normes internationales pour la gestion des ressources humaines » (SHRM,
2011)66. Effectivement, la SHRM dispose d’une collection abondante de normes nationales de
GRH67 qui sont autant de projets potentiels de norme internationales. A titre illustratif, la
norme ANSI/SHRM 06001.2012 - Cost-per-Hire, a été utilisée comme document de base
pour l’élaboration de la norme ISO/TS68 30407:2017 – Cost-per-Hire (ISO, 2017a ; Bocean et
Sitnikov, 2015, p. 17). Le tableau suivant présente les informations essentielles sur le TC
260.
66
Traduction réalisée par l’auteur.
67
Aux Etats-Unis, il existe des certifications de compétences renouvelés tous les trois ans et déterminés à partir
de référentiels normatifs. La SHRM dispose ainsi d’une collection comprenant plusieurs centaines de normes.
68
TS : Spécification Technique. Une norme ISO/TS est publiée « si le contenu technique est acceptable mais est
susceptible de manquer de maturité pour devenir une Norme internationale » (ISO/IEC, 2018a, p. 27).
121
Tableau 10 : Le Comité Technique 26069
Nom Secrétariat Secrétaire Président

ISO/TC 260 – AINSI (organisme Lee Webster Dr Ron McKinley (Vice-
Management des de normalisation (SHRM, USA)70 Président RH, Université
Ressources Humaines américain, USA) du Texas, USA)71
Membres Membres Normes publiées Projets de normes en
participants observateurs cours
28 27 12 12
72
Source : Adapté par l’auteur à partir des données de l’ISO
Bien que les Etats-Unis détiennent le secrétariat et la Présidence du TC 260, ils ne sont pas en
situation hégémonique en matière de normalisation RH. D’autres nations disposent de
standards dans le domaine RH et souhaitent également influer sur le processus d’élaboration
des normes. La France a également un rôle à jouer en tant que membre participant (P) et co-
fondateur de ce comité technique 26073. Afin de travailler sur les sujets de GRH, l’AFNOR a
créé en France une « commission miroir » à l’ISO/TC 260 : la commission de normalisation
X56374. Ainsi, c’est à partir des contributions des organismes de normalisation nationaux et
de leurs échanges que parvient à s’imposer un consensus qui offre leur légitimité aux normes
internationales de GRH. Malgré les disparités entre les nations, notamment sur le plan
législatif, Jacobs soutient que, « 80% des pratiques de gestion des ressources humaines sont
les mêmes en Europe, en Amérique ou en Asie » (Jacobs, 2013; Bocean et Sitnikov, 2015, p.
19; Anderson, 2017, p. 332). Ce phénomène - facilitant le consensus s’explique en partie par
le développement des grands groupes à l’international qui importent au sein des pays
d’implantation des pratiques de GRH communes (Bocean et Sitnikov, 2015, p. 19).
Pour mieux comprendre les tenants et aboutissants de ces normes, nous allons présenter leur
contenu et identifier les organismes se situant en position de force pour influer sur leur
élaboration.
69
Informations soumises à des évolutions régulières, visibles sur le site de l’ISO : [En ligne]
https://www.iso.org/fr/committee/628737.html [consulté en mai 2019].
70
Information ayant évoluée en 2019 : remplacement par Michelle Deane (USA), site de l’ISO : [En ligne]
71
Information ayant évoluée en 2019 : poste vacant, site de l’ISO : [En ligne]
72
Site de l’ISO : [En ligne] https://www.iso.org/fr/committee/628737.html [consulté en mai 2019].
73
L’AFNOR fait partie des premiers « membres à part entière » de l’ISO à faire le choix de participer à la
création de l’ISO TC/260 en tant que « membre participant » (P).
74
Site « Norm’info » de l’AFNOR : [En ligne] https://norminfo.afnor.org/structure/afnorx563/gestion-des-
ressources-humaines/2385#presentation [consulté en mai 2019].
122
· Les différentes normes de la série ISO 30400 :
L’ensemble des normes de GRH de la série 30400 se répartissent au sein des différentes
thématiques traitées par les groupes de travail (WG et TG) du TC 260. Le tableau suivant
présente ces différents groupes de travail, en précisant le pays d’appartenance de leur
animateur, ainsi que le nombre de normes publiées et en cours d’élaboration75.
Tableau 11 : Groupes de travail (WG) de l'ISO/TC 260
Groupes de Sujets traités : Pays d’appartenance Normes Projets

76
travail (WG/TG) : de l’animateur : publiées de norme
TC 260/WG 1 Terminologie Pays- Bas / USA / 1 0
Royaume-Uni
TC 260/WG 2 Métrique USA / Australie 3 1
77
TC 260/WG 3 Gouvernance Humaine France 1 0
TC 260/WG 4 Gestion des effectifs Australie / USA 1 1
TC 260/WG 5 Recrutement USA / Allemagne 1 2
TC 260/WG 6 Gestion des connaissances Israël / Canada 1 0
TC 260/WG 7 Reporting en capital humain Allemagne 1 1
TC 260/WG 8 Diversité et inclusion USA 0 1
TC 260/WG 9 Engagement des collaborateurs Royaume-Uni 0 1
TC 260/WG 11 Formation et le développement Royaume-Uni 0 1
TC 260/TG 378 Employabilité durable Pays-Bas 1 0
79
Source : Adapté par l’auteur à partir des données de l’ISO
Parmi les groupes de travail (WD) du TC 260, un seul est sous animation française : le WG 3,
traitant de la gouvernance humaine. Cependant, ce groupe de travail – sous secrétariat français
(AFNOR) – a été dissout fin 2016 à l’issue de la publication de la norme qui y était élaborée
et au motif d’une absence de nouveaux projets de normes sur ce sujet. La norme en question
est l’ISO 30408:2016 - Management des ressources humaines - Lignes directrices sur la
gouvernance humaine. Le tableau suivant permet de rattacher les normes de la série 30400
publiées avec le groupe de travail (WG/TG) qui a été à l’origine de leur élaboration.
75
Informations soumises à des évolutions régulières, visibles sur le site de l’ISO : [En ligne]
76
Informations soumises à des évolutions régulières. La présence de deux nations indique soit un remplacement
de l’animateur, soit un partage des responsabilités.
77
WG dissout en 2018, à l’issue de la publication de la norme et de l’interruption des travaux sur le sujet.
78
TG dissout en 2018, à l’issue de la publication de la norme et de l’interruption des travaux sur le sujet.
79
Site de l’ISO : [En ligne] https://www.iso.org/fr/committee/628737.html [consulté en mai 2019].
123
Tableau 12 : Les normes ISO de la série 30400 publiées 80
Normes ISO de la série 30400 - Titre Date de Norme Groupe de travail

publication d’exigence ? source (WG/TG)
ISO 30400:2016 - Management des ressources 09/2016 Non TC 260/WG 1
humaines - Vocabulaire
ISO 30401:2018 - Systèmes de management des 12/2018 Oui TC 260/WG 6
81
connaissances - Exigences
humaines - Lignes directrices relatives au
recrutement
ISO/TR82 30406:2017 - Management des 05/2017 Non TC 260/TG 3
ressources humaines - Management de
l'employabilité durable pour les organisations
ISO/TS83 30407:2017 - Management des 03/2017 Non TC 260/WG 2
ressources humaines - Coût par recrutement
humaines - Lignes directrices sur la gouvernance
humaine
humaines - Gestion prévisionnelle de la main
d'œuvre
ISO/TS 30410:2018 - Management des 06/2018 Non TC 260/WG 2
ressources humaines - Mesure de l'impact du
recrutement
ISO/TS 30411:2018 - Management des 07/2018 Non TC 260/WG 2
ressources humaines - Indicateur de la qualité du
recrutement
humaines - Lignes directrices sur le bilan du
capital humain interne et externe
84 85
Source : Adapté par l’auteur à partir des données de l’ISO et des travaux de M. Jonquières .
80
Normes publiées jusqu’en juin 2019.
81
La norme ISO 30400 est une norme de système de management de type A (norme d’exigence pouvant faire
l’objet d’une certification), à la structure HLS.
82
TR : Le document est un « Rapport Technique » qui fournit des éléments de « nature purement informative »
et non pas une « Norme Internationale » (ISO/IEC, 2018a, p. 45)
83
TS : Le document est une « Spécification Technique » et non pas une « Norme Internationale » (ISO/IEC,
2018a, p. 27)
84
Site de l’ISO : [En ligne] https://committee.iso.org/sites/tc260/home/projects.html [consulté en mai 2019].
85
Jonquières, news normalisation numéro 20, [En ligne] https://www.agrh.fr/actus-
normes/2019/3/13/normalisation-news-n20-mars-2019 [consulté en mai 2019].
124
Nous constatons que parmi ces normes, une seule est une norme de système de management :
l’ISO 30401:2018. Cette norme permet aux organismes de certifier leur système de
management des connaissances. Au sein de ce corpus normatif, nous nous intéressons
particulièrement aux normes 30400, 30406, 30408 et 30409, qui ont été mobilisée de façon
plus ou moins approfondie dans le contexte organisationnel du terrain de recherche. Nous
établirons un focus sur la norme 30409:2016 qui a été la plus mobilisée dans le cadre de notre
recherche terrain. La publication de l’ISO 30401:2016 à la fin de notre période d’intervention
dans l’organisme nous a empêché d’étudier sa mise en application, néanmoins, l’importance
de cette norme nous pousse à lui accorder une attention particulière. Nous allons donc
présenter plus en détail chacune de ces normes.
- ISO 30400:2016 - Management des ressources humaines - Vocabulaire86 :
Cette norme vise à la définition de la terminologie des normes de management des ressources
humaines. Elle a été élaboré « en vue de contribuer à une interprétation commune et à
garantir la cohérence du vocabulaire fondamental des ressources humaines utilisé dans les
normes de management des ressources humaines » (ISO, 2016a, p. 3). Ce document est
composé de 13 pages et pour un total de 104 termes faisant l’objet d’une définition, repartis
au sein de 14 articles, selon la structure suivante.
Encadré 2 : Sommaire ISO 30400:2016
Avant-propos
Introduction
1 Domaine d’application
2 Références normatives
3 Termes relatifs à l’organisation
4 Termes relatifs aux ressources humaines et à la planification
5 Termes relatifs aux personnes et à l’organisation
6 Termes relatifs aux mesures des ressources humaines
7 Termes relatifs à la gouvernance humaine
8 Termes relatifs à l’employabilité durable
9 Termes relatifs à la diversité et à l’intégration
10 Termes relatifs à la planification de la main-d’œuvre
11 Termes relatifs au recrutement
12 Termes relatifs à la mobilité de la main-d’œuvre
13 Termes relatifs au management des talents
14 Termes relatifs au management des connaissances
Bibliographie
Source : Sommaire de l’ISO 30400:2016 (ISO, 2016a).
86
Cette norme est en cours de révision (stade examen), afin d’intégrer les termes et définitions des nouvelles
normes publiées, dont notamment les termes mobilisés au sein de la norme ISO 30401:2018. Site de l’ISO : [En
ligne] https://www.iso.org/fr/standard/66032.html [consulté en mai 2019].
125
- ISO 30401:2018 - Systèmes de management des connaissances - Exigences :
La finalité cette norme relative au management des connaissances est « d’aider les
organismes à concevoir un système de management qui valorise et facilite la création de
valeur grâce aux connaissances [et] permettant d’aboutir à une mise en œuvre réussie du
management des connaissances » (ISO, 2018). L’ISO 30401:2018 est la seule norme de
systèmes de management dans le domaine du management RH. Elle est de type A, c’est-à-
dire qu’elle porte sur des exigences et qu’elle peut faire l’objet d’une certification (dans ce cas
la certification porte sur le système de management des connaissances des organisations).
Cette norme est générique, elle s’applique par conséquent à tous type d’organisme, quelles
que soient ses caractéristiques.
Comme nous l’avons montré précédemment, les normes internationales sont parfois des
adaptions de normes nationales au niveau international. C’est le cas de l’ISO 30401:2018 qui
a été portée par l’organisme national de normalisation israélien et qui se fonde sur la norme
israélienne SI 25006 – Systèmes de management des connaissances, publiée en 201187.
L’ISO 30401:2018 est un document de 23 pages, respectant la structure-cadre HLS. Son

sommaire est le suivant :
87
Site internet du SI (organisme national de normalisation Israélien) : [En ligne]
https://portal.sii.org.il/eng/qualityauth/certificationtypes/secure/25006/ [consulté en mai 2019].
126
Avant-propos
Introduction
3 Termes et définitions
4 Contexte de l’organisme
4.1 Compréhension de l’organisme et de son contexte
4.2 Compréhension des besoins et des attentes des parties intéressées (parties prenantes)
4.3 Détermination du domaine d’application du système de management des connaissances
4.4 Systèmes de management des connaissances
4.5 Culture de management des connaissances
5 Leadership
5.1 Leadership et engagement
5.2 Politique
5.3 Rôles, responsabilités et autorités
6 Planification
6.1 Actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités
6.2 Objectifs du management des connaissances et planification des actions pour les atteindre
7 Support
7.1 Ressources
7.2 Compétences
7.3 Sensibilisation
7.4 Communication
7.5 Informations documentées
8 Réalisation des activités opérationnelles
9 Évaluation des performances
9.1 Surveillance, mesure, analyse et évaluation
9.2 Audit interne
9.3 Revue de direction
10 Amélioration
10.1 Non-conformité et action corrective
10.2 Amélioration continue
Annexe A La palette des connaissances — le périmètre du management des connaissances
Annexe B Relation entre le management des connaissances et les disciplines connexes
Annexe C Culture de management des connaissances
Bibliographie
Source : Sommaire de l’ISO 30401:2018 (ISO, 2018).
- ISO/TR 30406:2017 - Management des ressources humaines - Management de

l'employabilité durable pour les organisations :
L’ISO/TR 30406:2017, élaborée au sein d’un « Task Group » (TG), est un rapport technique
(n’ayant pas le statut de norme internationale) qui propose des recommandations
organisationnelles. Ce document - purement informatif - revêt toutefois une dimension
normative puisqu’il est soumis à processus d’élaboration dont la validation est conditionnée
« à la majorité simple des votes exprimés par les membres (P) » (ISO/IEC, 2018a, p. 45).
L’ISO/TR 30406:2017 donne « des principes directeurs pour le développement et la mise en
œuvre de politiques d’employabilité durable » (ISO, 2017b, p, 1). Ce document a été élaboré
127
sous impulsion néerlandaise et est fondé sur la norme NPR 6070:2010, traitant de ce sujet au
Pays-Bas88.
L’ISO/TR 30406:2017 est un document de 13 pages, dont le sommaire est le suivant.
Encadré 4 : Sommaire de L'ISO/TR 30406:2017
Avant-propos
Introduction
4 Employabilité durable à différents niveaux
4.1 Généralités
4.2 Employabilité durable au niveau gouvernemental
4.3 Employabilité durable au niveau industriel, sectoriel ou organisationnel
4.4 Employabilité durable au niveau individuel
4.5 Flexibilité du travail et flexibilité de la main-d’œuvre
5 Principes directeurs
6 Groupe 1: intégration de l’employabilité durable dans les politiques
6.1 Généralité
6.2 Mission/vision/objectifs d’employabilité durable
6.3 Leadership
6.4 Propriété
6.5 Gestion prévisionnelle de la main-d’œuvre
6.6 Mise en œuvre
6.7 Communication
6.8 Culture
7 Groupe 2: capacités à travailler, nature et complexité du travail, relations et conditions de travail
7.1 Généralités
7.2 Vision et politiques associées aux capacités de la main-d’œuvre
7.3 Nature du travail
7.4 Complexité
7.5 Développement des savoir-faire
7.6 Relations sur le lieu de travail
7.7 Conditions de travail
8 Groupe 3: vitalité et santé
8.1 Généralités
8.2 Management de la santé
8.3 Environnement de travail sain et sécurisé
8.4 Modes de vie sains
8.5 Santé physique
8.6 Santé mentale
8.7 Bien-être
8.8 Équilibre vie professionnelle-vie privée (rôles de solidarité familiale/recherche de bien-être
et d’autonomie (selfcare))
Annexe A (informative) Processus de mise en œuvre
Bibliographie
Source : Sommaire de l’ISO/TR 30406:2017 (ISO, 2017b).
88
Site du NEN (organisme de normalisation national néerlandais) : [En ligne] https://www.nen.nl/NEN-
Shop/Norm/NPR-60702010-nl.htm [consulté en mai 2019].
128
- ISO 30408:2016 - Management des ressources humaines - Lignes directrices sur la

gouvernance humaine :
L’ISO 30408:2016 est la seule norme internationale de management RH élaborée sous

animation et secrétariat français. Elle a pour objectif de « fournir aux organisations des lignes
directrices pour leur permettre de structurer leur système de gouvernance humaine et
d’assurer la cohérence du système avec leurs besoins [par] l’alignement des relations, des
rôles et des responsabilités dans les systèmes de gouvernance humaine […] essentiels à la
détermination des comportements au sein d’une organisation. » (ISO, 2016b). Elle est une
norme générique, s’appliquant dans tout type d’organisation. Son rôle est de mettre en avant
l’importance des politiques RH pour agir sur les comportements humains. La France s’est
battue depuis 2011 pour l’élaboration de cette norme dont l’objectif est de valoriser de la
fonction RH. Cette norme contribue à ce que la fonction RH soit considérée à juste titre
comme une fonction stratégique, et non pas comme une simple fonction support dans une
approche à court terme. L’ISO 30408:2016 est un document se composant de 12 pages, dont
la structure est la suivante :
Avant-propos
Introduction
4 Principes de gouvernance humaine
5 Rôles, responsabilités, engagement et obligation de rendre compte
5.1 Généralités
5.2 Le Conseil d’administration
5.3 La Direction
5.4 Le management opérationnel
6 Alignement de la gouvernance humaine et des besoins de l’organisation
6.1 Généralités
6.2 Communication
6.3 Contenu des rapports relatifs à la gouvernance humaine
6.3.1 Généralités
6.3.2 Les besoins de l’organisation
6.3.3 Fonctions Gouvernance humaine, pratiques et processus
6.3.4 Analyse
7 Mise en œuvre
Annexe A (informative) Exemples de modèles de rapport pour évaluer l’efficacité de la gouvernance
humaine
Annexe B (informative) Exemples de modèles de rapport destinés à aider les organisations
Bibliographie
Source : Sommaire de l’ISO 30408:2016 (ISO, 2016b).
129
- ISO 30409:2016 - Management des ressources humaines - Gestion prévisionnelle de la main

d'œuvre :
L’ISO 30409:2016 a été élaborée en réponse à une demande mondiale de conseil et

d’accompagnement en matière de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre. Sa finalité est de
« permettre à l’industrie, aux organisations et aux entreprises de toutes tailles d’améliorer
leurs capacités de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre afin de répondre plus
efficacement aux demandes actuelles et prévisionnelles du marché du travail, [au contexte
économique,] à l’environnement commercial international dynamique et à sa complexité
croissante » (ISO, 2016c). Cette norme générique donne ainsi des lignes directrices pour
l’élaboration d’une « super » GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences)
en lien étroit avec la stratégie de l’organisme, à moyen et long terme. Elle permet ainsi de lier
les dimensions stratégiques et opérationnelles de la fonction RH, ce qui en fait l’une des plus
intéressantes normes internationales de GRH.
Dans le cadre de notre recherche, l’ISO 30409:2016 est la norme de GRH que nous avons le
plus étudié car elle est celle qui a été la plus mobilisée sur le terrain de recherche et au sein de
la fonction RH. En lien avec notre approche théorique et le modèle du HR Scorecard, l’ISO
30409:2016, par sa dimension stratégique et opérationnelle, permet à la fonction RH d’être à
la fois « ancrée à l’intérieur » et « ouverte sur l’extérieur » Cette norme soutient ainsi les 4
rôles de la fonction RH : être un partenaire stratégique, un coach pour les salariés, un pilote du
changement et un expert administratif (B. Becker, Huselid, et Ulrich, 2001; Barrette et
Carrière, 2003).
Le document est composé de 8 articles d’un total de 31 pages. Il prend appui sur la norme
australienne AS 562089. La structure de l’ISO 30409:2016 est la suivante :
89
Site du AS (organisme national de normalisation australien) : [En ligne] https://infostore.saiglobal.com/en-
gb/Standards/AS-5620-2015-101171_SAIG_AS_AS_212553/ [consulté en mai 2019].
130
Avant-propos
Introduction
4 Valeur de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre
4.1 Généralités
4.2 Pertinence de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre pour les différentes parties
intéressées
4.3 Valeurs pour les organisations
4.4 Valeur pour les industries ou les secteurs d’activité
4.5 Valeurs pour les régions
4.6 Valeurs pour le secteur public
4.7 Valeurs pour le personnel
4.8 Influences externes et internes
5 Structure de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre
5.1 Généralités
5.2 Structure de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre
5.3 Processus de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre
6 Éléments clés de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre
6.1 Généralités
6.2 Liste de vérification en vue de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre
6.3 Phase 1: Démarrage
6.4 Phase 2: Analyse des données
7 Phase 3: Management du risque
7.1 Phase 3 a): Identifier des stratégies de management du risque, établir un plan d’action et un
rapport
7.2 Allouer les ressources: financières et en personnel
7.3 Élaborer et mettre en œuvre un plan d’action
8 Phase 4: Mise en œuvre
8.1 Phase 4 a): Établir un mécanisme pour surveiller et mesurer les résultats de la gestion
prévisionnelle de la main d’œuvre
8.2 Phase 4 b): Intégrer la gestion prévisionnelle stratégique de la main d’œuvre dans le
processus normal de planification des activités
Annexe A Exemple de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre pour une petite organisation
Bibliographie
Source : Sommaire de l’ISO 30409:2016 (ISO, 2016c).
Intéressons-nous à présent aux normes de la série ISO 9000, que nous avons mobilisées.
2.2.2) Les normes de management de la qualité de la série ISO 9000 :
La série de normes ISO 9000 est la plus connue de l’arsenal normatif de l’ISO. En effet, l’ISO
9001 – la norme de système de management phare de la série – est « la norme
organisationnelle la plus utilisée par les organisations » (Eve, Ghier, et Sprimont, 2017, p.
73). Du fait de l’abondance de la littérature sur le sujet (Hoyle, 2017; Fonseca, 2015; Eve et
Sprimont, 2016) , nous allons brièvement présenter la genèse des normes de la série ISO 9000
131
et l’ISO/TC 176 qui les a élaborées. Ensuite, nous présenterons leur contenu en nous
focalisant particulièrement sur l’ISO 9001 version 2015 (ISO, 2015c).
Les normes ISO de management de la qualité visent à améliorer les performances des
organismes grâce à l’orientation client. Dans le cadre de notre recherche, nous allons plus
particulièrement nous intéresser aux normes ISO 9004 et 9001. Cette dernière norme de
systèmes de management fera logiquement l’objet d’une attention particulière, d’autant plus
que dans le cadre de notre recherche nous travaillons (entre autres) sur le passage de la
version ISO 9001:2008 de la norme à la version ISO 9001:2015 au sein de notre terrain de
recherche.
Les normes de la série ISO 9000 ont été développé au sein de l’ISO/TC 176 « Management et
assurance de la qualité ». Ce comité technique a été créé en 1979, sous l’impulsion des pays
anglo-saxons de l’hémisphère Nord (Canada, Royaume-Uni et Etats-Unis) et notamment à
partir du travail de l’organisme national de normalisation canadien : le SCC90, qui détient le
secrétariat du comité technique et dont la norme d’assurance de la qualité CSA Z299 a été
utilisée pour l’élaboration des normes internationales. La première publication de normes de
la série ISO 9000 – dont l’ISO 9001 - date de 1987. Du fait des révisions périodiques de la
norme, l’ISO 9001:2015 est la cinquième version de la norme, comme l’illustre le tableau
suivant :
Tableau 13 : Les différentes versions de l'ISO 9001
1ère en 1987 2ème en 1994 3ème en 2000 4ème en 2008 5ème en 2015
ISO 9001:1987 ISO 9001:1994 ISO 9001:2000 ISO 9001:2008 ISO 9001:2015
Contrôle de la Assurance de Management Management Total de la Qualité
qualité la qualité de la qualité (TQM)
Source : Réalisé par l’auteur, à partir des travaux de Gillet-Goinard et Seno (Seno et Gillet-Goinard, 2011).
Les évolutions de la norme épousent les différentes évolutions conceptuelles relatives à la

qualité, allant de la détection (contrôle de la qualité), vers la prévention (assurance de la
qualité) puis vers le pilotage (management de la qualité) (Seno et Gillet-Goinard, 2011).
90
Le conseil canadien des normes : [En ligne] https://www.scc.ca/fr [consulté en mai 2019].
132
- L’ISO 9000:2015 - Systèmes de management de la qualité - Principes essentiels et

vocabulaire :
L’ISO 9000 « fournit les concepts fondamentaux, les principes et le vocabulaire des systèmes
de management de la qualité (SMQ) et sert de base aux autres normes relatives aux systèmes
de management de la qualité » (ISO 9000:2015, Introduction). Cette norme terminologique
spécifie les termes et définitions s'appliquant aux normes de management de la qualité issues
de l’ISO/TC 176. Ce document générique de 53 pages comprend 137 termes et définitions,
dont la structure est la suivante.
Avant-propos
Introduction
1 Domaine d'application
2 Concepts fondamentaux et principes du management de la qualité
2.1 Généralités
2.2 Concepts fondamentaux
2.3 Principes de management de la qualité
2.4 Développement du SMQ en appliquant les concepts fondamentaux et les principes
essentiels
3.1 Termes relatifs à une personne ou au personnel
3.2 Termes relatifs à l'organisme
3.3 Termes relatifs à l'activité
3.4 Termes relatifs au processus
3.5 Termes relatifs au système
3.6 Termes relatifs aux exigences
3.7 Termes relatifs aux résultats
3.8 Termes relatifs aux données, aux informations et aux documents
3.9 Termes relatifs au client
3.10 Termes relatifs aux caractéristiques
3.11 Termes relatifs à la détermination
3.12 Termes relatifs à l'action
3.13 Termes relatifs à l'audit
Annexe A Relations entre les concepts et représentation graphique
A.1 Généralités
A.2 Relation générique
A.3 Relation partitive
A.4 Relation associative
A.5 Diagrammes de concepts
Bibliographie
Source : Sommaire de l’ISO 9000:2015, (ISO, 2015b).
133
- ISO 9001:2015 - Systèmes de management de la qualité – Exigences :
Au sein de l’ISO TC/176 où sont élaborées les normes de la série 9000, la norme la plus
puissante et la plus connue est l’ISO 9001. Cette norme est centrale dans notre recherche.
L’ISO 9001 est une norme générique de système de management, c’est-à-dire qu’elle permet
une approche systémique de l’organisation par l’intégration au sein de système de
management de la qualité (SMQ)91 les différentes activités de l’organisme, de la conception à
la distribution, en passant par le management des ressources humaines. La norme ISO 9001
permet ainsi une meilleure maîtrise organisationnelle par rationalisation des différents
processus de production et par recherche de l’amélioration continue du système dans un
objectif de satisfaction du client. Lorsqu’un organisme choisi d’être certifié ISO 9001, c’est
son système de qualité qui fait l’objet de la certification. La satisfaction des exigences de la
norme est donc appréciée en fonction de l’adéquation du système de management de la
qualité au contexte de l’organisme. Ainsi, des organisations différentes avec un système de
management de qualité différent peuvent toute deux obtenir une certification sous un même
référentiel ISO 9001:2015. Bien que la norme permette des adaptations en fonctions
d’éléments contingents, l’ISO 9001:2015 (tout comme les versions précédentes de la norme),
est porteuse de principes de management de la qualité universalistes dont le respect
conditionne l’obtention de la certification. Ces principes de management de la qualité sont au
nombre de sept : l’orientation client ; le leadership ; l’implication du personnel ; l’approche
processus ; l’amélioration ; la prise de décision fondée sur des preuves et le management des
relations avec les parties intéressées (ISO, 2015c). Parmi ces principes et en lien avec notre
développement précédent sur la démarche PDCA, nous choisissons de préciser ce qu’est
l’approche processus. Ce principe de management de la qualité est la clé de voute du SMQ,
car c’est par l’approche processus que l’organisme développe, met en œuvre et améliore
l’efficacité de son système de management, dans un objectif de satisfaction de la clientèle et
d’atteinte des résultats prévus (ISO, 2015c). Le management des processus au sein du système
de management de la qualité peut être effectué à partir du cycle PDCA que nous avons
présenté précédemment.
L’ISO 9001:2015 est une norme de 31 pages, respectant la structure-cadre HLS. Son
sommaire est le suivant :
91
Le SMQ se définit comme une « partie d'un système de management relatif à la qualité » (ISO, 2015b).
134
Avant-propos
Introduction
1 Domaine d'application
4 Contexte de l'organisme
4.1 Compréhension de l'organisme et de son contexte
4.2 Compréhension des besoins et des attentes des parties intéressées
4.3 Détermination du domaine d’application du système de management de la qualité
4.4 Système de management de la qualité et ses processus
5 Leadership
5.1 Leadership et engagement
5.2 Politique
5.3 Rôles, responsabilités et autorités au sein de l'organisme
6 Planification
6.1 Actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités
6.2 Objectifs qualité et planification des actions pour les atteindre
6.3 Planification des modifications
7 Support
7.1 Ressources
7.2 Compétences
7.3 Sensibilisation
7.4 Communication
7.5 Informations documentées
8 Réalisation des activités opérationnelles
8.1 Planification et maîtrise opérationnelles
8.2 Exigences relatives aux produits et services
8.3 Conception et développement de produits et services
8.4 Maîtrise des processus, produits et services fournis par des prestataires externes
8.5 Production et prestation de service
8.6 Libération des produits et services
8.7 Maîtrise des éléments de sortie non conformes
9 Évaluation des performances
9.1 Surveillance, mesure, analyse et évaluation
9.2 Audit interne
9.3 Revue de direction
10 Amélioration
10.1 Généralités
10.2 Non-conformité et action corrective
10.3 Amélioration continue
Annexe A Clarifications concernant la nouvelle structure, la terminologie et les concepts
A.1 Structure et terminologie
A.2 Produits et services
A.3 Compréhension des besoins et attentes des parties intéressées
A.4 Approche par les risques
A.5 Applicabilité
A.6 Informations documentées
A.7 Connaissances organisationnelles
A.8 Maîtrise des processus, produits et services fournis par des prestataires externes
Annexe B Autres Normes internationales relatives au management de la qualité et aux systèmes de
management de la qualité élaborées par l'ISO/TC 176
Bibliographie
Source : Sommaire de l’ISO 9001:2015 (ISO, 2015c).
135
D’après les données de l’ISO, l’ISO 9001 est la norme la plus vendue au monde, elle connaît
une croissance régulière d’années en années, ce qui va dans le sens de notre développement
précédent portant sur la tétranormalisation et le phénomène d’expansion. Lorsque l’on y
regarde de plus près, on remarque qu’en 201692 le nombre de certificat ISO 9001 délivré dans
le monde atteint son record historique avec 1.105.937 certificats. L’augmentation par rapport
à l’année précédente (2015) est de 6,5%, soit 71.757 certificats délivrés de plus. En l’espace
de 5 ans, entre 2012 et 2016, cette augmentation a été de 8 % (soit 88.658 certificats) et en
l’espace de 10 ans, entre 2006 et 2016, cette augmentation a été de près de 19% (soit 209.032
certificats). La tendance d’accroissement est d’autant plus marquée lorsque l’on compare ces
chiffres avec l’évolution du nombre de certificats ISO 9001 délivrés depuis 15 ou 20 ans
comme le montre la figure suivante :
Figure 24 : Evolution du nombre de certificats ISO 9001 délivrés sur 20 ans
93
Source : Réalisé par l’auteur, à partir des données de l’ISO
Ce graphique illustre l’inflation normative que nous avons décrite plus haut, et traduit bien la
tendance mondiale à l’accentuation de la normalisation. Malgré une augmentation régulière
92
Nous n’exploitons pas les données de 2017 car l’ISO indique une perte de fiabilité causée par un changement
dans la comptabilisation des certificats par les fournisseurs de données, dont l’Allemagne et l’Italie. [En ligne]
https://isotc.iso.org/livelink/livelink?func=ll&objId=18808772&objAction=browse&viewType=1 [consulté en
mai 2019].
93
Site internet de l’ISO [En ligne] :
https://isotc.iso.org/livelink/livelink?func=ll&objId=18808772&objAction=browse&viewType=1, « 01. ISO
9001 - data per country and sector - 1993 to 2017 » [consulté en mai 2019].
136
du nombre de certificats ISO 9001 délivrés dans le monde on constate qu’il existe une
certaine stagnation aux alentours de 1.050.000 certificats entre 2012 et 201594. Un des
facteurs pouvant être avancé pour expliquer cette stabilisation est le phénomène de révision de
la norme qui conduit les agents à attendre la publication de la nouvelle version de la norme
(version 2015) et à ne pas se certifier en ISO 9001:2008 (version 2008).
Parmi les régions du monde les plus utilisatrice de l’ISO 9001, on retrouve l’Europe, qui
jusqu’en 2015 a toujours été la région du monde ayant le nombre le plus important de
certificats délivrés. Cependant, en 2016 c’est l’Asie de l’Est et du Pacifique qui a pris la
première place de ce classement, sous l’impulsion de la Chine. Le graphique suivant permet
d’illustrer le poids de l’Europe et de l’Asie dans la délivrance de certificats ISO 9001 par
rapport aux autres régions du monde. Sur une période allant de 2012 à 2016, l’Europe et
l’Asie de l’Est concentrent 84% des certificats ISO 9001 délivrés dans le monde.
Figure 25 : Répartition des certificats ISO 9001 parmi les régions du monde (2012-2016)
95
Enfin, le graphique suivant présente l’évolution du nombre de certificats délivrés sur une
période de 10 ans, entre 2006 et 2016.
94
Un élément à prendre en compte dans l’effet de stabilisation de délivrance du nombre de certificats entre 2012
et 2015 est le phénomène de révision de la norme. L’annonce de la parution de l’ISO 9001:2015 conduit les
agents économiques à attendre la publication de la nouvelle version de la norme (version 2015) et à ne pas se
certifier en ISO 9001:2008 (version 2008).
95
ISO : https://isotc.iso.org/livelink/livelink?func=ll&objId=18808772&objAction=browse&viewType=1, « 01.
ISO 9001 - data per country and sector - 1993 to 2017 » [consulté en mai 2019].
137
Figure 26 : Evolution du nombre de certificats ISO 9001 entre l'Europe et l'Asie du l'Est (2006 à 2016)
96
Cette représentation graphique souligne la dynamique d’expansion normative asiatique

(principalement chinoise) en comparaison à la situation européenne de stagnation visible
depuis 2011 (Rolland, 2009, p. 31).
Enfin, si nous nous focalisons exclusivement sur l’Europe - qui en 2016 représente 41% des
certificats ISO 9001 à l’échelle mondiale – on constate que plus des deux tiers des certificats
européens ISO 9001 proviennent de cinq pays : l’Italie, l’Allemagne, le Royaume-Uni,
l’Espagne et la France, comme l’illustre le graphique suivant, sur la période allant de 2012 à
2016.
96
ISO 9001 - data per country and sector - 1993 to 2017 », [consulté en mai 2019].
138
Figure 27 : Répartition des certificats ISO 9001 au sein de l'Europe entre 2012 et 2016
97
Dans le cadre de notre recherche, nous nous intéressons à la situation normative en France.
Nous constatons ainsi que sur une période allant de 2012 à 2016, sur les 5.216.594 certificats
ISO 9001 délivrés dans le monde, 139.155 ont été délivrés en France, soit près de 3% (1
certificat sur 37). Avec 23.403 certificats ISO 9001 délivrés en 2016, la France se classe en
huitième position au niveau mondial.
Tableau 14 : Pays comptant plus de 21 000 certificats ISO 9001 délivrés en 2016
Chine Italie Allemagne Japon Etats-Unis Royaume-Uni Espagne France

350 631 150 143 66 233 49 429 30 474 37 901 34 438 23 403
98
- L’ISO 9004:200999 - Gestion des performances durables d'un organisme - Approche de

management par la qualité
L'ISO 9004:2009 « fournit des lignes directrices permettant à un organisme de réaliser des
performances durables dans un environnement complexe, exigeant et en perpétuelle
évolution, au moyen d'une approche de management par la qualité » (ISO, 2009). Elle
s'applique à tout organisme, quels que soient sa taille, son type et son activité.
97
98
ISO 9001 - data per country and sector - 1993 to 2017 », [consulté en mai 2019].
99
Cette norme a été révisée en 2018 : ISO 9004:2018 - Management de la qualité - Qualité d'un organisme -
Lignes directrices pour obtenir des performances durables [En ligne] :
https://www.iso.org/fr/standard/70397.html [consulté en mai 2019].
139
L’ISO 9004:2009 permet d’aller au-delà de l’approche de management de la qualité proposée

dans l’ISO 9001:2008. Elle offre ainsi une passerelle entre l’ISO 9001:2008 et l’ISO
9001:2015 car elle favorise une ouverture de l’organisme sur son environnement, sur son
contexte et sur ses parties intéressées dans un objectif d’amélioration continue des
performances durables. Voici le sommaire de cette norme générique de 50 pages.
Avant-propos
Introduction
4 Gestion des performances durables d'un organisme
4.1 Généralités
4.2 Performances durables
4.3 Environnement de l’organisme
4.4 Parties intéressées, besoin et attentes
5 Stratégie et politique
5.1 Généralités
5.2 Élaboration de la stratégie et des politiques
5.3 Déploiement de la stratégie et des politiques
5.4 Communication de la stratégie et des politiques
6 Management des ressources
6.1 Généralités
6.2 Ressources financières
6.3 Personnel de l’organisme
6.4 Partenaires et fournisseurs
6.5 Infrastructure
6.6 Environnement de travail
6.7 Connaissances, informations et technologie
6.8 Ressources naturelles
7 Management de processus
7.1 Généralités
7.2 Planification et maîtrise du processus
7.3 Responsabilité et autorité relatives au processus
8 Surveillance, mesure, analyse et revue
8.1 Généralités
8.2 Surveillance
8.3 Mesurage
8.4 Analyse
8.5 Revue des informations obtenues par la surveillance, la mesure et l’analyse
9 Amélioration, innovation et apprentissage
9.1 Généralités
9.2 Amélioration
9.3 Innovation
9.4 Apprentissage
Annexe A Outil d’auto-évaluation
Annexe B Principes de management de la qualité
Annexe C Correspondance entre l’ISO 9004:2009 et l’ISO 9001:2008
Bibliographie
Source : Sommaire de l’ISO 9004:2009 (ISO, 2009).
140
A présent que nous avons présenté les normes de la série ISO 9000 sur le management de la
qualité et les normes ISO 30400 sur le management des ressources humaines, nous allons
chercher à établir une relation entre ces différentes séries de normes en montrant leurs points
de convergence avec l’approche socio-économique.
2.2.3) Normalisation de la qualité, normalisation de la GRH et approche socio-

économique :
La série de normes ISO 9000 souligne l’importance des comportements humains dans la mise
en place du système de management de la qualité. Sur les sept principes fondamentaux de la
qualité décrit dans l’ISO 9001:2015 L’ISO 9001, trois sont directement liés au management
des ressources humaines : le leadership ; l’implication du personnel et le management des
relations avec les parties intéressées (dont les salariés en tant que clients internes). De plus,
l’ISO 9001:2015 développe quatre articles en lien avec le management RH auxquels
l’organisme est dans l’obligation de se conformer en vue de pouvoir obtenir une certification :
l’article 7.1.2 « ressources humaines », qui porte sur la mobilisation des ressources humaines
nécessaire au fonctionnement du SMQ (ISO, 2015c, p. 6) ; l’article 7.1.6 « Connaissance
organisationnelle », qui porte sur la détermination des connaissances nécessaires à la mise en
œuvre des processus et à l’obtention de la conformité des produits (ISO, 2015c, p. 7) ; l’article
7.2 « compétences » qui vise à déterminer le niveau de compétences nécessaires des salariés
et à s’assurer de la bonne obtention de ces compétences. Enfin, l’article 7.3 « sensibilisation »
qui porte sur la nécessité de sensibiliser les salariés à la politique qualité et à l’importance de
leur contribution au SMQ (ISO, 2015c, p. 8). L’article 5 « Leadership », fait également
référence à ces articles en soulignant le rôle de la Direction afin d’assurer leur bonne mise en
application (ISO, 2015c, p. 3).
De plus, l’ISO 9004:2009 met en avant l’importance du management RH pour l’obtention des
performances durables. Tout comme l’ISO 9001:2015, l’ISO 9004:2009 comprend de
nombreux articles en lien avec le management RH. D’après la norme ces performances
s’obtiennent par la satisfaction des besoins et des attentes des clients et des autres parties
intéressées - dont les salariés - sur le long terme (ISO, 2009, p. 3), ainsi que par un
management efficace de l’organisme et de son personnel en veillant aux compétences et à
141
l’implication (ISO, 2009, p. 7) et en encourageant l’amélioration et l’innovation par

l’apprentissage (ISO, 2009, p. 20).
Enfin, comme nous l’avions précisé dans notre premier chapitre, la normalisation du
management de la qualité présente des points de convergence avec l’approche socio-
économique. Ces points apparaissent davantage marqués à présent que nous avons souligné
l’importance du management des ressources humaines au sein des normes de la série ISO
9000. En effet, la normalisation du management de la qualité et l’approche socio-économique
sont toutes deux des démarches de contrôle de gestion fondées sur le management des
structures de l’organisme et des comportements humains. Elles visent à développer des
performances durables de l’organisme au travers de la notion de « qualité intégrale », qui se
traduit par la création de valeur organisationnelle et par le développement du potentiel humain
(Eve, 2014, p. 103). Bien que le terme de « qualité intégrale » ne soit pas mentionné au sein
des normes de la série ISO 9000, cette notion y est bien présente puisque la qualité des
produits - en vue de la satisfaction des clients (superstructure) - est décrite comme aussi
importante que la qualité du fonctionnement de l’organisation (l’infrastructure) notamment à
l’article 7.1.3 « Infrastructure » de l’ISO 9001 (ISO, 2015c, p. 6), ou à l’article 6.6
« Environnement de travail » de l’ISO 9004 (ISO, 2009, p. 9). Ainsi, tout comme la démarche
socio-économique, les normes ISO 9000 font de la qualité de l’organisme un préalable à la
qualité des produits.
En ce qui concerne le développement du potentiel humain, bien que les normes de la série
9000 soulignent l’importance du management et de la gestion des ressources humaines, elles
présentent des limites car elles ne font finalement que « survoler » les sujets RH sans offrir de
réels dispositifs pertinents pour la fonction RH et pour le développement du potentiel humain
(Cappelletti, Noguera, et Plane, 2012). C’est sur ce plan que l’association des normes de
mangement de la qualité aux normes de GRH de la série ISO 30400 peut s’avérer pertinente
en vue d’une réelle approche normative du management des RH, associant à la fois le
management des processus de production (impactant les structures) et le management des RH
(impactant les comportements), le tout dans un objectif de développement de la performance
socio-économique de l’organisme. Notre recherche vise précisément à éclaircir cette relation
au sein de notre terrain de recherche.
142
Dans cette seconde section, nous avons précisé ce qu’était la normalisation du management et
présenté les normes de GRH et de management de la qualité des séries ISO 30400 et 9000.
Nous avons précisé que l’ISO 9004:2009 favorisait la transition de l’ISO 9001:2008 vers
l’ISO 9001:2015. La construction de l’ISO 9001:2015 en accord avec la structure-cadre HLS,
facilite la compatibilité normative et la mise en place d’un système intégré de normes. Cette
caractéristique s’avère intéressante dans le cadre de notre recherche, puisque nous
recherchons justement à articuler différents ensembles normatifs. Enfin, nous avons précisé
que les normes des séries ISO 9000 et 30400 présentent des points de convergences et
qu’elles sont compatibles, notamment du fait qu’elles ne présentent aucun point de
contradiction et qu’elles traitent de la dimension RH au sein de l’organisme. C’est par ailleurs
pour cela qui nous regroupons les deux séries de normes sous l’intitulé de « management
RH ». Néanmoins, les normes de la série ISO 9000 ne permettent pas de réellement
approfondir les sujets RH (Cappelletti, Noguera, et Plane, 2012), c’est pourquoi l’association
aux normes de GRH s’avère pertinente. Afin de conduire au mieux notre recherche, il est
nécessaire de comprendre quel est l’environnement de l’entreprise que nous étudions, en
précisant le secteur et le marché dans lequel elle évolue.
143
Section 3 : Le secteur « métallurgie et fabrication de

produits métalliques » et la normalisation :
L’objectif de ce développement est de présenter la situation normative au sein du secteur dans

lequel évolue l’entreprise constituant notre terrain de recherche. Cette entreprise – qui fera
l’objet d’une présentation détaillée au chapitre suivant – travaille exclusivement en « B to
B »100 et a pour activité la fabrication de produits en aluminium d’aménagements extérieurs
sur le marché de la fermeture périphérique d’habitation. Plus précisément, l’activité de
l’entreprise est celle de la menuiserie aluminium industrielle, dans le secteur « métallurgie et
fabrication de produits métalliques », selon la classification EA/IAF101 de l’ISO102. Cette
classification peut être affinée en se référant au code NAF (nomenclature d'activité
française)103 qui distingue les « produits métallurgique » (code NAF 24) des « produits
métalliques » (code NAF 25), ce dernier correspondant davantage à l’activité de l’entreprise
que nous étudions. En effet, le code NAF de cette entreprise correspond à la sous-classe
25.12Z « Fabrication de portes et fenêtres en métal », dont voici l’arborescence.
Figure 28 : Arborescence de la nomenclature NAF du terrain de recherche
104
Source : Réalisé par l’auteur à partir des données de l’INSEE
100
B to B (business to business) signifie que la clientèle de l’entreprise est exclusivement composée de
professionnels.
101
La nomenclature EA/IAF s’applique distinguer les différents secteurs faisant l’objet d’une certification SMQ
(systèmes de management de la qualité) ou SME (systèmes de management environnemental).
102
Code EA/IAF n°17 « Métallurgie et fabrication de produits métalliques ».
103
La classification utilisée correspond également au code d’activité principale (APE).
104
Site de l’INSEE : [En ligne] https://www.insee.fr/fr/metadonnees/nafr2/classe/25.12?champRecherche=false
[consulté en mai 2019].
144
Afin de mieux cerner l’environnement dans lequel l’entreprise évolue, nous présenterons de
façon générale le secteur de la « fabrication de produits métalliques » (Code NAF 25) et
l’activité « fabrication de portes et fenêtres en métal » (Code NAF 25.12). Puis nous nous
intéresserons à la situation normative au sein de cette activité, sur le marché de la fermeture
périphérique d’habitation.
3.1 – Le secteur « métallurgie et fabrication de produits métalliques » :
Le secteur de la « fabrication de produits métalliques » est étroitement lié à celui de la

« métallurgie », au point que ces deux ensembles sont agrégés sous une même entité dans la
classification EA/IAF de l’ISO. Cependant, ces deux secteurs, bien que complémentaires, ne
traduisent pas les mêmes activités. En prenant appui sur la classification NAF, le secteur de la
métallurgie est principalement incarné par les activités de fonte et de raffinage de métaux,
ainsi que la fabrication d’alliages en métal ou de barres et profilés creux pour la fabrication
d’autres produits en métal105. L’activité de l’entreprise que nous étudions consiste non pas à
fabriquer ces barres et profilés en métal, mais à les usiner et à les assembler pour fabriquer un
produit fini : les portails et autres produits d’aménagements extérieurs en aluminium. Cette
activité s’inscrit au sein du secteur « fabrication de produits métalliques » qui dans la
classification NAF correspond à la production d’articles métalliques (dont en aluminium)
remplissant une fonction déterminée (dont les éléments pour la construction)106, comme cela
est précisé par la nomenclature NAF du groupe 25.1 « Fabrication d'éléments en métal pour la
construction »107.
3.1.1) Présentation du secteur « Métallurgie et fabrication de produits

métalliques » et de l’activité « menuiserie aluminium industrielle » :
Le secteur « Métallurgie et fabrication de produits métalliques » regroupe principalement des

activités liées à la mécanique industrielle, à la fabrication de structures métalliques, traitement
et le revêtement des métaux, au découpage, à l’usinage et notamment à la fabrication de
105
Site de l’INSEE, code NAF, division numéro 24 « Métallurgie » : [En ligne]
https://www.insee.fr/fr/metadonnees/nafr2/division/24?champRecherche=false [consulté en mai 2019].
106
Site de l’INSEE, code NAF, division numéro 25 « Fabrication de produits métalliques, à l’exception des
machines et des équipements » [En ligne]
https://www.insee.fr/fr/metadonnees/nafr2/division/25?champRecherche=false [consulté en mai 2019].
107
Site de l’INSEE : [En ligne] https://www.insee.fr/fr/metadonnees/nafr2/groupe/25.1?champRecherche=false
[consulté en mai 2019].
145
portes, de fenêtres et autres éléments en métal. D’après l’observatoire de la métallurgie, les

principales forces du secteur sont dues au « spectre large » des propriétés d’utilisation des
produits du secteur, ce qui permet de satisfaire les besoins d’autres branches industrielles et au
secteur de la construction. Au sein du secteur, l’innovation est importante et l’accent et de
plus en plus mis sur la flexibilité. En revanche, les faiblesses du secteur résident tout d’abord
dans la variabilité de la demande et dans l’augmentation de la concurrence en provenance de
la Chine et de l’Inde. Une autre faiblesse du secteur est causée par la concurrence avec des
matériaux de substitution apparus sur le marché sous l’impulsion de l’augmentation du coût
des matières premières. Cette situation entraîne une érosion des marges et une évolution
négative des emplois salariés depuis une quinzaine d’années. La population salariée est
vieillissante et le secteur manque d’attractivité. Entre 2000 et 2010, le secteur a perdu près de
100.000 emplois, dans toute la France comme l’indique les données de l’observatoire de la
métallurgie.108 Nous constatons une confirmation de cette tendance puisqu’en 2010 le nombre
de salarié de la branche métallurgie était de 1.685.877, contre 1.602.674 salariés en 2014 (soit
une diminution de 5% en quatre ans), d’après le rapport d'activité Opcaim109.
D’après l’INSEE110, en 2011, le secteur « fabrication de produits métalliques » comptait

23.337 établissements en France métropolitaine pour 307.772 salariés. 99,6% des
établissements du secteur sont des TPE111 de moins de 10 salariés (69,6 %) ou des PMI112 de
10 à 249 salariés (30%). Les établissements comprenant moins de 50 salariés représentent
94,9% de la totalité des entreprises du secteur. Le poids du secteur « fabrication de produits
métalliques » représente 9,9% de l’industrie française. Ce pourcentage est particulièrement
élevé dans les régions du nord-est de la France (aux alentours de 13%). Tout comme le
secteur de la métallurgie et l’industrie en général, le secteur de la fabrication de produits
métalliques connaît une évolution à la baisse des effectifs salariés, qui a été de 11,1% entre
2007 et 2011. Les PMI condensent près 75 % de l’ensemble des salariés du secteur (INSEE,
2015). Ces données témoignent de la forte présente d’organismes de petites tailles au sein du
secteur. Focalisons-nous à présent sur l’activité « fabrication de portails et menuiserie
aluminium industrielle ».
108
L’observatoire de la métallurgie, Etude prospective sur l’évolution des emplois et des métiers de la
métallurgie, 2012 : [En ligne] https://www.observatoire-metallurgie.fr/sites/default/files/documents/2018-
02/etude_prospective_2012-2020_0.pdf [consulté en mai 2019].
109
Rapport d'activité Opcaim réalisé en 2014. Conulté via le site « défi-métiers » [En ligne] https://www.defi-
metiers.fr/panoramas/les-m%C3%A9tiers-de-la-m%C3%A9tallurgie [consulté en juin 2019].
110
INSEE – Dossier numéro 6, Février 2015 : [En ligne]
https://www.insee.fr/fr/statistiques/1894075?sommaire=1894086 [consulté en mai 2019].
111
TPE : Très petite entreprises, dont l’effectif est inférieur à 10 personnes.
112
PMI : Petite et moyenne industrie, dont l’effectif est compris entre 10 et 250 personnes.
146
L’activité « fabrication de portes et fenêtres en métal » (et plus précisément de « fabrication

de portails et menuiserie aluminium industrielle » qui qualifie davantage l’activité de notre
terrain de recherche), regroupe les fabricants de portes, de volets, de vérandas, de portails, et
de tous autres éléments en aluminium d’aménagements extérieur d’habitation. Cette activité
est pour l’essentiel réalisée par des PMI comptant moins de 150 salariés. Sa dynamique est
liée au marché de la construction (BTP) et de la rénovation. La réalisation de l’activité
nécessite un savoir-faire important, les produits étant réalisés sur-mesure et devant satisfaire
les exigences techniques et règlementaires. La production à destination d’une clientèle
souvent exclusivement composée de professionnels (fenêtriers, automaticiens, storistes ou
encore à des négociants en matériaux) qui commercialisent ensuite les produits aux clients
finaux. Cette activité est l’une des rares du secteur Métallurgie et fabrication de produits
métalliques à ne pas être fortement concurrencée par des entreprises étrangères. La production
française de menuiserie industrielle en aluminium se situait en 2011 au 4ème rang européen
(Onisep, 2011).
3.1.2) La situation normative au sein du secteur « Métallurgie et fabrication de

produits métalliques » :
Nous avons précédemment exposé qu’en matière de normalisation ISO 9001, la France
compte 23 403 certificats délivrés en 2016. Afin de mesurer l’impact de l’ISO 9001 sur le
secteur correspondant à notre terrain, nous nous intéressons à la répartition des certificats
entre les différents secteurs. La classification des secteurs d’activité EA/IAF se décompose en
39 catégories113 qui couvrent un ensemble très hétérogène comprenant des activités du secteur
primaire, secondaire et tertiaire. Parmi cette classification nous retrouvons la catégorie
« Métallurgie et fabrication de produits métalliques » qui correspond à notre terrain de
recherche. A partir des données de l’ISO, nous constatons que cette catégorie de secteur est la
113
Les 39 secteurs d’activité sont les suivants : Agriculture, pêche et foresterie ; Mines et carrières ; Produits
alimentaires, boissons et tabac ; Textiles et produits textiles ; Cuir et produits en cuir ; Fabrication de bois et de
produits en bois ; Pâte à papier, papier et produits de papier ; Sociétés d'édition ; Entreprises d'impression ;
Fabrication de carburant et de produits pétroliers raffinés ; Combustible nucléaire ; Produits chimiques, produits
chimiques et fibres ; Médicaments ; Produits en caoutchouc et en plastique ; Produits minéraux non métalliques ;
Béton, ciment, chaux, plâtre, etc. : Métallurgie et produits métalliques ; Machines et équipements ; Équipements
électriques et optiques ; La construction navale ; Aérospatial ; Autre matériel de transport ; Fabrication non
classée ailleurs ; Recyclage ; L'approvisionnement en électricité ; Approvisionnement en gaz ;
Approvisionnement en eau ; Construction ; Commerce de gros et de détail; réparations d'automobiles, de motos
et d'articles personnels et ménagers ; Hôtels et restaurants ; Transport, stockage et communication ;
Intermédiation financière, immobilier, location ; Informatique ; Services d'ingénierie ; Autres services ;
Administration publique ; Éducation ; Santé et travail social ; Autres services sociaux.
147
première au niveau mondial en termes de nombre de certificats ISO 9001. Le graphique

suivant permet de représenter le poids du secteur « métallurgie et fabrication de produits
métalliques » sur une période allant de 2012 à 2016 par rapport aux secteurs des
« équipements électriques et optiques » (en seconde position) et « Construction » (en
troisième position), ainsi que par rapport à l’ensemble des autres secteurs d’activités
(distingués en secteurs primaires, secondaires et tertiaires).
Figure 29 : Répartition des certificats ISO 9001 parmi les différents secteurs d'activités (2012-2016)
114
Ainsi, nous constatons que 13% des certificats ISO 9001 délivrés dans le monde entre 2012 et
2016 concernent le secteur d’activité de la « métallurgie et fabrication de produits
métalliques ». Le secteur d’activité de l’entreprise est donc un secteur fortement normalisé115.
Cette forte normalisation ISO 9001 dans le secteur s’explique par l’effet particulièrement
bénéfique des normes de management de la qualité dans le contexte de l’industrie. Les
travaux de D. Levine et M. Toffel mettent en avant que les entreprises industrielles
américaines qui adoptent l’ISO 9001 ont un taux de mortalité inférieur et un taux de
croissance plus élevé par rapport aux entreprises ne mobilisant pas le référentiel (Levine et
Toffel, 2010).
114
115
Nous remarquons par ailleurs que le secteur de la construction, en lien avec l’activité de l’entreprise (son code
NAF étant un sous ensemble du code NAF « 25.1 : Fabrication d'éléments en métal pour la construction »), est
également fortement normalisé ISO 9001.
148
3.2 – La situation normative sur le marché de la fermeture

périphérique d’habitation en aluminium :
Nous faisons le constat que le secteur « Métallurgie et fabrication de produits métalliques »

est fortement normalisé ISO 9001. Voyons à présent si la situation est la même à un niveau
plus précis par rapport à notre cas : le secteur de la menuiserie aluminium industrielle sur le
marché de la fermeture périphérique d’habitation. A partir de ce développement et pour
davantage de clarté, nous choisissons de nommer l’entreprise sur laquelle porte l’étude de
notre cas « CATALU ». Le choix de ce nom (fictif) résulte de la contraction des termes
« Etude du Cas » ; « produits métalliques » ; et « menuiserie aluminium », qui caractérisent
parfaitement notre terrain de recherche.
3.2.1) La situation normative au sein de l’activité de fabrication de produits

d’aménagements extérieurs en aluminium :
L’activité de la menuiserie aluminium est soumise à la réglementation et aux normes

d’application obligatoire. En effet, les produits issus de cette activité (portes, portails, volets,
garde-corps, barrières de piscine, etc.), peuvent représenter un risque important pour la
sécurité du consommateur. Par conséquent, la fabrication de produits d’aménagements
extérieurs en aluminium est soumise à de nombreuses normes techniques. A titre illustratif,
tous les portails automatiques doivent respecter la norme européenne NF EN 13241-1116. Il en
est de même pour d’autres produits, même lorsque ceux-ci ne sont pas automatisés. Par
exemple, pour les garde-corps, c’est entre autres la norme européenne NF EN 13374117 qui
s’applique. Effectivement, il serait difficilement imaginable de commercialiser des garde-
corps sur le marché français sans que ceux-ci n’aient satisfaits aux tests des laboratoires
d’essais habilités à l’évaluation de la conformité du produit.
Si les normes techniques sont omniprésentes dans le secteur, cela n’est pas le cas des normes
de système de management telles que l’ISO 9001. Bien que la certification de l’entreprise
puisse être un indicateur pour le consommateur sur la qualité des produits commercialisés, les
clients du marché attachent davantage d’importance à la norme technique qu’aux normes de
116
Site de la fédération française du bâtiment : [En ligne] https://www.ffbatiment.fr/federation-francaise-du-
batiment/laffb/mediatheque/batimetiers.html?ID_ARTICLE=1565 [consulté en mai 2019].
117
Site de l’AFNOR : [En ligne] https://www.boutique.afnor.org/norme/nf-en-13374/garde-corps-peripheriques-
temporaires-specification-du-produit-methodes-d-essai/article/620807/fa174434 [consulté en mai 2019].
149
management. Le marquage CE118 sur les produits est la meilleure assurance de qualité pour le
consommateur car contrairement aux normes qui portent sur une obligation de moyen, le
marquage CE porte sur une obligation réglementaire de résultats et ne peut être obtenu qu’à la
suite d’essais qui assurent la conformité du produit. Le consommateur peut donc considérer
qu’un produit marqué « CE » est d’une qualité satisfaisante - sans qu’il soit pertinent d’y
ajouter une certification ISO 9001 - et établir son choix essentiellement en fonction du prix.
Cette situation est dénoncée par la Direction de CATALU comme l’illustre l’encadré suivant.
Encadré 10 : Distorsion des coûts et comportements d'achat des consommateurs
« L'aluminium s'est fortement démocratisé, ce qui fait qu'on l'a retrouvé à tous les échelons de
la distribution, y compris dans les grandes surfaces de bricolage. Avec les grandes surfaces
de bricolage, il y a eu une distorsion des coûts qui a été très nette. Tant que l'on était sur des
distributeurs traditionnels, les serruriers, automaticiens et autres, on avait des prix qui se
tenaient globalement. […] Quand la grande distribution est arrivée on a vu une distorsion
des prix, les gens se sont dit "pourquoi est-ce qu'il y a une aussi grande différence de prix".
Les produits ne sont pas les mêmes, mais le client ne perçoit pas la différence de qualité au
premier coup d'œil. Nous, on l'a analysé, ce n'est pas le même produit. […] En plus, en
grande distribution, c'est du standard. […] Avec également l'arrivée de nouveaux acteurs, les
marges ont été rognées, et on est arrivé maintenant sur un marché qui est mature ». P01 Obs.
2 - Direction119.
En fonction de la sensibilité de la clientèle à la qualité du produit, notamment au niveau des

finitions ou de la durée de vie, la certification peut être un indicateur supplémentaire lors de
son choix. Néanmoins, ce phénomène de sélection par le consommateur final est limité du fait
que l’entreprise que nous étudions – de même que ses concurrents directs – travaillent en « B
to B » avec une clientèle exclusivement composée de professionnels. Nous avons expliqué au
chapitre précédent qu’une norme telle que l’ISO 9001 pouvait constituer un signal sur le
marché permettant de réduire les asymétries d’informations en situation de rationalité limitée.
Ce phénomène s’applique particulièrement lorsque l’achat est unique ou que la qualité du
produit ne peut pas être constatée immédiatement. Or, dans le cas qui nous intéresse, du fait
du nombre important de commandes passées par les professionnels et de leur retour
d’expérience au fil des ans sur la qualité des produits, l’asymétrie d’information s’estompe.
Le professionnel se fait ainsi sa propre appréciation de la qualité des produits, que ceux-ci
118
Le marquage « CE » (conformité européenne) a été créé dans le cadre de la législation européenne. « Il
matérialise la conformité d’un produit aux exigences communautaires incombant au fabricant du produit » Site
du ministère de l’Economie : [En ligne] https://www.economie.gouv.fr/dgccrf/Publications/Vie-pratique/Fiches-
pratiques/Le-marquage-CE [consulté en mai 2019].
119
Dans le cadre de la recherche, l’ensemble des entretiens réalisés avec les acteurs de l’organisation ont été
codés et le numéro de l’observation a été précisé. « P01 » est le code qui désigne le Dirigeant de la société
CATALU.
150
proviennent d’un organisme certifié ISO 9001 ou non. L’impact de la norme ISO 9001 dans la
relation commerciale est donc relativement faible. Effectivement, nous constatons qu’au sein
de son marché, parmi ses concurrents directs, la société CATALU est la seule entreprise
certifiée ISO 9001. Intéressons-nous par conséquent aux motivations animant la Direction
dans le choix de la normalisation du système de management de l’entreprise.
3.2.2) Les motivations du recours à la normalisation au sein de la société

CATALU :
Comme nous venons de le voir, le recours à la normalisation du management de type ISO

9001 n’est donc pas un impératif pour les entreprises de la menuiserie aluminium industrielle
positionnées sur le marché de la fermeture périphérique d’habitation et étant dans une relation
commerciale en « B to B ». Bien que la certification ISO 9001 puisse être un argument
commercial supplémentaire pour construire une relation commerciale avec un professionnel
ou pour capter l’intérêt du client final, il n’est pas l’argument principal motivant le choix d’un
recours à la normalisation du système de management de la qualité de l’organisme. Par
conséquent, ce choix est motivé par les effets bénéfiques prêtés aux normes de management
de la qualité, en interne (la qualité de l’infrastructure), en vue d’obtenir un haut niveau de
qualité en externe (la qualité des produits).
Encadré 11 : Les motivations du recours à la normalisation ISO pour la société CATALU
« La norme favorise la mise en place d'une organisation davantage industrialisée. C'est pour
ça que j'avais voulu à l'époque que l'on soit ISO, c'est pour donner une logique d'organisation
à tous les process […]. L'ISO nous a apporté cette logique d'organisation où tous sont
tournés vers le but client. Là, à partir de ça, on a su s'organiser, on a su développer nos
process […]. Au travers de l'ISO 9001 l'objectif était organisationnel et pas commercial. […]
La plus-value commerciale générée par l'ISO 9001 on ne la mesure pas. […] Dans notre
domaine, on est l'un des seuls à être certifié ISO 9001 mais on ne recherchait pas l'aspect
commercial. Nous avec l'ISO 9001, c'était l'aspect organisationnel que l'on recherchait » P01
Obs. 4 - Direction.
A partir de ces verbatim, nous constatons que la démarche de normalisation adoptée par la
Direction a été initiée en vue de structurer l’entreprise et non pas à des fins commerciales,
bien que l’affichage de la certification ISO 9001 contribue à renforcer l’image de marque de
l’entreprise et à assoir son orientation qualité vers le haut de gamme, d’autant plus que
l’entreprise est la seule parmi ses concurrents directs à avoir fait le choix de la normalisation
ISO 9001. En lien avec nos précédents développements, nous soulignons que la société
151
CATALU a opté pour une stratégie proactive en matière de normalisation qui la place en
situation avantageuse sur son marché. Cette position favorable est cependant à relativiser dans
le contexte précis de l’activité de fabrication de portails et de la menuiserie industrielle en
aluminium en « B to B » comme nous l’avons décrit précédemment. La motivation pour
recourir à la normalisation du management de la qualité est par conséquent essentiellement
due à une volonté organisationnelle et le renouvellement récent de la certification sous
référentiel ISO 9001:2015 témoignent ainsi d’une volonté de recherche de qualité intégrale
(en interne et en externe) de la part du Dirigeant de la société CATALU.
A partir de ce dernier développement ainsi que des précédents portant sur les mécanismes
motivationnels du recours à la normalisation et sur les caractéristiques des séries ISO 9000 de
management de la qualité et ISO 30400 de management des ressources humaines, nous
sommes à présent en mesure de répondre à notre première question de recherche.
Rappelons notre première question de recherche (QR1) et l’hypothèse (H1) qui nous nous lui
avions associé.
Tableau 15 : Question de recherche QR1 et hypothèse H1
QR1 H1
Quelles sont les motivations stratégiques à Le choix d’un recours à la normalisation
l’origine d’un recours à la normalisation du management RH est animé par la
du management au sein de l’organisation volonté stratégique de se distinguer sur le
et comment une association normative est- marché au travers de la certification et de
elle possible ? parvenir à mettre en place une
organisation plus efficace en interne.
Au cours de notre développement, nous avons mis en lumière les mécanismes sous-jacents à
l’élaboration des normes et les rapports de forces qui influençaient ce processus d’élaboration.
A partir de notre cadre conceptuel sur la normalisation, nous avons identifié que les
motivations pour recourir à la normalisation étaient l’appétence pour les gains et l’aversion
pour les pertes, du fait que la normalisation joue un rôle puissant au sein des marchés et
qu’elle est donc un outil facteur d’avantages stratégiques. De plus, nous avons souligné que la
« promesse » des bénéfices de la normalisation du management pour les organismes portait à
la fois sur l’efficacité de l’organisme en interne et à la fois l’efficacité de l’organisme en
externe. En interne les normes de systèmes de management telles que l’ISO 9001, impactent
le fonctionnement de l’organisme, qui est alors structuré en processus (qualité interne de
152
l’infrastructure). En externe, la norme fait office de « signal » sur le marché incitant les agents
économiques à la contractualisation. Ce sont par ailleurs ces éléments qui ont aboutis à la
formulation de notre hypothèse H1.
Cependant, dans le cadre précis de l’étude de notre cas, les motivations du recours à la
normalisation ne sont ni marquées par une logique de constitution d’un avantage concurrentiel
sur le marché, ni par une logique d’aversion pour les pertes. En effet, la société CATALU ne
s’est pas investie dans des travaux normatifs et n’a pas craint non plus une recrudescence de
la normalisation des systèmes de management de ses concurrents, puisqu’elle est l’une des
seules à être certifiée ISO 9001 sur son marché.
Par conséquent, et en réponse à la question de recherche QR1, les motivations stratégiques à

l’origine d’un recours à la normalisation du management proviennent essentiellement de la
volonté de la Direction de structurer efficacement son entreprise dans un objectif de qualité
intégrale et non pas à des fins commerciales, comme l’illustre les verbatim que nous avons
présentés. Dans le cadre de notre recherche, nous ne sommes donc pas en mesure d’établir
une relation entre la normalisation du management RH et un impact commercial positif. Nous
rejoignons sur ce point les principales conclusions que nous avons relevées de la revue de la
littérature d’un impact commercial peu marqué (Corbett, Montes-Sancho, et Kirsch, 2005;
Rolland, 2009, p. 35). Les motivations du recours à la normalisation du management sont
d’ordre organisationnel et c’est dans cet état d’esprit que sont mobilisés au sein de
l’organisme des normes de management ne faisant pas l’objet d’une certification, telles que la
norme de management de la qualité ISO 9004:2009 ou encore les normes de management RH
et documents techniques de GRH ISO/TR 30406:2017, ISO 30408:2016 et ISO 30409:2016.
Nous attendons cependant la présentation de nos résultats avant d’apporter une réponse
définitive à notre hypothèse de recherche H1 (chapitre 5).
En ce qui concerne la question de la compatibilité normative entre les normes de management

de la qualité et de management des ressources humaines, les précédents développements
théoriques et conceptuels sur la normalisation ont mis en lumière la volonté des organismes
de normalisation nationaux et de l’ISO de facilité la compatibilité normative entre les normes
de systèmes de management par l’adoption d’une structure-cadre HLS. De plus nous avons
souligné le caractère « flexible » des normes de management d’application volontaire (« soft
law »), qui contrairement aux normes d’application obligatoire (« hard law ») dénoncées dans
l’approche de la tétranormalisation, permettent des adaptations au contexte de l’organisme et
153
une certaine souplesse à partir du moment où les actions mises en œuvre répondent aux
exigences normatives d’une obligation de moyens. Enfin, nous avons souligné l’existence de
passerelles entre les démarches de normalisation du management de la qualité et de
normalisation de management RH, les normes de la série ISO 30400 apparaissant comme un
renfort sur le plan RH au système de management de la qualité.
Figure 30 : Réponse à la question de recherche QR1
154
Au cours de ce second chapitre, nous nous sommes interrogés sur les mécanismes de
motivation du recours à la normalisation en établissant des projections sur la dynamique
normative pour les années à venir. Nous soulignons la tendance à l’expansion que nous avons
décrite au premier chapitre lors de la présentation des fondamentaux théoriques et conceptuels
de la normalisation. Nous avons ensuite expliqué ce qu’est la normalisation du management
RH avant de présenter plus en détail les normes de management de la qualité et de GRH que
nous mobilisons dans le cadre de notre recherche. Nous avons précisé la compatibilité entre
les normes des séries ISO 9000 et 30400, qui présentent des points de convergences sur la
dimension RH au sein de l’organisme. Enfin, nous avons présenté le secteur et l’activité de la
société CATALU, qui constitue notre terrain de recherche en identifiant quelle était la
situation normative. L’ensemble de ces développements nous ont permis de répondre à notre
première question de recherche QR1, en concluant à une motivation d’origine
organisationnelle au recours à la normalisation du management.
155
156
Conclusion Partie 1
Conclusion Partie 1 :
Au cours de cette première partie nous avons déterminé les fondements théoriques de notre
recherche, ainsi que le cadre conceptuel de la normalisation. Notre cadre théorique porte sur
le management, la GRH et la normalisation. Notre recherche est centrée sur l’approche socio-
économique des organisations. La mobilisation des théories managériales et de GRH nous ont
permis de souligner l’importance du facteur humain, enfin la mobilisation des théories sur la
normalisation nous a permis d’appréhender la normalisation et ses mécanismes sous-jacents.
A partir de nos développements théoriques et conceptuels et en lien avec notre problématique,
nous avons pu identifier qu’il existait des mécanismes de rétroaction positive entre la création
de valeur organisationnelle et le développement du potentiel humain. Dans le chapitre 2, nous
avons identifié la tendance du marché à une expansion normative généralisée au sein d’un
environnement tétranormalisé, en raison notamment des phénomènes d’appétence pour les
gains et d’aversion pour les risques. Cette tendance a été illustré à l’aide d’une adaptation de
la théorie des jeux appliquée à la normalisation : « le dilemme de la normalisation ». Nous
avons ensuite mieux appréhendé la notion de normalisation du management en précisant ce
qui caractérisait les normes de systèmes de management. Dans le prolongement de ce
développement, nous avons présenté les normes de management de la qualité et de GRH que
nous mobilisons dans le cadre de notre recherche. L’intérêt de leur association en vue d’agir
simultanément sur le management des processus de production et sur le management des RH
a été précisé. Enfin, nous avons présenté le secteur et l’activité de la société CATALU, en
indiquant quelle y était la situation normative. A partir de ces derniers développements, nous
avons pu répondre à notre question de recherche QR1 en soulignant l’importance accordée à
l’aspect organisationnel dans le choix du recours à la normalisation du management, ainsi
qu’en soulignant la compatibilité des approches de normalisation du management de la qualité
avec la normalisation de la GRH, par l’association des normes des séries ISO 9000 et 30400.
A présent, il nous faut déterminer quel est l’impact de cette normalisation du management RH
sur la création de valeur organisationnelle et sur le développement du potentiel humain. Avant
de pouvoir répondre à ces questions, intéressons-nous en seconde partie aux fondements
épistémologiques et méthodologiques de la recherche.
157
158
PARTIE 2 : FONDEMENTS EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES DE LA
RECHERCHE
PARTIE 2 - FONDEMENTS
EPISTEMOLOGIQUES ET
METHODOLOGIQUES DE LA RECHERCHE
Chapitre 3 : Positionnement épistémologique et approche méthodologique

de la recherche :
Section 1 – Positionnement épistémologique et approche de la recherche

Section 2 – La recherche-intervention comme approche méthodologique
Section 3 – Le terrain de recherche
Chapitre 4 : Méthodes de collecte et d’analyse des données :
Section 1 – La collecte et l’exploitation des données sur le terrain de recherche

Section 2 – Le protocole d’exploitation des matériaux
Section 3 – Le traitement et l’analyse des données
159
Chapitre 3 : Positionnement épistémologique et approche méthodologique de la recherche
Chapitre 3 : Positionnement épistémologique et

approche méthodologique de la recherche :
Section 1 : Positionnement épistémologique et approche de la recherche :
1.1 – Positionnement épistémologique

1.2 – L’approche de la recherche
Section 2 : La recherche-intervention comme approche méthodologique :
2.1 – La recherche-intervention à visée transformative

2.2 – Projet de recherche et approche méthodologique
Section 3 : Le terrain de recherche :
3.1 – Accès au terrain et présentation de la société CATALU

3.2 – L’étude de cas
160
Introduction :
La conduite d’une démarche de recherche scientifique impose de déterminer les fondements

épistémologiques et méthodologiques constituant le fil conducteur du protocole de recherche
et conditionnant la « construction de connaissances scientifiques valables » (Avenier et
Gavard-Perret, 2012, p. 13)120. Si la méthodologie est le « fondement émergé » de la
recherche, c’est-à-dire clairement identifiable et tangible, une partie de ce fondement de la
recherche est quant à lui davantage immergé, plus profond et plus abstrait, c’est le paradigme
épistémologique. Toute recherche s’inscrit dans un paradigme, c’est-à-dire dans une certaine
vision du monde, que Kunh définie comme « une constellation de croyances, valeurs,
techniques, etc. partagées par une communauté donnée » (Kuhn, 1962, p. 175). Alors que la
méthodologie de la recherche est déterminée de façon maîtrisée par le chercheur, c’est-à-dire
choisi à dessein de façon consciente, le paradigme de la recherche est en partie subi par le
chercheur, car il traduit sa propre conception du monde, sa propre conception de ce qu’est la
réalité et de ce qu’est la science. Positionner la recherche sur un plan épistémologique
nécessite un travail réflexif du chercheur sur ses propres conceptions et une prise de
conscience du fait que ces dernières ont nécessairement une incidence sur la recherche
réalisée, puisque le principal médiateur entre l’objet de la recherche et les résultats de cette
dernière est le chercheur lui-même. Le chercheur n’est pas pour autant le seul acteur de la
recherche, il doit également savoir composer avec les caractéristiques de son objet de
recherche. Sur ce plan, une recherche conduite dans le cadre du dispositif CIFRE, au sein
d’une organisation de type industriel, présente nécessairement des éléments factuels qui vont
influer sur les rapports entretenus entre le chercheur et l’objet étudié, ne serait-ce qu’au
travers des interactions permanentes qui le lient aux acteurs de l’organisation. Ainsi, le
chercheur doit nécessairement adopter une démarche de recherche consciente d’elle-même et
contextualisée, pour surmonter les « obstacles épistémologiques » et construire la
connaissance scientifique (Bachelard, 1975, p. 16).
Afin de parvenir à répondre aux questionnements de la thèse, l’objectif de ce chapitre est de

présenter le design de la recherche en déterminant le positionnement épistémologique et les
fondements méthodologiques de la recherche.
120
In (Gavard-Perret et al., 2012)
161
Le design de la recherche comprend plusieurs éléments : (Allard-Poesi et Perret 2014, p.

15)121
- le positionnement épistémologique de la recherche (quel est le paradigme choisi pour la

recherche ?) ;
- l’objet de la recherche (quelle est la question centrale de la recherche à laquelle le chercheur

souhaite répondre ?) ;
- le cadre théorique de la recherche (quelles sont les principales théories mobilisées ?) ;
- la méthode de recherche (de quelle manière va s’effectuer la recherche ?) ;
- le contexte de la recherche (comment s’effectue le travail empirique ?) ;
- Le recueil des matériaux (de quelle manière sont collectées les données primaires ?) ;
- Le traitement des données (comment celles-ci sont-elles traitées ?).
L’objet, le cadre théorique et le contexte de la recherche ont été déterminés précédemment.

Intéressons-nous à présent à la façon dont le chercheur aborde son travail en précisant le
dispositif de recherche.
Préciser le dispositif de la recherche est une étape essentielle pour parvenir à avoir une
meilleure maîtrise sur le protocole de recherche et in fine sur les résultats obtenus. Pour ce
faire, la section 1 portera sur le positionnement épistémologique, le mode de raisonnement
choisi et le type de recherche. Au fil du développement, nous opterons pour un
positionnement constructiviste pragmatique, avec un type de raisonnement qui associe
abduction, déduction et induction en décrivant une boucle récursive. Nous choisirons
également comme approche de recherche la démarche qualimétrique à dominante qualitative
(Savall, Zardet, et Boje 2004). En section 2, nous présenterons la recherche-intervention
comme approche méthodologique, en précisant le caractère ingénierique de la recherche.
Enfin, la section 3 présentera le terrain de recherche. Celui-ci est primordial dans la conduite
d’une recherche en sciences de gestion, ce qui constitue par ailleurs l’un des atouts du
dispositif CIFRE. Nous présenterons la situation de l’entreprise étudiée, son fonctionnement,
ses problématiques et ses objectifs.
121
In (Thietart et al., 2014)
162
Section 1 : Positionnement épistémologique et approche de

la recherche :
1.1 – Positionnement épistémologique :
Pour commencer, nous pouvons nous demander ce qu’est l’épistémologie. L’épistémologie

est une discipline philosophique « qui vise à établir les fondements de la science » (Allard-
Poesi et Perret, 2014, p. 15). Elle peut être définie comme « l’étude de la constitution des
connaissances valables » (Piaget, 1967, p. 6). L’épistémologie offre au chercheur « les outils
d’une pratique scientifique consciente d’elle-même et contrôlée » (Allard-Poesi et Perret,
2014, p. 15). Le recours du chercheur à l’épistémologie est indispensable dans une recherche
à prétention scientifique car l’épistémologie l’amène à réfléchir sur les conditions de la
production de la connaissance et sur les moyens d’y parvenir. Pour ce faire, le chercheur doit
veiller à la cohérence du triptyque « épistémologie, théorie et technique » (Wacheux, 1996, p.
37). L’épistémologie est donc une activité réflexive sur la production et la justification de la
connaissance conduisant le chercheur à une prendre de la hauteur et à faire preuve d’une «
vigilance critique » (Bruyne, Herman, et Schoutheete, 1974) sur son dispositif de recherche,
afin d’en contrôler la cohérence et d’éviter toutes incompatibilités (Allard-Poesi et Perret,
2014). Inscrire notre recherche au sein d’un paradigme épistémologique donné est par
conséquent une étape cruciale car elle détermine le prisme à travers lequel notre recherche est
réalisée et elle détermine également notre justification des connaissances élaborées (Avenier
et Gavard-Perret, 2012, p. 13).
Dans le cadre de notre recherche, nous choisissons d’adopter un positionnement

épistémologique de type « constructiviste pragmatique », caractérisé par « l’ouverture » aux
autres paradigmes épistémologiques, notamment sur la question des fondements ontologique
(Avenier, 2011). Ce positionnement épistémologique constructivisme et le plus « ouvert » est
donc le plus propice à « un rapprochement » avec des caractéristiques plus proches du
positionnement positiviste. Pour rendre compte du continuum épistémologique en sciences de
gestion, marqué par une importante dichotomie entre ses deux pôles : le positiviste et le
constructiviste (Savall, Zardet, et Boje, 2004, p. 52) ; nous présenterons dans cette section ces
deux grands courants épistémologiques, pour nous orienter ensuite, au fil de la réflexion, vers
163
le paradigme épistémologique de type « constructiviste pragmatique », hérité de la conception

de Le Moigne et Von Glasersfeld (Avenier, 2011; Le Moigne, 1995; von Glasersfeld, 2001).
L’épistémologie se structure autour de quatre dimensions (Moigne 2012, p. 3 ; Allard-Poesi et

Perret, 2014, p. 15).
- une dimension ontologique, qui questionne la nature de la réalité à connaître (qu’est-ce que
le réel ?) ;
- une dimension épistémique, qui interroge la nature de la connaissance produite (comment se

définit la connaissance ?) ;
- une dimension méthodologique, qui porte sur la manière dont la connaissance est produite et
justifiée (comment se constitue la connaissance ?) ;
- une dimension axiologique qui interroge les valeurs portées par la connaissance (comment
se définit la valeur de la connaissance ?).
Ces quatre piliers sont constitutifs de l’ensemble des paradigmes épistémologiques. C’est
pourquoi, ils vont être utilisés comme une grille de lecture dans la présentation des courants
épistémologiques dominants en sciences de gestion. La clarification de ces points nous est
utile pour parvenir à nous positionner et choisir notre paradigme épistémologique.
1.1.1) Les deux pôles du continuum épistémologique :
· L’approche positiviste :
Le courant positiviste, dont le père fondateur est Auguste Comte, est né au XIXème siècle. Le
but du positivisme est d’émanciper la science des discours moraux, idéologiques ou religieux
(Wacheux, 1996, p. 33). Dès lors, et jusqu’à la moitié du XXème siècle, ce courant, centré sur
le principe de la logique, fut considéré comme l’approche scientifique par excellence (Avenier
et Gavard-Perret, 2012, p. 16). Chez les positivistes, le travail de recherche s’effectue selon un
schéma linaire, ayant pour moteur le système hypothético-déductif. Par conséquent, la
recherche doit être reproductible, généralisable et cumulative afin de produire une
connaissance, car c’est la confrontation de la situation constatée avec des situations
empiriques représentatives qui fait foi du caractère de vérité de la recherche (Allard-Poesi et
Perret, 2014, p. 16 ; Wacheux, 1996, p. 39).
L’approche positiviste est construite autour de quatre dimensions.
164
- Le principe ontologique réaliste :
L’ontologie est une notion philosophique renvoyant au rapport à la réalité, au « réel

existentiel » (Avenier et Gavard-Perret, 2012, p. 23). Le principe « ontologique réaliste
empirique » caractérise pleinement l’approche positiviste, dans laquelle le réel y est perçu
comme une vérité objective qui est régit par des lois naturelles, universelles et immuables,
considérées comme vraies (Le Moigne, 1990; David, Armand, et Laufer, 2012). L’hypothèse
est faite que la connaissance est une vérité sur le réel et que le but de la science est de
découvrir la réalité. Cette réalité étant indépendante, le chercheur y a accès, mais uniquement
dans la limite de l’observable, de façon empirique, à travers le prisme de la science (Avenier
- Le principe de détermination naturelle :
D’après les positivistes, le réel existentiel est déterminé par des lois de la nature, que la
science doit révéler à travers l’identification « des relations constantes entre les phénomènes
observés », d’après l’expression d’Auguste Comte (Avenier et Gavard-Perret, 2012, p. 26).
Les deux hypothèses centrales dans le positivisme sont l’hypothèse ontologique et l’hypothèse
déterministe, qui sont étroitement liées et permettent au chercheur d’acquérir une
connaissance de la réalité. En effet, l’hypothèse déterminisme (ou hypothèse de « l’univers
câblé »), postule que la réalité est accessible à la connaissance du chercheur, car cette réalité
est déterminée par des lois (Bertacchini, 2015, p. 34). Ce sont ces lois auxquelles le chercheur
peut accéder à travers la science.
- Le principe de modélisation analytique :
Le processus de recherche se fonde sur deux principes logiques, le « principe analytique » et

le « principe de la raison suffisante » au sens Leibniz122 (Avenier et Gavard-Perret, 2012, p.
27). Le premier principe - cartésien - est fondé sur l’idée que le réel existentiel est
décomposable en sous-ensembles connaissables. Par conséquent, en vue de résoudre un
problème complexe, il est possible de le décomposer et de le réduire à une somme d’éléments
de complexité moindre (David, Armand, et Laufer, 2012). Afin d’établir une modélisation
analytique, le principe de la raison suffisante doit également être mobilisé. Ce principe est
étroitement lié au principe déterministe précédemment évoqué, et postule que toute chose se
122
(Leibniz, 1710)
165
produit à la suite d’autre chose, dans une relation de cause à effet entre les éléments (Avenier
- Le principe de naturalité de la logique :
Dans l’approche positiviste, tout ce qui est découvert par la logique naturelle est considéré
comme loi de la nature, donc comme vrai (Le Moigne, 1990; David, Armand, et Laufer,
2012). Ainsi, la relation entre les éléments répond à une logique universelle inhérente à la
dynamique du monde et indépendante du chercheur qui l’observe. En effet, dans l’approche
positiviste le chercheur et le phénomène étudié sont deux entités clairement dissociées
(Avenier et Gavard-Perret, 2012, p. 26). La position du chercheur est donc celle d’un simple
spectateur de la mécanique universelle entraînant par des relations de cause à effet déductive
la logique du monde. D’après Le Moigne, « la connaissance que constitue progressivement la
science est la connaissance de la Réalité, une réalité postulée indépendante des observateurs
qui la décrivent. » (Le Moigne, 1995, p. 19). Le chercheur a conscience qu’il n’a pas une
vision totale sur l’objet, mais il pense que son observation est objective. De ce fait,
l’observation de l’objet réel par l’observant ne modifie ni l’objet réel ni l’observant (Le
Moigne, 1990; David, Armand, et Laufer, 2012).
L’ensemble de ces éléments peuvent être synthétisés au sein de tableau suivant :
Tableau 16 : Les hypothèses du positionnement positiviste (Avenier et Gavard-Perret, 2012)
Les 4 dimensions de la Les principes fondateurs du positionnement positiviste,

réflexion épistémologique selon les 4 dimensions de la réflexion épistémologique
Dimension ontologique Le principe ontologique Réalité absolue de ce qui est
réaliste observé
Dimension épistémique Le principe de La connaissance du réel est
détermination naturelle vraie
Dimension méthodologique Le principe de Analyse sans biais du
modélisation analytique chercheur
Dimension axiologique Le principe de naturalité Objectivité
de la logique
Source : adapté par l’auteur à partir des travaux de M. Avenier et Gavard-Perret (2012).
Questionnons-nous sur les caractéristiques positivistes dans notre recherche. Ces principes
nous semblent séduisants car la recherche paraît se fonder sur des bases solides, répondant à
la logique. Néanmoins, dans le cadre de notre recherche, des points d’incompatibilités
166
ressortent. Tout d’abord la nécessaire position d’extériorité du chercheur est inconciliable

avec la démarche de recherche en immersion sur le terrain. Ensuite, une approche analytique
de décomposition des problématiques apparaît impossible puisque l’intérêt de la recherche est
d’avoir une approche systémique des phénomènes pour mieux cerner les interactions. Enfin,
le référentiel aux sciences de la nature nous semble inapproprié au vu de l’objet de recherche
qui porte sur la dimension humaine au sein de l’organisation. Intéressons-nous à l’approche
constructiviste pour en estimer la pertinence au regard de notre objet de recherche.
· L’approche constructiviste :
Le second pôle du continuum épistémologique en sciences sociales est le paradigme

constructiviste. Le constructivisme est apparu au cours de la seconde moitié du XXème siècle.
D’après Le Moigne, le constructivisme doit son développement aux travaux de Piaget, de
Morin et de Simon (Le Moigne, 1995), notamment au travers du modèle des sciences de
l’artificiel de Simon (Simon, 1969). Le modèle des sciences de l’artificiel souligne la
spécificité de l’étude des phénomènes sociaux et la nécessité de quitter le paradigme
positiviste lorsque la dimension humaine est un élément fondamental de la recherche, où
nécessairement le chercheur entretien des interactions avec son sujet. Dans ce cas, inscrire la
recherche dans le cadre du modèle des sciences de la nature s’avère inapproprié et le choix
d’un nouveau paradigme épistémologique s’impose (Avenier et Gavard-Perret 2012, p. 13).
Tout comme le paradigme positiviste, le paradigme constructiviste peut être analysé à travers
les quatre dimensions de la réflexion épistémologique : ontologique, épistémique,
méthodologique et axiologique (Allard-Poesi et Perret 2014, p. 15).
- Le principe de réalité connaissable :
Dans le courant constructivisme, la réalité connaissable est construite. Les constructivistes

rejettent donc l’idée de l’ontologie réaliste et la croyance d’un accès objectif possible au réel
(Wacheux 1996, p. 43). Kant est considéré comme étant à la base philosophique du
constructivisme, notamment à travers ses ouvrages, Critique de la raison pure et Critique de
la raison pratique (Kant 1848; 1869), et son affirmation « Penser, c’est unifier des
représentations par la conscience » (Wacheux, 1996, p. 43). L’approche constructivisme met
en question ce rapport du chercheur au principe ontologique. Pour les constructivistes, la
réalité conceptualisée à travers l’action cognitive d’un individu ne peut pas être une réalité
objective, sinon une réalité altérée par la perception qui s’offre au chercheur. Par conséquent,
comme le formule Plane, « le chercheur produit des explications qui ne sont pas la réalité
167
mais un construit sur une réalité susceptible de l’expliquer » (Plane 2000, p. 14). Ce qui est
connaissable ce n'est pas la réalité ontologique mais l'expérience du réel (Avenier et Thomas
2011, p. 10). La réalité est construite et non donnée (Roussel et Wacheux, 2005), tout individu
a un rapport au réel qui lui est propre et par conséquent l’existence d’un réel en soi détaché de
celui qui le conçoit ne peut être prouvé (von Glasersfeld 2001; Avenier et Gavard-Perret,
2012, p. 35). Cependant, les constructivistes ne nient pas l’existence d’un réel absolu,
indépendant du chercheur, mais le considère comme inaccessible. Ainsi, aucune connaissance
ne peut refléter une réalité ontologique « objective » (von Glasersfeld, 1988, p. 27). Le monde
peut être l’objet d’une certaine connaissance raisonnée, partagée et communicable (Sardan,
2008, p. 8). Comme l’écrit Plane, le constructivisme est « une attitude ouverte de recherche
qui vise à donner du sens à la réalité et ‘’qui s’efforce d’inscrire l’intelligibilité du modèle
dans les faits, c’est-à-dire dans les comportements sociaux’’, qui ‘’se veut une analyse
immanente du réel’’ (Bruyne, Herman, et Schoutheete, 1974, p. 143). » (Plane, 2000, p. 14).
- Le principe de construction de la connaissance :
Comme l’énonce Piaget au sujet de la construction de la réalité chez l’enfant, « l’intelligence

débute par l’interaction entre la connaissance du moi et la connaissance de l’objet ; s’est en
s’orientant simultanément vers les deux pôles de cette interaction qu’elle organise le monde
en s’organisant elle-même » (Piaget, 1937, p. 311). C’est pourquoi, Savall et Zardet précisent
que la condition même de la connaissance naît de l’interaction entre le chercheur et le
phénomène qu’il cherche à connaître (Savall, Zardet, et Boje, 2004). Contrairement à
l’approche positiviste, la réalité qui nous parvient n’est pas une réalité absolue car notre
conception de la réalité en modifie les traits. La recherche de la réalité absolue n’a donc pas
de sens. Seule la recherche de la réalité pour l’homme en a. La recherche « n’est plus définie
par son objet, mais par son projet » (Le Moigne 1995; Rasolofo-Distler et Zawadzki 2013, p.
54). De plus, comme l’exprime Wacheux, la réalité est évolutive dans le temps car elle
dépend de l’attribution du sens donné aux phénomènes à un instant t (Roussel et Wacheux,
2005, p. 10). Ainsi, « le changement et le processus de transformation de l’objet étudié ne
sont pas des problèmes pour le chercheur, au contraire, ils constituent une dimension clé
inhérente aux systèmes de production, reconnus dans leur composante sociale » (Everaere
1997; Savall, Zardet, et Boje, 2004, p. 55). La construction de la connaissance chez les
constructivistes a pour but d’établir des connaissances « faisables » ou « possibles » qui font
sens pour la communauté scientifique et non pas une connaissance préexistante (Wacheux
1996, p. 11). Cette connaissance « possible » est un niveau de connaissance « satisfaisant »
168
pour la communauté scientifique. Cette approche est donc en lien avec la théorie des systèmes
et la rationalité limitée des acteurs où seule l’atteinte d’un niveau de connaissance satisfaisant
est possible (Simon, 1955). Par conséquent, la vision du monde chez les constructivistes est
celle d’un univers qui n’est pas donné une fois pour toute, mais où la réalité est socialement
construite (Savall, Zardet, et Boje, 2004, p. 55), et où « l’intelligence organise le monde en
s’organisant elle-même » (Le Moigne, 1990; David, Armand, et Laufer, 2012).
- Le principe de modélisation systémique
Chez les constructivistes, la modélisation analytique est opposée à la modélisation

systémique, qui est non réductible à de simples causalités et qui considère leur ensemble
comme un tout. Par ailleurs, le chercheur fait lui aussi partie de ce tout et c’est en cela qu’il
est une composante de la réalité dont il est de facto co-auteur, puisque l’observateur fait partie
d’un tout systémique qui est commun à l’objet étudié. Au niveau méthodologique, l’approche
constructiviste privilégie les méthodes herméneutiques mises en œuvre de manière
dialectique, c’est-à-dire en veillant à ce que les idées conflictuelles des participants soient
explicitées et à ce que les participants réexaminent leurs positions lorsque celles-ci sont
divergentes [en les exposant] à la critique mutuelle, de manière à rendre possible […]
l’émergence de constructions nouvelles au fil d’un processus itératif. » (Avenier et Gavard-
Perret 2012, p. 39-40). En prenant comme référentiel théorique l’approche par les systèmes, la
construction de la connaissance doit passer par une modélisation systémique. Du fait de la
complexité des phénomènes, ils doivent être considérés dans leur totalité. Ils ne sont donc pas
réductibles à une relation analytique de causalité de A agissant sur B. L’objectif poursuivi par
la recherche constructiviste n’est pas de comprendre de manière exhaustive de quoi est fait
l’objet, mais de savoir ce que fait le phénomène étudié et pourquoi (Plane, 2005).
- Les principes d’adéquation, d’enseignabilité et de réflexivité :
Les critères de validités sont l’adéquation, l’enseignabilité et la réflexivité (Charreire Petit et

Huault 2008). Le critère d’adéquation est déterminé selon l’appréciation du chercheur.
L’adéquation doit être comprise comme « une clé qui ouvre des voies possibles de
compréhension ». Ainsi, une connaissance est « adéquate » si elle permet d’expliquer ou de
maîtriser avec suffisamment de finesse une situation à un moment donné (Charreire et Huault,
2001, p. 37). Elle doit être convenable à une situation de recherche (von Glasersfeld, 1988).
Le critère d’enseignabilité nécessite que le processus de recherche soit reproductible,
intelligible et constructible (Le Moigne, 1995). Il se traduit par la possibilité de transmission
169
des connaissances produites. Ainsi, « toute connaissance est construite de manière

projective », faisant de la qualité pédagogique « un élément central dans l’appréciation des
résultats » (Charreire et Huault, 2001, p. 37). Par conséquent, du fait de l’importance du
chercheur dans la relation de recherche et de son rôle dans la création de la connaissance, il
est primordial de définir de façon détaillé la démarche de recherche suivie et le protocole
d’analyse des résultats, car, dans l’approche constructiviste, ceux-ci influent directement sur
la création de la connaissance. Dans le processus de constitution de la connaissance
scientifique, la production de connaissance et la validation ne peuvent être dissociées. Comme
l’écrit Wacheux, « c’est une épistémologie du quotidien pour la connaissance de
l’instantanéité et de l’enchaînement des actes » (Wacheux, 1996, p. 43). Enfin, la réflexivité
du chercheur est primordiale, car il fait partie de la construction de la connaissance, il doit
donc faire preuve de réflexivité sur lui-même et sur la démarche qu’il souhaite mettre en
place. C’est pourquoi, la définition du design de la recherche est essentielle, car elle permet de
s’assurer de la cohérence interne de la recherche, de pouvoir la planifier et d’en faire la
traçabilité (Charreire Petit et Huault, 2008; Royer et Zarlowski, 2014).
L’ensemble de ces éléments peuvent être synthétisés au sein de tableau suivant :
Tableau 17 : Les hypothèses du positionnement constructivisme (Avenier et Gavard-Perret, 2012)
Les 4 dimensions de la Les principes fondateurs du positionnement

réflexion épistémologique constructiviste, selon les 4 dimensions de la réflexion
épistémologique
Dimension ontologique Le principe de réalité La réalité est construite
connaissable
Dimension épistémique Le principe de construction Interactions entre l’observateur
de la connaissance et l’observation
Dimension Le principe de modélisation Le chercheur fait partie de
méthodologique systémique l’observation
Dimension axiologique Les principes d’adéquation, Relativisme
d’enseignabilité et de
réflexivité
Source : adapté par l’auteur à partir des travaux de M. Avenier et Gavard-Perret (2012).
Le paradigme positiviste et le paradigme constructivisme peuvent être distingués sur les

dimensions ontologiques, méthodologiques et axiologiques.
170
Tableau 18 : Distinction entre positivisme et constructivisme
Fondements paradigmes Positivisme Constructivisme

Conception du réel Principe ontologique Principe de la réalité connaissable
(Approche analytique) Principe (approche systémique)
de l’univers câblés Principe de l’univers construit
Nature de la réalité Indépendance du sujet et de Dépendance entre le sujet et l’objet,
l’objet, hypothèse déterministe hypothèse intentionnaliste
Création de la connaissance Décryptage des lois de la Interaction entre le sujet (le
nature par le chercheur neutre chercheur) et l’objet (le phénomène
(relations de cause à effet) étudié (le chercheur est impliqué
dans la création de la connaissance)
Chemin de la connaissance La découverte, pour quelles La construction quelles finalités ?
causes, privilégier l’explication Privilégier la construction
Statut de la connaissance réalité objective Co-construction relative
Valeur de la connaissance Vérifiabilité confirmabilité Adéquation-enseignabilité
réfutabilité
Source : adapté par l’auteur à partir des travaux de M. Avenier et Gavard-Perret (2012) et Allard-Poesi et Perret
(2014).
Dans le cadre notre recherche, l’approche constructiviste nous semble pertinente. Les
principes qui la composent sont fortement compatibles avec les caractéristiques de notre
recherche. Le référentiel des sciences de l’artificiel est pertinent dans l’étude de la dimension
humaine de l’organisation. Les principes d’ordre gnoséologique123 sur la nature de la
connaissance présentent la dimension « construite » de la réalité, ce qui est inévitablement le
cas lorsque le chercheur intervient sur le terrain de recherche à des fins transformatives,
comme dans notre recherche. Le principe de modélisation analytique correspond tout à fait à
la démarche de recherche, puisque les impacts de la normalisation sur l’organisation sont
multiples, et car les dynamiques à l’œuvre ne peuvent être parfaitement maîtrisés. La
complexité du phénomène étudié rend impossible sa réduction à une simple relation
analytique et justifie une approche transversale et globale des phénomènes. Enfin, la
dimension réflexive est omniprésente dans notre recherche. Nous considérons le doute et le
questionnement perpétuel comme un élément moteur dans la conduite de notre recherche.
123
D’après le Tlfi, le terme « gnoséologique » se défini comme la « théorie de la connaissance en général » [En
ligne] https://www.cnrtl.fr/definition/gnos%C3%A9ologie [consulté en janvier 2019].
171
L’ensemble de ces éléments nous conduisent à nous orienter vers un paradigme

épistémologique constructiviste. Néanmoins, définir notre positionnement épistémologue
comme constructiviste est insuffisant. En effet, au sein de l’approche constructiviste coexiste
deux paradigmes qu’il est nécessaire de distinguer afin de pouvoir nous positionner (Avenier,
2011, p. 373).
1.1.2) Choix du positionnement épistémologique « constructiviste

pragmatique » comme paradigme de la recherche :
Notre choix de positionnement épistémologique est le résultat d’une réflexion au cours de

laquelle nous nous sommes déplacés d’une position de type « positivisme aménagé » vers une
conception de type « constructiviste pragmatique124 ». Au début de la recherche, le projet de
recherche étant préétabli, avec des hypothèses de recherche prédéfinies, une approche
« positiviste aménagée » apparaissait intéressante au vu du processus de recherche.
Cependant, lors de l’immersion au sein du terrain de recherche, au contact des acteurs, la
dimension relativiste de la recherche s’est accentuée, jusqu’à ce que le caractère construit du
réel apparaisse clairement. En effet, nous avons constaté sur le terrain qu’à partir de mêmes
faits, les perceptions des acteurs et leurs interprétations du réel divergeaient et guidaient
différemment les comportements de chacun. Une même situation en amont, engendrait des
comportements différents en aval. L’incarnation de la recherche dans un cadre constructiviste
ne pouvait être ignorée. Le fait que le chercheur fasse partie de l’observation a un fort impact
sur ses propres convictions, qui peuvent plus facilement être ébranlées dans une situation de
confrontation au terrain. L’intervenant-chercheur est nécessairement un « praticien-réflexif »
au sens de Schön, qui, en tant que collaborateur dans la production des connaissances, met à
l’épreuve ses convictions au cours du processus de recherche (Schon, 1984; Bolton, 2014).
Ainsi, du fait des caractéristiques de notre recherche qui est une recherche-intervention
portant sur la dimension humaine au sein d’une organisation et dans laquelle le chercheur - en
interaction permanente avec les acteurs de l’organisation - doit faire preuve d’une attitude
réflexive, nous avons choisis d’adopter comme positionnement épistémologique le paradigme
« constructiviste pragmatique », selon la conception de Von Glasersfeld et Le Moigne (1988,
124
La notion de « constructivisme ingénierique » lui est également synonyme, selon la conception d’Allard-Poesi
et Perret, 2014, p 18.
172
1990). Ce paradigme constructiviste est à distinguer du paradigme constructiviste selon la

conception de Guba et Lincoln (1989, 1998).
· Les spécificités du paradigme « constructiviste pragmatique » :
Afin de faciliter la distinction entre les deux paradigmes, nous présentons les spécificités du
paradigme constructiviste pragmatique (PCP) par rapport au paradigme constructiviste de
Guba et Lincoln (PCGL) sur les dimensions ontologique, épistémique, axiologique et
méthodologique.
- Dimension ontologique :
Au sein du PCGL, l’hypothèse d’ontologie relativiste est défendue. « Il n’existe pas de réalité
objective, mais de multiples réalités socialement construites, […] celles-ci ne sont pas
gouvernées par des lois naturelles, causales ou d’autre sorte » (Guba et Lincoln 1989, p. 89 ;
Avenier, 2011, p. 379). Le PCGL met en doute l’existence d’un réel en avançant son
caractère relatif. Cette position conduit à inscrire ce paradigme dans le post-modernisme
(Avenier, 2011, p. 379). Ce positionnement du PCGL constitue une différence majeure avec
le paradigme constructiviste pragmatique (PCP). En effet, le PCP ne pose aucune hypothèse a
priori sur le réel. Le projet est de « développer des connaissances susceptibles de fournir des
repères convenant à l’expérience des humains et viables pour cheminer vers leurs buts »
(Avenier 2011, 379). Le PCP relève du pragmatisme. Un réel indépendant du chercheur est
possible, mais il n’est pas possible de le connaître de manière rationnelle au-delà de
l’expérience que le chercheur en a (von Glasersfeld 2001; M. Avenier, 2011, p. 379 ; Allard-
Poesi et Perret 2014, p. 28). A la différence de la conception de Guba et Lincoln (PCGL),
cette hypothèse constitutive du paradigme constructiviste pragmatique permet un
rapprochement avec des conceptions positiviste dans le sens où un réel extérieur au chercheur
est envisageable.
- Dimension épistémique :
Le PCP présente un fort caractère agnostique qui n’est pas présent au sein du PCGL. Cette
position se traduit par le fait qu’au sein du PCP, « la connaissance d’un phénomène est
influencée par l’action cognitive intentionnelle de construction d’une représentation de ce
phénomène » (Avenier 2011, p. 380). Le PCP porte ainsi l’hypothèse d’une connaissance
phénoménologique qui est pertinente dans notre recherche. De plus, le PCP porte une
dimension « téléologique » où le chercheur influence la création des connaissances par la
conduite de la recherche. La création des connaissances est une « co-construction » qui émane
173
d’un processus collaboratif entre le chercheur et les acteurs de l’organisation (Allard-Poesi et

Maréchal, 2014, p. 67). Il ne peut y avoir d’indépendance entre le sujet et l’objet de
connaissance. Comme le décrit Avenier, « dans la construction de connaissances, les buts de
l’action cognitive se définissent et se redéfinissent au fil de cette action et en liaison avec elle
dans un processus d’auto-finalisation. » (Avenier 2011, p. 379). Cette dimension témoigne du
caractère réflexif de l’intervenant chercheur dont les conceptions évoluent au fil de la
conduite de la recherche.
- Dimension axiologique :
Le PCP se caractérise par le principe pragmatique - qui explique sa dénomination - du
« verum/ factum » où « le vrai est le fait » (von Glasersfeld, 1988, p. 30 ; Avenier, 2011, p.
376) . Tout comme le PCGL, le PCP considère que l’élaboration des connaissances est une
construction et que la connaissance ne peut pas correspondre au réel ou bien uniquement de
façon partielle. En revanche, à la différence du CPGL, pour le PCP l’important est la
satisfaction des buts de la connaissance par la satisfaction aux « critères d’adaptation
fonctionnelle » et de « viabilité de la connaissance ». Dans l’optique de satisfaire le critère de
« vérité-adéquation », l’adéquation s’évalue au regard du critère d’actionabilité de la
connaissance produite. Pour être validée, une connaissance doit convenir à une situation
donnée (Allard-Poesi et Perret, 2014, p. 40). Ainsi, l’évaluation des connaissances repose
« sur la confrontation à l’expérience de l’action » (Avenier, 2011, p. 384). Cette dimension
axiologique est en cohérence avec notre recherche, du fait de la confrontation constante au
terrain.
- Dimension méthodologique :
Le PCGL pose comme hypothèse méthodologique que les représentations particulières de
l’ensemble des acteurs sur le phénomène étudié permettent l’élaboration des connaissances
(Guba et Lincoln, 1998). Les auteurs préconisent ainsi l’utilisation de méthodes « fondées sur
des interactions approfondies entre le chercheur et les acteurs interrogés » qu’ils considèrent
comme étant les seules éligibles (Avenier, 2011, p. 381). La position du paradigme
constructiviste pragmatique est différente. Au sein du PCP, toute méthode de recherche est
considérée comme a priori éligible dès lors que les principes directeurs sont respectés, à
savoir : l’adoption d’un comportement éthique de la part du chercheur ; la rigueur critique du
chercheur et ; la description des hypothèses et du protocole de recherche (Le Moigne, 1995;
Avenier 2011, p. 380). Le paradigme constructiviste pragmatique permet l’intégration de
méthodologies élaborées à partir d’autres paradigmes épistémologiques. Le PCP est donc
174
davantage « ouvert », y compris sur des caractéristiques relevant davantage du positivisme,

comme la possibilité de généralisation des savoirs. De plus, sur le plan ontologique, le
paradigme constructiviste pragmatique (PCP), rend possible la formulation d’hypothèses de
travail a priori.
Comme nous l’avons présenté précédemment avec le paradigme positiviste et le paradigme

constructiviste, nous pouvons synthétiser les caractéristiques du paradigme épistémologique
constructiviste pragmatique au sein du tableau suivant, en utilisant comme grille de lecture les
quatre dimensions de la réflexion épistémologique :
Tableau 19 : Les hypothèses du paradigme constructiviste pragmatique (Avenier, 2011)
Les 4 dimensions de la Les principes fondateurs du positionnement constructiviste

réflexion épistémologique pragmatique, selon les 4 dimensions de la réflexion
épistémologique
Dimension ontologique Le principe de réalité L’existence d’un réel est
connaissable possible
Dimension épistémique Le principe de construction Interactions entre l’observateur
de la connaissance et l’observation
(représentations)
Dimension Toute méthode de recherche Respect des principes
méthodologique est possible directeurs : étique, rigueur,
explication du protocole
Dimension axiologique Le vrai est le fait Pragmatisme
(verum/factum)
Source : adapté par l’auteur à partir des travaux de M. Avenier (2011, p. 377).
Les hypothèses et les principes du paradigme constructiviste pragmatique apparaissent en

cohérence avec la conduite de notre recherche. Du fait de sa pertinence dans le cadre de notre
travail doctoral, nous choisissons d’ancrer notre recherche au sein du paradigme
constructiviste pragmatique. Précisons à présent le positionnement de ce paradigme.
· Positionnement du paradigme épistémologique constructivisme pragmatique :
Nous avons précédemment présenté le paradigme positiviste et le paradigme constructiviste

comme les deux pôles du continuum épistémologique. Bien que cette conception soit
caricaturale, elle permet de situer les paradigmes les uns par rapport aux autres en fonction de
leurs caractéristiques intrinsèques. Afin de mieux s’approprier le paradigme constructiviste
pragmatique, il est utile de le positionner sur ce continuum épistémologique. Comme son nom
175
l’indique, ce paradigme est situé du côté du constructivisme. Plus précisément, le paradigme

constructiviste pragmatique et le paradigme interprétativiste présentent de nombreuses
similitudes qui tendent à les rapprocher (Desreumaux, 2015, p. 122). Ils partagent en effet les
mêmes hypothèses gnoséologiques sur le statut de la connaissance (approche
phénoménologique, où l’observateur fait partie de l’observation) et sur la nature de la réalité,
mais ils présentent des divergences sur le plan méthodologique. Le positionnement
interprétativiste, admet uniquement les méthodes de type interprétatives, aussi appelées
herméneutiques (tout comme dans la conception de Guba et Lincoln). Cette contrainte conduit
certains auteurs tels que Yanow à ne pas considérer l’interprétativisme comme un paradigme
épistémologique mais « comme un paradigme méthodologique reposant sur l’hypothèse de
connaissance phénoménologique » (Yanow et Schwartz-Shea 2006; Avenier, 2011, p. 387).
Alors que l’approche constructiviste pragmatique met l’accent sur la construction et
s’interroge sur « la finalité », l’approche interprétativiste s’attache à la compréhension et
s’interroge sur les motivations des acteurs, en introduisant la complexité psychologique par
l’analyse des discours (Maurand-Valet, 2011). Enfin, sur la dimension axiologique, le
positionnement interprétativiste fondent les critères de validités de la connaissance sur
l’idiographie (à partir de cas spécifiques) et l’empathie.
Ainsi, le paradigme constructiviste pragmatique (PCP) est un paradigme « ouvert », propice à

une forme de cohabitation avec une approche de type interprétativiste (qu’il surpasse), voire
une forme de rapprochement avec les approches positivistes. Ce rapprochement entre
constructivisme et positivisme est possible car les deux paradigmes, bien que distincts, ne
s’opposent pas (Noël, 2011). Comme l’écrit Nguyen, « suggérer le contraire induit un
télescopage conceptuel qui tend à amalgamer constructivisme, subjectivisme, relativisme et
recherche qualitative dans un tout dont la principale caractéristique serait d'entrer en
opposition radicale avec un autre ensemble résultant cette fois de l'amalgame du positivisme,
du réalisme et des sciences dites exactes. » (Nguyen-Duy et Luckerhoff, 2007, p. 4). Un
dépassement de l’opposition tranchée entre positivisme et constructivisme est également
suggéré par certains auteurs (David 1999; Charreire et Huault 2001; Bernstein 1983; Lee
1991). De plus, les sciences sociales mobilise différents paradigmes, ce qui incite à une
approche de recherche par plusieurs points de vue (Wacheux, 1996, p. 45).
A présent que le paradigme interprétativiste est présenté, nous pouvons l’intégrer aux côtés du
positivisme et du constructivisme sur notre grille de lecture comprenant les quatre dimensions
épistémologiques de la recherche.
176
Tableau 20 : Distinction entre positivisme, interprétativisme et constructivisme (Perret et Seville, 2007)
Approche Phénoménologie
Positivisme
épistémologique Interprétativisme Constructivisme
Hypothèse réaliste : Hypothèse relativiste :
Statut de la
L'essence de l'objet ne peut être atteinte
connaissance Il existe une essence
Objectivisme / (constructivisme modéré ou interprétativisme) ou
propre à un objet de
n'existe pas (constructivisme radical)
Relativisme : connaissance (objectiviste)
(explicatif) (relativiste)
Indépendance du sujet et
Nature de la réalité Dépendance du sujet et de l'objet (de l'observation)
de l'objet (de l'observation)
Ontologie :
Essentialisme Non-Essentialisme
La découverte L'interprétation La construction
Mode d'obtention de la "pour quelles motivations
"pour quelles causes" "pour quelles finalités"
connaissance : des acteurs"
Explication Compréhension Construction
Valeur de la Vérifiabilité Idiographie Adéquation
connaissance Critères de Confirmabilité / Empathie / crédibilité
validité : Enseignabilité
réfutabilité (expérience des acteurs)
Source : adapté par l’auteur à partir des travaux de Perret et Séville (2007).
Pour conclure sur notre choix de positionnement épistémologique, nous pouvons souligner
que le paradigme constructiviste pragmatique présente l’avantage d’être un paradigme de
« portée générale », à spectre large, contrairement au paradigme constructiviste de Guba et
Lincoln, qui peut être qualifié de « régional ». De plus, il permet de dépasser les « limitations
méthodologiques » du paradigme interprétativiste (Avenier 2011, p. 383). Ainsi, comme le
souligne Avenier, « le faisceau de la lampe torche du paradigme épistémologique
constructiviste pragmatique apparait plus large et plus puissant pour éclairer les phénomènes
étudiés par la recherche en management » (Avenier, 2011, p. 389).
Si nous devions positionner le paradigme constructiviste pragmatique au sein du continuum

épistémologique, celui-ci s’étendrait du « constructivisme modéré » au sens de Miles et
Hubermann (Huberman et Miles, 2003) jusqu’au constructivisme « radical » (Le Moigne,
1990). Il se fondrait avec le « constructiviste ingénierique » dont il partage les traits, dans la
conception de Allard-Poesi et de Perret (Allard-Poesi et Perret, 2014). Afin de parvenir à
situer notre paradigme de recherche au sein du continuum épistémologique, nous pouvons par
ailleurs utiliser à titre représentatif l’axe ontologique proposé par ces derniers auteurs.
177
Figure 31 : Positionnement du constructivisme pragmatique sur l’axe ontologique
Source : adapté à partir des travaux d’Allard-Poesi et Perret (2014, p. 22).
Nous venons de déterminer notre choix de positionnement épistémologique en le justifiant.

Afin d’exposer plus avant notre protocole de recherche, nous allons à présent nous intéresser à
l’approche de la recherche en commençant par présenter le mode de raisonnement adductif en
boucle récursive, puis en présentant la démarche qualimétrique à dominante qualitative.
1.2 - L’approche de la recherche :
Notre recherche est réalisée dans le cadre du dispositif CIFRE, dont l’une des caractéristiques
principales est la constitution d’un partenariat avec un organisme, qui devient alors le terrain
de recherche. L’exploitation de ce terrain de recherche n’est possible qu’à la suite d’une
négociation sur le projet de recherche qui implique l’ensemble des parties et qui se traduit de
manière concrète sur le terrain. Cette nécessité « d’opérationnalisation de la recherche » n’est
pas sans conséquence sur le positionnement de la recherche et l’approche de la recherche. Le
choix de notre paradigme épistémologie, de type « constructiviste pragmatique » (Avenier,
2011), aussi qualifié de « constructivisme ingénierique » (Charreire et Durieux 2014), où nous
cherchons à rapprocher les démarches positivistes et constructivistes en est une conséquence.
Concernant notre approche de recherche, nous faisons le choix d’une approche de recherche
essentiellement qualitative qui permet de décrire et de comprendre les phénomènes étudiés
dans le contexte de l’observation et de la dynamique des acteurs. Notre approche tend vers
l’approche qualimétrique où les données exploitées sur le terrain sont à la fois de nature
qualitative et quantitative (Savall, Zardet, et Boje 2004). Ce type d’approche est compatible
avec notre paradigme de recherche constructiviste pragmatique (ou ingénierique) car en son
sein, « il n’existe aucune contre-indication à recourir à toutes sortes de techniques de recueil
178
et traitement d’informations quantitatives et qualitatives », dès lors que les principes

d’éthique, de rigueur et d’explication du protocole de recherche sont respectés (Martinet et al.
2007; Avenier, 2011, p. 387). Nous faisons également le choix d’associer l’approche
hypothético-déductive et l'approche inductive dans le but de mener à bien
l’opérationnalisation de la recherche-intervention dans sa dimension transformative (approche
descendante) tout en exploitant pleinement le terrain de recherche afin d’enrichir notre
modélisation théorique (approche ascendante). L’approche est par conséquent mixte, à des
fins de triangulations (Savall, Zardet, et Boje 2004; Savall, Zardet, et Pasquier 2005; Thietart
2014).
Le choix d’une approche qualimétrique à dominante qualitative nous apparaît pertinent au

regard de notre cadre épistémologique et de notre projet de recherche. Avant de préciser en
quoi consiste notre approche, intéressons-nous tout d’abord au mode de raisonnement adopté
pour la réalisation de notre recherche.
1.2.1) Un mode de raisonnement en boucle récursive :
Dans un projet de recherche scientifique trois modes de raisonnements peuvent être

mobilisés : le raisonnement déductif, le résonnement inductif et le raisonnement abductif.
(Savall et Zardet, 2004, p. 64). Le mode de raisonnement est lié au caractère de la recherche
qui peut être fondamental, appliqué ou empirique (Savall, Zardet, et Boje, 2004, p. 52). La
recherche fondamentale consiste à éprouver des théories indépendamment de toute retombée
pratique (Tremblay et Perrier, 2006). La recherche appliquée quant à elle, consiste à élaborer
de nouvelles connaissances tout en tenant compte des préoccupations pratiques immédiates du
terrain. Cette dernière forme de recherche, dite « appliquée », correspond aux caractéristiques
de notre recherche. Notre mode de raisonnement doit alors concilier la création des
connaissances et la réponse aux problématiques du terrain. Afin de parvenir à concilier ces
deux caractéristiques, nous choisissons d’adopter un mode de raisonnement associant une
approche en direction du terrain (pour en saisir les problématiques) et une approche en
direction de la théorie (pour permettre l’élaboration des connaissances). Afin d’être mieux
éclairé dans notre choix, présentons rapidement les différents modes de raisonnement.
- Le raisonnement déductif :
Le raisonnement déductif (aussi dénommé hypothético-déductif ou logico-déductif) consiste à
poser une hypothèse en amont de la recherche puis à collecter des données afin de valider ou
179
d’infirmer l’hypothèse. Au sein de ce type de raisonnement, la conclusion est nécessairement

vraie si les hypothèses formulées le sont (Savall, Zardet, et Boje, 2004, p. 64).
- Le mode de raisonnement inductif :

Le raisonnement inductif consiste à découvrir des régularités - ou des ressemblances - à partir
de l’observation des phénomènes étudiés, pour en formuler des hypothèses sous la forme de
règles abstraites ou de principes théoriques ; qui peuvent être extrapolées en vue d’une
généralisation (Chalmers, 1990). Néanmoins l’induction présente le risque de formulation de
« raisonnements tautologiques », si l’hypothèse est formulée est validée à partir de la même
observation (Pellissier-Tanon, 2001, p. 57 ; Savall, Zardet, et Boje 2004, p. 64).
Le raisonnement déductif et le raisonnement inductif peuvent être associés, de manière

itérative, entre induction (approche ascendante) et déduction (approche descendante). Cette
double approche permet de satisfaire notre volonté de réalisation d’aller-retours entre la
pratique (le terrain) et la théorie. Cependant, pour éviter les tautologies du raisonnement
inductif et pour lier au mieux l’induction à la déduction, une autre approche est préférable
pour satisfaire notre projet de recherche. Il s’agit du raisonnement en boucle récursive,
mobilisant les modes de raisonnements déductifs, inductifs et adductifs. Identifions tout
d’abord les caractéristiques du mode de raisonnement adductif.
- Le mode de raisonnement abductif :

Le raisonnement abductif consiste à tirer des hypothèses nouvelles à partir de l’observation,
pour ensuite les tester et les discuter. D’après Pierce, « l’abduction est la seule forme de
raisonnement qui puisse générer des idées nouvelles, la seule qui soit, en ce sens,
synthétique » (Pierce 1958 ; Savall, Zardet, et Boje, 2004, p. 64). L’abduction est le mode de
raisonnement privilégié dans les recherche qualitatives (Corbin et Strauss, 2015; Dumez,
2012, p. 5). La mobilisation de ce mode de raisonnement est donc parfaitement compatible
avec notre démarche de recherche à dominante qualitative. De plus, l’abduction se prête à
l’hybridation avec les autres modes de raisonnements. En effet, si la construction d’une
hypothèse ne peut se faire que par abduction, ce n’est qu’en mobilisant un mode de
raisonnement déductif que cette hypothèse peut être formulée en termes de conséquences.
Enfin, l’induction permet d’infirmer ou de confirmer l’hypothèse à partir de la confrontation
au terrain. Si l’hypothèse est infirmée, une nouvelle boucle démarre (David 2000; Savall,
Zardet, et Boje, 2004 p. 65). Par conséquent, le raisonnement abductif nécessite d’être amorcé
180
par les autres formes de raisonnement car l’abduction démarre « d’un fait surprenant » qui ne
peut se produire qu’à la suite de la déduction et de l’induction (Dumez, 2012, p. 4).
· Choix du mode de raisonnement :
Mobiliser les trois formes de raisonnements au cours d’une boucle récursive « abduction-
déduction-induction » permet de dépasser l’opposition classique entre raisonnements inductifs
et hypothético-déductifs (David, 1999, p. 1). De plus, ces trois approches offrent au chercheur
un mode de raisonnement complet dans la conduite de sa recherche, d’autant plus lorsque
celle-ci est propice à leur association comme c’est le cas de la recherche-intervention menée
dans le cadre d’un dispositif CIFRE.
Ainsi, dans le cadre de la recherche, la mobilisation d’un mode de raisonnement décrivant une
boucle récursive « abduction-déduction-induction » se traduit par la formulation d’hypothèses
a priori qui vont être confrontées sur le terrain de recherche (déduction). De nouveaux
éléments vont émerger de cette confrontation avec le terrain (induction), conduisant à la
révision ou au développement des hypothèses de recherche (abduction). Cette boucle
récursive « abduction-déduction-induction » se prête parfaitement à la recherche-intervention
dans le cadre du dispositif CIFRE, car au cours du processus de recherche, le chercheur
alterne les phases d’immersions (présence sur le terrain de recherche) et de distanciation
(présence au laboratoire). Le mode de réflexion adopté au cours de la recherche décrit une
boucle récursive initiée par la déduction (puisque des hypothèses sont posées a priori), suivie
de l’induction, puis de l’abduction, en accord avec la suggestion de Dumez (2012). La boucle
récursive mobilisée décrit donc le schéma suivant : « déduction-induction-abduction ».
181
Figure 32 : Raisonnement en boucle récursive "déduction-induction-abduction"
Source : figure réalisée par l’auteur, à partir de Thietart et al. (Thietart et al., 1999; Charreire et Durieux 1999, p.
62).
1.2.2) Une démarche qualimétrique à dominante qualitative
A présent que le mode de raisonnement mobilisé est connu, intéressons-nous à sa mise en

pratique au travers de l’approche de recherche. Nous présenterons d’abord l’approche
qualimétrique avant d’approfondir en présentant les caractéristiques de l’approche qualitative.
· L’approche qualimétrique :
Adopter un positionnement constructiviste pragmatique (ou ingénierique) n’impose pas

nécessairement une démarche de recherche qualitative. En effet, associer de manière
systématique positivisme et méthodes quantitatives d’une part, et constructivisme et méthodes
qualitatives d’autre part, constitue une association réductrice, établie de façon implicite, qui
nuit aux discussions épistémologiques en sciences de gestion (David 1999, p. 2 ; Savall,
Zardet, et Boje, 2004, p. 55). Au contraire, le rapprochement entre démarches qualitatives et
quantitatives est encouragé à des fins de triangulation (Grenier et Josserand, 2014). La
triangulation présente l’intérêt de parvenir à exploiter les qualités respectives de la démarche
182
qualitative et de la démarche quantitative, en les utilisant de manière complémentaire, car les

« méthodes de recherche qualitatives et quantitatives […] se combinent harmonieusement »
(Bournois et Bourion, 2009, p. 270 ; Baumard et Ibert, 2014).
Figure 33 : Approche qualimétrique et triangulation
Source : adapté des travaux de Baumard et Ibert (2014, p. 127).
L’approche qualimétrique présente l’intérêt de dépasser cette dichotomie entre approche

qualitative et approche quantitative, en considérant que les données qualitatives, quantitatives
et financières forment un continuum (Boko et Bonnet, 2018, p. 223). Pour ce faire, elle
mobilise divers modes de collecte de matériaux, tels que l’observation directe, la réalisation
d’entretiens semi-directifs et l’étude de documents (Savall et Zardet, 2004, p. 13).
L’approche qualimétrique permet d’associer les connaissances obtenues de manière
qualitative et quantitative au cours du processus de recherche. Comme l’exprime les auteurs,
« dans la modélisation qualimétrique, la forme qualitative permet de restituer la richesse
intrinsèque de l’objet complexe étudié en sciences de gestion […] et d’expliciter clairement le
sens profond de la connaissance ainsi produite » (Savall et Zardet, 2004, p. 21). L’approche
qualimétrique vise à décrire et à comprendre les phénomènes étudiés dans le contexte de
l’observation en mobilisant les trois principes fondamentaux de la théorie socio-économique :
l’interactivité cognitive (participation de l’ensemble des acteurs au processus de création de la
connaissance), l’intersubjectivité contradictoire (confrontation des opinions de chacun pour
construire une objectivité relative) et la contingence générique (caractère généralisable de
certains résultats à partir d’un cas unique) (Bonnet et Beck, 2010, p. 147 ; Savall 2018, p. 28).
En plus d’associer l’approche qualitative et l’approche quantitative, l’approche qualimétrique
rapproche les conceptions positivistes et constructivistes du fait qu’elle nécessite de prédéfinir
des hypothèses de recherche (aussi appelées « propositions ») et d’associer les modes de
raisonnements déductifs et inductifs de manière itérative (Savall, 2018, p. 29). Une approche
183
qualimétrique – caractérisée par une collecte de données de natures qualitatives, quantitatives

et financières - s’avère pertinente dans l’étude des phénomènes organisationnels liés à la
normalisation du management car elle rend possible une triangulation des données (Grenier et
Josserand, 2014). La mobilisation de l’approche qualimétrique est ainsi appropriée dans le
cadre de la recherche et est parfaitement compatible avec le positionnement épistémologique
constructiviste pragmatique.
Cependant, dans le cadre de la recherche, du fait que l’étude porte sur l’impact managérial et
les perceptions des acteurs de l’organisation, cette démarche qualimétrique est à dominante
qualitative, les données quantitatives étant mobilisées en appui à la démarche de recherche.
· L’approche qualitative :
L’approche qualitative se caractérise par « une visée compréhensive, qui se donne pour
objectif de comprendre l’action dans un contexte ou en situation » (Dumez, 2011, p. 50). Au
sein d’une organisation humaine, l’approche qualitative se caractérise par l’étude des acteurs
dans leurs comportements et dans leurs expressions. « La recherche qualitative suppose que
l’on voit les acteurs penser, parler, agir et interagir, coopérer et s'affronter. Si l'on ne perçoit
les actions quotidiennes, répétitives, les routines, et, au contraire, la créativité de l'agir, si
l'on ne voit les évolutions, les déplacements, les ruptures dans les pratiques (problème de la
narration), la recherche qualitative perd tout son sens. C'est tout cela que recouvre la notion
de compréhension. » (Dumez, 2011, p. 48). Contrairement à une approche quantitative,
l’approche qualitative impose une présence sur le terrain au contact des acteurs. Cette
présence sur le terrain permet une meilleure prise en compte des phénomènes complexes ainsi
que des interactions multiples et de leurs articulations, grâce à une approche systémique sur le
terrain (Gavard-Perret et al. 2012). Ainsi, la recherche-intervention menée au sein d’une
organisation est propice à l’étude des comportements et des expressions des acteurs « in
vivo », dans la réalisation de leurs activités quotidiennes. Le fait que la collecte de données
qualitatives se fasse dans le contexte de l’organisation, dans une situation donnée, est un
élément d’importance dans l’approche qualitative. En effet, une analyse qualitative ne vaut
que dans un environnement spécifique car dans un autre contexte les résultats obtenus seraient
différents, c’est pourquoi il est nécessaire de contextualiser (Dumez, 2011, p. 49).
L’approche qualitative se caractérise ainsi par une démarche visant à la compréhension des
phénomènes, à partir du sens donné par les acteurs, dans un contexte particulier (Maxwell,
2012; Prévost et Roy, 2015). Dans notre recherche, la compréhension des phénomènes à partir
184
de la perception qu’en ont les acteurs du terrain est bien un élément majeur qui justifie la
dimension fortement qualitative de la démarche de recherche. En effet, la raison même des
normes de management est d’influer sur les comportements des acteurs par le levier
managérial. Il est donc primordial de s’intéresser à la perception de la démarche de
normalisation du point de vue des acteurs à partir de leur discours et du sens qu’ils donnent à
la démarche normative. C’est à partir de cette perception que sont influencées leurs actions,
par conséquent, travailler sur une démarche de normalisation du management sans se
préoccuper de la perception qu’en ont les acteurs serait totalement inapproprié et contre-
productif.
Pour parvenir à collecter ces éléments, l’approche qualitative rend possible l’utilisation de
plusieurs procédés, tels que l’observation, l’observation participante, la prise de notes sur le
terrain ou encore la réalisation d’entretiens (Usunier, Easterby-Smith, et Thorpe 2000, p. 135).
Cette dernière méthode est particulièrement adaptée pour l’exploitation des données car le
chercheur parvient à avoir accès au sens par l’intermédiaire des mots formulés par les acteurs.
Il est ensuite d’autant plus facile de les analyser lorsque ces entretiens sont structurés sur la
base d’un guide d’entretien. Dans le cadre de la recherche, la réalisation d’entretiens semi-
directifs est un mode privilégié de collecte des matériaux. En effet, par rapport à notre objet
de recherche, l’entretien semi-directif permet de laisser les acteurs de l’organisation
s’exprimer sur des thématiques données afin de comprendre leurs perceptions des
phénomènes relatifs à la normalisation du management RH. Ce point sera développé au cours
du quatrième chapitre.
Au cours de cette première section, nous avons déterminé le paradigme épistémologique de

notre recherche qui est de type « constructiviste pragmatique ». Les caractéristiques de notre
recherche, marquée par l’alternance de phases d’immersions et de distanciations, nous ont
incités à adopter un mode de raisonnement décrivant une boucle récursive de type
« déduction-induction-abduction ». Enfin, nous avons déterminé l’approche de la recherche,
qui se veut qualimétrique à dominante qualitative. Ces positionnements imposent une
explicitation précise du protocole de recherche, il nous faut donc nous intéresser à présent à
notre approche méthodologique.
185
Section 2 : La recherche-intervention comme approche

méthodologique :
L’adoption d’un positionnement épistémologique de type constructiviste pragmatique impose

une rigueur dans la description de la méthodologie et dans l’élaboration du protocole de
recherche. De plus, dans le cadre d’une approche qualitative, la contextualisation est
primordiale. C’est pourquoi, nous présenterons dans un premier développement la
méthodologie de la recherche – en justifiant notre choix de recourir à la recherche-
intervention dont la visée est transformative, puis dans un second développement, nous
présenterons le terrain de recherche.
2.1 – La recherche-intervention à visée transformative :
Afin de veiller à sa pertinence et à sa cohérence, notre méthodologie de recherche est établie

en fonction de notre paradigme épistémologique - le constructivisme pragmatique - et
également en fonction des caractéristiques et du contexte de la recherche. Sur ce dernier point,
une thèse réalisée dans le cadre du dispositif CIFRE présente de fortes particularités. En effet,
le chercheur est un membre à part entière de l’organisme d’accueil du fait qu’il y exerce une
activité en tant que salarié ; de plus, l’organisme d’accueil constitue le terrain de la recherche
pour une durée de 36 mois ; enfin, les décisionnaires du terrain de recherche - et plus
particulièrement la Direction – attendent une opérationnalisation de la thèse afin d’apporter
des solutions aux problématiques du terrain en lien avec l’objet de la recherche. Cette
situation particulière rend nécessaire la réalisation d’une recherche de type « recherche-
intervention » in vivo (David, 2000; Plane, 2000).
Ainsi, l’un des objectifs de la recherche est de travailler sur les problématiques concrètes
présentes sur le terrain de recherche pour - du moins en partie – parvenir à y répondre. Pour ce
faire, le nous privilégions une « recherche-intervention », qui a pour principale caractéristique
d’être à « visée transformative » (Cappelletti et al. 2009). La dimension transformative a pour
finalité de modifier le fonctionnement de l’organisme pour en observer les effets (Plane, 2018,
p. 66). Elle rend également possible la mise en place d’actions visant à répondre aux
problématiques de l’organisme. Dans le cadre de notre recherche, ce travail concerne
notamment la réorganisation des processus de production et la mise en place d’actions en vue
186
d’une meilleure maîtrise RH par un renforcement de la polyvalence. Au-delà de la proposition

d’outils ou de méthodologies, nous participons à la conduite du changement (Autissier et
Moutot 2016; Collerette, Delisle, et Perron 2005; J. G. March 1991). Par conséquent, nous
faisons ainsi le choix d’ériger la « recherche-intervention » en approche méthodologique de la
recherche (David, 2000; David, Armand, et Laufer, 2012, pp. 241).
2.1.1) La dimension ingénierique de la recherche :
Notre recherche présente une forte dimension ingénierique - marquée par la modélisation de
processus et la construction d’outils - (Chanal, Lesca, et Martinet, 2015) qui est en lien avec
les caractéristiques de la recherche-intervention à visée transformative. En effet, la dimension
transformative de la recherche a pour conséquences d’aller au-delà de l’explication ou de la
compréhension de la réalité au profit d’une « visée projective » car elle nécessite la
construction de la réalité « transformée ». Dans le cadre de notre recherche, cette
transformation se traduit effectivement par la construction et la mise en place d’outils qui
contribuent à l’opérationnalisation de la normalisation du management. De plus, sur le plan
épistémologique, la dimension ingénierique de la recherche est également présente, puisque
notre paradigme de recherche – constructiviste pragmatique - est qualifié par Allard-Poesi et
Perret (2014) de « paradigme constructiviste ingénierique » et tend donc à inscrire notre
recherche dans le référentiel des sciences de l’ingénieur (David, 2000), aussi qualifiées de
« sciences de la conception » (Avenier et Gavard-Perret, 2012, p. 21).
Le référentiel des sciences de l’ingénieur invite à considérer la recherche comme le

développement « de connaissances pertinentes pour la mise en œuvre d’artefacts ayant les
propriétés désirées dans les contextes où ils sont mis en œuvre » (Avenier et Gavard-Perret
2012, p. 21). Ce référentiel impacte la visée de la recherche, qui n’est plus principalement
« d’expliquer la réalité ni de comprendre comment elle se construit, mais plutôt de concevoir
et de construire une réalité » (Allard-Poesi et Perret, 2014, p. 18). Le référentiel des sciences
de l’ingénieur est pertinent dans notre recherche, car il permet de concilier les attentes du
chercheur et celles des décisionnaires (ou du Dirigeant) sur le terrain de recherche. La
recherche ingénierique permet « qu’une recherche en gestion soit à la fois directement utile
dans l’entreprise et génératrice de connaissances scientifiques nouvelles » (Chanal, Lesca, et
Martinet, 2015, p. 213). Elle rejoint la philosophie de la recherche-intervention à visée
transformative dans le sens où toutes deux se manifestent par la construction d’artefacts au
187
sein de l’organisation faisant office de support de la recherche. L’intervenant-chercheur agit

alors « à la fois comme animateur et évaluateur de sa mise en œuvre dans les organisations »
(Chanal, Lesca, et Martinet, 2015, p. 214). La proximité entre la recherche-intervention à
visée transformative et la recherche ingénierique se retrouve également dans la construction
de l’objet de recherche qui se fait par l’élaboration d’un projet constitué en amont qu’il s’agira
ensuite de contextualiser en vue de le satisfaire (Allard-Poesi et Maréchal, 2014, p. 54). Enfin,
la recherche-intervention et la recherche ingénierique visent toute deux à « cristalliser les
préoccupations théoriques du chercheur et répondre aux problèmes pratiques des membres
de l’organisation étudiée » (Allard-Poesi et Maréchal, 2014, p. 59) et à « construire une
réalité nouvelle, émergente, sous la forme de représentations et/ou d'outils de gestion
''actionnables'' » (Chanal, Lesca, et Martinet 2015; David 2000; Allard-Poesi et Maréchal
2014, p. 67).
2.1.2) Les caractéristiques de la recherche-intervention :
La recherche-intervention est définie par Plane comme « un processus d’interaction complexe

et cognitif entre les acteurs d’une organisation et des intervenants-chercheurs en
management, chargés de l’implantation, de l’acclimatation de méthodes et d’outils ainsi que
de la stimulation de transformations durables sur le mode de management et de
fonctionnement d’une organisation » (Plane 2000, p. 23). La réalisation d’une thèse sous
dispositif CIFRE est particulièrement adaptée à la recherche-intervention du fait de la
nécessité de répondre à une problématique du terrain de recherche par la construction concrète
de modèles et d’outils de gestion (David, 2000). Cette dimension « transformative » de la
recherche n’est pas propre uniquement à la recherche-intervention, elle concerne aussi la
« recherche-action ». C’est pourquoi il est nécessaire de distinguer ces deux approches de la
recherche.
· Distinction entre recherche-intervention et recherche-action :
La recherche-action est la plus connu des recherches transformatives, elle se développe sous
l’impulsion des travaux de Lewin qui, en cherchant à dépasser le cadre de la recherche
appliquée dans le domaine des sciences sociales, en pose les fondements sous le terme de
« action-research » (Lewin 1946; Michelot 2002, p. 506). La recherche-action consiste à
transformer un système de manière concrète en partant de l’observation des faits sans
formulation préalable du projet de transformation. La transformation du système s’opère ainsi
188
« à partir de sa propre réflexion sur lui-même, dans une optique participative » (David 2000,
p. 14). Dans la recherche-action, la dimension transformative se caractérise par la dynamique
de groupe et l’apprentissage des acteurs au travers de l’action elle-même (Michelot 2002, p.
515). Le changement est ainsi fondé sur un processus participatif et démocratique qui rend les
acteurs autonomes dans la transformation du système, indépendamment du chercheur
(Argyris, Putman, et Smith, 1985; Cappelletti, 2010a, p. 7). La recherche-action n’est donc
pas caractérisée par la construction d’artefacts comme elle peut l’être dans la recherche-
intervention ou dans la recherche ingénierique (Rasolofo-Distler et Zawadzki, 2013, p. 55).
David (2000) définie une grille d’analyse qui permet une distinction des approches selon leur
capacité à produire des changements à partir de deux variables : le degré de formalisation et le
degré de contextualisation (David 2000, p. 15). Le degré de formalisation indique le « degré
de définition formelle des changements » alors que le degré de contextualisation indique le
« degré d’intégration au contexte », comme l’illustre la figure suivante.
Figure 34 : La recherche-intervention, une transformation formalisée et contextualisée (David, 2000)
Source : figure réalisé par l’auteur, adaptée de David (2000, p. 15).
Par conséquent, ce qui distingue la recherche-intervention de la recherche-action est que la

recherche-intervention s’attache à la mise en place d’une transformation à la fois formalisée et
contextualisée. La recherche-intervention possède donc une dimension supérieure qui fait
d’elle la démarche de recherche transformative la plus élaborée. En un certain sens, elle est la
189
plus globalisante, surtout lorsque qu’elle intègre une dimension transformative qui favorise
l’appropriation et l’intégration d’outils de gestion, comme l’illustre la figure suivante.
Figure 35 : La recherche-intervention, une approche globalisante
Source : figure réalisée par l’auteur, adapté de Rasolofo-Distler et Zawadzki (Rasolofo-Distler et Zawadzki,
2013, p. 55).
· La posture du chercheur-intervenant :
Le choix d’un recours à la recherche-intervention n’est pas neutre pour le chercheur-

intervenant. Il assure la liaison entre le terrain de recherche et les conceptions théoriques.
Pour ce faire, le chercheur se doit d’être au plus près des acteurs et d’échanger avec eux pour
cerner les problématiques organisationnelles et être reconnu comme un facilitateur dans leur
résolution.
- L’immersion :
L’intervenant-chercheur doit s’immerger dans le terrain pour parvenir à se faire accepter par
les acteurs et pour parvenir à établir une relation collaborative avec les membres de
l’organisation qui sont des co-constructeurs des connaissances pertinentes pour la recherche.
En effet, l’établissement d’un ancrage du chercheur sur le terrain lui est indispensable pour la
conduite de sa recherche. Le chercheur est davantage dépendant du terrain de recherche que
les acteurs ne sont dépendants du chercheur. La construction d’une relation collaborative
permet à l’intervenant chercheur de s’exprimer et de jouer son rôle au sein de l’organisation.
Il va pouvoir agir sur les conceptions des acteurs en les amenant à se questionner sur les voies
d’améliorations possibles. Par ce questionnement interactif stimulant, l’intervenant-chercheur
190
parvient à placer les acteurs en situation d’accepter, voire d’initier les changements (Perez,
2008, p. 105). De cette façon, d’après l’expression de Plane, le chercheur est en position de
conduire une « déstabilisation canalisée » au sein de l’organisation (Plane, 2000, p. 145).
- La déstabilisation canalisée :
La conduite d’une « déstabilisation canalisée » est constitutive du rôle du chercheur-

intervenant afin d’assurer la portée transformative de la recherche. Elle associe une première
phase de « déstabilisation », suivie d’une phase de « stabilisation » (Plane 2000, p. 143). La
phase de déstabilisation a pour but d’amener les acteurs sur le terrain de recherche à remettre
en question la pertinence des pratiques organisationnelles. Pour permettre cette remise en
question, le chercheur-intervenant doit nécessairement pointer les dysfonctionnements
organisationnels et pousser les acteurs à envisager un avenir meilleur. Pour y parvenir, le
chercheur participe aux actions visant à l’amélioration en proposant de nouveaux outils ou
concepts et en faisant en sorte que les acteurs de l’organisation se les approprient. C’est de
cette façon que la dimension transformative de la recherche prend forme. Pour que la
transformation soit effective, il est nécessaire de recourir à la phase de stabilisation qui a pour
but de donner un sens au changement initié pour que celui-ci soit jugé comme pertinent par
leurs acteurs au vu des caractéristiques organisationnelles. Le caractère de pertinence que
revêt la transformation initiée par le chercheur lui assure également une crédibilité dans ses
actions. Cette crédibilité est indispensable pour conduire sa recherche car elle lui permet
d’obtenir l’adhésion des acteurs et d’éviter de se faire éjecter du terrain, au sens propre
comme au sens figuré, dans le cas où le chercheur ne serait perçu par les acteurs uniquement
comme un agitateur qu’il serait préférable de ne pas considérer. Dans le processus de
transformation de l’organisation, un parallèle peut être fait avec la démarche de conduite du
changement que Lewin décrit en trois étapes : le dégel (justification d’une nécessité de
changement), le mouvement (conduite du changement) et le regel (stabilisation du
changement) (Lewin, 1951; Pesqueux, 2015, p. 14).
- La distanciation :
L’immersion au sein de l’organisation, indispensable à la conduite de la déstabilisation

canalisée, doit être alternée avec des phases de distanciation afin d’éviter au chercheur d’être
absorbé par son terrain. La phase de distanciation permet une prise de recul sur l’organisation,
qui est utile à la révision de la modélisation théorique et à la création des connaissances
scientifiques. La distanciation contribue au renforcement de la pertinence de la démarche du
191
chercheur puisque celui-ci prend de la hauteur sur l’organisation. Cette phase permet
également d’échanger avec les autres chercheurs au sein du laboratoire de recherche et de
confronter ses résultats à la critique du groupe de recherche, selon le principe de
l’intersubjectivité contradictoire. C’est pourquoi, il nous est indispensable d’alterner tout au
long de la recherche les phases d’immersion et de distanciation avec le terrain d’observation
scientifique afin de trouver un équilibre profitable à la bonne conduite du processus de
recherche (Plane, 2000, p. 50).
· Justification du recours à la recherche-intervention
La recherche-intervention présente plusieurs avantages ayant retenu notre attention. Le

principal apport de la recherche-intervention est de nous permettre d’être au plus près des
problématiques du terrain, de pouvoir les cerner dans le contexte de l’organisation et les voir
évoluer au fil de la recherche. Elle nous permet ensuite d’entretenir des interactions fortes
avec les acteurs de l’organisation et ces interactions fortes conditionnent l’élaboration des
connaissances (Perez 2008, p. 106). Dans ces interactions, les acteurs du terrain sont
fortement impliqués dans le processus de recherche et ils sont co-constructeurs des savoirs.
Ce sont par ailleurs ces interactions qui constituent le « moteur essentiel de la recherche-
intervention » (Plane 2000, 2018, p. 64). Enfin, la recherche-intervention nous permet de lier
étroitement les conceptions théoriques en sciences de gestion avec les pratiques managériales
au sein de l’organisation.
Dans le cadre de notre recherche, la formalisation du changement, sa contextualisation et la

construction d’artefacts sont nécessaires. Ces éléments sont caractéristiques de la recherche-
intervention, ce qui nous pousse à adopter cette approche comme méthodologie de recherche.
Du fait que nous procédions par aller-retours entre la théorie et la pratique en alternant les
phases d’immersions et de distanciations, nous contribuons à l’élaboration d’une
transformation à la fois formalisée et contextualisée et nous favorisons la dynamique de
changement organisationnel. C’est justement cette alternance tout au long du processus de
recherche, entre le laboratoire et le terrain, qualifié de « terrain d’observation scientifique »
(TOS) qui permet la création de connaissances innovantes (Savall, 2018, p. 35). Enfin, la
recherche-intervention s’avère parfaitement appropriée à notre positionnement de recherche
sur le plan épistémologique (via l’approche phénoménologique) et sur le plan du mode de
raisonnement. Sur ce dernier point, l’alternance entre les phases d’immersions et de
distanciations est favorable à la mise en application d’un mode de raisonnement en boucle
192
récursive. Pour être plus précis, la recherche-intervention à visée transformative relève d’une
approche « phénoménotechnique », car son caractère « actionnable » permet à la fois au
chercheur de connaître et d’expliquer les phénomènes étudiés, mais aussi d’agir sur les
réalités (Cappelletti et al. 2009, p. 6).
La formalisation et la contextualisation de la transformation sont également garanti par les

conditions mêmes du dispositif CIFRE qui rendent nécessaire la conciliation des attentes de
l’ensemble des parties (le laboratoire et l’organisme d’accueil) lors de la définition préalable
d’un projet de recherche, qui consiste à « s’assurer de la convergence entre les intérêts
théoriques des chercheurs et les préoccupations légitimement opérationnelles des entreprises
[…] dans un processus où il y a donc simultanément création de connaissances et
développement organisationnel » (Plane 2000, p. 25). Dans le cadre de notre recherche,
l’impératif de conciliation des attentes de chacun et la définition du projet de recherche a fait
l’objet d’une négociation.
2.2 – Projet de recherche et approche méthodologique :
2.2.1) Le projet de recherche :
La construction d’un projet de recherche est une étape indispensable, à la fois dans le cadre du
dispositif CIFRE et à la fois dans le cadre de la recherche-intervention. En effet, comme nous
l’avons décrit, ce qui caractérise la recherche-intervention est la formalisation du changement
qui se traduit par une négociation entre le chercheur et le Dirigeant (ou les décisionnaires) sur
le terrain de recherche, afin de permettre une prise en compte des problématiques du terrain
dans l’objet même de la recherche (Perez, 2008, p. 106). Cette prise en compte ne signifie pas
pour autant que l’organisme d’accueil dicte au chercheur le processus de recherche. Le
chercheur n’est pas un consultant, il défend lui aussi son sujet de recherche scientifique au
cours de la négociation.
Notre projet de recherche s’est ainsi construit autour de deux axes forts. Le premier, défendu
par le chercheur et par notre laboratoire de recherche - CORHIS125, consistait à travailler sur
la normalisation du management des RH, et plus particulièrement à mobiliser les normes ISO
125
CORHIS : Communication, Ressources Humaines et intervention sociale EA 7400 – UPVD-UPVM.
193
de gestion des ressources humaines de la série 30400 (que nous qualifions également de
« normes de management des RH », en faisant référence à l’intitulé de l’ISO TC 260). Cet axe
présente un intérêt scientifique majeur, car il permet d’interroger la pertinence de ces normes
internationales inédites dans le domaine de la GRH et de se projeter vers l’avenir de la
fonction RH dans un contexte d’accroissement normatif. Le second axe, défendu par le
Dirigeant sur le terrain de recherche, consistait à travailler sur le développement des
performances, en agissant sur les processus de production et sur les ressources humaines.
L’objectif poursuivi étant de parvenir à réduire les coûts de production tout en préservant un
haut niveau de qualité.
En ce qui concerne le dispositif CIFRE, un contrat de collaboration liant l’Université de

rattachement du chercheur et l’entreprise qui l’accueille a été signé par leurs représentants
respectifs. La rédaction d’un contrat permet par ailleurs d’appuyer la légitimité du chercheur
lors de la conduite de la recherche-intervention, ce qui constitue un élément important de son
succès (Savall 2018, p. 29). Au sein de ce contrat figure notamment le sujet de la thèse (art.
1), la réparation du temps entre le laboratoire et le terrain de recherche (art. 3), les résultats
attendus des travaux de l’étude (art. 6) ainsi que d’autres éléments constitutifs du projet de
recherche. En amont de la rédaction de ce contrat, un compromis a été trouvé entre les parties
pour prendre à la fois en compte les aspirations du chercheur et les problématiques de
l’entreprise d’accueil. La négociation du projet de recherche a permis de trouver un
compromis mais aussi de donner une nouvelle envergure à la recherche en lui conférant une
dimension opérationnelle forte qui présente un réel intérêt dans le domaine des sciences de
gestion, en prise directe avec « l’action » (Verstraete, 2007, p. 92). En nous préoccupants des
problématiques du terrain, nous avons ainsi donné davantage de sens à la recherche tant sur le
plan académique que sur le plan industriel. Lors de la signature du contrat de collaboration
entre l’Université Paul-Valéry Montpellier 3 et la société constitutive du terrain de recherche,
que nous désignons sous le nom de « CATALU126 », les informations étaient les suivantes :
- Sujet de thèse : « Impacts d’une politique de normalisation du management sur la

performance durable » ;
- Réparation du temps : 75% en entreprise et 25% du temps en laboratoire ;
126
Nom fictif pour désigner la réalisation d’une étude de cas au sein d’une entreprise du secteur de la métallurgie
et spécialisée dans la fabrication de produits en aluminium. Le nom « CATALU » est ainsi composé des mots
CAs, méT(A)llurgie et ALUminium.
194
- Les résultats attendus : « La mise en place d’une politique de normalisation du

management RH portant sur les processus productifs – par une démarche de reengineering - et
sur la gestion des ressources humaines – par la mise en place des normes [de la série] ISO
30400 – en vue d’atteindre la performance durable ; qui permet l’amélioration de la qualité de
la production, l’amélioration de la productivité et la diminution des coûts de production sur le
long terme. »
- Planning de la recherche-intervention :
Le projet de recherche avec l’entreprise CATALU couvre les trois années de la convention
industrielle de formation par la recherche (CIFRE). Au-delà de la convention de recherche, le
projet scientifique a été précisé dans un document synthétique comprenant les objectifs, la
méthodologie et les prestations à réaliser (Zardet, 2018, p. 46). Cette formalisation a permis
de prendre en compte les problématiques du Dirigeant et de nous mettre en accord avec celui-
ci sur le déroulement du projet scientifique, le planning des travaux, les modalités de travail,
le périmètre de l’étude et les méthodologies mobilisées.
La rédaction du contrat de collaboration permet une définition du rôle de l’intervenant-

chercheur au sein du terrain d’observation scientifique, ce qui favorise l’alternance entre les
phases d’immersions et de distanciations en évitant au chercheur d’être absorbé par son
terrain (Coghlan et Brannick, 2014).
195
Tableau 21 : Définition du projet scientifique en termes de méthodes-objectifs
Questions de recherche Méthodologie de la recherche Investigations

En quoi la normalisation du Recherche-intervention à Réalisation d’investigations et d’actions permettant la mise en place d’une normalisation du
management des RH et visée transformative, avec management de l’activité de production, portant sur le management des RH et des processus de
processus de production audits d’activité : production (PP) dans le but de développer la performance socio-économique :
permet de développer la
performance durable ? :
· Etat des lieux des · Conduite dans les ateliers · Collecte des matériaux (approche qualimétrique) :
pratiques avant la mise d’observations, Qualitatif : Conduire des observations participantes avec immersions dans les ateliers de production.
en place de la d’observations Réaliser une étude sur les RH avec échanges quotidiens dans les ateliers. Conduire – à partir d’un guide
normalisation du participantes, d’entretiens d’entretien formalisé - des entretiens semi-directifs d’une durée de une à deux heures auprès des
management des RH et semi-directifs auprès de opérateurs (collectif : 2-3) et de l’encadrement (individuels), pour un total d’une trentaine d’entretiens.
des processus de l’encadrement et des Présenter oralement les matériaux dans le cadre de l’effet miroir. Traiter les matériaux par logiciel (Sphinx
production (PP) ? opérateurs, d’enquêtes, iQ2). Favoriser les réunions interservices.
- Moyens : Diagnostic d’étude de documents et Quantitatif : Diffuser un questionnaire pour confirmer l’analyse faite sur les entretiens. Etudier les
(analyse en termes de d’analyse d’indicateurs. documents des services RH, QSE et Production pour analyser les indicateurs de l’entreprise : bibliothèque
stock) et observation - Moyens : Mobilisation du de compétences, taux d’absentéisme, de turn-over, de non-qualité, de productivité, de perte matière, etc.
personnel. Financier : Etudier les documents comptable. Calculer de la CHMCV (coûts cachés). Restituer l’ensemble
des analyses à l’oral et à travers un document écrit formalisé.
· Impacts de la · + Etude sur la mise en · Analyse des processus (modélisation globale de l’activité de production) :
normalisation du place d’outils visant au Processus de production : Représenter l’ensemble des éléments composant l’activité de production : les
management des RH et développement de espaces physiques de travail, les machines, les flux de matière, les postes, les RH et les temps d’activité.
des PP sur l’efficacité de l’activité de Identifier les dysfonctionnements organisationnels : retours en arrière dans le flux, déplacement
l’organisation des flux production : démarche de important pour utiliser les équipements (aménagement des espaces), déséquilibre dans la relation flux/
d’activité et de « reengineering » en lien postes (répartition du flux), déséquilibre dans la relation RH/ postes (équilibrage de la charge de travail).
production ? avec une démarche de Identifier les voies d’amélioration dans la réorganisation des processus de production (flux) : déplacement
- Moyens : Réaliser une « Lean production ». et réorganisation des machines, des équipements, des postes et des personnels. Créer et utiliser des
étude sur l’activité + Réalisation d’un audit indicateurs de performance.
(efficacité dans d’activité en production. RH : Conduire le changement en accompagnant les personnels et en évitant les réticences et les
l’activité de production) - Moyens : Affectation et résistances. Echanger avec l’ensemble du personnel sur les actions à mener et les réorientations
mobilisation du personnel. éventuelles pour éviter les freins au changement.
196
· Impacts de la · + Approche qualité par · Qualité intégrale au sein de l’activité de production (infrastructure) :
normalisation des RH et l’amélioration continue Organisation (structure organisationnelle) : Réaliser un audit sur la qualité de l’organisation de l’activité de
des PP sur la qualité au (PCDA) production pour identifier les sources de dysfonctionnements organisationnels. Analyser les documents,
sein de l’organisation ? + Analyse des causes les procédures et les processus qualité. Analyse des indicateurs qualité et des fiches de non-conformité
- Moyens : Réaliser une racines par l’approche (NC). Utiliser des outils de recherche des causes tels que le « diagramme d’Ishikawa » (5 M), le
étude sur la qualité des socio-économique. « QQCOQP » et le « 5 pourquoi » ainsi que des questionnaires de satisfaction « clients-fournisseurs
produits + Etude sur les impacts interne » pour élargir et approfondir l’analyse.
commercialisés et sur relatifs à la mise en Equipements (structures technologiques) : Etudier les dysfonctionnements rencontrés sur les postes de
les coûts et application des normes ISO production liés à l’utilisation des équipements et conduire des actions d’amélioration. Vérifier les résultats
performances cachés 9001-V2015 et 9004 et de de manière qualitative (par échanges avec les opérateurs) et quantitative (à travers des indicateurs de
causés par la non- leur lien avec l’ensemble contrôle).
qualité (aller vers la normatif (normes 30400 et Conditions de travail (structures physiques) : Mener une étude sur les conditions de travail à travers
qualité intégrale) normes endogènes). l’analyse sur les postes des facteurs de pénibilité dans le cadre du « Plan Pénibilité » (obligation
+ Etude sur la perception réglementaire), axés sur les contraintes physiques et sur l’environnement de travail.
et la sensibilisation du Management de la qualité : Mettre en application les changements liés à la norme ISO 9001-V2015, avec
personnel à la qualité. comme cible la gestion des performances durables « ISO 9004 ». Poursuivre la sensibilisation du personnel
- Moyens : Affectation et à la qualité. Mettre en place des actions de formations sur la recherche des causes racines et d’analyses
mobilisation du personnel ; pour les améliorations (qualité du travail et qualité au travail), dans le but de développer le potentiel
frais de formation et humain, la polyvalence et le niveau de compétence des salariés à travers la démarche qualité (structure
d’achat des documents démographiques). Agir sur les structures mentales (valeur, culture) de l’organisation pour faire des
normatifs. dysfonctionnements une préoccupation générale et une « source d’amélioration ».
· Impact de la · + Identification et · Réduction des coûts cachés et développement des performances cachées :
normalisation des RH et réduction des coûts cachés Coûts cachés : Identifier et évaluer les causes racines des dysfonctionnements et des non-conformités.
des PP sur la création et développement des Performances cachées : Créer et développer le potentiel humain par des actions managériales.
de valeur et sur le performances cachées. Management des RH et des Processus de production : Conduire des actions sur l’organisation du travail,
développement du + Management des RH et sur les conditions de travail et sur la formation pour réduire les taux de non-qualité des produits et de
potentiel humain ? des processus sous-productivité directe, sources de coûts cachés. Encourager et développer la motivation du personnel
- Moyens : Réaliser une - Moyens : Affectation et à travers une action managériale sur les structures de l’organisation, dans le but de favoriser la diminution
étude sur les coûts et le mobilisation du des taux d’absentéisme, d’accidents de travail et de turn-over. Veiller à la bonne adéquation et à
développement RH personnel et frais de l’équilibration entre les processus de production (structures physiques) et les RH (comportements) pour
(efficacité, efficience) formation. éviter les surtemps, les sur-consommations et les non produits.
197

· Impact de la · Mise en place de normes · Normalisation du management des RH :
normalisation des RH et de la série ISO 30400 Normalisation : Suivre les préconisations ISO sur la gouvernance humaine et la planification des effectifs
des PP sur le + Mise en place des (ISO 30408 et ISO 30409) et prendre en considération la dimension RH dans les normes ISO 9001:2015 et
management des RH et normes ISO 9001 :2015 et 9004 (Gestion des performances durables d'un organisme).
sur la création et le 9004. Comportements : Travailler à la création du potentiel humain et au développement des compétences
développement du + Utilisation de méthodes (profondeur) et de la polyvalence (largeur) à travers des actions de formations et de tutorat. Veiller à la
potentiel humain ? ou d’outils de MRH préservation du climat social et à la gestion des conflits.
- Moyens : Réaliser une - Moyens : Affectation et Management des RH : Agir sur les comportements et renforcer la motivation du personnel à travers
étude sur les évolutions mobilisation du personnel ; l’action de l’encadrement sur l’amélioration de la qualité des équipements et des conditions de travail
dans le management et achat des documents (structures physiques et technologiques). Assurer l’adéquation entre la formation et l’emploi.
RH et conduite du normatifs. Adéquation RH / processus de production : Mettre en adéquation les RH et les processus de production
changement en veillant à l’équilibre entre les RH et les postes (équilibrage de la charge de travail). Accompagner les
(effectivité, analyse en personnels pour éviter les réticences et les résistances aux changements organisationnels.
termes de flux)
· Etats des lieux des · Observation participante · Traitement et analyse des données pour l’évaluation des résultats :
pratiques après la mise sur les changements dus Collecte des matériaux : Suivre les étapes de la transformation organisationnelle et analyser les impacts
en place d’une aux évolutions au sein de au sein de l’activité de production, sur les processus de production et sur les RH. Conduire des
normalisation du l’activité de production, observations et entretiens auprès de l’encadrement et des opérateurs sur la perception des évolutions.
management des RH et réalisation d’entretiens et Analyser les résultats qualitatifs par traitement des données sur le logiciel « Sphinx Quali iQ2». Diffuser un
des PP ? échanges sur les retours questionnaire pour confirmer l’analyse qualitative. Evaluer l’évolution au sein de l’activité de manière
- Moyens : Réaliser une d’expérience. quantitative par l’étude des indicateurs (évolutions des taux RH, Qualité et Production) et de manière
étude sur les - Moyens : Mobilisation du financière (à partir des documents comptable). Effectuer une nouvelle analyse de la CHMCV pour évaluer
changements observés personnel. l’évolution en termes de coûts et de performances cachées. Réaliser une évaluation des résultats en vue
et évaluer les résultats de répondre à la problématique et aux questions de recherche.
de ces transformations Restitutions : Faire une restitution de l’ensemble des travaux mener au cours de l’intervention et
(analyse en termes de présenter le rapport de thèse ainsi que les conclusions de l’intervention avec les résultats de la recherche.
stock)
198
Tableau 22 : Définition du projet en termes de temporalité
Intégration, réalisations d’études et de travaux préliminaires. Observations et audit

préalable (analyse).
Collecte de matériaux. Analyse des flux et des dysfonctionnements organisationnels
N 1ère après représentation de l’ensemble des éléments composant l’activité de production.
(2016- année Identification de voies d’améliorations. Formalisation d'un rapport préalable à partir
des premiers résultats obtenus et études bibliographiques.
2017) CIFRE
Conduite de l’audit et analyse en lien avec l’environnement. Conduite d’entretiens
semi-directifs auprès de l’encadrement et des opérateurs et traitement des données.
Calcul de la CHMCV.
Analyse des causes profondes et racines, identification des coûts et des performances
cachées. Diagnostic sur l’activité de production et avis d’expert.
Travail sur le développement du potentiel humain par des actions managériales sur la
N+1 2ème réduction de la pénibilité et sur le développement des compétences et de la
(2017- année polyvalence.

Traitement des données et études bibliographiques. Formalisation d'un bilan d'étapes
2018) CIFRE
détaillées des travaux et investigations.
Conduite de la normalisation du management de l’activité de production en
adéquation avec les normes de la série ISO 30400, ISO 9001:2015 et ISO 9004, et la
réglementation. Réorganisation de l’activité à travers les démarches de Reengineering
des processus et de Lean, érigée en norme endogène de management de l’activité de
production.
Travail sur la relation entre normalisation du management des RH et des processus de
production, actions managériale et transformation des structures mentales. Travail sur
l’équilibration des structures et des comportements par le management.
Conduite du changement en vue de faciliter le succès de la réorganisation de
l’activité de production et de la normalisation du management des RH et des
processus de production. Ajustement éventuels en lien avec l’évaluation de la
conduite du changement.
N+2 3ème
Collecte des matériaux et réalisation d’un état des lieux sur les évolutions au sein de
(2018- année
l’organisation.
2019) CIFRE
Evaluation des résultats de la recherche.
Réponse à la problématique et aux questions de recherche. Discussions et
perspectives.
Rédaction finale de la thèse, à la suite de la rédaction menée sur les trois ans. Rapport
de thèse.
199
Ces documents ont été établis au début de la recherche-intervention, ils ne décrivent pas
totalement la réalité des activités effectivement réalisés au cours des 36 mois d’intervention.
2.2.2) L’approche méthodologique de la recherche :
Notre démarche de recherche-intervention a commencée en janvier 2016 pour se terminer en

janvier 2019. La recherche-intervention impose une « longitudinalité » qui est nécessaire à
l’application de ses fondements épistémologiques, qui sont : l’interactivité cognitive,
l’intersubjectivité contradictoire et la contingence générique (Savall 2018, p. 28). Notre
recherche-intervention nous permet d’assurer une présence longitudinale sur notre terrain de
recherche pendant 36 mois. Ce temps de présence rend possible la mise en application de la
méthodologie de recherche-intervention de façon pertinente. Au cours de ces 36 mois
d’intervention, l’activité de recherche s’est structurée en plusieurs phases itératives. (Savall,
Zardet, et Boje 2004).
Ces phases de la recherche-intervention sont à distinguer des phases de la recherche elle-

même, qui se structure communément autour des phases de conception, de mise en œuvre,
d’analyse, et de diffusion des résultats (Thiétart et al, 2014). Cependant, comme le relève
Vinot (2011), les recherches « de terrain » présentent des spécificités qui altèrent ces phases.
L’auteur se réfère ainsi à la description donné par Berry (2000) qui définit sept étapes pour la
conduite de recherches de terrain telle que la recherche-intervention : « la recherche du
terrain, l’atterrissage, la socialisation, l’arrachement, la rédaction de la thèse, la soutenance
et l’après-thèse » (Berry, 2000; Vinot, 2011, p. 191). Dans le cadre de notre recherche, il nous
semble intéressant d’associer ces deux conceptions du processus de réalisation de la thèse.
Notre recherche décrit ainsi les étapes suivantes : la recherche de terrain, l’atterrissage, la
conception, la socialisation, la mise en œuvre, l’analyse, l’arrachement, la rédaction de la
thèse, la soutenance, la diffusion des résultats et l’après thèse. Dans ce processus certaines
étapes sont confondues : la phase d’analyse qui chevauche à la fois la phase d’arrachement et
la phase de rédaction. L’enchaînement de ces différentes phases peut être associé à la
temporalité de réalisation de la recherche. Une représentation schématique de ce processus,
alternant entre les étapes définies par chacun des auteurs, peut être établie. Notre processus y
est représenté par des flèches creuses et le processus décrit par les auteurs est représenté par
des flèches noires. Une fresque temporelle permet de situer les différentes étapes de ce
processus dans le temps.
200
Figure 36 : Le processus de réalisation de la thèse
Source : figure réalisée par l’auteur, à partir des apports de Berry (2000) et Thietart (2014).
Focalisons-nous à présent plus précisément sur les phases de la recherche-intervention, en lien

avec les phases de la recherche qui viennent d’être précisées.
· Les phases de la recherche-intervention :
La recherche-intervention qui a été mené s’est décomposée en quatre phases : la phase de

diagnostic, la phase de projet, la phase de mise en œuvre et la phase d’évaluation (Savall
2018, p. 37).
Ces phases succèdent à la phase préliminaire de la recherche qui a consisté à négocier le

projet de recherche en lui-même (point précédent). Au cours de cette phase préliminaire, un
pré-diagnostic a été établi avec la Direction sur la situation perçue sur le terrain de recherche,
sur les points faibles et les voies d’améliorations souhaitables. Ce diagnostic, orienté par la
conception du Dirigeant, nous a permis d’identifier quelles étaient les problématiques sur le
terrain et de nous appuyer sur elles pour élaborer notre projet de recherche. Les
problématiques prises en compte dans notre projet de recherche portaient principalement sur :
d’une part, la nécessité de réduire les coûts de production tout en préservant un haut niveau de
qualité, la nécessité de repenser les processus de production afin de gagner en efficience et en
efficacité. D’autre part, elles portaient sur la nécessité de travailler sur la dimension humaine
de l’organisation pour permettre une meilleure maîtrise des ressources humaines, un
développement des compétences et de la polyvalence. Au cours de cette phase, en accord avec
201
notre choix méthodologique de réalisation d’une recherche-intervention de type

qualimétrique, nous avons formulé des hypothèses initiales (ou propositions), afin d’engager
notre recherche. Formuler des hypothèses nous permet d’adopter une démarche proactive de
recherche car nous avons voulu, dès le commencement de la recherche, mettre à l’épreuve ces
hypothèses et en tirer un enseignement stimulant pour la conduite de notre travail. Ces
hypothèses initiales sont par conséquent davantage utilisées afin d’alimenter le processus de
recherche que pour conclure sur leur véracité. Elles évoluent ainsi tout au long de notre
recherche du fait de leur enrichissement au gré de nos découvertes (Savall 2018, p. 29). Une
fois ce point précisé, nous avons pu réellement commercer la recherche-intervention.
- La phase de diagnostic :
Notre recherche intervention a débuté par une phase d’observation de l’organisation générale
de l’activité productive (processus de production et activités des ressources humaines). Pour
ce faire, une démarche d’audit « Horivert » a été effectuée sur le personnel d’encadrement et
sur le personnel de base (Savall et Zardet 2010). Une analyse des informations recueillies a
alors été menée. La collecte des matériaux s’est faite par observation, par observation
participante (en immersion dans les ateliers), par entretiens et par l’étude de documents. Les
entretiens ont été conduits à partir d’un guide formalisé et se présentent sous une forme semi-
directive avec une durée approximative d’une heure à une heure trente pour un total de 34
entretiens. Les matériaux qualitatifs ont été traités à partir du logiciel « Sphinx Quali iQ2».
Dans le cadre de notre approche méthodologique, les investigations ont été complétées par
l’étude des indicateurs sociaux (turn-over, absentéisme, etc.) et par le suivi d’indicateurs
comptables, comme le calcul du CHMCV (contribution horaire à la marge sur coûts
variables), dans une perspective qualimétrique (Savall et Zardet 2010; Savall, Zardet, et Boje
2004). La collecte et le traitement des matériaux font l’objet d’un développement en section 3.
Au cours de la phase de diagnostic, nous avons pu mettre en évidence les faiblesses, les
limites et les marges de progressions relatives au management RH et plus largement au
management de l’activité de production. Le diagnostic portait à la fois sur les RH (activités,
pénibilité, climat social) et sur les structures physiques (infrastructures, équipements,
organisation des flux). Une fois établi, il constituait le point de référence de l’étude. La
dynamique du terrain de recherche, à travers son évolution dans le temps, appelle une analyse
en termes de flux (Charreire et Durieux 2014). Toutefois, cette analyse en termes de flux doit
être complétée par une analyse en termes de stocks – c’est-à-dire sur le contenu – afin de
202
permettre un comparatif entre la situation initiale et la situation finale lors de la phase

d’évaluation.
- La phase de projet :
La phase de projet est étroitement liée à la phase de diagnostic puisque celle-ci en détermine
le contenu. A partir de la réalisation du diagnostic « Horivert », nous nous sommes tout
d’abord focalisés sur le processus de production selon l’ordre chronologique d’écoulement du
flux. Le premier secteur du processus de production étudié a été le secteur coupe-usinage,
suivi du secteur montage-contrôle et enfin du secteur laquage. Ces secteurs ont fait l’objet de
projets d’améliorations, essentiellement axés sur la réorganisation des flux de production, le
renforcement des pratiques managériales et le développement du potentiel humain.
Parallèlement aux activités liées aux processus de production, un travail a été conduit au sein
de la fonction RH et de la fonction qualité, afin de définir comment allaient être mobilisées les
normes de Gestion des Ressources Humaines de la série ISO 30400 (30406:2017, 30408:2016
et 30409:2016) et les normes de système de management de la qualité (ISO 9004:2009 et ISO
9001:2015) au sein de l’organisme.
- La phase de mise en œuvre
La phase de mise en œuvre consiste à mettre en application le projet. Nous avons effectué un
travail avec les acteurs pour réorganiser les processus de production et pour développer les
compétences. En accord avec la fonction RH et la fonction qualité, les normes de
management des RH (30406:2017, 30408:2016 et 30409:2016) ainsi que des normes de
management de la qualité (9001:2015 et 9004:2009) ont été implantées afin de prendre en
compte les préconisations normatives. De plus, de nouveaux outils ont été développés, comme
un progiciel de SIRH au sein de la fonction RH (en accord avec les textes normatifs) dans le
but de permettre à la responsable RH d’avoir une plus grande maîtrise sur les ressources
humaines et de développer le potentiel humain des salariés en définissant précisément des
objectifs de compétences et de polyvalence et en réalisant des actions de formations
appropriées. Ces actions ont été conduites avec le souci d’une parfaite interaction et
adéquation entre l’approche par la GRH (issue de la mobilisation des normes de la série ISO
30400) et l’approche par le management de la qualité (issue de la mobilisation des normes de
la série ISO 9000). Une conduite du changement a également été également réalisée
(Autissier et Moutot, 2015).
203
- La phase d’évaluation
Une fois la conduite du changement achevée, il convient de tester la bonne articulation des
normes mobilisées et d’étudier leur impact sur l’organisation, sur les RH (comportements) et
sur les processus de production (structures). Cette étude de l’impact de la normalisation du
management RH passe donc nécessairement par une nouvelle collecte de matériaux afin
d’identifier les évolutions induites par la normalisation, sur le plan qualitatif (entretien),
quantitatif (données chiffrées) et financier (données comptables). Des indicateurs sont
également mobilisés, à l’instar des tableaux de bord prospectifs (B. Becker, Huselid, et Ulrich
2001; Kaplan et Norton 2003). Une analyse a donc été réalisée afin de constater, par
comparaison avec la situation initiale, si l’articulation des normalisations du management des
RH a conduit ou non la création de valeur organisationnelle, au développement du potentiel
humain et à l’amélioration des performances organisationnelles. A la suite de discussions sur
le travail réalisé, une réponse à la problématique peut être donnée et permet d’ouvrir de
nouvelles perspectives de recherche.
Les quatre phases de la recherche intervention ne décrivent pas un processus linéaire. En

effet, au fur et à mesure de l’avancée de la recherche, la mise en œuvre de la recherche-
intervention et son évaluation (dans une moindre mesure) peuvent conduire à soulever de
nouveaux éléments qui vont impacter le diagnostic et faire évoluer le projet de recherche lui-
même (en lui donnant une autre envergure, des objectifs plus poussés ou en ouvrant de
nouvelles perspectives non identifiées initialement). C’est par ailleurs ainsi que se manifeste
le mode de raisonnement de la recherche choisi : la boucle récursive « déduction-induction-
abduction ». Cette boucle récursive, et le raisonnement adductif en particulier, nous
conduisent à nous questionner et à éprouver nos conclusions provisoires sur le terrain de
recherche (Charmillot et Dayer 2007, p. 128). Bien que cette absence de réelle linéarité
empêche d’affecter aux phases de la recherche-intervention une chronologie arrêtée, celles-ci
peuvent s’intégrer au processus de réalisation de la thèse identifié précédemment comme le
décrit la figure suivante.
204
Figure 37 : Les phases de recherche-intervention dans le processus de réalisation de la thèse
Source : figure réalisée par l’auteur, à partir des apports de Savall et Zardet (2004), de Berry (2000) et Thietart
(2014).
Au cours de cette seconde section, nous avons présenté notre méthodologie, en justifiant notre
choix de recourir à la recherche-intervention qualimétrique, dont la visée est transformative.
La réalisation d’une recherche-intervention nécessite d’être ancrée sur un terrain, afin de
satisfaire notamment à l’impératif de contextualisation inhérent à une démarche de type
qualitative. C’est pourquoi, nous présentons à présent notre terrain de recherche.
205
Section 3 : Le terrain de recherche :
3.1 – Accès au terrain de recherche et présentation de la société

CATALU :
Disposer d’un terrain de recherche est indispensable à la réalisation de la recherche-

intervention. Cependant avoir accès à un terrain n’est pas toujours aisé et nécessite un travail
approfondi de prospection en vue de trouver le terrain d’observation scientifique approprié au
sujet de la recherche. C’est pourquoi, nous présentons le contexte de l’accès à notre terrain de
recherche avant de faire la présentation de ce dernier.
3.1.1) L’accès au terrain de recherche :
Dès l’inscription en thèse (en novembre 2014), nous avons souhaité bénéficier d’un terrain de
recherche pour pouvoir travailler au mieux sur notre sujet de recherche, à savoir, la
normalisation du management des ressources humaines. Dans cet objectif, nous nous sommes
rapidement orientés vers le dispositif CIFRE qui était parfaitement adapté pour la réalisation
d’une recherche-intervention. En effet, le dispositif CIFRE présente de nombreux avantages
pour la conduite de ce type de recherche.
· Le dispositif CIFRE127 :
Le dispositif CIFRE (Convention Industrielle de Formation par la Recherche) - piloté par

l’ANRT128 - a pour objectif d’encourager le développer de partenariat de recherche « public-
privé » et de faciliter l’accès à l’emploi des doctorants. Pour ce faire, la mise en place du
dispositif CIFRE se traduit par l’établissement d’une collaboration contractuelle entre
l’ANRT, un laboratoire de recherche universitaire dont est issu le doctorant, et un organisme
(privé ou public) intéressé par l’intégration d’un doctorant. Au sein du dispositif, le doctorant
fait office de trait d’union entre les différentes entités. Il est chargé d’accomplir une mission
au sein de l’organisme d’accueil dont l’objet favorise le développement socio-économique de
127
Le dispositif CIFRE est plus amplement détaillé sur le site de l’ANRT : [En ligne] http://www.anrt.asso.fr/
[consulté en juin 2018].
128
L’ANRT (Association Nationale Recherche Technologie) est un organisme missionné par Le Ministère de
l'Enseignement Supérieur, de la Recherche et de l'Innovation (MESRI) pour la mise en œuvre du dispositif
CIFRE.
206
l’organisme. Pour parvenir à concilier les intérêts de chacune des parties prenantes (d’ordre
théorique pour le laboratoire de recherche et le chercheur et d’ordre opérationnel pour
l’organisme d’accueil), un projet de recherche en lien direct avec l’objet de thèse du doctorant
est négocié et formalisé par la signature du « contrat de collaboration ». Afin de rendre ce
dispositif davantage attractif, l’organisme d’accueil du doctorant bénéficie de subventions qui
compensent en partie sa rémunération, ainsi que d’une éligibilité au CIR (crédit impôts
recherche).
Le dispositif CIFRE est par conséquent très avantageux pour les organismes car il leur offre la
possibilité de recruter un doctorant pour 36 mois (temps de présence dans le laboratoire
compris), afin de le faire travailler sur une mission à caractère stratégique et contribuant au
développement de l’organisme. Effectivement, les avantages du dispositif poussent de
nombreuses entreprises (généralement de grands groupes) à émettre des propositions de
recherche susceptibles d’intéresser des laboratoires de recherche et leurs doctorants. Cette
situation ne signifie pas pour autant qu’il est aisé de trouver un organisme faisant office de
terrain de recherche dans la réalisation de la thèse.
En effet, dans le cadre de notre recherche, le sujet de thèse a été prédéterminé dès l’inscription
en première année. Il a donc été question pour nous de trouver un terrain de recherche propice
au regard de nos choix initiaux, à savoir, réaliser une thèse sur la normalisation du
management des ressources humaines. La spécificité de sujet ne nous a pas facilité l’accès au
terrain, d’autant plus que nous recherchions un organisme d’une taille relativement importante
et qui soit familier des normes de système de management ISO afin de gagner en pertinence
dans la conduite de notre recherche et de favoriser une opérationnalisation plus forte et riche
en enseignements. Enfin, pour des raisons matérielles et pour des raisons de proximité avec le
laboratoire de recherche CORHIS (notamment pour permettre l’alternance entre les phases
d’immersions et de distanciations avec le terrain de recherche), il n’était pas envisageable de
prospecter en dehors du territoire régional. N’ayant pas à notre connaissance d’organismes
susceptibles de satisfaire à nos critères, un travail de prospection (relativement long et
fastidieux) a été nécessaire.
Ainsi, au cours de l’année 2015, nous avons postulé à l’échelle régionale auprès de plus d’une
centaine d’organismes, soit en répondant à des offres d’emplois dont l’objet apparaissait
compatible avec notre sujet, soit par candidature spontanée. Au bout de neuf mois de
prospection, une entreprise a répondu à nos critères et a jugé le sujet de recherche intéressant.
207
Avant que l’organisme ne s’engage dans le dispositif CIFRE, le doctorant – en tant que futur
salarié – a été entendu dans le cadre d’un entretien d’embauche et l’objet de la thèse a été
discuté. Une fois ce processus validé, le projet de recherche a pu être formalisé et le contrat de
collaboration signé, comme nous l’avons décrit précédemment. Cependant, du fait des délais
administratifs, l’intégration de l’organisme ne s’est pas faite avant plusieurs mois. En fin de
compte, la recherche du terrain à durée près d’un an et c’est le 4 janvier 2016 que la
convention CIFRE a pris effet.
A présent que le parcours d’accès au terrain est présenté, intéressons-nous au terrain de

recherche à proprement parler.
3.1.2) La société CATALU :
Comme précisé au chapitre 2, « CATALU » est un nom fictif composé des mots « CAs » ; «
méT(A)lliques » ; et « ALUminium », qui caractérisent le terrain de recherche utilisé. Comme
cette désignation l’indique, notre recherche porte sur l’étude du cas d’une société du secteur
de la « métallurgie et fabrication de produits métalliques », dont l’activité consiste en la
fabrication de produits en aluminium.
CATALU est une société positionnée sur le marché de la fermeture périphérique d’habitation,
dans le secteur de la menuiserie en aluminium. L’entreprise compte parmi les leaders français
dans son domaine d’activité, celui de la fabrication de produits d’aménagements extérieurs en
aluminium. Ses produits sont diversifiés, mais la majeure partie des ventes concernent les
portails et portillons. Bien que ceux-ci soient à destination des particuliers, l’entreprise
privilégie une activité en « B to B » tournée vers les professionnels du secteur privée.
L’effectif de l’entreprise gravite autour de 140 salariés, pour un CA de près de 18 000 K€.
· La situation de l’entreprise
Afin de nous familiariser avec le terrain de recherche nous présentons ses caractéristiques.
- Historique de l’entreprise jusqu’en 2015 :
CATALU est une PMI de la Région Occitanie fondée au début des années 90. A ses débuts,
l’entreprise est spécialisée dans la fabrication de mâts en aluminium pour bateaux. A la suite
de difficultés liées à la conjoncture économique dans le secteur du nautisme, l’entreprise se
tourne vers un nouveau marché et une nouvelle activité. Disposant d’un savoir-faire et
208
d’outillages nécessaire au travail de l’aluminium, la Direction fait le choix de se lancer dans la

fabrication de portails en aluminium. Au cours des années 90, la société tourne définitivement
la page du nautisme pour se consacrer exclusivement à la production de portails qui se
déclinent dès lors en différentes gammes. Au cours des années 2000, l’entreprise connaît une
forte croissance liée au développement du marché du portail en aluminium. Elle décide alors
de s’agrandir et de se donner les moyens d’être autonome dans la fabrication de ses produits,
de la conception à l’expédition, en passant par la transformation de la matière première, le
montage et le laquage des produits. Ces équipements permettent d’augmenter très
significativement la productivité. A titre indicatif, en 2004 la production augmente de 39%
par rapport à 2003, soit 7000 portails fabriqués avec un effectif de 88 salariés. L’année
suivante, l’entreprise atteint la barre des 100 salariés pour 9000 portails produits. La
croissance de l’entreprise s’explique aussi par la qualité de ses produits. Dans ce contexte, la
Direction choisie en 2007 de recourir à la certification ISO 9001 version 2000 et normalise
ses processus. La volonté de la Direction de produire avec un haut niveau de qualité devient
l’élément central de la politique de l’entreprise et son fer de lance. Cette forte croissance (à
deux chiffres), atteint son paroxysme en 2012, année du renouvellement de la certification
sous référentiel ISO 9001:2008, avec un CA supérieur à 18 000K €. Cependant, à partir de
2013, malgré de bons résultats, l’entreprise a vu une dégradation de ses ratios financiers et
une diminution lente mais inexorable de ses marges, sur un marché devenu mature et de plus
en plus caractérisé par une intensification de la concurrence, une augmentation de la
complexité et de l’incertitude. Cette situation a motivé le Dirigeant à accepter de recourir au
dispositif CIFRE en vue de contrer la tendance.
- Le marché de la fermeture périphérique d’habitation :
Le marché de la fermeture périphérique d’habitation, et plus particulièrement du portail,

compte une dizaine de société, spécifiquement françaises, capable de vendre leurs produits
dans toute la France, à l’instar de CATALU. Les principaux matériaux utilisés dans la
fabrication des portails sont le bois le fer et le PVC. Les portails en bois et en fer sont les plus
répandus car ces matériaux ont historiquement toujours été utilisés, alors que le PVC est
apparu il y a une quinzaine d’années. Les contraintes que présentent ces matériaux ont motivé
le développement des produits en aluminium. En effet, l’aluminium est une matière qui
présente l’avantage d’être facile d’entretien, plus légère que le fer et plus résistant que le bois
et le pvc, avec une large gamme de coloris possibles. Les avantages de l’aluminium ont
permis son développement au détriment des autres matériaux. Cette évolution au sein du
209
marché du portail n’a pas été sans conséquences pour la société CATALU, comme l’exprime
son Dirigeant dans l’encadré suivant.
Encadré 12 : L'évolution du marché de la fermeture périphérique d’habitation
« Nous notre marché, il a été en forte croissance il y a 20 ans. Tous les ans on connaissait
une croissance à deux chiffres et on n'avait pas de soucis particuliers parce que la demande
était beaucoup plus forte que l'offre. On avait du mal à fournir, à répondre à la demande.
[…] depuis quelques années on constate que premièrement, il y a eu une arrivée massive de
concurrents […]. Donc il y a eu un accroissement de la concurrence d'une part, il a alors
fallu se partager le marché avec plus d'entreprises. Et le deuxième point, c’est la
démocratisation du produit aluminium. Avant il y avait le PVC, le bois et le fer, puis est
arrivé l'aluminium. L'aluminium a tout de suite prit la part du bois, on n'a éliminé le bois, il
ne se fait pratiquement plus. Il restait le fer et le PVC, et là l'aluminium a grignoté au fur et à
mesure des parts sur ces deux marchés là. Le fer parce qu'il y a trop d'entretien, et le PVC
parce que les couleurs ne tiennent pas. […] L'aluminium s'est fortement démocratisé, ce qui
fait qu'on l'a retrouvé à tous les échelons de la distribution, y compris dans les grandes
surfaces de bricolage. Avec les grandes surfaces de bricolage, il y a eu une distorsion des
coûts qui a été très nette. Tant que l'on était sur des distributeurs traditionnels, les serruriers,
automaticiens et autres, on avait des prix qui se tenaient globalement. […] Quand la grande
distribution est arrivée on a vu une distorsion des prix, les gens se sont dit "pourquoi est-ce
qu'il y a une aussi grande différence de prix". […] Avec également l'arrivée de nouveaux
acteurs, les marges ont été rognées, et on est arrivé maintenant sur un marché qui est mature.
Donc face à ça, si vous perdez des parts de marché, forcément, vous baissez. Alors qu'en
situation de forte croissance, vous continuez de gagner. » P01129 Obs. 2 – Direction.
· La volonté stratégique de l’entreprise au travers du dispositif CIFRE
Comme nous venons de le décrire, essentiellement pour des raisons conjoncturelles liées à la
maturité du marché du portail en aluminium, la dégradation des résultats de l’entreprise a
incité le Dirigeant de la société CATALU à mettre en place des actions visant à accentuer (ou
du moins à préserver) les résultats et les parts de marché de l’entreprise. Forte de sa trésorerie,
la Direction a maintenue d’importants investissements corporels et incorporels, en investissant
dans le management notamment au travers d’un engagement plus fort dans les normes de
management ISO. Afin de réagir, l’entreprise - certifiée ISO 9001:2008 – a souhaité mettre en
place de nouveaux outils ou modèles de gestion (mythes rationnels ou normes) pour
développer ses performances socio-économiques et gagner en compétitivité. Dans un contexte
de plus en plus incertain, avec une concurrence de plus en plus agressive, la volonté
stratégique s’est notamment tournée vers le renforcement des pratiques managériales, tant au
129
« P01 » est le code qui désigne le Dirigeant de la société CATALU.
210
niveau de l’organisation des processus de production qu’au niveau du management des

ressources humaines. Pour l’entreprise qui souhaite réduire ses coûts tout en conservant un
haut niveau de qualité sur ses produits, utiliser le levier managérial s’avère pertinent dans la
poursuite de cet objectif. C’est pourquoi, la Direction de l’entreprise a souhaité recourir à des
outils managériaux prenant la forme d’une approche normative, car celle-ci est jugée
pertinente pour mieux maîtriser les processus (normes de systèmes de management ISO 9001
et ISO 9004) et pour mieux maîtriser les ressources humaines (normes de gestion des
ressources humaines ISO 30406, 30408 et 30409). Afin de renforcer cette approche normative
exogène et de permettre son opérationnalisation concrète, la Direction a choisi de mobiliser
des outils de gestion, ou « mythes rationnels » (David 2000, p. 11), érigés en normes
endogènes, comme la démarche de reengineering ou de lean management, dont certains
principes compatibles avec l’ISO 9001 ont été jugés pertinents pour atteindre les objectifs
(Ballé et Beauvallet 2016; Frantin 2012; Champy et Hammer 2003). Cette transformation du
management se fait à partir de la technostructure (Mintzberg, 1982), à partir de la fonction
qualité et de la fonction RH (constitutives du « top management »), et vise à impacter les
comportements des managers et in fine les pratiques managériales à tous les niveaux de
l’organisation. Une représentation de la situation peut être établie de la manière suivante.
Figure 38 : La volonté stratégique de l’entreprise au travers du dispositif CIFRE
Source : figure réalisée par l’auteur.
La mise en application de cette stratégie proactive en matière de normalisation a pour but

d’agir sur le management afin d’en faire un levier de développement de la performance
organisationnelle, contribuant ainsi au développement socio-économique de l’organisme et
permettant d’assurer sa pérennité sur son marché. Naturellement, la stratégie de l’entreprise
211
touche également d’autres axes en lien avec notre recherche, tels que la volonté de
diversification des produits, qui n’est pas sans conséquences sur l’organisation des activités et
sur les pratiques managériales. La diversification de ses produits permet à l’organisme de
mieux s’adapter à l’évolution de la demande et d’engranger de nouvelles parts de marché. Le
recours à la normalisation du management et la diversification des produits permettent à
l’organisme de faire preuve d’adaptabilité, ce qui est un des facteurs clés de succès sur un
marché mature, au sein d’un environnement complexe et instable (Mougin, 2013, p. 30).
3.2 – L’étude de cas130 :
Dans la réalisation de notre recherche, nous travaillons sur un cas unique, celui de l’entreprise
CATALU. Pour ce faire, il convient de définir en quoi consiste l’étude de cas (Barlatier,
2018). D’après Yin, l’étude de cas peut être définie comme « une recherche empirique qui
étudie un phénomène contemporain dans un contexte réel » (Yin, 1989, p. 25). L’étude de cas
favorise la compréhension en profondeur d’un phénomène dans un milieu particulier qui lui
est propre et d’en suivre les évolutions (Rasolofo-Distler et Zawadzki 2013, p. 54). La
réalisation d’une étude de cas unique nécessite d’établir une monographie de l’organisme
concerné. La monographie est une démarche utilisée afin de s’approprier les caractéristiques
du cas étudié. Intéressons-nous par conséquent plus avant à la société CATALU.
3.2.1) Eléments structurels :
Afin de mieux cerner notre cas, définissons tout d’abord les caractéristiques structurelles de la
société CATALU.
· La structure de l’entreprise :
CATALU est une PMI qui a connu une forte croissance en l’espace d’une vingtaine d’année.
Cette croissance est clairement visible au travers de l’évolution des effectifs. Au début des
années 90, lors de sa première année d’existence, l’entreprise ne comptait que trois salariés.
Cinq ans plus tard, elle en comptait une dizaine, puis une quarantaine au début des années
2000. En 2005 la barre des cent salariés fut atteinte, pour s’établir à plus de 130 salariés au
début des années 2010. Cette augmentation des effectifs s’accompagne naturellement d’un
agrandissement de la superficie de l’entreprise (deux sites de production sur plus de 4000 m²)
130
Nous verrons au chapitre 3 notre adoption de la recherche-intervention comme approche méthodologique.
212
et de l’accroissement du nombre de ses équipements (investissement dans des machines à

commandes numériques). L’ensemble de ces éléments a eu une incidence sur la structure de
l’entreprise qui a évoluée, en allant de la « structure simple » - avec une logique de production
artisanale – vers une configuration structurelle qui peut être qualifiée de « bureaucratie
mécaniste », davantage caractérisée par une logique de production industrielle (Mintzberg,
1982, p. 282).
La croissance rapide de l’entreprise a entraîné une sorte d’hybridation de sa structure

organisationnelle qui présente à la fois des caractéristiques de la structure simple et d’autres
qui sont propres à la bureaucratie mécaniste (Plane 2013, p. 72). En effet, d’après Mintzberg,
toute structure organisationnelle peut être modélisée à partir de cinq éléments de base : le
sommet stratégique, la ligne hiérarchique, le centre opérationnel, la technostructure et le
support logistique (Mintzberg, 1982, p. 35-50). Mintzberg définie également cinq modes de
coordination possibles au sein de l’organisme : l'ajustement mutuel, la supervision directe, la
standardisation des procédés, la standardisation des résultats, et la standardisation des
qualifications (Mintzberg, 1982, p. 20). Dans le cas qui nous occupe, la structure
organisationnelle de CATALU est à la fois marquée par la prédominance du sommet
stratégique et de la technostructure. Le président fondateur de l’entreprise souhaite avoir un
contrôle sur l’organisation et une maîtrise des activités qui y sont réalisées. D’un autre côté,
des moyens sont donnés pour renforcer le pouvoir au sein de la technostructure, notamment
au travers de la politique de normalisation menée par la Direction. Cette situation entraîne la
prédominance d’un mode de coordination par standardisation des procédés. Les
caractéristiques de la structure simple de la bureaucratie mécaniste (qui correspond davantage
à la structure de l’entreprise), peuvent être présentées dans le tableau suivant.
Tableau 23 : Configuration structurelle de CATALU
Configuration Mécanisme de Partie clé de Type de

structurelle coordination principal l’organisation décentralisation
Structure simple Supervision directe Sommet Centralisation
stratégique horizontale et
verticale
Bureaucratie Standardisation de Technostructure Décentralisation
mécaniste procédés de travail horizontale et
verticale limitée
Source : adapté par l’auteur à partir des travaux de Mintzberg (Mintzberg, 1982, p. 268).
Si nous devions trancher entre les deux types de configuration structurelle, nous définirions
CATALU comme une « bureaucratie mécaniste ». Bien qu’elle n’en ait pas encore
213
parfaitement les traits, elle s’en rapproche au fur et à mesure de son développement au
détriment de la structure simple. Cette transition structurelle est grandement impulsée par la
démarche de normalisation au sein de l’organisation, qui joue un rôle central dans la
standardisation des processus.
Afin de mieux appréhender la structure organisationnelle, un autre élément peut être mobilisé.
Il s’agit de l’organigramme de la société.
· L’organigramme de la société CATALU
L’organigramme permet d’identifier rapidement le degré de décentralisation verticale et

horizontale par lecture du nombre de fonctions et du nombre de niveau hiérarchiques au sein
de l’organisation.
Figure 39 : Organigramme de CATALU
Source : figure réalisée par l’auteur à partir de la documentation interne de la société CATALU 131.
La présentation de l’organigramme permet de mettre en évidence les fonctions de l’organisme

et sa ligne hiérarchique. Nous y avons également représenté le chercheur-intervenant qui en
131
L’organigramme présenté est relativement synthétisé et remanié du fait des évolutions intervenues au sein de
certaines fonctions au cours de l’intervention.
214
tant que salarié de l’organisation peut y être positionné à titre indicatif. Il est hiérarchiquement
rattaché au responsable qualité, toutefois, un lien fort de « supervision-collaboration » existe
également avec la Direction, la responsable RH et le responsable de production.
Dans le cadre de la réalisation de l’étude du cas, établissons à présent un état des lieux de la
situation de l’entreprise sur le plan du management des processus de production et sur le plan
du management des RH.
3.2.2) Management des processus de production et des ressources humaines et

normalisation du management de la qualité au sein du terrain de recherche :
Notre étude porte sur la normalisation du management des processus de production et du

management des ressources humaines. Etablissons un constat sur la situation de l’entreprise
dans ces domaines, avant d’établir un constat sur la démarche de normalisation du
management de la qualité ISO 9001:2008132.
· Etat des lieux sur le plan du management des processus de production :
Au sein de l’organisation, nous constatons que cohabitent différentes logiques de production

qu’il est difficile de concilier avec efficacité et efficience. L’organisation de l’activité de
production est ambivalente chez CATALU car le cœur de métier de l’entreprise est la
fabrication sur-mesure. Ce mode de production correspond à une logique de production
unitaire, à flux tirés, c’est-à-dire à une production en fonction des commandes effectives
(Gillet-Goinard et Maimi, 2015, p. 43). Comme nous l’avons expliqué précédemment, la
société CATALU a connu une croissance rapide. Le mode de production adopté depuis la
création de l’entreprise a longtemps été de type artisanal car adapté à la fabrication sur-
mesure (Nahmias, 2004, p. 422). La logique de production naturelle de l’entreprise est donc
un « job-shop », c’est-à-dire une organisation de la production par fonction, caractérisée par le
travail en îlot. Ce mode de production, fréquent dans les organisations à la structure simple,
est encore bien présent dans les ateliers de l’entreprise. On le rencontre notamment au secteur
montage des portails, où les monteurs travaillent avec un outillage manuel, dans des box
indépendants et en totale autonomie pendant le montage, sans interaction directe avec les
activités réalisées par leur collègues, ni en amont, ni en aval du flux.
132
L’organisme est resté officiellement sous référentiel ISO 9001:2008 jusqu’en 2018, avant de passer sous
référentiel ISO 9001:2015.
215
La transformation structurelle de l’organisation décrite précédemment, accentuée notamment

par le recours à la normalisation ISO 9001, a eu pour effet de renforcer la transition de
l’organisme vers la bureaucratie mécaniste. De plus, en raison de la pression des concurrents,
qui incite à la rationalisation, la Direction de l’entreprise a fait le choix de davantage
d’automatisation. De ce fait, la logique de production à elle aussi évoluée pour prendre de
plus en plus les traits d’une logique de « chaîne d’assemblage », avec une organisation de la
production en ligne (Gratacap et Médan, 2013, p. 89). Ainsi, tout au long du processus de
production, nous constatons une alternance des logiques de production en fonction de la
prédisposition des activités à être organisées en ligne (secteur coupe-usinage avec les
machines à commandes numériques et laquage avec le convoyage aérien) ou non (secteur
montage, avec les box de montage). On remarque par ailleurs sur l’organigramme que le
secteur laquage est le plus représentatif de la bureaucratie mécaniste avec la plus longue ligne
hiérarchique de l’entreprise. Cette alternance entraîne des goulets d’étranglement et une
désorganisation dans le flux de production. Ce phénomène est accentué du fait que la
fabrication du produit est réalisée sur un premier site de production et que la partie laquage est
réalisée sur un autre site de production géographiquement dissocié du premier.
Figure 40 : Représentation synthétique du flux de production de CATALU
Source : figure réalisée par l’auteur.
Dans le cadre de notre recherche, afin d’harmoniser les logiques de production et de gagner
en efficience, la Direction souhaite que nous effectuions un travail sur le flux afin de
permettre une généralisation de la logique de production en ligne, soit en s’appuyant sur
l’automatisation (dans le cas du secteur coupe-usinage), soit en s’appuyant sur la polyvalence
(dans le cas du secteur montage). Contrairement à la partie laquage dont l’activité est assez
facilement automatisable car l’ensemble des produits suivent un flux identique, la partie
montage ne se prête pas aisément à une logique de montage en ligne car les gammes sont très
diversifiées et demandent la mobilisation de compétences spécifiques. Le montage est la
partie la plus critique de la fabrication et nécessite un réel savoir-faire pour atteindre les
objectifs de qualité. De plus, les exigences clients nécessitent souvent de réaliser un produits
216
« hors standard » ou comprenant de nombreuses options, ce qui entraîne la démultiplication

des tâches et parasite la réalisation d’une production en ligne. La partie coupe-usinage est
dans sa grande majorité commune à l’ensemble des produits réalisés. Elle se prête à
l’automatisation et à un mode de production en ligne. C’est pourquoi, la Direction a choisi
d’accentuer ses investissements de plusieurs centaines de milliers d’euros pour acquérir
davantage de machines à commandes numériques et accentuer l’automatisation afin d’y
absorber les opérations d’usinages réalisées manuellement. En ce qui concerne le secteur
montage, l’automatisation n’est pas envisagée au vu de la complexité de sa mise en œuvre.
Cependant, la volonté stratégique va dans le sens d’une standardisation de l’activité via le
développement de la polyvalence – pour que chacun puisse travailler sur n’importe quelle
gamme - et via le développement de nouveaux produits, davantage standardisés, plus rapides
à produire et ne nécessitant pas une démultiplication des tâches et du savoir-faire. Par
conséquent, sur le plan du management des processus de production, l’entreprise souhaite
aboutir à la mise en place d’une activité correspondant davantage à une production en ligne
pour gagner en fluidité en travaillant à la fois sur le volet humain (avec le développement de
la polyvalence), en travaillant sur les infrastructures (en renforçant l’automatisation) et en
travaillant sur les produits (afin qu’ils puissent être davantage standardisés au montage).
L’objectif visé étant de réduire les tâches sans création de valeur ajoutée et in fine de gagner
en productivité, en efficacité et en efficience.
· Etat des lieux sur le plan du management des ressources humaines :
Pour comprendre quelle est la situation de CATALU sur le plan du management RH, les
travaux de Blake et Mouton (1964) peuvent être mobilisés pour définir le style de
management de l’entreprise. Le style de management que l’on retrouve chez CATALU est
variable en fonction des managers et des services concernés. La relation managériale est
relativement cordiale, principalement au sein des services supports et dans les bureaux
(service technique, bureau d’études). Cependant, celle-ci peut également être porteuse de
tensions, notamment au sein des ateliers de production (montage, laquage). De façon
générale, le management dans les ateliers de production est davantage orienté vers la
production que vers l’humain. Les managers ont pour priorité de respecter le planning sans
retards et adoptent un management centré sur la tâche et l’obtention des résultats dans un
horizon temporel relativement court. Ce style de management peut être qualifié
d’autoritaire ou « autocrate », d’après la grille de Blake et Mouton, bien que ce terme soit trop
fort pour caractériser le cas qui nous intéresse (Blake et Mouton, 1964). Néanmoins, il traduit
217
bien la situation de crainte des managers de ne pas atteindre leurs objectifs de production.
Pour y parvenir, la pratique managériale est axée sur le contrôle des productions réalisées
quotidiennement par chacun. La recherche de performance se fait à court terme, avec pour
horizon un objectif hebdomadaire, le planning étant établi pour la semaine. Ce style de
management directif est particulièrement prononcé avec les personnels ayant un faible niveau
de qualification. Sur ce point, les travaux de Hersey et Blanchard (1988) nous apporte un
nouvel éclairage. D’après les auteurs, l’efficacité managériale dépend des situations
rencontrées et plus spécifiquement du niveau de maturité des collaborateurs. Lorsque ce
niveau de maturité est faible, c’est-à-dire lorsque l’engagement organisationnel des acteurs et
leur niveau de compétences sont relativement faibles (bien que chacun dispose d’un réel
savoir-faire), il est préférable que le manager fasse preuve de directivité (Hersey et Blanchard,
1988, p. 171). Cette situation s’explique également du fait que l’entreprise se trouve dans un
bassin géographique peu industrialisé. Ainsi, les salariés de l’entreprise n’ont pas une forte
culture industrielle et leur parcours professionnel est souvent sans lien avec l’industrie, plus
proche de la mécanique ou du BTP. Par conséquent, la fonction RH joue un rôle primordial au
sein de l’entreprise CATALU car le profil des salariés de l’entreprise nécessite de recourir à la
formation. Celle-ci est essentielle pour développer leurs compétences et rendre possible une
adéquation entre la formation et l’emploi occupé. Lorsque les objectifs de compétences sont
trop éloignés de l’existant, la réalisation de recrutements est nécessaire. Dans ce contexte le
turn-over n’est pas mal venu (dans une moindre mesure), car il peut permettre d’intégrer des
collaborateurs ayant une plus forte culture industrielle et une autre vision sur le travail
industriel. Afin de s’approprier les compétences inhérentes à leur fonction, les salariés
recrutés suivent un parcours de tutorat associé avec un apprentissage sur le tas du métier avec
appui du tuteur. Cependant, comme indiqué au point précédent, les besoins de polyvalence
sont forts au sein de l’entreprise du fait du nombre important de gammes et de modèles qui
nécessitent des savoir-faire différents.
La volonté stratégique de l’entreprise porte sur le développement de la partie RH, la maîtrise

RH, et le développement de la polyvalence et des compétences. Néanmoins, la charge de
travail est forte sur la fonction RH, comme nous l’indique sa responsable : « Normalement il
faut un RH pour 100 salariés et nous on est 140 […] je suis obligée d’aller à l’essentiel […]
je voudrais être plus présente pour les collaborateurs, pouvoir descendre dans les ateliers
».133 C’est pourquoi, pour parvenir à développer la polyvalence et à une meilleure maîtrise
133
Prise de note réalisée dans le cadre de l’observation participante.
218
RH, des outils (progiciel de SIRH) et des normes de GRH sont mobilisés pour permettre de
renforcer la fonction RH sur ses activités. De plus, ces outils et méthodes sont également
souhaités par la responsable RH afin de faire évoluer sa fonction : « En plus, ça ferait évoluer
mon métier, ça me serait utile »134. Par conséquent, une démarche RH est mise en place en
prenant principalement appui sur les lignes directrices de la norme ISO 30409:2016 qui
portent sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) et sur la mise en
place d’une bibliothèque dynamique des compétences. Un autre chantier dans le domaine RH
consiste à faciliter et rendre plus efficaces les entretiens annuels « EBP » (évaluation et bilan
de progrès), afin de les rendre moins contraignants et qu’ils représentent un réel intérêt dans
l’atteinte des objectifs de l’organisation. L’objectif est ainsi de contribuer à l’efficacité et à la
pertinence des pratiques managériales par l’utilisation d’outils et de méthodes.
· Etat des lieux sur le plan de la normalisation du management de la qualité :
L’entreprise CATALU est certifiée ISO 9001 depuis près d’une dizaine d’années. D’abord
sous référentiel ISO 9001:2000 en 2007, elle obtient un renouvellement de sa certification
sous référentiel ISO 9001:2008 en 2012. Au fil des ans, l’entreprise CATALU a acquis une
certaine maturité dans la mise en œuvre et dans l’animation du système de management de la
qualité (SMQ). Les lignes directrices relatives à la démarche normative sont respectées ce qui
se traduit par la satisfaction de l’auditeur externe (auditeur LRQA135) lors de ses interventions
au sein de l’organisme. Ce qui est le plus caractéristique de la mise en application de la
démarche ISO 9001:2008 est l’approche processus. L’approche processus couvre la majeure
partie des activités de l’organisme, de la conception à l’expédition, en passant par le processus
Diriger et le processus Fabriquer. Ces deux derniers processus sont présentés ci-après.
D’autres éléments sont caractéristiques de la mise en œuvre de la norme. La Direction a pour
responsabilité de définir la politique qualité, d’établir les objectifs de qualité et d’assurer la
réalisation des revues de Direction (ISO, 2008, p. 4). De plus, les processus relatifs à la
réalisation des activités de production sont formalisés et font apparaître les éléments d’entrés
les éléments de sorties, les éléments utiles au processus, ainsi que les responsabilités
(responsable ou participant). Enfin, les objectifs et les indicateurs sont définis et révisés
périodiquement. L’approche processus permet ainsi de préciser « qui fait quoi, où et
comment ». Les processus Diriger et Fabriquer sont présentés à titre illustratif.
134
Prise de note réalisée dans le cadre de l’observation participante.
135
LRQA (Lloyd’s Register Quality Assurance) est une entreprise spécialisé de l'audit et de la certification des
systèmes de management des entreprises.
219
Figure 41 : Processus Diriger
Source : documentation interne de la société CATALU.
220
Figure 42 : Processus Diriger (suite)
221
Figure 43 : Processus Fabriquer
222
Figure 44 : Processus Fabriquer (suite)
223
Ainsi, la démarche normative s’incarne dans la documentation et prend la forme de processus,

de procédures, d’instructions et d’enregistrements (ISO, 2008, p. 7). Ceux-ci découlent
directement de la politique qualité de l’organisme qui guide la mise en œuvre du système de
management de la qualité. La politique qualité de CATALU est présentée ci-dessous :
Encadré 13 : Politique qualité de CATALU
POLITIQUE QUALITE :
- Positionné depuis plusieurs années comme un véritable leader sur le marché du portail
aluminium soudé sur-mesure, nous poursuivons notre volonté d’apporter à nos clients et aux
autres parties intéressées, le meilleur niveau de satisfaction.
- Nous sommes au service de nos clients pour leur apporter, une assistance technique,
des produits de qualité et des solutions innovantes pour répondre à leurs besoins.
- Sur la base de ces éléments mais également de l’écoute des parties prenantes, la
politique qualité est la stratégie définie par la direction pour orienter son Système de
Management de la Qualité « SMQ ». Elle est l’élément moteur de sa mise en œuvre et de son
amélioration.
- L’écoute, la disponibilité, la réactivité, l’expertise technique et une communication

efficace doivent permettre de répondre aux besoins et attentes de nos partenaires, et de faire
progresser les compétences de tous.
- En qualité de Président, je m’engage à fournir les moyens et les ressources nécessaires

pour la mise en œuvre et le maintien de cette politique à travers un fonctionnement basé sur
l’amélioration continue de notre SMQ.
- Je compte sur la mobilisation et la forte implication de tous pour que cette ambition et
cette volonté, nous permettant de pérenniser l’entreprise, d’avoir des relations durables et de
qualité avec nos clients, fournisseurs, sous-traitants et autres parties prenantes.
224
Encadré 14 : Politique qualité de CATALU (suite)
DEFINITION DE MISSION DES PILOTES DE PROCESSUS
Les pilotes de processus ont pour mission spécifique de :
- rechercher l’efficacité de leur processus aussi bien en termes de moyens qu’en termes
d'objectifs,
- mettre en place des évolutions de méthodes de travail,
- mettre à jour de façon permanente leur processus par rapport à l’évolution de l’entreprise ;
- surveiller et/ou analyser ses indicateurs,
- mettre en place des corrections, voire des actions correctives pour atteindre les objectifs
définis,
- gérer les moyens définis pour atteindre les objectifs dans les délais impartis.
CARTOGRAPHIE & INTERACTIONS DES PROCESSUS
225
La Direction est satisfaite de la mise en œuvre de la démarche normative et des bénéfices que
celle-ci permet, notamment sur la maîtrise des activités et sur la qualité des produits. Ainsi,
l’objectif stratégique de l’organisme est de reconduire la certification sous référentiel ISO
9001 :2015.
Après avoir présenté l’état des lieux sur le plan managérial au sein de l’organisme, nous
remarquons que la clé de voûte entre le management des processus de production, le
management des ressources humaines et la démarche de normalisation passe par
l’environnement de travail. Le développement de la qualité de l’environnement de travail
nécessite des pratiques managériales qui impactent à la fois les processus de production (en
tant que structures) et les activités humaines (en tant que comportements). Contribuer à
l’amélioration de l’environnement de travail constitue ainsi l’un des axes de notre recherche.
La mise en place de l’ensemble de ces démarches appelle à la réalisation d’une conduite du
changement sur le terrain de recherche.
Comme l’écrit A. David, « toute démarche d’intervention se traduit, au minimum, par une
observation de ce qui se passe sur le terrain, et va jusqu’à l’aide à la conception et à la mise
en œuvre de changements concrets au sein des organisations étudiées » (David, 2000, p. 14).
Dans le cadre de notre recherche, plusieurs types de conduites du changement s’associent. La
démarche de normalisation du management passe par la mise en place de l’amélioration
continue, ce qui se traduit par un changement relativement doux et progressif (tel que la
transition vers la norme ISO 9001:2015). En revanche, la mobilisation d’outils en lien avec la
démarche normative se traduit par un changement plus fort, voire radical (tel que la démarche
de reenginnering). Dans ce cas, le processus de changement tend vers celui décrit par K.
Lewin, dans le modèle de trois étapes « dégel, mouvement, gel » (Lewin, 1936; Autissier,
2001, p. 96), comme l’illustre la figure suivante.
Figure 45 : Les trois étapes du changement selon K. Lewin
Source : figure réalisée par l’auteur, à partir des travaux de K. Lewin (Lewin, 1951).
Au cours de cette troisième section, nous avons présenté notre terrain de recherche – la
société CATALU – et précisé les modalités du dispositif CIFRE. La PMI CATALU a fait
l’objet d’une description qui a permis de souligner ses spécificités et ses objectifs au regard de
nos questionnements de recherche.
226
Ce chapitre nous a permis d’exposer les fondements épistémologiques et méthodologiques de
notre recherche afin de répondre à notre problématique sur les apports managériaux de la
normalisation du management RH et sur ses impacts en termes de création de valeur
organisationnelle et de développement du potentiel humain. Cet exposé revêt une importance
d’autant plus grande du fait des choix méthodologiques qui y sont présentés. En effet, au sein
de notre démarche de recherche, le protocole de recherche conditionne directement la
construction de connaissances scientifiques valables (Avenier et Gavard-Perret, 2012, p. 13).
Nous avons ainsi décrit le design de la recherche, premièrement lorsque nous avons déterminé
notre positionnement épistémologique qui est le paradigme constructiviste pragmatique
(section 1). Ensuite, lorsque nous avons décrit notre approche méthodologique qui est la
recherche-intervention qualimétrique à dominante qualitative (section 2). Enfin, lorsque nous
avons exposé les caractéristiques de notre terrain de recherche : une PMI de près de 140
collaborateurs, spécialisée dans la fabrication de produits en aluminium d’aménagements
extérieurs (section 3). Afin d’établir le protocole de recherche, il nous reste à présent à
préciser notre mode de collecte des matériaux ainsi que le traitement et l’analyse des données,
c’est là l’objet du chapitre 4.
227
228
Chapitre 4 : Méthodes de collecte et d’analyse des données
Chapitre 4 : Méthodes de collecte et d’analyse des

données :
Section 1 : La collecte et l’exploitation des données sur le terrain de recherche :
1.1 – La méthodologie de collecte des données

1.2 – Périmètre de la recherche sur le terrain et échantillonnage
Section 2 : Le protocole d’exploitation des matériaux :
2.1 – Exploitation des matériaux qualitatifs issus des entretiens semi-directifs

2.2 – Exploitation des matériaux qualitatifs issus de l’observation participante et des
matériaux quantitatifs
Section 3 : Le traitement et l’analyse des données :
3.1 – Traitement des données

3.2 – Analyse des données
229
Introduction :
Au cours de ce quatrième chapitre, nous allons présenter notre mode opératoire pour
l’exploitation des données. Nous verrons de quelle manière sont collectées et exploitées les
données du terrain, notamment à travers la conduite d’entretiens semi-directifs, de
l’observation participante ou encore par l’exploitation des documents de nature quantitative
disponibles dans l’entreprise. Nous présenterons également l’échantillon des personnes
interrogées et le guide d’entretien réalisé. Nous détaillerons le protocole d’exploitation des
matériaux, en distinguant les données de nature qualitative, quantitative et financière. Enfin,
nous présenterons la méthodologie de traitement et d’analyse des données ainsi que les outils
numériques que nous avons utilisés, en particulier le logiciel Sphinx iQ2 sur lequel nous
avons effectué le codage de nos données.
230
Section 1 : La collecte et l’exploitation des données sur le

terrain de recherche :
La réalisation d’une recherche-intervention à dominante qualitative impose une rigueur dans

la description du protocole de recherche. C’est pourquoi, nous présentons de manière précise
de quelle façon est réalisée la collecte des données. Nous expliquerons ensuite comment est-
ce que nous traitons ces données.
1.1 - La méthodologie de collecte des données :
Dans le cadre de notre recherche-intervention, nous avons choisi d’adopter une approche
qualimétrique à dominante qualitative. Par conséquent, notre méthodologie de collecte des
données est en lien avec les méthodes propres aux démarches de recherche qualitatives. Nous
présentons ensuite la méthode de collecte des matériaux de nature quantitative et financière.
1.1.1) Collecte des données de nature qualitative, quantitative et financière :
Commençons tout d’abord par présenter nos méthodes de collecte des données de nature
qualitative.
· Les données qualitatives :
La collecte des données de nature qualitative se fait au moyen de plusieurs procédés comme
l’observation, l’observation participante, la prise de notes sur le terrain ou encore par la
réalisation d’entretiens (Alami, Desjeux, et Garabuau-Moussaoui, 2013, p. 105). Notre
présence sur le terrain de recherche pour une durée de 36 mois nous a laissé la possibilité de
mobiliser simultanément l’ensemble de ces procédés, à des degrés divers en fonction de
l’objectif poursuivi et des opportunités qui se présentent sur le terrain de recherche. Si la
plupart de ces méthodes de collectes sont inhérentes à l’immersion sur le terrain, la réalisation
d’entretiens est un procédé qui nécessite la mise en place d’un certain formalisme. En lien
avec notre paradigme épistémologique, deux des procédés cités retiennent particulièrement
notre attention, il s’agit de l’observation participante (qui va au-delà de l’observation et qui
231
peut inclure la prise de notes sur le terrain) et la réalisation d’entretiens semi-directifs.

Faisons-en la description dans le cadre de notre recherche.
- L’observation participante :
L’observation participante est une observation directe qu’il faut distinguer d’une observation
passive qui adopte un point de vue extérieur sur ce que les acteurs de l’organisation veulent
bien montrer. Au contraire, l’observation participante consiste pour le chercheur à devenir un
acteur parmi les acteurs de l’organisation afin d’entretenir des relations qui relèvent des
situations de travail et qui sont propices aux interactions avec les acteurs de l’organisme
(Robert-Demontrond, 2010). Pour y parvenir, il est essentiel que le chercheur puisse se fondre
sur le terrain, qu’il puisse y être accepté, voire qu’il réussisse à être perçu comme un collègue
de travail à part entière. Une fois la situation de confiance établie, le chercheur-intervenant va
pratiquer l’observation, en étant attentif à l’ensemble des situations approchant de plus ou
moins près son objet de recherche. L’attention du chercheur est également doublée d’une
forme prononcée de curiosité. Interroger les acteurs sur leurs actions permet de collecter sur le
moment, lors de la réalisation de l’action, des éclairages précieux. Il est également plus facile
d’interroger un acteur sur son action, et il sera alors plus difficile pour lui de nier les faits.
Naturellement, l’observation participante ne doit pas se transformer en interrogatoire. Les
questionnements doivent présenter une réelle pertinence et être considérés comme légitime
par l’acteur, dans une démarche compréhensive du chercheur. Lorsque les réponses apportées
s’avèrent particulièrement intéressantes, il est primordial que le chercheur prenne des notes,
afin que sa mémoire n’en déforme le sens. C’est pourquoi, lors de notre intervention, nous ne
quittions jamais notre calepin, sans jamais donner l’impression aux acteurs d’une « prise de
déposition ». La prise de notes s’est faite à partir de mots clés permettant de retranscrire
l’échange dans un second temps, de façon plus exhaustive. De cette manière, l’acteur sur le
terrain accorde davantage sa confiance à l’intervenant et manifeste une plus forte sincérité
dans ses propos. De plus, l’observation participante ne s’interrompt jamais. Comme le précise
Journé (2012), elle est également à l’œuvre lors des pauses journalières, des pauses déjeuner
et même en dehors des heures de travail, lors de la réalisation d’activités sportive avec le club
de l’entreprise par exemple (Journé, 2012, p. 169). Ces moments s’avèrent également
précieux car ils ont tendance à libérer la parole des acteurs. Au cours de notre intervention,
ces occasions ont pu être saisies lors des pauses communes ou encore grâce à la réalisation
d’activités en dehors de l’entreprise (activités sportives, etc.). Ces occasions ont également
favorisé la bonne intégration du chercheur au sein de l’effectif. Tout au long de l’intervention,
232
cette méthode de collecte de données a été appliquée. Elle a permis de rapidement se

familiariser avec les acteurs sur le terrain et de constituer un faisceau d’indices en lien avec
les questions de recherche, qui se prêtaient aisément à des « croisements » avec les propos des
autres acteurs de l’organisation. De plus, cette technique de l’observation participante a été
réalisée lors de réunions ou d’actions de formations. Nous avons participé à près d’une
réunion de groupe par trimestre sur trois ans, essentiellement avec des managers ou des cadres
de l’entreprise pour un total d’une quinzaine de réunions. A ces réunions s’ajoute la
participation à des actions de formations, avec des membres de « l’encadrement » et avec des
membres du « personnel de base » (Savall et Zardet, 2010). Au cours de ces évènements, et
particulièrement lors de la formation « recherche des causes », des échanges vigoureux entre
participants ont fait l’objet de prises de notes. Comme nous nous y attendons, l’interaction
entre les participants s’est révélée fructueuse sur le plan de la confrontation des points de vues
et de l’argumentation (Baribeau, 2009, p. 137). Ainsi, l’observation participante s’avère
précieuse dans le cadre de l’approche qualimétrique car elle favorise l’interactivité cognitive
et l’intersubjectivité contradictoire (Savall, Zardet, et Boje 2004).
- Les entretiens semi-directifs :
La réalisation d’entretiens semi-directifs est le protocole de collecte des données qualitatives

que nous privilégions – comme cela est bien souvent le cas en sciences de gestion (Romelaer,
2005). En effet, « les données issues du terrain se trouvent dans le discours des individus »
(Corbin et Strauss, 2008; Joannidès et Berland, 2008, P. 145). Dans notre recherche,
l’entretien semi-directif permet une explicitation des propos des acteurs et évite ainsi de
mauvaises interprétations qui peuvent exister lors de l’observation participante. De plus, les
entretiens semi-directifs présentent l’avantage d’être particulièrement adaptées pour
l’exploitation des données car leur formalisme et leur structure permettent d’obtenir des
données en provenance d’un ensemble très diversifié d’acteurs qui soit sur la base d’une grille
commune : la grille d’entretien. De cette manière, il est également beaucoup plus facile pour
le chercheur d’en faire l’analyse en reprenant les thématiques du guide d’entretien. L’entretien
permet également d’interroger les acteurs sur des thèmes pour lesquels ils n’ont pas l’habitude
de s’exprimer. Dans le cadre de notre recherche, certaines thématiques relatives à la GRH ou
à la normalisation du management des RH ne peuvent pas être abordées dans des ateliers,
entre deux tâches de travail. Elles nécessitent à l’acteur de pouvoir « se poser » pour
s’exprimer sereinement, en exposant sa vision des phénomènes et en donnant ses propres
explications (Usunier, 2000). Nous avons veillé également aux conditions de réalisation des
233
entretiens, conscient que celles-ci peuvent en influencer la pertinence (Gavard-Perret,

Gotteland, et Haon, 2012). Pour ce faire, une préparation matérielle de l’entretien est
nécessaire. L’ensemble des entretiens ont réalisés dans une pièce isolée, de manière à
permettre une expression libre sans craindre d’être écouté par d’autres acteurs, ou par la
hiérarchie. Lorsque cela était possible, les personnes interrogées ont été choisie par le
chercheur afin de s’assurer de la représentativité et de l’homogénéité de l’échantillon
(différence de profil, d’ancienneté, de parcours, etc.). Afin de gagner en fluidité, aucune prise
de note n’est réalisée pendant l’entretien. Nous avons privilégié l’enregistrement audio afin
d’être pleinement concentré dans l’échange avec les interviewés. Avant chaque entretien, les
participants sont informés de l’enregistrement. Le chercheur rassure les personnes interrogées
sur le fait que les entretiens sont anonymes et que les enregistrements ne seront pas diffusés et
seront uniquement écoutés par le chercheur pour une prise de notes ultérieure. Aucun des
participants ne s’est opposé à l’enregistrement, d’autant plus que leur perception du chercheur
était généralement celle d’un étudiant-salarié qui réalise les entretiens dans le cadre de sa
formation Universitaire. La garanti d’anonymat qui était faite aux acteurs, au-delà de
permettre une expression libre, présentait le risque d’une « exagération » des propos, voire
d’une déformation de la réalité à l’avantage du répondant. Pour éviter ce biais de désirabilité
sociale ou que les entretiens ne ressemblent à un moment de défoulement récréatif,
l’ensemble des opérateurs interviewés étaient en binôme. L’intérêt de l’entretien de groupe est
qu’il évite qu’un de ses membres face un récit sans lien avec les situations réelles. Le groupe
agit ainsi comme un garde-fou sur les individus, sans pour autant brider leur parole car ils
étaient tous collègues et au même niveau hiérarchique. Effectivement, lors de l’entretien, il
n’a pas été rare qu’un acteur « exagère » et que cette exagération soit signalée par son
collègue avant d’être avouée par son auteur. De plus, réaliser des entretiens en groupe permet
de collecter l’opinion de davantage d’acteurs en faisant gagner du temps au chercheur, sans
trop pénaliser l’activité de production de la société. Enfin, l’entretien collectif permet de faire
plus facilement rebondir les échanges et il est moins intimidant que l’entretien individuel.
L’ensemble des managers et des responsables ont été interrogés de façon individuelle afin de
faciliter leur expression, notamment sur des sujets relativement sensibles.
234
· Les données quantitatives et financières :
Dans une perspective qualimétrique, des données de nature quantitative et financière sont
également collectées et viennent ainsi compléter les données qualitatives. Les données
quantitatives sont essentiellement collectées par l’exploitation des documents internes qui
prennent la forme de documents comptables ou d’indicateurs divers et variés. Au cours de
l’intervention nous avons mobilisé - et suivi - des indicateurs136 dans divers domaines et
particulièrement au sein de l’activité de production. Ces indicateurs nous éclairent notamment
sur l’évolution du taux de productivité, du taux de non-qualité ou encore du taux de
consommation des matières premières. En dehors de l’activité de production, les indicateurs
propres à la fonction RH sont également suivis. La tenue d’un bilan social au sein de la
fonction RH nous permet de faire des constations sur l’évolution des indicateurs sociaux (sur
l’absentéisme, le turn-over, les accidents de travail) mais aussi sur l’évolution des formations
réalisées par l’entreprise. Enfin, des indicateurs de nature comptable sont suivis, par exemple
l’évolution du chiffre d’affaires qui permet de calculer la contribution horaire à la marge sur
coût variable (CHMCV) (Brenet et al. 2016, p. 306). La mobilisation des données de nature
quantitative et financière s’effectue en support aux données de nature qualitative, à des fins de
triangulation (Dias Lopes et Toledo de Sousa, 2016 p. 178).
· Effet miroir et principe d’intersubjectivité contradictoire :
Lors de la collecte des matériaux, nous avons mis en application « l’effet-miroir », qui
consiste à faire un exposé aux acteurs dans le cadre de réunions sur la collecte des matériaux
et sur l’analyse qui en est faite (Savall, Zardet, et Boje 2004). L’effet miroir permet la mise en
application du principe d’intersubjectivité contradictoire, qui est l’un des principes fondateurs
de notre approche de recherche qualimétrique. Surtout, la mise en application de l’effet-miroir
permet d’avoir un retour des acteurs sur l’interprétation de l’exploitation des matériaux et
contribue ainsi à la validité interne de la recherche.
L’ensemble des matériaux de la recherche peuvent être représentés de la manière suivante.
136
Ces indicateurs étaient pour la plupart déjà existants avant l’intervention. D’autres ont cependant été créé au
cours de l’intervention.
235
Figure 46 : Les matériaux de la recherche
236
1.1.2) Le guide d’entretien :
· Présentation du guide d’entretien :
Notre guide d’entretien a été élaboré à l’issue d’une première phase d’entretiens exploratoires.
Les entretiens exploratoires ont commencé dès le début de notre intervention, lors du
« parcours d’intégration » au sein de l’entreprise, sous la forme d’échanges non-directifs avec
les membres de l’organisation et, plus particulièrement, les chefs de services. L’objectif de
ces premiers entretiens a été de mieux comprendre le fonctionnement de l’organisation et
d’identifier les principales problématiques rencontrées au sein des différents services. Ces
entretiens réalisés dans le cadre « du parcours d’intégration » ont été poursuivis par la suite
sous la forme de vagues d’entretiens afin de permettre de recroiser les informations données
par chacune des personnes interrogées et d’avoir une bonne compréhension globale de la
situation de l’entreprise. Lors de cette première phase, 18 entretiens ont été réalisés de
manière plus ou moins formalisée auprès de 12 salariés, essentiellement issues de fonctions
d’encadrement. A ces entretiens s’ajoutent de nombreux échanges réalisés de manière
totalement informelle dont le nombre ne peut être estimé avec précision. A la suite de cette
phase de réalisation des entretiens exploratoires, nous avons pu construire notre guide
d’entretien que nous avons structuré en thèmes et sous-thèmes (Mucchielli et Paillé, 2012, p.
231). Le guide d’entretien formalisé a été testé au préalable afin de nous assurer de sa
pertinence par rapport au contexte de l’organisme et à notre objet de recherche. Les premiers
entretiens semi-directifs ont été réalisés lors du dernier trimestre de la première année
d’intervention, comme décrit dans le tableau suivant :
Tableau 24 : Construction du guide d'entretien
1ere année d’intervention : De la phase de réalisation des entretiens exploratoire à la phase de

réalisation des entretiens semi-directifs à partir d’un guide d’entretien formalisé.
1er trimestre 2ème trimestre 3ème trimestre 4ème trimestre
Entretiens Entretiens Construction du Réalisation des
exploratoires exploratoires et guide d’entretien premiers entretiens
(parcours échanges informels semi-directif et tests. semi-directifs à partir
d’intégration) du guide d’entretien
Le guide d’entretien est composé de trois thèmes et de douze sous-thèmes. Dans chaque sous-
thème sont associés des notions clés, ouvrant vers des sous-sous-thèmes et qui permettant de
237
cadrer l’entretien ou de relancer les interviewés lorsque cela est nécessaire. Voici le guide
d’entretien que nous avons utilisé.
Tableau 25 : Le guide d'entretien
1. Management des processus de production

1.1. Infrastructures et Ressources matérielles : Equipements et matériels de production (qualité de l’infrastructure) ;
conditions de travail pénibilité (contraintes physiques et environnementales), qualité au travail. Environnement de
travail physique.
1.2. Processus de Ecoulement du flux, organisation des espaces avec emplacements des postes et des
production équipements, réparation de la charge de travail entre les postes.
1.3. Gestion du temps Gestion des plannings, réactivité, respect des délais, maîtrise des temps consacrés à la
production et des temps consacrés aux améliorations.
1.4. Relation client- Perceptions sur la qualité des produits et des délais dans la relation client-fournisseur interne,
fournisseur interne qualité et efficacité de la relation.
1.5. Création de valeur Qualité intégrale : Valeur ajoutée des tâches réalisées, qualité des produits (esthétique, sureté
et performance et fiabilité), évolution des indicateurs (productivité, qualité et traitement des non
conformités) ; efficacité et efficience dans la réalisation de la production
2. Management des Ressources Humaines
2.1. Organisation du Ressources immatérielles : Charge de travail adaptée aux effectifs, réparation du travail entre
travail les salariés. Méthodes de travail (mode opératoires/instructions/procédures).
2.2. GRH Equilibre entre contribution et rétribution, reconnaissance financière et valorisation,
sentiment de justice organisationnelle ; adéquation formation emploi (utilisation des
compétences disponibles, besoins en formation). Evolution des indicateurs sociaux (turn over,
d’absentéisme et d’accidents de travail).
2.3. Relations humaines Relations avec l’encadrement et qualité de la relation managériale (reconnaissance humaine,
et hiérarchiques rôle de facilitateur dans la réalisation de l’activité) ; climat social ; motivation implication et
engagement organisationnel ; prise en compte des besoins et des attentes des salariés (client
internes). Environnement de travail psycho-social.
2.4. Communication- Qualité des échanges d’informations (intra services et interservices), dispositif de
coordination- communication, remontée et traitement de l’information. Système d’information.
concertation
2.5. Développement du Formation intégrée, tutorat, développement des compétences et de la polyvalence,
potentiel humain sollicitation du potentiel humain, évolution dans la maîtrise de l’activité (poly compétences) et
enrichissement du travail.
3. Stratégie et normalisation
3.1. Stratégie et Perception des orientations stratégique et de la politique de l’entreprise ; prise en
relation avec considération et satisfaction des besoins et des attentes des parties intéressées (internes et
l’environnement externes). Mise en œuvre stratégique.
3.2. Normalisation du Perception et sentiment relatif à la normalisation (positif, négatif, contraignant, utile,
management nécessaire) ; influence sur la prise de décision et sur l’action (représentations mentales et
comportements) ; approche par les processus et amélioration continue ; approche de l’audit,
pertinence de la surveillance et contrôle pour la maîtrise des activités.
· Choix du guide d’entretien :
Le guide d’entretien permet de traiter les thèmes et sous-thèmes étroitement liés à notre
recherche : la normalisation du management. Sa structure est proche des guides d’entretien
utilisés dans les démarches d’intervention socio-économique, ce qui nous permet de couvrir
238
les différents indicateurs de coûts cachés et les éléments composant les structures et les
comportements au sein de l’organisation. L’organisation des thèmes dans le guide d’entretien
permet de placer les interlocuteurs dans une situation de confiance, favorable à l’échange et
essentielle pour garantir « la richesse, la qualité, l’authenticité et la pertinence » du matériel
collecté (Imbert, 2010, p. 26). Les thèmes sont abordés dans l’ordre chronologique (1. 2. 3.),
alors que les sous-thèmes (1.1) peuvent être traités dans un ordre différent, en fonction du
discours et de la construction naturelle des propos de la ou des personnes interrogées.
L’important étant de donner priorité à l’expression, en évitant les interruptions (Fenneteau,
2015, p. 15). Pour chaque sous-thème sont associées des notions clés, ouvrant vers des sous-
sous-thèmes. Ces notions clés permettent de relancer l’interviewé et de cadrer ses propos afin
d’en favoriser la pertinence. Donner un cadre à l’entretien favorise également le respect du
temps imparti pour la réalisation de l’entretien qui est déterminé dans une fourchette de durée
allant d’une heure à une heure trente. Ce guide d’entretien permet de collecter des données
pertinentes au regard de notre objet de recherche, en invitant les acteurs à s’interroger sur les
pratiques managériales au sein de l’organisation et sur leurs impacts en termes de création de
valeur organisationnelle et de développement du potentiel humain, et sur le rôle de la
normalisation du management dans cette relation.
Figure 47 : Recherche d’identification de l’impact de la normalisation du management
Le premier thème abordé « Management des processus de production », conduit l’interviewé

à s’interroger sur son environnement de travail physique et sur les ressources matérielles
disponibles dans la réalisation de l’activité de production. Le fait de commencer l’entretien
par une thématique qui renvoie aux structures physiques de l’organisation incite l’interrogé à
s’exprimer sans filtre. Ce thème est en effet faiblement sensible car il permet à l’interlocuteur
de répondre de façon générale, en avançant des exemples qui concernent tout autant le
collectif que lui-même et qui peuvent être constatés sur le terrain de manière assez objective.
L’interlocuteur peut se placer à distance, ce qui lui évite d’avoir le sentiment de se mettre en
« danger », d’autant plus que ses déclarations n’incriminent personne directement. Cette
thématique est conclue par un sous-thème qui traite de la création de valeur et la performance
perçue dans la réalisation des activités. Ce point permet de faire une synthèse sur ce premier
239
thème, tout en nous assurant que l’interlocuteur s’exprime sur des notions clés de notre
recherche, telles que la notion de « qualité intégrale » (Savall et Zardet, 2010). Une fois
l’interlocuteur mis en confiance par le premier thème, le second est abordé. Il s’agit du
management des ressources humaines. Ce thème permet de rentrer au cœur de la relation
managériale entre individus au sein de l’activité, que celle-ci relève du management de
proximité (relations avec le supérieur hiérarchique direct), ou qu’elle relève de la politique
RH de l’entreprise (missions et activités de la fonction RH). Les sous-thèmes abordés offrent
à la personne interrogée la possibilité de s’exprimer sur l’équilibre entre contribution et
rétribution (valorisation et reconnaissance) et sur l’impact de cet équilibre en termes de
motivation et d’engagement organisationnel (Charles-Pauvers et Peyrat-Guillard, 2012).
Enfin, ce thème traite du développement du potentiel humain via la question du
développement des compétences et de l’enrichissement du travail. Le dernier thème
« Stratégie et normalisation » a pour but d’inciter l’interlocuteur à une prise de hauteur sur
l’organisation en s’exprimant sur la politique générale de l’entreprise, sur la mise en œuvre
stratégique et sur la pertinence perçue du recours à la normalisation. Ce dernier sous-thème
permet d’apporter une conclusion synthétique sur les apports et les faiblesses de la
normalisation du management.
Afin de nous assurer de la cohérence de notre guide d’entretien avec nos hypothèses de
recherche, nous pouvons procéder au rapprochement suivant.
240
Tableau 26 : Rappel des hypothèses de recherche formulées
POINTS HYPOTHESES DE RECHERCHE
H La normalisation du management des RH contribue à la création de valeur

organisationnelle et au développement du potentiel humain. Elle permet de renforcer
l’efficacité des pratiques managériales et d’accompagner la transformation de la fonction
RH.
H1 Le choix d’un recours à la normalisation du management RH est animé par la volonté stratégique
de se distinguer sur le marché au travers de la certification et de parvenir à mettre en place une
organisation plus efficace en interne.
H2 Le recours à la normalisation du management RH est source de coûts et de performances cachés

mais permet globalement de favoriser la création de valeur organisationnelle.
Le recours à la normalisation du management RH – associant normes de GRH et normes de

H2.1 management de la qualité - favorise la création de valeur organisationnelle par le renforcement de
l’efficacité des pratiques managériales et par une meilleure maîtrise des processus.
Une association normative du management RH – portant sur la GRH et le management de la

H2.2 qualité - est source de qualité intégrale pour l’organisation, grâce à la mise en place d’une
approche transversale du management sur les RH et sur les processus de production.
H3 Le recours à la normalisation du management RH permet le développement du potentiel humain.
Le recours à la normalisation du management RH permet de reconsidérer la fonction RH et de

H3.1
valoriser les actions portant sur le développement du potentiel humain.
Le recours à la normalisation du management RH permet de renforcer la satisfaction des acteurs

H3.2
et d’impacter positivement leurs comportements en situation de travail.
H4 Une association normative du management RH – portant sur la GRH et le management de la

qualité - favorise le développement de la performance socio-économique au travers d’une action
transversale du management qui contribue à l’équilibration des structures et les comportements de
l’organisme.
Les thèmes et sous-thèmes du guide d’entretien peuvent être mis en relation avec les
hypothèses de recherche de la façon suivante.
241
Tableau 27 : Mise en relation des hypothèses de recherche avec le guide d'entretien
H1 H2 H2.1 H2.2 H3 H3.1 H3.2 H4

THEMES ET SOUS- Efficacité Qualité intégrale Reconsidérer la Satisfaction des
THEMES DU GUIDE Volonté Création de managériale par par approche Développement fonction RH et acteurs et impacts Développement
D'ENTRETIEN stratégique valeur la maitrise des transversale du du potentiel valorisation des sur les de la performance
interne/externe organisationnelle processus management humain actions RH comportements socio-économique
1. Management des
processus de production X XXX XXX XXX X XXX
1.1. Infrastructures et
conditions de travail XX XX XX X
1.2. Processus de production
X XXX XXX XXX XX
1.3. Gestion du temps
X X X X
1.4. Relation client-
fournisseur interne XX XX XX
1.5. Création de valeur et
performance X XXX XXX XXX X X XXX
2. Management des
Ressources Humaines X XXX XXX XXX XXX XXX XXX
2.1. Organisation du travail
X XXX XXX XX XX XXX XX
2.2. GRH
X XX XX XXX XXX XXX XX
2.3. Relations humaines et
hiérarchiques X XXX XXX XXX XXX XXX XX
2.4. Communication-
coordination-concertation X X X X XX XX
2.5. Développement du
potentiel humain X XX XX XXX XX XX XXX
3. Stratégie et
normalisation XXX X X X X X X XX
3.1. Stratégie et relation
avec l’environnement XX X X X X X X XX
3.2. Normalisation du
management XXX X X X X X X XXX
Légende : X = lien direct ; XX = lien fort ; XXX = lien très fort
1.2 - Périmètre de la recherche sur le terrain et échantillonnage :
Commençons par définir le périmètre de l’intervention.
1.2.1 Périmètre de l’intervention :
Comme nous l’avons décrit, nous travaillons sur un cas unique : l’entreprise CATALU. Au
sein du terrain, du fait de notre objet de recherche, nous avons défini un périmètre
d’intervention pour la réalisation des entretiens semi-directifs et pour approfondir l’analyse,
bien que les interactions entre services soient prises en compte. Nous nous focalisons sur la
fonction RH, la fonction QSE et la fonction de production, ainsi que sur les services
directement associés comme le service technique, le service maintenance ou le bureau
242
d’études. Notre attention est cependant particulièrement centrée sur l’activité de production
avec les services coupe-usinage ; montage et contrôle. A partir de l’organigramme de
l’entreprise nous pouvons effectuer une représentation du périmètre de la recherche sur le
terrain.
Figure 48 : Le périmètre de l'intervention
Le périmètre de l’intervention couvre l’ensemble du processus de production, de la

conception de produit à son expédition. S’y ajoute les fonctions d’encadrement, du manager
de proximité au Président de l’entreprise ainsi que les fonctions Ressources Humaines et
Qualité. Le focus réalisé au sein des ateliers de fabrication permet un approfondissement de la
recherche par la mobilisation d’outils managériaux. Sur la représentation ci-dessus, on
remarque que le chercheur est parfaitement intégré dans le périmètre de l’intervention.
1.2.2 Echantillonnage de la population interviewée :
Nous avons adopté une démarche « Horivert » dans le cadre de notre recherche, qui porte à la
fois sur l’encadrement et sur le personnel de base (Savall et Zardet 2010). L’approche
« Horivert » consiste à travailler simultanément à tous les niveaux hiérarchiques d’une entité
243
donnée, puis à reproduire la démarche au sein de l’entité suivante. Ainsi, nous nous sommes
d’abord intéressés au secteur coupe-usinage, puis au secteur montage, en respectant la
chronologie du flux. La population concernée par l’étude s’étend donc de la Direction
(sommet stratégique) au personnel de base (centre opérationnel), en passant par les managers
(ligne hiérarchique). Les entretiens ont ainsi été réalisés par vagues, généralement en
commençant par le personnel de base, puis par l’encadrement. Le fait de commencer les
vagues d’entretiens par le personnel de base s’est avéré intéressant pour ouvrir des
perspectives du fait du caractère parfois foisonnant des entretiens. Remonter ensuite la ligne
hiérarchique a permis de recentrer les questionnements et favoriser la pertinence de l’analyse.
Une fois la vague d’entretien au sein du secteur coupe-usinage terminé, une nouvelle vague
d’entretien concernant cette fois le secteur montage a pu être menée. Les entretiens effectués
avec l’encadrement ont tous été réalisés en entretien individuel, pour une durée généralement
comprise entre une heure et deux heures. Au total, ce sont 34 entretiens qui ont été réalisés
pour 49 personnes interviewés. Nous avons effectué une segmentation de la population
interrogée en fonction du niveau hiérarchique. Parmi les cadres de l’entreprise et la
Direction137 nous avons interrogés huit personnes en entretien-semi directif individuel (sur un
total de 12 que compte l’entreprise). Au niveau de l’encadrement de proximité et des
managers (N+1), nous avons interrogé dix personnes en entretien individuel (sur un total de
11). Enfin, au niveau des opérateurs et des techniciens, nous avons interviewés 31 personnes
en binôme, ainsi que le délégué du personnel en entretien individuel, ce qui représente près du
tiers de la population de notre périmètre d’intervention. Au total, nous avons interrogés dans
le cadre des entretiens semi-directifs, plus du tiers de la population totale de l’entreprise (sur
137 personnes) soit 42% de la population de notre périmètre d’intervention (117 personnes).
Notre recherche porte sur l’étude d’un cas unique, par conséquent, nous avons souhaité que
les entretiens réalisés auprès de notre échantillon soient les plus représentatifs possibles de la
population de notre périmètre d’intervention. La démarche Horivert que nous avons adoptée,
nous a permis d’obtenir cette représentativité sur le plan hiérarchique (vertical) et fonctionnel
(horizontal). Sur le plan hiérarchique, notre échantillon est décomposé en trois catégories :
Direction-cadres (Direction, responsables de services), Managers (managers de proximité),
Personnel de base (techniciens, ouvriers et employés).
137
La population Cadres – Direction associe les responsables de services et la Présidence de l’entreprise. Nous
les regroupons sous l’intitulé « d’encadrement » (top management).
244
Tableau 28 : Segmentation hiérarchique de l’échantillon par rapport à la population totale
Segmentation par Population de Population % Population du %

niveau hiérarchique notre totale de périmètre de
échantillon l’entreprise l’intervention
Direction - Cadres 8 12 67 % 8 100 %
Managers 10 11 91 % 11 91 %
Personnel de base 31 114 27 % 98 32 %
TOTAL 49 137 36 % 117 42 %
Sur le plan fonctionnel, notre échantillon est décomposé de onze catégories : Fonctions
supports et d’encadrement (hors managers de proximités) ; Bureau d’études ; Coupe-
Usinage ; Montage ; Clôture ; Contrôle ; Maintenance ; SAV ; Laquage ; Magasin-
Expéditions ; Technique. Une catégorie supplémentaire est présentée pour indiquer la
proportion de la population de l’entreprise hors du périmètre de l’intervention.
Tableau 29 : Segmentation fonctionnelle de l’échantillon par rapport à la population totale
Segmentation par fonction / Population concernée Population totale de la %

services par les entretiens fonction / du service
Fonction support / encadrement 5 5 100 %
(hors managers de proximité)
Bureau d’études 2 7 29 %
Coupe-usinage 9 13 69 %
Montage 11 24 46 %
Clôture 2 6 33 %
Contrôle 3 5 60 %
Maintenance 3 9 38 %
SAV 3 4 75 %
Laquage 5 15 33 %
Magasin-Expéditions 3 12 23 %
Technique 3 17 18 %
Services hors périmètre 0 20 (dont 1 membre du BE et 0 %
d’intervention 2 du service maintenance).
TOTAL 49 137 36 %
245
Parmi les 20 membres de l’entreprise dont la fonction ou le service est en dehors du périmètre
d’intervention, un membre du service « bureau d’études » et deux membres du service
« maintenance » sont considérés comme en dehors du périmètre du fait de la nature de leur
activité.
Figure 49 : Distinction entre les populations au sein du terrain de recherche
Au cours de cette première section, nous avons présenté notre dispositif de recherche en
décrivant notre méthodologie de collecte et d’analyse des données. Après avoir décrit quelles
étaient nos données primaires et leur nature, à la fois qualitative et quantitative, nous nous
sommes focalisés sur le mode de collecte par entretiens semi-directifs. Notre grille
d’entretien, structurée en thèmes et sous-thèmes a également été présentée, puis nous avons
défini notre périmètre d’intervention et déterminé notre échantillon, composé de 49
personnes. Au total, nous avons réalisé 34 entretiens semi-directifs qui ont tous été retranscrits
et traités. A présent que l’échantillon est défini, intéressons-nous au protocole mis en œuvre
pour l’exploitation des entretiens semi-directifs et pour l’exploitation des autres matériaux
collectés.
246
Section 2 : Le protocole d’exploitation des matériaux :
Le protocole d’exploitation des matériaux doit être « pensé, justifié et présenté », c’est ce que
nous nous attachons à faire dans cette section (Paillé et Mucchielli 2016, p. 26). Nos
matériaux de recherche sont de trois natures et comprennent les éléments qualitatifs obtenus
au moyen des entretiens semi-directifs, les éléments qualitatifs obtenues au moyen de
l’immersion dans l’organisation et de l’observation participante, les éléments quantitatifs et
financiers obtenus au moyen de l’étude documentaire et du suivi des indicateurs.
2.1 – Exploitation des matériaux qualitatifs :
2.1.1) Exploitation des matériaux qualitatifs issus des entretiens semi-directifs :
Afin de parvenir à l’exploration des entretiens, ces derniers ont fait l’objet d’une codification.
La construction de cette codification s’est faite sur la base du code attribué aux personnes
interrogées. Ce code est déterminé à partir de la segmentation hiérarchique et fonctionnelle
précédemment présentée auquel s’ajoute un numéro attribué de manière aléatoire. Afin de
s’assurer du caractère unique du code et afin d’éviter toute confusion lors de l’analyse des
entretiens, l’ensemble du personnel de la société a fait l’objet d’une codification. Cette
codification s’avère utile notamment dans le cadre de l’observation participante, lorsque le
chercheur souhaite consigner un verbatim d’un acteur non compris dans le périmètre des
interviewés en entretien-semi directif. Appliquer une codification à l’ensemble des salariés
nous permet aussi un éventuel élargissement de notre périmètre d’intervention. Au cours de
l’intervention, l’effectif de l’entreprise a évolué oscillant entre 130 et 150 personnes. Nous
avons arrêté l’effectif total de l’entreprise à 137 personnes. Ces 137 membres de
l’organisation (ayant fait l’objet d’une codification) décrivent la représentation des effectifs
tels qu’ils étaient lors de l’intervention dans les différents services. Ce nombre ne reflète pas
une photographie des effectifs à un instant « t ». Certains salariés ne sont pas intégrés dans
cet effectif, alors que d’autres y ont été ajoutés. Il est possible par exemple qu’une personne X
n’ait en réalité jamais été présente dans l’entreprise en même temps que la personne Y, alors
que X et Y sont comptabilisés parmi les 137 membres de l’organisation.
247
Le niveau hiérarchique et la fonction exercée sont des variables importantes dans notre étude,
cependant elles ne sont pas les seules. Afin de parvenir à une exploration pertinente de nos
entretiens, nous avons pris en compte différents éléments : l’âge, l’ancienneté et le niveau de
connaissance des normes.
Tableau 30 : Base de données sur les membres de l'organisation
Nom Prénom Catégorie Statut Service Emploi

Nom de la Prénom DIR- Président ; Direction ; Opérateur d’usinage ; Monteur
personne de la Cadres ; Responsable ; Qualité ; RH ; de portails ; Responsable ligne
personne Manager ; Manager ; Coupe-Usinage ; de produit ; Technicien conseil
Personnel Collaborateur Montage ; Bureau client, Technicien maintenance ;
de base (Technicien, d’études ; Agent atelier laquage ;
Opérateur, DP, Maintenance ; Contrôleur ; Magasinier ; etc.
Administratif). Laquage ; etc.
Genre Age Ancienneté Ancienneté Connaissance Code Hors périmètre
entreprise service des normes d’intervention
M/F Age Ancienneté Ancienneté Bonne « P/R/M » + Indication si la
dans dans le connaissance numéro unique ou personne est
l’entreprise service ou des normes de «C» + exclue ou non du
dans la management : « service » + périmètre
fonction Oui / Non « numéro unique » d’intervention :
: R03 ; CU11, etc. Oui / Non
Le code est composé de trois ou quatre caractères (pour les collaborateurs). Afin de faciliter
sa lecture, voici la table de correspondance entre le niveau hiérarchique (statut), la fonction
(service) et le code utilisé lors de l’exploration des entretiens.
Tableau 31 : Construction du code d'identification des membres de l'entreprise
Statut Service Lettres du code Numéro unique

Président P 01
Responsable R 01-11
Manager M 01-11
Bureau d’études CB 01-05
Coupe-Usinage CU 01-12
Montage CM 01-21
Clôture CR 01-06
Collaborateur Maintenance CI 01-10
Contrôle CC 01-04
SAV CS 01-03
Laquage CL 01-12
Magasin-Expéditions CE 01-10
Technique CT 01-16
248
Le code utilisé permet de garantir l’anonymat de personnes interviewées, tout en donnant une
indication claire sur le niveau hiérarchique du répondant et sur son service (pour le personnel
de base). Ce code est également utilisé pour identifier les entretiens réalisés. Il est alors
précédé de la lettre « E » (« E » + « code »). Nous pouvons à présent nous intéresser plus en
détail à notre échantillon et à la réalisation des entretiens semi-directifs à proprement parlé.
Tableau 32 : Définition de l'échantillon et segmentation de la population
Fonction Nb entretiens Nombre de personnes interrogées Code

semi-directifs
DIR-Cadres 8 (individuel) 8:
(PDG, RRH, PDG de l’entreprise ; P01
QSE et Code entretien : Responsable RH ; R01 à R10
Responsables Responsable QSE ; (R07, R08, R09
de services) EP01 Responsable de Production ; et R11 étant
ER01 à ER10 Responsable Achat - Laquage hors périmètre :
P = Président Responsable du BE HP)
R = Responsable Maintenance
Responsables Responsable Technique
Managers 10 (individuel) 10 :
(managers de Manager du secteur « coupe-usinage »
proximité) Code : 3 Manager du secteur « montage ».
EM01 à EM10 Manager du secteur « contrôle » M01 à M10
Le manager du service « SAV »
M = Managers 3 Manager du secteur « laquage »
Manager du service « expéditions »
Personnel de 16 (en binôme, 31 :
base sauf pour le Le Délégué du Personnel (entretien individuel) CB01
(opérateurs, DP). 8 opérateurs du secteur « coupe-usinage » CU01 à CU06
techniciens et Code : CU09 - CU12
Délégué du ECB01 8 opérateurs du secteur « montage » CM01 à CM04
personnel) ECU01-CU12 CM07 - CM08
ECM01-CM03 CM10 - CM12
ECR02-CR06 2 opérateurs du secteur « clôture » CR02 - CR06
ECI01-CI02 2 techniciens « maintenance ». CI01 - CI02
ECC01-CC02 2 opérateurs du poste « contrôle » CC01 - CC02
C = ECS01-CS02 2 opérateurs du service « SAV » CS01 - CS02
Collaborateurs ECL02-CL04 2 opérateurs du secteur « laquage » CL02 - CL04
ECE01-CE05 2 opérateurs du service « magasin/expédition » CE01 - CE05
ECT12-CT14 2 techniciens « service technique » CT12 - CT14
Total 34 entretiens 49 personnes interrogées
Les principales caractéristiques des personnes entendues dans le cadre des entretiens semi-
directifs sont les suivantes :
249
Tableau 33 : Caractéristiques des personnes interrogées dans le cadre des entretiens semi-directifs
Personnes Age Ancienneté dans > 10 Ancienneté service/fonction Service /

interviewés (code) * l’entreprise * ans ? > 5 ans ? > 10 ans ? fonction
P01 60 30 Oui Oui Oui Président
R01 45 10 Oui Oui Oui
R04 50 10 Oui Oui Oui Responsable de
R05 40 10 Non Oui Non service
R06 40 10 Non Oui Non
M01 50 0 Non Non Non
M02 60 10 Oui Non Non
M03 60 20 Oui Oui Oui
M04 55 20 Oui Oui Non
M05 35 10 Oui Non Non
M06 50 20 Oui Oui Oui Manager de proximité
M07 45 0 Non Non Non
M09 30 10 Oui Oui Non
CB01 40 15 Oui Oui Oui Bureau d’études
CC01 50 10 Oui Non Non
CC02 45 15 Oui Oui Oui Contrôle
CE01 40 15 Oui Oui Oui
CE05 35 10 Oui Oui Oui Magasin-Expéditions
CI01 40 10 Oui Oui Oui
CI02 40 15 Oui Oui Oui Maintenance
CL02 35 5 Non Oui Non
CL04 55 10 Oui Oui Oui Laquage
CM01 45 5 Non Oui Non
CM04 45 15 Oui Oui Oui
CM07 45 10 Oui Oui Oui Montage
CR02 40 15 Oui Oui Oui
CR06 55 15 Oui Oui Oui Clôture
CS01 30 5 Non Oui Non
CS02 30 5 Non Oui Non SAV
CT12 35 0 Non Non Non
CT16 55 15 Oui Oui Oui Technique
CU01 35 5 Non Non Non
CU04 60 5 Non Oui Non Coupe-usinage
CU05 55 10 Oui Oui Oui
Moy. Ancienneté moyenne de O : 34 Oui : 40 Oui : 28 24 fonctions /
Total : 49 personnes 43 l’échantillon étudié : 12 N : 15 Non : 9 Non : 21 services
*L’âge et l’ancienneté ont été arrondis à 5 ans près (au plus proche) dans un souci de respect de l’anonymat.
250
Les entretiens ont été réalisés en respectant la logique de « grappes »138 de la démarche
horivert (Savall, Zardet, et Boje 2004). Chacune des grappes forme un ensemble
d’encadrement composé d’un manager de proximité (N+1) et de ses collaborateurs, ou d’un
responsable de service (cadre) et de l’ensemble des personnes (managers et collaborateurs)
composant le service (grappes de deuxième niveau). Les entretiens semi-directifs ont été
réalisés à partir de deux grappes principales : la grappe « Direction ; Responsable de
Production ; Managers et Collaborateurs » et la grappe « Direction ; Responsable Laquage-
Achat-Logistique ; Managers et Collaborateurs ». S’y ajoute trois grappes secondaires à deux
niveaux hiérarchiques qui lient les responsables de services assurant également la fonction de
manager de proximité et leurs collaborateurs sur les services « maintenance ; bureau d’études
et technique ». L’ensemble de ces grappes ont été décomposées ou regroupées pour former six
périodes distinctes. La définition de ces périodes permet de déterminer la durée d’intervention
dans chacune des grapes ou des sous-grappes, en utilisant le trimestre comme unité de
mesure. Le réprésentation suivante permet d’identifier les grappes tout en ayant une lecture
chronologique de la réalisation des entretiens, grâce à la définition des périodes.
Figure 50 : Identification des différentes périodes de réalisation des entretiens semi-directifs
138
Dans la démarche Horivert, une « grappe » regroupe les différents niveaux hiérarchiques d’une même unité.
251
Comme on le constate sur cette représentation, les entretiens semi-directifs structurés à l’aide
du guide d’entretien ont débuté lors du dernier trimestre de l’année 2016, soit dix mois après
le début de l’intervention sur le terrain de recherche. Dans le ratio entre la durée de la période
d’entretien et le nombre de personnes interviewées, on constate également que les premières
vagues d’entretiens sont les plus longues (périodes 1 à 3), ce qui s’explique par une analyse en
profondeur du premier secteur étudié (le secteur coupe-usinage) et par ses interactions avec
les services fournisseurs internes (bureau d’études et service technique) et support (service
maintenance). Au fur et à mesure de l’avancement de la recherche, la progression a été plus
importante du fait d’une meilleure connaissance du fonctionnement de l’entreprise et d’une
meilleure maîtrise dans la réalisation même des entretiens. Enfin, avec lecture chronologique,
on constate que sur une durée d’intervention de 36 mois, les périodes d’entretiens s’étalent sur
23 mois. Cette représentation permet de délimiter les différents services d’intervention,
cependant ce processus n’est pas aussi linéaire. En effet, lors de l’analyse, de nombreux aller-
retours ont été effectués entre les différents services. Notre interaction avec le service de
production, la fonction RH, la fonction Qualité et la fonction Direction a été constante tout au
long de notre intervention.
Le tableau suivant permet de présenter chacun des entretiens réalisés, en associant le code de
l’entretien aux interviewés et à leur service ou fonction d’appartenance. Ce tableau présente
également la période de réalisation de l’entretien, son type (individuel ou collectif) et sa
durée. Notre objectif initial était de conduire des entretiens dont la durée serait comprise entre
une heure et une heure trente, voire jusqu’à deux heures avec l’encadrement. Cependant, en
fonction des personnes interrogées, de l’abondance et de la pertinence de leurs propos, la
durée de réalisation de l’entretien a pu excéder 3 heures. Ainsi, la durée totale des 19
entretiens individuels a été de 31 heures, soit une moyenne dépassant 1h30 par entretien
(1h37). Cette durée est supérieure à celle des entretiens collectifs (au nombre de 15) dont la
durée totale a été de près de 20 heures, pour une moyenne de 1h19 par entretiens. Sur
l’ensemble des 34 entretiens réalisés, la durée totale a été de 51 heures (50h35), soit une
moyenne de 1h29 par entretien. Notre objectif sur la durée des entretiens a donc été respecté.
252
Tableau 34 : Déroulement des entretiens semi-directifs
Entretiens Interviewés Service / fonction Période de réalisation Type Durée

(code) (code) Numéro Trimestre Année
EP01 P01 Président 5 2 TRIM. 2018 Individuel 2h19
ER01 R01 5 2 TRIM. 2018 Individuel 2h10
ER03 R03 4 4 TR-1 TR. 17-18 Individuel 3h21
ER04 R04 Responsable de 6 3 TRIM. 2018 Individuel 1h06
ER05 R05 service 3 3 TRIM. 2017 Individuel 1h28
EM01 M01 1 4 TR-1 TR. 16-17 Individuel 3h07
EM04 M04 Manager de 4 4 TR-1 TR. 17-18 Individuel 1h20
EM05 M05 Proximité 4 4 TR-1 TR. 17-18 Individuel 2h03
EM06 M06 5 2 TRIM. 2018 Individuel 1h19
ECB01 CB01 Bureau d’études 3 3 TRIM. 2017 Individuel 1h14
ECC01-CC02 CC01 - CC02 Contrôle 4 4 TR-1 TR. 17-18 Collectif 1h27
ECE01-CE05 CE01 - CE05 Magasin-Expédition 6 3 TRIM. 2018 Collectif 1h06
ECI01-CI02 CI01 - CI02 Maintenance 2 2 TRIM. 2017 Collectif 1h22
ECL02-CL04 CL02 - CL04 Laquage 6 3 TRIM. 2018 Collectif 1h04
ECM01-CM03 CM01 - CM03 Collectif 1h25
ECM02-CM04 CM02 - CM04 Collectif 1h19
ECM07-CM08 CM07 - CM08 Montage 4 TRIM.- 2017- Collectif 1h22
ECM10-CM12 CM10 - CM12 4 1 TRIM. 2018 Collectif 1h15
ECR02-CR06 CR02 - CR06 Clôture 4 4 TR-1 TR. 17-18 Collectif 1h07
ECS01-CS02 CS01 - CS02 SAV 5 2 TRIM. 2018 Collectif 1h16
ECT12-CT14 CT12 - CT14 Technique 3 3 TRIM. 2017 Collectif 1h04
ECU01-CU12 CU01 - CU12 Collectif 1h39
ECU02-CU03 CU02 - CU03 Collectif 1h26
ECU04-CU05 CU04 - CU05 Coupe-Usinage 4 TRIM.- 2016- Collectif 1h25
ECU06-CU09 CU06 - CU09 1 1 TRIM. 2017 Collectif 1h19
Nombre total Nombre total Nombre total de Périodes Période de Nombre Total
d’entretiens : d’interviewés : services/fonction : définies : réalisation des Ind. : 19 heures :
34 49 24 6 entretiens : 22 mois Col. : 15 50h35
253
2.1.2) Exploitation des matériaux qualitatifs issus de l’observation participante :
Dans le cadre de notre recherche, l’observation participante est omniprésente. Le fait qu’au
sein du dispositif CIFRE le chercheur soit considéré comme un membre à part entière de
l’organisation offre une possibilité de totale immersion.
Dans le cadre de la réalisation des entretiens semi-directifs nous avons défini notre échantillon
au sein d’un périmètre d’intervention. Néanmoins, il aurait été dommage de nous couper des
acteurs ne faisant pas partie de ce périmètre lors des phases d’observations. La collecte de
verbatim par observation directe ou par observation participante s’applique par conséquent à
l’ensemble des membres de l’organisation. Aux 117 membres du périmètre d’intervention
s’ajoute 20 membres ayant également fait l’objet d’une codification et dont les
caractéristiques ont été identifiées comme indiqué dans le tableau suivant.
Tableau 35 : Caractéristiques des membres de l'organisation hors du périmètre d'intervention prédéfini
Personnes hors Age Ancienneté dans > 10 Ancienneté service/fonction Service / fonction
périmètre (code) * l’entreprise* ans ? > 5 ans ? > 10 ans ?
R09 45 20 Oui Oui Oui Responsable de service
CA01 35 5 Non Oui Non
CA02 40 5 Non Non Non
CA03 25 0 Non Non Non Administration des
CA04 30 0 Non Non Non ventes - Marketing
CA05 35 5 Non Oui Non

CB07 25 0 Non Oui Non BE (hors échantillon)
CF01 45 15 Oui Oui Oui
CF02 30 5 Non Oui Non Comptabilité
CH01 30 0 Non Non Non Chercheur-Intervenant
CI08 60 10 Oui Oui Oui Maintenance (hors
CI09 55 20 Oui Oui Oui échantillon)
CV01 35 10 Oui Oui Oui
CV02 40 0 Non Non Non
CV03 35 5 Non Oui Non Commercial
CV04 30 0 Non Non Non

CV05 45 5 Oui Oui Oui
Moy. Ancienneté moyenne O:9 Oui : 14 Oui : 9
Total : 20 personnes 40 dans l’entreprise : 9 N : 11 Non : 6 Non : 11 8 fonctions / services
*L’âge et l’ancienneté ont été arrondis à 5 ans près (au plus proche) dans un souci de respect de l’anonymat.
254
Nous précisons que l’ancienneté moyenne dans l’entreprise (pour l’ensemble des salariés) est
de 10 ans.
Les échanges avec les membres de l’organisation sont quotidiens, il est par conséquent
question de parvenir à exploiter le contenu de ces échanges informels. Comme précisé
précédemment, nous ne quittions jamais notre poste sans nous munir d’un calepin ,
indispensable à la prise de notes et à la consignation de verbatim.
L’exploitation de ces verbatim se fait par l’alimentation de documents informatiques (sous

Word ou Excel), qui permettent de sauvegarder et de classer les verbatim par locuteur (à partir
du code individuel) et par thématique (en rattachant les verbatim à notre grille d’entretien).
Ainsi, bien que le nombre d’entretiens semi-directifs réalisés soit au nombre de 34 pour 49
personnes interrogées, dans les faits le nombre de personnes ayant répondu aux éléments
composant le guide d’entretien est bien supérieur - ce qui a été utile pour enrichir les réponses
obtenues sur les différents thèmes et sous-thèmes. De plus, l’observation participante a un
avantage sur l’entretien, celui de se faire dans le contexte de l’action. Il est donc possible de
vérifier, de confirmer ou d’infirmer les propos des personnes interrogées en entretiens semi-
directifs. Ainsi, les verbatim obtenus par observation viennent en soutien aux verbatim
obtenus sous le format de l’entretien semi-directif.
2.2 – Exploitation des matériaux quantitatifs et financiers :
2.2.1) Exploitation des matériaux quantitatifs et financiers issus de l’étude

documentaire :
Notre recherche s’inscrit dans le cadre d’une approche qualimétrique. Par conséquent, bien
que celle-ci soit à dominante qualitative, nous accordons une réelle importance aux données
de nature quantitative et financière. L’exploitation des matériaux de nature quantitative et
financière se distinguent de l’exploitation des matériaux de nature qualitative sur plusieurs
points. Contrairement à la majorité des données qualitatives, les données de nature
quantitative et financière présentent l’avantage d’être « enregistrées » au sein de l’organisme
et de faire généralement l’objet d’un suivi périodique. Cependant, la difficulté est d’y avoir
accès, certaines données pouvant être « sensibles ». Notre mission et nos activités au sein de
255
l’entreprise nous ont néanmoins permis d’avoir un accès privilégié à des documents de nature
quantitative qui étaient pertinents dans le cadre de notre recherche, comme notamment le
bilan social de l’entreprise. La plupart de ces documents faisaient l’objet d’un suivi régulier,
auquel nous avons participé, principalement au niveau de l’activité de production. Les
indicateurs que nous avons suivis couvrent différents domaines et services, dont les
principaux peuvent être synthétisés dans le tableau suivant.
Tableau 36 : Indicateurs quantitatifs et financiers
Domaine / Indicateur Précisions sur l’indicateur Nature de Période

service l’indicateur de suivi
TRS Taux d’utilisation des machines à Quantitatif 2016-2017
commandes numériques (coupe-usinage)
Taux de Calcul du taux de productivité (charge de Quantitatif 2016-2018
productivité travail / effectifs mobilisés) (montage)
Production Taux de Taux de perte de matière premières Quantitatif 2016-2018
chutes (chutes, non-qualité).
Taux de Taux de non-conformités internes (NCi) ; Quantitatif 2016-2018
non qualité Taux de reprise SAV (fabrication-
laquage).
Non- Taux de non-conformités externes (NC) Quantitatif 2016-2018
Qualité conformités (sur l’ensemble des activités)
Autre Nombres d’écarts comptes rendus Quantitatif 2016-2018
d’audits (ISO 9001)
Bilan social Taux de turn-over ; absentéisme ; Quantitatif 2015-2018
RH accidents de travail
Taux de Taux de salariés formés ; évolution du Quantitatif 2016-2018
formation nombre d’actions de formations
CA, VA et Evolution du chiffre d’affaires, de la Financier 2016-2018
Finances - bénéfice valeur ajoutée et du bénéfice
comptabilité CHMCV Performance des moyens humains ; Financier 2015-2017
contribution horaire à la valeur ajoutée
2.2.2) Suivi des indicateurs à des fins de triangulation :
Les indicateurs que nous avons suivis ont été utilisés en complément de l’exploitation des
matériaux de nature qualitative, à des fins de triangulation dans une perspective
qualimétrique. Cette triangulation permet une prise de recul sur les verbatim formulés par
chacun et favorisent l’établissement d’un lien entre la perception des acteurs sur les
256
thématiques abordées et la réalité quantitative et comptable sur le terrain de recherche. Dans

l’activité de production, le suivi des indicateurs nous éclaire notamment sur l’évolution de
taux de productivité ou de non-qualité. L’évolution des non-conformités externe est
également un bon indicateur de qualité générale de l’entreprise dans son activité productive.
Les indicateurs sociaux permettent également d’établir un lien plus objectif entre les
déclarations des interviewés et leurs comportements.
Au cours de cette seconde section, nous avons présenté notre protocole d’exploitation des
matériaux de nature qualitative, quantitative et financière. Nous nous sommes principalement
attachés à décrire de quelle manière nous avions exploité les matériaux qualitatifs issus des
entretiens semi-directifs qui constituent nos données principales. Nous avons ensuite présenté
l’exploitation faite des matériaux quantitatifs dans un objectif de triangulation. Intéressons-
nous à présent au traitement et à l’analyse de ces données.
257
Section 3 : Le traitement et l’analyse des données :
Le traitement des données est une étape essentielle pour l’analyse et l’émergence de résultats.
Il s’appuie de plus en plus sur des logiciels spécialisés (Krief et Zardet, 2013, p. 212).
L’abondance des données est caractéristique d’un travail doctoral, cependant, la richesse des
matériaux primaires est particulièrement importante lors de la réalisation d’une thèse sous
dispositif CIFRE, du fait de la situation d’immersion du chercheur. Les données secondaires
ne doivent pas pour autant être perdues de vues. Leur exploitation nécessite également une
rigueur importante est un système de traitement pertinent.
3.1 – Traitement des données :
Nous présentons la façon dont nous avons traité nos données secondaires et primaires de
nature qualitative, quantitative et financière.
3.1.1) Traitement des données secondaires139 :
Les données secondaires (préexistantes dans la revue de littérature) ont une importance
capitale car elles permettent d’alimenter la recherche et de la situer au sein d’un corpus
théorique. Face au caractère très vaste des données secondaires, nous avons mis en place une
méthodologie de classification des données et nous avons utilisé des outils bibliographiques.
· Classification des données secondaires :
Tout au long de notre travail doctoral et même avant celui-ci, nous avons constamment
parcouru la littérature. Afin de conserver les éléments que nous jugions les plus pertinents
dans le cadre de notre recherche, nous avons réalisés des fiches de lecture d’une à plusieurs
dizaines de pages. Au fur et à mesure de nos lectures, nous avons ainsi obtenu plus d’une
centaine de fiches de lecture. Afin de pouvoir accéder rapidement au contenu que nous
recherchions, il nous a fallu classer ces fichiers. La première classification s’est faite en
fonction de pertinence du document, nous avons ainsi réduit notre stock en mettant de côté les
données identifiées comme étant moins pertinentes par rapport à notre recherche. Ensuite,
139
Les données secondaires renvoient ici à données issues des travaux d’autres chercheurs et collectés lors de la
revue de la littérature. Elles sont à distinguer des données primaires, collectés sur le terrain d’observation
scientifique par entretiens et observation (Krief et Zardet, 2013, p. 217).
258
nous avons procédé à une classification par thématique des documents. Pour se faire nous
avons utilisé le logiciel FreeMind pour réaliser des cartes mentales nous permettant de
procéder à une classification thématique précise. En complément de FreeMind, nous avons
également utilisé le logiciel de dessin Yed qui nous a été utile pour réaliser les figures issues
de la revue de la littérature. Par ailleurs, la plupart des figures présentes dans ce document
proviennent de ce logiciel140. Enfin, nous avons établi une arborescence de documents dans
lesquels nous avons classés l’ensemble de nos données secondaires. L’utilisation des outils
que nous avons cités nous a également été utile lors de la construction du plan de notre thèse.
· La bibliothèque numérique ZOTERO :
L’ensemble des données secondaires (ouvrages, articles, documents) sont traités via
l’application ZOTERO. Cette bibliothèque numérique permet de regrouper les données
secondaires, de les classer dans des dossiers et de pouvoir accéder aux références
bibliographiques et (parfois) à leur contenu. La principale fonction de Zotero est de pouvoir
générer automatiquement une bibliographie à partir des références bibliographiques du texte
(citations), assurant ainsi une cohérence entre les sources présentes dans le corps du texte et
les sources présentes en bibliographie.
Lors de notre travail de recherche, nous avons ainsi pris l’habitude d’alimenter notre
bibliothèque numérique de l’ensemble des documents que nous avons jugés pertinents. Le fait
de classer ces documents dans des dossiers nous a ensuite été utile pour citer nos références
lors de la construction de la thèse en tant que document final. Bien que l’ensemble des
références présentes dans notre bibliothèque n’ait pas fait finalement été exploitée lors de
notre phase de rédaction, l’application ZOTERO nous a été utile pour générer notre
bibliographie. Voici un aperçu de notre bibliothèque numérique.
140
Le logiciel utilisé est yEd Graph Editor.
259
Figure 51 : Bibliothèque numérique Zotero 141
Source : Réalisé par l’auteur à partir de l’application Zotero.
3.1.2) Traitement des données primaires :
Le traitement des données primaires est réalisé de manière spécifique en fonction de la nature
des données : qualitative, quantitative et financière.
· Traitement des données de nature quantitative et financière :
Les données de nature quantitatives et financière ont été traitées au sein de tableaux de bord,
de manière à favoriser une analyse longitudinale. L’analyse s’est effectuée sur plusieurs
années de manière à identifier les évolutions et les tendances, comme l’illustre le tableau
suivant :
Tableau 37 : Suivi longitudinal des indicateurs
2015 2016 2017

ANNEE
Réalisé Evolution Ecart % Réalisé Evolution Ecart % Réalisé Evolution -
12,58% - - 12,94% 0,36 2,78% 12,27% -0,67 -5,2%
INDICATEUR
141
Extrait de la bibliothèque numérique utilisée dans notre recherche.
260
L’indicateur présenté ici à titre illustratif correspond à l’évolution de taux de chutes

d’aluminium en fabrication. Les évolutions des indicateurs sont présentées au chapitre 5.
Les résultats de nature quantitative et financière ont été mobilisés afin d’étayer les résultats de
l’approche qualitative de la recherche. L’objectif poursuivi par le croisement des données est
ainsi de pouvoir identifier des correspondances et de valider la pertinence des discours et des
propos recueillis.
· Traitement des données de nature qualitative :
Pour le traitement de nos données qualitatives, nous avons utilisés des outils informatiques.
Le recours à des logiciels n’est pas un gage de validité de l’étude, qui dépend du travail
réalisé en amont. Néanmoins, l’emploi de logiciels permet au chercheur d’augmenter la
rapidité du traitement et de l’analyse des données (Wanlin, 2007, p. 268).
- Le logiciel Sonal
Avant même la phase de réalisation des entretiens semi-directifs, nous avons réalisé un travail
préliminaire sur le logiciel Sonal. Ce logiciel nous permet de prédéfinir nos thématiques,
d’effectuer un enregistrement audio exhaustif des entretiens et de faciliter leur mise sous
forme textuelle. L’ensemble des entretiens semi-directifs réalisés ont été enregistrés sur le
logiciel Sonal. Le logiciel permet de nommer l’enregistrement (en utilisant les codes
prédéfinis) et d’alimenter une base de données sur les caractéristiques des personnes
interrogées (fonction, âge, ancienneté dans l’entreprise, etc.). Une fois l’entretien terminé,
celui-ci est retranscrit dans son intégralité, avec l’aide de la fonction « dictée » du logiciel. La
lecture se fait par tranche de 5 secondes, ce qui laisse le temps d’une retranscription
exhaustive. Des « bornes » sont également créées pour pouvoir facilement revenir sur le
passage audio en lien avec la retranscription. L’avantage du logiciel est qu’il permet
également d’associer des éléments de la retranscription aux thématiques prédéfinies. Ainsi la
retranscription est décomposée en « extraits » (ou sections) qui renvoient chacun à une ou à
plusieurs thématiques (le logiciel permettant l’affectation à plusieurs thématiques d’un même
extrait). De plus, le logiciel offre la possibilité d’ajouter des « tags », ou « mots clés », qui
caractérisent chacun des « extraits ». Enfin, le logiciel permet d’effectuer une pondération sur
le texte retranscrit, à partir de cinq degrés différents, représentés par 1 à 5 étoiles. Des visuels
du logiciel sont présentés ci-après. Le mode « dictée » du logiciel est présenté ci-dessous.
261
Figure 52 : Retranscription des entretiens sur le logiciel Sonal142
Source : Réalisé par l’auteur à partir du logiciel Sonal.
Malgré la fonction de dictée du logiciel, notre rigueur dans la retranscription a été très
chronophage. En moyenne, retranscrire une heure d’entretien en utilisant les fonctionnalités
du logiciel (liaison avec les thématiques, identification des mots clés et alimentation des
données), nous prenait cinq heures. Une fois la retranscription réalisée à 100% sur le logiciel,
il nous a été possible d’exporter la retranscription sous format Word. Le document ainsi
obtenu a permis de récupérer l’ensemble des informations renseignées lors du traitement des
entretiens sur le logiciel : nom (codes), caractéristiques, extraits, thématiques, mots clés et
pondérations, ainsi que des informations sur l’interviewé (statut, âge, ancienneté, etc.). Des
visuels du logiciel sont présentés ci-après. Le premier visuel présente la façon dont sont
décomposés les extraits en thématiques et le second visuel présente les informations relatives
à la retranscription.
142
Extrait de la retranscription de l’entretien EM10, sur la thématique du développement du potentiel humain.
262
Figure 53 : Identification des différentes thématiques sur le logiciel Sonal143
Figure 54 : Informations sur les retranscriptions144
D’autres visuels présentant le traitement et l’analyse des données sont en annexe 1.
143
Extrait du traitement des entretiens, datant de fin 2017.
144
Extrait du traitement des entretiens, datant de fin 2017.
263
- Le logiciel Sphinx iQ2
Afin de permettre le traitement des entretiens sur le logiciel Sphinx iQ2, nous devons tout
d’abord mettre en forme nos documents. L’ensemble des documents Word issus de
l’exportation depuis le logiciel Sonal ont ainsi été remis en forme afin de réaliser le traitement
sur Sphinx iQ2. Au cours de cette mise en forme, nous avons précisé les thématiques sous la
forme de jalons contextuels, pouvant directement être lus par le logiciel. Après avoir importé
nos fichiers, ces derniers ont été structurés sous la forme d’une base de données condensant
les verbatim et les informations associés (locuteur, contexte, orientation des sentiments, etc.),
comme le présente le visuel suivant.
Figure 55 : Exploration des données sur Sphinx iQ2
Source : Réalisé par l’auteur à partir du logiciel Sphinx iQ2.
Le logiciel Sphinx iQ2 comprend différentes fonctionnalités qui permettent d’affiner le

traitement des données. L’outil permet de générer un lexique, des concepts ainsi que des
dictionnaires thématiques. De plus l’outil offre la possibilité d’identifier l’orientation des
sentiments145, d’explorer les verbatim, de réaliser des tris et de filtrer les observations par
contexte.
D’autres visuels présentant le traitement et l’analyse des données, ainsi que les synthèses des
entretiens sont présentés en annexe 2.
145
Sphinx iQ2 identifie si les observations sont positives, négatives ou neutres.
264
· L’analyse de contenu :
Pour traiter nos données de nature qualitative obtenues au moyen des entretiens semi-directifs
et de l’observation participante, nous mobilisons la technique de l’analyse de contenu
(Gavard-Perret et Helme-Guizon, 2012, p. 278). Cette technique consiste en une analyse
sémantique des propos exprimés que nous classifions en fonction de leur thème et sous-thème
d’appartenance (Bardin, 2013). Comme l’exprime Bardin, l’analyse de contenu s’effectue en
trois phases : « la préanalyse ; l’exploitation du matériel ; le traitement des résultats,
l’inférence et l’interprétation » (Bardin, 2013, p. 125). La phase de préanalyse permet
l’organisation des conditions d’analyse des données. Elle consiste à en déterminer les
procédures et les opérations successives afin d’établir les indicateurs sur lesquels s’appuiera
l’interprétation finale. Cette étape est primordiale car elle conditionne le respect des règles de
représentativité, d’homogénéité et de pertinence dans la réalisation de l’analyse. La phase
d’exploitation des données consiste à mettre en œuvre des procédures et des opérations
définies lors de la phase de préanalyse. Lors de cette phase, le chercheur peut mobiliser un
logiciel de traitement des données pour l’assister dans son exploitation. La phase de
traitement des résultats obtenus et d’interprétation, a pour but de rendre les résultats
« parlants », significatifs et fiables. Le chercheur peut alors proposer des inférences à partir de
l’analyse des verbatim et avancer une interprétation sur ces résultats. Ces trois phases peuvent
être représentées de la manière suivante.
Figure 56 : Déroulement de l’analyse
Source : Figure réalisée par l’auteur, adaptée de Bardin, 2013, p. 133
· Identification des idées-clés et des idées-forces146 :
Dans un but de rigueur et de pertinence dans le traitement des données, nous mobilisons la
méthode de dépouillement des entretiens mise au point par Savall et les chercheurs de
l’ISEOR (Savall, Zardet, et Boje 2004). Cette méthode, en lien avec l’analyse de contenu a
pour objectif d’alimenter les thèmes et sous-thèmes de notre guide d’entretien par le
146
Idées principales qui contribuent à la formulation des résultats au niveau des sous-thèmes (Bonnet, 2016).
265
regroupement des verbatim afin de rendre possible un calcul des occurrences et des
fréquences. Ce regroupement des verbatim et leur quantification nous permet de dégager des
« sous-sous-thèmes » et des « idées-clés » au sein de chacun des sous-thèmes, qui vont être
illustrées par des phrases témoin. Notre analyse est sémantique et notre codage 147 des données
qualitatives a été réalisé à partir des « unités de sens » pouvant englober une phase (phrase
témoin) ou un ensemble de phrase (Voynnet-Fourboul, 2011, p. 30). Bien que notre grille
d’entretien soit préétablie et que le codage soit fermé au niveau des thèmes et des sous-
thèmes, l’émergence des sous-sous-thèmes correspond à un codage ouvert, effectué lors de
l’analyse du contenu. Notre méthode de codage tend ainsi vers un plan de codage
intermédiaire, « guidé par un plan général préétabli » (Saubesty-Vallier, 2006, p. 9). Une fois
ce travail réalisé, une nouvelle prise de recul est nécessaire pour pouvoir déterminer une
« idée-force », propre à chacun des sous-thèmes. Cette analyse par paliers « sous-sous-
thèmes », « idées-clés », puis « idées-forces » est pertinente en vue d’une interprétation
explicite des données. Une représentation de la démarche peut être réalisée comme suit.
Figure 57 : Identification des idées-clés et des idées-forces
Source : Figure réalisé par l’auteur, adapté de D. Bonnet, « Processus de dépouillement des entretiens »,
(Bonnet, 2015, p. 182).
147
Le codage des données consiste à « relier les idées entre elles afin de leur donner du sens » (Point, 2018, p.
265). Les données sont alors décomposés en « unité de sens » pour pouvoir être catégorisées (Allard-Poesi,
2003). Ce point est développé ci-après.
266
Afin de faciliter l’analyse des entretiens, nous avons choisi de structurer nos « sous-sous-
thème » directement par la formulation « d’idées-clés » illustrées par nos « phrases témoin ».
Pour chaque sous-thème émerge une seule « idée-force » qui permet de synthétiser l’ensemble
des « idées-clés ». La représentation de l’arborescence générée est la suivante :
Tableau 38 : Arborescence du processus de dépouillement des entretiens
THEME 1
SOUS-THEME 1.1 SOUS-THEME 1.2 SOUS-THEME 1.3 SOUS-THEME 1.4
IDEE-CLE (IC) 1.1.1 IDEE-CLE (IC) 1.2.1 IDEE-CLE (IC) 1.3.1 IDEE-CLE (IC) 1.4.1
Phrase témoin IC 1.1.1.1 Phrase témoin IC 1.2.1.1 Phrase témoin IC1.3.1.1 Phrase témoin IC 1.4.1.1
Phrase témoin IC 1.1.2.1 Phrase témoin IC 1.2.2.1 Phrase témoin IC 1.3.2.1 Phrase témoin IC 1.4.2.1
Phrase témoin IC 1.1.3.1 Phrase témoin IC 1.2.3.1 Phrase témoin IC 1.3.3.1 Phrase témoin IC 1.4.3.1
IDEE-FORCE ST1.1 IDEE-FORCE ST1.2 IDEE-FORCE ST1.3 IDEE-FORCE ST1.4
INTERPRETATION RESULTATS THEME 1
Source : Réalisé par l’auteur, à partir des travaux de l’ISEOR (Savall, Zardet, et Boje 2004).
3.2 – Analyse des données :
Au fil de notre recherche, nous avons accumulé une masse importante de données. Afin de
pouvoir répondre à nos questions de recherche et présenter nos résultats, il est nécessaire de
définir de quelle façon nous avons analysé nos données.
3.2.1) Le processus d’analyse des données :
L’analyse des données est un processus longitudinal qui est réalisé tout au long du travail
doctoral. Au cours de la phase de collecte, une première lecture des données permet
d’alimenter la réflexion du chercheur sur sa recherche et sur la pertinence des matériaux
collectés afin de procéder à des réajustements si nécessaire (Huberman et Miles, 2003).
L’analyse finale des données permet de les structurer en vue de pouvoir répondre aux
questions de recherche.
267
· L’analyse des données quantitatives et financières :
L’analyse des données de nature quantitative et financière a été réalisée au fur et à mesure de
notre recherche, dès lors que nous avions un accès à ces données. Les données quantitatives
issues de l’activité de production - dont certaines pour lesquelles nous étions nous-même en
charge de leur suivi - ont fait l’objet d’une analyse mensuelle. Cette analyse a été effectuée en
comparaison avec les données de la même période sur l’année N-1. En effet, du fait de la
saisonnalité de l’activité, seule une compassion d’une année sur l’autre est réellement
pertinente. Lorsque ces données n’étaient pas disponibles, souvent au motif d’une absence de
suivi ou du caractère nouveau de l’indicateur, nous avons effectué une analyse des évolutions
d’un mois sur l’autre, puis d’un trimestre sur l’autre et d’un semestre sur l’autre. Enfin, le
suivi des éléments comptables et financiers nous a permis de prendre de la hauteur sur le
fonctionnement et l’efficacité générale de l’entreprise. Le suivi de l’évolution de ces
indicateurs sur plusieurs années donne des tendances qui sont pertinentes et qui orientent
notre analyse.
· L’analyse des données qualitatives :
L’analyse des données de nature qualitative a débuté dès la phase de retranscription des
entretiens. Comme nous l’avons indiqué précédemment, nous avons réalisé la totalité des
retranscriptions à l’aide du logiciel Sonal qui nous a permis de structurer les discours des
interviewés au fur-et-à-mesure. Lors de la retranscription, nous avons directement effectués
des pondérations sur les verbatim les plus pertinents qui se sont traduites par une mise en gras
du texte. A la suite de l’export des retranscriptions sur Word, nous avons effectué une seconde
lecture des entretiens « à froid », ce qui nous a permis de redéfinir les verbatim identifiés
comme étant les plus intéressants, en les faisant ressortir dans le texte (gras, souligné, taille de
la police). Cette mise en exergue des verbatim a été motivée soit par le fait que ceux-ci étaient
surprenants (des déclarations contre-intuitives par exemple), soit par le fait que ceux-ci
permettaient d’apporter des éléments fortement significatifs en vue de répondre à nos
questions de recherche. Ce procédé a également été utilisé lors de l’observation participante et
lors de la prise de notes sur le terrain de recherche. Ainsi, nous avons effectué une première
analyse « à chaud » de l’ensemble des entretiens semi-directifs. Cette première analyse par
« lecture flottante » a été intéressante pour que nous ayons une idée générale de l’orientation
des différents entretiens et que nous construisions notre réflexion sur les réponses à nos
questionnements (Baribeau, 2009, p. 139). De plus, effectuer des analyses en cours
d’intervention, lorsque la phase de collecte des matériaux n’était pas encore terminé, nous a
268
permis d’avoir un contrôle sur la pertinence de la méthodologie de collecte et nous a offert la

possibilité d’effectuer des ajustements si nécessaire (Huberman et Miles, 2003). C’est
notamment grâce à cette analyse effectuée au cours du processus de retranscription que nous
avons fait évoluer nos questionnements lors des entretiens semi-directifs, en approfondissant
par exemple certaines thématiques par des questions plus précises, tout en restant dans le
cadre de notre grille d’entretien. Enfin, cette analyse nous a permis de préparer le codage de
nos données qualitatives sur le logiciel Sphinx iQ2. En effet, notre travail aurait été trop
imparfait pour permettre une analyse approfondie sans la réalisation d’un second traitement.
Nous avons ainsi utilisé le logiciel Sphinx Quali (iQ2) en seconde analyse.
Après avoir préparé notre document Word pour permettre l’importation de nos entretiens sur
Sphinx iQ2, nous avons effectué différents tris et réalisé une analyse du contenu par
exploration lexicale. Enfin, nous avons procédé à la codification des verbatim à partir de nos
thèmes et de nos sous-thèmes. Sphinx iQ2 est un logiciel performant sur le plan de l’analyse
lexicale qui nous a assisté dans l’interprétation de nos résultats, bien que, comme le souligne
Wanlin, ce logiciel soit assez complexe d’utilisation (Wanlin, 2007, p. 263). Ainsi, les
performances de Sphinx iQ2 dans le domaine de l’analyse lexicale associée à l’analyse
sémantique (unités de sens) que nous avons réalisée, contribue à renforcer la pertinence des
résultats obtenus (Moscarola, 2018). Une illustration de la réalisation sur Sphinx iQ2 de
l’analyse des verbatim par contexte est présentée ci-dessous.
269
Figure 58 : Traitement des verbatim par thèmes sur Sphinx iQ2
Source : Réalisé par l’auteur, à partir d’un extrait du traitement des entretiens sur Sphinx iQ2.
Nous allons à présent nous intéresser au codage des verbatim, qui a été réalisé sur le logiciel
Sphinx iQ2.
3.2.2) L’analyse des données par codage :
Une première codification des données réalisées en fonction des thèmes et sous-thèmes notre
grille d’entretien nous a permis de définir les « jalons » ainsi que les variables dites « de
contexte ». Cependant, cette codification s’avère insuffisante en vue de répondre précisément
à nos questions de recherche, c’est pourquoi, nous avons procédé à une nouvelle codification.
· La méthode du codage :
Le codage est un procédé très utile pour l’analyse des données. En effet, le codage permet de
découper les données en unités de sens et de les catégoriser. La catégorisation des données
270
permet leur simplification, ce qui facilite l’analyse et l’interprétation (Allard-Poesi, 2003). Au

lieu de devoir analyser un ensemble homogène de données, l’analyse va porter sur des
ensembles distincts définis grâce à la codification. Les méthodes de codage peuvent être de
type ouvert ou fermé. Le codage ouvert est adapté aux recherches qualitatives et à la
réalisation d’entretiens non-directifs ou semi-directifs, alors que le codage fermé s’utilise
davantage lors de la réalisation d’une recherche quantitative où la collecte des données est
effectuée par questionnaire ou par entretien directif (Point, 2018, p. 263). Dans le cadre de
notre recherche, la codification des entretiens a d’abord été réalisée en fonction des thèmes de
notre guide d’entretien, ce qui est caractéristique du plan de codage intermédiaire (Saubesty-
Vallier, 2006, p. 9). Ensuite, nous avons souhaité effectuer une codification plus fine et
davantage discriminante qui permette de répondre à nos questions de recherche de façon plus
précise. De ce fait, ce second codage correspond à un « codage axial » puisqu’il vise à la
« réduction des étiquettes » définie lors du premier codage (Ayache et Dumez, 2011). Ce
second codage est de type « ouvert », car nous avons définies nos codes et nos catégories a
postériori de la collecte des matériaux. Les codes ont alors été déterminés en fonction des
éléments que nous avons identifiés comme pertinent au regard de nos questions de recherche.
· Le codage des données sur Sphinx iQ2 :
Nous avons réalisé l’ensemble des opérations de codage sur le logiciel Sphinx iQ2 afin
d’utiliser les fonctions du logiciel pour procéder à l’analyse des données. En lien avec notre
questionnement de recherche, nous avons défini les catégories de codes à partir des notions-
clés suivantes :
- Catégorie « comportement », avec les codes : « perceptions des acteurs sur la normalisation
et la légitimité de recours à la normalisation au sein de l’organisme » ; « perception des
acteurs sur la mise en œuvre de la normalisation et son impact sur leur activité » et enfin ;
« perception des acteurs sur le rôle des pilotes de processus et des managers dans la mise en
œuvre de la démarche de normalisation ».
- Catégorie « structures » avec les codes : « perceptions des acteurs sur l’impact de la
normalisation sur les processus de production » et « perception des acteurs sur le rôle des
pilotes de processus et des managers dans la mise en œuvre d’actions portant sur les processus
de production ».
271
- Catégorie « développement du potentiel humain » avec les codes « perception des acteurs
sur l’impact de la normalisation sur le développement du potentiel humain » et « perception
des acteurs sur le rôle des pilotes de processus et des managers dans la mise en œuvre
d’actions portant sur le management RH ».
- Catégorie « création de valeur organisationnelle » avec les codes « perceptions des acteurs
sur l’impact de la normalisation sur la création de valeur organisationnelle » et « perception
des acteurs sur les pratiques managériales au sein de l’organisme ». Un extrait du codage
réalisé sur Sphinx iQ2 peut être représenté comme suit.
Figure 59 : Extrait de codage réalisé sur Sphinx iQ2
Source : Réalisé par l’auteur à partir du logiciel Sphinx iQ2.
Une fois notre codage terminé, nous avons généré des synthèses sur nos résultats. L’ensemble
de nos données traitées ont été exportées sur Excel, nous permettant ainsi de travailler sur un
seul fichier condensant la totalité des données : numéro d’observation (verbatim) ; nom de
l’entretien ; type d’entretien (individuel ou collectif) ; nom de l’interviewé (code interviewé) ;
statut (Président, Responsable, Manager, Opérateur, etc.) ; service (coupe-usinage, montage,
contrôle, etc.) ; genre (masculin ou féminin) ; âge ; l’ancienneté dans l’entreprise et dans le
service ; la connaissance des normes (oui ou non) ; la date de l’entretien ; les jalons, les
questions et réponses ; l’orientation des sentiments (sentiment positif, négatif, neutre) ; les
thèmes et sous-thèmes (en lien avec le guide d’entretien) et les codifications (ensemble des
codifications réalisées sur Sphinx iQ2 permettant l’analyse des résultats). Un aperçu du
tableau Excel généré est présenté ci-dessous.
272
Figure 60 : Extrait de l'export depuis Sphinx iQ2
Source : Réalisé par l’auteur, à partir d’un extrait de l’export sur tableur
L’export sur Excel nous a ainsi permis de pouvoir identifier des variables et d’analyser nos
verbatim de façon qualitative et quantitative par le calcul des occurrences (fréquences).
· Analyse et interprétation des données sur Excel :
A partir du codage et de l’analyse des verbatim, nous avons identifié au sein de chaque sous-
thème des points de convergence dans les propos des interviewés. Ces points ont ensuite été
regroupés pour constituer des catégories de verbatim qui soulignent chacune une idée précise
relative au management ou plus largement au fonctionnent de l’organisme. Nous avons
ensuite identifié au sein de ces catégories les éléments les plus pertinents par rapport à nos
questions de recherche et à la démarche de normalisation de management RH. C’est ainsi que
nous avons dégagé au sein de chaque sous-thèmes des « idées-clés ». Nous avons alors pu
construire une arborescence sur Excel qui liait les thèmes, les sous-thèmes, les idées-clés et
les verbatim. Les idées-clés (IC) ont été numérotées et nous avons sélectionné les verbatim les
plus représentatifs pour les illustrer et les étayer. Une fois l’arborescence conduite, nous avons
calculé les fréquences en isolant le nombre d’interviewés ayant formulé au moins un verbatim
pertinent148. Enfin, à partir de nos idées-clés, nous avons pu dégager une « idée-force » (IF)
pour chacun des sous-thèmes, synthétisant les différentes idées-clés. L’architecture de ce
tableau est la suivante.
148
Le calcul des fréquences est réalisé en comptabilisant une seule fois les observations issues d’un même
interviewé. Les fréquences indiquent ainsi le nombre de répondant et non pas le nombre global des observations.
273
Tableau 39 : Architecture du tableau présentant les résultats qualitatifs
Désignation Num. Libellé Fréq. Num. Libellé Fréq. Num. Libellé Fréq.
THEME 1. MANAGEMENT DES PROCESSUS DE PRODUCTION
Sous- Infrastructures et
Thèmes 1.1 Conditions de travail 1.2 Processus de production 1.3 Gestion du temps
La norme contribue à La norme renforce la La norme n'empêche pas
réduire la pénibilité par maîtrise, le contrôle et un manque de maîtrise
l'amélioration des l'organisation et des des temps de production
Idées-clés 1.1.1 équipements (…) 20 1.2.1 process et la traçabilité 24 1.3.1 en fabrication 14
Verbatim [4, 20][83, 84 ; 94, 100, 112,
"R" (DIR- 1.1.1. 1.2.1. 131 ; 161, 163, 164, 169 ; 1.3.1.
Resp.) 1 [5, 6][116 ; 164 ; 217 ; 223] 5 1 202 ; 218 ; 232] 7 1 [42][141, 144 ; 234] 3
Verbatim 249 ; 252, 253, 265, 267 ;
"M" 1.1.1. 249 ; 250, 267 ; 308 ; 364 ; 1.2.1. 304 ; 329 ; 358 ; 375 ; 420 ; 1.3.1.
(Managers) 2 377 ; 419 ; 431 ; 455 ; 8 2 438 8 2 258 ; 269 ; 321, 324 ; 3
Verbatim "C" 1.1.1. 478, 493 ; 593 ; 601, 605 ; 1.2.1. 491 ; 536 ; 580 ; 591 ; 659 ; 1.3.1. 482 ; 502 ; 519 ; 597 ; 621
(Collab.) 3 606 ; 617 ; 715 ; 769 ; 7 3 731 ; 780 ; 790 ; 803 ; 9 3 ; 635 ; 646 ; 700 ; 8
[Idée-clé suivante (S-T
Infrastructures et [Idée-clé suivante (S-T [Idée-clé suivante (S-T
Idées-clés 1.1.2 conditions de travail)] 20 1.2.2 Processus de production)] 15 1.3.2 Gestion du temps)] 13
Verbatim
"R" (DIR- 1.1.2. [Verbatim les plus 1.2.2. [Verbatim les plus 1.3.2. [Verbatim les plus
Resp.) 1 pertinents (Dir.- Resp.)] 5 1 pertinents (Dir.- Resp.)] 5 1 pertinents (Dir.- Resp.)] 1
Verbatim
"M" 1.1.2. [Verbatim les plus 1.2.2. [Verbatim les plus 1.3.2. [Verbatim les plus
(Managers) 2 pertinents (Managers)] 7 2 pertinents (Managers)] 5 2 pertinents (Managers)] 7
Verbatim "C" 1.1.2. [Verbatim les plus 1.2.2. [Verbatim les plus 1.3.2. [Verbatim les plus
(Collab.) 3 pertinents (Collab.)] 8 3 pertinents (Collab.)] 5 3 pertinents (Collab.)] 5
Idées-clés … … … … … … … … …
… … … … … … … … … …
L'impact de la norme sur
la gestion des temps est
très nuancé. La norme
Globalement, la norme La norme impacte contribue à la réduction
impacte favorablement les favorablement les des temps de production,
infrastructures, les processus de production. tout en augmentant les
conditions de travail et Elle contribue à une temps de traitement et
l'environnement de travail meilleure maîtrise et un de suivi des données,
physique, malgré un meilleur contrôle des parfois considérés
manque de réactivité dans activités ce qui permet de comme inutiles. Les
la mise en œuvre rationaliser les flux de de temps ne sont pas bien
Idée-force 1.1 d’améliorations 84 1.2 favoriser l’industrialisation 89 1.3 maîtrisés 64
Nous remarquons dans ce tableau que les observations ont été distinguées en fonction des
catégories de population. Ces catégories ont été déterminées à partir des niveaux
hiérarchiques de la façon suivante :
- « R » (Dir-Resp.) qui comprend la Direction (Président) et les responsables (c’est-à-

dire l’encadrement),
- « M », qui correspond aux managers (hors responsables de service),
- « C » (Collab.) qui correspond aux collaborateurs (les opérateurs et techniciens).
Cette décomposition par niveaux hiérarchiques est par ailleurs utilisée comme une variable
d’analyse de nos résultats. En ce qui concerne les idées-clés, nous avons fait ressortir (en gras)
les numéros d’observation (verbatim) ayant une très forte pertinence. De plus, nous avons
coloré nos idées-clés en fonction de leur pertinence (en jaune) ou en fonction de leur forte
274
proximité avec un autre sous-thème (la couleur de l’IC correspond dans ce cas au code
couleur du sous-thème avec lequel elle est liée). Enfin, chacune des idées-forces a été
formulée à partir de l’analyse des idées-clés, en faisant apparaître à titre indicatif la somme
des observations par sous-thèmes.
Ce tableau est présenté de façon détaillé en annexe 3. Pour la présentation de nos résultats
nous ne faisons pas apparaître ces tableaux dans un souci de lisibilité (difficulté de lecture).
Ils ont ainsi été remplacés par des figures qui synthétisent les principales idées-clés (en
précisant leur fréquence) et qui présentent l’idée-force par sous-thème (chapitre 5). De plus,
nous ne présentons que les verbatim les plus pertinents pour étayer nos idées-clés. Au total,
nous présentons dans nos résultats 71 idées-clés, chacune illustrée par des verbatim. Le détail
des idées-clés dégagées par sous-thème est le suivant :
- 25 idées-clés pour le thème 1 « Management des processus de production »,

- 31 idées-clés pour le thème 2 « Management des ressources humaines »,
- 15 idées-clés pour le thème 3 « Stratégie et normalisation ».
A partir de l’analyse des verbatim et du codage des données, nous avons ensuite pu effectuer
une catégorisation qui traduit la perception des acteurs sur les impacts de la normalisation au
sein de chaque sous-thème abordé. Cette catégorisation décrit la part des perceptions
positives, négatives ou neutres sur l’impact de la démarche normative, en distinguant
l’encadrement, les managers et les collaborateurs. Notons toutefois qu’un interviewé peut
avoir une perception positive de la démarche normative sur un sous-thème traité et avoir une
perception négative sur un autre sous-thème.
Enfin, dans le but d’affiner l’analyse et d’interpréter les résultats, nous avons cherché à
identifier par sous-thèmes quels étaient les facteurs explicatifs de l’idée-force dégagée. Pour
ce faire, nous avons identifié des éléments de réponse au sein du corpus normatif ISO 9000
(ISO 9001 :2015 et ISO 9004:2009) et ISO 30400 (ISO/TR 30406:2017, ISO 30408:2016 et
ISO 30409:2016). Notre recherche étant une recherche-intervention qui s’inscrit dans un
processus dynamique, nous avons ensuite identifié quelles étaient les évolutions au sein de
l’organisme en lien avec la démarche normative. Pour ce faire, trois périodes ont été définies :
une période antérieure à la certification de l’entreprise sous référentiel ISO 9001:2000 (avant
2007), une période antérieure à la réalisation de la recherche intervention (avant 2016) et une
période correspondant à la recherche-intervention (2016-2019). Nous avons ainsi pu
275
déterminer quels étaient les apports de la normalisation du management RH au sein de

l’organisme, comme l’illustre le tableau suivant.
Tableau 40 : Résultats détaillés et apports de la normalisation du management RH
Désignation Résultats détaillés et apports de la norme (ST 1. Infrastructures et conditions et travail) %

Impact
positif de la [Eléments issus de l’analyse des verbatim et étayant un impact positif de la démarche
norme normative dans le cadre précis de la sous-thématique énoncée.] 59%
Impact
négatif de la [Eléments issus de l’analyse des verbatim et étayant un impact négatif de la démarche
norme normative dans le cadre précis de la sous-thématique énoncée.] 23%
Impact
neutre de la [Eléments issus de l’analyse des verbatim et étayant un impact neutre ou non perçu de la
norme démarche normative dans le cadre précis de la sous-thématique énoncée.] 18%
Impact
global de la
norme [Impact global de la démarche normative déterminée en fonction des éléments précédents.]
Facteurs
explicatifs [Facteurs explicatifs sur l’impact global de la démarche normative].
Situation initiale
avant normalisation
réf. ISO:2000 (2007) [Situation de l’entreprise avant normalisation du management (ISO 9001:2000)]
Situation avant
intervention (2016) [Situation de l’entreprise avant le début de la recherche intervention (ISO 9001:2008)]
Evolution de la
situation (après [Situation de l’entreprise après la fin de la recherche intervention (ISO 9001:2015, ISO
intervention) 9004:2009 ; ISO/TR 30406:2017, ISO 30408:2016, ISO 30409:2016)]
Apports de [Apports de la démarche de normalisation du management RH à l’issue de la recherche-
la norme intervention]
Ce tableau est ici présenté pour préciser sa composition. Les résultats détaillés sont présentés
en annexe 4.
Enfin, nous avons cherché à identifier les variables ayant une influence sur la perception de
l’impact de la normalisation par les acteurs. A partir de l’exploitation des données sur les
interviewés, nous avons pu effectuer une analyse comparative sur les perceptions relatives à la
démarche de normalisation en découpant notre échantillon en différentes catégories. Celles-ci
ont été définies :
- en fonction du niveau hiérarchique (Direction-responsables, managers, collaborateurs,

puis en précisant les éléments communs à l’ensemble des niveaux hiérarchiques),
276
- des services d’appartenance (Coupe-usinage ; montage-clôture-contrôle ; SAV-

Laquage-Magasin-Expéditions ; Bureau d’études, maintenance, service technique)149,
- de l’ancienneté dans l’entreprise (supérieure ou inférieure à 10 ans).
Une illustration de l’analyse réalisée est présentée ici. Les données détaillées sont visibles en
annexe 5.
Tableau 41 : Analyse des résultats par catégorisation de la population
Désignation Résultats par catégories ST 1.1

[Caractéristiques particulières au sein de la population « Direction et
Responsables » dans la perception de la démarche de normalisation du
Caractéris. DIR-Resp. management RH]
[Caractéristiques particulières au sein de la population « Managers » dans la
Caractéris. Managers perception de la démarche de normalisation du management RH]
[Caractéristiques particulières au sein de la population « Collaborateurs » dans la
Caractéris. Collab. perception de la démarche de normalisation du management RH]
[Caractéristiques communes à l’ensemble de la population dans la perception
Caractéris. Communes de la démarche de normalisation du management RH]
[Caractéristiques particulières au sein du secteur « coupe-usinage » dans la
Caractéris. Coupe-usinage perception de la démarche de normalisation du management RH]
Caractéris. Montage-clôture- [Caractéristiques particulières au sein des secteurs « Montage-clôture-contrôle »
contrôle dans la perception de la démarche de normalisation du management RH]
[Caractéristiques particulières au sein des secteurs « SAV-Laquage-Magasin-
Caractéris. SAV-Laquage- Expédition » dans la perception de la démarche de normalisation du management
Mag-Expé. RH]
[Caractéristiques particulières au sein des services « Bureau d’études-
Caractéris. BE-Maintenance- Maintenance-Technique » dans la perception de la démarche de normalisation du
Technique management RH]
Caractéris. Ancienneté sup. à [Caractéristiques communes à la population ayant une ancienneté de plus de 10
10 ans ans dans l’entreprise.]
Caractéris. Ancienneté inf. à [Caractéristiques communes à la population ayant une ancienneté de moins de 10
10 ans ans dans l’entreprise.]
Les résultats seront présentés de façon détaillée en troisième partie.
Au cours de cette section nous avons décrit notre méthodologie de traitement et d’analyse des
données. Ce traitement et cette analyse des données ont été réalisés à l’aide de différents
outils informatiques, dont le logiciel Sphinx iQ2. Le codage des données nous a permis de
construire une grille d’analyse que nous avons mobilisée afin de dégager des idées-clés et des
idées-forces, en vue de répondre à nos questions de recherche.
149
Le regroupement entre les secteurs et services a été réalisé de manière à regrouper leurs caractéristiques
communes.
277
Dans ce quatrième chapitre, nous avons précisé quels étaient les matériaux mobilisés sur le
terrain de recherche. Les données collectées sont de nature qualitative, quantitative et
financière, dans une perspective qualimétrique. Cependant, nous accordons une importance
plus prononcée aux matériaux de nature qualitative collectés à partir de la réalisation de nos
34 entretiens semi-directifs. La réalisation des entretiens semi-directifs a nécessité la
définition d’un périmètre d’intervention et d’un échantillon. Afin de gagner en
représentativité, nous avons interviewés 49 personnes, issues de différents niveaux
hiérarchiques (vertical) et fonctionnels (horizontal) qui représentaient 42% de la totalité des
membres de notre périmètre d’intervention. Nous avons également présenté de façon détaillée
notre guide d’entretien et les conditions de déroulement des entretiens et leurs
caractéristiques. Le guide d’entretien est structuré en trois thèmes (le management des
processus de production, le management des ressources humaines, la stratégie et la mise en
œuvre de la démarche normative) pour un total de 12 sous-thèmes. Enfin, nous avons exposé
notre méthodologie de traitement et d’analyse des données. Les entretiens ont été retranscrits
de manière exhaustive et codés à l’aide des logiciels Sonal et Sphinx iQ2. A partir de
l’analyse et du codage de nos verbatim nous avons dégagés des « des idées-clés » (au total de
71) et des idées-forces (au total de 12). Nous avons ainsi pu identifier les perceptions des
acteurs sur les impacts de la normalisation (perception positive, négative ou neutre) et faire
émerger nos résultats de recherche.
278
279
Conclusion Partie 2
Cette seconde partie nous a permis de présenter les fondements épistémologiques et
méthodologiques de notre recherche. Nous avons décrit le design de la recherche lorsque nous
avons déterminé notre positionnement épistémologique (le paradigme constructiviste
pragmatique) ainsi que notre approche méthodologique (la recherche-intervention, de type
qualimétrique à dominante qualitative). D’après notre approche méthodologique, nous avons
défini de quelle manière a été réalisé la collecte et l’exploitation de nos matériaux de
recherche. Nous nous sommes particulièrement focalisés sur les données de nature qualitative.
Cependant, dans une perspective qualimétrique, nous avons également collecté et exploités
des données de nature quantitative et financière à des fins de triangulation (Grenier et
Josserand, 2014). Nous avons présenté notre terrain de recherche et ses caractéristiques : une
PMI de près de 140 collaborateurs, spécialisée dans la fabrication de produits en aluminium
d’aménagements extérieurs. Au cours de la réalisation de nos 34 entretiens semi-directifs,
nous avons interrogé 49 personnes, soit 42% de la population de notre périmètre
d’intervention (117 personnes) et 36% de l’effectif total de l’entreprise. Enfin, nous avons
présenté notre méthodologie de traitement données. En ce qui concerne les données de nature
quantitative et financière, nous avons effectué un suivi de l’évolution des indicateurs de
production, des indicateurs sociaux et comptables. En ce qui concerne nos données de nature
qualitative, nous avons réalisé une première analyse sur le logiciel Sonal. A la suite d’une
« lecture flottante », nous avons fait ressortir les verbatim les plus pertinents par rapport à nos
questions de recherche. Nous avons traités nos données sur le logiciel Sphinx iQ2.
L’utilisation des fonctionnalités de l’outil nous a permis de réaliser des traitements
(émergence des concepts, exploration lexicale, orientation des sentiments), l’analyse
sémantique des verbatim et leur codage. L’ensemble des données ont été exportés sur Excel
afin de construire notre arborescence de résultats, structurée en thème, sous-thème, idées-clés,
phrases témoin et idées-force, pour un total de 71 idées-clés et de 12 idées-forces. Ainsi, à
partir de l’analyse des données, nous avons pu dégager des éléments nous permettant de
répondre à nos questions de recherche. C’est pourquoi, nous allons exposer en troisième partie
nos résultats de recherche.
280
281
PARTIE 3 : RESULTATS DE LA RECHERCHE-INTERVENTION ET DISCUSSION
PARTIE 3 – RESULTATS DE LA RECHERCHE-

INTERVENTION ET DISCUSSION
Chapitre 5 : Résultats de la recherche :
Section 1 – Impacts de la normalisation sur le management des processus de

production
Section 2 – Impacts de la normalisation sur le management des ressources
humaines
Section 3 – Impacts de la normalisation sur la stratégie et perceptions sur la mise
en œuvre de la démarche normative
Chapitre 6 : Discussion des résultats :
Section 1 – Analyse et interprétation des résultats

Section 2 – Impacts de la normalisation du management RH, réponse à nos
questions de recherche et confrontation de nos hypothèses
Section 3 – Apports managériaux de la normalisation du management RH
282
Chapitre 5 : Résultats de la recherche
Chapitre 5 : Résultats de la recherche :
Section 1 : Impacts de la normalisation sur le management des processus de production :
1.1 – Une meilleure maîtrise des processus de production et une meilleure qualité de
l’environnement de travail physique
1.2 – Une amélioration de la qualité et de la productivité, d’après une analyse
quantitative et financière
Section 2 : Impacts de la normalisation sur le management des ressources humaines :
2.1 – Une meilleure maîtrise RH mais un impact nuancé sur les relations humaines et
hiérarchiques
2.2 – Une évolution irrégulière des indicateurs sociaux, d’après une analyse
quantitative et financière
Section 3 : Impacts de la normalisation sur la stratégie et perceptions sur la mise en

œuvre de la démarche normative :
3.1 – Une meilleure prise de décision et une meilleure mise en œuvre de la stratégie
3.2 – Une perception globalement positive sur la mise en œuvre de démarche
normative et synthèse des résultats
283
Introduction :
Au cours de ce cinquième chapitre, nous présentons nos résultats en apportant des éléments de
réponses à nos questions de recherche sur les impacts de la normalisation du management RH
au sein de l’organisation. Nos résultats prennent appui sur de multiples sources de données, de
nature qualitative, quantitative et financière, dans une perspective qualimétrique. Notre
démarche étant à dominante qualitative, nous nous appuyons en majeure partie sur les 34
entretiens semi-directifs que nous avons conduits auprès des acteurs de l’entreprise. Les
données de nature quantitative et financière (évolution des taux et des indicateurs) sont
utilisées en complément pour étayer les résultats qualitatifs. La présentation des résultats est
structurée à partir des trois grands thèmes de notre guide d’entretien : le management des
processus de production (MPP) (section 1), le management des ressources humaines (MRH)
(section 2) et la stratégie de l’organisme (section 3). Les résultats mettent en évidence que
la démarche normative contribue à une meilleure maîtrise des processus de production
et des ressources humaines. La norme contribue également à un renforcement de la
qualité de l’environnement de travail physique. En revanche, l’impact de la démarche
normative sur la qualité des relations humaines et hiérarchiques est nuancé.
284
Section 1 : Impacts de la normalisation sur le management

des processus de production :
1.1 – Une meilleure maîtrise des processus de production et une

meilleure qualité de l’environnement de travail physique :
L’analyse des résultats sur le thème du management des processus de production (thème 1) a
été organisée en cinq sous-thèmes.
Figure 61 : Arborescence des sous-thèmes du management des processus de production (thème 1)
Nous présentons le résultat des sous-thèmes en nous appuyant sur les points ayant émergés
lors de l’analyse des entretiens semi-directifs. Ces points sont illustrés par des verbatim que
nous avons codés en fonction de l’interviewé et du numéro de l’observation.
1.1.1) Une amélioration des infrastructures et des conditions de travail :
Les résultats des entretiens montrent que la démarche normative impacte favorablement
les infrastructures, les conditions de travail et l'environnement de travail physique, mais
que cela nécessite des compétences techniques spécifiques.
Pour 41% des acteurs interrogés, la norme contribue à réduire la pénibilité au

travail par l'amélioration des équipements et par l’automatisation. Les acteurs interrogés
soulignent que la démarche normative accentue le formalisme au sein de l’organisme et
favorise la mise en place de procédures visant à assurer la qualité de l’environnement de
travail physique. La qualité des équipements et l’automatisation – se traduisant par
l’acquisition de machines plus performantes - contribuent ainsi à la réduction de la pénibilité
physique et à la qualité des infrastructures et des conditions de travail.
285
« Ah oui, c'est très net aussi, la pénibilité a été réduite. Donc ça c'est un élément fondamental
de l'industrialisation de CATALU, c'est que tout part du transstockeur. C'est tellement
flagrant. Et le reste aussi, les machines à commandes numériques contribuent largement à la
réduction de la pénibilité. Oui, oui, c'est très net ». P01 Obs. 5 – Direction.
« On a des outils qui permettent de réduire cette pénibilité […]. Grâce à l’automatisation, on
a beaucoup réduit la pénibilité […]». M09 Obs. 431 – Manager.
Toutefois, pour 29% des acteurs interrogés, la norme n'empêche pas un manque de qualité
sur les équipements et au sein de l'environnement physique de travail. Malgré la mise en
place de la démarche normative, des dysfonctionnements et des problématiques de qualité
subsistent sur les équipements de production anciens et vétustes et sont générateurs de défauts
de qualité. Les interviewés dénoncent que ces défauts de qualité entraînent des pertes de
matières premières et des coûts cachés.
« Les équipements ne sont pas très bien entretenus mais pas non plus très bien suivi en
termes de problématique. […]. On a le droit de faire des palliatifs, par contre au bout d’un
moment il faut corriger, et le problème c’est que l’on se contente trop souvent de faire du
correctif provisoire ». R03 Obs. 135 – Encadrement.
« Pour moi, tout ce qui est infrastructures, en termes de manutentions, au niveau du contrôle,
c'est nul. C'est même accidentogène. Avec des équipements pareils on risque les accidents
tous les jours ». CC01 Obs. 690 – Contrôleur.
Ces dysfonctionnements ont un impact sur les comportements, car 41% des acteurs interrogés
mettent en avant que l’absence de qualité au niveau des équipements et des
infrastructures est un facteur de démotivation. Les acteurs indiquent que travailler avec
des équipements de qualité est indispensable au sein d’un organisme certifié ISO 9001 qui
exige de ses salariés un haut niveau de qualité dans la réalisation de leur travail. Nos résultats
soulignent que lorsque les équipements sont défectueux, les acteurs sont fortement démotivés
car ils considèrent que cette situation est inacceptable au sein d’un organisme dont le système
de management est normalisé.
«Bien sûr que la qualité des équipements et des infrastructures a un impact sur la motivation,
parce que ça décourage les opérateurs de voir que leur problématiques ne sont pas résolues
et que ça les pénalise dans leur activité. Si la machine fait des rayures, tu dois les poncer ces
rayures, donc tu perds du temps alors que tu n’y es pour rien […] » R03 Obs. 136. –
Encadrement.
« Une qualité supérieure, j'ai envie de dire. C'est le but et c'est bien, c'est ce qu'il faut. Mais à
côté, tu as les machines, tu vois, qui ont une qualité moindre. Donc ça fait un écart qui se
creuse plus, tu vois. Alors d'un côté, "ouais, les normes machin truc" et t'as la machine qui va
avec. Et là tu peux aller au bout. » CU05 Obs. 544 – Opérateur.
286
Enfin, l’analyse de nos entretiens souligne que 14% des acteurs mettent en avant le fait que la
gestion et l'amélioration des équipements nécessitent des compétences spécifiques.
L’intégration d’équipements et de machines à commandes numériques nécessitent de
développer des compétences techniques et une expertise chez les collaborateurs. En effet, les
acteurs en charge du pilotage de ces équipements doivent être en mesure d’en optimiser les
capacités de production et d’en assurer la maintenance. Les acteurs soulignent que ces
compétences techniques spécifiques sont vulnérables au sein de l’entreprise. La non maîtrise
de ces compétences par les personnels de production entraîne des glissements de fonction vers
les personnels du bureau d’études qui voient leur charge de travail augmenter.
« C'est une aberration que ce soit le BE qui réalise ces améliorations mais ça a toujours été
comme ça. On nous demande de travailler sur la qualité, mais par contre personne ne
regarde les performances machines, parce que personne ne s'aperçoit que les usinages ne
sont pas optimisés et que notamment sur la CN01 tu perds un temps fou. […] On n'a pas le
temps de s'en occuper, donc personne ne s'en occupe, alors que les gains de productivité
pourraient être énormes.» R05 Obs. 188 – Encadrement.
« Nous on veut bien travailler sur l’amélioration mais au bout d’un moment on nous donne
du travail alors que ce n’est pas à nous de faire les choses. Par exemple, il faut faire du
dessin, moi c’est quelque chose que je ne sais pas faire. L’amélioration ça nécessite des
compétences que l’on n’a pas toujours. Nous on est techniciens maintenance. On n’est pas au
bureau d’études. » CI01 Obs. 778 – Technicien.
Nos résultats portant sur le sous-thème 1.1 peuvent être représentés comme suit.
Figure 62 : Résultats - Infrastructures et conditions de travail (1.1)
A partir du traitement des données sur le logiciel Sphinx iQ2, nous avons effectué une
catégorisation en fonction de la perception des acteurs. Cette catégorisation décrit les
perceptions positives, négatives ou neutres sur l’impact de la démarche normative.
287
Figure 63 : Pôles de la perception des acteurs sur l'impact de la normalisation
Nous considérons que cette présentation complémentaire des résultats est pertinente et
nécessaire puisque nous sommes dans une approche constructiviste et que les résultats sont
liés à la dimension humaine au sein de l’organisme (management des ressources humaines).
Le tableau suivant permet de distinguer les différentes perceptions des acteurs en précisant les
niveaux hiérarchiques (catégories de l’échantillon) et en faisant apparaître l’élément clé
déterminant cette perception.
Tableau 42 : Perceptions sur l'impact de la norme (S-T 1.1 Infrastructures et Conditions de travail)
1.1 Infrastructures et conditions de travail

Impact positif Impact négatif Impact neutre
Impact positif du fait Impact négatif du fait d’une
Impact neutre ou
Population de la recherche de démotivation liée aux
absence de Total
de qualité en production défauts de qualité machines
perception de la
l’échantillon (amélioration alors que l’organisme est
norme
continue) certifié ISO 9001
% Nombre % Nombre % Nombre % Nbre
Direction-
75% 6 25% 2 0% 0 100% 8
Resp. (R)
Managers
70% 7 20% 2 0% 1 90% 10
(M)
Collab. (C) 52% 16 23% 7 26% 8 100% 31
TOTAL 59,18% 29 22,45% 11 18,37% 9 100% 49
Cette présentation des résultats permet de souligner que l’impact favorable de la démarche
normative est particulièrement perçue au sein de la population « Direction-Responsables »
(75%) et de la population « managers » (70%). Cette perception est davantage nuancée au
sein de la population « Collaborateurs », 26% d’entre eux ayant une perception neutre ou ne
percevant pas l’impact de la normalisation sur l’environnement de travail physique. Dans la
population interrogée 59,18% des interviewés ont une perception positive de l’impact de la
norme sur les infrastructures et conditions de travail, contre 22,45% en ayant une perception
négative.
288
1.1.2) Une meilleure maîtrise des processus de production :
Notre résultat met en évidence que la norme impacte favorablement les processus de
production car elle contribue à une meilleure maîtrise et à un meilleur contrôle des
activités. Cette maîtrise des processus permet de rationaliser les flux et de favoriser
l’industrialisation, enjeux de développement pour l’entreprise. La norme conduit à
structurer l’organisation en processus conformes à la certification ISO 9001.
Pour 49 % des interviewés, la norme renforce la maîtrise et le contrôle de

l'organisation, de ses process et de la traçabilité. Ce résultat souligne que la démarche de
normalisation du management permet une maîtrise plus forte de l’organisation grâce à la
déclinaison de l’approche processus et du suivi des activités. Les acteurs interrogés soulignent
également que la démarche normative accentue le formalisme au sein de l’organisme et
entraîne la mise en place de processus et de procédures qualité.
« Mais après pour les fabriquer, c'est bien dans le sens où ça oblige à avoir une
standardisation de beaucoup de choses. Des audits internes, ce genre de choses […] ça a le
bénéfice d'initier, de faire perpétuer la qualité, parce que aussi c'est repris en interne à notre
sauce par rapport aux obligations […]. Après sur les processus de production, ça permet
d'instaurer des choses permettant une meilleure maîtrise des processus, ce qui est bénéfique.
C'est bénéfique. » M05 Obs. 358 – Manager.
« Moi je ressens qu'il y a une norme qualité dans l'entreprise. […] Et puis bon, par rapport à
toutes les feuilles qu'il faut remplir au montage, tu es obligé de suivre toute les étapes qui font
partie de cette norme. Donc si ça, ça a été mis en place c'est que l'entreprise elle est carré là-
dessus. Donc on le perçoit dans l'atelier. […] c'est un avantage, bien sûr.» CM10 Obs. 659 –
Monteur.
31% des acteurs interrogés indiquent que la norme favorise l'industrialisation par le
renforcement du formalisme et par l'approche processus. Ce point permet de souligner
que la démarche normative entraîne une meilleure structuration de l’organisme au travers de
l’approche processus et des démarches visant à une meilleure maîtrise organisationnelle (suivi
des indicateurs, mise en place de procédures et de processus formalisés, suivi documentaire).
La démarche normative accentue le formalisme au sein de l’organisme, ce qui renforce le
phénomène d’industrialisation, tant au niveau des structures (équipements industriels) que des
comportements (rigueur industrielle).
289
« Oui, c'est très net, c'est très net. La norme favorise la mise en place d'une organisation
davantage industrialisée. C'est pour ça que j'avais voulu à l'époque que l'on soit ISO, c'est
pour donner une logique d'organisation à tous les process. C'est-à-dire qu'avant chacun
faisait dans son petit coin, c'est petit tableur, son petit machin, etcetera. On n'avait pas de
logique, et puis on n'avait pas de continuité dans nos flux et l'ISO nous a apporté ça. L'ISO
nous a apporté cette logique d'organisation, où tous sont tournés vers le but client. Là, à
partir de ça on a su s'organiser, on a su développer nos process […]. » P01 Obs. 4 –
Direction.
« Même avant que l’on soit certifié, on a connu une forte croissance, qui s’est ensuite
accentuée avec la norme. Il y a 20 ans, on faisait tout à la main, il n’y a avait rien
d’automatisé, tout était fait de manière artisanale. J’ai vu la transformation de l’entreprise en
une entreprise industrielle. Je pense que la norme a contribué à cette transformation, mais ce
n’est pas elle qui est à l’origine de notre développement. » M06 Obs. 377 – Manager.
Un autre point souligné par 27% des acteurs porte sur le fait que la norme favorise
l'efficacité en production grâce à l'approche processus, la standardisation et la
rationalisation des flux. Ce résultat indique qu’une meilleure maîtrise dans l’organisation
des activités contribue au développement de l’efficacité de l’organisme grâce à une
diminution des coûts de non-qualité. La démarche normative entraîne une accentuation de la
standardisation des processus (suivi des indicateurs sur l’atteinte des objectifs) qui permet de
rationaliser les activités de production.
« Toutes les entreprises peuvent vivre sans l'ISO, mais je pense qu’un système comme ça,
avec une organisation beaucoup plus maîtrisée, c'est forcément des coûts de non-qualité qui
sont mieux maîtrisés, c'est une fluidité d'informations, c'est une meilleure performance au
niveau de nos clients, etcetera. » R02 Obs. 131 – Encadrement.
« La vision ISO, la manière dont la norme est déployée chez CATALU, bien sûr que ça a
amené plein de choses positives. J'étais là en 2007 lorsque la norme a commencé à être mise
en place. […] Le recours à la norme ISO a permis au niveau local, d'apporter des fiches
d'instructions sur les postes, d'apporter une manière un peu plus propre de travailler, d'avoir
un peu plus de suivi, de la traçabilité, ça a apporté de très bonnes choses […] » R04 Obs. 161
– Encadrement.
« Et ça c’est utile. C’est comme l’approche processus ou l’amélioration continue. Tout ça
c’est très bien, ça permet réellement d’améliorer la productivité, les méthodes de production,
les produits vendus et la satisfaction des clients. C’est aussi le but de l’audit.» CB01 Obs. 492
– Bureau d’études.
Cependant, 16% des interviewés indiquent que malgré la norme, il existe un manque
d’indicateurs communs aux services, ce qui nuit à la transversalité entre les différents
processus. Ce résultat souligne que le manque d’indicateurs communs conduit les acteurs à se
centrer sur leurs propres indicateurs. Dans cette situation, la démarche processus entraîne une
segmentation de l’organisation en entités distinctes poursuivant leurs propres objectifs.
290
« Mais maintenant c’est routinier, il n’y a plus rien de stimulant pour nous dans l’ISO 9001.
Passer à autre chose, ça nous fera grandir. Et puis ça permettrait de définir des projets
d’entreprise communs, transversaux. Il faut arriver à rassembler les gens autour d’objectifs
communs. Il nous faut recréer du lien entre les services. L’ISO 9001 ne permet pas
d’entretenir le lien entre les services. Plus le temps passe et plus tu te rends compte qu’il y a
de la distance qui se créer entre les services. Nous qui travaillons sur les deux bâtiments, on
s’en aperçoit d’autant plus.» R06 Obs. 220 – Encadrement.
« Alors, non, la norme ne facilite pas la relation client-fournisseur interne avec la
Fabrication, car on n’a pas d'indicateurs commun entre services. Si par exemple on avait un
indicateur commun sur le regroupement des campagnes en sortie de processus Fabrication et
en entrée de processus Laquer, oui, la norme pourrait être un levier, au travers de l'ISO. La
vision ISO, la manière dont la norme est déployée chez CATALU, bien sûr que ça a amené
plein de choses positives […] mais ce n'est pas encore un outil qui est utilisé dans les
relations interservices. C'est une des lacunes qui existe chez CATALU, le fait qu'il manque de
pont entre les services. Chacun gère son entité, une sorte de petite PME au sein de
l'entreprise, mais il y a un manque de passerelles. » R04 Obs. 161 – Encadrement.
« Aujourd'hui, l'état d'esprit dans l'entreprise c'est que chacun défend son secteur. On a
l'impression que l'on travaille dans une entreprise divisée. Une entreprise divisée en secteur
comme s'il y avait plusieurs entreprises dans l'entreprise. » CC02 Obs. 704 – Contrôleur.
La figure suivante permet une représentation synthétique des résultats du sous-thème 1.2.
Figure 64 : Résultats - Processus de production (1.2)
Le traitement des données sur le logiciel Sphinx iQ2 (codage des verbatim nous avons
identifiés trois types d’effets sur les comportements humains : positif et négatif et neutre. Nos
résultats peuvent ainsi être présentés au travers du tableau suivant. Cette représentation
permet de distinguer à la fois les différentes perceptions des acteurs (à l’aide de pourcentage)
et à la fois leur niveau hiérarchique (à partir de nos catégories hiérarchiques), tout en faisant
apparaitre l’élément clé déterminant cette perception.
291
Tableau 43 : Perceptions sur l'impact de la norme (S-T 1.2 Processus de production)
1.2 Processus de production

Impact positif au travers Impact négatif du fait du Impact neutre ou
Population
de l'approche processus manque d’indicateurs absence de Total
de
favorisant la maîtrise des communs ce qui nuit à la perception de la
l’échantillon
activités de l’organisme transversalité des processus norme
Direction-
75% 6 25% 2 0% 0 100% 8
Resp. (R)
Managers
90% 9 10% 1 0% 0 100% 10
(M)
Collab. (C) 74% 23 10% 3 16% 5 100% 31
TOTAL 77,55% 38 12,24% 6 10,20% 5 100% 49
Cette présentation des résultats permet de souligner que l’impact favorable de la démarche
normative est particulièrement perçue au sein de la population « managers » (90%). 25% des
responsables (pilotes de processus) soulignent le manque de transversalité entre les processus.
Globalement, la norme est très nettement perçue de façon favorable (77,55 % des
interviewés), seulement 12,24% des acteurs interrogés ont une perception négative de
l’impact de la norme sur les processus de production.
1.1.3) La démarche de normalisation améliore les délais de production mais

elle est considérée comme chronophage par les acteurs :
Les résultats montrent que la norme contribue à la réduction des temps de production,
tout en augmentant les temps de traitement et de suivi des données qualité, considérées
comme peu utiles par les acteurs. De plus, les temps ne sont pas toujours maîtrisés en
production.
Pour 29% des acteurs interrogés, la norme n'empêche pas un manque de maîtrise
des temps de production en fabrication. Ce résultat souligne que malgré la mise en place
d’une démarche normative et du gain de rigueur sur le plan documentaire, les temps de
production au sein du service fabrication ne sont pas totalement maîtrisés. Ces temps sont
déterminés de façon approximative à partir de moyennes qui ne permettent que de donner des
estimations sur ces temps. Il est donc difficile de définir précisément les objectifs de
productivité. Cette situation s’explique en grande partie par le nombre important de modèles
fabriqués, qui sont réalisés sur-mesure et qui comprennent de nombreuses spécificités.
292
« Alors, par rapport à la planification, il n'y a pas de base digne de ce nom. On a une base
avec des temps, mais les temps ne sont pas actualisés et le mode de calcul est complètement
dépassé. Ce système il est archaïque, c'est moi qui le dit mais je le pense, c'est archaïque ».
M05 Obs. 321 – Manager.
« Les temps de production ne sont pas maîtrisés en production. C’est un sujet presque tabou,
parce qu’il n’y a pas de réelle maîtrise. Les temps sont déterminés de manière assez aléatoire.
Que ce soit au montage ou au secteur coupe, on a du mal à déterminer les temps de
production. C’est aussi causé par le fait que l’on réalise beaucoup de produits spécifiques qui
sont hors standard. » CB01 Obs. 482 – Bureau d’études.
Cependant, le manque de maîtrise des temps en production n’empêche pas une réduction des
délais de fabrication et de livraison. En effet, pour 27% des acteurs interrogés, la démarche
normative contribue à la réduction des temps de production et des délais de livraison
aux clients. Ce résultat souligne que la démarche normative permet de gagner en productivité
grâce à une meilleure organisation et grâce à un meilleur suivi des activités (rationalisation). Il
y a également des apports de la normalisation sur le plan qualitatif : la normalisation aide à
produire correctement du premier coup, ce qui permet des gains de temps et de ressources.
« Et sur ce point-là, on est je pense une des rares entreprise à pouvoir annoncer des délais
aussi bas. Et le point également qui est important, c'est que l'on arrive globalement à les tenir
sur l'année. [...] Lorsque moi je suis arrivé en 2004 c'était 14 ou 15 semaines alors
qu’aujourd'hui, on maintient sur l'année des délais à quasiment 5 semaines sur 10 mois de
l'année. Et ça, on s'y emploi pour dire "on met tout en œuvre au niveau de chacun des
processus pour que globalement, à chaque étape, il y ait un temps imparti pour traiter la
demande du client, que ce soit au niveau du technique, du commercial, de l'ADV, de la
production, etcetera". Tout ça c'est mesuré et c'est ce qui nous permet justement de pouvoir
piloter et de voir à un moment donné si on dérape ou pas. » R02 Obs. 100 – Encadrement.
« Pour moi on est parti pour monter les portails plus vite qu'avant. On a des problèmes, mais
une fois qu'ils seront résolus, je pense que les portails se monteront plus rapidement
qu'avant. » M02 Obs. 253 – Manager.
Malgré son effet bénéfique sur la réduction des temps de production, la démarche normative a
un impact négatif sur l’emploi du temps des acteurs. 20% des acteurs interrogés indiquent que
la démarche normative est trop chronophage et qu’elle est perçue comme une perte de
temps, sans réelle valeur ajoutée. L'énergie consacrée inutilement à la norme serait plus
utile en production (présence sur le terrain, travail à valeur ajoutée). Ce résultat souligne
que la mise en œuvre de la norme et le déploiement du SMQ nécessitent du temps pour être
correctement appréhendés par les acteurs. L’animation de la démarche normative par les
pilotes de processus est chronophage alors que le temps fait défaut aux acteurs. Ceux-ci sont
alors davantage occupés à leurs bureaux (aspect documentaire de la norme) et moins présents
293
en production, au contact de leurs collaborateurs. L’énergie investie sur le plan documentaire,

est considérée comme superflue et comme ayant une faible valeur ajoutée. Pour les acteurs, il
serait plus utile que cette énergie soit consacrée à la réalisation des activités créatrices de
valeur immédiate contribuant à la satisfaction du client.
« Oui, j'en ai discuté avec R02, il faudrait formaliser ce processus RH, mais pour l'instant je
n'ai pas de disponibilité. J'ai proposé à R02 de le faire pour le début d'année mais j'ai exposé
à P01 tout ce que j'avais en retard et on a déterminé que ce n'était pas une priorité, que ce
n'est pas un enjeu stratégique dans l'immédiat. Cette mise en place du processus est trop
contraignante, elle nécessite un temps que je n'ai pas ». R01 Obs. 77 – Encadrement.
« C'est pour ça que lors du dernier audit, j'avais été cash avec l'auditeur. […]. Parce que
j'étais fatigué, j'en avais plein le dos, j'étais submergé de boulot. Je lui ai dit "là, ce truc-là,
pour moi c'est inutile". Parce que ça demande une ressaisie qui est énorme, pour obtenir des
résultats que je connais déjà et ne pas avoir de solutions, puisque l'on fonctionne comme ça ».
R05 Obs. 203 – Encadrement.
« Par contre, les documents c’est lourd et l’utilité est très discutable. Avant c’était pire
qu’aujourd’hui, c’était vraiment trop, il fallait faire des papiers pour tout. On avait un niveau
de détail à la minute près de ce que les personnes faisaient. Et ensuite je devais rentrer tout
ça dans un tableau Excel. C’était trop lourd. Par semaine, ça me prenait une matinée, voire
presque une journée. […] Surtout ça prenait du temps et ça mettait une pression
supplémentaire aux gars, parce qu’ils devaient constamment avoir les yeux sur la montre. »
« L'ISO permet de mettre en place les choses, c'est bien, mais c'est le fait de les faire vivre qui
est très lourd. En l'état actuel, c'est plus un frein qu'un outil. Et on ferait mieux d'utiliser cette
énergie pour servir les clients. Il y a trop de lourdeurs et du temps qui est consacré à des
choses sans valeur ajoutée. […] Même le client, l'ISO ce n’est pas ce qui l'intéresse, lui, il
veut que son portail il soit bon. Avoir une belle fiche de suivi des NC, ça ne sert à rien. Et
combien de temps on y a passé, bien trop, alors que l'on aurait pu consacrer ce temps à
produire et à créer de la valeur pour le client. […] Il y a trop d'analyse et pas assez d'action.
Et 80% des papiers que l'on fait ça ne sert à rien. Pour moi c'est sclérosant. » R10 Obs. 232
et 233 – Encadrement.
« Il fallait remplir des papiers, moi j'ai dit, honnêtement des papiers plus on en remplit moins
on en fait du boulot hein, je ne suis pas secrétaire non plus hein. Moi je ne fais pas des
papiers, je fais des portails […] Alors c'est bien, ça permettait de régler certains truc, mais
au bout d'un moment, bon, trop de papier tue le papier aussi quoi.» CU05 Obs. 545 –
Opérateur.
De plus, 20% des acteurs interrogés indiquent que malgré la mise en place de la démarche
normative, il existe des problématiques dans la planification des actions d’amélioration,
se traduisant par un manque de réactivité dans la réalisation de ces actions. Ce point
souligne que les interventions sur les machines et sur les équipements tardent à être réalisées
car elles sont difficiles à planifier. La planification de ces actions nécessite une définition des
temps d’intervention en production qui concilient les impératifs de production et la
294
disponibilité des intervenants. Or, ces actions nécessitent des compétences spécifiques
vulnérables qui entraînent des glissements de fonction. Du fait d’un manque de disponibilité
des acteurs disposant de ces compétences spécifiques, les interviewés soulignent un manque
de réactivité – aussi bien sur les actions visant à l’amélioration des conditions de travail
(correction des dysfonctionnements) que sur les actions visant à l’amélioration de la
productivité (optimisation des performances machines).
« Le problème, c’est qu’on ne nous laisse pas des créneaux horaires pour nous permettre de
faire des tests. L’objectif de la production, c’est de ne pas arrêter les machines, le problème
c’est que si on ne nous laisse pas du temps pour tester les produits sur les machines, tester les
usinages, tout ça. Il nous faut du temps pour finaliser le produit. Et on ne nous laisse pas ce
temps parce que les produits à peine lancés sont directement commercialisés. […]. Je peux
comprendre que pour la production, l’impératif c’est de produire. Mais si tu produis quelque
chose de faux, tu perds du temps, de la matière et de l’argent. Alors que si tu permets des
créneaux pour faire des tests, tes barres seront toutes justes lors de la phase de production.
Faire des rectifications une fois que le produit est lancé en production, c’est beaucoup plus
compliqué. » CB01 Obs. 479 – Bureau d’études.
« Le projet de préhenseur, le montant est élevé mais le plus important c’est qu’il ne faut pas
attendre mathusalem pour le faire. Les choses ne se font pas. Le problème c’est qu’à la place
de mettre en place des actions tout de suite qui remplissent partiellement les objectifs, on
attend de trouver la solution qui remplisse l’objectif à 100% et en attendant rien n’est fait et
la situation s’éternise. Le truc c’est que les choses se font à deux à l’heure et que là, ça ne
peut plus durer, les opérateurs vont nous tomber dessus. […] Il faut vraiment leur montrer
qu’on agit sur les équipements.» R03 Obs. 138 – Encadrement.
Cette figure permet une représentation synthétique des résultats du sous-thème 1.3.
Figure 65 : Résultats - Gestion du temps (1.3)
Le tableau suivant distingue les différentes perceptions des acteurs, en précisant les niveaux
hiérarchiques et en faisant apparaître l’élément clé qui détermine cette perception.
295
Tableau 44 : Perceptions sur l'impact de la norme (S-T 1.3 Gestion des temps)
1.3 Gestion du temps

Population Impact positif au grâce à Impact négatif du fait Impact neutre ou
la rationalisation des d’une surcharge de absence de Total
de
l’échantillon processus et aux gains de travail chronophage et perception de la
qualité (productivité) sans réelle valeur ajoutée norme
Direction-
63% 5 38% 3 0% 0 100% 8
Resp. (R)
Managers
60% 6 30% 3 0% 1 90% 10
(M)
Collab. (C) 23% 7 29% 9 48% 15 100% 31
TOTAL 36,73% 18 30,61% 15 32,65% 16 100% 49
Nous lisons dans ce tableau que la normalisation a un impact très nuancé sur la gestion des
temps. Ce constat est particulièrement visible au sein de la population « Direction-
Responsables », 63% ayant une perception positive de l’impact de la norme sur la gestion des
temps, alors que 38% en ont une perception négative. Ce sont les responsables (pilotes de
processus) qui soulignent le plus l’aspect chronophage de la norme pour le peu de valeur
ajoutée générée. Dans la population de prise dans son ensemble, 36,73% des interviewés ont
une perception positive de l’impact de la norme alors que 30,61% ont une perception négative
de son impact sur la gestion des temps.
1.1.4) Un impact nuancé sur la relation client-fournisseur interne :
Au vu de nos résultats, la norme contribue à la définition des objectifs relatifs à la qualité

et à l’efficacité de la relation client-fournisseur interne. Cependant, la norme a pour
effet de recentrer les acteurs sur leur propre processus. La qualité de cette relation est
liée à la qualité de la relation humaine.
Pour 33% des acteurs interrogés, la norme contribue à la qualité de la relation

client-fournisseur interne grâce à la définition des objectifs individuels et collectifs. Ce
résultat permet de souligner que la qualité de la relation client-fournisseur interne est assurée
par la définition des objectifs individuels et collectifs qui portent notamment sur la
satisfaction du client-interne, sur le plan qualitatif et quantitatif. Le principe de l’orientation
client - présent dans la démarche normative - est bénéfique à la satisfaction du client interne.
296
« Moi je reviens toujours au volet client, qu'il soit interne ou externe, si tu ne réponds pas
aux exigences normatives, forcément que ton client déjà en interne, tu ne vas pas le satisfaire.
Tant au niveau produit que délais, etcetera. Donc, le principe même de la norme, c'est de se
dire "moi je dois fournir mon client en respectant telle et telle exigences et tel point". A partir
de là, si […] ça te permet de dire "j'ai répondu aux attentes de mon client". C'est gagné.
Après tu as le client suivant, ainsi de suite, et à la fin, quand tu vois finalement les résultats,
que tes objectifs sont atteints, voire que tu les a parfois dépassés, ça ne peut être qu’être
valorisant et motivant finalement pour toutes les équipes.» R02 Obs. 109 – Encadrement.
«Non, nous c'est notre état d'esprit d'essayer d'envoyer de la qualité. C'est quelque chose que
l'on a intégré. Envoyer de la qualité au montage, ça fait aussi partie de nos objectifs ». CU06
Obs. 551 – Opérateur.
De plus, 4 % des interviewés indiquent que la norme sensibilise les acteurs sur
l'importance de la notion de "client-interne". Ce résultat – bien que peu présent – souligne
que la démarche normative contribue à la sensibilisation des acteurs à la notion de client
interne, en vue de satisfaire le client final et de contribuer à la performance de l’organisme.
« On ne peut mesurer la performance de la démarche normative que si réellement tout le

monde y trouve un sens et y contribue de manière forte. Ce ne serait pas le cas si tu avais une
équipe démunie, complétement démotivée, ça ne marcherai pas. Tu le verrais de suite dans la
relation avec le client interne ou externe. C'est clair que je ne vais pas te dire qu'avec la
démarche normative on va créer de la joie partout, mais en tout cas ça permet de définir un
cadre, des règles, pour que chacun justement puisse permettre à son client aval d'avoir
satisfaction de ses exigences.» R02 Obs. 116 – Encadrement.
Cependant, 39% des interviewés indiquent que la norme entraîne une focalisation sur son
propre service (processus) et une recherche d'optimum local uniquement. Ce résultat
souligne que la démarche normative avec la définition de processus indépendants en termes
d’objectifs et de responsabilités conduit les acteurs et les responsables de service (pilotes de
processus) à rechercher avant tout à atteindre les objectifs propres à leur service (optimum
local). Les acteurs interrogés mettent en avant que cette situation se traduit notamment par la
recherche de la réduction du nombre de non-conformités au sein du service, quitte à ce que
celles-ci incombent à un autre service, ou alors se traduit par un désintérêt pour les
problématiques des autres processus. Cette focalisation sur son propre service peut nuire à
l’intérêt du client interne et à la recherche d’un optimum global bénéfique à l’organisme.
« Oui, il y a un peu ce phénomène-là d'affectation des NC [(non-conformités)] aux autres, où

on dit "voilà, l'origine de la NC n'est pas de chez nous, donc merci de réaffecter la NC au
service concerné". C'est un peu la facilité et surtout ça nous fait sortir d'une démarche ISO
telle qu'elle devrait être. » R04 Obs. 162 – Encadrement.
297
« C'est vrai que c'est un risque, je l'ai constaté déjà plusieurs fois, effectivement les pilotes de
processus ont pour objectif d'avoir le moins de NC possible, et se désintéressent de la
situation du service aval. C'est un risque, encore une fois, ça fait partie des points négatifs
que l'on peut avoir dans la norme, c'est qu'effectivement, je l'ai déjà vu en réunion "non, la
NC elle n'est pas à moi elle est à lui". Donc on se balance des NC et puis quelque part on est
content parce que ce n’est pas chez soi. Oui, ça je l'ai vu. C'est un point qui existe.» P01 Obs.
9 – Direction.
« C'est difficile […] parce qu'en plus souvent il y a des problèmes d'usinages, et le secteur
coupe renvoie la faute au BE. Tout le monde se renvoie la balle. » M03 Obs. 268 – Manager
« Et ça aussi, je trouve que c'est dommage, il y a des personnes dans l'atelier qui parfois
n'ont plus de travail à faire et leur responsable ne va pas les envoyer travailler ailleurs. Il y a
les heures qui sont planifiées en avance pour chacun des postes et si jamais il y a un poste
avec une surcharge et un autre où il n'y a plus rien à faire, à partir du moment où les effectifs
sont planifiés, personne ne sort de son poste pour s'adapter à la charge de travail. […] Moi je
dis que CATALU c'est une seule équipe. A la base ce n'est qu'une seule équipe, on est tous
dans la même entreprise.» CU12 Obs. 567 – Opérateur.
Toutefois, 22 % des acteurs interrogés indiquent que la relation client-fournisseur interne

dépend de la qualité des relations humaines et de la relation managériale. Ce résultat
souligne que la qualité de la relation client-fournisseur interne est liée à la qualité de la
relation humaine. Nous venons de préciser au point précédent que les acteurs recherchent la
satisfaction des indicateurs et objectifs qui sont propres à leur processus. Toutefois, lorsque
les relations humaines sont bonnes, les acteurs souhaitent « rendre service » au client interne
dans une perspective d’entraide et de solidarité, même en dehors des indicateurs suivis dans le
cadre de la démarche normative. Les acteurs interrogés - et principalement les responsables
pilotes de processus - mettent en avant cette volonté de rendre service même si cela les
pénalisent quelque peu dans l’atteinte de leurs propres objectifs.
«Alors P01 me dit que je ne suis pas capable de planifier un projet de conception, j'ai envie
de lui répondre que bien sûr je suis capable de le planifier, mais dans ce cas au milieu de
l'année je refoule tout le monde et je dis "non maintenant le service fabrication, vous vous
débrouillez, je ne retouche pas les fichiers XML, vous ressortez dix fois le portail je m'en
fiche". Non, je ne peux pas leur dire ça. Tu es solidaire, tu fais le boulot pour aider les
copains. Et au final, pour toi tu n'as plus que les miettes pour d'occuper de la conception, tu
n'as plus suffisamment de temps pour tenir les délais.» R05 Obs. 189 – Encadrement.
« Le relationnel ça joue beaucoup sur la qualité de la relation client-fournisseur interne,
parce que s’il y a une personne avec qui tu t’entends bien qui te demande quelque chose, tu
vas privilégier d’aller aider la personne avec qui tu t’entends bien en premier. J’ai un
problème de relation avec une personne en particulier et clairement ça joue sur ton envie de
rendre service. Après, on est des professionnels, donc on fait le travail, mais c’est sûr que ça
joue sur la qualité de la prestation d’une façon ou d’une autre. » CI01 Obs. 773 – Technicien.
298
« En réalité la relation client-fournisseur interne ça marche bien tant qu’il y a de bonnes

relations entre les personnes. Le jour où tu te fâches avec ton fournisseur interne, après tu
rames, parce que tout devient plus compliqué. A partir du moment où il y a quelque chose qui
s’est cassé dans la relation, c’est très difficile d’avoir une relation de travail, même en client
fournisseur. […] tu te retrouves tout seul. Le relationnel c’est fondamental. […] Alors au
bout d’un moment, il y a un conflit sur les responsabilités et chacun se braque. Et au final, ça
crée des problèmes de qualité sur les machines, les dysfonctionnements s’accumulent et on
met en place des bouts de scotch pour faire du curatif et arriver tant bien que mal à faire
marcher la machine.» R03 Obs. 145 – Encadrement.
Enfin, 18% des interviewés indiquent que la qualité de la relation client-fournisseur

interne dépend de la disponibilité des intervenants (BE/ services support). Ce résultat
souligne que la qualité de la relation client-fournisseur interne - dans la réalisation
d’interventions sur les infrastructures et sur les équipements - dépend de la charge de travail et
de la disponibilité des services supports. La production est tributaire des services disposant
des compétences techniques spécifiques, tels que le service maintenance et le bureau d’études.
« Le technicien, il n’est pas un chef de projet. Il n’est pas là pour faire de l’amélioration, il
est là pour appliquer ce qui a été défini. Sur les améliorations, on manque clairement de
ressources. » R06 Obs. 210 – Encadrement.
« Ce qui pêche aujourd'hui, c'est que l'on est tributaires du BE, qui ne pourra pas faire les
programmes ni à court terme, ni à moyen terme. […] Eh, bien si la situation est bloquée sur
l'intégration des programmes d'usinages sur les CN, c'est parce que l'on est tributaire des
autres services. Et le BE, il n'est pas loin d'imploser, je te dis clairement les choses. Il y a une
pression dans les actions, un manque de moyens, des décisions qui n'ont pas été faite. Alors
on est dans le compromis pour satisfaire la Direction, en essayant de tendre vers le réalisable
en termes de travaux BE. » M05 Obs. 331 et 332 – Manager.
La figure suivante offre une présentation des résultats portant sur le sous-thème 1.4.
Figure 66 : Résultats - Relation client-fournisseur interne (1.4)
299
En complément de cette présentation des résultats, nous distinguons dans le tableau suivant (à
l’issue du traitement des données) les différentes perceptions des acteurs et leur niveau
hiérarchique, tout en faisant apparaître l’élément clé qui influe sur cette perception.
Tableau 45 : Perceptions sur l'impact de la norme (S-T 1.4 Relation client-fournisseur interne)
1.4 Relation client-fournisseur interne

Impact positif grâce à la Impact négatif du fait de la Impact neutre ou
Population
maîtrise des processus focalisation des acteurs absence de Total
de
et à la définition des exclusivement sur leur perception de la
l’échantillon
objectifs (qualité-délais) processus (optimum local) norme
Direction-
75% 6 25% 2 0% 0 100% 8
Resp. (R)
Managers
70% 7 20% 2 10% 1 100% 10
(M)
Collab. (C) 35% 11 29% 9 35% 11 100% 31
TOTAL 48,98% 24 26,53% 13 24,49% 12 100% 49
Ces résultats soulignent un impact de la normalisation sur la relation client-fournisseur interne

qui est perçue de façon globalement positive mais qui est quand même nuancée. Ce constat
est particulièrement visible au sein de la population « Direction-Responsables », 75% ayant
une perception positive de l’impact de la norme alors que 25% en ont une perception
négative. 35% de la population « Collaborateurs » a une perception neutre ou ne perçoit pas
l’impact de la normalisation sur la relation client-fournisseur interne, tout comme 10% des
managers qui ont une perception neutre. Dans l’ensemble, moins de la moitié des interviewés
ont une perception positive de l’impact de la norme sur la relation client-fournisseur interne
(48,98%) et plus d’un quart d’entre eux en a une perception négative (26,53%).
1.1.5) Une démarche source de création de valeur et de performance grâce à

une meilleure maîtrise des processus et à la qualité des produits :
Les résultats des entretiens semblent montrer que la norme contribue à la qualité des
produits et à l'efficacité en production grâce à l’amélioration continue et grâce à une
meilleure maîtrise des processus et des activités. Cependant la gestion des impératifs en
production se fait parfois aux dépends de la qualité du fonctionnement de l’organisme.
Pour 31% des acteurs interrogés la norme est source de création de valeur et de
performance car elle favorise l'amélioration continue et la rigueur en production. Ce
300
résultat souligne que – grâce à l’impact positif de la démarche normative sur la qualité des
produits, sur la rationalisation des activités et sur l’amélioration continue – la norme contribue
à la création de valeur et à la satisfaction du client. Les acteurs mettent en avant que les
principes et les exigences de la démarche normative favorisent l’efficacité de l’organisme.
« Forcément, toute l'organisation que tu mets en place à travers un référentiel tel que l'ISO
9001, doit, normalement, à partir du moment où tu respectes de façon rigoureuse les
exigences, doit t'emmener à être beaucoup plus performant à chaque étape de ton processus.
Forcément. Pour moi c'est une évidence. […] Oui, j'ai réellement perçu l'effet positif qu'a la
démarche normative sur la création de valeur. […] Mais en tout cas, il y a quelque chose qui
est en place, qui est mature aujourd'hui, qui fonctionne très bien, qui apporte des résultats.»
R02 Obs. 101 et 102 – Encadrement.
« Je pense qu’en termes d’efficacité on est plutôt bon, même s’il y a toujours des marges
d’amélioration. C’est pour ça que l’on est bon d’ailleurs, c’est parce qu’on arrive
globalement à s’améliorer d’une année sur l’autre.» M09 Obs. 437 – Manager.
« Oui, pour moi la norme elle a un impact sur les pratiques de management, parce que les
managers doivent s’exprimer clairement en respectant le cahier des charges. La norme, elle
permet de lister les besoins, les exigences et de se poser la question du pourquoi et du
comment. Et ça c’est utile. C’est comme l’approche processus ou l’amélioration continue.
Tout ça c’est très bien, ça permet réellement d’améliorer la productivité, les méthodes de
production, les produits vendus et la satisfaction des clients. » CB01 Obs. 492 – BE.
De plus, 49% des interviewés indiquent que la norme contribue à la qualité des produits et
à réduire les coûts – dont les coûts cachés (apports sur le plan qualitatif). Ce point
souligne que la démarche normative contribue à la réduction des coûts générés par la non-
qualité (régulation des dysfonctionnements). Les acteurs soulignent que l’importance
accordée à la qualité est déterminante pour la satisfaction du client final et pour l’efficacité au
sein de l’organisme.
« C'est toujours effectivement tourné vers le client mais on s’aperçoit que sur le produit que
l'on fait, puisqu'il est unique, si on ne répond pas à ces exigences, […] premièrement, si le
produit nous est retourné on ne peut plus rien en faire, et deuxièmement, le client on ne le
revoit plus. Donc on perd sur les deux tableaux. Donc si on arrive à travailler sur la qualité,
ça a un côté pénible de travailler sur la qualité, […] il faut vraiment s'engager à fond, mais si
on y arrive, on a gagné sur l'exigence client, on a moins de retours, donc plus de productivité,
moins de SAV, et des coûts absorbés. On absorbe les coûts de non-qualité. Le coût de non-
qualité est très important dans notre secteur. Donc oui, la norme ça a un coût, mais le coût de
la non-qualité est tellement important qu'au final on gagne à investir dans l'assurance de la
qualité du produit.» P01 Obs. 13 – Direction.
301
« En termes de qualité produit, objectivement, je pense qu'on a un très très bon niveau de
qualité. Et ça les clients le reconnaissent. On est quand même sur le marché depuis de
nombreuses années, on fait partie des leaders français dans ce domaine, notre notoriété, elle
est toujours présente. C'est la raison pour laquelle je pense que nos produits plaisent,
réellement. Ils sont vraiment de très très bonne qualité, de haute qualité, mais, on voit aussi
que la concurrence se manifeste de plus en plus.» R02 Obs. 99 – Encadrement.
« Après sur la qualité des portails, je trouve que par rapport à il y a quelques années en
arrière, il y a eu de gros efforts de fait. On fait moins de retours aux monteurs. Encore qu'il y
ait des axes d'amélioration dans le domaine. L'état de surface, le ponçage, ça reste pour moi
la maladie du monteur. Il y en a qui vont faire trop de ponçage, d'autres ne vont pas en faire
assez. Il y en a qui vont le faire par mauvaise foi, et qui du coup vont camoufler la grosse
balafre que l'on va laisser passer.» CC02 Obs. 702 – Contrôleur.
Bien que la norme soit bénéfique sur le plan qualitatif, celle-ci est également source de coûts.
10% des interviewés indiquent que les gains et les coûts générés par la démarche
normative sont difficilement mesurable (limites d'objectivité sur le plan quantitatif). Ce
point permet de souligner que les apports bénéfiques de la norme (en matière de réduction des
coûts de non-qualité) autant que ses impacts négatifs (en matière d’augmentation des coûts
cachés inhérents à l’animation de la démarche normative) sont difficilement mesurables et
objectivables sur le plan quantitatif. L’appréciation sur les bienfaits ou sur les méfaits de la
norme se fait essentiellement de manière qualitative, en estimant la contribution de la
démarche normative à l’atteinte des résultats et sur l’efficacité de l’organisme.
« Il y a eu une évolution qualitative mais ce n’est pas quantifié. Il y a moins de stress en

production. Sur le plan de l’évolution quantitative, tous les indicateurs sont noyés dans la
masse, il est difficile de savoir si les choses se sont améliorées ou pas car tout évolue aussi et
on ne compare jamais des choses identiques d’une période à l’autre. Il faut comparer à partir
d’une base commune et tout est différent. Ne serait-ce que d’une personne à l’autre, tu ne
peux pas comparer car chaque personne est unique. Les managers n’ont pas de visibilité sur
le travail en production, tout est flou.» R03 Obs. 144 – Encadrement.
« Alors, c'est difficilement mesurable. La vision n'est pas là. La vision c'est de se dire
"comment je préviens l'impact négatif chez mes clients, quels moyens, quels outils je vais
mettre en œuvre pour justement limiter l'impact négatif chez le client". […] Et forcément,
avoir plus de pérennité, de meilleurs résultats, etcetera. Et ça, effectivement, je ne peux pas te
dire réellement ce que ça représente. Je sais que c'est nécessaire dans une entreprise, sinon la
fonction QSE n'existerait pas.» R02 Obs. 132 – Encadrement.
« Pour moi, la norme ISO 9001 ça a un effet sur la qualité. Il y a des exigences de qualité qui
ont été demandées par rapport à ça. Pour les monteurs et les techniciens, je pense
qu'aujourd'hui on a atteint un niveau de conformité assez réglementé, que l'on respecte très
généralement par rapport aux objectifs. Pour moi, c'est positif pour la production, mais ça a
peut-être un coût, et peut-être que s'il n'y avait pas cette norme, il y aurait moins de perte
d'argent, que ça coûterait moins cher. » M03 Obs. 288 – Manager.
302
De plus, la démarche normative est porteuse de coûts cachés que subissent les acteurs. 20%
des interviewés indiquent que la norme est bénéfique pour l'organisation mais que l'excès
de contrainte neutralise son effet positif. Ce résultat souligne que les impacts bénéfiques de
la démarche normative sur la qualité des produits et sur la satisfaction des clients sont
contrebalancés par les contraintes subies par les acteurs, ce qui déstabilise le fonctionnement
de l’organisme du fait de l’excès de lourdeur.
« Pour moi, la norme ISO 9001, elle nous a aidé pendant une période à nous structurer. Elle
nous a aidé à bien poser des bases et à avoir une nouvelle perception sur l'organisation. Une
autre perception sur l'aspect qualitatif, ça oui. La norme nous a vraiment apporté quelque
chose pour que l'on puisse s'organiser de façon plus efficace. Maintenant, à la longue, je
trouve que c'est très lourd et plutôt sclérosant. […]. L'ISO permet de mettre en place les
choses, c'est bien, mais c'est le fait de les faire vivre qui est très lourd.» R10 Obs. 232 –
Encadrement.
« Il nous faut mettre en place la norme et l'appliquer, et quand on en a l'opportunité, il faut
arriver à l’utiliser pour qu'elle soit un levier sur le plan organisationnel. Pour moi
aujourd'hui dans la balance entre contraintes et bénéfices de l'ISO 9001, on est à l'équilibre.»
« Oui, sur la partie RH, il y a trop de papiers, entre les fiches de formation, de tutorat, de
machin, pour moi c'est l'usine à gaz. Quand avec les chefs d'équipe, il y a R01 qui nous
demande les documents, là on subit. Le principe est bon, de pouvoir évaluer l'intégration de
l'intérimaire, le problème c'est que l'on nous en demande une par mission, alors que souvent
c'est la même personne qui est reprise en intérim pour assurer la mission. […] La norme elle
te demande de mesurer, on doit donc passer par cette étape documentaire, mais on pourrait
se contenter de faire uniquement ces points en début et en fin de saison. On couvrirait
parfaitement les exigences de la norme et ce serait plus pertinent que de remplir sans arrêt
des papiers comme on le fait aujourd'hui. Parce qu’à force d'en remplir, on le bâcle, ce n'est
pas bien fait, ça perd en pertinence et en crédibilité. Pour nous c'est subit, ce n'est pas un
outil, c'est clairement une contrainte. » M07 Obs. 408 et 409 – Manager.
La démarche normative génère de la valeur ajoutée et de la performance sur différents points

en lien avec nos trois thèmes. Pour ce qui est de notre thème 3 qui porte sur la stratégie et la
relation avec l’environnement (section 3), 4% des acteurs indiquent que la norme contribue
à la performance grâce à la prise en compte des parties intéressées (PI), dont le client. Ce
résultat (avec peu de répondants) souligne que la démarche normative contribue à l’ouverture
de l’organisme sur son environnement et à l’entretien de relations partenariales avec les
parties intéressées. La prise en compte des besoins et des attentes des parties intéressées est
une exigence de la démarche normative qui contribue à mieux satisfaire la clientèle.
303
« Aujourd'hui, avec la version 2015 de la norme, c'est très clair. On se doit de prendre en
compte les besoins et attentes des parties intéressées que l'on juge nous pertinentes, et qui ont
en tout cas un impact sur la qualité de nos produits et de nos services. A travers ça,
finalement, pour y répondre il faut favoriser le renforcement des liens avec l'environnement,
renforcer la communication, pour être proche des parties intéressées.» R02 Obs. 133 –
Encadrement.
En ce qui concerne notre deuxième thème, qui porte sur le management RH (section 2),
l’analyse des entretiens souligne que la norme contribue à la mise en place de dispositifs
RH favorisant la création de valeur ajoutée pour la fonction RH. Ce point est pertinent
car il concerne directement la fonction RH, ce qui explique que seulement 2% des interrogés
se soient exprimés en ce sens. Ce résultat souligne que la démarche normative est bénéfique à
la fonction RH car - malgré son aspect contraignant- elle est source de valeur ajoutée et
contribue à l’efficacité de la fonction. Les apports de la démarche normative sur la fonction
RH se traduisent par la mise en place d’un progiciel de SIRH qui favorise le respect des lignes
directrices et des exigences normatives et qui appuie la fonction RH dans ses activités.
« Non, je ne pense pas que PRO-RH apporte davantage de contraintes à la fonction RH,
parce que j'ai bien compris la valeur ajoutée que l'outil m'apportait pour la fonction RH. […]
Ah, oui, forcément. S'il n'y avait pas l'ISO 9001 pour contraindre à faire les campagnes
d'entretiens, on n’aurait pas les mêmes taux de réalisation. Après, la norme, il ne faut pas la
voir comme une contrainte, il faut la voir comme un outil qui permet la création de valeur
ajoutée et pas juste chercher à faire plaisir à l'auditeur. La norme nous aide beaucoup à nous
structurer, là je le vois, ne serait-ce que sur les parcours d'intégration, sans la norme, on n'y
serait jamais arrivé de cette manière-là. Pareil pour les tutorats. Moi je suis contente que la
norme existe et que ça nous aide à pérenniser ce que l'on a mis en place. » R01 Obs. 80 et 84
– Encadrement.
Enfin, en lien avec les sous-thèmes de ce premier thème, 8% des interviewés soutiennent que
la norme contribue à la performance grâce à la standardisation et la rationalisation des
flux. Ce résultat souligne que l’impact de la démarche normative sur la maîtrise des activités
et sur la rationalisation des flux contribue à l’efficacité du fonctionnement de l’organisme et à
la productivité (standardisation et réduction de la pénibilité grâce à la qualité de
l’environnement de travail physique).
« Oui, ça répond à un objectif, parce que la réduction de la pénibilité permet également

d'augmenter la productivité […]. Réduire la pénibilité c'est bien pour le salarié, mais c'est
bien aussi pour la société parce qu'il y a moins d'absentéisme, il y a des gains de productivité
si, forcément, c'est la machine qui fait le travail pénible à la place du salarié ». P01 Obs. 6. –
Direction.
304
« C’est pour ça que l’objectif […], c’est de permettre cette standardisation, avec de la
polyvalence à tous les postes où il est possible de produire sur une ligne. Et l’avantage c’est
que l’on réduit les manutentions. L’objectif, pour nous, c’est de gagner en productivité et de
réduire la pénibilité. Aujourd’hui on veut du résultat en pensant que les personnes sont des
robots. Non, ce sont des êtres humains, alors il faut leur donner des moyens et un
environnement de travail qui leur permettent de travailler correctement et de garder une
certaine motivation. Si demain on veut que nos temps soient maîtrisables et répétables, il faut
que l’on ait un environnement de travail adapté, qui soit propice à la tenue d’une cadence.»
Cependant, 4% des acteurs interrogés mettent également en avant que la qualité des produits
s’obtient parfois au prix de l'urgence et d'une mauvaise qualité du fonctionnement en
interne. Ce point souligne que le respect de la démarche normative se fait parfois dans une
situation d’urgence qui permet tout juste de satisfaire les objectifs de qualité des produits
commercialisés (qualité de la superstructure), mais qui ne permet pas la qualité du
fonctionnement de l’organisme (qualité de l’infrastructure). Les acteurs soulignent
qu’atteindre les objectifs peut se faire aux dépends de l’organisation interne qui est
déstabilisée du fait de l’importance de la charge de travail et de la nécessité de gérer les
urgences pour répondre aux impératifs en production. La qualité de la superstructure (produits
commercialisés) ne s’accompagne donc pas toujours de la qualité de l’infrastructure
(organisation interne du fonctionnement de l’organisme).
« L'efficacité du service s'obtient à un coût particulier qui est lourd à supporter et qui n'est
pas tenable à long termes. Ce n'est pas durable. Pour moi ce n'est pas viable. Donc
l'efficacité elle est là, mais à un prix qui est inacceptable pour une entreprise comme la nôtre.
[…] C'est au prix de la réactivité, de courir à droite pour obtenir ceci, comme tout à l'heure
où tu cours pour refaire vite la pièce, et au final on y arrive mais dans des conditions
d'extrême urgence qui font que l'on ne peut rien construire sur cette base-là. On ne peut pas
se perfectionner en travaillant comme ça.» M05 Obs. 338 – Manager.
A partir de l’ensemble des résultats portant sur le sous-thème 1.5 Création de valeur et
performance, une représentation synthétique peut être effectuée comme suit.
305
Figure 67 : Résultats - Création de valeur et performance (1.5)
De façon complémentaire avec cette présentation des résultats, nous distinguons dans le
tableau suivant les différentes perceptions des acteurs et leur niveau hiérarchique, tout en
faisant apparaître l’élément clé déterminant cette perception.
Tableau 46 : Perceptions sur l'impact de la norme (S-T 1.5 Création de valeur et performance)
1.5 Création de valeur et performance

Impact positif grâce à la Impact négatif du fait de sa Impact neutre ou
Population Total
qualité des produits et à lourdeur et des contraintes absence de
de
l’efficacité en production (fonctionnement meilleur perception de la
l’échantillon
(amélioration continue) sans la norme) norme
Direction-
63% 5 25% 2 13% 1 100% 8
Resp. (R)
Managers
80% 8 20% 2 0% 0 100% 10
(M)
Collab. (C) 68% 21 16% 5 16% 5 100% 31
TOTAL 69,39% 34 18,37% 9 12,24% 6 100% 49
Nous constatons que la perception d’un impact positif de la démarche de normalisation sur la
création de valeur et sur la performance de l’organisme est générale et commune à l’ensemble
des catégories de la population interrogée : elle concerne 63% de la population « Direction-
Responsables » (contre 25% qui ont la perception d’un impact négatif), 80% de la population
306
« Manager » et 68% de la population « Collaborateurs », comme nous le détaillons dans le

tableau suivant. Nous pouvons y lire que toutes catégories confondues, 69,39% des
interviewés ont une perception positive de l’impact de la norme sur création de valeur et sur la
performance, contre 18,37% en ayant une perception négative.
Nous venons de présenter les résultats portant sur notre premier thème : le mangement des
processus de production. Par conséquent, nous pouvons établir une synthèse comme suit.
Tableau 47 : Impact global de la normalisation du management sur le management des processus de

production
1 Management des processus de production

Meilleure maîtrise et Contraintes pour les Impact neutre car les
contrôle des processus acteurs et charge de travail effets bénéfiques sont
de production et des supplémentaire, perçue neutralisés par les
activités. Qualité de comme une perte de temps effets négatifs. La
l’environnement de sans valeur ajoutée. situation de
travail physique. Impacts en termes de coûts l’organisme
Population
Développement des et bénéfices difficiles à s’explique par des Total
de
performances de objectiver. Lourdeur facteurs sans lien
l’échantillon
l'organisme grâce à une nuisant à la réactivité. avec la norme
meilleure qualité des Faiblesse dans la (stratégie, croissance,
produits et grâce aux transversalité des calcul coûts-
gains d'efficacité dans le processus et recherche bénéfices, etc.).
fonctionnement de d’optimum au niveau local Absence de
l'organisme. et non global. perception.
Direction-
70% 5,6 28% 2,2 3% 0,2 100% 8
Resp. (R)
Managers
74% 7,4 20% 2 6% 0,6 100% 10
(M)
Collab. (C) 50% 15,6 21% 6,6 28% 8,8 100% 31
TOTAL 58,37% 28,6 22,04% 10,8 19,59% 9,6 100% 49
D'après la perception des acteurs interviewés, l'impact de la norme sur le management des
processus de production est globalement positif (pour 58% des acteurs interrogés, contre 22%
ayant une perception négative et 20% ayant une perception neutre ou nulle). L'élément clé
influençant la perception positive de l'impact de la norme sur le management des processus de
production est lié à la maîtrise et au contrôle de processus, ce qui se traduit concrètement par
la définition précise : des processus, des logigrammes, des éléments d'entrée et de sortie, des
responsabilités, des participants, des actions, des ressources, de la documentation, des
indicateurs et des objectifs propres à chacun des processus. La démarche normative contribue
ainsi à une meilleure maîtrise organisationnelle, bien qu’elle puisse présenter des faiblesses au
307
niveau de la transversalité et de l’interaction entre les différents processus, du fait d’un

manque d’indicateurs communs (ST 1.2 Processus de production). De plus, l'impact de la
norme sur le développement de la rigueur dans le contrôle, la maîtrise des processus et des
activités accentue le formalisme et la tendance à l'industrialisation de l'entreprise. La norme a
ainsi un impact positif sur le développement d'un environnement de travail physique de
qualité, par la recherche d’amélioration continue et par l’automatisation. Toutefois, des
compétences techniques spécifiques sont nécessaires pour la réalisation d’actions
d’améliorations ou de correction des problématiques d’équipements qui sont subies par les
opérateurs et qui sont source de démotivation (ST 1.1 Infrastructures et conditions et travail).
La maîtrise des processus, la sensibilisation à la satisfaction du client et la définition des
objectifs individuels et collectifs contribuent à la qualité de la relation client-fournisseur
interne sur le plan qualitatif, quantitatif et au niveau des délais. C’est d’autant plus vrai
lorsque les relations humaines sont bonnes (ST 1.4 Relation client-fournisseur interne).
Néanmoins, l’impact de la norme sur la gestion des temps de production est très nuancé. Bien
que la démarche normative contribue globalement à la réduction des délais de production, les
temps de production ne sont pas toujours correctement maîtrisés et les contraintes relatives à
la démarche de normalisation sont parfois perçues par les acteurs comme une perte de temps
sans valeur ajoutée (ST 1.3 Gestion du temps). Enfin, la norme contribue aux performances de
l'organisme grâce à une meilleure qualité des produits, à la réduction des coûts liés à la non-
qualité et à la rationalisation des flux qui offrent des gains d'efficacité en production. La
démarche normative contribue également à la mise en place de dispositifs RH favorisant la
création de valeur ajoutée pour la fonction RH (progiciel de SIRH). Cependant, la qualité du
fonctionnement de l’organisme peut être dégradée lorsque la satisfaction des impératifs en
production nécessite une gestion dans l’urgence. Les contraintes inhérentes à la démarche
normative sont subies par les acteurs - en particulier par les pilotes de processus – ce qui en
atténue les effets bénéfiques de la démarche (ST 1.5 Création de valeur et performance). Pour
conclure, la normalisation du management a globalement un effet positif sur le management
des processus de production. Elle peut être source de coûts cachés (au travers des contraintes
sur les acteurs qui nuisent à la réactivité) mais elle contribue à l’efficacité de l’organisme
grâce à la maîtrise des processus, à la qualité des produits et à la qualité de l’environnement
de travail physique, ce qui est source de création de valeur économique pour l’organisme.
La figure suivante permet de synthétiser de façon globale les résultats du thème 1.
308
Figure 68 : Résultats - Management des processus de production (thème 1)
Nous venons de présenter nos résultats qualitatifs issus de la réalisation des 34 entretiens
semi-directifs. Intéressons-nous à présent aux résultats de nature quantitative et financière
pour constater si ces derniers étayent ou non nos résultats de nature qualitative.
1.2 - Une amélioration de la qualité et de la productivité, d’après une

analyse quantitative et financière
Notre approche de recherche est qualimétrique, par conséquent, nous présentons à présent nos
résultats obtenus par analyse des données de nature quantitative et financière.
1.2.1) Données de nature quantitative :
En ce qui concerne les résultats de nature quantitative, nous avons suivi tout au long de notre
intervention des indicateurs en production permettant d’effectuer des comparaisons entre la
perception des acteurs et la réalité des résultats quantitatifs. En lien avec notre première
thématique portant sur le management des processus de production nous pouvons nous
appuyer sur les taux et indicateurs suivis en production. Ces indicateurs peuvent être
distingués en deux catégories : les indicateurs de productivité et les indicateurs de qualité.
309
· Suivi des indicateurs de productivité :
En ce qui concerne les indicateurs de productivité, nous présentons l’évolution globale de la

productivité au service fabrication (en relation avec nos sous-thèmes 1.2, 1.3, 1.4 et 1.5,
portant sur l’efficacité des processus de production) ainsi que l’évolution du taux d’utilisation
des machines à commandes numériques au secteur coupe-usinage (en relation avec notre
sous-thème 1.1, portant sur les infrastructures et équipements).
Nos résultats sont présentés sous la forme de tableaux afin de permettre une comparaison des
résultats d’une année sur l’autre. Nous faisons apparaître les résultats sur les derniers
exercices (le réalisé), en précisant l’évolution de ce résultat en pourcents (écart %) et en
points (écarts points).
Tableau 48 : Suivi de l'évolution de la productivité
2015 2016 2017

ANNEE Ecart % Ecart (pts) Ecart % Ecart (pts)
Réalisé Réalisé Réalisé
(/ N-1) (/ N-1) (/ N-1) (/ N-1)
Productivité
2,42% 28,10% 0,68 3,10% 6,45% 0,2 3,30%
Fabrication
Ce tableau présente l’évolution des gains de productivité pour le secteur fabrication au cours
des dernières années. Les résultats sont obtenus par le calcul de la différence entre les heures
planifiées en production et les heures effectivement consommées pour la réalisation des
activités. Nous constatons une amélioration constante de la productivité. Cette évolution est
importante entre 2015 et 2016 avec une augmentation de 20,10%, bien qu’elle soit atténuée
entre 2016 et 2017. Nous précisons que l’objectif de productivité est de 3% et que par
conséquent, le résultat obtenu sur l’exercice 2017 est supérieur de 10% à l’objectif défini.
En complément de cet indicateur de productivité, nous présentons ci-dessous l’évolution du

taux d’utilisation des deux principales machines à commandes numériques (CN01 et CN02)
au sein du secteur coupe-usinage.
Tableau 49 : Suivi de l'évolution du taux d'utilisation machine
2016 2017
ANNEE
Réalisé Ecart % Ecart Pts Réalisé
Taux d'utilisation CN01 62,50% 4,64% 2,9 65,40%
Taux d'utilisation CN02 43,20% 84,49% 36,5 79,70%
310
Les résultats sont obtenus par calcul de la différence entre la plage d’activité théorique des
machines CN01 et CN02 (ouverture) et l’utilisation réelle de ces machines en production,
c’est-à-dire en déduisant les temps d’arrêts. Nous précisons que la CN02 a été mise en service
au début de l’année 2016 et que les taux présentés sont calculés sur un trimestre représentatif
(de septembre à novembre). Nous constatons une amélioration du taux d’utilisation machine,
particulièrement prononcé sur la CN02 avec une augmentation de 84,49%. Ce résultat
s’explique en partie par le fait que le pilotage de la CN02 a nécessité du temps
d’appropriation avec une acquisition des compétences techniques nécessaires pour
l’utilisation correcte des fonctionnalités de la machine et pour la réalisation de sa
maintenance. Enfin, les résultats montrent qu’une fois maîtrisée, la CN02 offre une
productivité supérieure par rapport à la CN01 qui est vieillissante, moins performante et
moins fiable. Cette amélioration dans l’utilisation machine explique en partie l’amélioration
de la productivité constatée en 2017.
· Suivi des indicateurs de qualité :
En ce qui concerne les indicateurs relatifs à la qualité, nous présentons l’évolution du taux de
chutes de matières premières (pertes matières), ainsi que le taux de non-conformités (NC) en
distinguant les non-conformités en interne – qui sont identifiées et corrigées avant l’envoi du
produit au client (NCi) – et les non-conformités clients (NC externes) – qui sont subies par le
client. Nous précisons dans le tableau suivi les résultats obtenus (le réalisé) et les évolutions
des résultats par rapport à l’année précédente (écarts).
Tableau 50 : Suivi de l'évolution du taux de chute (perte de matières premières)
2014 2015 2016 2017

ANNEE Ecart Ecart Ecart Ecart
Réalisé Ecart % Réalisé Réalisé Ecart % Réalisé
Pts % Pts Pts
Taux de chutes
14,57% -13,66% -1,99 12,58% 2,86% 0,36 12,94% -5,18% -0,67 12,27%
Perte mat. Prem.
Ces résultats sont obtenus par le calcul de la différence entre le tonnage des matières
premières (aluminium) utilisées pour produire (quantité acquises) et le tonnage des matières
premières perdues lors du processus de fabrication (chutes de matières, rebus, incidents).
Nous constatons une tendance à l’amélioration du taux de chutes. Celui-ci est de 12,27% en
2017, ce qui représente le meilleur taux sur les cinq dernières années avec une diminution de
5,18% par rapport à 2016.
311
L’évolution du taux de chute est un indicateur qui apporte un éclairage sur l’efficacité en
production, puisqu’il évolue en fonction de la perte de matières première liée à l’optimisation
de l’utilisation des barres en aluminium dans le processus d’usinage et au recyclage des
chutes (réutilisation des rebus pour créer des pièces conformes). Cet indicateur apporte
également un éclairage sur la qualité en production puisque le taux de chute évolue en
fonction des rebus liés aux défauts de qualité. Cependant, l’indicateur le plus approprié pour
le suivi du niveau de qualité en production est le taux de non-conformités.
Tableau 51 : Suivi de l'évolution du taux de non-conformités internes
2014 2015 2016 2017

ANNEE
Réalisé Ecart % Evo. Pts Réalisé Ecart % Evo. Pts Réalisé Ecart % Evo. Pts Réalisé
NC interne
1,98% 6,06% 0,12 2,10% -52,38% -1,1 1,00% -2,00% -0,02 0,98%
Fabrication
NC interne
10,72% -20,80% -0,03 8,49% -40,40% 0,04 5,06% -28,66% -0,1 3,61%
Laquage
Ces résultats sont obtenus par le calcul de la différence entre le nombre de quantités produites
et le nombre de non-conformités détectées en interne (pour les secteurs fabrication et laquage)
et qui appellent à des reprises au service SAV (taux de reprise en interne). Nous constatons
une tendance à l’amélioration du taux de non-conformités internes, aussi bien pour le secteur
fabrication que sur le secteur laquage. L’amélioration est particulièrement prononcée dans le
secteur laquage dont la réduction du taux de non-conformité interne (NCi) est forte et
continue. Nous précisons que sur les deux derniers exercices, les taux de non-conformités
interne pour les secteurs fabrication et laquage surpassent les objectifs fixés. Enfin, nous
présentons l’évolution du taux de non-conformités clients (en externe) qui est le plus
représentatif du niveau de qualité de l’organisme (qualité de la superstructure, perçue par le
client).
Tableau 52 : Suivi de l'évolution du taux de non-conformités clients (externes)
2014 2015 2016 2017

ANNEE
NC client
0,24% -12,50% -0,03 0,21% 19,05% 0,04 0,25% -48,00% -0,12 0,13%
Fabrication
NC client
0,31% 3,23% 0,01 0,32% 12,50% 0,04 0,36% -22,22% -0,08 0,28%
Laquage
NC client
0,32% 25,00% 0,08 0,40% 2,50% 0,01 0,41% 9,76% 0,04 0,45%
Magasin
312
Ces résultats sont obtenus par le calcul de la différence entre le nombre de quantités produites
et le nombre de non-conformités subies par le client. Ces non-conformités peuvent être
affectées au sein de différents services. Notre tableau permet de distinguer les NC clients des
secteurs fabrication, laquage et magasin. Nous constatons une tendance à l’amélioration du
taux de non-conformités clients aussi bien pour le secteur fabrication que pour le secteur
laquage. L’amélioration est particulièrement prononcée dans le secteur fabrication avec une
diminution du taux de 48% entre 2016 et 2017. L’évolution du taux au laquage est moins
prononcée, mais reste positive. Par contre, nous constatons une dégradation du taux de non-
conformité client pour le secteur magasin. Il est intéressant de souligner que contrairement au
secteur fabrication et laquage, le magasin est le dernier maillon d’activité avant l’expédition
du produit au client. Une fois le colis des accessoires est terminé, il n’est pas recontrôlé en
interne, ce qui explique pourquoi il n’existe pas d’indicateurs de non-conformité interne pour
le secteur magasin. La dégradation constatée sur le secteur s’explique en grande partie par une
forte augmentation du nombre de références traitées. Des actions ont été mise en place à partir
de 2018 pour endiguer le phénomène – comme par exemple la réalisation d’un contrôle
pondéral systématique des colis. Nous précisons que sur 2017, les taux de non-conformités
clients pour les secteurs fabrication et laquage surpassent les objectifs fixés.
A partir des indicateurs suivis en production, tant sur le plan de la productivité que de la
qualité, nous remarquons globalement une amélioration de la situation de l’organisme au fil
des ans. Seules les NC clients Magasin ont augmentés et dans l’ensemble les objectifs annuels
en production sur ces indicateurs sont atteints, voire dépassés. Intéressons-nous à présent aux
indicateurs financiers.
1.2.2) Données de nature financière :
Pour mieux apprécier les résultats de nature financière, nous présentons les indicateurs
financiers portant sur l’évolution du chiffre d’affaires, l’évolution de la création de valeur
ajoutée et l’évolution des bénéfices. Ces indicateurs sont en lien avec nos sous-thèmes portant
sur l’efficacité des processus de production : 1.2, 1.3, 1.4 et 1.5. Nos résultats sont présentés
sous la forme de tableaux afin de permettre une comparaison des résultats d’une année sur
l’autre, en indiquant les résultats obtenus et les écarts avec le précédent exercice.
Tout d’abord, en lien avec notre sous-thème 1.1 sur les infrastructures et les équipements,
nous constatons que les investissements matériels dans l’activité de production (machines et
313
équipements de production) et les infrastructures (bâtiments), se chiffrent en plusieurs

centaines de milliers d’euros par an. A titre illustratifs, en 2016 l’entreprise se dote d’une
nouvelle machine industrielle de coupe et d’usinage à commandes numériques (CN02) qui
centralise et automatise un certain nombre d’opérations qui jusque-là était réalisées de façon
manuelle. L’année suivante, en 2017, en plus d’investir dans les équipements, CATALU
dépose un permis de construire pour la création d’un nouvel atelier de logistique.
Intéresserons-nous à présent aux performances de l’organisme et à sa création de valeur (en

lien avec le sous-thème 1.5). Pour ce faire, nous avons suivi l’évolution du chiffre d’affaires
et de la création de valeur ajoutée que nous avons comparée à l’évolution des bénéfices à
l’aide des données comptables et financières de l’entreprise.
Tableau 53 : Suivi de l'évolution du chiffre d’affaires de la valeur ajoutée et du bénéfice (en K euros)
2014 2015 2016 2017

ANNEE Evo. Ecart Evo. Ecart Evo.
Réalisé Ecart % Réalisé Réalisé Réalisé
Pts % Pts % Pts
Evo. chiffre
17 152 -8,62% -1 479 15 673 7,62% 1194 16 867 7,67% 1 293 18 160
d’affaires
Evo. valeur
9 270 -7,37% -683 8 587 5,45% 468 9 055 5,69% 515 9 570
ajoutée
Evolution
X -22,60% -412 X -4,40% -62 X 4,50% 60 X
bénéfices
Nous constatons une évolution positive du chiffre d’affaires, de la valeur ajoutée et du

bénéfice sur 2017. Cependant, nous constatons que ces résultats étaient meilleurs il y a cinq
ans. L’entreprise, qui a connu une forte croissance depuis sa création, connaît à présent une
situation de stagnation voire une dégradation de ses marges, ce qui se ressent au niveau de ses
résultats comptables et financiers. L’entreprise reste cependant bénéficiaire et en bonne santé.
A partir de notre analyse quantitative et financière des résultats de l’organisme, nous

constatons de façon globale une tendance à l’amélioration des résultats sur le plan de la
productivité (de façon continue), sur le plan de la qualité (de façon forte) et sur le plan des
résultats financiers (bien que nous constations une tendance à la stagnation). Par conséquent,
les données de nature qualitative et financière que nous avons suivies au cours des trois ans de
l’intervention sont en cohérence avec les résultats de nature qualitative et étayent les résultats
obtenus dans le cadre de la réalisation des entretiens semi-directifs. La démarche normative
contribue à la qualité de l’environnement de travail physique ainsi qu’à une meilleure maîtrise
des processus de production et des activités, ce qui impacte positivement la qualité des
produits, la création de valeur ajoutée et l’efficacité de l’organisme.
314
Section 2 : Impacts de la normalisation sur le management

RH :
2.1 – Une meilleure maîtrise RH mais un impact nuancé sur les

relations humaines et hiérarchiques :
L’analyse des résultats portant sur le thème du management des ressources humaines (thème
2), a été organisée en cinq sous-thèmes.
Figure 69 : Arborescence des sous-thèmes du management des ressources humaines (thème 2)
Comme nous l’avons fait dans la section précédente, nous présentons le résultat des sous-
thèmes en nous appuyant sur les points ayant émergés lors de l’analyse des entretiens semi-
directifs. Ces points sont illustrés par des verbatim. Nous accorderons une importance
particulière à la perception des acteurs car la façon dont est perçue la démarche normative
détermine directement son succès ou son échec sur la dimension humaine de l’organisation.
2.1.1) Une meilleure organisation du travail qui s’accompagne d’une

accentuation des contraintes pour les acteurs :
Les résultats des entretiens montrent que la norme contribue à une meilleure organisation
du travail par la déclinaison des processus, procédures et des instructions. Cependant, la
norme génère une charge de travail supplémentaire qui, elle, est source de contraintes
pour les acteurs.
53% des acteurs interrogés indiquent que la norme sensibilise à la démarche qualité,
elle impacte les comportements des acteurs via les procédures et les instructions et
315
devient une démarche naturelle avec l’appui des managers (réflexe qualité). Ce point
souligne le fait que la mise en place de procédures et de fiches d’instructions sur les postes a
un impact positif sur l’organisation du travail et sur la qualité de réalisation des activités. La
sensibilisation des acteurs à la démarche qualité et à ses principes a un effet bénéfique sur les
comportements et sur les mentalités des acteurs. Cet effet sur les mentalités est d’autant plus
fort lorsque les managers ont intégré les principes de la norme et qu’ils assurent la
transmission de ces principes auprès des collaborateurs.
« Le recours à la norme ISO a permis au niveau local, d'apporter des fiches d'instructions sur
les postes, d'apporter une manière un plus propre de travailler, d'avoir un peu plus de suivi,
de la traçabilité, ça a apporté de très bonnes choses […] La norme on s'en est servi au-delà
de l'aspect "indicateurs", on s'est appuyé dessus, pour déployer des instructions à poste.
Notamment, je pense que ce qui est important c'est le contrôle visuel avant laquage qui
n'existait pas avant. M07 a travaillé sur la formalisation des actions de contrôle au travers
d'instructions ISO. » R04 Obs. 161 et 165 – Encadrement.
« La qualité c'est vraiment quelque chose que l'on nous a inculqué. On nous l'a fait rentrer
quoi. Même si au début ça ne voulait pas. Parce qu'au début tu es un peu têtu. On te dit "il
faut faire comme ça", et tu fais différemment. Mais bon, tu prends un avertissement, alors du
coup après tu comprends un peu mieux. Des fois, ils n’avaient pas le choix de sévir, parce que
c'est vrai qu'au début tu es têtu. Combien de fois il y a eu des erreurs bêtes. Mais une fois que
tu l’as bien intégré, ça va mieux. » CM03 Obs. 604 – Monteur.
« La norme a une influence sur l'état d'esprit. Si je viens dans une entreprise certifiée ISO
9001, je me dis "ah, là certainement qu'il y a une bonne organisation, que c'est propre, que
tous les process sont bien établis, que la qualité est primordiale, etcetera, etcetera". Donc on
arrive certainement avec plus de bienveillance que dans une autre entreprise, mais après, il
n'y a pas que ça, il y a tous les facteurs dont j'ai parlé qui font aussi cette culture
d’entreprise. » P01 Obs. 23 – Direction.
« Alors on tend vers la première proposition, c'est-à-dire que les managers, les responsables
ont intégré l'approche qualité, c'est devenu naturel chez eux. Oui c'est bien intégré, […] c'est
devenu un réflexe naturel chez la plupart des managers. […] Certains opérateurs ont ce
réflexe de recherche de la qualité, d'autres non. Et d'autres encore ne l'auront jamais. Mais
oui, il y a une progression générale. On a presque la totalité des personnes sensibilisé à la
qualité. Du moins tous ceux qui ont été sensibilisés à faire vivre et à animer tout ça et qui ont
eu cette approche sur la qualité de la part de leur hiérarchie ont progressé, ça c'est sûr. Et
ceux qui n'ont pas bénéficié de la transmission de cette approche par leur hiérarchie en sont
toujours au même point. » M05 Obs. 355 et 356 – Manager.
« Quand tu travailles chez CATALU, il faut directement penser qualité. C'est ce que met en
avant l'entreprise, ce sont les exigences, c'est comme ça. C'est automatique, tu prends ton
portail, tu fais de la qualité. C'est devenu un état d'esprit, c'est automatique. On ne se dit pas,
"aujourd'hui, je fais ça, demain non". Non, c'est automatiquement de la qualité, tous les jours.
Je suis là pour faire de la qualité.» CM04 Obs. 630 – Monteur.
Ensuite, 35% des acteurs interrogés indiquent que la norme contribue à donner les moyens
de travailler avec organisation et qu’elle est source de rigueur, ce qui est bénéfique pour
316
l'activité. Ce résultat souligne que les contraintes liées à la démarche normative ont des effets
bénéfiques sur l’organisation du travail car elles contribuent à donner aux acteurs les moyens
de réaliser leur activité avec la rigueur nécessaire pour l’atteinte de leurs objectifs.
« Oui jusqu'à présent on faisait ce que l'on appelle des feuilles blanches pour remonter les
problèmes et c'est vrai que c'est lourd, mais c'est utile. C'est toujours une trace pour faire
connaître au responsable l'origine du problème. Donc c'est indispensable. » CM01 Obs. 600
– Manager.
« Heureusement que les contraintes générées par l'ISO 9001 ont des effets positifs. C'est ce
qui nous a permis de mettre des choses en place et de les faire durer. C'est-à-dire que le souci
quand on met quelque chose en place, si on n’est pas contraint dans la durée, ça s'épuise.
L'avantage dans l'ISO 9001, c'est que comme le process il est formalisé, du coup on a cette
rigueur et ça rentre dans les mentalités. […] Voilà, je pense que ce sont des contraintes qui
amènent de la rigueur et ça agit sur l'organisation et donc sur la pérennité des dispositifs que
l'on peut mettre en place, parce que ce sont des dispositifs efficaces quand même.» R01 Obs.
67 – Encadrement.
De plus, 16% des interviewés soulignent que la norme créé des standards sur
l'organisation du travail via les indicateurs, procédures et instructions, ce qui contribue
à une meilleure maîtrise des activités. Ce résultat indique que la norme permet de définir un
cadre dans la réalisation des activités qui sont mieux maîtrisées via la mise en place des
procédures et des instructions.
« Moi je trouve ça bien l’ISO 9001, ça permet de cadrer, de donner des chemins à suivre.
[…] Alors oui ça prend beaucoup de temps, parce qu’il faut avoir de la rigueur sur la
documentation, il faut que tout soit classé, tout soit organisé. [...]. C’est un plus dans
l’organisation du travail et aussi dans les prises de décision, puisque tu as un chemin à
suivre. Les procédures elles sont là pour être suivies, et pour permettre de la cohérence et de
la pertinence dans l’activité. Ce qui est intéressant aussi c’est que les procédures elles
viennent du terrain. C’est nous qui nous mettons d’accord pour travailler d’une manière qui
nous paraît être la meilleure et la plus adaptée pour répondre aux exigences de la norme. »
CB01 Obs. 491 – Bureau d’études.
Cependant, la démarche normative a également des effets négatifs sur l’organisation du

travail. 37 % des personnes interrogées indiquent que la norme génère une augmentation de
la charge de travail et des contraintes pour les acteurs (traitements des données,
obligation de traçabilité et de rendre compte). Les acteurs soulignent que cette charge de
travail supplémentaire inhérente à la démarche normative (subie principalement par les pilotes
de processus et les managers) est perçue comme une contrainte, car sans réelle valeur ajoutée.
Les acteurs doivent être rigoureux sur la traçabilité et sur l’aspect documentaire. Ils sont
contrôlés sur le respect des exigences de la norme et ils doivent rendre compte de leur activité.
317
« Alors je me retrouve à mettre à jour des choses qui ne me servent strictement à rien, juste
pour que le jour où l'auditeur est là, qu'il voit que c'est à jour. […]. C'est pour ça que lors du
dernier audit, j'avais été cash avec l'auditeur. J'aurais pu être menteur et lui dire "oui, oui, ça
marche comme ça, regardez". J'aurais pu lui montrer des choses, mais j'ai voulu lui dire les
choses pour une fois. Parce que j'étais fatigué, j'en avais plein le dos, j'étais submergé de
boulot. Je lui ai dit "là, ce truc-là, pour moi c'est inutile". » R05 Obs. 203 – Encadrement.
n'ai pas de disponibilités. J'ai proposé à R02 de le faire pour le début d'année, mais j'ai
exposé à P01 tout ce que j'avais en retard et on a déterminé que ce n'était pas une priorité,
que ce n'est pas un enjeu stratégique dans l'immédiat. Cette mise en place du processus est
trop contraignante, elle nécessite un temps que je n'ai pas. » R01 Obs. 77 – Encadrement.
« Par contre au contraire, en RH, j'ai l'impression d'avoir 12 millions de papiers à remplir,
chose que je n'ai jamais eu à faire dans d'autres entreprises qui étaient bien plus structurées
que CATALU, donc parfois j'ai l'impression que l'on se fait plaisir sur tout un tas de
paperasse mais que l'on ne rentre pas vraiment dans le vif du sujet quoi. On passe du temps à
faire du papier sans entrer dans un niveau de détail qui serait peut-être plus intéressant. »
« Mais je n'ai pas besoin d'être contrôlé comme un professeur contrôlerait un élève, parce
que mon fichier il n'est pas bien, etcetera. Moi je sais où j'en suis. […] l'ISO veut que je sois
capable de planifier la conception. […] avec la façon dont on travaille, je ne peux pas le
faire. […] Moi aujourd'hui l'ISO 9001, ça me fait plus suer qu'autre chose. […] Donc
j'entendrai tous les ans la même chose, j'entendrai l'auditeur me dire "comment vous faites
pour planifier votre conception, comment vous faites pour ci et pour ça". Mais je ne peux pas
! » R05 Obs. 202 – Encadrement.
« C’est difficile de dire si la norme apporte plus de bénéfices ou de contraintes. Je pense que
si on est certifiés depuis des années, c’est qu’il doit y avoir un intérêt à l’être sur le plan
organisationnel. C’est vrai qu’au quotidien, la norme c’est aussi des contraintes, on doit
assurer de la traçabilité, être rigoureux sur la documentation, alors que finalement on ne fait
que du papier. » M09 Obs. 455 – Manager.
« La norme ISO 9001, on a connu sa mise en place et oui, ça a eu des répercussions sur
notre travail, donc on la perçoit dans nos activités. Aujourd’hui on ne peut plus faire
n’importe quoi, tout est suivi, il y a un cadre à respecter. Concrètement le métier n’a pas
changé, tu fais ton travail comme avant, mais on te demande de faire des choses en plus que
l’on ne te demandait pas avant de mettre en place la norme. Il y a plus de traçabilité, de
compte rendu ». CI01 Obs. 780 – Technicien.
De plus, 14% des acteurs indiquent que la norme crée du formalisme et qu’elle peut
favoriser la bureaucratisation de l’organisation (focalisation sur les données). Ce résultat
souligne que la démarche normative génère une accentuation du formalisme ce qui se traduit
par une focalisation sur les résultats et sur le nombre de non-conformités qui incombent aux
processus. Le traitement des données et l’attribution des non-conformités aux différents
services est perçu par les acteurs comme étant bureaucratique.
318
« Alors effectivement, cette bureaucratisation, c'est ce qui coince un peu dans un aspect
normatif. […] C'est cette gestion par exemple des non-conformités. Alors ça, ça peut rebuter
effectivement pas mal de responsables. Et ça peut rebuter pas mal de salariés. Parce qu'ils
ont peur que ce soit trop intrusif et que ça se retourne contre eux. Que telle personne a tant
de non-conformités, donc qu'elle est mauvaise, ce genre de chose. Et puis, ça a rajouté aussi
pas mal de travail à chacun, ça je le conçois. Les audits internes aussi ont rajoutés aussi un
petit peu de stress et du travail à chacun. Aussi bien pour ceux qui réalisent l’audit que pour
les audités. Donc oui, c'est l'aspect négatif un petit peu de la norme. » P01 Obs. 7 – Direction
Enfin, 4% des acteurs indiquent que les standards, les procédures et les instructions issus
de la démarche normative ont pour conséquence de faire des acteurs des exécutants sans
vision. Ce résultat souligne que la standardisation générée par la norme peut avoir pour
conséquence de faire des acteurs des exécutants qui appliquent les procédures et instructions,
sans avoir une compréhension globale sur leur activité et sur sa finalité. Ce point vient
nuancer les impacts bénéfiques des procédures et des instructions sur la maîtrise des activités.
« Au sujet de la fiche de montage, on a fait une simplification à outrance du document, ce qui

fait que les opérateurs n'ont pas de connaissance ou de compréhension du produit fabriqué ni
de la finalité, ni des contraintes en amont qui peuvent leur permettre de comprendre. […]
C'est ce que je te disais avec la norme et la simplification, tout est tellement cloisonné que la
personne ne sait plus ce qu'elle fabrique et quelle est la finalité. » R10 Obs. 221 –
Encadrement.
A partir de l’ensemble des résultats portant sur le sous-thème 2.1, une représentation
synthétique peut être effectuée comme suit.
Figure 70 : Résultats - Organisation du travail (2.1)
Le tableau suivant permet de distinguer les différentes perceptions des acteurs, leur niveau
hiérarchique et fait apparaître l’élément clé qui détermine cette perception.
319
Tableau 54 : Perceptions sur l'impact de la norme (S-T 2.1 Organisation du travail)
2.1 Organisation du travail

Impact positif grâce à Impact négatif du fait Impact neutre ou
Population davantage de rigueur au de l’augmentation de la absence de Total
de travail. La démarche charge de travail et des perception de la
l’échantillon qualité devient naturelle. contraintes, peu utiles. norme.
Direction-
63% 5 38% 3 0% 0 100% 8
Resp. (R)
Managers
60% 6 30% 3 10% 1 100% 10
(M)
Collab. (C) 52% 16 32% 10 16% 5 100% 31
TOTAL 55,10% 27 32,65% 16 12,24% 6 100% 49
Cette présentation des résultats souligne que la perception des acteurs au sujet de l’impact de
la norme sur l’organisation du travail est nuancée mais globalement positive. Cette perception
est commune à l’ensemble des catégories de la population et particulièrement chez les
« managers », 60% ayant une perception positive, 30% ayant une perception négative et 10%
ayant une perception neutre de l’impact de la norme. Globalement, 55,10% des interviewés
ont une perception positive de l’impact de la norme sur l’organisation du travail, contre
32,65% en ayant une perception négative.
2.1.2) Une meilleure maîtrise des ressources humaines et un soutien à la fonction

RH, mais une accentuation de l’absentéisme et du turn-over :
Les résultats portant sur la GRH (2.2) mettent en évidence que la norme favorise une
meilleure maîtrise des ressources humaines et soutien les actions de la fonction RH.
Cependant, la norme n’empêche pas une augmentation de l’absentéisme et du turn-over.
Tout d’abord, 12% des acteurs indiquent que la mobilisation d'outils RH permet de
réduire les contraintes normatives liées au management RH (progiciel de SIRH). Ce
résultat permet de souligner que la mobilisation d’outils RH - en lien avec la mise en œuvre
de la démarche normative - contribue à réduire les contraintes subies par les acteurs. En effet,
dans le cadre de la démarche de normalisation du management RH, nous avons développé et
mis en place un outil de SIRH : « PRO-RH ». Celui-ci permet de centraliser les données RH
et de les gérer de façon informatisée. Cet outil contribue au respect des lignes directrices et
320
des exigences relatives à la normalisation du management RH, tout en réduisant les

contraintes générées par la norme (suivi documentaire et paperasse), aussi bien pour les
utilisateurs (salariés) que pour la fonction RH. Ce résultat indique que la dématérialisation des
données RH permet à la fois de diminuer la lourdeur de la démarche normative et à la fois
d’améliorer la qualité des données RH qui sont collectées et traitées via l’outil.
« Sur ce plan aussi PRO-RH nous facilite un peu la tâche, puisque l'ensemble de ces
documents sont intégrés sur l'application et on peut faire l'évaluation à froid lors de
l'entretien annuel par exemple, sans avoir des documents. L'évaluation à chaud aussi se fait
directement sur l'application. Donc ça nous simplifie la tâche et ça créer moins de
lourdeurs.» R04 Obs. 183 – Encadrement.
Le progiciel de SIRH mis en place est également utilisé comme support dans la réalisation des
entretiens annuels. 14 % des acteurs interrogés indiquent que l'entretien annuel est un outil
managérial qui contribue à la motivation et à l'implication des acteurs sur les objectifs.
Ce résultat permet de souligner que la réalisation des entretiens annuels - en lien avec la
démarche normative - peut avoir un effet motivant et stimulant aussi bien pour les
collaborateurs que pour les managers puisque tous deux s’engagent respectivement sur les
objectifs à atteindre au cours de l’année.
« Je pense que sur le plan de l'implication et de la motivation, les entretiens annuels jouent
un rôle stimulant. La partie évaluation, qui permet de se situer par rapport à l'atteinte des
objectifs ou pas au cours de l'année écoulée, savoir si on est dans la bonne tendance, et puis
la partie projection sur l'année à venir. Tout ça c'est stimulant, y compris pour le manager
qui doit savoir situer son collaborateur sur les objectifs et sur l'atteinte ou non des objectifs
de l'année écoulée. C'est vraiment important. L'entretien il faut le préparer avec le plus grand
sérieux, il ne faut pas se tromper, parce que sinon, il faut attendre un an. » R04 Obs. 179 –
Encadrement.
« Je pense que oui, la définition des entretiens ça permet de définir un objectif, donc c’est
stimulant. Je pense que ça contribue à la motivation des personnes, puisqu’on leur confie une
mission personnelle. On fait avec eux le bilan des compétences, ça leur permet de se situer et
de définir de nouveaux objectifs. L’entretien annuel, c’est très utile dans la relation
managériale, ça permet de faire un point annuel. » M09 Obs. 448 – Manager.
De plus, le progiciel de SIRH mis en place est également utilisé dans la gestion de la
bibliothèque des compétences. 6% des acteurs interrogés mettent en avant que la norme
permet l’identification des compétences des acteurs et favorise l’adéquation entre
l’emploi et la formation. Ce résultat souligne que la démarche normative RH contribue –
notamment par l’utilisation du progiciel de SIRH - à s’assurer que les acteurs disposent des
compétences nécessaires pour réaliser correctement leur travail.
321
« Depuis que j'ai été formé sur la CN02, oui je trouve qu'il y a une cohérence entre ma
formation et ce que l'on me demande de faire. Par contre, avant, oui, je trouvais que c'était un
peu incohérent. Etant dans un secteur où j'étais amené à décharger la CN02, le fait ne pas du
tout avoir de formation sur cette machine, sur laquelle j'allais travailler, c'était délicat quoi.»
CU09 Obs. 558 – Opérateur.
Enfin, plus globalement, le progiciel de SIRH permet de centraliser les données RH. Ce point
concerne principalement la fonction RH, ce qui explique le faible nombre de verbatim relevés.
6% des acteurs interviewés indiquent que la norme contribue au pilotage et à une meilleure
maîtrise des ressources humaines et qu’elle épaule la fonction RH dont les actions sont
valorisées (crédibilité vis-à-vis des autres acteurs). Ce résultat souligne que la démarche
normative RH et la mobilisation d’outils (SIRH) contribuent à une meilleure maîtrise des
ressources humaines. De plus PRO-RH permet d’épauler la fonction RH dans son
développement et dans la réalisation de ses activités. La démarche normative RH contribue à
valoriser la fonction RH et à donner davantage de crédibilité aux actions RH menées vis-à-vis
des membres de l’organisation (rigueur dans les actions RH et diminution des contraintes).
« Oui, c'est sûr que le fait que PRO-RH permettent de tout centraliser c'est un gros atout
pour moi. Avant on avait plusieurs supports, on avait des tableaux Excel dans tous les sens
qui nécessitaient énormément de saisies […]. Je pense que quand PRO-RH sera fiabilisé et
quand nous maîtriseront pleinement le logiciel, ce sera vraiment un outil référent. […] Oui,
PRO-RH permet de mieux cibler les objectifs en termes de développement des compétences.»
« Oui, PRO-RH permet un réel développement de la fonction RH. Moi je me régale, c'est un
outil qui évite les doubles ou triples saisies, c'est un outil fonctionnel, réactif, et qui est assez
peu coûteux. La prise en main est assez facile finalement, l'outil est évolutif, donc c'est un
atout pour la fonction RH.» R01 Obs. 79 – Encadrement.
« A mon avis ça prendra un peu de temps, mais c'est clair que ça fait partie des outils
effectivement qui vont permettre de valoriser les choses, et de valoriser l'action de la fonction
RH au sein de l'entreprise. […] ils passent plus de temps aujourd'hui, même si prochainement
ils iront plus vite qu'avant l'intégration de l'outil, mais l'objectif c'est que demain, on ait des
résultats qui soient probants et que l'on dise "[…] voilà comment on a permis à nos salariés
de développer leur compétences, et c'est grâce à cet outil que l'on a pu y parvenir, parce que
l'outil permet d'avoir une meilleur visibilité, plus de maîtrise sur la dimension RH et donc de
pouvoir piloter plus efficacement’’.» R03 Obs. 121 – Encadrement.
Néanmoins, nos résultats indiquent que la fonction RH manque de temps et de ressources

pour déployer pleinement les lignes directrices de la norme. Ce point qui concerne
uniquement la fonction RH (soit 2% des acteurs interrogés) permet de souligner que la
démarche normative RH nécessite du temps pour être mise en œuvre. La fonction RH manque
de disponibilités pour pouvoir s’y investir pleinement, d’autant plus du fait que la démarche
322
normative est considérée comme secondaire par la fonction RH, car bien moins indispensable
que la gestion de l’opérationnel.
n'ai pas de disponibilités. J'ai proposé à R02 de le faire pour le début d'année, mais j'ai
exposé à P01 tout ce que j'avais en retard et on a déterminé que ce n'était pas une priorité,
que ce n'est pas un enjeu stratégique dans l'immédiat. Cette mise en place du processus est
trop contraignante, elle nécessite un temps que je n'ai pas. […] Le service RH est un service
stratégique pour l'entreprise mais […] je suis toujours toute seule donc partant de là, je suis
débordée par l'opérationnel, j'ai déjà l'année 2019 bien chargée. » R01 Obs. 77 –
Encadrement.
Malgré les apports de la démarche normative, pour 18 % des interrogés, la norme n'empêche
pas une augmentation de l'absentéisme et du turn-over. Ce résultat permet de souligner
que malgré la normalisation du management RH, l’entreprise connaît des taux d’absentéisme
et de turn-over très élevés, alors même que le nombre d’accidents de travail a diminué.
« Le fort de d'absentéisme on a eu du mal à l'expliquer. On a toujours de l'absentéisme en

saison haute. On a regardé avec R01, on n'a pas de réponse formelle. Il y a des choses comme
ça. Il y a beaucoup moins d'accidents de travail liés à des problèmes machines, il y a eu pas
mal de petits absentéismes, où les gens peut-être se sont accordés des jours de repos
supplémentaires, je ne sais pas.» P01 Obs. 30 – Direction.
Les acteurs mettent en avant différents éléments explicatifs sur l’accentuation de

l’absentéisme. 22 % des interviewés indiquent que l'absentéisme est en majeure partie
généré par le manque de reconnaissance et d'écoute. Les acteurs soulignent que parmi les
facteurs qui influent sur l’absentéisme (comme par exemple la pénibilité), la perception d’un
sentiment de manque de reconnaissance est le principal facteur d’absentéisme.
« Les raisons de l’absentéisme, pour moi, c'est un mélange des deux, 30% de pénibilité et
70% de manque de reconnaissance. » CU06 Obs. 549 – Opérateur.
« Le truc c'est qu'ils ont vraiment des soucis physiques ou quoi, mais ce qui les pousse à être
absent c'est le manque de reconnaissance. » CU09 Obs. 559 – Opérateur.
Enfin, 22% des interviewés indiquent que l'absentéisme peut être dû à la politique RH à
cause du système de rémunération, de primes et de pose des congés. Ce résultat souligne
que d’après la perception des acteurs l’un des principaux facteurs d’absentéisme est lié à la
politique RH, sur le plan de l’augmentation annuelle et de l’attribution des primes qui peuvent
créer de la déception chez les acteurs et être source de démotivation. De plus, d’après certains
323
acteurs, le système de pose des congés peut-être une cause de l’absentéisme car celui-ci ne
permet pas de récupérer les jours de fractionnement.
« Cette année il y a eu énormément d'absentéisme. Pour moi déjà ça s'explique par le

manque d'évolution de salaire par rapport à l'ancienneté. Alors ils se mettent en maladie, ils
ne perdent pas de salaire. » M03 Obs. 282 – Manager.
« […] je ne suis pas content de ma prime […] elle m’a complétement démotivé. Mais le pire
ça a été mon augmentation de 1% alors que je n’ai eu qu’une seule non-conformité dans
l’année. Moi je te le dis, quand je vois ça je suis dégouté. » CU12 Obs. 568 – Opérateur.
« Alors ça, je vais te dire franchement l'absentéisme d'où il vient, on ne va pas se voiler la
face. L'absentéisme il vient du fait que l'on nous impose de poser des jours pour perdre des
jours de fractionnement. […] Je pense que si on arrête de nous imposer ces jours-là, pour que
la Direction gagne plus d'argent avec plus de jour de travail. Je pense que le problème se
résoudrait » CM10 Obs. 657 – Monteur.
Nous pouvons présenter nos résultats du sous-thème 2.2 à partir de la figure suivante.
Figure 71 : Résultats – GRH (2.2)
A l’issue du traitement des données sur le logiciel Sphinx iQ2, nos résultats peuvent ainsi être
présentés sous la forme du tableau suivant. Cette représentation permet de distinguer à la fois
les différentes perceptions des acteurs (à l’aide de pourcentage) et à la fois leur niveau
hiérarchique (à partir de nos catégories hiérarchiques), tout en faisant apparaître l’élément clé
324
Tableau 55 : Perceptions sur l'impact de la norme (S-T 2.2 GRH)
2.2 GRH
Impact positif car elle Impact négatif du fait de Impact neutre ou
Population
favorise une meilleure l'absentéisme élevé et du absence de Total
de
maîtrise RH et soutien les manque de valorisation perception de la
l’échantillon
actions de la fonction RH (contribution - rétribution) norme
Direction-
75% 6 25% 2 0% 0 100% 8
Resp. (R)
Managers
80% 8 10% 1 10% 1 100% 10
(M)
Collab. (C) 32% 10 32% 10 35% 11 100% 31
TOTAL 48,98% 24 26,53% 13 24,49% 12 100% 49
Nous constatons que la perception des acteurs est nuancée mais globalement positive au sujet
de l’impact de la norme sur la GRH. Cet impact nuancé est particulièrement visible chez les
collaborateurs. Les managers sont ceux qui ont une perception de la norme qui est la plus
marquée positivement (80%). Sur l’ensemble des interviewés, 48,98% ont une perception
positive de la norme sur la GRH, contre 26,53% ayant une perception négative.
2.1.3) Un impact très nuancé voire négatif sur la qualité des relations humaines
et hiérarchiques :
Les résultats indiquent que malgré la démarche normative, la pression sur l’atteinte des
objectifs entraîne une dégradation de la relation humaine et la perception d’un manque
de reconnaissance. L’outil de SIRH favorise cependant une prise en compte des besoins
et des attentes des salariés.
37% des acteurs interrogés indiquent que la norme génère de la pression sur
l’atteinte des objectifs ce qui peut nuire aux relations humaines. Ce résultat souligne que
la démarche normative, avec la définition d’indicateurs formalisés relatifs aux objectifs
qualitatifs et quantitatifs, créent chez les managers et les responsables une focalisation sur les
résultats (atteinte des objectifs) parfois au détriment de la relation humaine (reconnaissance).
« Le problème c’est qu’aujourd’hui de plus en plus l’objectif premier des chefs d’équipes
c’est de finir la semaine. Ils n’ont plus que ça en tête. C’est une phrase qui revient souvent,
[…] ‘’ avant on prenait le temps de monter les portails, il y avait moins de précipitation et la
qualité était très bonne’’. Maintenant ils te disent ‘’il faut finir la semaine, coûte que
coûte’’. » CB01 Obs. 483 – Bureau d’études.
325
« Depuis les années que j'ai passées chez CATALU, je pense qu'il y a beaucoup de personnes
qui ont perdues la motivation du début. Alors est-ce que c'est parce qu'à l'époque ont était en
forte croissance, peut-être. Aujourd'hui, il y a des gens qui ne viennent que pour faire leurs
sept heures. […] Communiquer, c'est aussi dire "hier tu as fait du très bon travail". C'est
important. On a tous nos objectifs à remplir, on a tous beaucoup de travail, mais savoir
remercier les gens quand ils ont bien travaillé, ça ne coûte rien, il faut prendre le temps de le
faire. On centre davantage le travail sur l'humain, sur de l'implication et sur de la
confiance. » M08 Obs. 427 – Manager.
« Je pense que c'est très difficile d'arriver à une bonne collaboration, parce qu'en cas de non-
conformité, ils risquent de se renvoyer la balle. […] il risque d'y avoir de petits couacs, des
petits accrochages entre eux. » M02 Obs. 257 – Manager.
De plus, 55% des acteurs interrogés indiquent que malgré la norme, il existe un sentiment
de manque de reconnaissance et d'écoute, ce qui est source de démotivation et de
désengagement. Ce résultat souligne que malgré la démarche normative et ses lignes
directrices sur l’importance des aspects psychosociaux de l’environnement de travail, les
acteurs dénoncent la perception d’un manque de reconnaissance et d’écoute de la part de leurs
supérieurs et de l’encadrement. Cette situation de manque de reconnaissance et de dégradation
de la relation humaine et hiérarchique, se traduit par de la démotivation, voire du
désengagement organisationnel. Ce point souligne par conséquent que la qualité de
l’environnement de travail psychosocial est tout aussi importante que la qualité de
l’environnement de travail physique.
« Les gens ont tous besoins d’être aimé, c’est humain, et quand tu ne te sens pas aimé, tu
n’as plus envie. […] Quand tu manques de reconnaissance, que tu es toujours dans le rouge
ça te travaille. Surtout quand tu es responsable, tu te sens dévalorisé. Même des personnes
très compétences comme R05 ont besoin de cette reconnaissance, et quand on leur dit que tu
n’es pas capable de tenir tes objectifs tu es démoralisé. La seule chose qui finit par te faire
vivre, c’est la reconnaissance. Aujourd’hui le problème chez CATALU c’est que l’on fait plus
de la forme que du fond. La reconnaissance c’est du vernis. » R03 Obs. 150 – Encadrement.
« C'est, vrai, dire qu'on a fait du bon travail ça ne coûte rien, mais ça fait du bien. M02 il
nous le dit, à tout le groupe. En plus ça donne du courage, ça motive plus. Que le chef te dise
"c'est bien vous avez fait du bon travail", mentalement c'est bien, je reviens le lendemain, je
suis motivé. Et ça nous aide, mentalement, ça nous aide. Après la rémunération aussi c'est
important, mais si tu as un bon chef, tu peux travailler, sinon tu ne peux pas. Et ça, ça joue
sur le mental. » CM04 Obs. 625 – Manager.
« Les facteurs de motivation ils sont essentiellement d’ordre physique et d’ordre
psychologique. » R03 Obs. 153 – Encadrement.
Enfin, en ce qui concerne la reconnaissance, 29% des acteurs indiquent que c’est uniquement
par la relation humaine et par le management de proximité qu’il est possible d’agir sur
la reconnaissance. Les acteurs mettent en avant que la reconnaissance et la qualité du climat
326
social nécessitent une présence terrain. Ce résultat permet de souligner que la démarche de
normalisation RH (en particulier l’ISO/TR 30406:2017) qui vise à développer la qualité de
l’environnement de travail psychosocial, s’appuie davantage sur des outils de substitution à la
relation humaine alors que seuls ces relations humaines permettent la reconnaissance.
« Ce qu'il faudrait c'est de la disponibilité du responsable QSE et du responsable RH,

puisqu'il faut de l'écoute. Il faut du liant et ce liant c'est l'humain, on ne peut pas mettre une
vidéo qui tourne en boucle. Il faut du liant et ça passe par la relation humaine. » R01 Obs. 51
– Encadrement.
« Dans l'entreprise, par rapport à notre travail, je n'ai pas l'impression que l'on est reconnu.
Le rapport humain a toute son importance. Quelqu'un qui passe devant toi, des cadres de
l'entreprise qui traversent l'usine, la moindre des choses, même si c'est compliqué de dire
bonjour à tout le monde parce qu’on est nombreux, au moins, tu fais un petit coucou, un petit
sourire. […] Moi j'ai vu des personnes qui longeaient les murs pour ne pas dire bonjour. Et
ça aussi c'est très impactant. » CC02 Obs. 709 – Contrôleur.
« Aujourd’hui on utilise des palliatifs à la reconnaissance, comme par exemple les politiques
de QVT et ces palliatifs se substituent à l’humain et au rapport humain entre un manager et
un collaborateur. Donc toutes ces politiques […] sont mauvaises parce qu’elles ne permettent
pas à l’individu de recevoir la reconnaissance de son responsable, elles ne permettent pas
d’avoir ce rapport humain entre individus qui pour moi est le plus important et la base de la
motivation de chacun. […] Si tu veux que les personnes soient bien dans leur tête, il faut les
faire participer, il faut qu’elles soient plus reconnues. Il faut qu’elles se sentent bien au
travail, et ça passe par le rapport humain et la reconnaissance humaine. Ce n’est pas la
reconnaissance financière le plus important. […] Si tu n’as pas de reconnaissance humaine,
tu ne seras jamais bien dans ton travail. » R03 Obs. 150 et 151 – Encadrement.
En ce qui concerne le management RH, 16% des interviewés indiquent que les pratiques
managériales RH influencent les comportements des acteurs et leur perception relative à
la mise en œuvre de la norme. Ce résultat permet de souligner que la perception de la
démarche normative dépend de la façon dont celle-ci est animée sur le terrain et du rôle joué
par les managers dans la mise en application des principes et des exigences de la norme.
« Pour l'avoir vécu et l'entendre encore aujourd'hui, aller demander à un salarié de

respecter les exigences de qualité parce que le responsable de production lui a demandé. "Il
faut faire ça parce qu'on me l'a demandé". Donc ça veut dire que certains ne prennent pas à
leur compte le respect des exigences qualité et qu’ils le font parce que c'est demandé et pas
que ça soit naturel pour eux. Même si ça l'est de moins en moins aujourd'hui ça a existé. Et ça
a retardé l'intégration naturelle de tout ça. » M05 Obs. 355 – Manager.
Enfin, 27% des acteurs interrogés indiquent que le progiciel de SIRH (PRO-RH) stimule
l'échange avec le N+1 lors de l’entretien annuel sur les besoins et attentes des salariés. Ce
résultat souligne que le progiciel de SIRH (PRO-RH) déployé dans le cadre de la démarche
327
normative contribue à rendre la réalisation des entretiens annuels moins contraignante ce qui
permet de consacrer davantage de temps à l’échange avec le collaborateur sur ses besoins et
ses attentes. De plus, l’outil donne l’opportunité au salarié de s’exprimer librement dans les
commentaires du bilan de l’entretien (rédigés à partir de son propre compte utilisateur).
« PRO-RH ça a aussi un intérêt pour nous en tant que chef d’équipe, parce que ça nous
permet de préparer plus facilement les entretiens. Tout est accessible, on n’a pas à chercher
l’entretien de l’année passée dans des dossiers, on peut faire des copiés-collés d’une année
sur l’autre si les objectifs sont les mêmes, on a la possibilité de comparer facilement les
différentes années. Donc c’est très bien pour ça. Et le fait d’avoir une facilité d’utilisation
permet de consacrer davantage de temps à l’échange. Je trouve que l’outil est bien, et que
c’est une véritable amélioration par rapport au papier. » M09 Obs. 449 – Manager.
Nous pouvons représenter nos résultats pourtant sur le sous-thème 2.3 de façon synthétique.
Figure 72 : Résultats - Relations humaines et hiérarchiques (2.3)
Voici notre présentation des résultats, distinguant les différentes perceptions des acteurs, leur
niveau hiérarchique et précisant l’élément clé qui influe sur cette perception.
Tableau 56 : Perceptions sur l'impact de la norme (S-T 2.3 Relations humaines et hiérarchiques)
2.3 Relations humaines et hiérarchiques

Impact positif car la norme Impact négatif du fait Impact neutre ou
Population favorise les échanges lors accentuation formalisme absence de Total
de de l’entretien annuel entre (pression) et du manque perception de la
l’échantillon managers et collaborateurs de reconnaissance norme
Direction-
38% 3 50% 4 13% 1 100% 8
Resp. (R)
Managers
30% 3 40% 4 30% 3 100% 10
(M)
Collab. (C) 26% 8 32% 10 42% 13 100% 31
TOTAL 28,57% 14 36,73% 18 34,69% 17 100% 49
328
A la lecture de ce tableau nous constatons que la perception des acteurs est très nuancée -
voire plutôt négative - au sujet de l’impact de la norme sur les relations humaines et
hiérarchiques. Cette perception est présente au sein de l’ensemble des catégories de la
population et plus particulièrement chez les managers, 30% percevant un impact positif de la
norme contre 40% percevant un impact négatif et 30% ne percevant pas d’impact (ou un
impact neutre) de la norme sur les relations humaines et hiérarchiques 150. Sur l’ensemble des
interviewés, 28,57% ont une perception positive de la norme sur les relations humaines et
hiérarchiques contre 36,73% ayant une perception négative. Ce sous-thème est celui où la
proportion de perception positive sur l’impact de la norme est la plus faible.
2.1.4) Un développement des canaux de communication et une accentuation des

échanges d’informations qui nécessitent la maîtrise des TIC par les acteurs :
Notre principal résultat du sous-thème est que la norme contribue au renforcement des
échanges d’informations et de données. Ces échanges sont facilités par le développement
des canaux de communication et par l'utilisation d'outils (TIC151), qui doivent être
maîtrisés par les acteurs.
8% des acteurs interrogés indiquent que la norme favorise la communication entre

les responsables et la Direction (via la revue de Direction et le reporting). Ce résultat
souligne que le formalisme documentaire inhérent à la démarche normative contribue à la
remontée d’informations du terrain et à la communication entre les responsables et la
Direction. Ces échanges sont formalisés dans le cadre de la revue de Direction et du suivi des
indicateurs. Cependant, ce formalisme documentaire tend à se substituer à de réels échanges
verbaux, libres et informels.
« La revue de Direction, c'est quelque chose que j'aime bien. J'aime moins le côté formaliste
quand chacun remplit ses petites cases, parce qu'il faut les remplir, mais quand chacun
s'exprime, ça permet d'avoir une meilleure compréhension de la situation de chacun. Quand
chacun arrive à bien exprimer ce qu'il a fait pendant l'année, ses contraintes, ce qu'il a bien
vécu, etcetera, c'est intéressant. Oui, c'est intéressant. Même si ça l'était peut-être plus il y a
quelques années, où on n'était plus dans l'échange. Je trouve que maintenant on est un peu
moins dans l'échange que certaines années. On est plus dans l'aspect documentaire,
formaliste. Et ça c'est peut-être le défaut. C'est le défaut que j'y vois. » P01 Obs. 38 –
Direction.
150
Les relations humaines et hiérachiques peuvent s’entendre comme les relations professionnelles entre acteurs.
151
TIC : Technologies de l’information et de la communication.
329
« Oui, la Revue de Direction, permet d'avoir vue globale de l'ensemble des événements
marquants de l'année. Il va y avoir des révisions au cours de la Revue de Direction, et c'est à
partir de là que sont définis les axes majeurs à mener sur l'année à venir, et quelle stratégie
va être menée également sur l'année à venir ou sur les prochaines années. » R02 Obs. 125 –
Encadrement.
De plus, en ce qui concerne la communication en production, 29% des interviewés indiquent

que la norme permet d’échanger et de suivre plus efficace les informations grâce au
développement de canaux et d’outils de communication (TIC). Ce résultat souligne que la
démarche normative contribue à accroître la quantité de données traitées et qu’elle contribue
au développement de canaux de communication (TIC). Les acteurs mettent en avant que les
échanges d’informations en production, favorisés par la démarche normative, contribuent à la
qualité de la relation client-fournisseur interne, lorsque les outils de communications sont
utilisés de façon appropriée.
« Aujourd'hui avec l'appui de l'ISO, les données, chacun peut les suivre. Informatiquement,
bien sûr qu'il y a eu des gros progrès au cours des 10 dernières années, c'est vrai qu'il y a 15
ans on ne pouvait pas suivre les données comme on les suit maintenant, mais l'ISO nous a
permis ça. » P01 Obs. 11 – Direction.
« Je remarque aussi que dans la relation avec la fabrication, il y a un effort qui a été fait. Ils
nous envoient les portails qu'on leur demande. Ils prennent davantage en compte notre
besoin. Même s'ils n'utilisent pas encore assez Gecko. Il y a une marge de progression à ce
niveau-là. Quand l'outil sera pleinement utilisé, ils auront toutes les informations nécessaires
pour répondre à nos besoins au laquage. » M08 Obs. 422 – Manager.
Néanmoins, ces outils de communication doivent être maîtrisés pour faciliter les échanges
d’informations. 18% des interviewés indiquent que la qualité de la communication dépend
de l’identification du bon interlocuteur et de la maîtrise des outils de communication
(TIC). Ce résultat souligne que dans le cadre de la démarche normative, le développement de
canaux et d’outils de communication propices à l’échange de données nécessite une maîtrise
de ces outils par les acteurs. Les interviewés mettent en avant que la qualité de la
communication dépend de l’identification du bon interlocuteur, qui est celui le plus à même
de traiter les données transmises et de les utiliser avec pertinence.
« Oui c'est clair que des outils de communication existent, notamment au travers du planning,
mais ils ne sont pas utilisés comme ils devraient l'être et c'est pénalisant pour nous au
laquage. Alors qu'en réalité, dans un fonctionnement industriel ça représente une forte
lacune. Il y a un problème d'utilisation d'outils communs, qui aujourd'hui n'est pas faite.»
330
« Selon les personnes, tu as des façons de communiquer différentes. Certains vont te

harceler, d'autres vont te dire une fois les choses. C'est pour ça que l'on a développé
Redmine, parce que le gros intérêt de Redmine c'est qu'il est interservices, alors qu'avant on
avait des outils de communication intra-service. On peut mettre des gens observateurs, on
peut être demandeur. Mais tout le monde n'a pas pris en main ce logiciel. Certaines
personnes sont saoulées par Redmine, parce qu'elles reçoivent des notifications et des tickets
sans arrêts. […] Parce que sur Redmine, il faut que techniquement les personnes tiennent la
route et sachent utiliser l'outil ». R05 Obs. 193 – Encadrement.
Cependant, 24% des acteurs interrogés indiquent que malgré la démarche normative, il
existe un manque de qualité dans la communication. Les acteurs mettent en avant que les
échanges d’informations se font parfois dans l’urgence. De plus la communication verbale est
remplacée par de la communication non-verbale au travers des documents formalisés
(procédures et instructions écrites) ou via l’utilisation d’outils numériques (TIC). Ces outils
numériques permettent une accentuation de la quantité de l’information, néanmoins, celle-ci
manque parfois de qualité. La communication verbale entre interlocuteurs est plus claire car
elle permet aux acteurs de se concerter et de se coordonner efficacement.
« Un bon niveau d’échange d'information, je ne sais pas, mais il y a beaucoup d'informations

qui circulent. […]. Souvent ce sont les responsables, qui, du fait de la quantité d'informations,
perdent l'information essentielle. […] Donc, oui ça communique, mais ce n'est pas super
efficace pour tout le monde. […] Mais après, rien ne vaut un échange au téléphone ou en
réunion. Parce que sur Redmine, il faut que techniquement les personnes tiennent la route et
sachent utiliser l'outil» R05 Obs. 193 – Encadrement.
« On manque pas mal de communication dans l'entreprise. Entre services déjà, il n'y a pas
beaucoup, il n'y a pas assez de communication. Entre chefs et employés aussi, selon les cas, il
n'y a pas beaucoup de communication non plus. Ça arrive souvent qu'on ait les infos au
dernier moment quoi ». CU03 Obs. 524 – Opérateur.
Nous pouvons réaliser une synthèse des résultats portant sur le sous-thème 1.4 comme suit.
Figure 73 : Résultats - Communication-coordination-concertation (2.4)
331
Le tableau suivant présente les résultats en termes d’impact positifs, négatifs et neutre. Les
éléments clés qui déterminent cette perception sont également présentés.
Tableau 57 : Perceptions sur l'impact de la norme (S-T 2.4 Communication-coordination-concertation)
2.4 Communication-coordination-concertation
Impact positif grâce à au Impact négatif du fait Impact neutre ou
Population
suivi des données et à la que les données sont absence de Total
de
circulation des abondantes mais perception de la
l’échantillon
informations clés manquent de pertinence norme
Direction-
63% 5 25% 2 13% 1 100% 8
Resp. (R)
Managers
40% 4 40% 4 20% 2 100% 10
(M)
Collab. (C) 35% 11 29% 9 35% 11 100% 31
TOTAL 40,82% 20 30,61% 15 28,57% 14 100% 49
L’impact de la norme sur la « communication-coordination-concertation » est nuancé, mais

globalement positif. La norme contribue à la qualité des échanges d’informations sur les
données. Ces échanges sont facilités par le développement des canaux de communication et
l'utilisation d'outil (TIC). Ces outils doivent néanmoins être maîtrisés par les acteurs pour
permettre une bonne qualité de la communication. Globalement, sur l’ensemble de la
population, 40,82% des interviewés ont une perception positive de l’impact de la norme sur la
communication (surtout chez les cadres), contre 30,61% qui en ont une perception négative.
2.1.5) Une meilleure identification des besoins en compétences et un

développement du potentiel humain favoriser par la mobilisation d’outils RH :
Notre principal résultat est que la norme contribue à une meilleure identification des
besoins en compétences. Elle favorise la mise en place d'actions visant au développement
du potentiel humain grâce à la mobilisation d’outils RH (progiciel SIRH). Ce
développement à un impact bénéfique sur les acteurs (valorisation) et sur l’organisme
(atteinte des objectifs). Cependant, ces outils ne peuvent se substituer au rôle des
managers et de la fonction RH dans l’identification des besoins en formation. Enfin, la
formation est peu efficace lorsque les acteurs sont en situation de désengagement.
Tout d’abord, 24% des acteurs interrogés indiquent que la norme contribue à une
meilleure identification des besoins en compétences (dont les compétences clés). Ce
332
résultat souligne que la démarche normative par la mobilisation d’outils RH (progiciel PRO-
RH) contribue à une meilleure identification des compétences actuelles des acteurs et des
besoins en compétences sur les postes, dont les compétences clés (essentielles en production).
« […] ce qui est recherché sur le volet ISO, en termes de compétences, tu dois effectivement
définir les compétences clés dont tu as besoin pour répondre aux exigences de la norme. Et
c'est là où on travaille avec R01 et où l'outil PRO-RH […] va nous permettre justement de
pouvoir piloter, d'avoir une meilleure maîtrise sur la question des compétences. En tout cas
les compétences clés. […] qui permettent de définir ce que l'on attend de notre collaborateur
à tel poste. Au niveau des entretiens annuel on doit accentuer nos efforts et notre travail pour
qu’on arrive à mesurer ces compétences clés et que ce soit objectif pour nous et pour le
salarié. […] Il y a des critères, il y a des compétences, il y a des objectifs et au travers de tout
ça je pense que PRO-RH est un outil qui va nous permettre de mieux piloter les choses. Aussi,
en termes de compétences clés etcetera, l'outil va nous permettre d'identifier les choses et sur
quels points on doit pouvoir s'améliorer. Parce que l'outil permet de démontrer finalement où
sont les points faibles de chaque collaborateur en ciblant les choses. Et à partir de là on va
pouvoir orienter plus qualitativement la formation. » R02 Obs. 117 et 120 – Encadrement.
En ce qui concerne les besoins de formations, 31% des acteurs interrogés indiquent que l’outil
PRO-RH permet de formuler des besoins de formation avec le manager lors de
l'entretien annuel et d’évaluer l’efficacité de ces formations à court et moyen terme. Ce
résultat souligne que la démarche normative RH – au travers de l’outil PRO-RH - permet aux
managers d’identifier dans un premier temps les compétences des collaborateurs lors de
l’entretien annuel. Puis, dans un second temps, de formuler des besoins de formation (à partir
d’un catalogue interne) en vue d’une meilleure adéquation entre la formation et l’emploi.
Enfin, dans un troisième temps, une fois la formation réalisée, le manager a la possibilité
d’évaluer l’efficacité de la formation à froid (par exemple après 6 mois).
« La formation aussi. Je pense que grâce à PRO-RH aussi, on a rattrapé un peu de retard, il y
avait des services où il n'y avait pas de formation, comme le magasin. Je pense qu'il y a un
gros effort à faire aussi sur la formation des opérateurs. Les monteurs et les usineurs doivent
être bien formés. […] Oui, surtout PRO-RH qui permet de gérer la partie GPEC et formation
depuis un seul outil. » R01 Obs. 59 et 85 – Encadrement.
« Je pense que l'outil PRO-RH apporte une plus-value sur la partie formation, parce qu'on a
la possibilité de choisir les formations au sein d'un catalogue, de la bibliothèque des
formations. Après, aussi, sur le fait que dans l'évaluation des compétences, avant on ne
mettait que des numéros, un, deux, trois, il n'y avait pas la possibilité de rentrer un
commentaire. Maintenant, je rajoute des commentaires par rapport à certaines compétences.
Et ça aussi, c'est plus valorisant pour le collaborateur. Moi je trouve que c'est mieux. » M02
Obs. 261 – Manager.
333
Ces actions en faveur du développement des compétences ont des effets bénéfiques sur la
maîtrise des activités. 22% des interviewés indiquent que la norme favorise le
développement des compétences via l’outil PRO-RH et réduit le risque de manque de
compétences grâce à la standardisation, grâce aux procédures et grâce aux instructions.
Ce résultat permet de souligner que la norme – à travers l’outil PRO-RH – contribue à
appuyer la politique RH dans les actions de développement des apprentissages, des
compétences et de la polyvalence des acteurs. De plus, la démarche normative, par la mise en
place de procédures et de fiches d’instructions sur les postes, vient pallier les risques d’erreurs
dans la réalisation des activités. En effet, les acteurs ont la possibilité de se référer à la
documentation en cas de doute ou d’une absence de maîtrise technique sur un point précis.
« Dans la réalisation du travail, le fait d'avoir des instructions, des méthodes de travail
prédéfinies, permet de structurer la réalisation de l'activité. […] Sur le plan opérationnel,
dans la réalisation du travail, comme on l'a évoqué, la norme permet aussi de faciliter la
compréhension du travail pour les nouveaux arrivants au travers des fiches de postes. Pour
les anciens également, ça fait office de rappel et ça permet d'avoir une trame de l'attendu sur
la réalisation du travail. » R04 Obs. 171 – Encadrement.
« Alors nous, sur le volet développement des compétences et de la polyvalence, on y a
toujours travaillé. C'est un axe de travail, c'est une volonté de notre dirigeant depuis des
années, la polyvalence, […] c'est vraiment un axe majeur […]. C'est la clé quelque part de
note efficacité aussi. C'est pour ça que chaque année, au travers des entretiens annuels, on
essaye de donner des pistes de réflexion au travers de formations, […] chaque salarié
bénéficie au moins d'une formation tous les six ans. » R02 Obs. 119 – Encadrement.
« Non, il n'y aura pas de problème à ce niveau. Aujourd'hui ils ont tous les compétences pour
monter tous les modèles. Et dans tous les modèles qu'ils montent, ils sont parvenus à acquérir
des compétences avec lesquelles ils pourront travailler sur tous les postes. […] Avec la
nouvelle organisation se serait moins lourd, les modes opératoires seront plus simples à lire,
dans le cas où quelqu'un ne se rappelle pas ce qu'il doit faire. Avec les instructions sous les
yeux, la personne, elle n’aura aucun problème à monter le portail. » M04 Obs. 315 et 316 –
Manager.
Le développement des compétences est également bénéfique aux acteurs. 18% de ceux que
nous avons interrogés indiquent que l'enrichissement de la polyvalence et des compétences
crée de la motivation bénéfique à l'entreprise et aux acteurs. Ce résultat permet de
souligner que le développement des compétences et de la polyvalence est à la fois bénéfique
aux acteurs qui se sentent valorisés et est également bénéfique pour l’organisme qui améliore
la qualité et l’efficacité des activités de production.
334
« L’apport de la formation il est visible au montage avec la certification CQPM. Cette

formation elle est qualifiante, elle permet de valoriser les monteurs, de leur donner des
diplômes, de leur apporter une reconnaissance dans leur aptitudes professionnelle. C’est
dynamisant pour les personnes, c’est un facteur de motivation et ça se ressent dans la
réalisation de l’activité. » R06 Obs. 217 – Encadrement.
« C'est bien de faire de la polyvalence, c'est bien de former les gens, de leur donner plus
d'acquis aussi. Et, non après, moi je pense que c'est important. Parce qu'en même temps, en
même temps tu valorise la personne. On le voit, il y a eu récemment, par rapport aux
monteurs, un petit examen. Ca je pense que ça a été bien parce que les gens, euh, savent ce
qu'ils font, voilà. On leur dit "voilà, tu as ta qualification, tu es vraiment un monteur". Donc
ça valorise je pense. » CU01 Obs. 513 – Opérateur.
De plus, le développement des compétences contribue à l’efficacité en production. En effet,

18% des acteurs interrogés indiquent que le développement des compétences et de la
polyvalence permet d’améliorer la productivité, de pouvoir exploiter les capacités des
machines et de réduire les ruptures de charge. Ce résultat souligne que la polyvalence
favorise une meilleure répartition de la charge de travail, tout en évitant qu’un produit (un
modèle spécifique par exemple) soit mis en attente du fait qu’aucun des opérateurs présents
de dispose des compétences nécessaires pour permettre son traitement immédiat. Le
développement des compétences a ainsi un impact positif sur la productivité surtout lorsque
l’utilisation des équipements complexes nécessite des compétences techniques spécifiques.
« Les ruptures de charge, c'est de la manipulation en plus, c'est du temps perdu, donc c'est un
manque d'efficacité et de productivité. […] Il faut travailler sur la polyvalence pour qu'une
chacun puisse travailler n'importe où, et les ruptures de charge ça casse la polyvalence. »
« […] avec cette polyvalence, on gagnera du temps sur les délais de livraison, sur tout. Et
même sur les campagnes de couleur. […] Ce serait mieux pour tout le monde. Sur le respect
des délais et des plannings on pourrait faire largement mieux qu'aujourd'hui. […] Et aussi ça
éviterait qu'il y ait des gens dans l'atelier qui se baladent, qui ne font rien, qui bavardent, ce
genre de chose. Je ne dis pas ça en mal, c'est que les gens on ne leur dit pas de fonctionner
différemment, ils ont un nombre de portail à faire dans la semaine et quand ils ont fini ils font
du nettoyage. C'est presque contre-productif de fonctionner comme on le fait. A la place de
balayer, ce serait mieux que les gens s'entraident. » CU12 Obs. 563 – Opérateur.
« Le technicien il n’est pas un chef de projet. […]. Sur les améliorations, on manque
clairement de ressources. C’est bien d’avoir des idées, mais il faut les mettre en force, il faut
dessiner et aujourd’hui il n’y a que moi qui suis en capacité de le faire. […] C’est pour ça
qu’il manque un bureau des méthodes pour passer de l’idée terrain à la solution
maintenance. […] Dans l’entreprise il y a un vrai problème avec ça, alors que la formation
c’est indispensable. On achète une machine à plusieurs centaines de milliers d’euros et
finalement personne n’est en mesure de la piloter à ne serait-ce qu’à 75% de ses capacités. »
335
Cependant, un faible nombre d’acteurs (2%) indiquent que la norme, via les procédures et
les instructions, peut dégrader les compétences des acteurs qui deviennent des
exécutants appliquant les méthodes prédéfinies. Ce résultat souligne que la présence de
procédures et de fiches d’instructions sur les postes peut certes contribuer à pallier le manque
de compétences sur les postes mais peut également avoir pour conséquences de transformer
les collaborateurs en simples exécutants. Ces derniers peuvent alors se contenter de respecter
les instructions, sans réellement développer leur capacité de réflexion et leurs compétences.
« Il y a une énorme sensibilisation à faire à ce niveau-là. C'est pour ça que moi je suis contre
la simplification à outrance où tout est décomposé et où on demande à l'opérateur de
réfléchir le moins possible. Parce qu'en faisant ça, à la place de rendre la personne plus
performante, tu la rends au contraire moins performante, tu fais régresser les compétences du
mec parce que tu lui enlèves sa capacité de réflexion en faisant qu'il n'a plus à chercher à
comprendre. » R10 Obs. 228 – Encadrement.
De plus, 12 % des acteurs interrogés indiquent que l'analyse des compétences via PRO-RH
est trop éloignée du terrain ce qui impacte la pertinence des formations qui sont parfois
inadaptées aux besoins. Ce point montre que le recours à des outils RH liés à la démarche
normative - tels que PRO-RH - ne décrivent que partiellement les compétences réelles des
acteurs et leurs aptitudes sur le terrain. Seuls les managers (et l’encadrement) qui côtoient les
collaborateurs ont une connaissance fine des aptitudes des acteurs et de leur capacité de
mobilité en interne (contre-indications à la polyvalence) et de leurs besoins réels de
formation. De plus, les actions de formations sont parfois inappropriées, notamment sur les
équipements complexes (machines à commandes numériques), ce qui ne permet pas
d’exploiter pleinement les capacités machines et crée des carences en compétences. Cette
situation rend ensuite les actions de tutorat contreproductives car les tuteurs n’ont pas une
parfaite maîtrise de leur sujet (la transmission est approximative).
« Non, pour moi la formation aujourd'hui elle ne permet pas de développer les compétences
et la polyvalence comme il le faudrait. C'est comme PRO-RH, c'est sûr que c'est bien sur le
principe, ça permet de ne plus faire de saisie à la main sur papiers qui finissaient dans des
dossiers, dans des tiroirs. Mais, après sur l'outil, il y a aussi de grosses lacunes, comme par
exemple au niveau de la grille de compétences, où je trouve que l'on est très loin du terrain.
[…] On les connaît déjà et on connaît aussi les limitations qui ne seront pas visiblse sur
PRO-RH. Du fait que l'on n'ait une connaissance du terrain, des individus et de leur
caractère, qui ne transparait pas sur PRO-RH. C'est notre rapport au terrain et à l'humain
qui nous permet de manager, et ce rapport ce n'est pas en utilisant PRO-RH que l'on va
pouvoir le prendre en compte. » R04 Obs. 174 – Encadrement.
336
« Une formation inférieure à trois heures, ce n’est pas une formation, c’est de l’information.
[…] Chez CATALU, une machine telle que la CN02, la formation a été faite sur une journée
alors qu’il aurait pour moi fallut une formation de 3 jours au moins. […] Aujourd’hui, j’ai
peur que l’on se dédouane de dire que les personnes ont été formées et qu’elles sont
opérationnelles, alors que ce n’est pas vrai. […] On achète une machine à plusieurs
centaines de milliers d’euros et finalement personne n’est en mesure de la piloter à ne serait-
ce que 75% de ses capacités. […] Ensuite, l’effet pervers c’est que ces personnes formées à
moitié vont ensuite former d’autres personnes, […] la personne formée par tutorat, elle va
avoir une connaissance très moyenne de la machine, voire une connaissance carrément
mauvaise. […] si tu n’utilises que 50% des capacités machines, tu as payé ta machine 50%
trop chère. C’est grâce à la formation que l’on capitalise. » R06 Obs. 216 – Encadrement.
Enfin, 22% des interviewés indiquent que mettre en œuvre des actions de formation est
peu efficace lorsque les acteurs sont en situation de désengagement organisationnel et
qu’ils ne s’y investissent pas. Ce résultat permet de souligner que le développement du
potentiel humain n’est possible que sur les acteurs qui sont impliqués dans l’entreprise et qui
souhaitent faire progresser leurs compétences et par-là même faire progresser l’entreprise.
L’implication est donc indispensable pour le développement du potentiel humain.
« Au niveau des formations chez CATALU, je trouve que c'est bien, en termes de proposition,
d'actions […]. Mais après la réussite de la formation dépend de l'esprit des gens. S'ils sont
ouverts à la formation ça marche, s'ils sont fermés à la formations on ne peut rien faire pour
eux, ils n'en tireront jamais rien de bon. Donc oui, la formation permet de combler des
lacunes sur le plan des compétences, mais ce qui est déterminant c'est l'envie de la personne à
s'investir dans la formation. Si la personne n'a pas envie, c'est mort. » M07 Obs. 396 –
Manager.
La figure suivante permet une représentation synthétique des résultats portant sur le sous-
thème 2.5.
337
Figure 74 : Résultats du sous-thème 2.5 Développement du potentiel humain
Voici notre présentation des résultats, distinguant les différentes perceptions des acteurs, leur
niveau hiérarchique et faisant apparaitre l’élément clé qui détermine cette perception.
Tableau 58 : Perceptions sur l'impact de la norme (S-T 2.5 Développement du potentiel humain)
2.5 Développement du potentiel humain

Impact positif la norme qui Impact négatif du fait de
Impact neutre ou
Population favorise l’identification des l'analyse des compétences
absence de Total
de compétences et la éloignée du terrain ce qui
perception de la
l’échantillon réalisation d‘actions visant créer un manque de
norme
à leur développement pertinence de la formation
Direction-
75% 6 25% 2 0% 0 100% 8
Resp. (R)
Managers
70% 7 20% 2 10% 1 100% 10
(M)
Collab. (C) 55% 17 19% 6 26% 8 100% 31

TOTAL 61,22% 30 20,41% 10 18,37% 9 100% 49
A la lecture de ce tableau nous constatons que la perception des acteurs est positive au sujet
de l’impact de la norme sur le développement du potentiel humain. La perception de cet
338
impact positif est particulièrement visible au sein de la population « Direction-

Responsables », avec 75% contre 25% de perception négative. Globalement, la perception
d’un impact positif de la normalisation représente 61,22% des acteurs, contre 20,41% ayant
une perception négative.
Nous venons de présenter les résultats portant sur notre deuxième thème d’entretien : le
mangement des ressources humaines. Par conséquent, nous pouvons établir une synthèse des
résultats sur ce thème, en présentant les impacts positifs, négatifs et neutres de la démarche
normative.
Tableau 59 : Impact global de la normalisation du management sur le management des ressources

humaines
2 Management des ressources humaines

Organisation du travail Charge de travail et
par déclinaison des
contraintes. Tendance à la La situation de
activités en processus, bureaucratisation. Energie l’organisme n’est pas
procédures et instructions.
consacrée au suivi et au liée à la démarche
Echanges d’informations traitement des données, normative mais
et de données. Meilleure parfois sans valeur ajoutée. s’explique par d’autres
Population
maîtrise des RH et soutienDégradation de la relation facteurs (stratégie de Total
de
des actions de la fonctionhumaine et du climat social. l’organisme, définition
l’échantillon
RH. Influence positive surTaux de turn-over et des budgets, politique
les comportements. Suivi, d’absentéisme élevés. RH, affinités, etc.).
et identification des
Déséquilibre perçu entre Impact neutre de la
besoins en compétences. contribution et rétribution. norme ou absence de
Evaluation de l’efficacitéEvaluation des compétences perception.
des formations trop éloignées du terrain.
Direction-
63% 5 33% 2,6 5% 0,4 100% 8
Resp. (R)
Managers
56% 5,6 28% 2,8 16% 1,6 100% 10
(M)
Collab. (C) 40% 12,4 29% 9 31% 9,6 100% 31
TOTAL 46,94% 23 29,39% 14,4 23,67% 11,6 100% 49
D'après la perception des acteurs, l'impact de la norme sur le management des ressources
humaines est nuancé mais globalement positif. Pour 47% des acteurs interrogés l'impact de la
norme est positif ; pour 29% l'impact de la norme est négatif, enfin, pour 24% l'impact de la
norme est neutre ou non perçu. Les éléments clés qui influencent cette perception nuancée sur
le management des RH sont liés à l’impact de la normalisation sur l’organisation du travail et
339
sur les échanges d’informations d’une part et sur la maîtrise RH et le développement des
compétences d’autre part. En effet, la norme a un impact positif sur l'organisation du travail
car elle contribue à la déclinaison des activités en processus, procédures et instructions. Elle
contribue à la sensibilisation des acteurs et influence leurs comportements dans un objectif de
gain de qualité et d’efficacité. Toutefois, la norme génère une augmentation de la charge de
travail et des contraintes pour les acteurs ainsi que d’un excès de formalisme pouvant
entraîner une forme de bureaucratisation de l’organisme du fait d’une focalisation sur le
traitement des données (ST 2.1 Organisation du travail). L’accentuation du formalisme se
traduit également par un accroissement des échanges d’informations et de données en
production, causé en partie par le développement de canaux et d’outils de communication (ST
2.4 Communication-coordination-concertation). Cependant, malgré l’accentuation des
échanges d’informations, la qualité de la relation humaine et du climat social semblent s’être
dégradés, les acteurs de l’organisme percevant un manque de reconnaissance et de liant
humain au sein de l’organisme. Cette perception s’explique en grande partie par des facteurs
contextuels liés à l’évolution de l’entreprise et de son environnement, passant d’une jeune
PME en pleine croissance à une entreprise industrielle fortement concurrencée (ST 2.3
Relations humaines et hiérarchiques). Sur le plan de l’impact de la normalisation du
management, sur la maîtrise des RH et sur le développement du potentiel humain, l’impact de
la normalisation est perçu positivement. En effet, la norme a un impact positif sur la GRH car
elle favorise une meilleure maîtrise des ressources humaines et soutien les actions de la
fonction RH. Elle influence les comportements et contribue à l'implication des acteurs au
travers de la réalisation des entretiens annuels, par la définition des objectifs individuels et
collectifs et par le suivi de l'évolution des compétences des acteurs grâce à la mobilisation
d’outils (progiciel SIRH). Cependant, la démarche normative ne permet pas de contrer
efficacement l’absentéisme et le turn-over (ST 2.2 GRH). La normalisation du management
favorise néanmoins les actions de développement des compétences et de la polyvalence. Elle
contribue au suivi et à l’identification des besoins en compétences et permet une évaluation de
l'efficacité des formations, bien qu’aucun outil ne puisse se substituer à l’action des managers
et à leurs appréciations sur la situation RH en production. Le développement des compétences
devient de plus en plus nécessaire dans une entreprise qui s’industrialise et qui mobilise des
équipements complexes (ST 2.5 Développement du potentiel humain).
La figure suivante permet de synthétiser de façon globale les résultats de cette deuxième
thématique.
340
Figure 75 : Résultats - Management des ressources humaines (thème 2)
2.2 – Une évolution irrégulière des indicateurs sociaux, d’après une

analyse quantitative et financière :
Notre approche est qualimétrique, par conséquent nous souhaitons mobiliser des données de
nature quantitative et financière pour étayer nos résultats de nature qualitative obtenus par la
réalisation des entretiens semi-directifs. En ce qui concerne les résultats de nature quantitative
et financière, nous avons pu suivre des indicateurs sociaux lors de notre intervention, ainsi
que des indicateurs financiers RH. Nous allons mobiliser ces indicateurs en lien avec la
thématique RH, et plus précisément avec les sous-thèmes 2.2 et 2.3 (indicateurs sociaux) et
avec la thématique 2.5 (indicateurs relatifs à la formation).
2.2.1) Evolution des indicateurs sociaux :
Les indicateurs sociaux que nous avons suivis – en lien avec nos sous-thèmes – sont :
l’évolution du taux d’absentéisme, l’évolution du taux turn-over et l’évolution du taux
d’accidents de travail. Ce dernier indicateur est également en lien avec notre sous-thème 1.1
sur les infrastructures et les conditions de travail.
341
Tableau 60 : Evolution du taux d'accidents de travail
2014 2015 2016 2017

ANNEE Evo. Evo. Evo.
Réalisé Ecart % Réalisé Ecart % Réalisé Ecart % Réalisé
Pts Pts Pts
Evolution AT
13 -31% -4 9 -33% -3 6 83% 5 11
en Nbre.
Absentéisme
0,96% -7,29% -0,07 0,89% -57,30% -0,51 0,38% 105,26% 0,4 0,78%
lié aux AT %
Le taux d’accidents de travail au sein de l’organisme est relativement faible (globalement

stabilisé entre 2,5 et 3 % au cours des cinq dernières années) lorsqu’il est comparé aux
moyennes nationales. A titre de comparaison, le taux d’accident de travail en 2017 était de
4,8% au sein de l’activité « fabrication de produits métalliques »152. Nous remarquons
toutefois qu’en 2017 l’entreprise a connu une augmentation de son taux d’accidents de travail,
avec un nombre de salariés accidentés ayant presque doublé. Les résultats dans le domaine
restent cependant corrects. L’objectif de l’entreprise sur le nombre d’accidents de travail
recensés est de repasser sous de seuil de 8 salariés accidentés et de tendre vers « zéro AT153 ».
Intéressons-nous à présent à l’évolution du taux d’absentéisme au sein de l’organisme.
Tableau 61 : Evolution du taux d’absentéisme
2014 2015 2016 2017

ANNEE Evo. Ecart Evo. Evo.
Réalisé Ecart % Réalisé Réalisé Ecart % Réalisé
Pts % Pts Pts
Evolution
6,35% -31,02% -1,97 4,38% 0,91% 0,04 4,42% 70,59% 3,12 7,54%
Absentéisme
Le taux d’absentéisme sein de l’organisme est relativement fort et instable lorsqu’il est
comparé aux moyennes nationales. En effet, au cours des dernières années, le taux
d’absentéisme au sein de l’organisme connaît des variations importantes entre 4,3 et 7,5 %. A
titre de comparaison, le taux d’absentéisme au sein du secteur industriel (échelle nationale)
était en 2017 de 3,94% pour l’industrie et le BTP, bien que ce taux soit plus important au sein
de la région Occitanie154. D’après une enquête réalisée par l’UIMM en 2017, l’absentéisme
sur le mois de juin au sein des entreprises de la métallurgie était de 5,6 % au niveau
152
Données issues de l’étude 2019-040 réalisée par la Direction des risques professionnels en janvier 2019
(Direction des risques professionnels, 2019).
153
Aucun accident de travail.
154
Données issues de l’étude réalisée par Ayming en 2018 sur les statistiques nationales de l’absentéisme en
2017 (Ayming, 2018).
342
national155. Nous remarquons qu’en 2017 l’entreprise a connu une très forte augmentation de
son taux d’absentéisme, particulièrement marquée sur le mois de juin et juillet avec 19 et 18%
d’absentéisme. L’objectif de l’entreprise est de repasser sous la barre des 5% d’absentéisme.
Tableau 62 : Evolution du taux d’absentéisme et des heures d’absences et travaillés (en heures)
2014 2015 2016 2017

ANNEE Evo. Evo. Evo.
Réalisé Ecart % Réalisé Ecart % Réalisé Ecart % Réalisé
Pts Pts Pts
Evolution
6,35% -31,02% -1,97 4,38% 0,91% 0,04 4,42% 70,59% 3,12 7,54%
Absentéisme
Evolution
15 584 -31,59% -4 923 10 661 0,19% 20 10 681 78,37% 8 371 19 052
heures ABS
Nbre d’heures
212690 -0,67% -1 424 211266 2,29% 4 829 216095 1,93% 4 180 220275
travaillées
Total heures
231189 -22,60% -16014 215175 -4,40% 9149 224324 4,50% 15909 240233
avec intérim
Face à ce taux d’absentéisme élevé, nous constatons une accentuation du recours à l’intérim
pour pallier les absences, ce qui représente un coût important de régulation du
dysfonctionnement. Le taux de turn-over est lui aussi particulièrement élevé sur l’année 2017,
avec une forte hausse sur le turn-over « hors CDD » par rapport aux années précédentes. Entre
2016 et 2017 le taux de turn-over hors CDD a bondit de 352,21%.
Tableau 63 : Evolution du turn-over (en %)
2014 2015 2016 2017

ANNEE
Evolution
du turn- 11,94% -18% -2,17 9,77% -8% -0,75 9,02% 70% 6,31 15,33%
over
Evolution
3,73% 20,91% 0,78 4,51% -49,89% -2,25 2,26% 352,21% 7,96 10,22%
hors CDD
Intéressons-nous à présent aux données financières liées aux RH. L’une des données
financières les plus pertinentes sur le plan RH est le calcul de la contribution horaire à la
marge sur coût variable (CHMCV). Le calcul réalisé est le suivant : marge sur coûts variables
(MSV) = Chiffre d’affaires (CA) – Charges variables (CV) avec CV variant à moins d’un an.
155
Données issues d’une enquête sur l’absentéisme en juin 2017 pour les entreprises de la branche de la
Métallurgie (UIMM, 2018).
343
La CHMCV est alors égale à la MSV/nombre d’heures de travail attendues par an équivalent
temps plein. La CHMCV permet de déterminer l’argent généré par une heure de travail.
Tableau 64 : Evolution de la contribution horaire à la marge sur coûts variables (CHMCV)
2014 2015 2016 2017

ANNEE
CHMCV
(hors 44,15 -19,34% -8,54 35,61 10,59% 3,77 39,38 -2,06% -0,81 38,57
intérim)
Nous constatons que ce ratio s’est dégradé au cours des dernières années (depuis 2012, année
où l’entreprise avait obtenus les meilleurs résultats de son histoire). Cependant, la CHMCV
semble stabiliser au cours des trois dernières années. Cette évolution s’explique
principalement par une diminution de l’intérêt du client pour les produits à forte valeur
ajoutée. Face à l’intensification de la concurrence et à l’intérêt croissant du client pour le prix,
l’entreprise constate que ses ventes se portent davantage sur les produits à faibles marges.
2.2.2) Evolution des indicateurs liés au développement du potentiel humain :
Enfin, en lien avec le sous-thème 2.5, nous allons nous intéresser aux évolutions quantitatives
et financières relatives aux actions de formation. Sur ce plan, nous pouvons suivre l’évolution
du budget de formation et le rapprocher du nombre d’actions de formations réalisées et du
nombre de salariés formés.
Tableau 65 : Evolutions quantitatives et financières relatives à la formation
2014 2015 2016 2017

ANNEE
Evolution du
budget de 46150 34,19% 15777 61927 -15,28% -9464 52463 -6,39% -3354 49109
formation
Evolution
36 2,78% 1 37 -27,03% -10 27 44,44% 12 39
nbre actions
Evolution
177 -28,25% -50 127 -32,28% -41 86 -50,00% -43 43
nbre formés
Nous constatons que le budget alloué à la formation, le nombre d’actions et de stagiaires

(bénéficiaire de la formation), varie d’une année sur l’autre. Il est néanmoins intéressant de
remarquer que l’investissement dans la formation est important, avec en moyenne près d’une
344
action réalisée par semaine et un nombre élevé de stagiaires par rapport au nombre total de
salariés. Enfin, nous remarquons que le budget de formation représente plus de 2% - voire 3%
- de la masse salariale, alors que l’obligation légale est de consacrer 1% du montant de la
masse salariale au budget de formation.
A partir de notre analyse quantitative et financière des résultats de l’organisme, nous

constatons une instabilité des indicateurs sociaux, marqué par des évolutions irrégulières à la
hausse et à la baisse d’une année sur l’autre. Nous notons que sur l’année 2017, les taux
d’absentéisme et de turn-over sont particulièrement élevés par rapport aux années
précédentes. Lorsque nous rapprochons ces résultats de nature qualitative et financière des
résultats qualitatifs issus de la réalisation des entretiens semi-directifs nous constatons une
dégradation au niveau des facteurs d’ordres psychosociaux de l’environnement de travail,
c’est-à-dire au niveau des relations humaines, de la communication entre pairs et entre
niveaux hiérarchiques (affectant le climat social) et des pratiques RH (dont les relations
hiérarchiques et la reconnaissance). Nous précisons que dans la littérature le terme «
d’environnement de travail psychosocial » est fortement associé au champ de la sécurité et de
la santé au travail (Stock et al., 2013). Toutefois, dans le cadre de notre recherche nous nous
appuyons sur les textes normatifs des séries ISO 9000 et 30400 qui décrivent l’environnement
de travail à la fois dans ses aspects physiques mais aussi dans ses aspects « sociaux et
psychologiques » (ISO, 2015, art. 3.5.5, p. 18). Nous utilisons donc la notion
d’environnement de travail psychosocial dans une perceptive RH qui touche à la fois aux
relations humaines et hiérarchiques et au climat social. Nos résultats soulignent par ailleurs
que ces aspects psychosociaux de l’environnement de travail sont aussi importants – voire
davantage – que les aspects physiques (environnement de travail physique).
Globalement, les données de nature quantitative et financière que nous avons suivies sur la
partie RH sont en cohérence avec les résultats de nature qualitative et étayent les résultats
obtenus dans le cadre de la réalisation des entretiens semi-directifs. La démarche normative
contribue à une meilleure maîtrise RH et favorise la mise en place d’actions de formation.
Cependant, elle a un impact nuancé sur la qualité de l’environnement de travail psychosocial
et plus particulièrement sur les relations humaines et hiérarchiques, ce qui se traduit par la
perception d’un manque de reconnaissance. Ce résultat est dégagé de l’analyse des entretiens
et étayé par les résultats des indicateurs sociaux, au niveau de l’évolution du taux
d’absentéisme et de turn-over.
345
Section 3 : Impacts de la normalisation sur la stratégie et

perceptions sur la mise en œuvre de la démarche
normative :
3.1 – Une meilleure prise de décision et une meilleure mise en œuvre de

la stratégie :
L’analyse des résultats portant sur le thème de la stratégie et de la mise en œuvre de la

démarche normative (thème 3), a été organisée en deux sous-thèmes.
Figure 76 : Arborescence des sous-thèmes de la stratégie et de la normalisation
Comme nous l’avons réalisé avec les deux précédents thèmes, nous présentons nos résultats
en nous appuyant sur les points ayant émergés de l’analyse des 34 entretiens semi-directifs.
Ces points sont illustrés par des verbatim dont le codage permet l’identification du niveau
hiérarchique et de la fonction exercée par l’interviewé.
3.1.1) Une meilleure prise en compte des parties intéressées et une aide à la prise
de décision favorisant le pilotage et la mise en œuvre de la stratégie :
Les résultats des entretiens montrent que la norme impacte à la fois l’organisation (interne)
et sa relation avec l’environnement (externe). Elle est une aide à la prise de décision et
elle contribue au pilotage de l’organisme et à la mise en œuvre de la stratégie. De plus,
elle contribue aux bonnes relations avec les parties intéressées. Cependant la pertinence
de la démarche normative est remise en question du fait de ses contraintes et de sa
lourdeur.
Comme nous l’avons évoqué au chapitre 2, les motivations du recours à la norme chez
CATALU sont d’ordre organisationnel. 24% des interviewés indiquent que le recours à la
346
norme se fait dans une finalité organisationnelle mais son impact sur le plan commercial
n’est pas occulté (légitimité des normes ISO). Ce résultat souligne que la mise en place
d’une démarche normative ISO a été souhaitée dans un objectif purement organisationnel, en
vue de permettre une maîtrise des processus et une meilleure organisation en interne.
Néanmoins, les acteurs soulignent que la certification donne à l’organisme un avantage
commercial car elle contribue à véhiculer au sein du marché une image positive sur la qualité
de ses produits et sur la qualité de son fonctionnement. De plus, la norme est perçue par
certains acteurs comme une démarche crédible et légitime dans l’entreprise du fait qu’elle
condense les meilleures pratiques et qu’elle soit reconnue internationalement.
« L'ISO 9001, c'est comme la diversification des produits, c'est un impératif, il faut y arriver.
Il nous faut mettre en place la norme et l'appliquer, et quand on en a l'opportunité il faut
arriver à l’utiliser pour qu'elle soit un levier sur le plan organisationnel. » R04 Obs. 185 –
Encadrement.
« Oui je pense que la norme, c’est très important. On a des clients et des partenaires qui
veulent que l’on soit certifié. Donc c’est très important, c’est presque indispensable même. »
CI01 Obs. 781 – Technicien.
« C'est pour ça que j'avais voulu à l'époque que l'on soit ISO, c'est pour donner une logique
d'organisation à tous les process. […] Au travers de l'ISO 9001 l'objectif était
organisationnel et pas commercial. La plus-value commerciale générée par l'ISO 9001 on ne
la mesure pas. […] Nous avec l'ISO 9001 c'était l'aspect organisationnel que l'on
recherchait. » P01 Obs. 4 et 15 – Direction.
De plus, 10% des acteurs interrogés indiquent que la norme renforce les relations avec
l'environnement et les parties intéressées en interne et en externes (besoins des salariés
et clients). Ce point souligne qu’au travers de ses exigences et de ses lignes directrices, la
démarche normative favorise la prise en compte des besoins et des attentes des parties
intéressées de l’organisme, dont les clients (en externe) et les salariés (en interne).
« Oui, par exemple on intègre beaucoup plus la demande des autres parties intéressées que
le client. Avant on se tournait exclusivement vers le client, maintenant, avec la norme 9001
version 2015, on se tourne vers les fournisseurs, les salariés également. On se tourne
beaucoup plus aussi maintenant sur les salariés, et après on essaye de mesurer aussi les
risques qu'il y a pour chaque partie intéressée. La défaillance d'un fournisseur, l'absentéisme
des salariés, etcetera. Le manque de ressources. Il y a pas mal de facteurs comme ça qui sont
déterminants, oui. » P01 Obs. 17 – Direction.
« C'est aussi l'avantage de PRO-RH, de permettre l'expression libre du salarié, mais encore
faut-il que les salariés aient envie de s'exprimer. Pareil pour le catalogue de formation, ils
ont la possibilité de faire à leur propre initiative des demandes de formation, mais encore
faut-il qu'ils aillent sur PRO-RH.» R01 Obs. 76 – Encadrement.
347
Sur le plan organisationnel, 12 % des interviewés indiquent la norme aide à la prise de

décisions et elle facilite le pilotage de l'organisation ainsi que la mise en œuvre de la
stratégie (entretiens annuels). Ce résultat souligne que la démarche normative favorise le
pilotage de l’organisme car le reporting – réalisé sur les données pertinentes en production et
en provenance de l’environnement - est un appui pour la Direction dans ses prises de
décisions. De plus, la démarche normative contribue par l’intermédiaire des entretiens annuels
(PRO-RH) à la mise en œuvre de la volonté stratégique et à la définition d’un projet commun
d’entreprise construit autour de la politique qualité.
« Oui, la norme facilite le pilotage de l'organisation, parce qu'encore une fois on est
contraint à écrire nos process, à avoir des objectifs avec des indicateurs, donc ensuite, au
moment de la revue de Direction, c'est plus facile de regarder si oui ou non nous sommes
dans les objectifs et qu'est-ce qu'il faudrait modifier. Donc oui, le pilotage est renforcé avec
la norme par rapport à tout ça, oui. On a des contraintes et quelque part ce sont ces
contraintes qui nous obligent à garder le cap et à rendre des comptes d'un certain côté. Oui,
avec l'appui de la norme, on a un outil de pilotage supplémentaire. […]. La norme est un
outil qui aide à la prise de décision, à la suite notamment de la réalisation d'enquêtes de
satisfaction clients, qui peuvent conduire à des stratégies un peu différentes, oui. La norme
permet de contraindre chacun à fournir des informations sur la situation de son activité, sur
la réalisation des objectifs, et à les faire remonter. […]. C'est aussi comme ça que l'on capte
des données qui servent au pilotage de l'entreprise. » P01 Obs. 20 – Direction.
« Et d'ailleurs PRO-RH contribue également à cette cohérence dans la déclinaison de la
stratégie au travers la définition des objectifs collectifs et individuels. Les objectifs que
chacun a sur PRO-RH, ils ne font que traduire la volonté de la Direction à différentes
échelles. Si on définit les objectifs au niveau de chaque salarié, c'est aussi pour donner au
salarié un sens à la stratégie de l'entreprise. […] C'est aussi comme ça que l'on parvient à
piloter l'entreprise. » R02 Obs. 134 – Encadrement.
« Oui, PRO-RH est pleinement le fil conducteur de la mise en application de la stratégie au
travers de la définition des objectifs individuels et collectifs. Ce n'est pas le seul, mais ce le fil
conducteur principal. Tous les managers, moi y compris, relayons la volonté stratégique de
l'entreprise, mais c'est vrai que l'entretien annuel permet de définir des objectifs précis en lien
avec la mise en œuvre de la stratégie, c'est essentiel. » R04 Obs. 176 – Encadrement.
« Là encore, les entretiens annuels avec les objectifs, c'est un bon outil pour mettre en œuvre
la stratégie, mais encore faut-il que P01 communique sur la stratégie. C'est lui qui devrait
commencer à faire passer les entretiens aux cadres pour leur donner la stratégie et qu'ensuite
les cadres puissent déterminer des objectifs pour leurs collaborateurs en fonction de leurs
propres objectifs. » M07 Obs. 407 – Manager.
De plus, 6% des acteurs interrogés indiquent que la normalisation favorise l'autonomie et la

délégation des prises de décisions aux pilotes de processus (responsables). Ce point
souligne que la démarche normative s’accompagne d’une forte délégation des prises de
348
décisions pour les responsables (pilotes de processus) dans le périmètre de leurs processus, ce
qui accentue leur autonomie et leurs responsabilités au sein de l’organisme.
« La Direction applique une forte délégation dans les prises de décisions, ça à un gros
avantage, ça nous laisse beaucoup de latitude mais ça s'accompagne de davantage de
responsabilités. » R01 Obs. 52 – Encadrement.
Cependant, malgré ses effets bénéfiques sur l’entreprise (au niveau organisationnel et dans la
relation avec l’environnement), 10 % des acteurs interrogés indiquent que la norme n'est pas
ou n'est plus pertinente pour l'entreprise car trop lourde et sclérosante. Certains acteurs
considèrent que l’entreprise est aujourd’hui suffisamment structurée pour se passer de la
norme et des contraintes qu’elle génère. La démarche norme est perçue comme un frein à la
réactivité.
« Pour moi, la norme ISO 9001, elle nous a aidé pendant une période à nous structurer. Elle
nous a aidé à bien poser des bases et à avoir une nouvelle perception sur l'organisation. […]
Maintenant, à la longue, je trouve que c'est très lourd et plutôt sclérosant. C'est-à-dire qu'à
chaque fois il faut faire telle chose à cause de la norme, il faut faire comme ça à cause de la
norme, il faut faire attention parce qu'il y a la norme, je trouve que c'est paralysant, ça
paralyse un peu l'organisation. La norme enlève du dynamisme et de la réactivité. L'ISO
permet de mettre en place les choses, c'est bien, mais c'est le fait de les faire vivre qui est très
lourd. En l'état actuel, c'est plus un frein qu'un outil. » R10 Obs. 232 – Encadrement.
« Pour moi, je pense que la norme ISO 9001 on ne devrait pas en avoir besoin, elle ne
devrait pas exister dans cette entreprise. […] Ce qui est important c'est d'avoir une entreprise
qui est organisée et elle n'a pas besoin d'une norme pour ça. On est arrivé à des choses sur la
norme ISO 9001 qui sont lourdes et qui ne t'emmènent pas de l'organisation si tu n’engages
pas de réelles actions pour améliorer l'organisation. […] C'est pour ça que je le dis, la norme
n'est pas la solution miracle. » M07 Obs. 382 – Manager.
Nous pouvons présenter nos résultats du sous-thème 3.1 à partir de la figure suivante.
Figure 77 : Résultats - Stratégie et relation avec l’environnement (3.1)
349
A partir du traitement des données nous présentons dans le tableau suivant les différentes
perceptions des acteurs sur l’impact de la normalisation (positif, négatif ou neutre), leur
niveau hiérarchique et en faisant apparaitre l’élément clé qui influe sur cette perception.
Tableau 66 : Perceptions sur l'impact de la norme (S-T 3.1 Stratégie et relation avec l'environnement)
3.1 Stratégie et relation avec l'environnement

Impact positif sur la Impact négatif du fait que
Impact neutre ou
Population prise de décision, la mise la démarche ne soit pas ou
absence de Total
de en œuvre de la stratégie plus pertinente
perception de la
l’échantillon et sur la relation avec les (contraintes et lourdeur
norme
parties intéressées inutile)
Direction-
75% 6 25% 2 0% 0 100% 8
Resp. (R)
Managers
80% 8 20% 2 0% 0 100% 10
(M)
Collab. (C) 61% 19 13% 4 26% 8 100% 31
TOTAL 67,35% 33 16,33% 8 16,33% 8 100% 49
Ce tableau souligne une perception positive des acteurs sur l’impact de la normalisation sur la
mise en œuvre de la stratégie. Cet impact est particulièrement perçu au sein de la population
« Direction-Responsables », avec 75% de perception positive contre 25% de perception
négative. Globalement, la perception d’un impact positif de la normalisation sur ce sous-
thème représente 67,35% des acteurs, contre 16,33% ayant une perception défavorable.
3.1.2) Un cadre normatif à la fois bénéfique pour l’organisme et contraignant

pour les acteurs le percevant comme portant sur la forme et non sur le fond :
Les résultats des entretiens montrent que la norme permet de définir un cadre contraignant
et d'engendrer une rigueur dans la réalisation des activités. Certains acteurs considèrent
la norme comme bénéfique à l’organisme alors que d’autres la perçoivent comme sans
effets sur l’efficacité des activités car portant davantage sur la forme que sur le fond.
Pour 31% des interviewés, les contraintes générées par la norme permettent de
cadrer et d’apporter de la rigueur aux acteurs, ce qui est bénéfique à l'organisme. Ce
point souligne que le cadre contraignant de la démarche normative est bénéfique pour
l’organisme, car il permet de gagner en rigueur et de pouvoir se projeter sur l’avenir en
réalisant des anticipations, notamment par le prisme de l’approche par les risques. Ce point
350
vient nuancer le résultat du sous-thème 1.3 dans lequel 20% des acteurs indiquent que les
contraintes générées par la norme sont sans valeur ajoutée et inutiles à l'efficacité au travail.
« Dans tout processus il y a des contraintes, mais le bénéfice qui est engendré derrière est
plus important que les contraintes. C'est-à-dire que de toutes les non-conformités que l'on a
pu faire resurgir, on les a éliminées au fur-et-à-mesure en agissant sur leur cause. En
l'absence de la norme ISO 9001, ces NC on les traiterait de façon curative mais pas de façon
corrective. La norme permet d'aller au bout des choses et de traiter les causes des NC et pas
de traiter superficiellement le problème. La norme nous permet ça. Puisqu'elle nous oblige
dans un premier temps à travailler là-dessus. Donc forcément, ça créer une lourdeur, mais
une fois que le problème est traité, il est traité une fois pour toute, vous ne l'avez plus. Non, je
ne pense pas que la norme sclérose l'entreprise, je ne pense pas ça. Il y a des contraintes,
c'est sûr, on n'en a parlé, mais le bénéfice est au-delà. » P01 Obs. 12 – Direction.
« Parce que le plus dur, ce n'est pas de mettre les choses en place, le plus dur c'est que ça
dure dans le temps et que ce soit toujours suivi. Et c'est justement cet aspect contraignant de
la norme qui permet de mettre un peu la pression et d'arriver à trouver le temps de mettre en
place les choses et de les faire vivre ». R01 Obs. 84 – Encadrement.
« Oui jusqu'à présent on faisait ce que l'on appelle des feuilles blanches pour remonter les
problèmes et c'est vrai que c'est lourd, mais c'est utile. C'est toujours une trace pour faire
connaître au responsable l'origine du problème. Donc c'est indispensable. » CM01 Obs. 600
– Monteur.
De plus, pour 27 % des interviewés, la norme crée de la pression par le contrôle («

flicage ») et une crainte de la sanction qui conduit les acteurs au respect de la démarche
(contrôle des résultats). Ce résultat souligne que la démarche normative impacte les
comportements car l’accentuation du contrôle sur les activités fait craindre aux acteurs de
potentielles sanctions. Le respect de la norme est ainsi davantage lié à la crainte de la sanction
qu’à une véritable adhésion à la démarche qualité.
« Je ne parle pas de procédures, parce qu'en on parle de procédures, c'est comme si on

parlait de procès-verbal à la police. Parler de procédures, ça évoque pour moi un côté
répressif, avec des sanctions. Tu dis à la personne "je te rappelle à l'ordre, parce qu'il y a une
procédure, c'est écrit". » M08 Obs. 423 – Manager.
« Moi, j'ai l'impression que l'on nous demande des choses au niveau de l'ISO, mais qui ne
sont pas comprises par les gens, et pour causes, les choses ne sont pas expliquées, elles sont
subies plutôt qu'utilisées comme un outil. On est tous dans le même état d'esprit sur ce point-
là, on se sent tous contraint par rapport à l'ISO 9001. » M07 Obs. 384 – Manager.
« La norme chez nous elle est omniprésente. Tout le monde a la psychose de la non-
conformité. Ici tu as une NC tu as l’impression que tu vas aller en prison. Le stress au travail
à cause de tout le cirque qui est fait autour des NC, ça devient une psychose pour
l’entreprise. » CT16 Obs. 809 – Technicien.
351
« Certains oui, ils ont bien intégré la qualité, c'est comme ça qu’ils fonctionnent. Mais
certains font de la qualité pour éviter les sanctions. » M02 Obs. 264 – Manager.
« Je pense que oui, les monteurs sont sensibilisés à la qualité, et ça leur demande d'être un
peu plus attentifs. Après je pense qu'ils ont aussi peur d'être sanctionnés s'il y a un
manquement à la qualité et que du coup, ils sont plus attentifs.» M03 Obs. 289 – Manager.
« Aujourd’hui on se retrouve avec toutes les contraintes de la norme alors que moi j’ai fait le
choix de ne pas être dans ce processus de l’ISO 9001 parce que pour moi il y a trop de
contrainte. Je peux contribuer à rédiger des processus, je les applique puisque je dois les
appliquer, mais je ne suis pas qualiticien. […] A un moment donné, j’ai passé plus de temps
dans ma journée à travailler dans le principe de la qualité et du contrôle réglementaire que
dans mon métier de base. […] Moi ça je ne l’accepte plus. A un moment donné tu as du retard
partout, tu n’es plus performant. Tout le monde est débordé, qu’est-ce qu’il en ressort ? C’est
que tu es en retard sur tous les fronts. Alors à la place de faire un mécontent et 10 heureux, tu
fais 11 mécontents. Le bénéfice c’est zéro. Pour compenser tu es obligé de renforcer les
ressources et au final tu brasses de l’air et tu déstabilises tes collaborateurs. » R06 Obs. 219
– Encadrement.
Néanmoins, 12% des interviewés soulignent que la norme est moins lourde aujourd'hui
qu'il y a quelques années, lorsqu’elle était sous référentiel ISO 9001:2000. Les acteurs
constatent que les contraintes liées à la démarche normative ont diminué avec les évolutions
des référentiels (passage du référentiel ISO 9001:2000 jusqu’au référentiel ISO 9001:2015).
La version 2015 de l’ISO 9001 permet une mise en application de la démarche normative qui
est mieux adaptée aux caractéristiques et aux besoins de l’organisation (gain de souplesse).
« A l'époque on déconstruisait les normes ISO tellement ça faisait de dégâts, parce que tout
s'arrêtait, tout était fagoté, les gens ne pouvaient plus avancer. La norme telle qu'elle est
construite maintenant, elle est plus fluide et plus respectueuse aussi de l'entreprise. Il y moins
ces problématiques de bureaucratie lourde etcetera. Il y a plus de liberté avec la norme
actuelle. » P01 Obs. 14 – Direction.
« Alors on remplit beaucoup moins de papiers qu'avant sur la traçabilité des défauts. Avant,
là encore c'était presque systématique alors que maintenant on remplit ce que l'on appelle les
feuilles blanches que lorsque l'on est face à un problème récurrent. » CU09 Obs. 561 –
Opérateur.
Le contenu de l’ISO 9001 a en effet évolué. 4% des acteurs interrogés indiquent que la norme
ISO 9001:2015 est davantage centrée sur l'humain par rapport aux versions précédentes
de la norme. Ce résultat permet de souligner que la version 2015 de l’ISO 9001 porte
davantage sur le management RH que les versions précédentes de la norme, ce qui en facilite
la compatibilité avec les normes de GRH de la série ISO 30400.
352
« Je pense qu'il y a une accentuation de la dimension RH dans la version 2015 de l'ISO 9001.
Ne serait-ce que parce que c'est une approche par les risques et que le facteur humain est un
risque important. Si demain on a une grève, si demain on a trois techniciens en dépression, si
demain on perd toute une équipe, quatre techniciens maintenance ou quatre commerciaux, ça
représente un risque. » R01 Obs. 63 – Encadrement.
« Oui, je pense que par rapport à la version 2008, la version 2015 de l'ISO permet de
souligner des points liés à l'humain, directement et indirectement. […] globalement, quand tu
lis en diagonale au travers des chapitres, forcément, si tu veux faire les choses bien, tu dois te
doter justement de ressources compétentes, fiables, avec un environnement de travail qui soit
adapté. […] Par exemple un environnement adapté, […] tu comprends que oui, tu es obligé
de prendre en compte le facteur humain. » R02 Obs. 118 – Encadrement.
En ce qui concerne la conformité aux exigences normatives, 4% des acteurs interrogés

indiquent que les auditeurs externes (LRQA) sont satisfaits de la mise en application de la
démarche normative au sein de l’organisme (la norme est maîtrisée). Ce point permet de
souligner que la mise en application de la démarche normative ISO 9001 est conforme aux
exigences et satisfaisante pour l’auditeur externe (LRQA).
« L'auditeur a été satisfait de ce qu'il a vu, oui. Il y avait beaucoup plus de points positifs que
de points d'améliorations, et il n'y a eu aucun point négatif. Après j'ai trouvé que l'auditeur
était un peu trop pointilleux, un peu trop formaliste dans ses propos. Il s'est très axé sur la
documentation. […] Tous les auditeurs qui passent chaque année, pratiquement à chaque fois
un auditeur différent, tous sont contents de ce qu'ils voient. Là-dessus on peut rassurer tout le
monde. » P01 Obs. 35 – Direction.
Pour ce faire, 14% des acteurs interrogés indiquent que la mise en œuvre de la norme
nécessite la mobilisation d'outils et de méthodes qui contribuent au respect des exigences
et lignes directrices. Ce point permet de souligner que pour parvenir au respect des exigences
et des lignes directrices de la norme, la mobilisation d’outils est nécessaire. Ces outils peuvent
porter sur la dimension organisationnelle de l’activité de production (comme les outils du
Lean avec le 5S) ou sur la dimension RH (comme le progiciel de SIRH « PRO-RH »).
« Ces outils, qui sont utilisés dans la démarche Lean, contribuent fortement à répondre à
beaucoup d'exigences normatives. Par exemple le 5S va permettre de travailler sur
l'environnement de travail en le rendant plus propre, ordonné, calme, plus propice à
l'exécution du travail. Donc, on a un phénomène en cascade, c'est pour ça que le 5S, comme
d'autres outils, vont t'amener à être plus performants dans cette approche de système de
management de la qualité de l'ISO. Avec ces outils, on est vraiment dans le cœur du système
de management de la qualité, à l'intérieur effectivement tu as plein d'outils qui peuvent t'aider
à piloter, à mettre en œuvre les exigences de la norme. » R02 Obs. 93 – Encadrement.
353
Cependant, 16% des interviewés indiquent que la mise en œuvre de la norme est inadaptée
ou non pertinente pour en tirer les pleins bénéfices, notamment par manque de relais
dans le pilotage du SMQ et dans la mise en place de plans d’actions. Ce résultat souligne
que pour certains acteurs la mise en œuvre de la démarche normative n’est pas suffisamment
pertinente pour tirer les pleins bénéfices de la norme sur le plan organisationnel. Ils indiquent
également manquer de relais dans le pilotage du SMQ. Enfin, ils soulignent que les plans
d’actions issus de l’approche par les risques tardent à être réalisés lorsqu’ils impliquent
d’autres services ou qu’ils impliquent la Direction (besoin en personnels notamment).
« Pour ma part, je n'ai pas de relai à hauteur de ce que je pourrais espérer, que ce soit en
termes RH ou en termes qualité. La qualité, c'est pareil, je n'adhère pas à la manière dont la
qualité est déployée aujourd'hui chez CATALU, on est des sous-traitants de la qualité, on
nous donne des objectifs, on n'a pas d'appui, on n'est seul sur le terrain, et on a au niveau au-
dessus, des directives, parfois des injonctions, ce n'est pas agréable de bosser comme ça, ça
mérite vraiment d'évoluer à ce niveau-là. […] C'est un petit peu totalitaire, c'est un peu trop
autoritaire, il faut que ça rentre comme ça, au chausse-pied et ensuite c'est à nous de nous
débrouiller seul. […] La norme ISO en elle-même, c'est utile et presque indispensable dans
une organisation telle que celle qui est la nôtre aujourd'hui, mais la manière dont elle est
déployée, c'est une contrainte. » R04 Obs. 166, 167 et 168 – Encadrement.
« La norme ISO 9001 peut être un renfort, ça peut apporter une aide pour mieux organiser
les activités de l'entreprise, pour définir et travailler en processus, mais tout dépend comment
les choses sont faites. Si la norme est appliquée de façon intelligente, bien sûr que c'est un
apport sur le plan organisationnel. Si par contre la norme se résume à faire des papiers et
des tableaux Excel, le gain sur le plan organisationnel n'existera pas. […] tout dépend
comment on anime ça dans l'entreprise. Tout dépend de la volonté de l’entreprise. […] La
qualité ça se construit, ce n'est pas remplir des papiers en urgence parce que l'on va être
audité. On passe du coq à l'âne, on revoit les indicateurs, on enchaîne sur la revue de
Direction. […] C'est de la contrainte. On subit, […], la norme ISO 9001, elle peut être un
vrai outil avec une réelle pertinence, mais il faut que ce soit mis en œuvre de façon pertinente
et surtout il faut que ce soit animé. […] l'ISO 9001 est mis en œuvre non pas pour gagner en
pertinence dans notre process, mais pour que la certification soit reconduite par l'auditeur. »
M07 Obs. 382 et 411 – Manager.
« Si tu regardes les revues de Direction, tous les ans j'alerte P01 sur le fait qu'on est sur le
fil, et rien n'a été fait par la Direction. L'approche par les risques c'est très bien, parce que ça
te sensibilise, ça te contraint à mettre des choses en place, à faire une analyse à proposer un
plan d'action, mais en l'état actuel des choses, pour moi l'approche par les risques c'est
paralysant, parce que je perds du temps à alimenter mes tableaux, mais concrètement la
Direction ne prend aucune décision pour permettre la réduction de ses risques. » R10 Obs.
232 – Encadrement.
En effet, 20% des interviewés indiquent que la démarche normative porte davantage sur la
forme que sur le fond et qu’elle vise principalement à satisfaire l'auditeur externe. Ce
résultat souligne que la mise en place de l’ISO 9001 est perçue par certains acteurs comme
354
ayant pour principale finalité la satisfaction de l’auditeur externe (LRQA). Ces acteurs
mettent en avant le fait que la mise en œuvre de la démarche normative porte davantage sur la
forme que sur le fond (aspect documentaire) et que la réalisation des audits n’a pas de réel
intérêt pour le fonctionnement de l’organise et pour la réalisation des activités.
« Quand l'auditeur vient, comme le dernier et qu'il cherche réellement à te mettre en défaut à
trouver l'anomalie pour chercher à te mettre un écart, à aller fouiller pour voir si sur la
commande il n'y avait pas une différence de 10 euros, je trouve ça d'une débilité absolue. Je
ne vois pas où est l'intérêt, je ne vois pas où est la valeur ajoutée dans la visite de
l'auditeur. » R10 Obs. 232 – Encadrement.
« Alors je me retrouve à mettre à jour des choses qui ne me servent strictement à rien, juste
pour que le jour où l'auditeur est là, qu'il voit que c'est à jour. » R05 Obs. 203 –
Encadrement.
« Mais c'est lourd. Franchement si je dois m'en tenir aux trois ou quatre jours où l'inspecteur,
l'auditeur vient ici, c'est quand même de la poudre aux yeux. […] Quand on voit des
inspecteurs tous différents, les échanges que l'on a pu avoir avec eux, je veux dire, on est loin
de la nécessité première de l'entreprise. […]. On perd du temps. Pas de mener ce travail toute
l'année, mais de démontrer des choses qui sont rudimentaires à des inspecteurs et sur lesquels
ils vont s'attarder. Tout le monde te le dira. L'inspecteur il vient vérifier que des choses sont
mise en place, c'est une chose. Mais tout le monde à l'impression que c'est fait pour faire
jolie. » M05 Obs. 358 – Manager.
« On se dit "il faut que je fasse ce truc avant l'audit", il n'y a pas de travail de fond, les choses
sont faites de façon précipité pour dire qu'elles sont faites. […] On voit bien que d'un coup, la
veille de l'audit LRQA, c'est la panique dans l'atelier, R02 vient nous voir en urgence pour
tout mettre à jour, tout se fait dans la précipitation, ça n'a aucun intérêt si ce n'est de
satisfaire l'auditeur ». M07 Obs. 384 et 411 – Manager.
Par ailleurs, 14% des acteurs interrogés indiquent que la démarche n'est pas perçue ou est
ignorée par les acteurs qui ne s'y intéressent pas. Ce point permet de souligner que malgré
la mise en place de la démarche normative au sein de l’organisme, celle-ci n’est pas perçue
par l’ensemble des membres de l’organisme. Certains acteurs n’y accordent pas de réel intérêt
ou l’ignorent et se contentent de suivre les consignes de leur manager.
« Au laquage chez les opérateurs, la norme n'a aucun effet sur les mentalités, ce n'est pas
parce que l'entreprise est certifié ISO 9001 que les gars vont avoir une sensibilité plus
prononcée pour la qualité. Ici non, parfois je suis même obligé de leur rappeler qu'il y a des
instructions de travail et qu'il faut s'y tenir. » M07 Obs. 412 – Manager.
« On ne perçoit pas vraiment la norme. C’est le chef d’équipe qui fixe les consignes. » CL04
Obs. 742 – Opérateur.
« Ici la norme, elle ne fait pas vraiment partie de notre quotidien, mais on sait que c’est
important. » CE05 Obs. 765 – Opérateur.
355
Enfin, en ce qui concerne les pilotes de la normalisation (en charge de l’animation de la

démarche normative), 12% des interviewés indiquent que la norme renforce la charge de
travail des pilotes de la normalisation, en fait des acteurs du changement et leur offre de
la crédibilité et du pouvoir (appui de la Direction). Ce résultat permet de souligner que la
mise en œuvre de la démarche normative représente une charge de travail supplémentaire
importante pour les pilotes de la normalisation en charge de son animation (renforce leur
expertise). Les actions réalisées par les pilotes de la normalisation ont ainsi pour effet de
développer la fonction concernée (QSE / RH) et d’initier la conduite du changement (agents
du changement). De plus, la démarche normative répond à une volonté stratégique et par
conséquent, le pilote en charge de la mise en application et de l’animation du système
normatif gagne en légitimité et en crédibilité au sein de l’organisme (partenaires stratégiques).
Les actions réalisées par la fonction sont renforcées par le cadre contraignant de la norme ce
qui donne davantage de pouvoir aux pilotes de la normalisation.
« Moi j'ai toujours fonctionné avec la norme, puisque c'est ma spécialité. J'ai toujours connu
ça. Donc ça ne me perturbe pas. Par contre effectivement ça a renforcé mes activités mais ça
m'a donné une charge de travail supplémentaire. Parce qu'il y a de plus en plus d'exigences
etcetera, mais en même temps ça fait partie aussi de l'amélioration continue. Parce qu'une
norme, il faut qu'elle soit revue pour prendre en compte les contraintes organisationnelles des
entreprises, avec les évolutions dans le temps, les révisions nécessaires, etcetera, etcetera.
C'est ça aussi qui amène plus de travail, plus de difficultés, mais c'est ce qui me donne aussi
de la motivation, du challenge. » R02 Obs. 129 – Encadrement.
« Pour moi R02, avec la norme il tire une charrette et il s’épuise là-dessus. Il met de la bonne
volonté, mais je pense que ça charge de travail avec la norme elle est trop importante, surtout
pour une seule personne ». R06 Obs. 219 – Encadrement.
« Sur la partie ISO 9001 et sur sa mise en application de manière pertinente, je pense que l'on
a un problème de présence de la fonction qualité, certainement par la charge de travail de
R02. » M07 Obs. 411 – Manager.
« Oui, bien sûr que la norme me donne plus de poids dans mes actions QSE, après je ne
cherche pas à avoir de la légitimité, je cherche à faire mon travail et à déployer ce que le
Dirigeant m'a missionné de faire. Parce que la Direction a une cible à atteindre, elle à un
cadre et mon travail c'est de faire respecter ce cadre-là. Oui, forcément le fait de piloter
l'ensemble du système donne plus de poids à mes actions. Je suis davantage écouté,
forcément, puisque c'est une démarche initiée par le Dirigeant. Moi je déploie tout ça donc
forcément, me dire non, c'est comme dire non à P01, c'est dire non à la Direction. Tout
simplement. » R02 Obs. 126 – Encadrement.
La figure suivante permet une représentation synthétique des résultats portant sur le sous-
thème 3.2.
356
Figure 78 : Résultats - Normalisation du management (3.2)
A partir du traitement des données, nous distinguons dans le tableau suivant les différentes
perceptions des acteurs sur l’impact de la normalisation (positif, négatif ou neutre), leur
niveau hiérarchique et l’élément clé qui influe sur cette perception.
Tableau 67 : Perceptions sur l'impact de la norme (S-T 3.2 Normalisation du management)
3.2 Normalisation du management

Impact positif car la Impact négatif au motif
norme définie un cadre d’un excès de contrôle, Impact neutre ou
Population
qui est bénéfique pour d’une mise en œuvre non absence de Total
de
l'organisme grâce à pertinente et qu’elle porte perception de la
l’échantillon
davantage de rigueur en davantage sur la forme norme
production sur le fond
Direction-
63% 5 38% 3 0% 0 100% 8
Resp. (R)
Managers
70% 7 30% 3 0% 0 100% 10
(M)
Collab. (C) 58% 18 29% 9 13% 4 100% 31
TOTAL 61,22% 30 30,61% 15 8,16% 4 100% 49
357
A la lecture de ce tableau nous constatons que la perception des acteurs est globalement
positive au sujet de la démarche de normalisation du management RH et de sa mise en œuvre.
La perception de cet impact positif est particulièrement visible au sein de la population
« Managers », avec 70% de perception positive contre 30% de perception négative.
Globalement, la perception d’un impact positif de la normalisation représente 61,22% des
acteurs, contre 20,41% en ayant une perception négative. Enfin, 8% des interviewés ne
perçoivent pas la démarche normative ou l’ignorent.
Nous venons de présenter les résultats portant sur notre troisième thème d’entretien : stratégie
et normalisation. Par conséquent, nous pouvons établir une synthèse des résultats, en
présentant les impacts positifs, négatifs et neutres de la démarche normative.
Tableau 68 : Impact global de la normalisation du management sur le management des ressources

humaines
3 Stratégie et normalisation
Contribue à la mise en
œuvre de la stratégie. Manque de pertinence de
Facilite le pilotage de la norme au sein de Impact neutre ou
l'organisme et aide à la l’organisation telle absence d’impact
prise de décision. qu’elle est aujourd’hui. significatif car la
Favorise la délégation Contraintes sans valeur stratégie et les
des responsabilités aux ajoutée et lourdeur ayant relations avec
Population pilotes de processus. un effet néfaste pour l’environnement Total
de Favorise l'entretien de l’organisme car dépendent d’autres
l’échantillon bonnes relations sclérosant. La mise en facteurs. Absence de
partenariales avec les œuvre de la démarche perception de la
parties intéressées. normative est inadaptée norme au sein de
Contribue à gagner en et porte davantage sur la l'organisme ou
rigueur, à auto- forme que sur le fond, désintérêt pour la
discipliner les acteurs, ce dans le but de satisfaire démarche normative.
qui est bénéfique à l'auditeur externe.
l’entreprise.
Direction-
69% 5,5 31% 2,5 0% 0 100% 8
Resp. (R)
Managers
75% 7,5 25% 2,5 0% 0 100% 10
(M)
Collab. (C) 60% 18,5 21% 6,5 19% 6 100% 31
TOTAL 64,29% 31,5 23,47% 11,5 12,24% 6 100% 49
358
D'après la perception des acteurs au sujet de l'influence de la norme sur la stratégie et sa mise
en œuvre, ainsi que sur la démarche normative à proprement parlé, l’impact de la
normalisation est globalement positif (pour 64% des acteurs interrogés, contre 24% ayant une
perception négative et 12% ayant une perception neutre ou nulle). L'élément clé influençant la
perception positive de la norme sur la stratégie et sa mise en œuvre est la contribution de la
norme à la mise en place d'un cadre favorisant un contrôle sur les activités et donnant de la
visibilité à la Direction sur la situation de l'organisme. Au travers de la revue de Direction
(RDD) et de l'approche processus notamment, la norme favorise le reporting et la mise à
disposition de données pertinentes pour le pilotage de l'organisme, que ces données soient
internes ou en provenance de l'environnement de l'organisme (externes). En effet, la démarche
normative favorise l'entretien de bonnes relations partenariales avec les parties intéressées
(internes et externes) et favorise la collecte des informations relatives à leurs besoins et
attentes. La norme contribue également à la mise en œuvre de la stratégie, au travers de la
définition des objectifs et de l'approche processus (3.1 Stratégie et relation avec
l’environnement). La démarche normative permet de définir un cadre contraignant, qui est
globalement perçu par les acteurs comme étant bénéfique pour l'organisme car favorable à la
rigueur dans la réalisation des activités. Cependant, si certains acteurs considèrent que
recourir à la normalisation est un impératif stratégique pour l’entreprise (envoi d’un signal
positif sur le marché au travers de la certification), d’autres acteurs considèrent la démarche
comme non pertinente aujourd’hui, l’organisme étant parvenu à se structurer suffisamment
pour se dispenser de la démarche normative, de sa lourdeur et de ses contraintes. Enfin,
certains acteurs estiment que la mise en œuvre de la démarche normative est inadaptée car ne
permettant pas de tirer les pleins bénéfices de la norme en interne (pertinence de la mise en
œuvre). Par ailleurs, ils considèrent que le recours à la normalisation - dans le cadre de la
certification – porte davantage sur la forme (aspect documentaire) que sur le fond
(amélioration du fonctionnement de l’organisme) et que la démarche normative a pour
principale finalité de satisfaire l’auditeur externe en vue de la reconduite de la certification
(3.2 Normalisation du management).
La figure suivante permet de synthétiser de façon globale les résultats de cette troisième
thématique.
359
Figure 79 : Résultats – Stratégie et normalisation (thème 3)
3.2 – Une perception globalement positive sur la mise en œuvre de

démarche normative et synthèse des résultats :
3.2.1) Résultats issus de l’observation participante et de l’étude de documents :
Au cours de notre intervention, nous avons consigné de nombreux éléments issus de

l’observation participante, sous la forme de prises de notes, pour un total de plus de 500 pages
manuscrites sur le sujet du management des processus de production et du management des
ressources humaines. A ces observations - qui concernent la totalité de l’effectif de
l’entreprise - s’ajoute notre propre appréciation sur la pertinence de ces résultats (en tant que
membre de l’organisation), ainsi que celles des acteurs via l’effet miroir. Enfin, l’étude des
documents au sein de l’organisme nous a également permis d’étayer nos résultats.
Parmi les documents qui nous avons étudiés, les rapports d’audits nous ont offert des
enseignements intéressants, tant sur le plan du management des processus de production
(thème 1), sur le plan du management RH (thème 2) que sur le plan de la stratégie et de la
mise en œuvre de la démarche normative (thème 3). Le rapport d’audit triennal établi en 2016
nous présente les appréciations de l’auditeur sur les processus en lien avec nos trois thèmes :
la fonction de production, la fonction RH et la fonction de Direction. Nous présenterons
également les conclusions générales de l’audit.
360
Encadré 15 : Rapport d’audit sur le processus Diriger
« Les axes stratégiques de la politique qualité sont définis et déclinés en objectifs mesurables
au niveau de l’ensemble des processus du SMQ. La revue de direction est complète et statue
sur l’efficacité et le niveau de performance du SMQ. L’impulsion managériale dans la
démarche de management est perceptible, démontrant une bonne approche visionnaire. Le
management des risques est décliné et géré sur l’ensemble des processus du SMQ. Aucune
dérive n’affecte le fonctionnement du SMQ. L’animation de la démarche qualité est
dynamique. » Auditeur LRQA.
Le bilan de l’audit sur le processus « Diriger » souligne la bonne déclinaison des axes
stratégiques au travers des objectifs collectifs et individuels et l’absence de dérives dans le
fonctionnement du Système de management de la qualité (SMQ).
Encadré 16 : Rapport d’audit sur le processus Fabriquer – Laquage et Magasin-Expéditions
« La surveillance et mesure du processus est satisfaisante. L’audit terrain sur les 4 secteurs
de production démontre une bonne maîtrise des activités « cœur » de métier. L’organisation
de la production est structurée. Les compétences techniques des équipes terrain sont
démontrées, une bonne organisation est définie dans le processus de tutorat. Les
autocontrôles et contrôles qualité sont menés et gérés avec une bonne traçabilité. L’activité
d’expédition et de livraison est gérée correctement. La gestion du magasin est satisfaisante. »
Auditeur LRQA.
Le rapport d’audit souligne la bonne organisation et la maîtrise des activités de production qui
sont structurées. Le suivi des compétences et la gestion des activités sont jugés satisfaisants.
Encadré 17 : Rapport d’audit sur l’activité Ressources humaines (rattaché au processus Diriger)
« Le pilotage du processus est satisfaisant. Une démarche GPEC est déployée, la gestion des
compétences et polyvalences des équipes reste un axe fort de la société. Les ressources sont
mises à disposition et gérées correctement. Les formations sont planifiées et pourvues.
L’évaluation de l’efficacité de la formation est menée et bien documentée. L’impact sur le
niveau de compétences des équipes est démontré... » Auditeur LRQA.
Le compte rendu d’audit souligne la bonne organisation et la maîtrise de l’activité RH qui est
gérée correctement. La gestion des compétences et de la polyvalence est correcte et s’appuie
sur des actions de formations planifiées dont l’efficacité est suivie. Aucune non-conformité
n’a été relevée par l’auditeur. Ces points sont repris dans les conclusions du rapport d’audit.
Encadré 18 : Conclusions du rapport d'audit
« La maîtrise technique des activités cœur de métier (fabriquer et laquer) reste un atout fort
du site. Les compétences techniques des équipes sont démontrées et entretenues correctement.
Les infrastructures et environnement de travail sont gérés de façon satisfaisante pour assurer
la conformité du produit. » Auditeur LRQA.
361
Les conclusions du bilan de l’audit triennal attestent de la maîtrise des activités au sein d’un
environnement de travail favorable à la conformité des produits (management des processus
de production) et avec des équipes disposant des compétences nécessaires qui sont suivies et
entretenues (management des ressources humaines). L’auditeur n’a relevé aucune non-
conformité avec les exigences de la démarche normative.
Lorsque nous nous référons au dernier rapport d’audit de 2018, sous référentiel ISO
9001:2015, réalisé lors de notre présence dans l’entreprise, nous constatons une nouvelle fois
qu’aucune non-conformité n’est identifiée par l’auditeur. Les nouvelles exigences de l’ISO
9001:2015 ont correctement été respectées au sein de l’organisme. Les principales évolutions
de la norme ISO 9001 dans les domaines du management des processus de production, du
management RH, de la mise en œuvre de la stratégie et de la relation entre l’organisme et son
environnement sont les suivantes (ISO, 2015; Bazinet et al., 2015).
Tableau 69 : Evolution majeures de l'ISO 9001 (passage à la version 2015)
Article de la norme Description de l’évolution

Management des processus de production
8.5.1 Maîtrise de la production et de Renforcement des exigences portant sur la démonstration de la
la prestation de services maîtrise des activités, au travers des informations documentés ; de
de personnes compétentes et de la validation de l’aptitude des
processus de production à obtenir les résultats prévus
8.5.6 Maîtrise des modifications Maîtrise des modifications relatives à la production pour assurer le
maintien de la conformité aux exigences. Disponibilité des
informations documentées décrivant les résultats à obtenir.
9.1.1 Surveillance, mesure, analyse Déterminer ce qu’il est nécessaire de surveiller et mesurer, de
et évaluation quelle manière (méthode de surveillance et d’analyse) et quand.
Management des ressources humaines
7.1.6 Connaissances Déterminer les connaissances nécessaires à la mise en œuvre des
organisationnelles processus et à l’obtention de la conformité des produits et des
services. Elles doivent être tenues à jour et mises à disposition.
Stratégie et relation avec l’environnement
4.1 Compréhension de l’organisme Analyser les enjeux du contexte interne et externe (en vue de
et de de son contexte déterminer les risques associés).
4.2 Compréhension des besoins et Identifier les parties intéressées qui sont pertinentes et leurs
exigences.
des attentes des parties intéressées
5.1 Leadership et engagement Renforcement des exigences portant sur la démonstration de
l’engagement de la Direction vis-à-vis du SMQ. La liaison entre la
mise en œuvre de la stratégie et le SMQ doit être démontrée.
6.1 Actions à mettre en œuvre face Prise en compte des enjeux internes et externes (4.1), des
aux risques et opportunités exigences des PI (4.2) et déterminer et planifier les actions à
mettre en œuvre face aux risques et opportunités.
Adapté de l’ISO 9001:2015 (ISO, 2015; Bazinet et al., 2015)
362
Les évolutions en gras sont des éléments nouveaux au sein de l’ISO 9001, alors que les autres
éléments cités sont des évolutions majeures (non exhaustives).
A partir de l’ensemble des matériaux de nature qualitative, quantitative et financière que nous
avons collectés, aussi bien au travers de la réalisation de nos 34 entretiens semi-directifs que
de la réalisation de nos activités sur le terrain en collaboration avec les responsables de
services (fonction qualité, fonction RH et fonction production), nous constatons une
cohérence générale au sein de nos résultats. Nous pouvons par conséquent effectuer une
synthèse de nos résultats à partir des principaux résultats qui ont émergés de nos entretiens
semi-directifs.
3.2.2) Synthèse des résultats :
Nous allons à présent présenter nos résultats en les structurant non plus par thématiques mais
en termes d’impact général sur l’organisme en distinguant les perceptions positives, négatives
et neutres. Nous précisons que les pourcentages présentés sont des moyennes établies à partir
des thèmes abordés en entretien. Par conséquent un acteur ayant une perception positive de la
démarche normative lorsqu’un thème est abordé peut avoir une perception tout autre sur un
autre thème.
· Impacts positifs de la normalisation du management RH (55% des interviewés) :
Pour la majorité des interviewés, la norme a un impact globalement positif sur l’organisme et
sur la réalisation des activités.
D’après la perception des acteurs, la démarche normative définit un cadre rigoureux qui est
bénéfique à la réalisation des activités de l’organisme (31%). Elle permet de renforcer le
contrôle au travers de l’approche processus et favorise une plus grande maîtrise
organisationnelle (49%). La norme accentue le phénomène d'industrialisation de l'entreprise,
ce qui est bénéfique à la qualité de l’environnement physique de travail (31%). La maîtrise
des activités a également pour conséquence de permettre une meilleure rationalisation des
flux de productions (27%). Les activités sont alors réalisées avec plus d'efficacité et
d’efficience grâce à une réduction des temps causé par la non-qualité, ce qui permet une
amélioration de la productivité et des délais de livraison au client (27%). L’approche
processus, l’orientation client et la définition des objectifs individuels et collectifs favorisent
la qualité de la relation client-fournisseur interne (33%) qui est également appuyée par le
363
développement d'outils et de modes de communication intra et interservices au sein de

l’organisme (29%). De plus, la démarche normative – au travers de l'approche processus et de
sa déclinaison en procédures et en instructions - contribue à une meilleure organisation du
travail et impacte positivement les comportements humains. Cet effet est renforcé par la
sensibilisation des acteurs à la démarche qualité (53%). La normalisation impacte
positivement la GRH car elle favorise une meilleure maîtrise des RH et soutien la fonction
RH dans ses activités (6%). La réalisation des entretiens annuels avec la définition des
objectifs individuels et l'évaluation des compétences des acteurs favorise l'exercice du
management et impacte positivement la motivation et l'implication des acteurs (14%). La
démarche normative contribue également à une meilleure identification des besoins en
compétences et à la définition d'actions de formations pertinentes (24%). De ce fait, la norme
a globalement un impact positif sur le développement du potentiel humain, puisqu'elle
favorise les actions de développement des compétences (22%) et qu'elle permet une
évaluation de l'efficacité des formations (24%). Enfin, la norme est une aide à la prise de
décision pour la Direction grâce à la remontée de données clés en provenance du terrain et de
l’environnement (reporting, suivi des indicateurs, revue de Direction, questionnaires de
satisfaction clients, audits, etc.) ce qui facilite le pilotage de l'organisme et la mise en œuvre
stratégique (12%). Elle favorise la délégation des responsabilités aux pilotes de processus
(6%) et offre de la légitimité aux pilotes de la normalisation en charge de sa mise en œuvre
(12%). De façon générale, la norme est perçue par les acteurs comme ayant un impact positif
sur la création de valeur ajoutée et sur la performance de l'organisme (31%), car elle contribue
à la qualité des produits (49%) et qu’elle offre des gains d’efficacité dans le fonctionnement
de l'organisme (8%). Ces résultats sont appuyés sur le plan quantitatif et financier. Nous
constatons une tendance à l’amélioration continue sur le plan de la qualité et de la
productivité. Les ratios comptables et financiers sont bons, bien que nous constations une
tendance à la stagnation qui s’explique par les évolutions sur le marché.
· Impacts négatifs de la normalisation du management RH (25% des interviewés) :
La perception négative de l’impact de la norme concerne près de 25 % des interviewés. Cette

perception négative est en partie liée au contexte et à la situation de l’organisme.
Face à l’intensification de la concurrence, la Direction de l’organisme doit adopter un

positionnement stratégique visant à renforcer la compétitivité de l’organisme pour éviter une
détérioration des marges et des ratios financiers. Dans ce contexte, les acteurs perçoivent au
364
travers de la démarche normative une accentuation de la charge de travail (37%) et de la

pression pour atteindre les objectifs fixés (37%) qui s’accompagne d’une distanciation du lien
social dans les relations humaines et hiérarchiques et d’une perte de qualité dans la
communication (24%) ainsi que d’un sentiment de manque de reconnaissance et d’écoute
(55%). Cette situation a pour conséquence de créer une focalisation des acteurs sur leur propre
processus (39%) du fait d’un manque d’indicateurs et d’objectifs communs aux services
(18%). Les contraintes générées par la norme sont perçues comme chronophages et sans réelle
valeur ajoutée (20%), voire comme étant source de coûts cachés car entravant l’efficacité de
la réalisation de la production sur le plan de la réactivité et de la flexibilité (10%) –
notamment lors de la réalisation des actions d’amélioration sur les machines et équipements
(20%). La démarche normative accentue la bureaucratisation de l’organisme, s’accompagnant
d’une focalisation sur les données qui créent un sentiment de « flicage » chez les acteurs
(14%). Certains acteurs considèrent que la mise en œuvre de la démarche normative ne
permet pas de tirer les pleins bénéfices de la norme (16%), ce qui peut entraîner une
déstabilisation dans la réalisation des activités, qui se fait alors dans l’urgence, ce qui ne
permet pas de favoriser la qualité du fonctionnement de l’organisme (4%). Pour ces acteurs, la
démarche normative porte davantage sur la forme que sur le fond, en vue de satisfaire
l’auditeur externe (20%). De plus, sur le plan du management des ressources humaines,
l’évaluation des compétences à partir de l’outil de SIRH est perçue comme trop éloignée de la
réalité du terrain, ce qui peut impacter la pertinence des actions de formation (12%). La norme
ne permet pas de se prémunir efficacement contre l’absentéisme et le turn-over et contre le
risque de perte de compétences qui lui est associé (18%). Les résultats quantitatifs et
financiers confirment la forte augmentation de l’absentéisme et du turn-over, dont les
évolutions sont très fluctuantes d’une année sur l’autre. Cette situation génère des coûts de
régulation du dysfonctionnement qui se traduisent par l’augmentation du recours à l’intérim.
· Impact neutre ou absence de perception de l’impact de la norme (20%).
Pour une partie des interviewés (20%), l’impact de la norme sur l’organisme est perçu de
façon ni positive ni négative. Pour ces acteurs, la norme est soit perçue mais est considérée
comme ayant un effet neutre entre la somme de ses inconvénients et de ses avantages pour
l’entreprise (12%), soit non perçue par les acteurs ou ignorée – les acteurs ne percevant
finalement que les actions managériales sans faire de rapprochement avec une norme ou sans
y accorder de l’importance (8%).
365
Les acteurs ayant une perception neutre de l’impact de la norme sur l’organisme mettent en
balance les avantages de la norme (structuration de l’organisation et de la maîtrise des
activités) et ses inconvénients (charge de travail et contraintes sans réelle valeur ajoutée et
lourdeur) et concluent que globalement l’un et l’autre se neutralise (20%). Ils soulignent le
fait que les apports et les contraintes de la norme sont difficilement quantifiables et
objectivables et que l’appréciation sur l’impact de la norme est assez subjectif et dépend des
perceptions des acteurs (10%). Pour les acteurs ne percevant pas ou ignorant la démarche
normative, leur nombre varie en fonction des thématiques abordées. Pour eux, les actions
managériales ne dépendent pas de la démarche normative mais de la situation particulière de
l’entreprise, de la stratégie de l’organisme, de la définition des budgets et des calculs coûts-
bénéfices déterminé par la Direction. De plus, comme le souligne les interviewés, une partie
des acteurs ne perçoit pas la démarche normative ou l’ignore (14%). Enfin, pour eux, la
situation de l’organisme s’explique principalement par le contexte de l’organisme et les
évolutions du marché (accentuation de la concurrence, distorsion des prix, érosion des
marges) et non pas par la mise en place de la normalisation du management RH.
La figure suivante offre une représentation synthétique de l’ensemble des résultats.
Figure 80 : Synthèse de l’ensemble des résultats
366
Le tableau suivant permet de synthétiser la perception de l’impact de la démarche de

normalisation sur l’organisme, en distinguant nos trois thèmes d’entretien.
Tableau 70 : Synthèse des résultats sur la perception des acteurs par thèmes
- Synthèse des résultats par thèmes

Thèmes des Impact positif Impact négatif Impact neutre Total
entretiens % Nombre % Nombre % Nombre % Nbre
Thème 1 :
58% 28,6 22% 10,8 20% 9,6 100% 49
MPP
Thème 2 :
47% 23 29% 14,4 24% 11,6 100% 49
MRH
Thème 3 :
64% 31,5 23% 11,5 12% 6 100% 49
Str. Et Nor.
TOTAL 54,59% 26,8 25,34% 12,4 20,07% 9,8 100% 49
L’impact de la démarche normative est positivement perçu sur le thème relatif à la stratégie et
à la mise en œuvre de la démarche (pour près des deux tiers des interviewés), ainsi que sur le
thème relatif au management des processus de production (58%). Sur ces deux thèmes, la part
de perception négative représente près de 23%. L’impact positif de la démarche normative sur
ces points est par ailleurs étayé par les données quantitatives et financières. En revanche, nous
remarquons que sur le thème relatif au management RH, les perceptions des acteurs sont
davantage nuancées, bien que majoritairement positives (pour près de 50% des interviewés).
Ce thème est celui ou la part de perception négative sur l’impact de la démarche normative est
le plus élevé (29%), tout comme la part de perception d’un impact neutre de la norme ou
d’une absence de perception (24%). Cet impact nuancé de la norme sur le plan RH est en
cohérence avec les résultats de nature quantitative et financière qui souligne une évolution
irrégulière des indicateurs sociaux et un niveau élevé d’absentéisme et de turn-over au sein de
l’organisme. Globalement, la perception de l’impact de la démarche de normalisation du
management RH sur l’organisme est perçue positivement, avec 55% d’opinion positive,
contre 25% d’opinion négative. 20% des acteurs considèrent que la norme a un impact neutre
sur l’organisme ou ne perçoivent pas la démarche normative.
Enfin, le tableau suivant permet une représentation des résultats, en distinguant les différentes
perceptions des acteurs, leur niveau hiérarchique et en faisant apparaître l’élément clé
367
Tableau 71 : Synthèse des résultats par niveau hiérarchique
- Synthèse des résultats par thèmes et par niveau hiérarchique

Meilleure maîtrise et
Contraintes pour les
contrôle des activités.
acteurs et charge de
Qualité de La situation de
travail
l’environnement de travail l’organisme n’est
supplémentaire,
physique. Qualité et pas liée à la
perçue comme une
efficacité. démarche normative
perte de temps sans
Organisation plus du mais s’explique par
valeur ajoutée.
travail Echanges d’autres facteurs
Dégradation de la
d’informations et de (stratégie de
relation humaine et du
Population données. Meilleure l’organisme,
climat social. Manque Total
des acteurs maîtrise des RH et soutien définition des
de reconnaissance.
interrogés des actions de la fonction budgets, politique
Taux de turn-over et
RH. Impact positif sur les RH, affinités, etc.).
d’absentéisme élevés.
comportements. Impact neutre de la
Manque de pertinence
Identification des besoins norme. Absence de
de la norme. Mise en
en compétences. perception ou
œuvre de la démarche
Contribue à la mise en désintérêt pour la
normative non
œuvre de la stratégie. démarche
optimale car portant
Facilite le pilotage de normative.
davantage sur la
l'organisme et aide à la
forme que sur le fond.
prise de décision.
Direction-
67% 5,3 30% 2,4 3% 0,3 100% 8
Resp. (R)
Managers
67% 6,7 24% 2,4 9% 0,9 100% 10
(M)
Collab. (C) 48% 14,8 24% 7,6 28% 8,7 100% 31
TOTAL 54,59% 26,8 25,34% 12,4 20,07% 9,8 100% 49
Nous constatons que ce sont les managers (M), qui ont le taux le plus élevé de perception
favorable sur les impacts de la démarche normative (67%). Cependant, les responsables (R),
avec 67% d’opinion favorable, ont également le taux le plus élevé de perception défavorable
(30%). Enfin, 28% des collaborateurs ont du mal à percevoir la norme.
Au cours de cette troisième section, nous avons présenté nos résultats portant sur l’impact de
la normalisation RH sur la stratégie, sur la relation entre l’organisme et son environnement et
sur la mise en œuvre de la démarche normative en elle-même. Ainsi, lors de la présentation de
nos résultats, nous nous sommes plus particulièrement intéressés à la qualité de la mise en
œuvre de la démarche normative, à partir de la lecture des rapports d’audits. Nous avons
également identifiés les principales évolutions de l’ISO 9001 sous référentiel 2015 (ISO
9001:2015). Enfin, nous avons effectué une synthèse de l’ensemble de nos résultats.
368
Au cours de ce cinquième chapitre nous avons présenté nos résultats de recherche en les
structurant à partir des trois thèmes de notre guide d’entretien : le management des processus
de production (thème 1), le management des ressources humaines (thème 2), la stratégie et la
mise en œuvre de la démarche normative (thème 3). Après avoir fait émerger nos résultats de
nature qualitative à partir de l’analyse de nos 34 entretiens semi-directifs, nous avons mobilisé
nos résultats issus de l’analyse des données de nature quantitative et financière dans une
perspective qualimétrique. D’après nos résultats, l'impact de la normalisation du management
RH sur l'organisation est globalement positif. En ce qui concerne le management des
processus de production, la norme contribue à une meilleure maîtrise des activités et à la
rationalisation des flux au travers de l'approche processus. La norme a un impact positif sur la
qualité des produits et sur l’efficacité dans la réalisation des activités, ce qui se traduit sur le
plan quantitatif et financier par une amélioration des taux de qualité et de productivité
(création de valeur). Les principes de l’amélioration continue et de l’approche par les risques
permettent d’impacter positivement la qualité de l’environnement de travail physique et de
mieux structurer l’organisme dans la relation client-fournisseur interne et dans la
communication interservices, bien que cet impact soit nuancé. En ce qui concerne le
management des ressources humaines, la norme soutient la fonction RH dans ses actions et
contribue à la création de valeur RH. La démarche normative favorise une meilleure maîtrise
des ressources humaines et une identification des besoins en compétences en vue de la
réalisation de formations (développement du potentiel humain). Cependant, l’impact de la
norme est très nuancé, voire plutôt négatif, sur la qualité des relations humaines et
hiérarchiques (aspects psychosociaux de l’environnement de travail), ce qui se traduit en
partie sur le plan quantitatif et financier par une évolution irrégulière des indicateurs sociaux
et par un niveau élevé d’absentéisme et de turn-over. Enfin, la démarche normative a un
impact positif sur la mise en œuvre de la stratégie et sur les relations de l’organisme avec
l'environnement. La norme est un outil d’aide à la prise de décision qui favorise le pilotage de
l’organisme grâce au reporting sur les données clés. Toutefois, du fait des contraintes
inhérentes à la démarche normative, la pertinence de sa mise en œuvre au sein de l’organisme
est discutée par les acteurs.
A présent que nos résultats ont été présentés, nous allons les discuter en vue d’apporter une
réponse à nos questions de recherche et de valider ou de réfuter nos hypothèses.
369
370
Chapitre 6 : Discussion des résultats
Chapitre 6 : Discussion des résultats :
Section 1 : Analyse et interprétation des résultats :
1.1 – Apports et limites de la démarche normative sur l’organisme et préconisations

managériales
1.2 – Identification des variables influençant la perception des acteurs sur l’impact de
la normalisation du management RH
Section 2 : Impacts de la normalisation du management RH, réponse à nos questions de

recherche et confrontation de nos hypothèses :
2.1 – Impact sur les structures, les comportements et sur l’environnement de travail
2.2 – Réponse à nos questions de recherche par confrontation de nos hypothèses aux
résultats de notre recherche-intervention
Section 3 : Apports managériaux de la normalisation du management RH :
3.1 – Apports managériaux pour la Direction et pour les pilotes de la normalisation

3.2 – Impact de la normalisation sur la fonction RH
371
Introduction :
Au cours de ce sixième et dernier chapitre, nous discuterons nos résultats de recherche afin de
répondre à nos questions de recherche sur les apports managériaux de la normalisation du
management RH et plus précisément sur ses apports en termes de création de valeur
organisationnelle et de développement du potentiel humain. Nous pourrons ainsi confronter
nos résultats aux hypothèses de recherche qui seront validées ou réfutées. Pour ce faire nous
allons identifier et discuter l’impact de la normalisation du management RH sur les structures
(en lien avec le management des processus de production) et sur les comportements humains
(en lien avec le management des ressources humaines) au sein de l’organisme, afin de
répondre à notre question de recherche centrale :
Dans quelle mesure la mise en place d’une normalisation du management des RH contribue-
t-elle à la création de valeur organisationnelle et au développement du potentiel humain ?
Dans une première section, nous allons discuter les apports et les limites de la démarche
normative sur l’organisme afin d’émettre des préconisations managériales. Face à nos
résultats parfois très nuancés, nous remarquerons qu’il est nécessaire d’identifier les variables
influençant la perception des acteurs par rapport à l’impact de la démarche normative. Dans
une seconde section, nous répondrons à nos questions de recherche en identifiant et en
discutant de l’impact de la normalisation du management RH sur la création de valeur
organisationnelle et sur le développement du potentiel humain, puis sur le développement de
la performance socio-économique. Enfin, dans une troisième section, nous identifierons les
apports managériaux de la normalisation du management RH pour la Direction et pour les
pilotes en charge de la mise en œuvre de la démarche normative (fonction qualité et fonction
RH). Nous terminerons par un focus sur la fonction RH et sur les perceptives liées à la
transformation de la fonction par les normes de GRH.
372
Section 1 : Analyse et interprétation des résultats :
1.1 – Apports et limites de la démarche normative sur l’organisme et

préconisations managériales :
A partir de nos résultats, nous allons identifier les apports et les limites de la démarche
normative sur le plan du management des processus de production, sur le plan du
management RH et sur le plan de la mise en œuvre de la démarche normative avant d’émettre
des préconisations managériales.
1.1.1) Apports, limites et préconisations sur le management des processus de

production :
En ce qui concerne le management des processus de production, la démarche de normalisation

mobilisée s’est centrée autour des normes de la série ISO 9000 (ISO 9001:2015 et ISO
9004:2009), ainsi que sur l’adoption d’outils et de méthodologies contribuant au respect des
lignes directrices de la norme (lean management et démarche de reengineering) (Balle, 2000;
Champy et Hammer, 2003). Au cours du projet de transformation, nous avons mis en place
une nouvelle organisation du travail dans le but de gagner en productivité et en fluidité
dans les processus de production. Pour ce faire, les tâches de travail et les temps ont été
décomposés pour être analysés, afin d’identifier les tâches à faible valeur ajoutée. Lors de la
conduite du changement la standardisation a été renforcée au sein des ateliers et le flux de
production a été axé sur une ligne principale. Au secteur coupe-usinage, les activités ont été
centralisées sur les machines de coupe à commandes numériques et au secteur montage, une
« minichaîne » a été mise en place, dans le but de limiter les déplacements inutiles et de
disposer les machines et les équipements nécessaires à la production à proximité immédiate
des monteurs. Ces transformations ont dans un premier temps été accueillies avec
perplexité par les acteurs qui souhaitaient conserver leurs habitudes de travail et qui
craignaient la mise en place d’une organisation du travail à la chaîne, source de contraintes.
Néanmoins, au fur et à mesure de l’avancement du projet, l’adhésion des acteurs a été
grandissante, car ces derniers percevaient les avantages de la nouvelle organisation,
373
notamment sur le plan de la réduction de la pénibilité. Cependant, plusieurs mois ont été
nécessaires pour identifier des gains d’efficacité en production, du fait des nouveaux aléas
inhérents à la mise en place du projet (manque de maîtrise et dysfonctionnements). De plus,
la généralisation de la méthodologie du « 5S »156 de la démarche de lean management et la
réorganisation des espaces ont contribué à la qualité de l’environnement de travail physique et
à la réduction des risques d’accidents de travail (Ballé et Beauvallet, 2016). Enfin, des projets
d’amélioration des infrastructures ont été réalisés et des plans d’actions portant sur la mise en
place d’équipements d’aide à la manutention (tables et préhenseurs) ont été effectués afin
d’améliorer les conditions de travail. Par conséquent, à l’issue de l’intervention, nous
faisons le constat que la démarche normative a renforcé la productivité et la qualité de
l’environnement de travail physique.
Cependant, certaines problématiques au niveau des équipements de production ont

perdurées. Lors la conduite du changement, des nouveaux équipements ont été introduits et
d’autres plus anciens ont été maintenus. Nous avons constatés que l’intégration des nouveaux
équipements et machines de production nécessitait du temps et des compétences techniques
spécifiques pour pleinement exploiter leur potentiel. Or, ces compétences étaient rares au sein
de l’organisme (peu présentes au service de production). Cette situation entraînait des
glissements de fonction et une augmentation de la charge de travail (notamment au bureau
d’études), ce qui se traduisait par un manque de réactivité dans la réalisation des actions
d’amélioration des machines et des équipements.
Par conséquent, nous préconisons aux organismes qui mettent en place une démarche de
normalisation du management de veiller à la qualité des équipements de production. De
cette façon l’organisme sera en mesure de produire avec efficacité et efficience, en conciliant
productivité, qualité des produits et réduction de la pénibilité. La qualité de l’environnement
de travail physique permet ainsi à l’organisme de réduire ses coûts de non qualité (coûts
cachés), de gagner en efficacité de façon durable et de maintenir la motivation des
acteurs en impactant positivement les comportements (Noguera et Tronc, 2019).
Néanmoins, pour ce faire, il est nécessaire de développer les compétences des acteurs au sein
de l’organisme afin d’exploiter pleinement les capacités des machines et des équipements de
production. L’investissement dans le capital technique (équipements et infrastructures) doit
donc s’accompagner d’un investissement dans le développement du potentiel humain
156
Le « 5S » associe les 5 notions suivantes : Seiri (trier, débarrasser, supprimer ce qui est inutile), Seiton
(ordonner, ranger donner un emplacement), Seiso (nettoyer, rendre propre), Seiketsu (standardiser, rendre
systématique) et Shitsuke (suivre, faire progresser, faire perdurer) (Ballé et Beauvallet, 2016).
374
(développement des compétences permettant une pleine exploitation du capital technique), qui
offre par ailleurs un plus fort retour sur investissement (Savall et al., 2015, p. 140).
Ensuite, au niveau des apports de la démarche normative sur le management de processus de

production, nous avons constaté que la norme contribuait à la qualité des produits et à
l'efficacité en production grâce à l’approche processus et à l’amélioration continue qui
permettaient une meilleure maîtrise des activités (rationalisation des activités). De plus, le
principe de l’orientation client et la définition d’objectifs relatifs à la qualité (réduction des
coûts de non-qualité) et aux délais de production (diminution des temps de production)
contribuaient à l’efficacité de la relation client-fournisseur interne.
Cependant, nous avons constatés que le manque d’indicateurs communs entre les services
nuisait à la transversalité des processus. Les acteurs étaient focalisés sur leurs propres
indicateurs et leurs propres objectifs en recherchant un optimum local (éviter les non-
conformités au sein du service), et non un optimum global, bénéfique au client-interne et à
l’organisme.
normalisation du management RH de veiller à la définition d’indicateurs et d’objectifs
transversaux qui favorisent la qualité de la relation client-fournisseur interne et la recherche
d’un optimum global, bénéfique à l’efficacité de l’organisme.
1.1.2) Apports, limites et préconisations sur le management des ressources

humaines :
En ce qui concerne le management des ressources humaines, la démarche de normalisation

mobilisée a été centré autour textes normatifs des séries ISO 9000 et 30400 et plus
particulièrement l’ISO 9001:2015 et l’ISO 30409:2016 sur la gestion prévisionnelle de la
main d’œuvre. De plus, dans le cadre de la mise en application des lignes directrices et des
exigences relatives à ces normes, nous avons mobilisé et implanté un outil de SIRH au sein de
l’organisme : PRO-RH157, qui compte parmi les leaders français dans son domaine. Ce
progiciel de SIRH est une solution proposée par l’UIMM158 sous la forme d’un pack
157
PRO-RH est un nom fictif donné au progiciel de SIRH qui a été déployé au sein de l’organisme.
158
UIMM : Union des industries et métiers de la métallurgie. L’UIMM est une fédération patronale française qui
regroupe les principales entreprises des métiers de la métallurgie.
375
entreprise commun à l’ensemble des entreprises adhérentes. A partir de cette base commune
(standardisée), des développements au niveau des fonctionnalités de l’outil ont été réalisés
afin de satisfaire les besoins et les attentes spécifiques de l’entreprise CATALU. Au cours du
projet de transformation nous avons tout d’abord intégré l’outil au sein de la fonction RH et
nous avons réalisé l’ensemble des importations de données nécessaires à son fonctionnement.
Lors de cette phase, nous avons rencontré des difficultés liées à la conception de l’outil par les
développeurs. En effet, ces derniers manquaient de retours d’expériences car CATALU a été
l’une des premières entreprises à utiliser PRO-RH (UIMM) au niveau national. D’autres
difficultés sont venues de l’utilisation de l’outil car celui-ci nécessitait l’acquisition de
connaissances spécifiques. Pour y pallier des actions de formations ont été réalisées au
bénéfice de la fonction RH (en tant qu’administratrice du logiciel dans l’entreprise). Ensuite,
d’autres actions de formations ont été menées à destination des utilisateurs de l’outil
(l’encadrement, les managers et les collaborateurs). L’outil a été globalement très bien
accueilli par les acteurs qui en percevaient le côté pratique et les gains de temps potentiels.
D’autres acteurs, très peu familiers avec les outils informatiques ont néanmoins témoigné leur
inquiétude sur leur capacité à utiliser PRO-RH. Lors de la conduite du changement, nous
avons dû répondre aux quelques difficultés d’utilisation des acteurs et nous avons dû corriger
les erreurs et les dysfonctionnements de l’outil. Ce travail a été long et fastidieux, mais il a
permis de mettre à disposition des acteurs de l’organisme un outil performant sur le plan
RH. Le déploiement de cet outil a contribué à une meilleure maîtrise des effectifs (fiche
d’identification des salariés), au suivi des compétences et à une meilleure identification des
besoins de formation (grille des compétences des salariés). De plus, l’outil a permis de
mener des évaluations à chaud et à froid de l’efficacité des formations. Enfin, PRO-RH a
été utilisé dans la réalisation des entretiens annuels au cours desquels sont faites les
évaluations et les bilans de progrès (EBP). Ces entretiens permettent d’établir un bilan sur
l’année écoulée et de préparer l’année à venir en définissant des objectifs individuels et
collectifs. Enfin, l’outil a contribué au respect des exigences de l’ISO 9001:2015, car il a
favorisé l’identification des compétences clés au sein de l’organisme et qu’il a permis de
déterminer les connaissances nécessaires pour obtenir la conformité des produits (ISO
9001:2015, art. 7.1.6 Connaissances organisationnelles). La normalisation du management
RH a ainsi eu des effets bénéfiques sur la GRH grâce une meilleure maîtrise des ressources
humaines et grâce à sa contribution au développement du potentiel humain. Enfin, la
démarche normative a permis le renforcement des échanges d’informations et de données
qui ont été facilités par le développement des canaux de communication et par l'utilisation
376
d'outils (TIC). L’impact positif de la normalisation sur la communication est également

souligné dans la littérature (Dowlatshahi, 2011). La norme a ainsi contribué à une meilleure
coordination et à une meilleure concertation entre les acteurs (Miller et Rose, 2008;
Eriksson, 2017, p. 5).
Cependant, la démarche normative n’a pas empêché le développement du sentiment d’une

dégradation de la qualité des relations humaines et hiérarchiques, qui s’est traduit par la
perception d’un manque de reconnaissance et qui a été accompagné par une augmentation
de l’absentéisme et du turn-over. Malgré les lignes directrices de la norme sur la prise en
compte des besoins et des attentes des salariés (en tant que parties intéressées), ces derniers ne
se sont pas sentis suffisamment écoutés. De plus, nous avons constaté que la démarche
normative générait de la pression par rapport à l’atteinte des objectifs, ce qui pouvait nuire
aux relations humaines et à la qualité de la relation client-fournisseur interne. Cette
augmentation de la pression sur l’atteinte des objectifs et la gestion de l’aspect documentaire
de la norme a entraîné une augmentation de la charge de travail des managers (traitement des
fiches incidents, des non-conformités, traçabilité et suivi des indicateurs), aux dépends d’une
présence sur le terrain qui aurait été (d’après les acteurs) davantage bénéfique à l’activité de
production. Enfin, l’utilisation d’outils issus de la démarche normative – tels que le progiciel
de SIRH - ne permettait pas de cerner la complexité des aptitudes des acteurs. Ces outils ne
décrivaient que partiellement les compétences réelles des acteurs et leurs aptitudes sur le
terrain. Ainsi, bien que l’outil soit un appui, seuls les managers (et l’encadrement) qui
côtoient les collaborateurs ont une connaissance suffisamment précise du terrain pour cerner
les compétences des acteurs, leurs capacités de mobilité en interne (contre-indications à la
polyvalence) et les besoins réels de formation.
normalisation du management RH d’agir en faveur du renforcement du liant humain et de
la qualité des relations humaines et hiérarchiques. Pour ce faire, les lignes directrices des
normes ISO/TR 30406:2017 sur l’employabilité durable et ISO 30408:2016 sur la
gouvernance humaine peuvent être mobilisées. Néanmoins, aucun dispositif ne doit se
substituer à la présence des managers auprès de leur équipe afin d’entretenir les relations
collaboratives dans la réalisation des activités de production. C’est au travers des relations
humaines et du management de proximité qu’il est possible d’agir sur la reconnaissance.
Par ailleurs, la présence des managers sur le terrain est nécessaire à l’analyse des compétences
377
des acteurs et à l’identification des besoins de formation. Travailler sur la qualité des aspects
psychosociaux de l’environnement de travail est aussi important (voire davantage) que de
travailler sur la qualité de l’environnement de travail physique car la qualité de
l’environnement de travail influe directement sur la motivation et l’implication des
acteurs. La motivation et l’implication des acteurs influent également sur le développement
du potentiel humain car un acteur en situation de désengagement organisationnel sera moins
investi dans les actions de formation (désintérêt pour les actions de formation).
1.1.3) Apports, limites et préconisations sur la mise en œuvre de la démarche

normative :
A l’issu de l’intervention au sein de l’organisme et à partir de l’analyse des résultats, nous

avons identifié les apports suivants de la démarche de normalisation du management sur la
stratégie et sur la relation de l’organisme avec son environnement. Nous avons constaté que la
démarche normative contribuait à la mise en œuvre de la stratégie grâce à la réalisation
des entretiens annuels via mobilisation de l’outil de SIRH. PRO-RH a en effet permis de
réaliser en temps réel un suivi des campagnes d’entretiens et d’accéder aux objectifs fixés par
chaque manager. Ces objectifs devaient satisfaire à l’anagramme SMART : Spécifiques et
simples à comprendre, Mesurables, Atteignables et acceptables, Réalistes et Temporellement
définis (Weidmann, Konishi, et Gonin 2016). L’outil PRO-RH a ainsi contribué à l’atteinte
des objectifs grâce à la réalisation de l’évaluation et du bilan de progrès du salarié
(EBP). De plus les apports de la démarche de normalisation RH ont contribué à la mise en
place de l’approche par les risques et opportunités sur l’ensemble des processus, à
l’analyse des enjeux du contexte interne et externe de l’organisme et à l’identification des
besoins et des attentes pertinents des parties intéressées. Enfin, la démarche normative a
contribué à une meilleure organisation du travail par la déclinaison des processus, des
procédures et des instructions qui étaient un appui pour les acteurs dans la réalisation
de leurs activités. Les contraintes générées par la norme ont ainsi constitué un cadre pour les
acteurs qui les a sensibilisés à la démarche qualité et qui a renforcé la rigueur dans la
réalisation des activités. La démarche normative est en ce sens à rapprocher du contrôle de
gestion (Cappelletti et Khouatra, 2012; Hugues, 2011).
Cependant, l’augmentation de la charge de travail et des contraintes liées à la démarche

normative a parfois été mal perçue par les acteurs. Ceux-ci considéraient ces contraintes
comme d’essence bureaucratique et qui visaient en premier lieu à satisfaire l'auditeur externe
378
et non pas à satisfaire les acteurs de l’organisme et le client (Boiral, 2003; Gilles Lambert et
Ouédraogo, 2010). Certains acteurs considéraient ainsi que la démarche normative était trop
chronophage et sans réelle valeur ajoutée. D’après eux, la norme n’était pas ou n’était plus
pertinente pour l'entreprise car elle représentait un frein à la réactivité (Debruyne, 2002).
Certains acteurs considéraient également que la mise en œuvre de la démarche normative
n’était pas suffisamment pertinente pour tirer les pleins bénéfices de la norme, ce qui se
traduisait par une situation de relative urgence dans la réalisation des activités. Dans cette
situation, l’atteinte des objectifs de productivité et de qualité se faisaient sans obtenir une
bonne qualité de fonctionnement de l’organisme (Rolland, 2009, p. 36). Cette situation était
démotivante pour les acteurs du fait d’un sentiment « d’hypocrisie organisationnelle » causé
par l’écart entre l’image de qualité qui est véhiculée par la certification et l’existence de
dysfonctionnements organisationnels (Brunsson, 1989). De plus, d’après certains acteurs, les
procédures et instructions transformaient les acteurs en exécutants qui n’avaient pas une
compréhension globale ni une vision sur la finalité de leur activité. Enfin, malgré la mise en
œuvre de la démarche normative, celle-ci était ignorée ou non perçue par certains acteurs.
Par conséquent, en guise de préconisation, nous soulignons que la mise en application de la

démarche normative doit être faite avec pertinence et de façon adaptée aux
caractéristiques de l’organisme et à ses besoins. La façon dont la norme est mise en œuvre
et animée au sein de l’organisme impacte directement la perception des acteurs sur les
bienfaits et les méfaits de la démarche normative. C’est pourquoi, les contraintes générées
par la démarche normative doivent avoir du sens pour les acteurs et être perçues comme
bénéfiques pour la réalisation des activités et pour l’organisme. Dans ce cas, les acteurs sont
davantage enclins à les accepter car ils en identifient la valeur ajoutée. De plus, en travaillant
sur la pertinence de la mise en œuvre de la démarche normative, l’organisme développe la
qualité de son fonctionnement interne. Par conséquent, pour favoriser le succès de la
démarche normative et la qualité du fonctionnement de l’organisme, nous préconisons
des actions de communication sur les enjeux de la mise en œuvre de la démarche
normative pour que celle-ci soit mieux acceptée par les acteurs. Ainsi, le respect de la
démarche normative se fera davantage par adhésion à la démarche que par la crainte de
sanctions.
Néanmoins, nous remarquons dans nos résultats que la perception de l’impact de la

normalisation peut fortement varier d’un interviewé à l’autre. A partir d’un même phénomène
379
certains acteurs vont avoir une perception positive sur les impacts de la démarche normative,
alors que d’autres en auront une perception négative. C’est pourquoi il est nécessaire de nous
questionner sur les variables et les facteurs qui permettent d’expliquer en quoi la perception
des acteurs varie.
1.2 - Identification des variables influençant la perception des acteurs

sur l’impact de la normalisation du management RH
La mise en œuvre de la démarche normative est soumise à interprétation, et ce à plusieurs

niveaux. Tout d’abord, les textes normatifs en eux-mêmes nécessitent d’être interprétés afin
de définir le cadre de la démarche normative (le domaine d’application) et d’identifier quelles
sont les lignes directrices et les exigences de la norme. La normalisation répond à une
démarche volontaire. Son caractère universaliste et générique laisse une marge de liberté aux
acteurs dans l’interprétation et dans la mise en œuvre de la norme, afin que celle-ci soit
adaptée au contexte et aux caractéristiques particulières de l’organisme et de son
environnement. La démarche normative suppose ainsi « un droit à la traduction » (Igalens et
Penan, 1994 ; Eve, Ghier, et Sprimont 2017, p. 85). Au sein de l’organisme, les acteurs ont
également une perception qui leur est propre sur la légitimité de la norme et sur sa pertinence
au sein de l’organisme (Maurand-Valet, 2017). Cette perception peut évoluer en fonction de
l’engagement de la Direction dans la démarche normative et de la façon dont elle est mise en
œuvre par les pilotes de la normalisation159 (le responsable qualité pour l’ISO 9001) (Eve,
2014; Eve et Sprimont, 2016, p. 34). L’impact de la normalisation du management sur
l’organisation est étroitement lié à la perception qu’ont les acteurs. C’est pourquoi, avant de
nous intéresser à l’impact de la norme sur le développement du potentiel humain et sur la
création de valeur organisationnelle, nous devons dans un premier temps nous interroger sur
les perceptions des acteurs au sujet de la légitimité de la normalisation du management et la
pertinence de sa mobilisation dans le cadre précis de la société CATALU.
A partir du traitement des données, du codage des verbatim et de l’utilisation de la fonction

« orientation des sentiments » sur le logiciel Sphinx IQ2, nous avons identifiés trois types
différents de prise de position au sujet de la légitimité de la normalisation du management et
de la pertinence de sa mobilisation dans le cadre de la société CATALU : Légitime et
pertinent ; légitime et peu pertinent ; non légitime et non pertinent. Une quatrième catégorie
159
Le terme « pilote de la normalisation » désigne dans notre recherche les acteurs en charge de la mise en
œuvre de la démarche normative et de son animation au sein de l’organisme.
380
concerne les interviewés n’ayant pas formulé de verbatim sur le sujet. Cette distinction en
quatre catégories peut être illustrée à partir des verbatim suivants.
Tableau 72 : Perception sur la légitimité et la pertinence de la démarche normative
Perception Verbatim caractéristiques sur la légitimité et la pertinence de la démarche %

interviewés normative dans le contexte précis de l’entreprise CATALU
Légitime et « La norme telle qu'elle est construite maintenant, elle est plus fluide et 22%
pertinent plus respectueuse aussi de l'entreprise. […] Et ça a permis de soulever
beaucoup de points sur lesquels on n'a su agir, qu'on a su corriger. Voilà
pour nous c'est positif » P01 Obs. 14
Légitime « Alors c'est un atout. C'est un argument supplémentaire, […] c'est bien 31%
mais peu dans le sens où ça oblige à avoir une standardisation de beaucoup de
pertinent choses. […] Mais c'est lourd. […] à mon sens ça a toujours été plus
commercial qu'autre chose » M05 Obs. 358
Non légitime « […] Pour moi, je pense que la norme ISO 9001 on ne devrait pas en 14%
et non avoir besoin, elle ne devrait pas exister dans cette entreprise […] la
pertinent norme n'a pas d'effet magique sur l'activité. […] je ne vois pas l'intérêt de
la certification ISO 9001. » M07 Obs. 382-383
Sans opinion « On ne perçoit pas vraiment la norme. C’est le chef d’équipe qui fixe les 33%
consignes » CL04 Obs. 742
- Légitime et pertinente : La norme est reconnue par l’interviewé comme véhiculant « de

bonnes pratiques » et comme légitime. De plus ce recours à la norme est considéré comme
pertinent dans le cadre précis de l’entreprise CATALU car la démarche normative est perçue
comme bénéfique pour l’organisme.
- Légitime mais peu pertinente : La norme est reconnue par l’interviewé comme véhiculant
« de bonnes pratiques » mais sa mobilisation est considérée comme peu pertinente dans le
cadre précis de l’entreprise CATALU car le recours à la norme est considéré comme n’étant
pas nécessaire, voire comme étant superflu.
- Non légitime et non pertinente : La norme est considérée par l’interviewé comme étant
contre-productive pour l’efficacité de l’organisme et que son recours est non légitime. De ce
fait, la démarche normative est considérée comme non pertinent pour l’entreprise CATALU.
- Sans opinion : Absence de réponse ou sans option au sujet de la légitimité de la norme et sa

pertinence de son recours pour l’entreprise CATALU. Lorsque les verbatim des personnes
interrogées n’entraient pas clairement dans l’un des trois premiers cas de figures, ceux-ci ont
été comptabilisés dans cette quatrième catégorie.
381
Tableau 73 : Perception des interviewés sur la légitimité et la pertinence de la démarche normative
Légitime et Légitime mais peu Non légitime et non Sans

pertinent pertinent pertinent opinion
La norme est La norme est La norme est
positivement perçue positivement perçue négativement perçue
Population Sans Total
et son recours est mais son recours est et son recours est
de opinion ou
considéré comme considéré comme considéré comme
l’entreprise opinion non
légitime et pertinent n'étant pas forcément désavantageux pour
exprimée
(très utile et nécessaire (lourdeur l’entreprise (trop
bénéfique) évitable) contraignante)
% Nombre % Nombre % Nombre % Nbre % Nbre
Dir-Resp.
38% 3 38% 3 25% 2 0% 0 100% 8
(R)
Managers 30% 3 40% 4 20% 2 10% 1 100% 10
Collab. (C) 16% 5 26% 8 10% 3 48% 15 100% 31
TOTAL 22% 11 31% 15 14% 7 33% 16 100% 49
D’après une analyse quantitative des verbatim, nous constatons que près d’un tiers des
interviewés ne se sont pas exprimés ou sont sans opinion au sujet de la légitimité de la norme
et de la pertinence d’un recours à la normalisation au sein de l’organisme. Ce chiffre non
négligeable souligne la méconnaissance de la norme chez les collaborateurs de l’organisme et
particulièrement chez les opérateurs, dont près de la moitié n’ont pas pris position sur le sujet.
En revanche, il est intéressant de souligner que les collaborateurs s’étant exprimés
reconnaissent la légitimité de la norme (13 collaborateurs sur 16, soit plus de 80 %). Nos
verbatim illustrent en effet que les acteurs perçoivent la norme comme étant « une autorité
supérieure à l’organisme » à laquelle il faut se conformer. En lien avec la théorie néo-
institutionnaliste (chapitre 1), la littérature souligne également l’impact du normatif sur les
mentalités, ne serait-ce qu’au travers de la puissance symbolique du mot « norme » et jusqu’à
la puissance de ses effets sur le contrôle de l’organisme et de ses activités (Thibierge, 2017,
p. 196). Nous précisons cependant que ce constat s’explique également en grande partie par le
fait que les interviewés n’ont pas tous été interrogés sur le sujet de la légitimé de la norme et
de sa mise en œuvre car nous nous sommes intéressés à la question pendant notre travail de
collecte des données par entretien. En effet, cette question nous est apparue particulièrement
intéressante au fil de la consultation de la littérature et par conséquent, la plupart des acteurs
n’ont pas été amené à se questionner sur ce sujet. Parmi les interviewés s’étant exprimé sur la
légitimité de la norme et sur la pertinence du recours à sa mobilisation pour l’entreprise
CATALU, près de la moitié des acteurs (15 personnes) ont une perception de la norme qui est
positive, mais pour lesquels, la recours à une démarche de normalisation du management RH
382
est considérée comme non nécessaire dans le cadre précis de CATALU car l’entreprise
pourrait obtenir un niveau d’efficacité globalement identique sans recourir à la normalisation.
Enfin, nous pouvons davantage affiner notre analyse en nous intéressant plus précisément aux
variables explicatives sur la perception de l’impact de la normalisation par les acteurs. Afin
d’identifier les facteurs qui influencent ainsi les différentes perceptions d’acteurs, nous avons
décomposés nos résultats en fonction du niveau hiérarchique des acteurs, de leur secteur ou
service d’appartenance, ainsi qu’en fonction de leur ancienneté, ces trois éléments constituant
ainsi nos variables d’analyse. Les résultats de cette décomposition de la population sont
présentés en annexe 5.
A partir de nos résultats, nous avons identifiés six facteurs influençant la perception des
acteurs sur l’impact de la norme. Certains découlent directement de nos trois variables
d’analyse : le secteur ou service d’appartenance ; le niveau hiérarchique et l’ancienneté
(supérieure ou inférieure à 10 ans).
1.2.1) Perceptions en fonction du secteur ou du service d’appartenance :
Les perceptions sur les impacts de la démarche de normalisation divergent en fonction des
secteurs, certaines activités étant davantage impactés par la démarche normative que d'autres.
En fonction des caractéristiques et des problématiques au sein des services, la démarche
normative s’avère être plus ou moins pertinente, plus ou moins facile à mettre en œuvre
et plus ou moins contraignante. Par exemple, si la norme s’applique parfaitement au sein du
processus Diriger (perception fortement positive de la démarche normative), son application
est beaucoup plus laborieuse dans d’autres services comme le bureau d’études (processus
concevoir) où la pertinence de la démarche normative est davantage nuancée. Au sein du
secteur-coupe usinage (CU), l'impact de la norme est peu perçu. L'activité est entièrement
réalisée à l'aide de machines, cependant les manutentions rendent l'activité pénible.
L'important pour les acteurs est la qualité de l'environnement de travail physique et
particulièrement la qualité des machines et des équipements de production. Sur ce point
l'apport de la normalisation est nuancé. Les secteurs où l'impact de la norme est le plus
marqué sont les secteurs montage (CM), contrôle (CC), laquage (CL), bureau d’études (CB),
maintenance (CI) et technique (CT). Ces services correspondent à nos catégories "Montage-
Clôture-Contrôle" ; "SAV-Laquage-Magasin-Expédition" et "Bureau d’études-Maintenance-
383
Technique", comme indiqué en annexe 3. Pour la première catégorie "Montage-Clôture-

Contrôle", la norme est positivement perçue. Les activités de montage et de contrôle qui sont
réalisés au sein de cette catégorie mobilisent le savoir-faire et la technicité humaine et
nécessitent une importante rigueur dans l'exécution du travail qui est difficile à standardiser
du fait de la diversité des modèles et des gammes. Les contraintes générées par la démarche
normative sont donc globalement perçues comme garantes de la qualité des produits. Pour la
seconde catégorie " SAV-Laquage-Magasin-Expédition ", l'activité est en grande partie
réalisée de façon automatisée et standardisée. Les caractéristiques de la production rendent
possible un fort contrôle sur la réalisation des activités, qui sont globalement bien maîtrisées.
Pour certains, la démarche normative contribue à cette maîtrise des activités. Pour d'autres, les
processus sont suffisamment maîtrisés et la démarche normative telle qu'elle est mise en
œuvre dans l'organisme ne permet pas de tirer un plein bénéfice de la norme et de créer une
valeur ajoutée supplémentaire. Enfin, pour la catégorie " Bureau d’études-Maintenance-
Technique ", l'impact de la norme est très nuancé. La démarche normative a pour point faible
la transversalité des processus qui dépendent essentiellement de la qualité de la relation
humaine. Les contraintes générées par la norme sont perçues comme des freins à la réactivité
et à une réalisation plus efficace des activités.
1.2.2) Perceptions en fonction du niveau hiérarchique :
Les perceptions sur les impacts de la démarche de normalisation diffèrent en fonction des
niveaux hiérarchiques. Plus le niveau hiérarchique est élevé et plus la connaissance de la
démarche normative est importante. Du fait de cette connaissance des normes, les
opinions de l’interviewés sont davantage tranchées entre les impacts positifs et négatifs.
L’implication des responsables de services est d’autant plus forte au sein de la démarche
normative que ces derniers sont pilotes de processus. Plus le niveau hiérarchique est bas et
plus la perception devient floue, parfois jusqu’à une absence de perception, voire jusqu’au
désintérêt de l’acteur qui ignore la norme. Comme nous l’avons précisé, c’est dans la
population « Direction et Responsables » (l’encadrement) que les positionnements au sujet
des bienfaits ou des méfaits de la démarche normative sont les plus marqués. Ces deux
positions sont justifiées par les acteurs à partir d'exemples concrets. Nous pouvons citer à titre
illustratif les différences de perception relative à la pertinence des instructions pour la bonne
réalisation des activités.
384
« Dans la réalisation du travail, le fait d'avoir des instructions, des méthodes de travail
prédéfinies, permet de structurer la réalisation de l'activité. […] Sur le plan opérationnel,
dans la réalisation du travail, comme on l'a évoqué, la norme permet aussi de faciliter la
compréhension du travail […] ça fait office de rappel et ça permet d'avoir une trame de
l'attendu sur la réalisation du travail. » R04 Obs. 171 – Encadrement
« C'est pour ça que moi je suis contre la simplification à outrance où tout est décomposé et
où on demande à l'opérateur de réfléchir le moins possible. Parce qu'en faisant ça, à la place
de rendre la personne plus performante, tu la rends au contraire moins performante, tu fais
régresser les compétences du mec parce que tu lui enlève sa capacité de réflexion en faisant
qu'il n'a plus à chercher à comprendre. » R10 Obs. 228 - Encadrement
Dans ce cas précis, nous interprétons cette différence de perception comme étant liée au
contexte de réalisation du travail, le premier responsable faisant référence au travail des
opérateurs du service laquage, dans des fonctions d’exécution peu qualifiées, alors que le
second responsable tient son propos à destination des monteurs et des techniciens dans des
fonctions davantage qualifiées. Nous constatons également que les différences de perceptions
sur l’impact de la normalisation sont souvent liées à la recherche de l'intérêt personnel des
acteurs. Les acteurs qui se positionnent nettement en faveur de la normalisation sont ceux qui
en tirent le plus grand avantage, comme par exemple la Direction, qui bénéficie de leviers
puissants pour un meilleur pilotage de l’organisme (maîtrise, aide à la prise de décision et
mise en œuvre de la stratégie). Les "pilotes de la normalisation" qui ont pour mission de
veiller à la bonne mise en œuvre de la démarche de normalisation soulignent également les
effets bénéfices de la démarche normative. En ce qui concerne les managers, la polarisation
sur les effets positifs ou négatifs de la norme est moins marquée. Les managers ont
globalement une perception positive de la norme qui est perçue comme un cadre contraignant
mais nécessaire pour la maîtrise des activités, pour la rationalisation des flux et pour la qualité
des produits. La norme génère toutefois une accentuation de la pression par rapport aux
objectifs et une crainte de la non-conformité. Enfin en ce qui concerne les collaborateurs, la
perception sur la norme est directement liée et se confond avec les pratiques managériales, au
point que la démarche normative n'est pas toujours perçue par les acteurs. Le respect de la
démarche normative tient autant, voire davantage, à la crainte de la sanction qu’à une
véritable adhésion des acteurs à la démarche – bien que ceux-ci considèrent globalement que
celle-ci est bénéfique à l'organisme car elle contribue à la qualité des produits et à la
satisfaction de la clientèle.
385
1.2.3) Perceptions en fonction de l’ancienneté :
A partir de nos variables, nous avons constaté que la perception de la démarche de

normalisation diffère en fonction de l’ancienneté de l’interrogé. Chez les acteurs ayant plus de
10 ans d’ancienneté et ayant connu la première certification ISO de l’entreprise (ISO
9001:2000), la perception de la norme est plus marquée. L’impact positif de la norme sur
les structures de l’organisation, sur la maîtrise des processus de production et sur
l’amélioration de qualité de l’environnement physique de travail est souligné. De la
même manière, l’impact négatif - ou du moins l’absence d’impact positif – de la
normalisation sur la qualité de l’environnement de travail psychosocial, sur les relations
humaines et sur la reconnaissance est également davantage soulignée par cette catégorie
de la population interrogée. Notons par ailleurs que l’ancienneté moyenne au sein de
l’organisme est de 10 ans.
D’autres facteurs ayant une incidence sur la perception des acteurs ont émergé par analyse des
verbatim. Ces facteurs peuvent être rattachés à nos trois variables, à l’exception des
caractéristiques personnelles intrinsèques aux individus.
En lien avec le service d’appartenance, la perception des acteurs est influencée par la
comparaison entre les apports et les contraintes de la démarche normative dans la
réalisation des activités et par sa capacité à être source de valeur ajoutée pour le service.
En lien avec le niveau hiérarchique, la perception des acteurs est influencée par la pertinence
perçue de la mise en œuvre de la démarche normative (ce n’est pas la normalisation qui
pose question mais la façon dont elle est mise en place). De plus, la perception des acteurs est
influencée par l’exercice des pratiques managériales et par l’opérationnalisation de la
norme (les pratiques managériales sont confondues avec la démarche normative). Enfin, la
perception des acteurs est influencée par l’existence d’un intérêt à soutenir la démarche
(les pilotes de la normalisation - tels que la fonction QSE en charge de la mise en œuvre du
SMQ - ont intérêt à souligner les bénéfices de la démarche normative).
En lien avec l’ancienneté, la perception des acteurs est influencée par l’expérience forgée au
sein de l’organisation ou au sein d’autres organismes qui ont également mis en place une
démarche de normalisation du management. Cette expérience permettant une analyse
comparative sur la pertinence de la démarche de normalisation au sein de la société
CATALU.
386
Enfin, la personnalité, l’état d’esprit et les caractéristiques personnelles des individus ont une
influence sur la perception de la norme. Certains acteurs d’un naturel très méticuleux et qui
accordent de l’importance à la maîtrise et au contrôle vont percevoir la démarche de
normalisation comme bénéfique pour travailler dans un cadre défini et avec la rigueur
nécessaire pour atteindre des résultats. Alors que d’autres acteurs qui accordent de
l’importance à la flexibilité et à la réactivité vont percevoir la norme comme trop
contraignante et sclérosante pour l’organisme. Nous avons isolé cette dernière catégorie par
rapport aux précédentes mais nous soulignons qu’elle s’inscrit très bien dans la variable
« secteur ou service d’appartenance » car nous avons constaté que ces traits de caractère
étaient liés aux caractéristiques de l’activité (importance accordée à la rigueur pour les
services de contrôle et de SAV et importance accordée à la réactivité pour les services en
relation directe avec la clientèle).
Tableau 74 : Facteurs influençant les acteurs dans leur perception de la démarche de normalisation du
management RH
Facteurs influençant les acteurs dans leur perception de la démarche de normalisation

du management RH
Service d’appartenance Différences entre les bénéfices et les contraintes liées à la mise en
œuvre de la norme entre les différents services de l’entreprise.
Contribution de la démarche normative dans la création d’un
supplément de valeur ajoutée dans la réalisation de l’activité.
Niveau hiérarchique Différences dans les connaissances et l’appropriation de la
normalisation. Part de responsabilité dans la mise en œuvre et
l’animation de la démarche normative. Pertinence des pratiques
managériales et de la mise en œuvre de la norme.
Ancienneté (+ ou – de Différences d’expériences liées à la normalisation et sa mise en
10 ans) œuvre, au sein de l’entreprise CATALU ou au sein d’autres
organismes. Evolutions dans les structures (infrastructures,
équipements, environnement de travail physique) et les
comportements (management des RH, relations humaines,
environnement de travail psychosocial) de l’organisme.
Caractéristiques Différences de personnalité et d’état d’esprit entre les acteurs, en
personnelles en lien avec leur situation professionnelle. Importance accordée par les
situation de travail acteurs à la maîtrise et le contrôle des activités ou importance
accordée à la flexibilité et à la réactivité.
De façon globale, la perception des acteurs par rapport à la norme dépend de la façon dont
celle-ci exerce une contrainte sur leurs activités et surtout, elle dépend de la valeur ajoutée
perçue de cette contrainte. L’impact de la normalisation sur les acteurs est lié à la façon
dont la norme est interprétée et mise en œuvre au sein de l’organisme. C’est donc
387
l’interprétation de la norme par les décideurs (la Direction et les pilotes en charge de la mise
en application de la démarche normative) qui détermine la façon dont celle-ci va impacter les
acteurs dans la réalisation de leurs activités. La façon dont la norme est interprétée détermine
par conséquent la perception des acteurs sur les impacts de la démarche normative,
notamment au niveau de la qualité de l’environnement de travail physique et psychosocial. La
perception de la norme est donc intimement liée aux pratiques managériales au sein de
l’organisme. Comme cela a été montré dans nos résultats, une norme mal utilisée peut avoir
des effets néfastes sur l’organisation, indépendamment de sa pertinence potentielle :
« La norme ISO 9001 peut être un renfort, […] mais tout dépend comment les choses sont
faites. […] tout dépend comment on anime ça dans l'entreprise. Tout dépend de la volonté de
l’entreprise ». M07 Obs. 382 - Manager
« La norme n'est qu'un outil, […] il y a ceux qui la vivent bien, et ceux qui la vivent comme
une grosse contrainte oui. Mais c'est toujours par rapport à la façon dont elle est mise en
place dans une société. Donc ça dépend beaucoup des pilotes. Du responsable qualité qui
pilote tout ça, ou de moi, si j'arrive à me faire entendre, à me faire comprendre, à bien
m'exprimer sur les attentes. ». P01 Obs. 21 - Direction
De plus, la perception par rapport à la normalisation est liée aux stratégies d’acteurs, où
chacun recherche son propre intérêt et où la démarche normative apparaît soit comme une
démarche bénéfique à la création d’une zone d’autonomie et de pouvoir pour l’acteur (par
exemple pour la Direction vis-à-vis des membres de l’organisme), soit comme une démarche
néfaste (par exemple pour un collaborateur qui percevrait la norme comme une forme de
« flicage »). L’interprétation de l’impact de la norme répond par conséquent à la logique des
jeux d’acteurs, dans la défense des intérêts propres à chacun (Crozier et Friedberg, 1977).
Cette perception varie également en fonction des activités des acteurs et de leur situation
particulière : leur connaissance des normes, leur ancienneté dans l'entreprise, leurs
expériences dans d'autres organismes ou leurs expériences personnelles et enfin, leurs
caractéristiques personnelles et l’importance plus ou moins grande qu’ils accordent au
contrôle ou au contraire à la réactivité.
Enfin, il est pertinent d’établir une relation entre la perception des acteurs sur la légitimité de
la démarche normative et les trois formes de légitimité décrites par Suchmann : la légitimité
pragmatique (fondée sur la raison et l’intérêt), la légitimité morale (fondée sur les valeurs et
les principes) et la légitimité cognitive (fondée sur l’évidence, comme allant de soi)
(Suchmann, 1995). Dans le cadre de notre recherche nous constatons que les formes de
légitimité dominantes sont de nature pragmatique et cognitive. La démarche normative est
388
alors considérée comme une source de performance (légitimité pragmatique) ou comme une
nécessité pour l’organisation (légitimité cognitive).
Au cours de cette première section, nous avons présenté les apports et les limites de la
normalisation du management RH avant d’émettre des préconisations. Nous avons souligné
que la perception des acteurs sur la mise en œuvre et sur les impacts de la démarche
normative du management RH est liée à différents facteurs (service, niveau hiérarchique,
ancienneté, personnalité). Nos résultats ont souligné l’importance du rôle des managers
dans la mise en œuvre de la démarche de normalisation, car ce sont les pratiques
managériales qui sont perçues par les acteurs et particulièrement lorsque l’action managériale
porte sur la qualité de l’environnement de travail physique et psychosocial. La démarche de
normalisation du management RH a donc un impact sur le management de l’activité de
production, qui est alors normalisé (Management de l’Activité de Production Normalisé :
MAPN). Comme nous l’avons vu au cours de nos développements, la démarche de
normalisation du management RH impacte à la fois les structures de l’organisme et les
comportements des acteurs et a par conséquent un impact sur l’environnement de travail
physique et psychosocial. Dans le prolongement de la figure 22 (chapitre 1, p. 92)
représentant le synopsis de notre recherche, nous pouvons enrichir notre modélisation à la
lumière de ces nouveaux éléments comme le montre la figure ci-dessous. Comme représenté
sur cette figure par les flèches en pointillés, il est alors question de savoir si la normalisation
du management RH contribue effectivement à la création de valeur organisationnelle et au
389
Figure 81 : Modélisation de l'impact de la normalisation du management RH sur le développement et

l’équilibration des structures et des comportements
Nous disposons à présent des éléments nécessaires pour pouvoir répondre à nos questions de
recherche et pour confronter l’ensemble de nos hypothèses à nos résultats.
390
Section 2 : Impacts de la normalisation du management

RH, réponse à nos questions de recherche et
confrontation de nos hypothèses
Avant de répondre à nos questions de recherche et de confronter nos hypothèses à nos

résultats, nous devons déterminer quel est l’impact de la normalisation du management RH
sur les structures, sur les comportements et sur l’environnement de travail au sein de
l’organisme.
2.1- Impact sur les structures, les comportements et sur

l’environnement de travail
Au cours de notre recherche nous avons déterminé que la normalisation du management RH

influençait le management de l’activité de production qui devenait normalisé (MAPN). La
démarche normative que nous avons contribué à mettre en œuvre a en effet pour particularité
de couvrir d’une part, le management des processus de production (en tant que ressources
matérielles) par la mobilisation des normes de la série ISO 9000. D’autre part, elle couvre le
management des ressources humaines (en tant que ressources immatérielles) par la
mobilisation des normes de la série ISO 30400 (en association avec les normes de
management de la qualité). Ainsi, la norme influe sur les pratiques managériales au travers de
la mobilisation d’outils et de méthodologies en lien avec la mise en œuvre de la démarche,
tels que l’approche processus et le progiciel de SIRH. Le déploiement de ces outils et de ces
méthodologies, en cohérence avec les lignes directrices des normes, a un fort impact sur les
mentalités et sur les comportements des responsables en charge du pilotage des processus. Au
contact des managers et des collaborateurs, les « bonnes pratiques » portées par les
responsables influent sur les comportements de l’ensemble des acteurs (avec cependant une
certaine altération dans la transmission le long de la ligne hiérarchique). Au fil du temps, les
comportements se stabilisent et forgent les structures mentales au sein de l’organisme, comme
391
Figure 82 : Impact de la démarche normative sur les comportements humains et sur les structures
mentales
A partir de cette approche, nous pouvons identifier l’impact de la normalisation du

management RH sur les structures et sur les comportements. Comme nous l’avons précisé
dans nos développements, les acteurs de l’organisme - dont ceux que nous avons interviewés -
sont particulièrement sensibles à la qualité de l’environnement de travail et ils établissent leur
perception de l’impact de la démarche normative (positive ou négative) en fonction des
actions managériales réalisées sur ce point. En travaillant sur les trois thèmes de notre guide
d’entretien nous avons pu identifier l’impact de la normalisation sur les différents aspects de
l’environnement de travail. L’ISO 9000:2015 définit l’environnement de travail comme
« l’ensemble des conditions dans lesquelles un travail est effectué […] Ces conditions peuvent
intégrer des aspects physiques, sociaux, psychologiques et environnementaux (tels que
température, éclairage, dispositifs de reconnaissance, stress professionnel, ergonomie et
composition de l’atmosphère). » (ISO, 2015, art. 3.5.5, p. 18). A partir de cette définition nous
avons distingué les aspects physiques de l’environnement de travail (liés au management des
processus de production, aux infrastructures et aux conditions de travail physiques) et les
aspects psychosociaux (liés au management des ressources humaines, aux relations humaines
et hiérarchiques, à la reconnaissance et au climat social). En effet, la démarche normative
incite à entreprendre des actions en vue du développement de l’environnement de travail
physique et psychosocial, comme indiqué au sein des différents articles des normes des séries
ISO 9000 et ISO 30400 que nous avons étudiés et synthétisés dans tableau suivant.
392
Tableau 75 : Lignes directrices sur la qualité de l'environnement de travail au sein de la normalisation du

management RH
Norme article Intitulé

ISO 9001:2015 7.1.4 « Environnement pour la mise en œuvre des processus »
ISO 9004:2009 6.6 « Environnement de travail »
ISO/TR 30406:2017 8.3 « Environnement de travail sain et sécurisé »
ISO 30408:2016 5.4.3 « Le management opérationnel »
ISO 30409:2016 6.3.11 « Revue et analyse des données existantes relatives à la
demande et à l’offre de main d’œuvre » (indirectement).
Source : Réalisé par l’auteur à partir des normes des séries ISO 9000 et ISO 30400.
A partir de ces lignes directrices et de ces exigences de la norme, la Direction s’engage avec
les pilotes en charge de la mise en œuvre de la démarche normative (pilotes de la
normalisation : la fonction QSE et la fonction RH) à mettre en place des actions managériales
contribuant à la qualité de l’environnement de travail.
En ce qui concerne les facteurs physiques de l’environnement de travail, les pratiques

managériales vont porter sur le développement : des structures physiques, des structures
technologiques (infrastructures, flux de production et espaces), ainsi que sur le développement
des structures organisationnelles et démographiques. En ce qui concerne les structures
organisationnelles et démographiques, les pratiques managériales portent ici sur l’organisation
des postes, la repartion de la charge de travail et de la main d’œuvre, ou encore sur le système
de communication-coordination-concertation (dans une acception « mécaniste »).
De la même façon, des actions managériales vont être mise en place afin de contribuer à la
qualité de l’environnement de travail dans ses aspects psychosociaux. Les pratiques
managériales portent alors sur : les comportements humains (sensibilisation, sollicitation des
aptitudes, aspect motivationnel), ainsi que sur les structures mentales (forgées au fil du temps
par la répétabilité des comportements : réflexe qualité) et sur les structures organisationnelles
et démographiques. En ce qui concerne les structures organisationnelles et démographiques,
les pratiques managériales portent ici sur le développement des compétences et de la
polyvalence ainsi que sur la qualité du climat social et des relations humaines (actions de
communication-coordination-concertation) et sur l’organisation de la réalisation des activités
(dans une acception « humaniste »).
Les principaux impacts de la normalisation sur les structures et sur les comportements sont
détaillés dans le tableau suivant, en soulignant leurs interactions.
393
Tableau 76 : Principaux impacts de la normalisation du management RH sur les structures et

comportements
Impacts sur les structures Types de structures Impacts sur les comportements
Maîtrise et contrôle des processus (en Physiques, Maîtrise et contrôle des activités (en tant
tant que flux de production) technologiques et que productions humaines)
organisationnelles
Accentuation de la standardisation et Organisationnelles Sensibilisation à l’amélioration continue
de la rationalisation des flux de (recherche de qualité et d’efficacité dans
production (organisation des postes) la réalisation des activités)
Actions managériales portant sur Physiques et Développement de la motivation et
l’environnement de travail physique technologiques réduction du risque d’accidents de
(infrastructures, équipements, flux, travail (la qualité au travail favorise la
espaces) qualité du travail)
Accélération de la dynamique Technologiques et Sensibilisation à l’acquisition d’un état
d’industrialisation et du formalisme organisationnelles d’esprit et d’une culture industrielle
(aspect bureaucratique) (rigueur documentaire)
Accroissement du nombre de données Technologiques et Communication entre différents niveaux
générées et traités (échange organisationnelles hiérarchiques, reconnaissance et
d’informations formalisées, via relations humaines (échange verbal
l’utilisation des TIC) d’informations)
Actions managériales visant à la Démographiques Actions managériales visant à la
réparation de la charge de travail et de sollicitation des aptitudes humaines et à
la main d’œuvre (acception l’acquisition des compétences
« mécaniste ») nécessaires (acception « humaniste »)
Système de rémunération, de primes et Démographiques Actions visant à la valorisation et à
d’augmentations (évolution de la l’équilibre entre contributions et
masse salariale) rétributions (justice organisationnelle)
Actions managériales portant sur Démographiques et Développement de l’implication et
l’environnement de travail mentales engagement organisationnel (qualité de
psychosocial (besoins et attentes des la relation humaine et managériale,
salariés, climat social) reconnaissance)
Evolution des structures mentales Mentales Répétabilité des comportements (réflexe
(style de gestion, culture d’entreprise) qualité, automatismes, état d’esprit)
Source : Réalisé par l’auteur à partir des travaux de Savall et Zardet (2010).
La normalisation du management RH, au travers des pratiques managériales, a donc un fort

impact sur les structures et les comportements au sein de l’organisme. Or, comme nous
l’avons indiqué au chapitre 1, la valeur organisationnelle est liée à la capacité d’un organisme
à utiliser le management comme un levier de développement des structures et des
comportements. A partir de l’impact du management sur le développement des structures et
des comportements nous pouvons alors identifier l’impact de la normalisation du management
RH sur la création de valeur organisationnelle.
394
2.1.1) Impacts de la normalisation du management RH sur la création de valeur

organisationnelle :
La valeur organisationnelle se définit comme la qualité du management et du fonctionnement

d’une organisation. De plus, nous avons expliqué au chapitre 1 que la création de valeur
organisationnelle est l’un des principaux leviers de création de valeur économique et sociale
(Cappelletti et Khouatra, 2004, p. 129). Pour identifier les apports de la démarche normative
dans l’amélioration de la qualité du management et du fonctionnement de l’organisme, il nous
faut donc mobiliser nos résultats portant sur l’impact de la normalisation, sur le management
des processus de production et sur le management des ressources humaines.
En ce qui concerne la qualité du fonctionnement de l’organisme, le chapitre précédent a

permis de mettre en lumière les apports de la démarche normative sur le plan des pratiques
managériales qui se traduisait par une amélioration de la qualité et de la productivité, ainsi
que par la création de valeur ajoutée. Cette tendance à l’amélioration est par ailleurs
confirmée par nos données de nature quantitative qui soulignent les évolutions positives des
taux de productivité et de qualité et qui confirment les bons résultats économiques de
l’organisme. Par conséquent, la démarche normative contribue globalement – malgré des
nuances - à la qualité du fonctionnement de l’organisme et elle est source de création de
valeur économique.
En ce qui concerne la qualité du management, nous distinguons le management des processus

de production (en lien avec l’environnement de travail physique) et le management des
ressources humaines (en lien avec l’environnement de travail psychosocial). Nos résultats
mettent en avant que la démarche normative a un impact globalement positif sur la
qualité du management des processus de production. La démarche normative favorise la
qualité de l’environnement physique de travail grâce à la mise en place des principes de
l’amélioration continue et de l’approche par les risques. Nos résultats quantitatifs et financiers
soulignent également les importants investissements réalisés dans les équipements, les
machines et les infrastructures. Enfin, la démarche normative accompagne l’organisme dans
son industrialisation en contribuant au développant l’automatisation, ce qui favorise la
réduction de la pénibilité. Cet impact se traduit sur le plan quantitatif par la diminution du
nombre d’accidents de travail. Cependant, sur le plan de la qualité du management des
395
ressources humaines nos résultats sont davantage nuancés, du fait de la perception par les
acteurs d’une dégradation de l’environnement de travail psychosocial, au niveau du climat
social et de la reconnaissance. Cette situation se traduit sur le plan quantitatif et financier par
une évolution irrégulière des indicateurs sociaux et un niveau élevé de turn-over et
d’absentéisme qui entraînent un fort recours à l’intérim.
Par conséquent, la démarche normative a un impact positif sur le management des

processus de production et sur la création de valeur économique, mais elle a un impact
plus nuancé sur la qualité du management des ressources humaines et sur la création de
valeur sociale. Malgré les exigences et les lignes directrices de la norme sur l’importance de
la qualité de l’environnement de travail (physique et psychosocial) et sur l’importance de
prise en compte des besoins et des attentes des parties intéressées, dont les salariés (ISO
9001:2015, art. 4.2 et ISO 9004:2009, art. 4.4), nous constatons que dans le cadre de notre
recherche, la démarche de normalisation du management RH présente des faiblesses au
niveau de la création de valeur sociale.
2.1.2) Impacts de la normalisation du management RH sur le développement du

potentiel humain :
En ce qui concerne le développement du potentiel humain, nous savons que la mise en œuvre
d’une démarche normative telle que l’ISO 9001 a des incidences sur les dynamiques
d’apprentissage au sein de l’organisme. En effet certains auteurs établissent un lien entre la
certification du système de management de la qualité (SMQ) et l’apprentissage
organisationnel (Rolland, 2009; Lambert et Loos-Baroin, 2004; Pesquieux, 2007). Ce lien est
d’autant plus étroit dans la version 2015 de l’ISO 9001, au travers de l’article 7.1.6
Connaissances organisationnelles. Nous rappelons que le concept de potentiel humain peut
être appréhendé comme « l’énergie humaine, le comportement des acteurs dans la vie
professionnelle et leurs compétences » (Savall et al., 2016, p. 139). Nos résultats mettent en
avant que la démarche normative est un soutien à la fonction RH dans la réalisation de
ses activités. La norme contribue à l’identification des besoins en compétences et
contribue à l’efficacité des actions de formation, a priori et a postériori lors de l’évaluation
à chaud et à froid des formations. Nos résultats qualitatifs indiquent que 62% des interviewés
ont une perception positive de l’impact de la normalisation du management RH sur le
396
développement du potentiel humain, contre seulement 20% en ayant une perception négative.
De plus, le développement du potentiel humain est également lié à la valeur organisationnelle,
car il repose en partie sur la qualité de l’environnement psychosocial. Pour permettre le
développement de ce potentiel humain, il est nécessaire que les salariés soient coopératifs et
impliqués dans l’organisation et qu’ils recherchent - ou du moins qu’ils acceptent - de
mobiliser leur énergie pour faire évoluer leurs compétences dans leur intérêt (développement
du portefeuille de compétences) et dans l’intérêt de l’organisme (adéquation avec les besoins
en compétences). Enfin, nos données de nature quantitative et financière soulignent
l’engagement de l’organisme dans le développement des compétences et de la polyvalence.
Ainsi, à partir de nos précédents développements sur les apports de la démarche normative au
niveau de la maîtrise, du suivi et du développement des compétences, ainsi que sur la base de
nos résultats qualitatifs, nous constatons que la démarche de normalisation contribue
globalement au développement du potentiel humain.
L’impact de la normalisation du management RH sur la création de valeur organisationnelle et

sur le développement du potentiel humain sont des enjeux centraux dans notre recherche car
ils permettent d’analyser le développement de la performance socio-économique. Nous
savons en effet que la performance socio-économique dépend fortement de la qualité intégrale
de l’organisme qui associe la qualité des produits à la qualité du fonctionnement de
l’organisme (Savall et al, 2015). Comme nous l’avons vu précédemment, le niveau de qualité
intégrale d’un organisme dépend de sa capacité à créer de la valeur organisationnelle, elle-
même source de valeur économique et de valeur sociale. La création de valeur
organisationnelle constitue ainsi le principal levier vers l’obtention de l’efficacité globale et
de l’atteinte de « l’orthofonctionnement », source de performances durables (Savall, Zardet, et
Bonnet, 2008). De plus, nous savons que le développement du potentiel humain est nécessaire
à l’obtention de ces performances durables car l’humain est le seul facteur actif de
l’organisme ainsi que la principale source d’avantage concurrentiel pour ce dernier (Savall et
Zardet, 2010, p. 202). Par conséquent, le développement de la performance socio-économique
durable est directement lié à la capacité qu’a l’organisme d’utiliser les pratiques managériales
comme un levier pour créer de la valeur organisationnelle et pour développer le potentiel
humain. C’est pourquoi, nous commencerons par répondre à nos questions de recherche en
lien avec la création de valeur organisationnelle et avec le développement du potentiel humain
397
(QR2 et QR3) pour ensuite pouvoir répondre à notre question de recherche en lien avec le
développement de la performance socio-économique (QR4).
2.2 – Réponse à nos questions de recherche par confrontation de nos

hypothèses aux résultats de notre recherche-intervention :
Afin de répondre à nos questions de recherche, nous allons confronter nos hypothèses à nos
résultats. Après avoir traité de notre première question de recherche (QR1) relative à la
stratégie de l’organisme et à la mise en œuvre de la démarche normative (thème 3), nous
répondrons à nos questions de recherche QR2 et QR3, en lien avec la création de valeur
organisationnelle et avec le développement du potentiel humain (thèmes 1 et 2). Enfin, nous
apporterons une réponse à notre question de recherche QR4, portant sur le développement de
la performance socio-économique.
2.2.1) Recours à la normalisation du management RH et complémentarité des

normes des séries ISO 9000 et ISO 30400 :
Rappelons tout d’abord quelle était l’hypothèse en lien avec la stratégie de l’organisme et la
mise en œuvre de la démarche normative (S et N).
Tableau 77 : Hypothèses en lien avec la stratégie de l’organisme et sa relation avec l’environnement
Hypothèses H H1 H2 H2.1 H2.2 H3 H3.1 H3.2 H4

Lien S et N Partiel Fort Partiel Partiel Partiel Faible Faible Partiel Partiel
(Thème 3)
Nos résultats portant sur le thème 3 nous permettent de répondre à H1, c’est-à-dire :
Tableau 78 : Rappel de l’hypothèse H1
Le choix d’un recours à la normalisation du management RH est animé par la volonté

H1 stratégique de se distinguer sur le marché au travers de la certification et de parvenir à
mettre en place une organisation plus efficace en interne.
Au cours de notre chapitre 2, nous avions formulés une première réponse à la question de
recherche QR1, en relation avec l’hypothèse H1. Cependant, nous ne disposions pas de
suffisamment d’éléments pour répondre définitivement à QR1, c’est pourquoi nous le faisons
398
à présent. La volonté stratégique animant le recours à la normalisation ne se porte pas sur une
logique commerciale. En lien avec notre première partie, les motivations du recours à la
normalisation ne sont ni marquées par une logique de constitution d’un avantage concurrentiel
sur le marché ni par une logique d’aversion pour les pertes. Les motivations stratégiques à
l’origine d’un recours à la normalisation sont d’ordre organisationnel. Par conséquent, le
recours à la normalisation du management RH n’est pas animé par la volonté stratégique de se
distinguer sur le marché au travers de la certification (première partie de l’hypothèse H1
réfutée), mais par la volonté de parvenir à mettre en place une organisation plus efficace
en interne (seconde partie de l’hypothèse H1 validée). Cet élément de résultat ne valide donc
que partiellement H1. Bien que la motivation première du recours à la normalisation soit
d’ordre organisationnel, l’impact de la certification en terme « de signal » envoyé à
l’ensemble des parties intéressées sur le marché et l’aspect de valorisation de l’image de
marque (bénéfique sur le plan commercial) ne peut cependant pas être nié. Cet aspect est
souligné par les différents acteurs que nous avons interrogés lors de notre intervention,
d’autant plus que l’entreprise communique en externe sur le fait qu’elle est certifiée ISO
9001.
De plus, en lien avec la question de recherche QR1, nos résultats ont montré que l’association
des normes des séries ISO 9000 et ISO 30400 était possible du fait de l’absence de
contradiction entre les textes normatifs et du fait de leur complémentarité. La structure
« HLS » est également conçue dans ce but. Enfin, nous avons fait le constat que les normes
ISO 30400 permettaient de mieux respecter les exigences de l’ISO 9001:2015 (art. 7.1.2
Ressources humaines, 7.1.6 Connaissances organisationnelles et 7.2 Compétences) et de
renforcer le système de management de la qualité sur la dimension RH de l’organisation
(ISO, 2015c).
Le tableau suivant permet de lier QR1, avec notre résultats R1 et notre hypothèse H1.
399
Tableau 79 : Question de recherche Q1, résultats et réfutation de l’hypothèse H1
Quelles sont les motivations stratégiques à l’origine d’un recours à la normalisation du

QR1
management au sein de l’organisation et comment une association normative est-elle possible ?
Le recours à la normalisation du management RH est animé par la volonté stratégique de parvenir
à mettre en place une organisation mieux structurée et plus efficace en interne. L’impact en terme
R1 « de signal » envoyé à l’ensemble des parties intéressées sur le marché, dont les clients, ne peut
cependant pas être ignoré. Les normes des séries ISO 9000 et ISO 30400 ont pu être associés du
fait de l’absence de contradiction et de leur complémentarité (renforcement du SMQ).
Le choix d’un recours à la normalisation du management RH est animé par la Validation
H1 volonté stratégique de se distinguer sur le marché au travers de la certification et partielle
de parvenir à mettre en place une organisation plus efficace en interne.
La figure suivante met en relation les résultats du thème 3 et la validation partielle de H1.
Figure 83 : Résultats sur la stratégie et la normalisation du management et confrontation aux hypothèses
Nous allons à présent nous intéresser à nos questions de recherche en lien avec le
management des processus de production (thème 1) et le management des ressources
humaines (thème 2). Nous pourrons ainsi répondre à QR2 sur la création de valeur
organisationnelle (CVO), à QR3 sur le développement du potentiel humain (DPH) et à QR4
sur le développement de la performance socio-économique (PSE), par la confrontation de nos
hypothèses (H2, H3 et H4) à nos résultats.
Tableau 80 : Hypothèses en lien avec la CVO, le DPH et la PSE :
Hypothèses H H1 H2 H2.1 H2.2 H3 H3.1 H3.2 H4

Lien CVO Partiel Faible Fort Fort Fort Partiel Partiel Partiel Partiel
(Thème 1)
Lien DPH Partiel Faible Partiel Partiel Partiel Fort Fort Fort Partiel
(Thème 2)
Lien PSE Fort Faible Fort Fort Fort Fort Fort Fort Fort
(Th. 1 et 2)
Les questions de recherche associées à ces hypothèses sont les suivantes :
400
Tableau 81 : Questions de recherche et hypothèses associées
QUESTIONS DE RECHERCHE HYPOTHESES DE RECHERCHE

Le recours à une association normative portant sur le
Dans quelle mesure la mise en place management des RH contribue à la création de valeur
d’une normalisation du management des organisationnelle et au développement du potentiel
QRC RH contribue-t-elle à la création de valeur HC humain car l’articulation « normes de GRH » et «
organisationnelle et au développement du normes de management de la qualité » permet de
potentiel humain ? renforcer l’efficacité des pratiques managériales et
d’appuyer la fonction RH dans ses activités.
Le recours à la normalisation du management RH est
source de coûts et de performances cachés mais
H2
permet globalement de favoriser la création de valeur
organisationnelle.
Quel est l’effet d’une association Le recours à la normalisation du management RH –
transversale des normalisations du associant normes de GRH et normes de management
management de la qualité et de la GRH H2. de la qualité - favorise la création de valeur
sur la pratique managériale, sur la 1 organisationnelle par le renforcement de l’efficacité
QR2
maîtrise des processus, sur l’efficacité de des pratiques managériales et par une meilleure
l’activité productive et sur la satisfaction maîtrise des processus.
des salariés (création de valeur
Une association normative du management RH –
économique et sociale) ?
portant sur la GRH et le management de la qualité -
H2. est source de qualité intégrale pour l’organisation,
2 grâce à la mise en place d’une approche transversale
du management sur les RH et sur les processus de
production.
Le recours à la normalisation du management RH
H3
permet le développement du potentiel humain.
Quel est l’effet d’une association
Le recours à la normalisation du management RH
transversale des normalisations du
H3. permet de reconsidérer la fonction RH et de valoriser
management de la qualité et de la GRH
QR3 1 les actions portant sur le développement du potentiel
sur la fonction RH, sur le développement
humain.
des compétences et de la polyvalence et
sur les capacités d’apprentissage des Le recours à la normalisation du management RH
acteurs de l’organisation ? H3. permet de renforcer la satisfaction des acteurs et
2 d’impacter positivement leurs comportements en
situation de travail.
Quel est l’effet d’une association
Une association normative du management RH –
transversale des normalisations du
portant sur la GRH et le management de la qualité -
management de la qualité et de la GRH
QR4 favorise le développement de la performance socio-
sur les structures et les comportements de H4
économique au travers d’une action transversale du
l’organisation et sur leur équilibration
management qui contribue à l’équilibration des
(orthofonctionnement et performance
structures et les comportements de l’organisme.
socio-économique) ?
401
Une fois que nous aurons répondu à nos questions de recherche QR2 et QR3 et aux
hypothèses associées, nous serons plus à même de répondre à notre question de recherche
QR4 et de confronter nos résultats à l’hypothèse H4.
2.2.2) Normalisation du management RH, création de valeur organisationnelle,

développement du potentiel humain et performance socio-économique :
En ce qui concerne la création de valeur organisationnelle (CVO), à partir de l’ensemble de

nos résultats qualitatifs, quantitatifs et financiers présentés au chapitre 5, à partir de nos
développements sur les apports de la démarche normative et à partir de l’impact de cette
démarche sur l’environnement de travail ainsi que sur le développement des structures et des
comportements, nous apportons à la question QR2 la réponse R2 suivante.
402
Tableau 82 : Réponse à la question de recherche QR2 (R2)
Quel est l’effet d’une association transversale des normalisations du management de la qualité et
QR2
de la GRH sur la pratique managériale, sur la maîtrise des processus, sur l’efficacité de l’activité
productive et sur la satisfaction des salariés (création de valeur économique et sociale) ?
L’association de la normalisation du management de la qualité et de la GRH a un impact
globalement positif sur les pratiques managériales car la démarche normative incite à la mise en
place d’actions portant à la fois sur le management des processus de production et sur le
management des ressources humaines et vise à favoriser la qualité de l’environnement de travail.
La norme impacte également les pratiques managériales de la Direction du fait de ses apports
dans le pilotage de l’organisme et dans la mise en œuvre de la volonté stratégique.
La démarche normative a un fort impact sur la maîtrise et le contrôle des processus de

production, ainsi que sur la réalisation des activités. Cette maîtrise organisationnelle est source
d’efficacité en production, notamment grâce à la qualité des produits ce qui évite les coûts de
non-qualité et la consommation de ressources, d’énergie et de temps dans les activités de régulation
des dysfonctionnements.
En ce qui concerne la qualité intégrale, la démarche normative contribue fortement à la qualité des
produits (qualité de la superstructure) et dans une moindre mesure à la qualité du
fonctionnement interne (qualité de l’infrastructure) – ce point étant davantage nuancé dans nos
résultats et plus difficilement objectivable. Nous constatons en effet que la démarche normative est
également source de coûts cachés, principalement du fait de sa lourdeur et de la charge de
R2
travail qu’elle génère, qui est parfois considérée comme sans valeur ajoutée (contraintes inutiles).
Globalement, la démarche normative est source de qualité intégrale pour l’organisme.
L’approche normative s’avère être complémentaire entre le management de la qualité et la GRH et

permet d’impacter la création de valeur économique et sociale. Les résultats soulignent un impact
positif sur la création de valeur économique, bien que les résultats financiers montrent une
tendance à la stagnation, du fait de l’intensification de la concurrence sur un marché devenu
mature. Enfin, nous faisons le constat d’un impact très nuancé la démarche normative sur la
création de valeur sociale, les acteurs percevant une dégradation du climat social et de la relation
humaine et hiérarchique. Une partie non négligeable des salariés ont le sentiment de ne pas être
suffisamment reconnus et écoutés et que leurs besoins et attentes ne sont pas satisfaits. Cette
situation est cependant à rapprocher du contexte interne (industrialisation) et externe
(intensification de la concurrence), en comparaison de la situation passée de l’organisme.
Par conséquent, la démarche de normalisation RH – portant sur le management de la qualité et la

GRH - a un impact globalement positif mais nuancé sur la création de valeur
organisationnelle.
403
A partir de notre réponse R2, nous sommes en mesure de valider ou de réfuter nos hypothèses
H2, H2.1 et H2.2.
Tableau 83 : Validation ou réfutation des hypothèses H2
Hypothèses Validation ou réfutation

Le recours à la normalisation du management RH est source de
H2 coûts et de performances cachés mais permet globalement de Validation
favoriser la création de valeur organisationnelle. (H2)
Le recours à la normalisation du management RH – associant normes de
H2.1 GRH et normes de management de la qualité - favorise la création de Validation
valeur organisationnelle par le renforcement de l’efficacité des pratiques
managériales et par une meilleure maîtrise des processus. (H2.1)
Une association normative du management RH – portant sur la GRH et Validation (avec réserves : la
H2.2 le management de la qualité - est source de qualité intégrale pour qualité du fonctionnement de
l’organisation, grâce à la mise en place d’une approche transversale du
management sur les RH et sur les processus de production. (H2.2) l’organisation est nuancée)
La figure met en relation les résultats du thème 1 et la validation de l’hypothèse H2.
Figure 84 : Résultats sur le management des processus de production et confrontation aux hypothèses
404
En ce qui concerne le développement du potentiel humain (DPH), nos résultats en lien avec
l’impact de la normalisation sur le management des ressources humaines nous permettent
d’apporter à la question QR3 la réponse R3 suivante.
QR3
de la GRH sur la fonction RH, sur le développement des compétences et de la polyvalence et sur
les capacités d’apprentissage des acteurs de l’organisation ?
globalement positif sur les actions conduites par la fonction RH qui visent au
développement des compétences et de la polyvalence.
La norme est un appui pour la fonction RH dans l’identification et le suivi des compétences
actuelles et dans l’identification des besoins en compétences. La norme est également un appui
pour la mise en œuvre d’actions visant au développement du potentiel humain. La norme
accompagne les acteurs dans leurs apprentissages par la formation et par les fiches d’instructions
formalisées, ce qui permet à l’organisme de se prémunir contre le risque de perte de
connaissances organisationnelles. L’entretien annuel permet au manager d’établir un bilan sur
R3
l’année écoulée, de suivre les compétences des acteurs, d’évaluer les formations et de définir
de nouveaux objectifs.
La norme donne plus de poids et de légitimité à la fonction RH vis-à-vis des membres de

l’organisme et des managers qui doivent adapter leurs pratiques managériales RH en adéquation
avec les lignes directrices et les exigences de la norme.
Par conséquent, la normalisation du management RH a un impact positif sur le

A partir de notre réponse R3, nous sommes en mesure de valider ou de réfuter nos hypothèses
H3, H3.1 et H3.2 :
405
H3 Le recours à la normalisation du management RH permet le Validation

développement du potentiel humain. (H3)
Le recours à la normalisation du management RH permet de
H3.1 reconsidérer la fonction RH et de valoriser les actions Validation
portant sur le développement du potentiel humain. (H3.1)
Le recours à la normalisation du management RH permet de Validation (avec réserves : la
H3.2
renforcer la satisfaction des acteurs et d’impacter satisfaction des acteurs est nuancé
positivement leurs comportements en situation de travail.
(H3.2) au niveau de la relation humaine).
La figure met en relation les résultats du thème 2 et la validation de l’hypothèse H3.
Figure 85 : Résultats sur le management des ressources humaines et confrontation aux hypothèses
A partir de nos réponses aux questions de recherche QR2 et QR3 (R2 et R3) et de la
validation des hypothèses associées, nous pouvons enrichir notre modélisation (figure
suivante) de façon à y faire apparaître l’impact de la normalisation du management RH sur la
création de valeur organisationnelle et sur le développement du potentiel humain. En ce qui
406
concerne la création de valeur organisationnelle, cette figure retrace l’impact de la démarche

normative sur le management des processus de production et sur le management des
ressources humaines. Les taux de perception positive des acteurs sur les impacts de la
démarche normative sont indiqués. Ceux-ci sont liés à la qualité de l’environnement de travail
physique et psychosocial, comme le décrit la figure. Nous précisons que la démarche
normative a pour effet de modifier et de faire évoluer les pratiques managériales en
adéquation avec les textes normatifs, ce qui constitue le levier de la création de valeur
organisationnelle. Cependant, comme l’indique nos résultats, le pourcentage de perception
positive des pratiques managériales portant sur le management des RH est inférieure à 50%
(création de valeur sociale). Par conséquent la création de valeur organisationnelle est
relativement bridée au sein de l’organisme. En ce qui concerne le développement du potentiel
humain, nos résultats soulignent un impact positif de la démarche normative. Comme
l’indique notre figure, le développement du potentiel humain est lié aux actions de formation,
mais également à la qualité de l’environnement de travail qui doit être favorable à
l’implication. Enfin, notre figure indique que le développement du potentiel humain est
profitable au développement des compétences y compris des compétences managériales. En
effet, au travers des actions de formation, les managers progressent dans leur fonction ce qui
tend à avoir un impact positif sur le management de l’activité de production et sur la qualité
de l’environnement de travail. Ainsi se crée une boucle présentant des rétroactions positives
entre le développement du potentiel humain et la création de valeur organisationnelle (cercle
vertueux). Ce cercle vertueux (que nous avons présenté de façon théorique au chapitre 1 :
figure 12, p. 55) est ainsi favorable au développement des structures et des comportements de
l’organisme.
La figure synthétisant l’impact de la normalisation sur la création de valeur organisationnelle

et sur le développement du potentiel humain est présenté ci-dessous.
407
Figure 86 : Impact de la normalisation sur la création de valeur organisationnelle et sur le développement

du potentiel humain
A présent que l’impact de la normalisation du management RH sur la CVO et sur le DPH est
déterminé, intéressons-nous à l’impact de la démarche sur le développement de la
performance socio-économique, en répondant à la question QR4 et à l’hypothèse H4.
408
QR4
de la GRH sur les structures et les comportements de l’organisation et sur leur équilibration
(orthofonctionnement et performance socio-économique) ?
globalement positif sur le développement des structures et des comportements de
l’organisme. La démarche normative impacte les comportements des acteurs et en premier lieu
les comportements de l’encadrement.
Les pratiques managériales constituent le principal vecteur de transmission de la démarche

normative auprès des managers de proximité et des collaborateurs. En impactant les
comportements des acteurs et les comportements managériaux, la démarche normative à un
impact sur l’ensemble des structures de l’organisme.
Cependant, bien que la norme ait un impact globalement positif sur la création de valeur
organisationnelle et sur le développement du potentiel humain, nous avons identifiés des
lacunes et des faiblesses sur le plan de la qualité de l’environnement de travail psychosocial
et sur la création de valeur sociale. Ces faiblesses soulignées sur le plan qualitatif sont
également étayées sur le plan quantitatif au travers de l’évolution des indicateurs sociaux,
marquée par l’accentuation de l’absentéisme et du turn-over au sein de l’organisme. Or, la
R4
performance durable de type socio-économique ne peut être obtenue qu’au travers du

développement simultané de la performance économique (résultats immédiats et création de
potentiel) et de la performance sociale (qualité de vie au travail, développement personnel et
développement de l’employabilité, mais aussi par la satisfaction des salariés).
Toutefois, la démarche normative permet effectivement d’impacter l’organisme dans son

ensemble au travers du management des processus de production et du management des
ressources humaines de façon simultanée, en contribuant au développement des structures
et des comportements.
Par conséquent, la normalisation du management RH contribue au développement et à

l’équilibration des structures et des comportements, bien que cette équilibration soit
imparfaite et présente des lacunes sur le plan de la performance sociale. Il est cependant
nécessaire de rappeler ici que les évolutions contextuelles en interne (industrialisation) et en
externe (intensification de la concurrence) ont un fort impact sur les pratiques managériales et sur
les situations perçues et vécues par les acteurs.
A partir de notre réponse R4, nous pouvons valider ou de réfuter notre hypothèse H4.
409

Une association normative du management
RH – portant sur la GRH et le management Validation (avec réserves : des faiblesses sur le
de la qualité - favorise le développement de plan de la performance sociale nuisent à une
H4 la performance socio-économique au travers équilibration des structures et des comportements
d’une action transversale du management qui optimales pour le développement de la
contribue à l’équilibration des structures et performance socio-économique durable)
les comportements de l’organisme.
Nous venons de répondre à notre dernière question de recherche. Nous sommes à présent en
mesure de répondre à notre question de recherche centrale (QRC) et à l’hypothèse centrale
(HC) qui lui est associée.
Tableau 88 : Réponse à la question de recherche centrale QRC (RC)

QRC
Dans quelle mesure la mise en place d’une normalisation du management des RH contribue-t-elle à
la création de valeur organisationnelle et au développement du potentiel humain ?
Nos résultats nous permettent de conclure que la normalisation du management des RH contribue au
renforcement des pratiques managériales, cela au travers d’une approche managériale portant
simultanément sur le management des processus de production et sur le management des ressources
humaines.
Le développement des pratiques managériales contribue à la maîtrise des processus et des activités et a
un impact globalement positif sur la qualité intégrale au sein de l’organisme (qualité des produits et
qualité du fonctionnement).
La démarche normative à un impact positif sur les actions visant au développement des compétences
RC
et de la polyvalence (identification des besoins en compétences) et elle constitue un appui pour la

fonction RH dans la réalisation de ses activités, dont celles visant au développement du potentiel
humain.
En conclusion, la démarche normative a un impact positif sur la création de valeur organisationnelle et

sur le développement du potentiel humain, cependant cette démarche présente des faiblesses car elle est
source de coûts cachés générés par la lourdeur de la norme et par une accumulation de contraintes dont la
valeur ajoutée n’est pas toujours perçue par les acteurs. Enfin, la création de valeur sociale est quelque
peu bridée par les contraintes de la démarche normative dans un contexte d’intensification de la
pression concurrentielle.
A partir de notre réponse RC, nous pouvons valider ou de réfuter notre hypothèse HC.
410
Tableau 89 : Validation ou réfutation des hypothèses HC
Hypothèse centrale Validation ou réfutation

La normalisation du management des RH Validation (avec réserves : lourdeur
contribue à la création de valeur organisationnelle
source de coûts cachés et impact plus
HC et au développement du potentiel humain. Elle
faible que prévu sur la création de valeur
permet de renforcer l’efficacité des pratiques
managériales et d’accompagner la transformation organisationnelle, du fait de faiblesse
de la fonction RH. dans la création de valeur sociale).
A présent qu’une réponse a été apportée à l’ensemble de nos questions de recherche et que
nous avons confronté nos résultats à nos hypothèses, une synthèse globale de nos résultats
peut être établie comme suit.
Figure 87 : Réponse aux questions de recherche
Enfin, nous pouvons faire une présentation de l’ensemble de nos hypothèses de recherche.
Celles-ci ont été validées ou réfutées en partie ou complètement, selon la nomenclature
suivante : A. Hypothèse validée dans son ensemble (vert foncé) ; B. Hypothèse validée avec
réserves : l’hypothèse est globalement validée mais nos résultats présentent un impact de la
normalisation qui est nuancé ou qui est moins fort que ce que nous pensions lors de la
formulation de notre hypothèse (vert clair) ; C. Hypothèse validée de façon partielle : une
partie de l’hypothèse ne peut être validée car elle ne correspond pas à ce qu’indiquent nos
résultats (vert très clair) ; D. Hypothèse réfutée (rouge).
411
Tableau 90 : Récapitulatif de validation ou de réfutation des hypothèses
Hypothèses de recherche Réfutation ou validation

Le recours à une association normative portant sur le Validation (avec réserves : contraintes
HC
management des RH contribue à la création de valeur sources de coûts cachés et impact plus
organisationnelle et au développement du potentiel faible que prévu sur la création de valeur
humain car l’articulation « normes de GRH » et « organisationnelle, du fait de faiblesse
normes de management de la qualité » permet de dans la création de valeur sociale). (B)
renforcer l’efficacité des pratiques managériales et
d’appuyer la fonction RH dans ses activités. (HC)
Le choix d’un recours à la normalisation du management Validation partielle : le recours à la
H1
RH est animé par la volonté stratégique de se distinguer sur normalisation n’est pas animé par un
le marché au travers de la certification et de parvenir à
objectif commercial) (C)
Le recours à la normalisation du management RH est source Validation (A)
H2
de coûts et de performances cachés mais permet

globalement de favoriser la création de valeur
organisationnelle.
Le recours à la normalisation du management RH – associant Validation (A)
H2.1
normes de GRH et normes de management de la qualité - favorise

la création de valeur organisationnelle par le renforcement de
l’efficacité des pratiques managériales et par une meilleure
maîtrise des processus.
Une association normative du management RH – portant sur la Validation (avec réserves : la qualité du
H2.2
GRH et le management de la qualité - est source de qualité fonctionnement de l’organisation qui est
intégrale pour l’organisation, grâce à la mise en place d’une nuancée). (B)
approche transversale du management sur les RH et sur les
processus de production.
Le recours à la normalisation du management RH permet le Validation (A)
H3

Le recours à la normalisation du management RH permet de Validation (A)
H3.1
reconsidérer la fonction RH et de valoriser les actions portant sur

le développement du potentiel humain.
Le recours à la normalisation du management RH permet de Validation (avec réserves : la satisfaction des
H3.2
renforcer la satisfaction des acteurs et d’impacter positivement acteurs est nuancé au niveau de la relation
leurs comportements en situation de travail.
humaine). (B)
Une association normative du management RH – portant Validation (avec réserves : des faiblesses
H4
sur la GRH et le management de la qualité - favorise le sur le plan de la performance sociale

développement de la performance socio-économique au nuisent à une équilibration des structures et
travers d’une action transversale du management qui des comportements optimales pour le
contribue à l’équilibration des structures et les développement de la performance socio-
comportements de l’organisme. économique durable). (B)
Nous venons de répondre à l’ensemble de nos questions de recherche. Avant de conclure il est
intéressant de cerner plus précisément quels sont les apports managériaux de la démarche
normative RH pour la Direction, les pilotes de processus et en particulier pour la fonction RH.
412
Section 3 : Apports managériaux de la normalisation du

management RH :
3.1- Apports managériaux pour la Direction et pour les pilotes de la

normalisation
3.1.1) Apports managériaux pour la Direction :
L’apport managérial de la démarche normative pour la Direction est de favoriser le

développement d’outils permettant de renforcer le contrôle et le pilotage de
l’organisation. Comme nous l’avons expliqué au chapitre 2, les normes de système de
management de la qualité sont construites sur le principe du cycle PDCA, qui contribue à
structurer l’amélioration continue au sein de l’entreprise (Hosotani, 1997). Ainsi, la mise en
place de l’ISO 9001:2015 contraint l’encadrement à organiser la documentation interne en
lien avec ce cycle PDCA. Du « manuel qualité » découlent les processus et les procédures («
Plan »), desquels découlent les instructions et les enregistrements (« Do »), comme l’illustre
la figure suivante.
Figure 88 : Mise en application du cycle PDCA au travers de la pyramide documentaire de l’ISO 9001
Source : Réalisé par l’auteur à partir de l’ISO 9001:2015 (ISO, 2015).
La pyramide documentaire permet ainsi de traduire le PDCA en lui donnant une

opérationnalisation concrète pour les acteurs de l’organisation. Dans le cadre de la démarche
ISO 9001:2015, il est obligatoire de définir un lien clair et cohérent entre la politique qualité
413
(qui répond à la volonté stratégique), les processus et procédures adoptés (« Do ») et les

indicateurs définis pour contrôler l’atteinte des objectifs. C’est au travers de ces indicateurs
que la Direction va être en mesure de contrôler les résultats et de s’assurer de l’atteinte
effective des objectifs (« Check »). Enfin, le reporting réalisé sur les données clés, notamment
lors de la revue de Direction (RDD) permet à la Direction d’orienter la stratégie de
l’organisme à partir de l’analyse des données du terrain remontées par les pilotes de
processus, au sein de l’organisation et au sein de l’environnement (en provenance des parties
intéressées). C’est au travers de la RDD que s’incarne la dimension « Act » du PDCA. La
révision des objectifs sous le principe de l’amélioration continue va ensuite permettre de
relancer un nouveau cycle PDCA. Cette démarche est intégrée au sein du processus Diriger,
qui permet de boucler le cycle PDCA (« Check » et « Act ») comme indiqué ci-dessous.
Figure 89 : La revue de Direction comme étape de bouclage du PDCA
Source : Document interne à la société CATALU
La démarche normative permet ainsi au Dirigeant d’avoir une vision précise sur les activités
réalisées et de garder la main sur le fonctionnement de l’organisation en parvenant à mieux
réguler les comportements des acteurs qui sont en mesure d’influer sur les résultats
(principalement les membres de l’encadrement). Le verbatim suivant permet d’illustrer les
apports managériaux de la démarche normative pour la Direction.
414
« Pour moi, la valeur ajoutée de la norme pour la Direction, sur la gouvernance, c'est la
visibilité. La norme apporte de la visibilité au Dirigeant. […] la norme apporte de la visibilité
pour un meilleur pilotage de l'organisation. Voilà, globalement c'est ça la valeur ajoutée de
la norme. Ce que ça apporte réellement à la plus haute fonction […]. Aujourd'hui, beaucoup
d'outils existent dans chacun des services et ces outils permettent à chacun de piloter et de
rendre compte au Dirigeant où on en est, où en est l'entreprise. Et c'est à travers l'ensemble
de ces données, que [P01] revoit sa stratégie, qu'il revoit sa politique pour dire "d'accord,
aujourd'hui nous avons passé un cap, maintenant ma vision, c'est ça". Donc on se donne de
nouveaux axes de travail. » R02 Obs. 123 – Encadrement.
La démarche normative est par conséquent principalement bénéfique au Dirigeant qui

accentue son contrôle sur l’organisme. Cependant, les pilotes de processus et en particulier les
pilotes de la normalisation peuvent également tirer bénéfice de la démarche normative.
3.1.2) Apports managériaux pour les pilotes de processus :
Comme nous l’avons indiqué lors de notre développement, la mise en œuvre de la démarche
normative entraîne une délégation des responsabilités aux pilotes de processus qui ont
autorité et une capacité décisionnaire dans le périmètre de leur processus. Cette
délégation de pouvoir a pour effet de diminuer le pouvoir discrétionnaire du Dirigeant de
façon consentie, afin de renforcer la pertinence de la prise de décision. En effet, en ayant
recours à la démarche de normalisation du management RH, la Direction recherche une
solution pour organiser et manager son organisme de manière efficace. Le Dirigeant fait aussi
le pari que la norme a un impact bénéfique sur la pérennité de l’organisme et que la promesse
des « meilleures pratiques » portées par la norme est vraie (Eriksson, 2014). Le premier acteur
à être contraint par la norme est le Dirigeant lui-même car c’est à lui d’initier la démarche et
de s’investir pleinement dans l’animation du système de management, comme le décrit
notamment le chapitre « Leadership » des normes de système de management (l’article 5.1
pour l’ISO 9001:2015). La direction doit démontrer son leadership et son engagement vis-à-
vis du système de management de la qualité en incitant, orientant et soutenant les personnes
pour qu'elles contribuent à l'efficacité du système de management de la qualité (ISO 9001,
2015, p. 3)160. La démarche normative a alors pour effet d’orienter la prise de décision de la
Direction, pour que celle-ci soit en adéquation avec les principes du système de management
160
La dimension « Leadership » est plus fortement marquée au sein de l’ISO 9001:2015 que dans les précédentes
versions de la norme ISO 9001.
415
de la qualité (SMQ). La délégation de la prise de décision est donc profitable à l’organisation

dans son ensemble, mais elle est également profitable aux pilotes des processus qui jouissent
de leur position pour renforcer leur rôle de partenaire stratégique de la Direction. En effet,
leur proximité avec le terrain leur offre des données pertinentes qui sont précieuses pour une
prise de décision efficace.
D’autres acteurs de l’organisation profitent quant à eux d’une position encore plus
avantageuse. Ce sont les « pilotes de la normalisation » qui jouent un rôle clé dans l’animation
de la démarche normative. Une norme de management vise en premier lieu la fonction de
l’organisation directement concernée par le contenu de la norme (la fonction qualité pour les
normes ISO 9000 et la fonction RH pour les normes ISO 30400). Dans le cas qui nous
concerne, les premiers services impactés par la norme sont donc respectivement le service
qualité (fonction QSE161) et le service RH (fonction RH). En effet, une norme porte en elle
des lignes directrices et des recommandations qui ne pourront être actionnables qu’avec le
concours du responsable de la fonction concernée par la norme. Ce sont donc ces pilotes de la
normalisation qui vont activer le contenu normatif. Cette activation a d’abord des effets sur
l’organisation de la fonction RH ou QSE (dans le cas qui nous concerne), en apportant de
nouvelles méthodologies de travail, de nouveaux outils, de nouveaux savoirs et de nouveaux
savoir-faire qui découlent des « mythes rationnels » qui composent la norme (David, Armand,
et Laufer 2012). La norme a ainsi un impact sur les activités courantes au sein de la fonction.
Par l’animation du système de management normalisé, ces « pilotes de la normalisation »
renforcent leur crédibilité et leur légitimité vis-à-vis de l’ensemble des acteurs de l’organisme
du fait du fort appui de la Direction dans la réalisation de leurs missions (respect des
exigences normatives). Ils renforcent également leur crédibilité vis-à-vis de la Direction et
deviennent partenaires stratégiques car la norme fait de son pilote un acteur indispensable à
l’animation de la démarche normative au sein de l’organisme (Eriksson, 2014). La démarche
normative permet alors aux « pilotes de la normalisation » d’accroître considérablement leur
capacité à gouverner, en jouant un rôle transversal au sein de l’organisme, de façon durable,
tant au niveau des processus que des individus. Les pilotes de la normalisation voient ainsi
leurs pouvoirs renforcés. Ces pouvoirs peuvent être traduit à travers les « quatre rôles »
d’Ulrick (1996) : expert administratif, agent du changement, champion des salariés et
partenaire stratégique.
161
La fonction QSE : Fonction qualité-sécurité-environnement.
416
Figure 90 : Les apports de la démarche normative pour les pilotes de la normalisation
Source : Réalisé par l’auteur, adapté de D. Ulrich (Ulrich, 1996, p.24).
En ce qui concerne le rôle d’expert administratif des pilotes de la normalisation, nos

résultats mettent en avant que la démarche normative représente une charge de travail
supplémentaire pour eux (et pour les pilotes de processus) et contribue au renforcement de
leur cœur de métier et de leur expertise dans l’exercice de leur fonction. Les pilotes de la
normalisation ont pour mission de mettre en œuvre la démarche normative et de la faire vivre
au sein de l’organisme, ce qui fait d’eux des agents du changement. De plus, les pilotes de la
normalisation sont des guides et un appui pour les acteurs dans la mise en œuvre des principes
normatifs souhaités par la Direction (respect des exigences et des lignes directrices), ce qui
renforce leur légitimité au sein de l’organisme et fait d’eux des coaches des salariés162. Enfin,
les pilotes de la normalisation font office de clé de voute entre la Direction et les acteurs sur le
terrain. Au travers de la démarche normative, les pilotes de la normalisation contribuent à la
fois à la mise en œuvre de la volonté stratégique et à la remontée de données précieuses en
provenance du terrain et de l’environnement. Ils contribuent à donner à la Direction des
éléments utiles pour le pilotage de l’organisme, ce qui renforce leur rôle de partenaire
stratégique.
Ce sont finalement les « pilotes de la normalisation » qui parviennent le mieux à exploiter les
zones d’incertitudes générées par la normalisation. Paradoxalement, ils exercent un pouvoir
162
Nous préférons utiliser le terme « coach des salariés » plutôt que celui de « champion des salariés » qui est
moins approprié.
417
contraignant sur la latitude discrétionnaire du dirigeant en lui indiquant où se situe le cadre de

l’ISO. Ainsi, les pilotes de la normalisation parviennent à positionner le Dirigeant dans une
situation de relative dépendance. Le pilote de la normalisation incarne alors le cadre normatif
s’appliquant à l’espace discrétionnaire du Dirigeant (Sastourné-Gastou, 2019).
Nous venons de voir que la normalisation du management RH est bénéfique pour les pilotes
de la normalisation. Intéressons-nous plus précisément aux apports de la démarche normative
pour la fonction RH.
3.2 - Impact de la normalisation sur la fonction RH :
Nous constatons à l’issue des 36 mois d’intervention au sein du terrain de recherche que la
normalisation du management RH a fortement impacté la fonction RH, tant au niveau des
actions et des méthodologies employées qu’au niveau de l’image de la fonction au sein de
l’organisme, comme l’indique nos résultats. Nous avons retenu deux principales illustrations
sur les évolutions de la fonction RH à l’issue de la mise en œuvre de la démarche normative
de GRH. La première porte sur la mobilisation du progiciel de SIRH, en accord avec les
normes mobilisées, aussi bien de la série ISO 9001 (et plus précisément l’ISO 9001:2015 : art.
7.1.6 Connaissances organisationnelles) que de la série ISO 30400 (en particulier l’ISO
30409:2016 sur la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre). La seconde porte sur la
formalisation de processus RH avec des indicateurs associés qui étaient jusque-là inexistants
au sein de l’organisme. Enfin, nous nous intéressons à la norme ISO 30408:2016 sur la
gouvernance humaine et aux perspectives qu’elle ouvre pour la fonction RH normalisée.
3.2.1) Apports de la démarche de normalisation du management RH pour la

fonction RH :
Par la mise en œuvre de la démarche normative, la fonction RH est parvenue à faire évoluer la
réalisation des entretiens annuels. Au début de notre intervention, les entretiens annuels dans
l’entreprise étaient très mal vécus par l’ensemble des acteurs de l’organisation. Les managers
souffraient de la lourdeur de la préparation des entretiens (préparés à la main), de la difficulté
de suspendre l’entretien pour répondre à une urgence et de l’agencement des points traités
dans le document papier, parfois perçu comme illogique. De leur côté, les collaborateurs
418
égaraient les documents et perdaient de vue les objectifs fixés. Ils dénonçaient également le
fait que les documents étaient pré-remplis et qu’ils n’avaient pas la possibilité de s’exprimer
librement. Enfin, pour les managers comme pour les collaborateurs, les entretiens annuels
étaient chronophages et mettaient entre parenthèse l’activité de production. Ces contraintes
indisposaient les managers et les collaborateurs, ce qui était nuisible à leur implication lors de
la réalisation des entretiens et des EBP (évaluation de bilan de progrès). Une représentation
schématique de la situation peut être effectuée comme suit.
Figure 91 : Réalisation des entretiens annuels - EBP
A la suite de la démarche de normalisation du management RH et de l’utilisation du progiciel

de SIRH « PRO-RH », en accord avec les lignes directrices de la démarche normative RH, ces
points ont tous été améliorés. De plus, les apports pour la fonction RH ont été nombreux. Tout
d’abord, les fonctionnalités de l’outil PRO-RH ont permis à la fonction RH de gagner en
efficacité sur le plan de la maîtrise des données RH, sur le plan du contrôle de la
réalisation des entretiens annuels (suivi des campagnes d’entretien et objectifs SMART) et
sur le plan de l’identification des compétences et des besoins de formation (des visuels du
logiciel sont présentés en annexe 6). Ensuite, l’utilisation de l’outil PRO-RH a permis à la
fonction RH de gagner du temps sur le plan de la gestion documentaire et dans la réalisation
419
des activités administratives à faible valeur ajoutée grâce à l’utilisation du support numérique.
Enfin, la mise en place de l’outil a contribué à valoriser la fonction RH du fait de la
diminution des contraintes pour les utilisateurs (faciliter de l’utilisation de l’outil,
disponibilité des données, gains de temps) et du fait que PRO-RH est un outil performant,
digne d’une grande entreprise, ce qui participe à donner de la crédibilité à la fonction
RH. Les apports de l’outil sont détaillés dans le tableau suivant :
Tableau 91 : Apports de l'outil PRO-RH
Apports de Maîtrise des données Entretiens annuels et Développement du

l’outil RH définition des objectifs potentiel humain
Pour les Accès pour chacun des Définition des objectifs annuels Evaluation des compétences
utilisateurs salariés à ses données et possibilité de commenter les (EBP) et possibilité de
personnelles et aux entretiens directement depuis formuler un souhait de
archives des entretiens son espace personnel formation depuis son espace
annuels précédents. (commentaire libre). et tout au long de l’année.
Pour la Système de « workflow » Possibilité de lire et de valider Fonctionnalités de l’outil sur
fonction RH qui permet à la fonction les entretiens directement la gestion des plans de
RH d’effectuer des depuis l’outil (support formation, la définition des
requêtes sur les données numérique). sessions de formation, la
RH et de pouvoir les convocation des stagiaires,
analyser avec précision le calcul des coûts de
(fonction administrateur). formations, etc.
Commun à Gains de temps grâce à Suivi des réalisations des Réalisation des évaluations à
la fonction l’utilisation du support campagnes d’entretiens annuels chaud (par le stagiaire) et à
RH et aux numérique dématérialisé (visibilité en temps réel et froid (par le manager) des
utilisateurs qui permet une absence de amélioration du taux de formations, permettant
traitements papiers (zéro réalisation des entretiens). d’évaluer les bénéfices de la
papier). formation sur le terrain.
L’utilisation de l’outil PRO-RH permet de centraliser les données RH et d’éviter de devoir

effectuer un système de navette documentaire (papier) très lourd et chronophage pour
l’ensemble des acteurs. De plus PRO-RH permet d’épauler la fonction RH dans son
développement et dans la réalisation de ses activités, d’autant plus que l’outil est évolutif.
La fonction RH est valorisée grâce à la réalisation d’actions RH pertinentes (rigueur dans
les actions RH, utilisation d’un outil performant et diminution des contraintes).
En lien avec les 4 rôles de la fonction RH et avec de l’approche configurationnelle (chapitre

1), nos résultats étayent le fait que la normalisation du management RH contribue à la
création de valeur pour l’organisme car elle permet de pleinement connecter la fonction RH
420
avec la stratégie de l’organisme. Elle contribue ainsi à faire du responsable RH un véritable

partenaire stratégique et un acteur de la conduite du changement au profit d’une
meilleure mise en œuvre de la volonté stratégique (dimension « externe de la fonction »). La
fonction RH contribue à faire évoluer les pratiques managériales et les comportements des
acteurs. Elle favorise ainsi le développement des performances de l’organisme du fait que les
pratiques de GRH soient en adéquation avec la stratégie de l’entreprise (Adraoui, 2015, p.
46). De plus, la démarche de normalisation contribue à la cohérence des actions RH grâce à la
rationalisation des activités et au pilotage RH (centralisation des données RH au sein d’un
unique outil), ce qui permet de renforcer le cœur de métier du responsable de la fonction.
Enfin, grâce à l’utilisation d’outils numériques, la fonction RH parvient à gagner un temps
précieux tout en satisfaisant les exigences et les lignes directrices de la démarche
normative. La fonction RH peut alors se centrer sur les activités de développement du
potentiel humain, ce qui renforce son rôle de « coach des salariés » (Becker, Huselid, et
Ulrich, 2001).
La normalisation du management RH a également eu un fort impact sur la formalisation des

processus RH et des indicateurs associés. Effectivement, lors de notre intervention, nous
avons contribué à la définition des processus et des indicateurs sur les activités de la fonction,
en cohérence avec la démarche normative. Ces processus et ces indicateurs RH - formalisés
durant la recherche-intervention - concernent principalement les activités de recrutement-
intégration et de formation-GPEC, comme présenté ci-dessous.
421
Figure 92 : Processus RH - Recrutement / intégration
422
Figure 93 : Processus RH - Recrutement / intégration (suite)
423
Figure 94 : Processus RH - Formation / GPEC
424
Figure 95 : Processus RH - Formation / GPEC (suite)
425
En ce qui concerne le processus recrutement-intégration, les indicateurs RH sont liés au bilan

social et notamment à l’évolution des taux d’absentéisme et de turn-over. En ce qui concerne
le processus formation-GPEC, les indicateurs RH sont liés aux actions de formation (plan de
formation), mais aussi à de nouveaux indicateurs qui découlent directement des
fonctionnalités de l’outil PRO-RH sur le suivi des données RH, tels que par exemple le suivi
du taux de satisfaction sur l’évaluation des formations.
La formalisation des processus et des indicateurs RH découle directement de l’association des

démarches normatives ISO 9000 et ISO 30400. En effet, le recours aux normes de GRH de la
série ISO 30400 (en particulier l’ISO 30409:2016) a entraîné un développement de la fonction
RH grâce à la mise en place de l’outil PRO-RH qui permet de suivre les données et de générer
des indicateurs (visibles dans la colonne « élément utile » du processus formation-GPEC). En
parallèle, le renouvellement de la certification ISO 9001 sous référentiel 2015 rend nécessaire
une formalisation des processus RH. Ainsi, les normes de GRH ont été utilisées en appui à
la norme ISO 9001:2015 dans le but de respecter les exigences normatives par la
formalisation des processus RH. Par conséquent, lors de notre recherche-intervention et à la
suite de la mise en œuvre de la démarche normative, nous constatons que la normalisation
RH conduit à la transformation de la fonction RH, tant au niveau de l’accentuation du
formalisme au sein de la fonction qu’au travers de l’intégration de nouveau outils RH, tel
que le progiciel de SIRH « PRO-RH », qui a été développé en accord avec les lignes
directrices normatives et qui a entraîné un profond changement dans les façons de travailler
au sein de la fonction RH (suivi et centralisation des données, automatisation, gain de temps
et d’efficacité, meilleure maîtrise des RH, des compétences actuelles et des besoins futurs).
Enfin, en plus d’apporter de nouveaux outils, les normes de GRH contribuent à la
transformation de la fonction RH au travers du développement de nouvelles connaissances, de
nouvelles méthodologies et d’une nouvelle vision sur les pratiques RH163 (Breton-Kueny et
Bensalem 2018). Cet impact de la normalisation sur la fonction RH avait été avancé dans
notre hypothèse centrale, par conséquent celle-ci est confirmée.
La normalisation du management RH présente des avantages sur le plan managérial et pour la

fonction RH. Cependant, lorsque nous analysons nos résultats, nous constatons que la
démarche normative présente également des points négatifs. En effet, nos résultats soulignent
163
J. Le Bolzer, Les Echos, « Des normes internationales de gestion RH pour quoi faire ? », le 06/10/2018. [En
ligne] https://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/management/developper-son-
leadership/0302277117205-des-normes-internationales-de-gestion-rh-pour-quoi-faire-323928.php [consulté en
décembre 2018].
426
que la démarche normative RH a pour conséquence d’entraîner une substitution de la

relation humaine et de la proximité managériale par des outils formalisés et un pilotage
des RH à distance. Sur ce point nous rappelons deux éléments de nos résultats. Le premier
sur la démarche de qualité de vie au travail (QVT), en lien avec la norme ISO/TR
30406:2017, qui peut être illustré avec le verbatim suivant :
« Aujourd’hui on utilise des palliatifs à la reconnaissance […] et ces palliatifs se substituent

à l’humain et au rapport humain […]. Donc toutes ces politiques […] sont mauvaises parce
qu’elles ne permettent pas à l’individu de recevoir la reconnaissance de son responsable,
elles ne permettent pas d’avoir ce rapport humain entre individus, qui pour moi est le plus
important et la base de la motivation de chacun. […] […] Si tu n’as pas de reconnaissance
humaine, tu ne seras jamais bien dans ton travail.» R03 Obs. 150 et 151 - Encadrement
Le second en lien avec la gestion et le suivi des compétences en production, en lien avec la
norme ISO 30409:2016, pouvant être illustré ainsi :
« PRO-RH, […] il y a aussi de grosses lacunes, comme par exemple au niveau de la grille de
compétences, où je trouve que l'on est très loin du terrain. […] On les connait déjà et on
connait aussi les limitations qui ne seront pas visible sur PRO-RH. Du fait que l'on n'ait une
connaissance du terrain, des individus et de leur caractère, qui ne transparait pas sur PRO-
RH. C'est notre rapport au terrain et à l'humain qui nous permet de manager, et ce rapport ce
n'est pas en utilisant PRO-RH que l'on va pouvoir le prendre en compte. » R04 Obs. 174 -
Encadrement
Ainsi, la limite de la démarche normative du management RH apparaît comme étant la

substitution de l’outil à l’humain, alors que comme nous l’avons précisé dans notre
développement, la relation humaine est essentielle à la reconnaissance et à la qualité de de
l’environnement de travail psychosocial. En effet, celle-ci est fondamentale pour la
motivation des acteurs, pour le développement du potentiel humain et pour le développement
des performances durables de l’organisme.
3.2.2) Perspectives sur la gouvernance humaine :
Parmi les normes de notre corpus qui ont été peu mobilisé par manque de temps, la norme
ISO 30408:2016 apporte des enseignements sur la gouvernance humaine. Cette notion y est
définit de la façon suivante. « Système par lequel une organisation est dirigée et contrôlée et
qui prend en compte les parties prenantes de ladite organisation, aussi bien que les facteurs
427
humains et sociaux, tant au niveau le plus élevé qu’à tous les autres niveaux de prise de
décision » (ISO 30408, 2016).
La gouvernance humaine porte ainsi sur la gouvernance des facteurs humains et sociaux au
sein de l’organisation. L’ISO 30408:2016 met donc en exergue le rôle central de l’humain
dans le fonctionnement de l’organisation, dans le but d’assurer la pérennité à long terme de
l’organisme. « Les femmes et les hommes sont au cœur de toutes les organisations. Pour
qu’une organisation soit pérenne sur le long terme, il est important que son système de
gouvernance prenne en considération toutes les parties prenantes […] dans le but d’assurer
la pérennité à long terme de l’organisation » (ISO 30408, 2016, p.1). La gouvernance
humaine est intimement liée au management RH, car elle désigne le système par lequel les
acteurs de l’organisation sont dirigés et tenus de rendre compte. Elle joue un rôle sur la
détermination des comportements et favorise ainsi la promotion de comportements appropriés
au sein de l’organisme (ISO 30408, 2016, p.1). La gouvernance humaine impacte donc les
comportements humains par le biais des choix organisationnels sociaux et managériaux. Cette
gouvernance, axée sur la dimension humaine et sociale de l’organisation, incarne parfaitement
une gouvernance par la pratique managériale : le « management du management » décrit par
Pérez (Pérez, 2003). La gouvernance humaine s’avère ainsi être une gouvernance riche de
valeur ajoutée dans une conception théorique de l’humain comme seul facteur actif de
création de valeur (Savall et al., 2015).
Dans le cadre de l’intégration des normes de GRH de la série ISO 30400 au sein de
l’organisation, la norme 30408:2016 peut constituer le terreau favorisant l’opérationnalité et
l’efficacité des autres normes mobilisées au sein du corpus 30400. En effet, la compréhension
des lignes directrices sur la gouvernance humaine par les pilotes de processus et par le
Dirigeant contribue à la définition d’un « cap managérial » indispensable pour apporter du
poids et de la cohérence dans la mise en place des normes de GRH, telles que l’ISO
30409:2016. Avec la démarche normative, la fonction RH est ainsi davantage armée pour
modifier les comportements managériaux et véhiculer de nouvelles pratiques. Ainsi, c’est par
l’apprentissage que les managers développent leur potentiel humain et parviennent à créer de
la valeur organisationnelle.
428
Lors de ce sixième chapitre nous avons discuté nos résultats afin de pouvoir répondre à
l’ensemble de nos questions de recherche portant sur les apports managériaux de la
normalisation du management RH, en termes de création de valeur organisationnelle (QR2) et
de développement du potentiel humain (QR3). Nous avons ainsi pu confirmer ou réfuter nos
hypothèses. Sur nos quatre hypothèses et nos quatre sous hypothèses aucune n’a été réfutée.
H1 (qui portait sur les motivations du recours à la norme) a été validée partiellement. H2 et
H2.1 (qui portaient sur la création de valeur organisationnelle) ont été validées, ainsi que H3
et H3.1 (qui portaient sur le développement du potentiel humain). Enfin, H2.2, H3.2 et H4
(qui portaient sur la performance socio-économique) ont été validées avec des réserves. De
cette validation nous avons conclu que la normalisation du management des RH contribuait
au renforcement des pratiques managériales et que la norme avait un impact globalement
positif sur la création de valeur organisationnelle et sur le développement du potentiel
humain.
Enfin, ce dernier chapitre nous a permis d’identifier les impacts de la normalisation du

management RH sur les pilotes de processus et en particulier sur les pilotes de la
normalisation et sur la fonction RH. Sur ce dernier point, nous pouvons nous questionner sur
l’avenir de la fonction RH. Lors de notre intervention, nous n’avons pas pu mobiliser la
norme ISO 30401:2018 « Systèmes de management des connaissances – Exigences » par
manque de temps (la norme ayant été publiée en novembre 2018) et par manque de
disponibilité de la Responsable RH qui ne souhaitait pas s’engager dans un dispositif normatif
plus contraignant. En effet, l’ISO 30401:2018 est une norme d’exigence, cette norme de
système de management appelle donc une certification. Lors de notre intervention, nous avons
perçu les transformations au sein de la fonction RH. La question que nous pouvons nous poser
est de savoir quel serait l’impact de l’ISO 30401 sur la fonction RH. Est-ce que nous pouvons
nous attendre à une (r)évolution de la fonction, telle que l’a connue la fonction qualité avec la
norme ISO 9001 ?
429
430
Conclusion Partie 3
Cette troisième partie nous a permis d’exposer au lecteur nos résultats de recherche, de nature
qualitative, quantitative et financière. Nous les avons structurés à partir des trois thèmes de
notre guide d’entretien : le management des processus de production (thème 1), le
management des ressources humaines (thème 2), la stratégie et la mise en œuvre de la
démarche normative (thème 3). Nos résultats soulignent que la démarche de normalisation du
management RH a globalement un impact bénéfique sur l’organisation. La démarche
normative contribue à une meilleure maîtrise des processus de production et des ressources
humaines. Elle contribue également à la qualité des produits et à l’efficacité de l’organisme.
En lien avec le management des processus de production, nos résultats soulignent que la
démarche normative a un impact positif sur le renforcement de la qualité de l’environnement
de travail physique. En revanche, en lien avec le management des ressources humaines,
l’impact de la démarche normative sur les aspects psychosociaux de l’environnement de
travail et sur la qualité des relations humaines et hiérarchiques est nuancé. Nous avons ensuite
identifié les apports et les limites de la démarche normative, en accordant un intérêt particulier
aux facteurs influençant la perception des acteurs sur les impacts – positifs, négatifs ou
neutres – de la normalisation du management RH. Nous nous sommes ensuite appuyés sur
nos résultats pour répondre à l’ensemble de nos questions de recherche ainsi que pour valider
ou réfuter les hypothèses qui y étaient associées. Nous avons ainsi répondu à notre question
de recherche centrale et nous avons validé notre hypothèse centrale en concluant à un impact
globalement bénéfique mais nuancé de la normalisation du management RH sur la création de
valeur organisationnelle, sur le développement du potentiel humain et sur la performance
socio-économique. Enfin, nous nous sommes intéressés aux apports managériaux de la
normalisation du management RH pour la Direction et pour les pilotes de processus et en
particulier pour la fonction RH. A l’issue de nos développements, nous avons souligné en
quoi la démarche de normalisation du management RH transformait la fonction RH et nous
nous sommes projetés sur l’avenir de la fonction RH normalisée sous le référentiel ISO
30401:2018.
431
432
Conclusion Générale
En guise de conclusion, nous établissons une synthèse générale de la recherche en

rappelant la problématique, la méthodologie suivie et les résultats dégagés. Ensuite nous
mettrons en évidence les contributions de notre travail de recherche sur le plan théorique,
méthodologique et managérial. Enfin, nous aborderons les limites de notre recherche et les
perspectives de recherche possibles.
Synthèse de la recherche :
Notre recherche s’est intéressée aux impacts de la normalisation du management des RH sur
les pratiques managériales et sur l’organisation des activités. Plus précisément, nous avons
cherché à déterminer en quoi la normalisation du management RH contribuait à la création de
valeur organisationnelle et au développement du potentiel humain et in fine, à la performance
socio-économique. Notre recherche s’est appuyée sur la théorie socio-économique des
organisations (Savall et Zardet, 2010). En lien avec cette approche théorique, nous avons
associé les normes de management de la qualité (série ISO 9000) avec les normes de GRH
(série ISO 30400) dans l’objectif de mettre en place une approche globale du management de
l’organisation, impactant à la fois les structures et les comportements au sein de l’organisme
en vue de leur équilibration (Cappelletti et Khouatra, 2004). L’intérêt de notre recherche a
donc été de défendre la thèse d’une équifinalité dans l’atteinte de la performance socio-
économique à partir de la mise en œuvre d’une démarche de normalisation du management
RH. Pour ce faire, à travers le prisme de la création de valeur organisationnelle et du
développement du potentiel humain, nous avons cherché à identifier en quoi la démarche
normative contribuait à l’orthofonctionnement, à la qualité intégrale et à la création de valeur
économique et sociale.
Le choix de notre sujet a été déterminé par le contexte d’expansion normative au sein de
l’environnement socio-économique et par la publication d’une nouvelle série de normes
internationales spécifiques au management des ressources humaines : les normes ISO 30400.
Ces normes ont pour objet la normalisation des pratiques de GRH et portent notamment sur le
management des connaissances (ISO 30401:2018), l’employabilité durable (ISO/TR
433
30406:2017), la gouvernance humaine (ISO 30408:2016) ou encore la gestion prévisionnelle

de la main d’œuvre (ISO 30409:2016). Ce contexte nous a conduit à nous questionner sur les
impacts de la normalisation au sein des organisations, sur les performances et sur les
motivations animant les décideurs dans le recours à la normalisation. De plus, du fait du
caractère inédit des normes ISO de GRH, nous avons souhaité travailler sur les textes
normatifs (série ISO 30400) afin de connaître leur contenu et afin de déterminer leurs impacts
sur les acteurs, sur les pratiques managériales et sur la transformation de la fonction RH.
Enfin, nous avons fait le constat qu’aucune étude ne portait sur l’articulation des normes de la
série ISO 9000 (management de la qualité) avec les normes de la série ISO 30400
(management des RH). Or, dans le contexte d’un environnement tétranormalisé, parvenir à
articuler les normes entre elles est un enjeu majeur pour les agents économiques (Savall et
Zardet, 2005). C’est pourquoi, notre objet de recherche a consisté à étudier les impacts de
l’articulation normative (ISO 9001 et ISO 30400) sur la création de valeur organisationnelle et
sur le développement du potentiel humain.
Notre objet de recherche nous a ainsi amené à la formulation de notre question de recherche
centrale que nous avons associée à notre hypothèse centrale, comme représenté par la figure
suivante :
Figure 96 : Mise en relation de la question de recherche centrale et de l'hypothèse centrale de la recherche
Notre objet de recherche et la formulation de notre question de recherche centrale nous a

orienté dans la construction de notre cadre théorique et de notre approche conceptuelle. Le
noyau dur théorique de notre recherche, centré sur la théorie socio-économique, nous a permis
de correctement appréhender les concepts de création de valeur organisationnelle et de
développement du potentiel humain (Savall et Zardet, 2010). Cette approche a fait office de
fil d’Ariane théorique tout au long de notre processus de recherche. Nous avons également
mobilisé d’autres approches théoriques en lien avec la GRH (en nous focalisant sur l’approche
configurationnelle associée au HR Scorecard) et en lien avec la normalisation, où nous nous
434
sommes particulièrement intéressés à l’approche de la Tétranormalisation (B. Becker,

Huselid, et Ulrich 2001; Savall et Zardet 2005).
Notre recherche s’inscrit dans un contexte particulier. Celle-ci a été réalisée dans le cadre du
dispositif CIFRE et s’est traduite par une intervention de 36 mois au sein d’une PMI
spécialisée dans la fabrication de produits d’aménagements extérieurs en aluminium : la
société CATALU. L’entreprise, qui compte parmi les leaders français dans son domaine
d’activité, est tournée vers les professionnels du secteur privée (B to B). Son effectif est de
près de 140 salariés, pour un chiffre d’affaires de l’ordre de 18 000 K€. L’entreprise est la
seule à être certifiée ISO 9001 parmi ses concurrents directs. CATALU a connu une forte
croissance depuis sa création mais celle-ci s’est estompée au milieu des années 2010. La
dégradation des résultats de l’entreprise (en grande partie liée aux évolutions sur le marché du
portail en aluminium) a incité le Dirigeant de la société CATALU à mettre en place des
actions visant à améliorer (ou du moins à préserver) les résultats et les parts de marché de
l’entreprise. Forte de sa trésorerie, la Direction a maintenu d’importants investissements
corporels et incorporels, en investissant dans le management notamment au travers d’un
engagement plus fort dans les normes de management ISO. La volonté stratégique de
l’organisme est de parvenir à maintenir un très haut niveau de qualité sur ses produits, tout en
parvenant à réduire ses coûts pour gagner en compétitivité. A travers le recours à la démarche
normative, la Direction recherche une meilleure maîtrise des processus (grâce aux normes
ISO 9001 et ISO 9004) et une meilleure maîtrise des ressources humaines (grâce aux normes
de gestion des ressources humaines ISO 30406, 30408 et 30409).
Les caractéristiques de notre recherche (CIFRE) nous ont conduits à adopter comme
positionnement épistémologique le paradigme « constructiviste pragmatique », selon la
conception de Von Glasersfeld et Le Moigne (1988, 1990). Ce positionnement est adapté à
notre sujet de recherche et à la présence du chercheur sur le terrain d’observation scientifique,
en interactions avec les acteurs de l’organisme. De plus, comme nous l’avons précisé au
chapitre 6, notre thèse accorde une grande importance aux perceptions des acteurs et à leurs
interprétations sur la mise en œuvre de la démarche normative. En cohérence avec notre
positionnement épistémologique, nous avons fait le choix d’une approche de recherche
qualimétrique à dominante qualitative qui a permis de décrire et de comprendre les
phénomènes étudiés dans le contexte de l’observation et de la dynamique des acteurs (Savall,
Zardet, et Boje 2004). Enfin, les caractéristiques de la recherche, marquées par l’alternance de
phases d’immersions et de distanciations, nous ont incités à l’adoption d’un mode de
435
raisonnement décrivant une boucle récursive de type « déduction-induction-abduction »

(Dumez, 2012).
En ce qui concerne notre approche méthodologique, afin de veiller à sa pertinence et à sa

cohérence avec notre positionnement épistémologique et avec les particularités d’une thèse
réalisée dans le cadre du dispositif CIFRE, nous avons adopté la « recherche-intervention »
comme approche méthodologique. Ce choix méthodologique a permis une pleine exploitation
de notre terrain de recherche pour toute la durée de la recherche et a favorisé une
opérationnalisation de la thèse, qui était recherchée par les décisionnaires au sein de
l’organisme (David, 2000; Plane, 2000). En effet, la recherche-intervention s’attache à la mise
en place d’une transformation à la fois formalisée (à partir d’un projet de recherche) et
contextualisée (au sein d’un terrain de recherche). La dimension transformative de la
recherche a favorisé l’appropriation et l’intégration d’outils de gestion au cours de notre
intervention. La recherche-intervention qui a été menée s’est décomposée en quatre phases :
la phase de diagnostic, la phase de projet, la phase de mise en œuvre et la phase d’évaluation
(Savall 2018, p. 37). Nous avons tout d’abord effectué des observations sur l’organisation
générale des activités. Nous avons ensuite réalisé une démarche d’audit « Horivert » sur le
personnel d’encadrement et sur le personnel de base (Savall et Zardet 2010). Cette démarche a
été conduite en suivant le flux chronologique de réalisation des activités. Nous nous sommes
en premier lieu focalisés sur le secteur coupe-usinage, puis sur le secteur montage-contrôle et
enfin sur le secteur laquage. Ces secteurs ont fait l’objet de projets d’améliorations,
essentiellement axés sur la réorganisation des flux de production, le renforcement des
pratiques managériales et le développement des compétences et de la polyvalence.
Parallèlement aux activités liées aux processus de production, un travail a été conduit au sein
de la fonction RH et de la fonction qualité, afin de définir comment allaient être mobilisées les
normes de GRH de la série ISO 30400 (30406:2017, 30408:2016 et 30409:2016) et les
normes de management de la qualité (ISO 9004:2009 et ISO 9001:2015) au sein de
l’organisme. Nous avons ensuite mis en œuvre notre projet de recherche en travaillant sur la
mise en application de la normalisation du management RH et des outils associés et sur le
respect des exigences et lignes directrices normatives. Pour ce faire, nous avons participé à la
conduite du changement, aussi bien auprès de l’encadrement (en particulier de la fonction
RH), que des managers et des collaborateurs (Autissier et Moutot, 2015). Enfin, au cours de la
phase d’évaluation, nous avons déterminé quels étaient les impacts de la normalisation du
management au sein de l’organisation. Nous nous sommes particulièrement intéressés à
436
l’impact de la norme sur le management des processus de production et sur le management

des ressources humaines afin de cerner à la fois les structures et les comportements au sein de
l’organisme. Nous avons ainsi pu déterminer l’impact de la normalisation du management RH
sur la création de valeur organisationnelle et sur le développement du potentiel humain.
Pour ce faire, nous avons défini un protocole de collecte des matériaux. Du fait que nous
ayons choisi une approche qualimétrique à dominante qualitative, les données collectées ont
été de nature qualitative, quantitative et financière. La collecte des matériaux s’est faite par
l’observation participante (en immersion dans les ateliers), par la réalisation d’entretiens
semi-directifs, par l’étude de documents et par le suivi des indicateurs de production (taux de
productivité, taux de chute, taux de non-conformité), des indicateurs sociaux (taux
d’absentéisme, taux de turn-over, taux d’accidents de travail) et des indicateurs comptables et
financiers (évolution du chiffre d’affaires, de la valeur ajoutée, des bénéfices et de la
CHMCV). La réalisation d’entretiens semi-directifs a été le protocole de collecte des données
qualitatives que nous avons privilégié. Pour réaliser les entretiens, nous nous sommes appuyés
sur un guide d’entretien formalisé, structuré en 3 thèmes (management des processus de
production, management des ressources humaines, stratégie et mise en œuvre de la démarche
normative) et en 12 sous-thèmes (cinq sous-thème pour les thèmes 1 et 2 et deux sous-thèmes
de pour le thème 3). Sur un effectif total de 137 salariés, notre périmètre d’intervention a
concerné 117 acteurs de l’organisme. Sur ces 117 acteurs, nous avons interviewés 49
personnes, soit 42% des acteurs de notre périmètre. Afin de dégager des variables d’analyse,
la population interviewée a été décomposée en catégories sur le plan hiérarchique et sur le
plan fonctionnel. Sur le plan hiérarchique nous avons distingué l’encadrement, les managers
et le personnel de base. Sur le plan fonctionnel nous avons distingué les services coupe-
usinage, montage-clôture-contrôle, SAV-laquage-magasin-expédition et BE-maintenance-
technique. Au total, nous avons réalisé 34 entretiens semi-directifs, d’une durée moyenne
d’une heure trente. Les entretiens ont été retranscrits de manière exhaustive et traités à partir
d’outils informatiques : les logiciels Sonal et Sphinx iQ2.
Notre méthodologie de traitement et d’analyse des données a consisté sur le plan quantitatif et
financier au suivi de l’évolution des taux et des indicateurs. En ce qui concerne nos données
de nature qualitatives, nous avons réalisé une première analyse sur le logiciel Sonal en
identifiant les mots clés et en rattachant les verbatim à nos thèmes et sous-thèmes. A la suite
d’une « lecture flottante », nous avons fait ressortir les verbatim les plus pertinents par rapport
à nos questions de recherche. Nous avons ensuite mis en forme nos entretiens pour pouvoir
437
les traiter sur le logiciel Sphinx iQ2. L’utilisation des fonctionnalités de l’outil nous a permis
de réaliser différents traitements (émergence des concepts, exploration lexicale, orientation
des sentiments) ainsi que l’analyse sémantique des verbatim et leur codage. Nous avons
ensuite réalisé un export de l’ensemble des données sur Excel afin de construire notre
arborescence de résultats. Cette arborescence a été structurée en thème, sous-thème, idées-
clés, phrases témoin et idées-force. Ainsi, nous avons dégagés 71 idées-clés (25 idées-clés
pour le thème 1, 31 idées-clés pour le thème 2 et 15 idées-clés pour le thème 3), chacune
illustrée par des verbatim. Enfin, à partir de l’analyse des verbatim et du codage des données,
nous avons ensuite pu effectuer une catégorisation qui traduit la perception (positive, négative
ou neutre) des acteurs sur les impacts de la normalisation au sein de chaque sous-thème
abordé. Nous avons ainsi pu faire émerger nos résultats de recherche.
La présentation des résultats de la recherche a été structurée à partir des trois grands thèmes
de notre guide d’entretien. Dans une perspective qualimétrique, nos résultats qualitatifs ont
été étayés pas nos résultats de nature quantitative et financière. Le principal résultat sur le
plan du management des processus de production (thème 1) est que la norme a un impact
globalement positif. Nous avons identifié que la norme permettait une meilleure maîtrise et un
meilleur contrôle des processus et qu’elle permettait également une meilleure maîtrise
organisationnelle. La norme renforce la qualité de l’environnement de travail physique grâce à
l’amélioration continue et à l’automatisation. De plus, la démarche normative sensibilise les
acteurs à la satisfaction du client et la formalisation des objectifs (lors de l’entretien annuel)
contribue à la qualité de la relation client-fournisseur interne, en matière de respect des délais
et de qualité des produits. Nous avons également identifié que les gains de qualité
permettaient la réduction des coûts liés à la non-qualité et que la norme générait des gains
d'efficacité en production et qu’elle contribuait à la création de valeur ajoutée. Ces éléments
ont été étayés sur le plan quantitatif et financier au travers de l’évolution des taux de
productivité et de qualité (indicateurs de production), ainsi qu’au travers de l’évolution du
chiffre d’affaires et de la valeur ajoutée (indicateurs comptables et financiers).
Notre principal résultat sur le plan du management des ressources humaines (thème 2) est que
la norme a un impact globalement positif, malgré un impact très nuancé au niveau des
relations humaines et hiérarchiques. Nous avons identifié que la norme permettait une
meilleure organisation du travail et un gain de rigueur dans la réalisation des activités. Elle
impacte positivement les comportements (reflexe qualité) et favorise le développement de
canaux et d’outils de communication. Toutefois, nos résultats ont souligné que la démarche
438
normative entraînait une charge de travail supplémentaire pour les acteurs et qu’elle était
source de contraintes, parfois perçues comme sans valeur ajoutée. Malgré l’accentuation des
échanges d’informations, nos résultats soulignent que la qualité de la relation humaine et du
climat social semble s’être dégradés, les acteurs percevant un manque de reconnaissance dans
la relation avec la hiérarchie et un manque de liant humain au sein de l’organisme. La prise en
compte du contexte de l’organisme nous a cependant permis de souligner que cette perception
des acteurs s’expliquait en partie par des facteurs extérieurs, liés à l’accentuation de la
concurrence au sein d’un marché mature. Enfin, nos résultats ont mis en avant l’impact positif
de la normalisation du management RH sur la maîtrise des RH et sur le développement du
potentiel humain. La norme favorise l’identification des compétences et des besoins en
formation et permet d’épauler la fonction RH dans la réalisation d’actions de développement
des compétences et de la polyvalence. Ainsi, nos résultats ont permis de souligner l’impact
positif de la norme sur le développement du potentiel humain, mais également son impact très
nuancé (voire négatif) sur la qualité de l’environnement de travail psychosocial et plus
particulièrement sur les relations humaines et hiérarchiques. Ces éléments ont été étayés sur le
plan quantitatif et financier au travers de l’évolution des indicateurs sociaux, relatifs à la
formation, à l’absentéisme et au turn-over.
Notre principal résultat sur le plan de la stratégie et de la mise en œuvre de la démarche

normative (thème 3) est que la norme a un impact globalement positif. Nous avons identifié
que la norme permettait la mise en place d'un cadre favorisant un contrôle sur les activités et
qui donnait de la visibilité à la Direction sur la situation de l'organisme. Nous avons identifié
que la norme facilitait le pilotage de l’organisme, grâce au reporting, à la revue de Direction
et à la remontée de données clés en provenance du terrain et de l’environnement (parties
intéressées). Nous avons également identifié que la norme contribuait à la mise en œuvre de la
stratégie, grâce à la définition des objectifs annuels et grâce à l'approche processus. Nos
résultats indiquent également que les contraintes liées à la démarche normative s’avèrent
bénéfiques à l’efficacité de l’organisme, bien que ce point soit nuancé. En effet, pour certains
acteurs la démarche normative est perçue comme non pertinente et, pour eux, sa mise en
œuvre ne permettrait pas de tirer les pleins bénéfices de la démarche, du fait que celle-ci porte
d’avantage sur la forme (aspect documentaire) que sur le fond (amélioration du
fonctionnement de l’organisme). Ainsi, ces résultats nous ont permis d’identifier que la
démarche normative avait un impact positif sur la mise en œuvre de la stratégie et sur les
relations de l’organisme avec l'environnement et qu’elle était un outil d’aide à la prise de
439
décision qui favorisait le pilotage de l’organisme et la mise en œuvre de la stratégie, bien que
la pertinence de la mise en œuvre de la norme soit discutée par les acteurs.
Enfin, l’analyse des résultats nous a permis de répondre à nos questions de recherche et de
valider ou de réfuter les hypothèses qui y étaient associées.
La réponse à notre question de recherche QR1 a permis de souligner que le recours à la

normalisation du management RH était animé par la volonté stratégique de parvenir à mettre
en place une organisation mieux structurée et plus efficace en interne. Il apparait également
que les normes des séries ISO 9000 et ISO 30400 ont pu être associées du fait de l’absence de
contradiction entre les textes et du fait de leur complémentarité (renforcement du SMQ).
La réponse à la question QR2 a permis de mettre en avant que le recours à la normalisation du

management RH avait un impact globalement positif mais nuancé sur la création de valeur
organisationnelle. La norme a un impact positif sur les pratiques managériales mais le
développement de la qualité du fonctionnement de l’organisme est bridé par la lourdeur et par
les contraintes normatives. Enfin, l’impact de la norme sur la création de valeur sociale est
apparu dans nos résultats comme étant faible.
La réponse à la question QR3 a permis d’identifier que la démarche normative RH avait un

impact positif sur les actions visant au développement du potentiel humain, grâce à un
meilleur suivi des compétences et à une meilleure identification des besoins en compétences
lors de la réalisation des entretiens annuels. Nos résultats soulignent que la normalisation RH
permet de valoriser et de renforcer la crédibilité la fonction RH.
Enfin, la réponse à la question QR4 a mis en avant que la normalisation du management RH

contribuait au développement et à l’équilibration des structures et des comportements au sein
de l’organisme, bien que cette équilibration soit imparfaite du fait de la création de coûts
cachés et du fait que la démarche normative présente des lacunes sur le plan du
développement de la performance sociale.
A partir de ces réponses, nous avons pu valider avec des réserves notre hypothèse centrale. La
normalisation du management RH contribue globalement à la création de valeur
organisationnelle et au développement du potentiel humain, cependant, la démarche
normative génère de la lourdeur et des contraintes parfois sans valeur ajoutée (source de
coûts cachés) et elle a un faible impact dans la création de valeur sociale.
440
Le tableau suivant permet de faire un récapitulatif sur la validation de nos hypothèses.
Tableau 92 : Récapitulatif de la validation de nos hypothèses de recherche
HYPOTHESES DE RECHERCHE REFUTATION OU VALIDATION

Le recours à une association normative portant sur le Validation (avec réserves : contraintes
HC
management des RH contribue à la création de valeur subies par les acteurs, coûts cachés et
organisationnelle et au développement du potentiel impact plus faible que prévu sur la
humain car l’articulation « normes de GRH » et création de valeur organisationnelle du
« normes de management de la qualité » permet de fait de faiblesse dans la création de
renforcer l’efficacité des pratiques managériales et valeur sociale).
d’appuyer la fonction RH dans ses activités. (HC)
Le choix d’un recours à la normalisation du management Validation partielle : le recours à la
H1
RH est animé par la volonté stratégique de se distinguer sur normalisation n’est pas animé par un
le marché au travers de la certification et de parvenir à
objectif commercial)
Le recours à la normalisation du management RH est source Validation : la norme permet la création de
H2
de coûts et de performances cachés mais permet valeur organisationnelle, bien qu’elle soit
globalement de favoriser la création de valeur également source de coûts cachés.
organisationnelle.
Le recours à la normalisation du management RH – associant Validation : l’impact positif de la norme sur le
H2.1
normes de GRH et normes de management de la qualité - favorise renforcement des pratiques managériales et sur
la création de valeur organisationnelle par le renforcement de la maîtrise des processus contribue à la création
l’efficacité des pratiques managériales et par une meilleure de valeur organisationnelle.
maîtrise des processus.
Une association normative du management RH – portant sur la Validation (avec réserves : la qualité du
H2.2
GRH et le management de la qualité - est source de qualité fonctionnement de l’organisation qui est
intégrale pour l’organisation, grâce à la mise en place d’une nuancée).
approche transversale du management sur les RH et sur les
processus de production.
Le recours à la normalisation du management RH permet le Validation : la norme favorise les actions
H3
développement du potentiel humain. RH développant le potentiel humain.

Le recours à la normalisation du management RH permet de Validation : la norme permet de valoriser la
H3.1
reconsidérer la fonction RH et de valoriser les actions portant sur fonction RH et lui apporte de la crédibilité.
le développement du potentiel humain.
Le recours à la normalisation du management RH permet de Validation (avec réserves : la satisfaction des
H3.2
renforcer la satisfaction des acteurs et d’impacter positivement acteurs est nuancé au niveau de la relation
leurs comportements en situation de travail.
humaine).
Une association normative du management RH – portant Validation (avec réserves : des faiblesses
H4
sur la GRH et le management de la qualité - favorise le sur le plan de la performance sociale

développement de la performance socio-économique au nuisent à une équilibration des structures et
travers d’une action transversale du management qui des comportements optimales pour le
contribue à l’équilibration des structures et les développement de la performance socio-
comportements de l’organisme. économique durable).
En réponse à notre question de recherche centrale, nous avons souligné que la normalisation
du management des RH contribuait d’une part au renforcement des pratiques managériales, à
la maîtrise des processus et des activités, dont à la création de valeur organisationnelle
441
(malgré des faiblesses) ; et d’autre part, qu’elle contribuait aux actions visant au
Contributions et limites de la recherche :
Précisons à présent les contributions théoriques, méthodologiques et managériales de la thèse,

ainsi que ses limites et les perspectives qu’elle ouvre.
Contributions théoriques conceptuelles :
Afin de mener à bien notre recherche, nous nous sommes appuyés sur un cadre théorique qui
permettait de poser les fondements de notre recherche. Nous avons ainsi associé les théories
de management des organisations (en particulier l’approche socio-économique), avec les
théories relatives à la GRH (en particulier l’approche configurationnelle et le HR Scorecard)
et les théories relatives à la normalisation (en particulier l’approche par la
Tétranormalisation). En ce qui concerne la dimension théorique et conceptuelle de la
recherche, nous avons cherché à appliquer les principes théoriques de la démarche socio-
économique à la démarche de normalisation, dans une recherche d’équifinalité dans l’atteinte
de la performance socio-économique. Ainsi, la principale contribution théorique et
conceptuelle de notre recherche porte sur le fait que nous avons appliqué les concepts
d’orthofonctionnement, de coûts cachés, de qualité intégrale, de développement et
d’équilibration des structures et des comportements, de création de valeur économique et
sociale et de développement de la performance socio-économique à la normalisation.
Mobiliser la théorie socio-économique de cette façon, nous a également conduit à nous

questionner sur la normalisation et sur ce qui distingue une norme d’une approche théorique
telle que la théorie socio-économique des organisations. En effet, nous avons souligné dans
notre recherche que les outils de gestion et les approches théoriques qui les animent (mythes
rationnels) pouvaient être considérés comme des normes, car elles présentent ce que nous
pouvons qualifier de « lignes directrices » et elles offrent la promesse d’une amélioration des
performances, dans le cas où ces lignes directrices seraient correctement appliquées.
Cependant, ce qui distingue nettement les normes des approches théoriques est le fait qu’une
norme soit reconnue en tant que tel, au niveau international pour l’ISO. Néanmoins, une
approche théorique peut avoir une forte pertinence scientifique qui permet de lui donner du
crédit et de faire consensus autour de ses principes. N’oublions pas que finalement, les
442
normes elles-mêmes sont constituées de « mythes rationnels » qui permettent de condenser

« les meilleures pratiques » sur le sujet (David 2000, p. 11).
Approches théoriques du management des organisations :
En lien avec l’approche socio-économique et avec la théorie des ressources-internes, nos

résultats ont permis de souligner que les aspects psychosociaux de l’environnement de travail
étaient autant, voire plus importants que les aspects physiques. En effet, nous avons souligné
que la qualité de l’environnement de travail psychosocial avait une influence directe sur le
développement du potentiel humain. Nos résultats indiquent que d’une part, la dégradation de
la relation humaine et hiérarchique (manque de reconnaissance) nuit à l’implication des
acteurs et entraîne leur désengagement. D’autre part, les acteurs en situation de
désengagement organisationnel ne souhaitent pas s’investir dans les actions de formation. Par
conséquent, lorsque l’acteur est désengagé son énergie et son potentiel sont plus difficilement
mobilisables, ce qui est dommageable pour l’acteur et pour l’organisme qui perd en retour sur
investissement dans le développement du potentiel humain (d’après l’approche socio-
économique) et qui perd en avantage stratégique (d’après la théorie des ressources internes)
(Hamel et Prahalad, 1993).
Approches théoriques de la GRH :
En lien avec l’approche configurationnelle, nos résultats ont permis de souligner que la
normalisation du management RH permet à la fonction RH d’avoir à la fois un « arrimage
interne » et un « arrimage externe » (B. Becker et Huselid, 1998; Delery et Doty, 1996). En
effet les normes ISO 30400 de GRH associées à l’outil PRO-RH ont permis à la fonction RH
de gagner en cohérence et en pertinence dans ses pratiques grâce à l’utilisation d’un outil
numérique permettant de centraliser l’ensemble des données RH (arrimage interne). De plus,
la démarche normative a également favorisé l’harmonisation des pratiques de GRH avec les
orientations stratégiques au sein de l’organisme, grâce à une meilleure maîtrise RH et à la
conduite d’actions visant au développement de la polyvalence et des compétences des acteurs.
Ensuite, en lien avec le modèle du HR Scorecard, nos résultats ont démontré que la démarche
normative contribuait à renforcer les 4 rôles de la fonction RH : expert administratif, agent du
changement, coach des salariés et partenaire stratégique (Ulrich, 1996, p. 24). Nous avons par
ailleurs appliqué ce modèle aux acteurs en charge de la mise en application et de l’animation
de la démarche normative, les « pilotes de la normalisation » (fonction RH et fonction QSE),
en soulignant que la démarche normative renforçait leur pouvoir (Eriksson, 2014).
443
Approches théoriques de la normalisation :
La mobilisation de l’approche par la Tétranormalisation implique de considérer que les

normes de la série ISO 9000 (qualité) et les normes de la série ISO 30400 (GRH),
n’appartiennent pas au même pôle. En effet, dans cette approche, les normes ISO 9000
s’inscrivent dans le pôle « normes qualité-sécurité-environnement », alors que les normes ISO
30400 s’inscrivent dans le pôle « normes sociales », bien qu’un regroupement de ces deux
pôles soit possible sous l’intitulé « normes à dominante sociétale » (Bessire, Cappelletti, et
Pigé, 2010, p. 5). L’une des contributions de notre thèse est ici de considérer que ces deux
ensembles de normes, parfaitement compatibles, appartiennent au même pôle normatif : le
pôle des normes de management RH.
En lien avec l’approche par la Tétranormalisation, nous nous sommes questionnés sur les
mécanismes de la normalisation et sur le phénomène d’expansion normative (Savall et Zardet,
2005). Nous nous sommes interrogés sur les facteurs qui incitaient les décideurs des
organismes à s’engager dans la normalisation et à intégrer les normes en leur sein. A partir
des fondements théoriques et conceptuels de la recherche, nous avons identifié que participer
à l’élaboration des normes et les mobiliser de façon proactive était avantageux pour les
organismes ; alors qu’à l’inverse, ne pas s’engager dans la normalisation représentait un
risque (Mione, 2009). Ainsi, pour décrire la situation dans laquelle les agents économiques se
retrouvent face au choix de s’engager ou non dans la normalisation, nous avons choisi de
mobiliser la théorie des jeux en adaptant le modèle du dilemme du prisonnier à la
normalisation. Nous avons ainsi présenté notre modèle du « dilemme de la normalisation », en
concluant que l’investissement des organismes dans la normalisation constituait un équilibre
de Nash, du fait de l’appétence des acteurs pour les gains et de leur aversion pour les pertes
(sous l’influence des agents normalisateurs). Ainsi, nous pouvons présumer d’une
accentuation de l’expansion normative, en accord avec l’approche par la Tétranormalisation.
A notre connaissance, aucune étude n’a exposé la problématique de la normalisation de cette
façon, ce qui représente une réelle contribution de notre thèse.
Contributions épistémologiques et méthodologiques :
La réalisation de la thèse a nécessité de poser les fondements épistémologiques et

méthodologiques qui ont conditionné la conduite de notre recherche et la formulation des
résultats.
444
Contributions épistémologiques :
En ce qui concerne notre positionnement épistémologique, la principale contribution de la

thèse porte sur la description de notre cheminement intellectuel dans l’élection de notre
paradigme de recherche. Nous savons que déterminer le positionnement épistémologique
d’une recherche n’est pas toujours aisé pour les jeunes chercheurs. Dans le cadre de notre
recherche, le paradigme épistémologique a été déterminé à la suite d’une réflexion nous ayant
conduit d’un positionnement initialement de type « positiviste aménagé » vers un
positionnement de type « constructiviste pragmatique » (Le Moigne, 1990). Ce déplacement
dans notre positionnement s’explique du fait qu’au début de la recherche, nous avions déjà
formalisé un projet de recherche avec des hypothèses prédéfinies et que par conséquent nous
nous soyons tournés vers une approche « positiviste aménagé » qui paraissait appropriée à
notre processus de recherche. Cependant, lors de l’immersion au sein du terrain de recherche,
en interaction avec les acteurs, la dimension relativiste de la recherche s’est accentuée,
jusqu’à ce que le caractère construit du réel apparaisse clairement. En effet, nous avons
constaté sur le terrain, qu’à partir de mêmes faits, les perceptions des acteurs et leurs
interprétations du réel divergeaient et guidaient différemment les comportements de chacun.
Cette conception traduisait clairement une conception constructiviste de la recherche, d’autant
plus que nous faisions partie de l’observation et que nous étions nous–même un acteur de
l’organisme qui œuvrait à sa transformation. Nous étions ainsi un « praticien-réflexif » au
sens de Schön, c’est-à-dire qui participe à la production des connaissances (Schon, 1984;
Bolton, 2014). Après une exploration approfondie de la littérature nous avons identifié que le
paradigme « constructiviste pragmatique », selon la conception de Von Glasersfeld et Le
Moigne, était le plus approprié aux caractéristiques de la recherche et davantage en accord
avec notre conception de la démarche scientifique (Von Glasersfeld 1988; Le Moigne 1990).
L’une des contributions de notre recherche est de donner de la visibilité à ce paradigme
particulièrement intéressant dans le cadre de la recherche-intervention (Avenier, 2011).
Contributions méthodologiques :
Notre approche méthodologique a été déterminée en cohérence avec notre positionnement

épistémologique et avec les caractéristiques de notre recherche. Comme bien souvent lors de
la réalisation d’une thèse CIFRE en sciences de gestion, nous avons choisi comme approche
méthodologique la « recherche-intervention » (David, 2000). Cependant, l’une des
contributions de notre recherche réside dans le type de recherche-intervention que nous avons
445
réalisé et dans ses apports pour notre recherche. En effet, nous avons réalisé un recherche-
intervention qualimétrique (Cappelletti et al. 2009). Cette méthodologie nous a permis
d’entretenir de fortes interactions avec les acteurs de l’organisme et de pleinement nous
immerger au sein du terrain de recherche. Cette démarche s’est avérée particulièrement
bénéfique car elle nous a permis d’avoir une bonne connaissance générale des phénomènes à
l’œuvre au sein de l’organisme, d’avoir une vision globale et une approche systémique sur
l’organisation in vivo, en percevant ce qui serait imperceptible pour un chercheur non
immergé. De plus, l’approche qualimétrique nous a permis de croiser un nombre important de
données en provenance de sources diverses et de réaliser une triangulation (Savall, Zardet, et
Boje, 2004; Thietart et al., 2014). Cette approche méthodologique nous a permis de structurer
nos résultats, de les étayer et d’en renforcer la validité interne. Cependant, la réelle
contribution de notre recherche sur le plan méthodologique repose sur la combinaison des
outils que nous avons mobilisés. En effet, au cours de notre recherche nous avons mobilisé
différents outils numériques que nous avons utilisés de façon complémentaire. Tout d’abord,
ZOTERO a été précieux pour la construction de notre bibliographie. Ensuite, yEd Graph
Editor et FreeMind nous ont été utile pour réaliser des cartes mentales et la plupart des figures
que nous avons présentées. Enfin, en ce qui concerne le traitement et l’analyse de nos
données, nous avons associé de façon complémentaire les logiciels Sonal et Sphinx iQ2. Le
logiciel Sonal nous a permis d’enregistrer les entretiens semi-directifs et de nous assister lors
de la retranscription grâce au mode dictée de l’outil. L’utilisation de ce logiciel n’a été
mentionnée dans aucun des travaux de recherche que nous avons lu. Pourtant, ce logiciel
gratuit s’est avéré particulièrement utile dans notre recherche. Le logiciel Sphinx iQ2 a été
développé par l’entreprise Le Sphinx, connu pour l’édition de logiciels d’analyse et de
traitement des données quantitative, bien que l’entreprise propose également des solutions
pour l’analyse des données qualitative. Lors de la revue de la littérature et de nos lectures,
nous avons constatés que ce logiciel était relativement peu utilisé et que NVivo lui était
souvent préféré pour l’analyse qualitative. Sphinx iQ2 est un outil intéressant qui permet de
travailler à la fois sur des données de nature quantitative et qualitative, qui offre de
nombreuses fonctionnalités permettant des traitements variés et qui génère automatiquement
des synthèses des résultats. Cet outil s’est avéré précieux dans l’exploration et dans le codage
des verbatim. Cependant, nous avons été relativement déçus par l’outil, car son utilisation
s’est avérée complexe et certaines fonctionnalités disponibles nous ont finalement été peu
utiles (Wanlin, 2007, p. 263).
446
Contributions managériales et prescriptions :
L’objectif premier d’une thèse en sciences de gestion réside dans ses contributions
managériales, d’autant plus dans le cadre d’une recherche-intervention, où des préconisations
sont attendues (David, 2000; Plane, 2000). Voici nos contributions managériales et nos
préconisations.
Contributions managériales :
A l’issue de notre travail de recherche, les contributions managériales qui ont émergées sont
nombreuses. En effet, nous avons traité les apports managériaux de la démarche de
normalisation du management RH, à la fois sur le management des processus de production
(apports pour les pilotes de processus), sur le management des ressources humaines (apports
pour la fonction RH) et sur la mise en œuvre de la stratégie (apports pour la Direction).
En ce qui concerne le management des processus de production, l’une des principales

contributions de notre thèse est de souligner que la normalisation du management RH a un
impact positif sur la maîtrise des processus et des activités. Nos résultats ont souligné que
cette maîtrise contribuait à la rationalisation des flux de production et se traduisait par
l’amélioration de la productivité (diminution des temps de production et des délais) et par
l’amélioration la qualité des produits (réduction des coûts de non qualité). De plus, nous
avons souligné que la mise en œuvre de la démarche normative entraînait une délégation des
responsabilités aux pilotes de processus qui doivent cependant suivre leurs indicateurs,
satisfaire à leurs objectifs et effectuer un reporting sur les données clés.
En ce qui concerne le management des ressources humaines, l’une des principales

contributions de notre thèse est de souligner que la normalisation du management RH a un
impact positif sur la GRH. D’après nos résultats, la démarche normative contribue à une
meilleure maîtrise des RH et au développement du potentiel humain grâce à l’utilisation d’un
outil : un progiciel de SIRH, qui permet une meilleure identification des compétences et des
besoins de formation. L’utilisation de cet outil permet à la fois de satisfaire aux lignes
directrices et aux exigences normatives, et de contribuer au développement et à la
transformation de la fonction RH. Au travers des apports de la démarche normative, la
fonction RH est valorisée et gagne en crédibilité vis-à-vis des membres de l’organisation et de
la Direction. Nos résultats soulignent en effet que (comme pour la fonction QSE avec l’ISO
9001), la démarche normative renforce les 4 rôles de la fonction RH. Cette dernière se
447
recentre sur son cœur de métier (expert), de plus, elle met en œuvre des méthodes et des outils
de management (agent du changement), elle prend en compte les besoins et les attentes des
salariés sur le plan de la formation (coach) et enfin, elle fait office de clé de voute entre la
volonté stratégique et le terrain (partenaire stratégique) (Becker, Huselid, et Ulrich, 2001,
Eriksson, 2014). Ainsi, dans les contributions managériales de notre thèse, nous soulignons
que la démarche de normalisation participe au développement de la fonction en charge de sa
mise en œuvre.
En ce qui concerne la stratégie de l’organisme, l’une des principales contributions de notre

thèse est de souligner que la normalisation du management RH a un impact positif sur le
pilotage de l’organisme et sur la mise en œuvre de la stratégie. La norme apporte de la
visibilité au Dirigeant et l’aide dans ses prises de décisions grâce à la réalisation du reporting
sur les données clés, en provenance du terrain et de l’environnement de l’organisme (parties
intéressées). Enfin, nous soulignons que l’association des normes ISO 9000 sur la
management de la qualité et ISO 30400 sur la GRH permettent de renforcer le système de
management de la qualité (SMQ) sur la dimenssion RH de l’organisme. Les normes de GRH
contribuent au développement du formalisme au sein de la fonction RH, à la définition de
processus, d’outils et d’indicateurs RH qui vont ensuite intégrer le SMQ.
Préconisations :
La normalisation du management RH est globalement bénéfique à l’organisme et à ses

acteurs. Nous constatons néanmoins que la démarche normative présente des faiblesses et des
limites qui rendent nécessaires la formulation de préconisations managériales. Voici les
principales préconisations que nous faisons aux organismes qui mettent en place une
démarche de normalisation du management.
Par rapport au management des processus de production, nous préconisons aux organismes
d’agir en faveur du développement de la qualité de l’environnement de travail physique. En
effet, nos résultats ont souligné que l’absence de qualité sur certains équipements de
production était un facteur de démotivation pour les acteurs, qui considèrent que cette
situation est anormale au sein d’un organisme dont le système de management de la qualité
est certifié. De plus, nous préconisons de veiller à la définition d’indicateurs et d’objectifs
transversaux, qui favorisent la qualité de la relation client-fournisseur interne et la recherche
d’un optimum bénéfique à l’efficacité de l’organisme.
448
En ce qui concerne le management des ressources humaines, nous préconisons aux

organismes d’agir en faveur du développement de la qualité de l’environnement de travail
psychosocial. En effet, nous avons identifié dans nos résultats que les acteurs de l’organisme
avaient le sentiment d’une dégradation de la qualité des relations humaines et hiérarchiques,
qui se traduisait par la perception d’un manque de reconnaissance et d’écoute et qui
s’accompagnait par une augmentation de l’absentéisme et du turn-over. Nous soulignons ici
que la norme peut être « déshumanisante » (Thibierge, 2017, p. 207). Nous préconisons donc
aux organismes d’agir en faveur du renforcement du liant humain et de la qualité des relations
humaines et hiérarchiques car c’est au travers de cette relation humaine qu’il est possible
d’agir sur la reconnaissance et d’influer sur l’implication des acteurs. Par ailleurs, nos
résultats ont souligné que l’implication des acteurs est déterminante dans le développement du
potentiel humain car un acteur en situation de désengagement organisationnel sera moins
investi dans les actions de formation.
En lien avec la mise en œuvre de la démarche normative, nous préconisons aux organismes de
veiller à la pertinence de la démarche et à son adéquation avec les caractéristiques et les
besoins de l’organisme. En effet, nos résultats ont souligné que la façon dont la norme est
mise en œuvre et animée au sein de l’organisme impacte directement la perception des acteurs
sur les bienfaits et les méfaits de la démarche normative et donc sur le succès de la démarche.
Nous préconisons aux organismes de donner du sens aux contraintes générées par la mise en
œuvre de la norme en soulignant les bénéfices que ces contraintes permettent pour
l’organisme. Le respect de la démarche normative se fera alors davantage par adhésion que
par crainte de sanctions. Par conséquent, la norme est un outil qui aide au renforcement des
pratiques managériales.
Limites et perspectives de la recherche :
Limites de la recherche :
La réalisation de notre travail présente plusieurs limites. La principale limite réside dans le
fait que nous avons réalisé notre recherche sur un cas unique : la société CATALU. En effet,
si réaliser une recherche-intervention de type qualimétrique au sein d’un unique organisme
favorise la validité interne des résultats, cela n’est pas le cas pour la validité externe de l’étude
(Ayerbe et Missonier, 2007, p. 38). La validité externe est souvent présentée en contradiction
avec la validité interne du fait que cette dernière repose sur le contrôle des phénomènes
449
observés et étudiés, alors que la validité externe de la recherche appelle à la réalisation d’une
étude généralisable (Gavard-Perret et al. 2018). Effectivement, la réalisation une recherche-
intervention sur un cas unique pose la question de la généralisation des résultats. Néanmois,
cette limite n’en est pas une dans le cadre d’une recherche dont l’ancrage épistémologique est
constucviste, car au sein d’un tel paradigme de recherche la généralisation des résultats n’a
aucun sens. De plus, nous opposons à cette limite le principe de la contingence générique, qui
souligne le fait que les éléments contingents présentent des caractéristiques profondes qui sont
génériques car régulières et invariantes. Un élément de nature contingente est alors la
manifestation de la « souplesse » du caractère universel des phénomènes (Savall, 1990). A
partir de ce principe nous pouvons supposer que la réalisation de l’étude dans un autre
organisme et dans un autre contexte présenterait quelques similitudes dans les résultats.
Néanmoins, afin de dégager des invariants, il est nécessaire de reproduire l’étude (Boko et
Bonnet, 2018, p. 224).
Ce dernier point ouvre sur une seconde limite de notre recherche. Celle-ci concerne
l’identification de l’impact de la démarche normative sur l’organisme. En effet, comme nous
l’avons précisé dans nos développements et dans la présentation de nos résultats, il est
relativement difficile d’isoler les impacts bénéfiques et négatifs de la démarche normative sur
l’organisme, du fait de la présence d’une multitude de facteurs qui interfèrent dans cette
relation. L’un des principaux facteurs que nous avons identifié est lié au contexte de la
recherche-intervention. Nous avons en effet souligné que l’organisme faisait face à une forte
accentuation de la concurrence au sein d’un marché devenu mature. Cette situation a
d’importantes répercutions aussi bien sur le plan des résultats comptables et financiers
(réduction des marges) que sur le plan social (accentuation de la pression aux objectifs et
dégradation des relations humaines et hiérarchiques). Cette difficulté est commune aux
recherches portant sur le sujet de la normalisation, ce qui empêche de conclure fermement sur
les effets positifs ou négatif des normes de management (Rolland 2009, p. 38). Face à cette
limite, nous avons accordé une grande importance aux résultats de nature qualitative et aux
perceptions des acteurs. De plus, l’une des fortes limites de notre recherche repose sur le
manque de recul par rapport à l’évaluation des résultats. Nous sommes conscients que
plusieurs mois – voire années - supplémentaires seraient nécessaires pour permettre de
constater les évolutions au sein de l’organisme à moyen et long terme et pour évaluer avec
plus de précision les impacts de la normalisation du management RH sur la création de valeur
organisationnelle et sur le développement du potentiel humain.
450
A ces limites s’en ajoutent d’autres. Sur le plan méthodologique, du fait du caractère
longitudinal de la recherche-intervention, nous avons subi des effets de « maturation » (les
perceptions des acteurs évoluent et la situation n’est plus la même entre le premier et le
dernier acteur interviewé) et de « mortalité expérimentale » (turn-over des acteurs du
périmètre d’intervention) (Ayerbe et Missonier, 2007, p. 51). Enfin, l’une des limites de notre
recherche repose sur le fait que par manque de temps et du fait de la charge de travail de la
responsable RH, nous n’ayons pu réaliser des approfondissements dans l’étude des normes de
GRH et mettre en œuvre l’opérationnalisation de l’ensemble des textes. Nous aurions
également souhaité pouvoir étudier la norme de système de management ISO 30401:2018
dans le contexte du terrain de recherche, ce qui n’a pas été le cas du fait de sa publication
tardive et du fait que la Responsable RH ne souhaitait pas s’engager dans un dispositif
normatif davantage contraignant.
L’ensemble de ces limites ouvrent des perspectives de prolongement à notre recherche.
Perspectives de la recherche :
Cette recherche appelle à la réalisation d’études complémentaires sur le sujet. Bien que la
normalisation du management RH soit un sujet très spécifique qu’il est relativement difficile
d’étudier, la réalisation d’études complémentaires permettrait de renforcer la validité externe
de la recherche. Multiplier les cas d’études permettrait également de réduite l’effet
d’interférences des facteurs multiples que nous avons décrit dans les limites de la recherche,
par l’identification des régularités et des variabilités (Boko et Bonnet, 2018). L’impact de la
démarche normative sur l’organisme et sur ses acteurs, ainsi que sur la création de valeur
organisationnelle et sur le développement du potentiel humain seraient alors plus précis.
Réaliser des études sur des échelles temporelles variées permettrait également de cerner les
impacts de la norme à court, moyen et long terme.
Dans le contexte d’expansion normative que nous avons décrit, où faire preuve de proactivité
en matière de normalisation s’avère primordial pour accroître les opportunités et réduire les
risques sur le marché, la réalisation de ces nouvelles études serait fortement motivée par
l’intérêt scientifique du sujet et par son importance pour les professionnels de la GRH du fait
des impacts de la norme sur la transformation de la fonction RH. C’est pourquoi V. Anderson
lance « un appel à l’action » » à l’intention des chercheurs et des praticiens des ressources
humaines (DRH) pour prendre part à la normalisation de la GRH et pour influer sur les
orientations de la norme (Anderson, 2017, p. 338). En effet, en matière de normalisation de la
451
GRH, les perspectives sont nombreuses pour les responsables des ressources humaines.
Comme l’indique C. Bocean et C. Sitnikov, la normalisation des pratiques de GRH pourrait
provoquer une harmonisation et une mise en cohérence de la GRH au niveau international et
transformer la fonction RH. Ces normes pourraient également donner à tous un accès aux
« meilleures pratiques RH », en développant ainsi les connaissances et les compétences des
professionnels RH. Enfin, elles pourraient permettre aux organismes de travailler à partir
d’indicateurs communs. Cette normalisation de la GRH au niveau mondial apparaît pour les
auteurs comme une certitude, car les ressources humaines sont les ressources les plus
importantes pour l’organisme et disposer des meilleures pratiques RH est source d’avantage
concurrentiel (Bocean et Sitnikov, 2015, p. 21). De plus, d’après U. Eriksson, la normalisation
de la GRH apporte à la fonction RH de la légitimité et une reconnaissance de la fonction
comme une profession majeure et à part entière (avec des connaissances spécifiques) au sein
des organismes (Eriksson 2017; 2014, p. 3). Enfin, comme le soutien L. Breton-Kueny, les
normes de GRH du corpus ISO 30400 offrent trois grands avantages aux professionnels des
RH. Tout d’abord ces normes permettent « une meilleure compréhension des enjeux de
demain », car elles offrent un « cadre pour adopter une démarche proactive » et qu’elles
permettent « d’accompagner les transformations impactant les ressources humaines dans le
sens de la performance sociale pour une performance économique durable »164. Ensuite, les
normes ISO 30400 permettent « une professionnalisation de la fonction RH », par
l’acquisition de compétences spécifiques (dont notamment au travers l’intégration au sein de
la fonction de nouveaux outils tels que les progiciels de SIRH). Enfin, les normes de GRH
permettent de faire entrer la fonction RH dans une « démarche d’amélioration continue »,
dans la cadre de la mise en œuvre de la démarche normative et de ses apports à moyen et long
terme (Breton-Kueny et Bensalem, 2018).
Parmi les normes de GRH à fort potentiel dans la transformation de la fonction RH que nous
avons peu ou que nous n’avons pas pu mobiliser, nous revenons sur la norme ISO 30408:2016
et sur l’ISO 30401:2018. L’un des principaux prolongements de notre recherche serait la
réalisation d’une étude sur la mise en œuvre de ces normes au sein d’un organisme. En effet,
l’ISO 30408:2016, qui porte sur la gouvernance humaine, est une norme particulièrement
intéressante car elle appelle à reconsidérer la dimension humaine au sein des organisations,
164
Propos de L. Breton-Kueny, recueilli par J. Le Bolzer et publié dans le journal Les Echos, « Des normes
internationales de gestion RH pour quoi faire ? », le 06/10/2018. [En ligne]
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452
l’humain jouant un rôle central pour assurer la pérennité de l’organisme sur le long terme.
Cette norme offre au professionnel RH et à la Direction un « cap managérial » nécessaire pour
impacter les comportements managériaux et véhiculer de nouvelles pratiques de management.
Enfin, l’ISO 30401:2018 apparaît comme la plus puissante des normes du corpus ISO 30400,
car cette norme de GRH est une norme d’exigence qui appelle à la certification du système de
management des connaissances. Cette norme nous conduit à nous questionner sur l’avenir de
la fonction RH. La question que nous pouvons nous poser est de savoir quel serait l’impact de
l’ISO 30401:2018 sur la fonction RH. Est-ce que nous pouvons nous attendre à une
(r)évolution de la fonction, telle que l’a connue la fonction qualité avec la norme ISO 9001 ?
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481
482
Annexes
Annexes
Annexe 1 : Traitement et analyse des données sur Sonal……………………………484
Annexe 2 : Traitement et analyse des données sur Sphinx iQ2……………………..492
Annexe 3 : Présentation des idées-clés et des idées-forces par sous-thèmes………..500
Annexe 4 : Présentation détaillée des résultats par sous-thèmes……………………505
Annexe 5 : Analyse des résultats par catégorisation de la population……...………517
Annexe 6 : Visuels de PRO-RH sur l’évaluation à chaud des formations et sur la

bibliothèque de compétences..........................................................................................523
483
Annexes
Annexe 1 : Traitement et analyse des données sur Sonal
Analyse lexicale sur Sonal (illustration, non exhaustif) :
CORPUS « Cadres-Dir » :
Mots clés du corpus « Tags »

absentéisme, adaptabilité, adéquation formation-emploi, adhésion, Amélioration continue, approche par les risques,
audit, auditeur, audits, autonomie, Bénéfices, bureaucratie, changement, climat social, Communication, compétences,
complexité, comportements, Comptabilité, concertation, contexte, contrainte, contrainte normative, contrôle,
coordination, création de valeur, Création du potentiel humain, culture d'entreprise, Déficit de ressources, délais, Dubus,
environnement, environnement de travail, Equipements et matériels, PRO-RH, fonction RH, fonction QSE, Formation,
Gestion du temps, GRH, GRH et équilibre entre contribution et rétribution, Incertitude opérationnelle, incertitude,
industrialisation, instructions, ISO 9001, lean, légitimité, Lot synchronisés, lourdeur, maîtrise, Management, mentalité,
MOS, Motivation, norme, Organisation de travail, Organisation du travail, partenaire stratégique, parties intéressées,
Parts de marché, Performance organisationnelle et productivité, pilotage, politique, polyvalence, procédures, processus,
Processus de production, Produits, projet, Qualité des infrastructures, qualité des produits, RDD, réflexe, Relation client-
fournisseur interne, Relations avec la hiérarchie, Relations humaines, Remontée des effectifs sur la CN, reporting,
Rétribution, Secteur coupe usinage, Secteur coupe-usinage, sensibilisation, Stratégie, tutorat, valorisation, visibilité
Nuage de mots par rapport à la fréquence des mots clés : Corpus « Cadres - Dir ».
484
Annexes
Analyse lexicale Sonal :
CORPUS « Laquage-Magasin :

Absentéisme, adaptation au changement, adéquation formation-emploi, amélioration continue, Approche par les
risques, auditeur, besoins et attentes des PI, bien être, bien-être, capter les talents, charge de travail, climat social,
communication, compétences, compétences clés, complexité, comportements, conditions de travail, contraintes,
contribution et rétribution, contrôle, coût, coûts cachés, CQPM, création de valeur, délais, Développement du potentiel
humain, données terrain, employabilité, entretiens annuels, environnement de travail, équipements, espace, exigences,
PRO-RH, Formation, gouvernance, GPEC, Humain, incertitude, indicateurs, indicateurs sociaux, infrastructure,
investissement, ISO 30406, ISO 9001, jeux d'acteurs, lourdeur, Management, matériels, légitimité, mentalités, méthode,
mode opératoire, MOS, Motivation, non-conformités, objectifs, ordonnancement, organisation, outils, partenaire
stratégique, pénibilité, pilotage, polyvalence, plan d'action, prime, Prise de décisions, process, Processus Rh,
productivité, qualité, RDD, reconnaissance, recrutement, relation client-fournisseur interne, relations humaines,
responsabilisation, risques, risques psycho-sociaux, rupture de charge, temps de production, Turn-over, Tutorat, UIMM,
valorisation, vision
485
Annexes
Nuage de mots par rapport à la fréquence des mots clés : Corpus « Laquage-Magasin ».
CORPUS « Montage» :

Améliorations, Attribution de la charge de travail, BE, Cap, Communication-coordination-concertation, Compétences,
Conflits, Contribution-Rétribution, Contrôle, Création de valeur et performance, Crédibilité, Définition des responsabilités,
Délais, Déplacements, Entente, PRO-RH, formation emploi, Gain de productivité, Gestion dans l'urgence, Gestion du
temps, Ilot CN, Incertitude, Infrastructure, Maintenance, Marché, mentalité, Méthodes de travail, Mise en œuvre
stratégique, Mobilisation des ressources, Mode opératoire, Motivation, Non conformités, norme, Organisation des flux,
Organisation du travail, Pénibilité, Performance organisationnelle, Planification des activités, Planning, Polyvalence,
Produits, Qualité, Reengineering, Relation client-fournisseur interne, Relations entre responsables, Relations humaines,
Rémunération, Répartition de la charge de travail entre les postes, Sens au travail, Tutorat, Valeur ajoutée
486
Annexes
Nuage de mots par rapport à la fréquence des mots clés : Corpus « Montage ».
487
Annexes
Traitement sur Sonal :
Corpus « Opérateurs coupe-usinage »
Mots-clés du Corpus « Opérateurs coupe-usinage »

Améliorations, Besoin de définition d'un cap, Collaboration, Communication-coordination-concertation, Compétences,
Conditions de travail/pénibilité, Contrôle, Création de valeur, Développement du potentiel humain, Echanges et
transmission d'informations, Entente au sein des équipes, Entente entre responsables, Entretiens annuels, Evolution de
carrière, Fluidité, Formation, Formation recherche des causes, Gaspillages, Gestion du temps, Ilot CN, Infrastructures et
équipements, management des équipes, Mentalités, Méthodes de travail, Mise au placard, Motivation, Normes,
Organisation des espaces et des flux, Organisation du travail, Planning, Polyvalence, Programmes, Qualité des produits,
Relation avec la hiérarchie, Relation avec la maintenance, Relation client fournisseur interne, Relation entre services,
Rémunération, Répartition de la charge de travail, Répartition des activités, Répartition des profils sur les CN,
Rétribution, Sanctions, Tutorat, Valorisation, Vision sur le travail, Vision travail
488
Annexes
Nuage de mots par rapport à la fréquence des mots clés : Corpus « Opérateurs coupe-
usinage ».
489
Annexes
Tri : ancienneté inférieure à 10 ans :
Tri : ancienneté supérieure à 10 ans :
490
Annexes
Synthèse de la répartition des thèmes corpus « Cadre-Dir ».
491
Annexes
Annexe 2 : Traitement et analyse des données sur Sphinx iQ2
Analyse lexicale :
15. R_Mots
Effectifs % Obs. Ecart
Non-réponse 3 0,4% - TS
faire 476 58,8% + TS
aller 262 32,3% + TS
falloir 286 35,3% + TS
pouvoir 307 37,9% + TS
parce que 289 35,7% + TS
dire 224 27,7% + TS
oui 249 30,7% + TS
travailler 303 37,4% + TS
penser 193 23,8% + TS
personne 172 21,2% + TS
chose 182 22,5% + TS
temps 119 14,7% + PS
savoir 161 19,9% + TS
permettre 167 20,6% + TS
entreprise 222 27,4% + TS
devoir 158 19,5% + TS
bon 152 18,8% + TS
aujourd'hui 0 0% - TS
norme 102 12,6%
voir 142 17,5% + TS
problème 168 20,7% + TS
qualité 121 14,9% + PS
formation 92 11,4%
non 111 13,7%
année 104 12,8%
passer 129 15,9% +S
objectif 76 9,4% -S
492
Annexes
toujours 109 13,5%
nouveau 101 12,5%
outil 80 9,9% - PS
portail 73 9% -S
mettre 147 18,1% + TS
niveau 75 9,3% -S
produit 138 17% + TS
vouloir 113 14%
donner 112 13,8%
demander 111 13,7%
alors que 93 11,5%
client 66 8,1% - TS
machine 67 8,3% - TS
important 97 12%
arriver 96 11,9%
iso 51 6,3% - TS
opérateur 70 8,6% - TS
un peu 82 10,1% - PS
plus de 87 10,7% - PS
équipement 107 13,2%
mieux 73 9% -S
gens 72 8,9% -S
vrai 90 11,1%
poste 68 8,4% - TS
organisation 107 13,2%
trouver 78 9,6% -S
service 108 13,3%
responsable 71 8,8% -S
amélioration 94 11,6%
pro Rh 0 0% - TS
façon 72 8,9% -S
493
Annexes
Synthèse sur les entretiens individuels :
494
Annexes
495
Annexes
Orientation des sentiments :
42. R_IntensitOpinion
Effectifs % Obs. Ecart
Négatif 3 13 2,6% - TS
Négatif 2 27 5,5% - TS
Négatif 1 145 29,4% + TS
Neutre 29 5,9% - TS
Positif 1 160 32,5% + TS
Positif 2 55 11,2% - PS
Positif 3 64 13%
Total 493 100%
496
Annexes
Nuage de mots :
Nuage de mots par contexte (sous-thème) :
497
Annexes
Orientation des sentiments :
498
Annexes
Dépouillement de la grille thématique sur l’ensemble des entretiens (collectifs et individuels) :
· Sur 810 observations, 810 ont une réponse effective (100 %) et 810 ont été codées.
Nom Effectifs %
2.MRH 554 68,4%
2.3 Relations humaines et hiérar. 221 27,3%
2.1 Organisation du travail 179 22,1%
2.2 GRH 166 20,5%
2.4 Communication-coord.-concert. 140 17,3%
2.5 Développement du pot. humain 115 14,2%
1.MPP 397 49%

1.5 Création de valeur et performance 137 16,9%
1.1 Infrastructures et conditions de
109 13,5%
trav.
1.2 Processus de production 104 12,8%
1.4 Relation client-fournisseur interne 85 10,5%
1.3 Gestion du temps 69 8,5%
Comp. et Struc. 381 47%

C-N - Percep. norma. au sein de
278 34,3%
l'orga. + C+
C-MO - Percep. pilotes
157 19,4%
process/managers-N
S-N - Pertinence norme sur PP 89 11%
S-MO - Percep. pilotes
70 8,6%
process/manager-PP
C-N - Perceptions norma. et sa
63 7,8%
légitimité
3. Strat. et Norma. 333 41,1%
3.2 Normalisation du mana. 292 36%
3.1 Stratégie et relation envir. 98 12,1%
DPH et CVO 234 28,9%

CVO-N - Perception impact CVO /
133 16,4%
performance
CVO-MO - Percep. pilotes
81 10%
process/managers-M
DPH-N - Pertinence norme sur DPH 60 7,4%
DPH-MO - Percep. pilotes
57 7%
process/managers-RH
Total observations : 810
Dépouillement de la grille thématique
· Les pourcentages expriment la proportion des répondants ayant cité chacun des thèmes.
499
Annexes
Annexe 3 : Présentation des idées-clés et des idées forces par sous-thèmes
Tableau 1 : Présentation des idées-clés du thème 1 (S-T 1.1, 1.2 et 1.3)
Désignation Num Libellé Fréq Num Libellé Fréq Num Libellé Fréq
THEME 1. MANAGEMENT DES PROCESSUS DE PRODUCTION
Sous- Infrastructures et conditions de
Thèmes 1.1 travail 1.2 Processus de production 1.3 Gestion du temps
La norme contribue à réduire la La norme n'empêche pas un
pénibilité par l'amélioration des La norme renforce la maîtrise, manque de maîtrise des
1.1. équipements dans un contexte 1.2. le contrôle et l'organisation et 1.3. temps de production en
Idées-clés 1 d'industrialisation 20 1 des process et la traçabilité 24 1 fabrication 14
L'environnement physique de La norme renforce La norme contribue à la
travail normalisé impacte la l'industrialisation par le réduction des délais de
1.1. motivation des acteurs et peut 1.2. renforcement du formalisme 1.3. production et des délais de
Idées-clés 2 être facteur d'absentéisme 20 2 de l'approche processus 15 2 livraison aux clients 13
La norme n'empêche pas un La norme favorise l'efficacité Les contraintes normatives
manque de qualité des grâce à l'approche processus, sont perçues comme une
1.1. équipements et de 1.2. la standardisation et la 1.3. perte de temps, sans valeur
Idées-clés 3 l'environnement physique 14 3 rationalisation des flux 13 3 ajoutée 10
La norme a pour point faible La norme ne permet pas la
la transversalité entre planification et la réalisation
La gestion et l'amélioration des processus, qui sont morcelés rapide d'améliorations sur les
1.1. équipements nécessitent des 1.2. et distincts, ainsi que 1.3. équipements de façon
Idées-clés 4 compétences rares 7 4 l'ordonnancement 8 4 réactive 10
L'amélioration des équipements
passe par une sollicitation des La disparité de logiques dans La maîtrise des temps est
1.1. opérateurs qui participent au 1.2. les processus de production 1.3. indispensable à la tenue des
Idées-clés 5 projet 6 5 nuit à l'écoulement du flux 3 5 objectifs de production 5
Un manque de fluidité et
Les méthodes de travail et le d'espace, nuit à la L'absence de maîtrise des
1.1. cœur de métier sont touchés 1.2. productivité, à la qualité et est 1.3. temps nuit à la planification
Idées-clés 6 par la pénibilité 5 6 pénible pour les acteurs 20 6 d'améliorations en production 6
La disparité des gammes
L'absence de service méthodes empêche de rationnaliser La norme ne permet pas une
1.1. nuit à l'amélioration des 1.2. efficacement le flux de 1.3. maîtrise des temps de
Idées-clés 7 équipements et machines 6 7 production 6 7 développement et conception 1
La norme n'empêche pas un

La pénibilité nuit à la manque de réactivité dans les
1.1. productivité et à la qualité en 1.2. 1.3. interventions en relation
Idées-clés 8 plus de fatiguer les acteurs 6 8 0 8 client-fournisseur 2
Les temps de production et la
1.1. 1.2. 1.3. productivité dépendent de la
Idées-clés 9 0 9 0 9 motivation des acteurs 3
L'impact de la norme sur la
gestion des temps est très
La norme impacte nuancé. La norme contribue à
Globalement, la norme impacte favorablement les processus la réduction des temps de
favorablement les de production. Elle contribue production, tout en
infrastructures, les conditions à une meilleure maîtrise et augmentant les temps de
de travail et l'environnement un meilleur contrôle des traitement et de suivi des
de travail physique, malgré un activités ce qui permet de données, parfois considérés
manque de réactivité dans la rationaliser les flux de de comme inutiles. Les temps
Idée-force 1.1 mise en œuvre d’améliorations 84 1.2 favoriser l’industrialisation 89 1.3 ne sont pas bien maîtrisés 64
500
Annexes
Tableau 2 : Présentation des idées-clés du thème 1 (S-T 1.4 et 1.5)
Désignation Num. Libellé Fréq. Num. Libellé Fréq.

THEME MANAGEMENT DES PROCESSUS DE PRODUCTION
Sous-
Thèmes 1.4 Relation client-fournisseur interne 1.5 Création de valeur et performance
La norme entraine une focalisation sur son La norme est source de création de valeur
service (processus) et une recherche et de performance car elle favorise
Idées-clés 1.4.1 d'optimum local uniquement 19 1.5.1 l'amélioration continue et l'adaptabilité 15
La norme contribue à la qualité de la relation La norme contribue à la qualité des
client-fournisseur interne grâce à la définition produits et à réduire les coûts (dont
Idées-clés 1.4.2 des objectifs individuels et collectifs 16 1.5.2 cachés) (apport sur le qualitatif) 24
La relation client-fournisseur interne dépend Les gains et coûts générés par la démarche
de la qualité des relations humaines et de la normative sont difficilement mesurable
Idées-clés 1.4.3 relation managériale 11 1.5.3 (limites d'objectivité sur le quantitatif) 5
La qualité de la relation client-fournisseur La norme est bénéfique pour l'organisation
interne dépend de la planification / mais l'excès de contrainte neutralise son
Idées-clés 1.4.4 disponibilité des intervenants (BE/support) 9 1.5.4 effet positif 10
La norme génère de la performance grâce à
La norme sensibilise les acteurs sur la prise en compte des parties intéressées
Idées-clés 1.4.5 l'importance de la notion de "client-interne" 2 1.5.5 (PI), dont le client 2
L'industrialisation entraine une sur-
sollicitation des services supports La norme génère de la valeur ajoutée pour
Idées-clés 1.4.6 (BE/méthodes) 3 1.5.6 la fonction RH 1
La norme génère de la performance grâce à

la standardisation et la rationalisation des
Idées-clés 1.4.7 0 1.5.7 flux 4
La qualité des produits se fait au prix de
l'urgence et d'une mauvaise qualité du
Idées-clés 1.4.8 0 1.5.8 fonctionnement en interne 2
Les exigences qualité peuvent varier en
fonction des situations et des urgences en
Idées-clés 1.4.9 0 1.5.9 production 2
L'impact de la norme sur la relation client- L'impact de la norme sur la création de
fournisseur interne est nuancé, mais valeur économique et sur la performance
globalement positif grâce à la définition des de l'organisme est positivement perçu par
objectifs relatifs à cette relation. Cependant, les acteurs. La norme contribue à la
la norme à pour effet de recentrer les acteurs qualité des produits et à l'efficacité en
sur leurs propres processus. La qualité de la production, grâce à l’amélioration
relation est liée à la qualité de la relation continue et une meilleure maîtrise des
Idée-force 1.4 humaine 60 1.5 processus et des activités 65
501
Annexes
Tableau 3 : Présentation des idées-clés du thème 2 (S-T 2.1, 2.2 et 2.3)

Désignation Num Libellé Fréq Num Libellé Fréq Num Libellé Fréq
THEME 2. MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
Sous- Relations humaines et
Thèmes 2.1 Organisation du travail 2.2 GRH 2.3 hiérarchiques
La norme génère une L'entretien annuel est un outil La norme génère de la pression
augmentation de la charge de managérial qui contribue à sur l'atteinte des objectifs et des
2.1. travail pour les acteurs (temps 2.2. motivation et à l'implication 2.3. résultats chiffrés et créer une
Idées-clés 1 de suivi et traitements) 11 1 sur les objectifs (dont qualité) 7 1 distanciation du lien social 18
La mobilisation d'outils RH La norme n'empêche pas un
La norme génère une permet de réduire les sentiment de manque de
augmentation des contraintes contraintes de la norme liées reconnaissance et d'écoute
2.1. pour les acteurs (obligation de 2.2. au management RH 2.3. dans la relation avec les
Idées-clés 2 traçabilité et de rendre compte) 18 2 (entretiens) 6 2 supérieurs 23
La norme créer du formalisme La norme contribue à une L'environnement psychosocial
et peut favoriser de la meilleure maîtrise RH et au est un fort facteur
2.1. bureaucratisation (focalisation 2.2. pilotage des RH par la 2.3. d’engagement, d'implication et
Idées-clés 3 sur les données) 7 3 fonction RH 3 3 de motivation pour les acteurs 17
La norme sensibilise à la La norme contribue à soutenir
démarche qualité et impacte les la fonction RH dans ses Développer un environnement
2.1. comportements au travers des 2.2. actions et à la légitimer vis-à- 2.3. de travail psychosocial sain
Idées-clés 4 procédures et des instructions 19 4 vis des autres acteurs (crédit) 3 4 passe par la relation humaine 14
La norme impacte les mentalités La fonction RH manque de Les pratiques managériales RH
et les comportements et devient temps et de ressources pour influencent les comportements
2.1. une démarche naturelle (réflexe 2.2. déployer pleinement les lignes 2.3. des acteurs et la perception de
Idées-clés 5 qualité des acteurs) 18 5 directrices de la norme 2 5 la norme (mise en œuvre) 5
La norme contribue à donner les La norme favorise une La norme stimule l'échange avec
moyens de travailler avec adéquation entre le poste et le N+1 en rendant moins
2.1. organisation et est source de 2.2. la formation (mais difficile si 2.3. contraignante la réalisation des
Idées-clés 6 rigueur bénéfique pour l'activité 17 6 désengagement des acteurs) 3 6 entretiens annuels (outils SIRH) 13
La norme créée des standards La norme n'empêche pas une Lors des entretiens annuels
sur l'organisation du travail par augmentation de seuls les points négatifs sont
2.1. les indicateurs, procédures et 2.2. l'absentéisme et du turn-over 2.3. soulignés par le N+1, sans réel
Idées-clés 7 instructions (maîtrise positive) 8 7 par manque de perspectives 9 7 échange 3
L'énergie consacrée inutilement La communication permet
à la norme serait plus utile en L'absentéisme est en partie d'entretenir de bons rapports
2.1. production (présence sur le 2.2. généré par le manque de 2.3. entre niveaux hiérarchiques, ce
Idées-clés 8 terrain, travail à valeur ajoutée) 5 8 reconnaissance et d'écoute 11 8 qui est indispensable 5
La norme avec les standards, les L'absentéisme peut être dû à Un environnement de travail
procédures et instructions fait la politique RH (système de psychosocial dégradé rend la
2.1. des acteurs des exécutants sans 2.2. primes et de rémunération 2.3. pénibilité physique et mentale
Idées-clés 9 vision 2 9 parfois démotivant et congés) 11 9 moins supportable 3
La qualité du fonctionnement de L'absentéisme est causé par le Le manque de retours et de
l'organisation est perçue par les désengagement des acteurs rapidité dans la réalisation
2.1. acteurs et influence leur 2.2. et la recherche du son seul 2.3. d'amélioration démotive les
Idées-clés 10 implication (engagement) 8 10 intérêt personnel 4 10 acteurs (manque de réactivité) 4
L’impact de la norme sur la
L’impact de la norme sur GRH est globalement positif. L'impact de la norme sur les
l'organisation de travail est très La norme favorise une relations humaines et
nuancé. La norme contribue à meilleure maîtrise des RH et hiérarchiques est très nuancé.
une meilleure organisation du soutient les actions de la La norme accentue l’échange
travail au travers de la fonction RH. La norme et le d’informations, cependant
déclinaison des processus, management impactent les l'industrialisation et
procédures et instructions. comportements et l'accentuation du formalisme
Cependant, la norme génère contribuent à l'implication qu’elle créer peut entrainer
une charge de travail des acteurs au travers de la une dégradation de la relation
supplémentaire et est source réalisation des entretiens humaine et de la
Idée-force 2.1 de contraintes 137 2.2 annuels. 59 2.3 reconnaissance 108
502
Annexes
Tableau 4: Présentation des idées-clés du thème 2 (S-T 2.4 et 2.5)
Désignation Num. Libellé Fréq. Num. Libellé Fréq.

THEME MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
Sous- Communication - coordination -
Thèmes 2.4 concertation 2.5 Développement du potentiel humain
La norme favorise la communication entre La norme contribue à une meilleure
les responsables et la Direction (revue de identification des besoins compétences
Idées-clés 2.4.1 Direction et reporting) 4 2.5.1 (dont les compétences clés) 12
La norme permet un suivi plus efficace des
informations et encourage le La norme permet de préparer et suivre les
développement de canaux de formations lors de l'entretien annuel et
Idées-clés 2.4.2 communication 6 2.5.2 contribue à l'implication du manager 15
La norme favorise l'échange d'informations La norme favorise le développement des

et l'utilisation des TIC dans la relation apprentissages, compétences et de la
Idées-clés 2.4.3 client-fournisseur interne (production) 13 2.5.3 polyvalence des acteurs 9
Malgré la norme, il existe un manque de
communication (urgence et L'enrichissement de la polyvalence et des
communication remplacée par les compétences créé de la motivation
Idées-clés 2.4.4 documents) 12 2.5.4 bénéfique à l'entreprise et aux acteurs 9
Une bonne communication dépend des La norme réduit le risque de manque de
compétences de l'interlocuteur et de la compétences grâce à la standardisation,
Idées-clés 2.4.5 maîtrise des outils de communication /TIC 9 2.5.5 aux procédures et instructions 8
Les entretiens annuels brident la La norme avec les procédures et

communication avec le N+1 le reste de instructions dégrade les compétences des
Idées-clés 2.4.6 l'année 7 2.5.6 acteurs qui deviennent des exécutants 1
Les relations humaines dégradées nuisent à La polyvalence permet d’améliorer la

la communication-concertation- productivité et de réduire les ruptures de
Idées-clés 2.4.7 coordination 9 2.5.7 charge 7
L'urgence en production sur l'atteinte des
objectifs créer un manque de Faire de la formation est inutile sur les
communication qui entraine de la personnes désengagées qui ne s'y
Idées-clés 2.4.8 démotivation 9 2.5.8 investissent pas 11
La communication sur le terrain permet L'analyse des compétences est trop
d'identifier les problématiques dans éloignée du terrain et perd en pertinence,
Idées-clés 2.4.9 l'activité de production 2 2.5.9 impactant la pertinence des formations 4
L'industrialisation et la diversification
appellent à la formation car nécessitent
Idées-clés 2.4.10 0 2.5.10 des compétences plus pointues 3
Le tutorat présente des défauts car il est
nuisible aux bonnes pratiques (dérives
Idées-clés 2.4.11 0 2.5.11 dans la transmission) 7
Faire de la formation est inutile lors qu'elle
n'est pas mise à profit rapidement sur le
Idées-clés 2.4.12 0 2.5.12 terrain (mise en pratique) 4
La formation sur les machines s'apparente
davantage à de l'information qu'à de la
Idées-clés 2.4.13 0 2.5.13 formation approfondie 2
L’impact de la norme sur la L’impact de la norme sur le
communication-coordination-concertation développement du potentiel humain est
est nuancé, mais globalement positif. La globalement positif. La norme incite à la
norme contribue à la qualité des échanges mise en place d'actions visant au
d’informations sur les données, qui sont développement des compétences et à la
facilités par le développement des canaux polyvalence en vue de l'atteinte des
de communication et l'utilisation d'outil objectifs sur le plan qualitatif et
Idée-force 2.4 (TIC). 71 2.5 quantitatif. 92
503
Annexes
Tableau 5 : Présentation des idées-clés du thème 3 (3.1 et 3.2)
Désignation Num Libellé Fréq Num Libellé Fréq

THEME 3. STRATEGIE ET NORMALISATION
Sous-
Thèmes 3.1 Stratégie et relation avec l'environnement 3.2 Normalisation du management
La recours à la norme est un impératif stratégique La norme génère une contrainte sur les acteurs qui
3.1. car elle a une "autorité supérieure" et de la 3.2. permet de se projeter et prendre du recul, ce qui est
Idées-clés 1 légitimité (reconnue de tous) 9 1 bénéfique à l'organisme 15
Les contraintes générées par la norme sont parfois
3.1. Le recours à la norme se fait dans une finalité 3.2. considérées comme sans valeur ajoutée et inutile à
Idées-clés 2 purement organisationnelle et non commerciale 3 2 l'efficacité au travail 10
La norme renforce les relations avec La norme créer de la pression, du stress, une crainte
3.1. l'environnement et parties intéressées en interne 3.2. de la sanction et du "flicage" (approche
Idées-clés 3 / externe (besoins des salariés et clients) 5 3 bureaucratique sur les résultats) 8
La norme facilite le pilotage de l'organisation et La norme est moins lourde aujourd'hui qu'il y a
3.1. aide à la prise de décisions grâce au suivi et au 3.2. quelques années, sous référentiel ISO 9001:2000
Idées-clés 4 reporting des données 2 4 (mise en œuvre) 6
La normalisation favorise l'autonomie et la
3.1. délégation des prises de décisions aux pilotes de 3.2. La norme est correctement maîtrisée et appliquée
Idées-clés 5 processus (responsables) 3 5 comme indiqué par les audits externes (LRQA) 2
La norme favorise la mise en œuvre de la La démarche normative porte davantage sur la forme
3.1. stratégie via les entretiens annuels et un projet 3.2. que sur le fond et ne vise principalement qu'à
Idées-clés 6 commun au sein de l'entreprise 5 6 satisfaire l'auditeur externe 10
La norme n'est pas ou n'est plus pertinente pour Le respect de la norme se fait autant, voire
3.1. l'entreprise car trop lourde / sclérosante pour 3.2. davantage, par crainte de sanctions que par une réelle
Idées-clés 7 l'organisme (frein à la réactivité) 5 7 adhésion à la démarche 9
La norme soutien les impératifs de La mise en œuvre de la norme nécessite la
3.1. développement des structures, d'innovation et de 3.2. mobilisation d'outils et de méthodes permettant le
Idées-clés 8 diversification des produits 9 8 respect de ses lignes directrices 7
La diversification des produits est mal La mise en œuvre de la norme est inadaptée ou non
3.1. appréhender ce qui pénalise le fonctionnement 3.2. pertinente pour en tirer les pleins bénéfices,
Idées-clés 9 de l'organisation 13 9 notamment par manque de relais 6
La norme permet d'échanger avec des auditeurs, La norme offre de la crédibilité et du pouvoir aux
3.1. d'obtenir des conseils et de s'ouvrir sur 3.2. pilotes de la normalisation (fonction QSE et fonction
Idées-clés 10 l'environnement 3 10 RH) 6
La norme renforce la charge de travail des pilotes de
3.1. 3.2. la normalisation (expert) et en fait des acteurs du
Idées-clés 11 0 11 changement 4
L'approche par les risques est utile mais les plans
3.1. 3.2. d'actions ne sont pas tous réalisés s'ils visent d'autres
Idées-clés 12 0 12 services ou processus 3
3.1. 3.2. La norme n'est pas perçue ou est ignorée par les
Idées-clés 13 0 13 acteurs qui ne s'y intéressent pas 7
La norme ISO 9001:2015 est davantage centrée sur
3.1. 3.2. l'humain et est compatible avec les normes de la série
Idées-clés 14 0 14 ISO 30400 2
3.1. 3.2. La norme à une influence sur les comportements et
Idées-clés 15 0 15 peu créer des résistances au changement 2
L’impact de la norme sur la stratégie et la
relation entre l'organisme et son environnement La norme permet de définir un cadre et d'engendrer
est perçu de façon positive. La norme contribue une rigueur dans la réalisation des activités.
à la mise en œuvre de la stratégie et aux Certaines contraintes subies par les acteurs sont
relations avec les parties intéressées. La bénéfiques pour l'organisme alors que d’autres n'ont
pertinence de la norme est toutefois aucune valeur ajoutée sur l’efficacité des activités et
Idée-force 3.1 questionnée. 57 3.2 portent davantage sur la forme que sur le fond. 97
504
Annexes
Annexe 4 : Présentation détaillée des résultats par sous-thèmes
Tableau 6 : Résultats détaillés et apports de la normalisation pour le sous-thème 1.1
Désignation Résultats détaillés et apports de la norme (ST 1.1 Infrastructures et conditions et travail) %
L'influence de la norme sur les pratiques managériales se traduit par une recherche
d'amélioration des équipements et infrastructures ainsi que plus largement de
l'environnement physique de travail (préhenseurs ; tables de montage ; outils d’aide à la
manutention). La norme favorise la sensibilisation des acteurs aux risques au travail (5
minutes flash). Les principes de l'amélioration continue et les objectifs qualitatifs
Impact contribuent à la qualité des équipements. De plus la norme fait entrée l'entreprise dans un
positif de la système davantage industrialisé et automatisé qui améliore la qualité de l'environnement
norme physique de travail. 59%
La norme accentue la pression sur l’atteinte des résultats, ce qui créer un contexte où la
production est la priorité (atteinte des objectifs qualitatif et quantitatif au quotidien). La
norme nuit à la réactivité ce qui a pour conséquence d’entrainer de l’inertie dans la mise en
Impact place de projets d’amélioration. Du fait du manque de réactivité, lorsque l’environnement
négatif de la de travail physique est dégradé, il le reste relativement longtemps, ce qui impacte
norme négativement la motivation des acteurs. 23%
Absence de perception de l'effet de la norme sur la qualité des équipements. L'amélioration
de l'environnement physique de travail n'est pas influencée par la norme mais par le rapport
coûts-bénéfices déterminé par la Direction en fonction de la situation de l'entreprise. Les
Impact améliorations se font lorsqu'elles sont nécessaires et que le coût investit sera amorti, sur la
neutre de la plan qualitatif, quantitatif (productivité) et humain (risque d’accidents de travail,
norme d’absentéisme). 18%
La perception globale des acteurs est que la norme impacte favorablement l'environnement de
travail physique. La norme contribue à la sensibilisation des acteurs à la pénibilité et favorise
l'industrialisation de l'organisme ce qui se traduit par une accentuation de l'automatisation qui
Impact réduit la pénibilité. Pour autant les interviewés soulignent un manque de réactivité dans les
global de la actions d’amélioration de l’environnement physique de travail. La qualité de l’environnement
norme physique de travail est un facteur d’implication des acteurs.
Travailler sur la qualité de l'environnement de travail fait partie des recommandations normatives
(ISO 9001:2015 art. 7.1.3 Infrastructures et 7.1.4 Environnement pour la mise en œuvre des
processus ; ISO 9004:2009 art. 6.5 Infrastructure et 6.6 Environnement de travail ; ISO/TR
30406:2017 art. 7.7 Conditions de travail et 8.3 Environnement de travail sain et sécurisé). De
plus, le niveau d'exigence qualité issue de la norme est perçu par les acteurs, qui sont ensuite
Facteurs d’autant plus exigeants sur la qualité des infrastructures. Le manque de réactivité dans les actions
explicatifs d’améliorations est alors davantage souligné.
Situation initiale
avant normalisation Situation d'une entreprise artisanale qui commence à intégrer des machines numériques ;
réf. ISO:2000 (2007) pas de sensibilisation formalisée sur la pénibilité (Absence des 5' flash)
Situation avant Sensibilisation des managers et acteurs, et réalisation d’actions de sensibilisation (5’
intervention (2016) flash)
Evolution de la Poursuite de l'amélioration des infrastructures et de l'automatisation. Etudes sur la
situation (après pénibilité. Investissements importants en équipement et réorganisation des activités
intervention) permettant de réduire la pénibilité (industrialisation)
La norme contribue à l'amélioration de l'environnement de travail physique (ISO 9001 et 30400),
Apports de bien que la mise en place d'action de QVT (qualité de vie au travail) liées à la norme 30408,
la norme n'aient pas pu être pleinement déployée au cours de l'intervention.
505
Annexes
Désignation Résultats détaillés et apports de la norme (ST 1.2 Processus de production) %

L'influence de la norme sur les processus de production se traduit par la définition précise
des processus et des responsabilités, ce qui contribue au renforcement de la maîtrise, du
contrôle et de la traçabilité au sein des activités. De plus, l'impact de la norme sur le
Impact développement de la rigueur, dans le contrôle, la maîtrise des processus et des activités
positif de la accentue le formalisme et la tendance à l'industrialisation de l'entreprise. La maîtrise des
norme processus permet de rationaliser l’activité et de gagner en efficacité. 78%
La démarche normative a pour point faible la transversalité des processus, qui sont
morcelés et distincts du fait que chacun des acteurs se focalise sur son propre processus.
Impact Malgré l’existence de la norme, des dysfonctionnements sont perçus dans
négatif de la l'ordonnancement des activités. De plus, le manque de fluidité et d'espace en production,
norme nuit à la productivité, à la qualité et est pénible pour les acteurs. 12%
Absence de perception de l'impact de la norme sur les processus de production ou effet
neutre de la norme. Les processus de productions sont liés à la nature de la production (sur-
mesure) et à la diversité des modèles et des gammes, ainsi que ainsi que de la disparité
Impact entre les logiques de production, alternant entre logique en flux tendu et logique en ilot.
neutre de la L'évolution des processus de production suit l'évolution classique d'une entreprise en
norme croissance, indépendant de la norme. 10%
La perception globale des acteurs est que la norme impacte favorablement les processus de
production. La norme contribue à une meilleure maîtrise, un meilleur contrôle des processus de
production et des activités ainsi qu’une plus grande traçabilité des données. Les processus sont
Impact mieux structurés, ce qui permet de gagner en efficacité et d’accompagner l’entreprise vers
global de la l’industrialisation. La faiblesse de la démarche normative dans l’approche processus porte sur les
norme interactions et les enchainements entre les différents processus.
La définition précise des processus fait partie des exigences de la démarche normative (ISO
9001:2015 art. 4.4 SMQ et ses processus ; ISO 9004:2009 art. 7 Management des processus ; ISO
30409:2016 art. 5.3 Processus de gestion prévisionnelle de la main d'œuvre). Pour chacun des
processus de l'organisme, des logigrammes, des éléments d'entrée et de sortie, des éléments utiles,
Facteurs des responsabilités, des participants, des actions, des ressources, de la documentation, des
explicatifs indicateurs, des objectifs sont formalisés, contribuant ainsi à la maîtrise des activités.
Situation initiale
avant normalisation
réf. ISO:2000 (2007) Absence de formalise dans la définition des processus. PMI à l'organisation centralisée.
Situation avant
intervention (2016) Existence de processus formalisés qui couvrent la plupart des activités.
Evolution de la Création de processus RH formalisés inexistant jusque-là. Actualisation régulière des
situation (après processus. Amélioration des flux de production avec mise en place d'une démarche de
intervention) reengineering pour repenser l'écoulement des flux de production
Les apports de la norme sur les processus de production sont clairement identifiables. La norme
contribue au formalisme des processus et ainsi à une meilleure organisation, une meilleure
Apports de maîtrise et un meilleur contrôle sur les activités, en vue de parvenir au mieux à l'atteinte des
la norme objectifs.
506
Annexes
Désignation Résultats détaillés et apports de la norme (ST 1.3 Gestion du temps) %

Grâce à l'impact positif de la norme sur les infrastructures et sur les processus de
production, la norme contribue à une rationalisation des activités qui sont alors réalisés
avec plus d'efficacité, ce qui permet une réduction des temps de production et des délais de
livraison. De plus, une production d'une meilleure qualité permet de diminuer les temps de
Impact régulation de la non-qualité et donc de contribuer à réduire les pertes de temps. Enfin, la
positif de la norme contribue à une meilleure mise en application de la stratégie au travers des
norme entretiens annuels dont l'amélioration des temps de production fait partie. 37%
La norme génère des contraintes pour les acteurs et une charge de travail supplémentaire
qui est perçue comme une perte de temps car sans valeur ajoutée. Ces temps consacrés au
suivi et au traitement des données en lien avec la norme, serait plus utile à la réalisation de
l'activité en elle-même. La norme ne permet pas d'avoir une maîtrise précise des temps de
Impact réalisation des activités de production ce qui rend plus difficile la planification d’actions
négatif de la d'amélioration. L'amélioration des temps de production n'apparait pas comme étant
norme flagrante. 30%
Absence de perception de l'impact de la norme ou effet neutre. Malgré la présence de la
norme, les temps de réalisation des activités ne sont pas maîtrisés au sein de plusieurs
Impact processus de l’entreprise. Cette absence de maîtrise des temps s'explique par la nature de la
neutre de la production (sur-mesure) et par la diversité des modèles et des gammes. La productivité
norme dépend en grande partie de l'implication des acteurs. 33%
La perception globale des acteurs est très nuancée sur l’impact de la norme sur la gestion des
temps. La norme contribue à la réduction des temps de production sans pour autant permettre une
maîtrise précise des temps dans la réalisation des diverses activités de l'entreprise. Cette absence
Impact de maîtrise des temps nuit à la planification d’actions d’améliorations sur les machines et
global de la équipements. La norme créer une charge de travail supplémentaire dans le suivi et le traitement
norme des données, ce qui est parfois perçue comme une perte de temps sans valeur ajoutée.
L'impact de la norme sur la réduction des temps s'explique par une meilleure maîtrise des
processus de production, par la rationalisation des activités dans une tendance à l'industrialisation
et par le gain de qualité qui contribue à la diminution des temps de régulation de la non-qualité,
comme l'indique l'art. 6.2 de la norme ISO 9004:2009. Cette amélioration des délais de
production est également fortement soutenue par la volonté stratégique de l’organisme, dont la
Facteurs déclinaison est favoriser par la norme au travers la définition des objectifs lors des entretiens
explicatifs annuels.
Situation initiale
avant normalisation Absence de suivi des temps de façon formalisée. Temps de production variables et délais
réf. ISO:2000 (2007) de livraison élevé.
Situation avant
intervention (2016) Suivi des temps de production de façon formalisée, forte réduction des délais de livraison
Evolution de la Amélioration des temps de production par réduction des temps morts et réorganisation
situation (après des activités. Mise en place d'actions visant à une meilleure maîtrise des temps de
intervention) production.
L'apport de la normalisation sur la gestion des temps est très nuancé. Globalement, la norme
Apports de contribue indirectement à la mise en place d'actions ayant pour effet une réduction des temps de
la norme production, bien qu’elle génère une charge de travail supplémentaire parfois chronophage.
507
Annexes
Désignation Résultats détaillés et apports de la norme (ST 1.4 Relation client-fournisseur interne) %
La norme contribue à la qualité de la relation client-fournisseur interne principalement
grâce la maîtrise des processus, qui favorise un travail sur leurs interactions, donc sur la
relation client-fournisseur interne. De plus, la norme permet de mieux définir les objectifs
Impact des processus en faisant de la livraison de produits de qualité au client interne un objectif
positif de la majeur. Enfin, les effets de la norme sur la communication et l’échange d’informations
norme favorisent également la qualité de cette relation 49%
La norme et l'approche processus ont pour effet néfaste le cloisonnement des processus,
dont les objectifs, les indicateurs et les résultats sont suivis avec précision. De ce fait,
chacun des acteurs recherche davantage la satisfaction des objectifs propres à son
Impact processus en évitant les non-conformités, quitte à ce que celles-ci incombent au processus
négatif de la suivant (recherche d’un optimum local et non global). La transversalité dans les processus
norme apparait comme une faiblesse de l'approche normative. 27%
Absence de perception de l'impact de la norme sur la relation client-fournisseur interne ou
Impact effet neutre. La bonne réalisation des activités suffit à satisfaire le client interne. La qualité
neutre de la de la relation est déterminée par les caractéristiques de la production (différence de logique
norme de production et d'objectifs entre les différents services). 24%
La perception globale des acteurs est très nuancée sur l’impact de la norme sur la relation client-
fournisseur interne. La norme contribue globalement à la qualité de la relation grâce à l'approche
client et la recherche de qualité au sein de l'ensemble des processus. Cependant, du fait
notamment de la crainte des non-conformités et de la nécessité d'atteinte des objectifs qualitatifs
Impact et quantitatif, dans un contexte d'augmentation de la charge de travail, les acteurs recherchent
global de la prioritairement l'intérêt de leur processus (optimum local). La qualité de la relation client-
norme fournisseur interne dépend de la qualité de la relation humaine.
Pour satisfaire le client final, chaque acteur de l'organisation doit œuvrer pour satisfaire son client
interne. La maîtrise des processus permet de travailler sur leurs interactions, donc sur la relation
client-fournisseur interne (ISO 9001:2015 art. 0.3 Approche processus). De plus, la norme permet
de mieux définir les objectifs des processus et fait de la livraison de produits de qualité au client
interne un objectif majeur (ISO 9001:2015 art. 6.2 Objectifs qualité et planification des actions
Facteurs pour les atteindre ; ISO 9004:2009 art. 5.3.3 Déploiement et 7.3 Responsabilité et autorité
explicatifs relatives au processus).
Situation initiale
avant normalisation
réf. ISO:2000 (2007) Relation client-fournisseur interne de type artisanal avec peu de ruptures de charge
Relation client-fournisseur interne de type semi-industriel avec ruptures de charge et
Situation avant production sur deux sites dissociés. Actions visant à la qualité des produits pour satisfaire
intervention (2016) le client interne sur le plan qualitatif, quantitatif et temporel
Evolution de la
situation (après Poursuite des actions visant à la qualité des produits pour satisfaire le client interne sur le
intervention) plan qualitatif, quantitatif et temporel.
Au travers de l'approche processus et de la définition des objectifs, la norme contribue à la qualité
Apports de de la relation client-fournisseur interne, le client interne étant alimenté par son fournisseur de
la norme façon satisfaisante sur le plan qualitatif, quantitatif et temporel.
508
Annexes
Désignation Résultats détaillés et apports de la norme (ST 1.5 Création de valeur et performance) %
La norme a un impact positif sur la création de valeur et la performance de l'organisme car
elle contribue à la qualité des produits et à la qualité du fonctionnement de l'organisme.
Elle favorise la réduction des coûts liés à la non-qualité. La norme contribue à une
Impact meilleure maîtrise des activités ce qui favorise la standardisation et la rationalisation des
positif de la flux. Enfin, sur le plan RH, l'impact de la norme sur l'efficacité de la fonction RH est
norme positif. 70%
Les contraintes et la charge de travail supplémentaire générée par la norme contrebalancent
ses effets positifs. Le coût global de la démarche normative n’est pas mesuré et est
difficilement objectivable. La qualité s'obtient au prix d'une situation d'urgence, où les
Impact exigences qualité peuvent varier. Le fonctionnement de l'organisme et ses performances
négatif de la seraient meilleures sans le recours à la norme qui est sclérosante et qui créer un manque de
norme flexibilité au sein de l'organisme. 18%
Les effets positifs et négatifs de la norme se neutralisent. Absence de perception de
Impact l'impact de la norme sur la création de valeur et sur la performance de l'organisation. Prise
neutre de la en compte d'autres facteurs explicatifs, internes et contextuels (évolution du marché par
norme exemple), indépendamment de la présence ou non de la norme. 12%
Globalement, la perception des acteurs est que la norme à un impact positif sur la création de
valeur et la performance. La norme contribue aux performances de l'organisme grâce à une
meilleure qualité des produits (qualité de la superstructure) et aux gains d'efficacité dans le
Impact fonctionnement de l'organisme. Elle favorise la réduction des coûts liés à la non-qualité et permet
global de la la rationalisation des flux. Cependant, les contraintes et les coûts générés par la norme ne sont pas
norme quantifiés. Ils contrebalancent les effets positifs de la démarche normative.
Au travers des démarche d'amélioration continue (ISO 9001:2015 art. 10.3 Amélioration
continue), de l'approche processus et de la mise en œuvre des lignes directrices sur le
management de la qualité (ISO 9001) sur le développement de performances durables pour
l'organisme (ISO 9004) et sur le management RH (ISO 30400), la norme contribue à une
réalisation plus efficace des activités qui sont davantage maîtrisés, ce qui contribue à la
Facteurs performance de l'organisme. L'une de finalités de l'ISO 9001 est par ailleurs "l'efficacité et
explicatifs l'efficience de l'organisme", tout comme l'ISO 9004.
Situation initiale
avant normalisation
réf. ISO:2000 (2007) Jeune PME en développement connaissant une forte croissance.
Poursuite de la croissance de l'entreprise. La société connait de très bons résultats
économiques jusqu'en 2012, année de renouvellement de la certification ISO 9001 sous
Situation avant référentiel 2008. Au cours des années suivantes, les résultats se stabilisent voire déclinent
intervention (2016) légèrement. L'entreprise continue d'engendrer des bénéfices.
Evolution de la
situation (après Situation de stagnation des résultats économiques de l'organisme, qui restent globalement
intervention) bons. L'entreprise continue d'engendrer des bénéfices.
Apports de La norme contribue au maintien des bons résultats de l'entreprise, grâce à ses effets sur la maîtrise
la norme des activités, sur la qualité des produits et sur la satisfaction de la clientèle.
509
Annexes
Désignation Résultats détaillés et apports de la norme (ST 2.1 Organisation du travail) %

La norme a un impact positif sur l'organisation du travail car elle contribue à la déclinaison
des activités en processus, procédures et instructions. La norme contribue à sensibiliser les
acteurs aux démarches d'amélioration continue et la recherche de qualité qui devient une
Impact démarche naturelle. La norme contribue à la maîtrise des activités, à l'identification et à la
positif de la mise à disposition des ressources nécessaires et à agir positivement sur les comportements
norme humains en vue de la qualité des produits et de l'efficacité en production. 55%
La norme génère une augmentation de la charge de travail et des contraintes pour les
acteurs. Elle nécessite des temps de suivi et traitements des données et de l’énergie parfois
sans valeur ajoutée, qui serait plus utile dans la réalisation des activités de production. La
norme créer un excès de formalisme et peut favoriser la bureaucratisation de l’organisme,
Impact focalisée sur le traitement des données. La norme ne permet pas l'identification claire de la
négatif de la charge de travail qui n'est pas équilibrée entre les différents postes. La déclinaison des
norme activités en procédures et instructions fait des opérateurs des exécutants. 33%
Absence de perception de l'impact de la norme sur l'organisation du travail ou effet neutre
Impact de la norme. L'organisation du travail est déterminée par d'autres facteurs que la norme,
neutre de la notamment par le contexte de l'organisation. La qualité du fonctionnement de l'organisation
norme est perçue par les acteurs et influence leur implication (adhésion ou rejet). 12%
La perception globale des acteurs est que la norme à un impact plutôt positif sur l'organisation des
activités. Cet impact positif est possible via l'approche processus et la déclinaison de la politique
en objectifs, en procédures et en instruction qui contribuent à une meilleure maîtrise des activités
Impact et impactent positivement les comportements des acteurs, la démarche qualité devenant naturelle.
global de la Cependant, la norme génère une augmentation de la charge de travail et des contraintes pour les
norme acteurs, ce qui est parfois perçu comme sans valeur ajoutée pour la réalisation des activités.
L'approche normative contribue à la mise en œuvre d’une organisation plus rigoureuse dans la
réalisation des activités, qui sont marquées par une accentuation du contrôle et de la maîtrise des
activités, grâce aux approches processus, d’amélioration continue et par les risques. Les éléments
entrants et sortants de chacun des processus sont identifiés, ainsi que les ressources et moyens
nécessaires à la réalisation de l'activité. ISO 9001:2015 art. 4.4 SMQ et ses processus et ISO
Facteurs 9004:2009 art. 7 Management des processus. De ce fait, la norme contribue à mieux structurée
explicatifs l’organisme et à organiser la réalisation de ses activités.
Situation initiale
réf. ISO:2000 (2007) Organisation du travail répondant à une logique de production de type artisanal.
Situation avant Industrialisation de la société et réorganisation des activités et des postes de travail afin
intervention (2016) de mieux exploiter les nouvelles machines.
Poursuite de la réorganisation des activités et du réaménagement des postes dans une
Evolution de la logique davantage industrielle avec une production sur une ligne principale et une
situation (après accentuation de l'automatisation. Utilisation de méthodes et d'outils tels que le lean
intervention) management pour mieux satisfaire aux lignes directrices de la démarche normative (5S)
La norme contribue à l'organisation des activités. Cette contribution est possible à travers
l'approche processus et la déclinaison de la politique en objectifs, en procédures et en instructions
Apports de qui contribuent à une meilleure maîtrise des activités et impactent positivement les
la norme comportements des acteurs.
510
Annexes
Désignation Résultats détaillés et apports de la norme (ST 2.2 GRH) %

La norme a un impact positif sur la GRH car elle favorise une meilleure maîtrise des RH et
soutien les actions de la fonction RH en renforçant son pouvoir et sa crédibilité vis-à-vis
des autres acteurs et de la Direction. La norme contribue à l'implication des acteurs au
travers de la réalisation des entretiens annuels, par la définition des objectifs individuels et
Impact collectifs et par le suivi de l'évolution des compétences des acteurs. La norme favorise
positif de la l'adéquation entre emplois et formation. L'utilisation d'outils permet de réduire les
norme contraintes de la norme (SIRH). 49%
La norme n'empêche pas le turn-over et un niveau élevé d’absentéisme dans l’entreprise,
causé en partie par un sentiment de manque de reconnaissance et d’écoute, par la pénibilité
et par le système de primes et d’augmentation, qui créer parfois davantage de démotivation
Impact que motivant (sentiment de manque de valorisation par rapport au travail accompli et
négatif de la équilibre entre contribution et rétribution), ainsi que par le système de pose des congés, qui
norme ne satisfait pas les acteurs. 27%
Impact Absence de perception de l'impact de la norme sur la GRH ou effet neutre de la norme. La
neutre de la GRH ne dépend pas des effets de la norme, mais d’autres facteurs, tels que la politique RH
norme et la définition des budgets RH. 24%
La perception des acteurs sur l’impact de la norme sur la GRH est globalement positive. La
norme favorise une meilleure maîtrise des RH et soutien les actions de la fonction RH, qui
accentue sa crédibilité vis-à-vis des autres acteurs et de la Direction. La norme contribue à
l'implication des acteurs au travers de la réalisation des entretiens annuels. Les pratiques
Impact managériales ont une influence directe sur les comportements. Le manque de reconnaissance et le
global de la déséquilibre entre contribution et rétributions favorisent l’absentéisme. L'utilisation d'outils
norme permet de réduire les contraintes de la norme (SIRH).
La maîtrise des RH sur le plan quantitatif (ressources) et qualitatif (compétences) fait partie lignes
directrices de la norme, autant au sein de la série de normes ISO 9000 qu’au sein de la série ISO
30400 : ISO 9001:2015 art. 7.1.2 Ressources humaines ; ISO 9004:2009 art. 6.3 Personnel de
l'organisme et ISO 30409:2016 art. 6 Eléments clés de la gestion prévisionnelle de la main
Facteurs d'œuvre. La mobilisation de la norme au sein de l'organisme contribue ainsi à soutenir la fonction
explicatifs RH dans ses actions et à favoriser l'efficacité de la fonction.
Situation initiale
avant normalisation
réf. ISO:2000 (2007) La GRH est centralisé auprès de la Direction de l'entreprise.
Situation avant
intervention (2016) Existence d'une fonction RH à part entière, sans processus RH formalisé.
Développement de la fonction RH, grâce à la mise en place de nouveaux outils en lien
Evolution de la avec la démarche de normalisation du management RH (progiciel SIRH). Création de
situation (après processus RH formalisés inexistant jusque-là, avec création de nouveaux indicateurs
intervention) propres à la fonction RH.
La norme contribue à une meilleure maîtrise des RH et soutien les actions de la fonction RH. La
Apports de norme contribue à la mise en place d'outils RH et valorise la fonction RH au sein de l’organisme.
la norme La norme contribue à l'implication des acteurs au travers de la réalisation des entretiens annuels.
511
Annexes
Désignation Résultats détaillés et apports de la norme (ST 2.3 Relations humaines et hiérarchiques) %
La norme a pour impact positif de stimuler les échanges d’informations sur les données
qualitatives et quantitatives en production, renforçant ainsi la communication entre
Impact différents niveaux hiérarchiques, notamment à travers la sensibilisation du personnel à la
positif de la politique qualité et aux objectifs à atteindre. La norme contribue également à sensibiliser
norme les manager à l'importance d'un environnement psychosocial sain. 28%
Malgré la prise en compte des lignes directrices de la norme sur l'importance de la qualité
de l'environnement psychosocial, les acteurs perçoivent au travers de la démarche
normative une accentuation du formalisme et une approche bureaucratique focalisée sur les
Impact données, du fait de l'accentuation de la charge de travail de chacun et de la pression relative
négatif de la à l'atteinte des objectifs fixés. Cette situation entraine une dégradation de la relation
norme humaine, marquée par un manque de reconnaissance et une distanciation du lien social. 37%
Absence d'identification de l'impact de la norme sur les relations humaines.
Impact L'environnement psychosocial et la qualité du climat social dépendant de facteurs sans lien
neutre de la avec la norme, tels que l'accentuation de la concurrence accompagnée qui s’accompagne
norme par une accentuation du stress et de la charge de travail dans un contexte d’industrialisation 35%
L'impact de la norme est très nuancé. La perception des acteurs sur la relation entre la norme et
les relations humaines et de façon plus globale sur l’environnement de travail psychosocial au
sein de l'organisme est difficilement perçue. La tendance actuelle relevée est globalement celle
d'une dégradation des relations humaines. Le contexte de l’organisme en interne
Impact (industrialisation) et en externe (intensification de la concurrence), accentuent les impératifs de
global de la productivité et la focalisation sur les données qualitatives et quantitatives, au détriment de la
norme relation humaine.
L’importance de la qualité de l’environnement est soulignée dans l’approche normative : ISO
9001:2015 art. 7.1.4 Environnement pour la mise en œuvre des processus ; ISO 9004:2009 art.
6.6 Environnement de travail et ISO/TR 30406:2017 art. 7.7 Conditions de travail. Cependant,
ces démarches ne sont pas perçues par les acteurs, qui constatent une dégradation des relations
humaines causé par une augmentation de la charge de travail et par une focalisation sur l'atteinte
Facteurs des objectifs qualitatifs et quantitatifs en production à partir d'un suivi des indicateurs réalisé de
explicatifs façon bureaucratique.
Situation initiale
avant normalisation Entreprise au fonctionnement artisanal. Relation de proximité entre les acteurs. Contexte
réf. ISO:2000 (2007) de pleine croissance favorisant un climat social sain.
Industrialisation de la société. Accentuation de la concurrence. Accentuation de la charge
Situation avant de travail et de la pression chez les acteurs. Focalisation sur les objectifs chiffrés et
intervention (2016) distanciation de la relation humaine en production.
Evolution de la Poursuite de la tendance. Préparation au sein de la fonction RH d'actions visant au
situation (après développement du bien être des acteurs (actions en faveur de la qualité de vie au travail :
intervention) QVT), en prenant notamment appui sur la démarche normative (ISO/TR 30406:2017).
La norme permet de souligner l'importance de la qualité de l'environnement psychosocial et offre
Apports de des pistes pour la mise en place d'actions allant dans ce sens. Cependant, la mise en place de ses
la norme actions manque de « liant humain ».
512
Annexes
Résultats détaillés et apports de la norme (ST 2.4 Communication-coordination-

Désignation concertation) %
La démarche normative permet de déterminer les besoins de communication en interne et
incite à échanger l'ensemble des informations nécessaires pour garantir la maîtrise des
activités, notamment dans la relation client-fournisseur interne. La norme a un impact
positif sur le développement de méthodologies et moyens de communication au travers des
Impact procédures. Les échanges d'informations entre les responsables et avec la Direction sont
positif de la également renforcés avec la norme, offrant à la Direction des informations pertinentes pour
norme le pilotage de l'organisme. 41%
L'accentuation de la charge de travail de chacun et de la pression relative à l'atteinte des
objectifs fixés nuit à la qualité des relations humaines et hiérarchiques et à la qualité de la
communication, qui est abondante mais qui manque parfois de pertinence. Les outils de
communication (TIC) ne sont pas maîtrisés par la plupart des acteurs. Les acteurs
Impact soulignent des carences dans la communication entre services et entre niveaux
négatif de la hiérarchiques, ce qui nuit à la coopération et à la concertation. La réalisation d'entretiens
norme annuels bride la communication avec le manager le reste de l'année. 30%
Impact Absence de perception de l'impact de la norme sur la communication-coordination-
neutre de la concertation. La communication est liée à d'autres facteurs, tels que les méthodes et les
norme moyens de communication mis à disposition indépendamment de l’approche normative. 29%
La perception de l'impact de la norme sur la communication-coordination-concertation est
globalement positive mais nuancée. La norme contribue à accentuer le formalisme dans les
échanges d'informations pertinentes pour la réalisation des activités et pour l'atteinte des objectifs.
Cependant, la qualité de la communication dépend des interlocuteurs, de leur maîtrise des
Impact méthodes et outils de communication (TIC), ainsi que de la qualité de la relation humaine. La
global de la focalisation des acteurs sur l'atteinte des résultats les conduits à rechercher un optimum local qui
norme nuit à la collaboration avec les autres processus.
La norme contribue à générées des données relative à la réalisation des activités et à leur suivi
(ISO 9001:2015 art. 7.5 Informations documentées). Afin de parvenir à l'atteinte des objectifs, les
besoins de communication interne doivent être déterminés (ISO 9001:2015 art. 7.4
Communication). La communication des informations clés est essentielle à la mise en œuvre de la
stratégie et permet à la Direction de disposer d'informations pertinentes pour le pilotage de
Facteurs l'organisme (ISO 9001:2015 art. 5.2.2. Communication de la politique qualité et ISO 9004:2009
explicatifs 6.7.3 Informations).
Situation initiale
avant normalisation Entreprise au fonctionnement artisanal. Peu de formalisme dans la communication et les
réf. ISO:2000 (2007) échanges d'informations.
Communication et échanges d'information formalisés notamment au travers des revues de
Situation avant process et de la revue de Direction. Communication essentiellement verbale et
intervention (2016) téléphonique entre les services
Développement de moyens et d'outils de communication. Actions visant à générer
Evolution de la automatiquement les informations pertinentes pour analyse (machines à commandes
situation (après numériques, temps de production, traçabilité, réalisation des campagnes d'entretiens avec
intervention) évaluation des compétences, etc.).
La norme contribue à déterminer les besoins de communication en interne. Elle favorise la
Apports de production et l’échange d’informations entre les acteurs et les services. Elle favorise le reporting
la norme sur les données pertinentes pour le pilotage de l’organisme.
513
Annexes
Désignation Résultats détaillés et apports de la norme (ST 2.5 Développement du potentiel humain) %
La démarche normative favorise les actions de développement des compétences et de la
polyvalence. Elle permet une évaluation de l'efficacité des formations. Elle contribue à
accompagner les nouveaux entrants dans l'acquisition des compétences essentielles au
travers du parcours d'intégration, des procédures et des instructions. La réalisation de
Impact formation qualifiante est bénéfique à l'implication des acteurs. La norme contribue au
positif de la développement des outils RH (SIRH) et à la sensibilisation des managers et des acteurs sur
norme l'importance des compétences. 62%
L'évaluation des compétences est perçue comme trop éloignée de la réalité du terrain. Les
actions de formations sont parfois perçues comme sans pertinence avec les activités. Le
tutorat ne garantit pas la transmission des bonnes pratiques. Les formations s'apparente
parfois davantage à de l'information qu'à de la formation. La norme ne permet pas de se
Impact prémunir efficacement contre le risque de perte de compétences clés. La formalisation des
négatif de la procédures et des instructions fait des acteurs de simples exécutants sans leur permettre
norme d'avoir une vision globale sur le sens de leurs activités. 20%
Absence de perception de l'impact de la norme ou effet neutre de la norme. Le
développement du potentiel humain dépend d’autres facteurs extérieurs à la norme, comme
Impact par exemple les obligations légales de formation ou les budgets de formation. Faire de la
neutre de la formation est inutile sur les personnes désengagées qui ne s'y investissent pas ou lorsque la
norme mise en application est retardée. 18%
La perception globale des acteurs est que la norme a un impact positif sur le développement du
potentiel humain. La norme favorise les actions de développement des compétences et de la
polyvalence. Elle contribue à une meilleure identification des besoins en compétences et à la mise
en place d'actions appropriées pour l'acquisition des compétences nécessaires à la bonne
Impact réalisation des activités, qui sont d'autant plus nécessaires dans un contexte d'industrialisation.
global de la Cependant, l'évaluation des compétences est parfois trop éloignée de la réalité du terrain.
norme Certaines formations ne sont pas pertinentes.
La démarche normative souligne l'importance de l'identification des compétences et de leur
maintien et développement au sein de l’organisme (ISO 9001:2015, art. 7.2 Compétences ; ISO
9004:2009 art. 6.3.2 Compétences du personnel et ISO/TR 30406:2017 art. 4.3 Employabilité
durable au niveau industriel, sectoriel ou organisationnel). L'acquisition de compétences est
nécessaire pour la bonne réalisation des activités et pour l'atteinte des objectifs de l'organisme. Le
Facteurs développement du potentiel humain permet à l'organisme de s'assurer de la qualité de la
explicatifs réalisation des activités.
Situation initiale
avant normalisation Acquisition des compétences nécessaires à la réalisation des activités essentiellement sur
réf. ISO:2000 (2007) le tas, par le tutorat ou par recrutement.
Développement de la politique RH. Mise en place d'actions formalisées en faveur du
Situation avant développement des compétences. Identification des besoins en compétences et actions de
intervention (2016) formation associées.
Développement des outils RH visant à une meilleure identification des compétences
Evolution de la actuelles et à une identification des écarts avec les compétences nécessaires sur les postes.
situation (après Ces outils visent également à la formulation de besoins en formation et au suivi de
intervention) l'efficacité des formations réalisées (Progiciel SIRH).
La norme contribue à une meilleure identification des compétences des acteurs et des
compétences nécessaires. La norme favorise l'adéquation entre les besoins en compétences et les
Apports de compétences réelles des acteurs et permet une meilleure identification de la pertinence des actions
la norme de formation.
514
Annexes
Désignation Résultats détaillés et apports de la norme (ST 3.1 Stratégie, relation avec l’environnement) %
La norme a un impact positif sur la mise en œuvre de la stratégie et sur la définition d'un
projet commun d'entreprise, notamment via la définition des objectifs. Elle facilite le
pilotage de l'organisme et aide à la prise de décision grâce au reporting sur des données
clés. La norme favorise la délégation des responsabilités aux pilotes de processus et
soutient les impératifs de développement de l'organisme au travers de la démarche
d'amélioration continue. La norme favorise l'entretien de bonnes relations partenariales
avec les parties intéressées internes et externes et favorise la collecte de données
Impact pertinentes en provenance de l'environnement (questionnaire de satisfaction client). Le
positif de la recours à la norme est un impératif stratégique car elle permet la reconnaissance de
norme l’organisme par la certification 67%
La pertinence de la norme aujourd’hui pour l’entreprise est discutée. Si la démarche
normative a été utile à la mise en place d'une organisation et d'une politique d'entreprise,
elle n'est plus pertinente aujourd'hui car l'organisme est suffisamment structuré pour
Impact pouvoir se passer du cadre. La norme est critiquée pour ses effets néfastes sur
négatif de la l’organisation, car elle génère des contraintes, de la lourdeur et elle est perçue comme
norme sclérosante pour l'organisme. 16%
Absence de perception de l'impact de la norme sur la stratégie de l'entreprise et sur la
Impact relation de l'organisme avec son environnement. La stratégie découle de la volonté de la
neutre de la Direction. L'entreprise n'a pas besoin de la norme pour entretenir des relations avec son
norme environnement. 16%
D'après la perception des acteurs, la norme a un impact positif sur la stratégie et sur la relation de
l'organisme avec l'environnement. La norme favorise le pilotage de l'organisme et la mise en
œuvre de la stratégie au travers de la définition des objectifs et du reporting sur les données clés.
La prise en compte du contexte de l'organisme et des parties intéressées contribue à "connecter"
l'entreprise à son environnement. La norme est considérée par certains comme un impératif
Impact stratégique, car elle est reconnue sur le marché. Cependant d'autres acteurs considère que si la
global de la norme a été utile à une époque pour organiser les activités au sein de l'entreprise, son usage n'est
norme plus pertinent aujourd'hui car trop lourd et sclérosant.
La démarche normative concerne en premier lieu la Direction de l'entreprise, qui doit adopter une
politique en adéquation avec les exigences et lignes directrices de la norme (ISO 9001:2015 art.
5.1 Leadership et engagement ; ISO 9004:2009 art. 5.2 Elaboration de la stratégie et des
politiques et ISO 30408:2016 art. 5.3 Direction). L'approche par les risques permet d'éclairer les
managers et la Direction dans la prise de décision (ISO 9001:2015 art. 0.3.3 Approche par les
risques). La prise en compte du contexte de l'organisme et des besoins et attentes pertinentes des
parties intéressées, qui influencent l'aptitude de l'organisme à atteindre ses objectifs (ISO
Facteurs 9001:2015 art. 4 Contexte de l'organisme et ISO 9004:2009 art. 4.3 Environnement de
explicatifs l'organisme et 4.4 Parties intéressées, besoins et attentes).
Situation initiale. réf. Prise de décisions très centralisée au niveau de la Direction. Mécanismes de reporting en
ISO:2000 (2007) provenance du terrain peu formalisé
Situation avant Décentralisation de la prise de décision aux pilotes de processus (responsables de
intervention (2016) processus). Système de reporting formalisé (revue de process et revue de Direction).
Evolution (après Formalisation de l'approche par les risques au sein de l'ensemble des processus.
intervention) Identification des besoins et des attentes pertinents des parties intéressées.
La norme contribue à donner de la vision au Dirigeant et à faciliter le pilotage de l’organisme et
Apports de la mise en œuvre de la volonté stratégique. La norme permet de définir les besoins en
la norme communication et de récoltée des données pertinentes et de valoriser l’image de l’organisme.
515
Annexes
Désignation Résultats détaillés et apports de la norme (ST 3.2 Normalisation du management) %

Les audits externes LRQA soulignent une maîtrise et une bonne mise en œuvre de l'ISO
9001. Les contraintes subies par les acteurs sont bénéfiques pour l'organisme car elles
contribuent à discipliner les acteurs dans le but d'une meilleure maîtrise des activités et de
parvenir à l'atteinte des objectifs. La norme est moins contraignante aujourd'hui que
lorsque l'organisme était sous référentiel ISO 9001:2000. Pour qu'elle soit mise en œuvre
des outils doivent être mobilisés. La norme valorise et offre de la crédibilité aux pilotes de
Impact processus qui portent la norme (fonction QSE et fonction RH). L'ISO 9001:2015 est
positif de la davantage centré sur l'humain et sa structure facilite la compatibilité avec d'autres normes
norme de management. La norme a une influence sur les mentalités et les comportements 61%
La mise en œuvre de la norme est jugée inadaptée et non pertinente pour tirer un plein
bénéfice de la démarche normative. Les contraintes générées par la norme sont perçues
comme sans valeur ajoutée et comme des entraves à la réalisation efficace des activités. La
norme génère une augmentation de la pression (crainte de la NC), un sentiment de "flicage"
et la crainte de la sanction. Le respect de la norme se fait tout autant, voire davantage par
crainte de sanction que par adhésion à la démarche normative. La démarche normative
Impact porte davantage sur la forme que sur le fond dans le but de satisfaire l'auditeur externe.
négatif de la L'approche par les risques n'aboutit pas sur la mise en œuvre des actions identifiées lorsque
norme celles-ci sortent du périmètre du processus concerné par le risque. 31%
Impact Absence de perception de la norme au sein de l'organisme ou désintérêt pour la démarche
neutre de la normative. La norme est ignorée par les acteurs, d’autant plus lorsque ceux-ci sont en
norme situation de désengagement organisationnel. 8%
D’après la perception des acteurs parfois nuancée, la norme est globalement considérée comme
étant bénéfique pour l'entreprise. Elle permet de définir un cadre et d'engendrer une rigueur dans
la réalisation des activités, ayant pour conséquences de discipliner les acteurs dans le but d'une
meilleure maîtrise sur les activités et de parvenir à l'atteinte des objectifs. Cependant, certains
acteurs soulignent que des contraintes générées par la norme n'ont aucune valeur ajoutée et sont
Impact des entraves dans la réalisation des activités, même si celles-ci sont moins fortes aujourd’hui.
global de la Pour certains acteurs, la norme porte davantage sur la forme que sur le fond et vise
norme principalement à satisfaire l’auditeur externe.
La démarche normative vise à la mise en application de lignes directrices au sein de l'organisme.
Lorsqu'il s'agit d'exigences, l'entreprise doit faire la démonstration de leur respect (ISO
9001:2015 art. 1 Domaine d'application. Les contraintes normatives permettent d'assurer une
traçabilité sur les données permettant de rendre compte et de justifier du respect des exigences ou
des lignes directrices de la norme (ISO 9001:2015 art. 7.5 Informations documentées). Les
contraintes liées à la norme permettent ainsi de définir un cadre pour les acteurs et d'engendrer
Facteurs une rigueur dans la réalisation des activités qui est bénéfique à l'organisme dans l'atteinte de ses
explicatifs objectifs.
Situation initiale
avant normalisation
réf. ISO:2000 (2007) Absence de normalisation du management (ISO).
Situation avant
intervention (2016) Normalisation du management de la qualité et certification ISO 9001:2008
Normalisation du management RH, associant les normes des séries ISO 9000 (ISO
Evolution de la 9001:2015 et ISO 9004:2009) et les normes des séries ISO 30400 (ISO/TR 30406:2017,
situation (après ISO 30408:2016 et ISO 30409:2016). Renouvellement de la certification ISO 9001 sous
intervention) référentiel 2015.
La norme apporte à l'organisation un cadre qui permet une meilleure maîtrise organisationnelle.
Apports de L'approche processus, l’approche par les risques et l'amélioration continue contribuent à
la norme l’efficacité du management des processus de production et des ressources humaines.
516
Annexes
Annexe 5 : Analyse des résultats par catégorisation de la population

Tableau 18 : Résultats par catégories de la population (thème 1)
Désignation Résultats par catégories ST 1.1 Résultats par catégories ST 1.2 Résultats par catégories ST 1.3
La norme contribue à La norme contribue à une
l'identification des besoins en meilleure maîtrise et à un meilleur
termes d'infrastructures. Impact contrôle sur les processus de Absence de maîtrise précise des
très positif de la normalisation sur production. Impact très positif de temps. Impact nuancé de la
Caractéris. l'environnement physique de la norme sur les processus de norme sur les temps de
DIR-Resp. travail. production. production
La norme favorise les actions
visant à l'amélioration continue Absence de maîtrise des temps
des infrastructures. Impact positif de production. Impact positif de
Caractéris. de la normalisation sur La norme à impact positif sur la la norme sur la réduction des
Managers l'environnement physique rationalisation des flux temps de production
Impact de la norme difficilement Absence de maîtrise des temps
perçue (il s'agit davantage du de production. Les temps
travail des managers) et perception dépendant de l'implication et de
de qualité de l'environnement de La pénibilité est aussi liée au la motivation des opérateurs.
travail nuancée. Les actions processus de production Impact plutôt positif voire neutre
Caractéris. d'améliorations tardent à être (déplacements, encombrement, de la norme sur la réduction des
Collab. réalisées disposition des outils) temps de production
Absence de maîtrise des temps
La perception de l'impact de la de production. Impact nuancé
norme (et des pratiques La perception de l'impact de la mais globalement positif voire
Caractéris. managériales qui en découlent), norme est globalement très neutre de la norme sur la
Communes est globalement positive. positive. gestion des temps.
La perception de l'impact de la Amélioration dans la
norme (et des pratiques planification de l'activité pour le
managériales qui en découlent), est Amélioration dans l'écoulement secteur. Amélioration des temps
très nuancé. Les projets des flux de production de production. Difficulté de
Caractéris. d'améliorations des équipements et (centralisation du flux sur les planification des activités
Coupe- infrastructures avancent peu ou machines à commandes d'améliorations des équipements
usinage n'avancent pas numériques) et des infrastructures.
La perception de l'impact de la Diversité dans les produits et dans Absence de maîtrise des temps
Caractéris. norme (et des pratiques les gammes. Amélioration des de production. Les temps
Montage- managériales qui en découlent), est processus de production au dépendant de l'implication des
clôture- positive, sauf pour une partie des montage par réorganisation des monteurs dans la réalisation de
contrôle monteurs et pour les contrôleurs activités et industrialisation l'activité
Forte maîtrise dans les processus
Caractéris. La perception de l'impact de la de production et perspective de
SAV- norme (et des pratiques possibilités d'améliorations avec la Les temps sont globalement bien
laquage- managériales qui en découlent), est mise en service à venir d'un maîtrisés. Les temps de
Mag-Expé. positive, voire neutre nouveau bâtiment production sont bons
Difficulté de maîtrise des temps
causé par une charge importante
Caractéris. Perception globalement positive, de travail. Difficulté de dégager
BE- bien que les problématiques de du temps pour planifier des
Maintenanc La perception de l'impact de la transversalité des processus soient actions d'amélioration et des
e-Technique norme est positive soulignées interventions (maintenance)
A partir de l'exploitation de notre A partir de l'exploitation de notre
base de données nous remarquons base de données nous remarquons
Caractéris. que cette population est plus que cette population perçoit de Nous remarquons que cette
Ancienneté sensible à la pénibilité mais qu’une façon particulièrement positive population perçoit davantage
sup. à 10 amélioration est constatée depuis l'impact de la norme sur les l'impact positif de la norme sur la
ans la certification de l’entreprise) processus de production gestion des temps
Caractéris. Nous ne remarquons pas de Nous ne remarquons pas de Nous ne remarquons pas de
Ancienneté résultats particuliers pour cette résultats particuliers pour cette résultats particuliers pour cette
inf. à 10 ans population population population
517
Annexes
Tableau 19 : Résultats par catégories de la population (thème 1, suite)
Désignation Résultats par catégories ST 1.4 Résultats par catégories ST 1.5

Impact de la norme sur la performance est la
création de valeur est positivement perçue,
bien que nuancé. L'impact sur la performance
de la fonction RH est positivement perçu.
Impact très nuancé de la norme sur la relation L'excès de contraintes générées par la norme
Caractéris. client-fournisseur interne. La qualité de la relation contre cependant une partie des effets
DIR-Resp. dépend de la qualité de la relation humaine. bénéfique.
L'impact de la norme sur la création de valeur
et sur la performance de l'organisme est
positivement perçue, bien que très nuancé du
Caractéris. Impact globalement positif de la norme sur la fait des contraintes et des coûts
Managers relation client-fournisseur-interne supplémentaires générés par la norme.
Impact difficilement perçue, mais globalement L'impact de la norme sur la création de valeur
Caractéris. positif voire neutre de la norme sur la relation et sur la performance de l'organisme est
Collab. client-fournisseur-interne globalement très positivement perçu
Impact globalement positif de la norme sur la L'impact de la norme sur la création de
Caractéris. relation client-fournisseur interne, mais très valeur et sur la performance est
Communes nuancé. globalement très positivement perçu.
Caractéris. Impact nuancé de la relation client-fournisseur L'impact de la norme sur la création de valeur
Coupe- interne. La qualité de la relation dépend de la économique et sur la performance est
usinage charge de travail positivement perçue, bien que nuancé.
Caractéris.
Montage- L'impact de la norme sur la création de valeur
clôture- Impact globalement positif voire neutre de la économique et sur la performance est
contrôle norme sur la relation client fournisseur-interne globalement positivement perçu.
Caractéris. Impact positif voire neutre. La relation client-
SAV- fournisseur interne est satisfaisante, L'impact de la norme sur la création de valeur
laquage-Mag- particulièrement entre la partie laquage et la partie économique et sur la performance est
Expé. Magasin-expédition positivement perçue, bien que nuancé.
Caractéris. Impact nuancé de la relation client-fournisseur
BE- interne. La qualité de la relation dépend de la L'impact de la norme sur la création de valeur
Maintenance- charge de travail et de la qualité de la relation économique et sur la performance est nuancé
Technique humaine mais globalement positivement perçu.
Nous remarquons que cette population
Caractéris. perçoit davantage l'impact positif de la norme
Ancienneté Nous ne remarquons pas de résultats particuliers sur la création de valeur et la performance de
sup. à 10 ans pour cette population l'organisme
Caractéris.
Ancienneté Nous ne remarquons pas de résultats particuliers Nous ne remarquons pas de résultats
inf. à 10 ans pour cette population particuliers pour cette population
518
Annexes
Résultats par catégories ST 2.1 Résultats par catégories ST 2.2 Résultats par catégories ST 2.3
Désignation (niveau hiérarchique) (niveau hiérarchique) (niveau hiérarchique)
l'organisation du travail est très Impact positif de la norme sur la
nuancé. La norme entraine une GRH car la norme donne plus de L'impact de la norme sur les
augmentation des contraintes et de poids à la fonction RH et à ses relations humaines est très
la charge de travail. Elle créée un actions. cependant, la charge de nuancé. L'augmentation de la
excès de formalisme et un travail au sein de la fonction RH ne charge de travail et de la pression
traitement bureaucratique des non- permet pas de consacrer d'atteinte des résultats dégrade
conformités. Bien que suffisamment de temps à la l'environnement psychosocial.
l'organisation générale de démarche normative RH, la gestion L'environnement psychosocial
l'entreprise tende vers courante des RH étant prioritaire. est un fort facteur d’engagement
Caractéris. l'industrialisation, l'état d'esprit des La norme n'empêche pas une des acteurs, d'implication et de
DIR-Resp. acteurs reste artisanal. augmentation de l'absentéisme. motivation
La qualité de la relation humaine
favorise l'implication.
L'impact de la norme sur L'impact de la norme sur la GRH L'augmentation de la charge de
l'organisation du travail est est globalement perçu de façon travail et de la pression d'atteinte
globalement positif. Les aléas en positive. L'entretien annuel est un des résultats dégrade
production sont nombreux. outil managérial qui influence les l'environnement psychosocial. La
L'énergie consacrée inutilement à comportements des acteurs au réalisation des entretiens annuels
la norme serait plus utile pour la travers de la définition des permet d'échanger sur l'année
Caractéris. réalisation de l'activité de objectifs et du suivi des passée et de se projeter sur
Managers production. compétences. l'année à venir.
l'organisation du travail est
globalement positif. La norme
contribue à sensibiliser les acteurs
et influence les comportements via Perception nuancé de l'impact de la
les procédures et les instructions. norme. Les acteurs ont le sentiment
La recherche de qualité devient d'un manque de reconnaissance et
une démarche naturelle. La charge de valorisation. Le système de
Caractéris. de travail entre les postes et les prime créé autant, voire davantage Sentiment d'un manque de
Collab. acteurs n'est pas bien équilibrée de démotivation que de motivation reconnaissance et d'écoute.
La perception de l'impact de la La perception de l'impact de la
norme (et des pratiques La perception de l'impact de la norme est très nuancée. Le
managériales qui en découlent), norme (et des pratiques sentiment d’une dégradation
Caractéris. est globalement positive bien que managériales qui en découlent), des relations humaines et de la
Communes nuancée. est globalement positive. reconnaissance domine.
519
Annexes
Tableau 21 : Résultats par catégories de la population (thème 2, suite 1/2)
Résultats par catégories ST 2.1 Résultats par catégories ST 2.2 Résultats par catégories ST 2.3
Désignation (secteur et ancienneté) (secteur et ancienneté) (secteur et ancienneté)
La perception de l'impact de la
norme (et des pratiques
managériales qui en découlent), est La perception de l'impact de la
Caractéris. nuancée. La charge de travail entre norme est peu perçue. Sentiment Perception d’une dégradation du
Coupe- les postes et les acteurs n'est pas de manque de valorisation et de climat social et de tensions au
usinage bien équilibrée. reconnaissance. sein des services.
norme est globalement positive. La
norme contribue à sensibiliser les
acteurs et influence les L'entretien annuel est un outil
comportements via les procédures managérial qui contribue à
et les instructions. La recherche de l'implication sur les objectifs.
Caractéris. qualité devient une démarche Sentiment de manque de
Montage- naturelle. La charge de travail reconnaissance. La mobilisation
clôture- entre les postes et les acteurs n'est d'outils permet de réduire les Sentiment d'un manque de
contrôle pas bien équilibrée contraintes de la norme. reconnaissance et d'écoute.
La perception de l'impact de la La perception de l'impact de la
norme (et des managers / pilotes norme est peu perçue. Sentiment La perception de l'impact de la
Caractéris. de processus qui la porte), est de manque de valorisation et de norme sur les relations humaines
SAV- positive, voire neutre. reconnaissance. La norme génère est nuancée. Sentiment d'un
laquage- L'organisation du travail est des contraintes sur le plan RH sans manque de reconnaissance et
Mag-Expé. maîtrisée. perception d'une réelle plus-value. d'écoute.
norme (et des managers / pilotes
de processus qui la porte), est
Caractéris. globalement positive. La norme Perception globalement positive,
BE- créée une charge de travail bien que les problématiques de La qualité de la relation humaine
Maintenanc supplémentaire et une psychose de transversalité des processus soient est indispensable dans la relation
e-Technique la non-conformité. soulignées client-fournisseur interne.
A partir de l'exploitation de notre Nous remarquons que cette
base de données nous constatons population perçoit davantage la
Caractéris. que cette population remarque dégradation de l'environnement
Ancienneté particulièrement l'impact positif de Nous ne remarquons pas de psycho-social et de la relation
sup. à 10 la norme sur l'organisation du résultats particuliers pour cette humaine au cours des dernières
ans travail. population années.
Nous ne remarquons pas de
Nous remarquons que l'impact de résultats particuliers pour cette
Caractéris. la norme sur l'organisation du Nous ne remarquons pas de population. La perception de la
Ancienneté travail est plus nuancé pour cette résultats particuliers pour cette dégradation de la relation
inf. à 10 ans population. population humaine est moins marquée.
520
Annexes
Tableau 22 : Résultats par catégories de la population (thème 2, suite 2/2)

Impact globalement positif de la norme sur le
Impact positif de la norme sur la communication et développement du potentiel humain.
Caractéris. l'échange d'informations entre responsables et L'industrialisation de l'organisme nécessite la
DIR-Resp. entre les responsables et la Direction. mobilisation de compétences de plus en plus pointues.
Impact globalement positif de la norme. La norme
encourage le développement de canaux de Impact positif de la norme. Elle permet une meilleure
communication. Une communication de qualité identification des besoins en compétences et permet
nécessite une maîtrise des outils de communication une évaluation de la pertinence des formations. Le
et de s'adresser au bon interlocuteur. La tutorat ne garantit pas une transmission des bonnes
Caractéris. communication est difficile avec les personnes pratiques. Les procédures et instructions permettent de
Managers désengagées pallier au manque de compétences.
Impact nuancé de la norme sur la communication- L'impact positif de la norme. La réalisation d'action de
coordination-concertation. La norme favorise les formation permettant le développement des
échanges d'information clés lors de la réalisation compétences est valorisant et motivant, d'autant plus
de l'activité. Manque de communication dans les lorsque les formations sont qualifiantes. La
situations de pleine activité (urgence). Les polyvalence permet de réduire les ruptures de charge,
Caractéris. entretiens annuels sont le seul moment où il est de réduire les risques qualitatifs et d'augmenter la
Collab. réellement possible d'échanger avec son manager productivité.
Impact nuancé mais globalement positif de la La perception de l'impact de la norme, sur le
Caractéris. norme sur la communication-coordination- développement du potentiel humain est
Communes concertation. globalement très positivement perçue.
Caractéris. Perception d'un manque de communication entre La réalisation d'action de formation permettant le
Coupe- équipes, avec le responsable et avec les développement des compétences est valorisante et
usinage intervenants. motivante.
La polyvalence permet de réduire les ruptures de
Caractéris. charge, de réduire les risques qualitatifs et
Montage- Perception d'une amélioration de la d'augmenter la productivité. La réalisation de
clôture- communication-coopération-concertation entre formation qualifiante (CQPM) est valorisante et
contrôle collègues et avec les responsables. motivante.
Caractéris. Perception nuancée de l'impact de la norme sur la La formation est inefficace lorsque les acteurs sont
SAV- communication-coordination-concertation. Le désengagés et ne souhaitent pas être formés. La
laquage- développement de nouveaux outils facilite la formation est inefficace lorsqu'elle n'est pas
Mag-Expé. pertinence des échanges d'informations. rapidement mise en pratique sur le terrain.
Perception nuancé sur la communication-
Caractéris. coordination-concertation. La qualité de la
BE-Maint.- communication dépend de la maîtrise des outils et L'industrialisation de l'organisme nécessite des
Technique de la qualité de la relation humaine compétences de plus en plus pointues.
Caractéris. Nous remarquons que cette population perçoit Nous remarquons que cette population perçoit
Ancienneté davantage l'impact bénéfique de la norme sur la davantage l'impact bénéfique de la norme sur le
sup. 10 ans communication-coordination-concertation. développement du potentiel humain.
Caractéris.
Ancienneté Cette population a une perception moindre de Nous ne remarquons pas de résultats particuliers pour
inf. à 10 ans l'impact de la norme. cette population
521
Annexes

Impact globalement positif mais nuancé de la
norme, qui facilite le pilotage de l'organisme et la Les audits externes LRQA soulignent une maîtrise et
mise en œuvre de la stratégie. Le recours à la une bonne mise en œuvre de l'ISO 9001. La norme
norme se fait dans une finalité purement offre de la crédibilité et du pouvoir aux pilotes de la
organisationnelle et managériale. La norme normalisation (fonction QSE et fonction RH). La
Caractéris. contribue à renforcer les relations avec les parties mise en œuvre de la norme ne permet pas de tirer un
DIR-Resp. intéressées. plein bénéfice de la démarche.
La norme génère du stress, une crainte de "flicage"
Impact positif. La norme favorise la mise en œuvre et de la sanction (crainte des NC). La norme
Caractéris. de la stratégie au travers de la définition des s'attache davantage à la forme qu'au fond et vise
Managers objectifs individuels et collectifs. uniquement à la satisfaction de l'auditeur externe.
Impact positif. Le recours à la norme est perçue
par les acteurs comme nécessaire sur le plan La norme génère des contraintes qui sont bénéfiques
Caractéris. stratégique car bénéfique à l'image de l'entreprise pour l'organisation et pour la qualité de réalisation
Collab. au sein de son environnement. des activités.
La norme est moins lourde aujourd'hui qu'il y a
L'impact de la norme sur la stratégie et sur la quelques années. La norme génère des
Caractéris. relation de l'organisme avec l'environnement contraintes qui sont bénéfiques pour
Communes est positivement perçu. l'organisation.
Caractéris. La perception de l'impact de la norme sur la
Coupe- stratégie est positive ou neutre. La norme contribue La norme est peu perçue dans la réalisation des
usinage à l'image de marque de l'entreprise. activités.
Caractéris.
Montage-
clôture- La perception de l'impact de la norme sur la La norme génère des contraintes qui sont bénéfiques
contrôle stratégie est positive. pour l'organisation.
Caractéris.
SAV- La perception de l'impact de la norme est nuancée.
laquage-Mag- La pertinence de la norme aujourd’hui est La mise en œuvre de la norme ne permet pas d'en
Expé. questionnée. tirer un plein bénéfice ou est non pertinente
Caractéris. La perception de l'impact de la norme est positive Les contraintes générées par la norme sont parfois
BE- mais nuancé. La diversification des produits se fait jugées comme sans valeur ajoutée. La norme n'est
Maintenance- dans l'urgence et est mal appréhendée ce qui a des pas ou n’est plus pertinente pour l'organisme car trop
Technique répercussions négatives sur l'organisation. lourde et non indispensable.
Caractéris. Nous remarquons que cette population souligne Nous remarquons que cette population perçoit
Ancienneté davantage l'accentuation de la circulation et du davantage la présence de la norme au sein de
sup. à 10 ans traitement des données clés (reporting et pilotage) l'organisme.
Caractéris.
Ancienneté Nous ne remarquons pas de résultats particuliers Nous remarquons que cette population perçoit moins
inf. à 10 ans pour cette population bien la présence de la norme au sein de l'organisme.
522
Annexes
Annexe 6 : Visuels de PRO-RH sur l’évaluation à chaud des formations et sur la

bibliothèque de compétences
Bibliothèque de compétences :
523
524
Table des matières
Table des matières
Résumé – Abstract………………………………………………………………………………...3
Sommaire….. ................................................................................................................................... 5
Remerciements…. ........................................................................................................................... 7
Introduction Générale ................................................................................................................... 11
Précision des notions ............................................................................................................................ 13
Objet de la thèse ................................................................................................................................... 15
Contexte de la recherche ...................................................................................................................... 19
Intérêt scientifique du sujet .................................................................................................................. 20
Problématique ........................................................................................................................................... 22
Hypothèses ............................................................................................................................................... 26
Démarche méthodologique ....................................................................................................................... 28
Présentation des chapitres de la thèse ....................................................................................................... 29
PARTIE 1 - FONDEMENTS THEORIQUES ET CADRE CONCEPTUEL DE LA

NORMALISATION DU MANAGEMENT ................................................................................ 33

management .................................................................................................................................. 34
Introduction .............................................................................................................................................. 35
Section 1 : Approche théorique du management.................................................................................. 36
1.1 – L’approche socio-économique des organisations .................................................................. 36
1.1.1) Les principes de l’approche socio-économique ................................................................ 36

1.1.2) L’approche socio-économique comme fil directeur de notre recherche ........................... 44
1.2 – Approche théorique des concepts de création de valeur organisationnelle et de développement du
potentiel humain ................................................................................................................................... 47
1.2.1) La création de valeur organisationnelle (CVO) ..................................................................... 48
525
Table des matières
1.2.2) Le développement du potentiel humain (DPH) ...................................................................... 51

Section 2 : Approche théorique de GRH et de la normalisation ........................................................ 56
2.1 – Approche théorique de la GRH : .................................................................................................. 56
2.1.1) L’approche configurationnelle ............................................................................................... 56

2.1.2) Le HR Scorecard .............................................................................................................. 58
2.2 – Approche théorique de la normalisation ...................................................................................... 62
2.2.1) La théorie néo-institutionnaliste ............................................................................................. 62

2.2.2) La Tétranormalisation ............................................................................................................ 64
2.2.3) Impacts de la normalisation du management RH ................................................................... 68
Section 3 : Approche conceptuelle de la normalisation ....................................................................... 72
3.1 – Appréhender la normalisation et ses objectifs ............................................................................. 72
3.1.1) Distinction entre normes au sens sociétal et norme au sens organisationnel ......................... 73
3.1.2) Distinction entre normes d’application obligatoire et normes d’application volontaire ........ 76
3.2 – Processus d’élaboration des normes ............................................................................................ 80
3.2.1) L’élaboration des normes ....................................................................................................... 81

3.2.2) Consensus et lobbying ............................................................................................................ 88
Conclusion chapitre 1 ............................................................................................................................... 92
Chapitre 2 : Normalisation du management RH et contextualisation .................................... 95
Introduction .............................................................................................................................................. 96
Section 1 : Mécanismes du recours à la normalisation au sein des organisations ............................ 97
1.1 – Les motivations du recours à la normalisation pour les organismes ........................................... 97
1.1.1) Les promesses et les bénéfices de la normalisation pour les organismes ......................... 97
1.1.2) La normalisation comme source de performances et de coûts cachés ............................ 100
1.2 – Vers une amplification de l’expansion normative au sein des organisations ............................ 103
1.2.1) Une amplification de la prolifération normative théorisée ................................................... 103

1.2.2) Approche de la normalisation par la théorie des jeux .......................................................... 104
Section 2 : La normalisation du management de la qualité et de la GRH ...................................... 113
2.1 - Normes de management et normes de systèmes de management .............................................. 113
2.1.1) Les normes de management ISO .......................................................................................... 113

2.2.2) Les normes de systèmes de management ISO ..................................................................... 115
2.2 - Les normes de management de la qualité et de GRH ................................................................ 119
526
Table des matières
2.2.1) Les normes de GRH de la série ISO 30400 ......................................................................... 119

2.2.2) Les normes de management de la qualité de la série ISO 9000 ..................................... 131
2.2.3) Normalisation de la qualité, normalisation de la GRH et approche socio-économique : 141
Section 3 : Le secteur « métallurgie et fabrication de produits métalliques » et la normalisation
................................................................................................................................................................. 144
3.1 – Le secteur « métallurgie et fabrication de produits métalliques » ............................................. 145
3.1.1) Présentation du secteur « Métallurgie et fabrication de produits métalliques » et de

l’activité « menuiserie aluminium industrielle » ............................................................................ 145
3.1.2) La situation normative au sein du secteur « Métallurgie et fabrication de produits
métalliques » ................................................................................................................................... 147
3.2 – La situation normative sur le marché de la fermeture périphérique d’habitation en aluminium..
............................................................................................................................................................. 149
3.2.1) La situation normative au sein de l’activité de fabrication de produits d’aménagements

extérieurs en aluminium ................................................................................................................. 149
3.2.2) Les motivations du recours à la normalisation au sein de la société CATALU ................... 151
Conclusion Partie 1 ................................................................................................................................ 157
PARTIE 2 - FONDEMENTS EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES DE

LA RECHERCHE....................................................................................................................... 159
Chapitre 3 : Positionnement épistémologique et approche méthodologique de la

recherche….. ................................................................................................................................ 160
Introduction ............................................................................................................................................ 161
Section 1 : Positionnement épistémologique et approche de la recherche ...................................... 163
1.1 – Positionnement épistémologique ............................................................................................... 163
1.1.1) Les deux pôles du continuum épistémologique :............................................................. 164

1.1.2) Choix du positionnement épistémologique « constructiviste pragmatique » comme
paradigme de la recherche .............................................................................................................. 172
1.2 - L’approche de la recherche ........................................................................................................ 178
1.2.1) Un mode de raisonnement en boucle récursive .................................................................... 179

1.2.2) Une démarche qualimétrique à dominante qualitative .......................................................... 182
Section 2 : La recherche-intervention comme approche méthodologique ...................................... 186
2.1 – La recherche-intervention à visée transformative ..................................................................... 186
527
Table des matières
2.1.1) La dimension ingénierique de la recherche .......................................................................... 187

2.1.2) Les caractéristiques de la recherche-intervention ................................................................ 188
2.2 – Projet de recherche et approche méthodologique ...................................................................... 193
2.2.1) Le projet de recherche .......................................................................................................... 193

2.2.2) L’approche méthodologique de la recherche ....................................................................... 200
Section 3 : Le terrain de recherche ..................................................................................................... 206
3.1 – Accès au terrain de recherche et présentation de la société CATALU ...................................... 206
3.1.1) L’accès au terrain de recherche ............................................................................................ 206

3.1.2) La société CATALU ............................................................................................................ 208
3.2 – L’étude de cas ............................................................................................................................ 212
3.2.1) Eléments structurels ............................................................................................................. 212

3.2.2) Management des processus de production et des ressources humaines et normalisation du
management de la qualité au sein du terrain de recherche ............................................................. 215
Chapitre 4 : Méthodes de collecte et d’analyse des données .................................................. 229
Introduction : ........................................................................................................................................... 230
Section 1 : La collecte et l’exploitation des données sur le terrain de recherche ............................ 231
1.1 - La méthodologie de collecte des données .................................................................................. 231
1.1.1) Collecte des données de nature qualitative, quantitative et financière ................................. 231
1.1.2) Le guide d’entretien ............................................................................................................. 237
1.2 - Périmètre de la recherche sur le terrain et échantillonnage ........................................................ 242
1.2.1 Périmètre de l’intervention .................................................................................................... 242

1.2.2 Echantillonnage de la population interviewée ....................................................................... 243
Section 2 : Le protocole d’exploitation des matériaux ...................................................................... 247
2.1 – Exploitation des matériaux qualitatifs ....................................................................................... 247
2.1.1) Exploitation des matériaux qualitatifs issus des entretiens semi-directifs ........................... 247
2.1.2) Exploitation des matériaux qualitatifs issus de l’observation participante .......................... 254
2.2 – Exploitation des matériaux quantitatifs et financiers ................................................................ 255
2.2.1) Exploitation des matériaux quantitatifs et financiers issus de l’étude documentaire ........... 255
2.2.2) Suivi des indicateurs à des fins de triangulation .................................................................. 256
Section 3 : Le traitement et l’analyse des données ............................................................................ 258
3.1 – Traitement des données ............................................................................................................. 258
528
Table des matières
3.1.1) Traitement des données secondaires .................................................................................... 258

3.1.2) Traitement des données primaires ........................................................................................ 260
3.2 – Analyse des données .................................................................................................................. 267
3.2.1) Le processus d’analyse des données .................................................................................... 267

3.2.2) L’analyse des données par codage ....................................................................................... 270
PARTIE 3 – RESULTATS DE LA RECHERCHE-INTERVENTION ET DISCUSSION . 282
Chapitre 5 : Résultats de la recherche ..................................................................................... 283
Introduction ............................................................................................................................................ 284
Section 1 : Impacts de la normalisation sur le management des processus de production ............ 285
1.1 – Une meilleure maîtrise des processus de production et une meilleure qualité de l’environnement
de travail physique .............................................................................................................................. 285
1.1.1) Une amélioration des infrastructures et des conditions de travail .................................. 285
1.1.2) Une meilleure maîtrise des processus de production....................................................... 289
1.1.3) La démarche de normalisation améliore les délais de production mais elle est considérée
comme chronophage par les acteurs ............................................................................................... 292
1.1.4) Un impact nuancé sur la relation client-fournisseur interne ........................................... 296
1.1.5) Une démarche source de création de valeur et de performance grâce à une meilleure
maîtrise des processus et à la qualité des produits .......................................................................... 300
1.2 - Une amélioration de la qualité et de la productivité, d’après une analyse quantitative et financière
............................................................................................................................................................. 309
1.2.1) Données de nature quantitative ....................................................................................... 309

1.2.2) Données de nature financière ......................................................................................... 313
Section 2 : Impacts de la normalisation sur le management RH ..................................................... 315
2.1 – Une meilleure maîtrise RH mais un impact nuancé sur les relations humaines et hiérarchiques
............................................................................................................................................................. 315
2.1.1) Une meilleure organisation du travail qui s’accompagne d’une accentuation des contraintes
pour les acteurs ............................................................................................................................... 315
2.1.2) Une meilleure maîtrise des ressources humaines et un soutien à la fonction RH, mais une
accentuation de l’absentéisme et du turn-over ............................................................................... 320
529
Table des matières
2.1.3) Un impact très nuancé voire négatif sur la qualité des relations humaines et hiérarchiques
......................................................................................................................................................... 325
2.1.4) Un développement des canaux de communication et une accentuation des échanges
d’informations qui nécessitent la maîtrise des TIC par les acteurs ................................................ 329
2.1.5) Une meilleure identification des besoins en compétences et un développement du potentiel
humain favoriser par la mobilisation d’outils RH .......................................................................... 332
2.2 – Une évolution irrégulière des indicateurs sociaux, d’après une analyse quantitative et financière
............................................................................................................................................................. 341
2.2.1) Evolution des indicateurs sociaux ........................................................................................ 341

2.2.2) Evolution des indicateurs liés au développement du potentiel humain ................................ 344
Section 3 : Impacts de la normalisation sur la stratégie et perceptions sur la mise en œuvre de la
démarche normative ............................................................................................................................. 346
3.1 – Une meilleure prise de décision et une meilleure mise en œuvre de la stratégie ....................... 346
3.1.1) Une meilleure prise en compte des parties intéressées et une aide à la prise de décision
favorisant le pilotage et la mise en œuvre de la stratégie ............................................................... 346
3.1.2) Un cadre normatif à la fois bénéfique pour l’organisme et contraignant pour les acteurs le
percevant comme portant sur la forme et non sur le fond .............................................................. 350
3.2 – Une perception globalement positive sur la mise en œuvre de démarche normative et synthèse
des résultats ........................................................................................................................................ 360
3.2.1) Résultats issus de l’observation participante et de l’étude de documents ............................ 360

3.2.2) Synthèse des résultats ........................................................................................................... 363
Chapitre 6 : Discussion des résultats ........................................................................................ 371
Introduction ............................................................................................................................................ 372
Section 1 : Analyse et interprétation des résultats ............................................................................. 373
1.1 – Apports et limites de la démarche normative sur l’organisme et préconisations managériales.. 373
1.1.1) Apports, limites et préconisations sur le management des processus de production ........... 373
1.1.2) Apports, limites et préconisations sur le management des ressources humaines ................. 375
1.1.3) Apports, limites et préconisations sur la mise en œuvre de la démarche normative ............ 378
1.2 - Identification des variables influençant la perception des acteurs sur l’impact de la normalisation
du management RH ............................................................................................................................. 380
1.2.1) Perceptions en fonction du secteur ou du service d’appartenance ....................................... 383

1.2.2) Perceptions en fonction du niveau hiérarchique .................................................................. 384
1.2.3) Perceptions en fonction de l’ancienneté ............................................................................... 386
530
Table des matières
Section 2 : Impacts de la normalisation du management RH, réponse à nos questions de recherche

et confrontation de nos hypothèses ...................................................................................................... 391
2.1- Impact sur les structures, les comportements et sur l’environnement de travail .......................... 391
2.1.1) Impacts de la normalisation du management RH sur la création de valeur organisationnelle

......................................................................................................................................................... 395
2.1.2) Impacts de la normalisation du management RH sur le développement du potentiel humain
......................................................................................................................................................... 396
2.2 – Réponse à nos questions de recherche par confrontation de nos hypothèses aux résultats de notre
recherche-intervention ........................................................................................................................ 398
2.2.1) Recours à la normalisation du management RH et complémentarité des normes des séries

ISO 9000 et ISO 30400 .................................................................................................................. 398
2.2.2) Normalisation du management RH, création de valeur organisationnelle, développement du
potentiel humain et performance socio-économique ...................................................................... 402
Section 3 : Apports managériaux de la normalisation du management RH ................................... 413
3.1- Apports managériaux pour la Direction et pour les pilotes de la normalisation .......................... 413
3.1.1) Apports managériaux pour la Direction ............................................................................... 413

3.1.2) Apports managériaux pour les pilotes de processus ............................................................. 415
3.2 - Impact de la normalisation sur la fonction RH .......................................................................... 418
3.2.1) Apports de la démarche de normalisation du management RH pour la fonction RH .......... 418

3.2.2) Perspectives sur la gouvernance humaine ............................................................................ 427
Conclusion Générale ................................................................................................................... 433
Synthèse de la recherche ........................................................................................................................ 433
Contributions et limites de la recherche ................................................................................................. 442
Contributions théoriques conceptuelles .............................................................................................. 442
Contributions épistémologiques et méthodologiques ......................................................................... 444
Contributions managériales et prescriptions ....................................................................................... 447
Limites et perspectives de la recherche .............................................................................................. 449
Bibliographie................................................................................................................................ 455
531
Table des matières
Annexes……. ............................................................................................................................... 483
Annexe 1 : Traitement et analyse des données sur Sonal ................................................................ 484

Annexe 2 : Traitement et analyse des données sur Sphinx iQ2....................................................... 492
Annexe 3 : Présentation des idées-clés et des idées forces par sous-thèmes ................................... 500
Annexe 4 : Présentation détaillée des résultats par sous-thèmes ..................................................... 505
Annexe 5 : Analyse des résultats par catégorisation de la population ............................................. 517
Annexe 6 : Visuels de PRO-RH sur l’évaluation à chaud des formations et sur la bibliothèque de
compétences .................................................................................................................................... 523
Table des matières ....................................................................................................................... 525
Liste des tableaux ........................................................................................................................ 534
Liste des figures ........................................................................................................................... 538
Liste des encadrés ........................................................................................................................ 542
532
533
Liste des tableaux
Liste des tableaux
Tableau 1 : Création et partage de la valeur entre les parties prenantes .................................. 50

Tableau 2 : Les stades du processus d'élaboration des normes ................................................ 85
Tableau 3 : Evolution du stock de normes AFNOR ............................................................... 100
Tableau 4 : Le dilemme de la normalisation .......................................................................... 106
Tableau 5 : Matrice des gains du dilemme de la normalisation ............................................. 107
Tableau 6 : Résultats de la situation 1 .................................................................................... 107
Tableau 7 : Résultats de la situation 2A ................................................................................. 108
Tableau 8 : Résultats de la situation 3 .................................................................................... 110
Tableau 9 : Comparaison des résultats du dilemme de la normalisation ............................... 111
Tableau 10 : Le Comité Technique 260 ................................................................................. 122
Tableau 11 : Groupes de travail (WG) de l'ISO/TC 260 ........................................................ 123
Tableau 12 : Les normes ISO de la série 30400 publiées ...................................................... 124
Tableau 13 : Les différentes versions de l'ISO 9001 .............................................................. 132
Tableau 14 : Pays comptant plus de 21 000 certificats ISO 9001 délivrés en 2016 .............. 139
Tableau 15 : Question de recherche QR1 et hypothèse H1 .................................................... 152
Tableau 16 : Les hypothèses du positionnement positiviste (Avenier et Gavard-Perret, 2012)
................................................................................................................................................ 166
Tableau 17 : Les hypothèses du positionnement constructivisme (Avenier et Gavard-Perret,
2012)....................................................................................................................................... 170
Tableau 18 : Distinction entre positivisme et constructivisme............................................... 171
Tableau 19 : Les hypothèses du paradigme constructiviste pragmatique (Avenier, 2011) .... 175
Tableau 20 : Distinction entre positivisme, interprétativisme et constructivisme (Perret et
Seville, 2007) ......................................................................................................................... 177
Tableau 21 : Définition du projet scientifique en termes de méthodes-objectifs ................... 196
Tableau 22 : Définition du projet en termes de temporalité ................................................... 199
Tableau 23 : Configuration structurelle de CATALU............................................................ 213
Tableau 24 : Construction du guide d'entretien ...................................................................... 237
Tableau 25 : Le guide d'entretien ........................................................................................... 238
Tableau 26 : Rappel des hypothèses de recherche formulées ................................................ 241
Tableau 27 : Mise en relation des hypothèses de recherche avec le guide d'entretien ........... 242
534
Liste des tableaux
Tableau 28 : Segmentation hiérarchique de l’échantillon par rapport à la population totale . 245

Tableau 29 : Segmentation fonctionnelle de l’échantillon par rapport à la population totale 245
Tableau 30 : Base de données sur les membres de l'organisation .......................................... 248
Tableau 31 : Construction du code d'identification des membres de l'entreprise .................. 248
Tableau 32 : Définition de l'échantillon et segmentation de la population ............................ 249
Tableau 33 : Caractéristiques des personnes interrogées dans le cadre des entretiens semi-
directifs ................................................................................................................................... 250
Tableau 34 : Déroulement des entretiens semi-directifs ........................................................ 253
Tableau 35 : Caractéristiques des membres de l'organisation hors du périmètre d'intervention
prédéfini ................................................................................................................................. 254
Tableau 36 : Indicateurs quantitatifs et financiers.................................................................. 256
Tableau 37 : Suivi longitudinal des indicateurs ..................................................................... 260
Tableau 38 : Arborescence du processus de dépouillement des entretiens ............................ 267
Tableau 39 : Architecture du tableau présentant les résultats qualitatifs ............................... 274
Tableau 40 : Résultats détaillés et apports de la normalisation du management RH ............. 276
Tableau 41 : Analyse des résultats par catégorisation de la population ................................. 277
Tableau 42 : Perceptions sur l'impact de la norme (S-T 1.1 Infrastructures et Conditions de
travail) .................................................................................................................................... 288
Tableau 43 : Perceptions sur l'impact de la norme (S-T 1.2 Processus de production) ......... 292
Tableau 44 : Perceptions sur l'impact de la norme (S-T 1.3 Gestion des temps) ................... 296
Tableau 45 : Perceptions sur l'impact de la norme (S-T 1.4 Relation client-fournisseur interne)
................................................................................................................................................ 300
Tableau 46 : Perceptions sur l'impact de la norme (S-T 1.5 Création de valeur et performance)
................................................................................................................................................ 306
Tableau 47 : Impact global de la normalisation du management sur le management des
processus de production ......................................................................................................... 307
Tableau 48 : Suivi de l'évolution de la productivité ............................................................... 310
Tableau 49 : Suivi de l'évolution du taux d'utilisation machine............................................. 310
Tableau 50 : Suivi de l'évolution du taux de chute (perte de matières premières) ................. 311
Tableau 51 : Suivi de l'évolution du taux de non-conformités internes ................................. 312
Tableau 52 : Suivi de l'évolution du taux de non-conformités clients (externes) .................. 312
Tableau 53 : Suivi de l'évolution du chiffre d’affaires de la valeur ajoutée et du bénéfice (en K
euros) ...................................................................................................................................... 314
Tableau 54 : Perceptions sur l'impact de la norme (S-T 2.1 Organisation du travail) ........... 320
535
Liste des tableaux
Tableau 55 : Perceptions sur l'impact de la norme (S-T 2.2 GRH) ........................................ 325
Tableau 56 : Perceptions sur l'impact de la norme (S-T 2.3 Relations humaines et
hiérarchiques) ......................................................................................................................... 328
Tableau 57 : Perceptions sur l'impact de la norme (S-T 2.4 Communication-coordination-
concertation) ........................................................................................................................... 332
Tableau 58 : Perceptions sur l'impact de la norme (S-T 2.5 Développement du potentiel
humain)................................................................................................................................... 338
ressources humaines ............................................................................................................... 339
Tableau 60 : Evolution du taux d'accidents de travail ............................................................ 342
Tableau 61 : Evolution du taux d’absentéisme ...................................................................... 342
Tableau 62 : Evolution du taux d’absentéisme et des heures d’absences et travaillés (en
heures) .................................................................................................................................... 343
Tableau 63 : Evolution du turn-over (en %)........................................................................... 343
Tableau 64 : Evolution de la contribution horaire à la marge sur coûts variables (CHMCV)344
Tableau 65 : Evolutions quantitatives et financières relatives à la formation ........................ 344
Tableau 66 : Perceptions sur l'impact de la norme (S-T 3.1 Stratégie et relation avec
l'environnement) ..................................................................................................................... 350
Tableau 67 : Perceptions sur l'impact de la norme (S-T 3.2 Normalisation du management)357
ressources humaines ............................................................................................................... 358
Tableau 69 : Evolution majeures de l'ISO 9001 (passage à la version 2015) ........................ 362
Tableau 70 : Synthèse des résultats sur la perception des acteurs par thèmes ....................... 367
Tableau 71 : Synthèse des résultats par niveau hiérarchique ................................................. 368
Tableau 72 : Perception sur la légitimité et la pertinence de la démarche normative ............ 381
Tableau 73 : Perception des interviewés sur la légitimité et la pertinence de la démarche
normative ................................................................................................................................ 382
Tableau 74 : Facteurs influençant les acteurs dans leur perception de la démarche de
normalisation du management RH ......................................................................................... 387
Tableau 75 : Lignes directrices sur la qualité de l'environnement de travail au sein de la
normalisation du management RH ......................................................................................... 393
Tableau 76 : Principaux impacts de la normalisation du management RH sur les structures et
comportements ....................................................................................................................... 394
536
Liste des tableaux
Tableau 77 : Hypothèses en lien avec la stratégie de l’organisme et sa relation avec

l’environnement ..................................................................................................................... 398
Tableau 78 : Rappel de l’hypothèse H1 ................................................................................. 398
Tableau 79 : Question de recherche Q1, résultats et réfutation de l’hypothèse H1 ............... 400
Tableau 80 : Hypothèses en lien avec la CVO, le DPH et la PSE : ....................................... 400
Tableau 81 : Questions de recherche et hypothèses associées ............................................... 401
Tableau 82 : Réponse à la question de recherche QR2 (R2) .................................................. 403
Tableau 83 : Validation ou réfutation des hypothèses H2 ..................................................... 404
Tableau 88 : Réponse à la question de recherche centrale QRC (RC) ................................... 410
Tableau 89 : Validation ou réfutation des hypothèses HC ..................................................... 411
Tableau 90 : Récapitulatif de validation ou de réfutation des hypothèses ............................. 412
Tableau 91 : Apports de l'outil PRO-RH ............................................................................... 420
Tableau 92 : Récapitulatif de la validation de nos hypothèses de recherche ......................... 441
537
Liste des figures
Liste des figures
Figure 1 : Synopsis de la démarche de mise en œuvre de la normalisation du management RH

.................................................................................................................................................. 18
Figure 2 : Modélisation de la problématique de recherche ...................................................... 25
Figure 3 : Mise en relation des hypothèses avec les questions de recherche ........................... 28
Figure 4 : Architecture de la thèse ........................................................................................... 31
Figure 5 : Approche structuro-comportementale ..................................................................... 38
Figure 6 : La démarche socio-économique .............................................................................. 40
Figure 7 : La qualité intégrale .................................................................................................. 42
Figure 8 : Les principes de l'approche socio-économique adaptés à la démarche de
normalisation ............................................................................................................................ 47
Figure 9 : La triade de la valeur intégrale ................................................................................ 49
Figure 10 : La création de valeur organisationnelle et le développement du potentiel humain
comme moteur de la création de valeur et de performance ...................................................... 53
Figure 11 : Relation entre normalisation du management RH et création de valeur socio-
économique .............................................................................................................................. 54
Figure 12 : Rétroactions positives entre la création de valeur organisationnelle et le
développement du potentiel humain ........................................................................................ 55
Figure 13 : Approche configurationnelle de la GRH ............................................................... 57
Figure 14 : Le balanced Scorecard ........................................................................................... 59
Figure 15 : Déclinaison du Balanced Scorecard à la fonction RH ........................................... 60
Figure 16 : Les 4 rôles de la fonction RH ................................................................................ 61
Figure 17 : Les 4 ailes de la tétranormalisation ....................................................................... 65
Figure 18 : Cadre théorique de la recherche ............................................................................ 70
Figure 19 : Apports du cadre théorique à la recherche ............................................................ 71
Figure 20: Processus d'élaboration d'une norme ISO ............................................................... 86
Figure 21 : Codes des stades de l'élaboration d'une norme ISO .............................................. 87
Figure 22 : Evolution du synopsis de notre recherche ............................................................. 92
Figure 23 : Cycle PDCA et structure-cadre HLS ................................................................... 118
Figure 24 : Evolution du nombre de certificats ISO 9001 délivrés sur 20 ans....................... 136
Figure 25 : Répartition des certificats ISO 9001 parmi les régions du monde (2012-2016) . 137
538
Liste des figures
Figure 26 : Evolution du nombre de certificats ISO 9001 entre l'Europe et l'Asie du l'Est
(2006 à 2016) ......................................................................................................................... 138
Figure 27 : Répartition des certificats ISO 9001 au sein de l'Europe entre 2012 et 2016...... 139
Figure 28 : Arborescence de la nomenclature NAF du terrain de recherche ......................... 144
Figure 29 : Répartition des certificats ISO 9001 parmi les différents secteurs d'activités (2012-
2016)....................................................................................................................................... 148
Figure 30 : Réponse à la question de recherche QR1 ............................................................ 154
Figure 31 : Positionnement du constructivisme pragmatique sur l’axe ontologique ............. 178
Figure 32 : Raisonnement en boucle récursive "déduction-induction-abduction" ................. 182
Figure 33 : Approche qualimétrique et triangulation ............................................................. 183
Figure 34 : La recherche-intervention, une transformation formalisée et contextualisée (David,
2000)....................................................................................................................................... 189
Figure 35 : La recherche-intervention, une approche globalisante ........................................ 190
Figure 36 : Le processus de réalisation de la thèse ................................................................ 201
Figure 37 : Les phases de recherche-intervention dans le processus de réalisation de la thèse
................................................................................................................................................ 205
Figure 38 : La volonté stratégique de l’entreprise au travers du dispositif CIFRE ................ 211
Figure 39 : Organigramme de CATALU ............................................................................... 214
Figure 40 : Représentation synthétique du flux de production de CATALU ........................ 216
Figure 41 : Processus Diriger ................................................................................................. 220
Figure 42 : Processus Diriger (suite) ...................................................................................... 221
Figure 43 : Processus Fabriquer ............................................................................................. 222
Figure 44 : Processus Fabriquer (suite) .................................................................................. 223
Figure 45 : Les trois étapes du changement selon K. Lewin .................................................. 226
Figure 46 : Les matériaux de la recherche ............................................................................. 236
Figure 47 : Recherche d’identification de l’impact de la normalisation du management ...... 239
Figure 48 : Le périmètre de l'intervention .............................................................................. 243
Figure 49 : Distinction entre les populations au sein du terrain de recherche ....................... 246
Figure 50 : Identification des différentes périodes de réalisation des entretiens semi-directifs
................................................................................................................................................ 251
Figure 51 : Bibliothèque numérique Zotero ........................................................................... 260
Figure 52 : Retranscription des entretiens sur le logiciel Sonal ............................................. 262
Figure 53 : Identification des différentes thématiques sur le logiciel Sonal .......................... 263
Figure 54 : Informations sur les retranscriptions.................................................................... 263
539
Liste des figures
Figure 55 : Exploration des données sur Sphinx iQ2 ............................................................. 264

Figure 56 : Déroulement de l’analyse .................................................................................... 265
Figure 57 : Identification des idées-clés et des idées-forces .................................................. 266
Figure 58 : Traitement des verbatim par thèmes sur Sphinx iQ2........................................... 270
Figure 59 : Extrait de codage réalisé sur Sphinx iQ2 ............................................................. 272
Figure 60 : Extrait de l'export depuis Sphinx iQ2 .................................................................. 273
Figure 61 : Arborescence des sous-thèmes du management des processus de production
(thème 1) ................................................................................................................................ 285
Figure 62 : Résultats - Infrastructures et conditions de travail (1.1) ...................................... 287
Figure 63 : Pôles de la perception des acteurs sur l'impact de la normalisation .................... 288
Figure 64 : Résultats - Processus de production (1.2) ............................................................ 291
Figure 65 : Résultats - Gestion du temps (1.3) ....................................................................... 295
Figure 66 : Résultats - Relation client-fournisseur interne (1.4) ............................................ 299
Figure 67 : Résultats - Création de valeur et performance (1.5) ............................................ 306
Figure 68 : Résultats - Management des processus de production (thème 1) ........................ 309
Figure 69 : Arborescence des sous-thèmes du management des ressources humaines (thème 2)
................................................................................................................................................ 315
Figure 70 : Résultats - Organisation du travail (2.1) .............................................................. 319
Figure 71 : Résultats – GRH (2.2).......................................................................................... 324
Figure 72 : Résultats - Relations humaines et hiérarchiques (2.3) ......................................... 328
Figure 73 : Résultats - Communication-coordination-concertation (2.4) .............................. 331
Figure 74 : Résultats du sous-thème 2.5 Développement du potentiel humain ..................... 338
Figure 75 : Résultats - Management des ressources humaines (thème 2) .............................. 341
Figure 76 : Arborescence des sous-thèmes de la stratégie et de la normalisation ................. 346
Figure 77 : Résultats - Stratégie et relation avec l’environnement (3.1) ................................ 349
Figure 78 : Résultats - Normalisation du management (3.2) ................................................. 357
Figure 79 : Résultats – Stratégie et normalisation (thème 3) ................................................. 360
Figure 80 : Synthèse de l’ensemble des résultats ................................................................... 366
Figure 81 : Modélisation de l'impact de la normalisation du management RH sur le
développement et l’équilibration des structures et des comportements ................................. 390
Figure 82 : Impact de la démarche normative sur les comportements humains et sur les
structures mentales ................................................................................................................. 392
Figure 83 : Résultats sur la stratégie et la normalisation du management et confrontation aux
hypothèses .............................................................................................................................. 400
540
Liste des figures
Figure 84 : Résultats sur le management des processus de production et confrontation aux

hypothèses .............................................................................................................................. 404
Figure 85 : Résultats sur le management des ressources humaines et confrontation aux
hypothèses .............................................................................................................................. 406
Figure 86 : Impact de la normalisation sur la création de valeur organisationnelle et sur le
développement du potentiel humain ...................................................................................... 408
Figure 87 : Réponse aux questions de recherche ................................................................... 411
Figure 88 : Mise en application du cycle PDCA au travers de la pyramide documentaire de
l’ISO 9001 .............................................................................................................................. 413
Figure 89 : La revue de Direction comme étape de bouclage du PDCA ............................... 414
Figure 90 : Les apports de la démarche normative pour les pilotes de la normalisation ....... 417
Figure 91 : Réalisation des entretiens annuels - EBP............................................................. 419
Figure 92 : Processus RH - Recrutement / intégration ........................................................... 422
Figure 93 : Processus RH - Recrutement / intégration (suite)................................................ 423
Figure 94 : Processus RH - Formation / GPEC ...................................................................... 424
Figure 95 : Processus RH - Formation / GPEC (suite)........................................................... 425
Figure 96 : Mise en relation de la question de recherche centrale et de l'hypothèse centrale de
la recherche ............................................................................................................................ 434
541
Liste des figures
Liste des encadrés
Encadré 1 : Structure-cadre HLS ........................................................................................... 117

Encadré 2 : Sommaire ISO 30400:2016 ................................................................................. 125
Encadré 4 : Sommaire de L'ISO/TR 30406:2017................................................................... 128
Encadré 7 : Sommaire ISO 9000:2015 ................................................................................... 133
Encadré 10 : Distorsion des coûts et comportements d'achat des consommateurs ................ 150
Encadré 11 : Les motivations du recours à la normalisation ISO pour la société CATALU . 151
Encadré 12 : L'évolution du marché de la fermeture périphérique d’habitation .................... 210
Encadré 13 : Politique qualité de CATALU .......................................................................... 224
Encadré 14 : Politique qualité de CATALU (suite) ............................................................... 225
Encadré 15 : Rapport d’audit sur le processus Diriger ........................................................... 361
Encadré 16 : Rapport d’audit sur le processus Fabriquer – Laquage et Magasin-Expéditions
................................................................................................................................................ 361
Encadré 17 : Rapport d’audit sur l’activité Ressources humaines (rattaché au processus
Diriger) ................................................................................................................................... 361
Encadré 18 : Conclusions du rapport d'audit .......................................................................... 361
542
Christophe Sastourné-Gastou
Unité de recherche CORHIS – Communication, ressources humaines, intervention sociale
Ecole Doctorale 60 - Territoires, temps, société et développement
Université Paul-Valéry Montpellier 3
543

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Délivré par l’UNIVERSITÉ PAUL-VALÉRY

Préparée au sein de l’école doctorale 60 - TTSD

Spécialité : SCIENCES DE GESTION

Présentée par Christophe SASTOURNÉ-GASTOU

Soutenue le 09 décembre 2019 devant le jury composé de

M. Marc BONNET, Professeur des Universités à Rapporteur

Ces écrits doivent être considérés comme propres à leurs auteurs.

Mots-clés : Normalisation, management, ressources humaines, processus de production, normes

Keywords: Standardization, management, human resources, production process, quality standards,

Résumé - Abstract ........................................................................................................................... 3

PARTIE 1 - FONDEMENTS THEORIQUES ET CADRE CONCEPTUEL DE LA

Chapitre 1 : Approche théorique et cadre conceptuel de la normalisation du

Section 1 : Approche théorique du management ....................................................................................... 36

Section 2 : Approche théorique de GRH et de la normalisation .............................................................. 56

Section 3 : Approche conceptuelle de la normalisation ........................................................................... 72

Conclusion chapitre 1 ............................................................................................................................. 92

Chapitre 2 : Normalisation du management RH et contextualisation .................................... 95

Section 1 : Mécanismes du recours à la normalisation au sein des organisations .................................... 97

Section 2 : La normalisation du management de la qualité et de la GRH .............................................. 113

Section 3 : Le secteur « métallurgie et fabrication de produits métalliques » et la normalisation ........ 144

Conclusion chapitre 2 ........................................................................................................................... 155

Conclusion Partie 1 .............................................................................................................................. 157

PARTIE 2 - FONDEMENTS EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

Chapitre 3 : Positionnement épistémologique et approche méthodologique de la

Section 1 : Positionnement épistémologique et approche de la recherche ............................................. 163

Section 2 : La recherche-intervention comme approche méthodologique ............................................. 186

Section 3 : Le terrain de recherche ......................................................................................................... 206

Conclusion chapitre 3 ........................................................................................................................... 227

Chapitre 4 : Méthodes de collecte et d’analyse des données .................................................. 229

Section 2 : Le protocole d’exploitation des matériaux ........................................................................... 247

Section 3 : Le traitement et l’analyse des données ................................................................................. 258

Conclusion chapitre 4 ........................................................................................................................... 278

Conclusion Partie 2 .............................................................................................................................. 280

PARTIE 3 – RESULTATS DE LA RECHERCHE-INTERVENTION ET DISCUSSION . 282

Chapitre 5 : Résultats de la recherche ..................................................................................... 283

Section 2 : Impacts de la normalisation sur le management RH ............................................................ 315

Section 3 : Impacts de la normalisation sur la stratégie et perceptions sur la mise en œuvre de la

Conclusion chapitre 5 ........................................................................................................................... 369

Chapitre 6 : Discussion des résultats ........................................................................................ 371

Section 1 : Analyse et interprétation des résultats .................................................................................. 373

Section 2 : Impacts de la normalisation du management RH, réponse à nos questions de recherche et

Section 3 : Apports managériaux de la normalisation du management RH ........................................... 413

Conclusion chapitre 6 ........................................................................................................................... 429

Conclusion Partie 3 .............................................................................................................................. 431

Conclusion Générale ................................................................................................................... 433

Annexes…… ................................................................................................................................ 483

Table des matières ....................................................................................................................... 525

Liste des tableaux ........................................................................................................................ 534

Liste des figures ........................................................................................................................... 538

Liste des encadrés ........................................................................................................................ 542

Tout d’abord, je tiens à remercier ma Directrice de thèse, la Professeuse Florence

Je tiens d’ailleurs à remercier mes rapporteurs, le Professeur Marc BONNET et la

Dans nos sociétés globalisées et mondialisés, le temps et les distances s’amenuisent.

Notre étude s’intéresse à l’impact de la normalisation du management des RH sur les

organisations qui sont impactées par un « bombardement normatif » en provenance de

Précision des notions :

De façon générique, la normalisation se définit comme un mécanisme qui rend « un

Nous qualifions de « normalisation du management » la résultante de l’activité des

La normalisation du management RH se traduit dans notre recherche par la mobilisation et la