Gim 421
Gim 421
Gim 421
NIVEAU 2
SEMESTRE 4
VOLUME HORAIRE : 36 heures
EQUIPE PEDAGOGIQUE :
Pr ETAME (CM=05H; TD=03H ;TP=00H; TPE=03H)
Pr TAMBA (CM=05H; TD=03H; TP=00H; TPE=03H)
Pr DJANNA (CM=05H; TD=03H; TP=00H; TPE=03H)
Pr DZONDE (CM=05H; TD=03H; TP=00H; TPE=06H)
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UE IUTGIM43
Technologie et maintenance en mécanique et thermique
EC GIM432
GIM 421 : ETHIQUE PROFESSIONNELLE ET PSYCHOLOGIE SOCIALE
Technologie et Maintenance des DUREE : 36 heures
Circuits Fluidiques
CM : 12 heures
TD : 12 heures
TP : 12 heures
TPE : heures
OBJECTIF GENERAL
ce cours vise à amener l’étudiant à respecter les principes du milieu social dans lequel
il se trouve (établissement d’enseignement, entreprise, administration etc.)
OBJECTIFS SPECIFIQUES
permettre à l’étudiant d’avoir un comportement et des attitudes responsables,
Favoriser l’émergence d’une culture éthique chez l’étudiant afin que celle-ci soit le
fondement de son identité ;
Guider l’étudiant à faire face aux situations de dilemmes éthiques auxquels il pourrait
faire face ;
Fiche de progression
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Séances Thèmes développés Durée
I- GENERALITES
Séance 1 1h
A- Les enjeux
Séance 2 B- Les Définitions 2h
Séance 3 II- LES CHAMPS DE L’ETHIQUE 2h
SOURCES DOCUMENTAIRES
(1) Site Internet
-
http://4.bp.blogspot.com/rdO577I0Kc/VC3B4TFRdOI/AAAAAAAABnc/d95bw4EYTl8/
s1600/ dinosaurio1a-CON%2BCONTRASTE.jpg
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Table des matières
I- GENERALITES..................................................................................................................5
A. Les enjeux............................................................................................................................5
B. Définitions..........................................................................................................................13
- Morale..............................................................................................................................13
- éthique :............................................................................................................................13
II- Les différents les champs de l'éthique?............................................................................15
III- Les grandes subdivisions de l'éthique.............................................................................16
IV- ETHIQUE : COMPETENCE PROFESSIONNELLE....................................................17
V- ETUDE DE CAS : CODE ETHIQUE D’UNE SOCIETE PARTENAIRE.....................18
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I- GENERALITES
A. Les enjeux
La place accordée à la bonne gouvernance et au respect des valeurs éthiques par les
organisations et les entreprises en l’occurrence au niveau international est chaque jour plus
important. Mieux encore, l’initiative Global Compact des Nations Unies, a été mise en place
pour inciter les entreprises du monde entier à adopter une attitude socialement responsable en
s’engageant à intégrer et à promouvoir plusieurs principes relatifs aux droits de l’homme, aux
normes internationales de travail et à la lutte contre la corruption. Mais pour que cette
initiative soit porteuse de résultats et de performances, les modalités d’évaluation doivent
être définies dans une « démarche normalisée » comme le rappel Jacques Lauriol, en 2004
dans « Le développement durable à la recherche d'un corps de doctrine ».
Il existe donc diverses valeurs ethiques regroupées en Charte,code dont la grille de lecture
et d’évaluation est fonction des continents et des agences de cotation. Les plus importants, en
rapport avec l’axe de la responsabilité sociale et l’éthique des organisations sont entre autres
(Anne-Marie Fray, 2005):
La GRI ou Global Reporting Initiative, créée en 1987, est une initiative internationale
où se côtoient dans la réflexion ONG, entreprises, cabinets de consultants, universités, etc.
Elle édicte des lignes directrices pour aider les organisations à produire des rapports de
dimensions économiques, sociales, et environnementales.
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L’OCDE a vu ses principes directeurs rédigés en 1976 et revus pour la première fois en
2000, sous la forme de recommandations des gouvernements aux multinationales, sans
dimensions de contraintes.
S’assurer que leurs propres sociétés ne sont pas complices d’abus de droits de
l’homme.
Proposer des initiatives pour que soit mieux prise en compte la responsabilité
environnementale.
Le label Max Havelaar est lié au commerce équitable et garantit (entre autres) revenu et
prix décent, amélioration des conditions de travail des producteurs du Sud dans le respect des
droit de l’Homme et de l’environnement : pas de travail forcé, pas de travail des enfants, pas
de discrimination, liberté syndicale, etc.
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La norme OHSAS 18 001 (Occupational Health and Safety Assesment Series) a pour
objectif de maîtriser les risques au travail. (Engagement de poursuivre une politique de
gestion des risques, identification et évaluation des facteurs et domaines de risques, mise en
place d’objectifs et de programmes, sensibilisation et formation du personnel, etc).
La norme SA 8000 constitue une base de certification fondée sur le respect des droits
fondamentaux des travailleurs, (conditions de travail décentes). Elaborée en 1997, elle
s’appuie sur des grands textes de référence concernant les droits de l’Homme dont la
déclaration universelle des droits de l’Homme de l’ONU, les conventions du Bureau
International du Travail et la convention de l’ONU sur les droits de l’enfant. Les principaux
domaines de la SA 8000 sont : le travail des enfants, le travail forcé, l’hygiène et la sécurité,
les pratiques, la discrimination, le droit de réunion et de parole (syndicats), le temps de
travail, la rémunération et le système de gestion. (A noter qu’en 2003, seules 4 entreprises
françaises étaient certifiées SA 8000.)
Les AA 1000 series (AA pour Account Ability) ont été lancés en novembre 1999 : leur
spécificité est d’aborder l’entreprise sous l’angle des processus qu’une organisation doit
suivre pour rendre compte de sa performance. Les AA1000 ne proposent pas d’indicateurs
prédéfinis mais des lignes directrices pour amener les entreprises et leurs parties prenantes à
coproduire les indicateurs. Il s’agit en particulier de rendre compte (accounting) par le biais
d’audit et de communication sur ses performances sociales et éthiques, en s’intéressant, en
priorité, à la qualité du dialogue et à la participation des parties prenantes (stakeholders).
Au travers des l’éthique a-t-elle encore de beaux jours devant elle : oui, son problème
résidant dans les critères de reconnaissance intra et inter organisation.
-une recherche de cohérence sous la forme d’un enchaînement allant des intentions
jusqu’aux actions.
- sur un axe des valeurs partagées, palliant par là même la complexité multiculturelle des
organisations.
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- l’axe managérial pour faire vivre une éthique responsable à travers les strates et les
projets de l’organisation
Ceci signifie qu’une action éthique, pour l’être, doit s’inscrire dans une cohérence globale,
elle-même inscrite dans une cohérence stratégique, aux tactiques repérables. Nous proposons
alors une piste sous forme d’inscription des volontés et des actions dans la durée.
Cette inscription nous parait possible à schématiser sous forme d’un processus de gestion
intégrée, d’enchaînement, où chaque élément est dépendant du précédent : le schéma 1 nous
montre cet enchaînement entre les valeurs affichées et les actions, enchaînement garant de la
stabilité des positions de l’organisation. La mise en œuvre de cet enchaînement dépend de
trois aspects majeurs :
Liens entre les principes éthiques et les valeurs fortes portées par l’entreprise,
Rôle et implication des ou du dirigeant dans des stratégies intégrant des exigences
durables en matière d’éthique.
Cette présence de charte éthique souligne la volonté des entreprises à identifier et perdurer
les « bonnes conduites » inhérentes à l’éthique de l’organisation. Edictée unilatéralement par
l’entreprise, c’est une déclaration d’intention (voir la charte de Suez), mais qui est vraiment
applicable lorsque elle prévoit des sanctions, soumises à l’avis des représentants du personnel
et affichée dans l’entreprise (force de règlement intérieur). L’enchaînement présenté nous
permet de voir la cohérence du chemin à parcourir pour l’organisation avant d’aboutir à des
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actions concrètes. Sans ce chemin préalable, les « bonnes pratiques » s’effondrent,
l’appropriation reste fragile et la pérennité n’est plus assurée.
D’ abord des principes et des discours, et la création d’un comité éthique. A ce stade
l’entreprise en est encore à une simple communication.
Ensuite viennent les chartes éthiques, les codes déontologiques, les formations
spécifiques, montrant le processus d’appropriation.
Ainsi, un esprit rapide pourrait en conclure que tout est mis en place pour une éthique
durable… mais cette « durabilité », pour exister véritablement à besoin d’être évaluée,
comparée, pesée. Et la réponse donnée peut paraître encore garder des zones d’ombre.
Les agences de cotation sont là pour réduire cette ombre. Intégrant les trois données du
développement durable (le triple bottom line ou ecology, equity et economy), elles ont une
dimension globale du continuum demandé pour être efficace et crédible. Mais ces critères
sont moins des critères de pertinence par rapport à la vision stratégique affichée que de la
valeur globale des actions perçues par les collaborateurs.
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jeunes entre 18 et 24 ans pour tout ce qui touche l’idée de responsabilité sociale [2]
[2] (Sondage Sofres Top Com 2001).. Non pas que le terme leur soit rébarbatif…, c’est
plutôt la confiance dans l’authenticité des actions de la part des entreprises qui est plutôt mise
en doute …La question des valeurs partagées se situent sur ce terrain
La pérennité des actions éthiques, en termes de responsabilité sociale nous paraît donc se
situer principalement sur l’axe des valeurs partagées, permettant d’assurer non seulement la
pérennité dans l’organisation, mais également dans les établissements éloignés
géographiquement et culturellement.
Parmi ceux-ci, Kotter et Heskett (1992) établissent un lien entre le respect des valeurs
affichées par l’entreprise et la longévité de celles-ci : de fait, un grand nombre d’entreprises
mondialisées attribuent ouvertement une grande partie de leur réussite à l’attachement aux
valeurs fondamentales de leur groupe.
Une étude menée auprès d’une quarantaine d’entreprise œuvrant en France permet de
différencier deux grands groupes de valeurs et de mieux repérer les lieux d’ancrage de ces
valeurs fondamentales (d’après Mercier, 2001) :
Reste à déterminer les modalités de mise en œuvre et la manière de faire vivre ces valeurs.
Dans ce contexte, le poids du management est donc un facteur clé de succès : nous avons
montré dans d’autres écrits que la piste de la confiance managériale permettait de concilier
économique et social. Il nous paraît alors tentant de supposer un lien possible entre les
caractéristiques d’un manager éthique et une vision éthique des affaires de l’entreprise.
Nous reprendrons pour appuyer notre propos les trois formes d’éthique (de Woot, 2004) :
une éthique de conviction relevant du domaine de la conscience, premier pas dans une
démarche intégrée ; une éthique de responsabilité, mettant en valeur l’engagement de nos
actes, les conséquences de nos décisions et de nos actions, et donc partagée sur la chaîne
managériale ; une éthique d’avenir, incluant entre autres une exigence d’inquiétude pour tout
ce qui engage l’avenir.
B. Définitions
Les définitions ci-dessous sont tirées des concepts généraux (définis par les
dictionnaires et d’autres ouvrages techniques comme les rapports.
- Morale
La Morale, c’est la science du bien et du mal, c’est une théorie de l’action humaine
reposant sur la notion de devoir avec pour but le bien. Une approche dichotomique
normative basée sur des valeurs clés apprises. Ensemble de normes sociales conformes à la
conscience.
La morale, c’est aussi l’ensemble des règles de conduite considérées comme bonnes
de manière absolue
La morale est collective et s’applique à chacun qui veut s’y référer et l’appliquer.
- éthique :
Il faut faire la différence entre la morale, qui renvoie aux mœurs telles qu’elles sont
pratiquées (connotation pratique) et la notion d’éthique, qui est le souci de fonder une
morale, ce qui fait plutôt référence à la théorie, aux règles et aux principes.
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L’éthique d’un individu est ce qui sous-tend ses comportements vis-à-vis d’autrui, ou
vis-à-vis de son environnement.
L’éthique est une démarche visant, face à un problème donné à adopter la meilleure
solution en s’appuyant sur des valeurs apprises, admises et intégrées et en tenant compte
du contexte dans lequel le problème se pose actuellement.
Une démarche et non une science !1
Une démarche face à un problème pour adopter une solution = concret,
Une démarche contextualisée et non uniformisée,
Une démarche qui s’appuie sur des valeurs et non sur la morale,
Une démarche personnelle qui s’appuie sur des valeurs intégrées plus qu’apprises
(différence avec l’éducationnel)
13
obligation, auto décidée, auto appliquée, que l’on peut sanctionner et qui n’est pas
commune.
- Morale : Ensemble de règles de conduite, considérées comme bonnes de façon
absolue ou découlant d’une certaine conception de la vie.
- Valeurs : Convictions fondamentales en vertu desquelles un mode de conduite ou
un état final de l’existence spécifique serait personnellement ou socialement préférable à
un mode de conduite ou un état final d’existence contraire ou opposé ou encore la
croyance durable en un mode de conduite ou un état final de l’existence qui est préférable.
La méta-éthique, ou éthique théorique, porte sur des questions beaucoup plus abstraites que
l'éthique appliquée et l'éthique normative. Le préfixe « méta » signifie « au-delà de ». Il est
souvent utilisé pour désigner des discours de second ordre, comme dans « métalangage »
(langage permettant de décrire d'autres langages) ou « méta-analyse » (analyse portant sur des
résultats d'analyses de données). De la même façon, l'expression « méta-éthique » renvoie
entre autres à une analyse philosophique du discours éthique et de ses présupposés
épistémologiques et métaphysiques.
Alors que l'éthique normative s'intéresse aux théories sur l'agir moral, la méta-éthique porte
sur la nature même des jugements moraux et des propriétés morales que l'on prête aux actions,
aux personnes et aux traits de caractère. Par exemple, on peut se demander si les propriétés
morales sont des propriétés naturelles, et par quel moyen on peut les connaître, etc.
14
Dans les années 1960, le développement de certains champs de recherche et de pratique
professionnelle a généré de nouveaux problèmes moraux. L'étude de ceux-ci a donné
naissance à un nouveau champ, l'éthique « appliquée ». On le désigne ainsi pour traduire
l'importance accordée aux situations concrètes, et non parce qu'il s'agirait « d'appliquer » des
théories morales à des problèmes particuliers. Il regroupe des écrits théoriques sur les
problèmes en question, mais inclut aussi une pratique, qui s'exerce principalement au sein de
comités d'éthique. Ceux-ci sont généralement créés par des institutions (universitaires,
gouvernementales, médicales, professionnelles, etc.) et sont des lieux de délibération à
caractère décisionnel ou consultatif.
L'éthique appliquée comprend des sous-champs de plus en plus interconnectés, dont voici
des exemples : la bioéthique, l'éthique de l'environnement, l'éthique professionnelle. L'éthique
professionnelle regroupe les réflexions sur différents domaines professionnels. On parle plus
spécifiquement, par exemple, d'éthique des affaires, d'éthique journalistique, d'éthique de la
psychologie, etc. L'éthique professionnelle se penche sur : les problèmes pratiques rencontrés
par les membres d’une profession; le rôle et les responsabilités sociales liés à celle-ci.etc
Par son principe même, l’éthique englobe la totalité du comportement humain: pensées,
paroles et actes, dans tous les domaines de l’existence. Pour des raisons pratiques, on peut
subdiviser le champ éthique en secteurs d’étude, tenter une classification des questions éthiques,
sans prétendre aboutir à une nomenclature exhaustive, définitive ou rigide, puisqu’il y a
fréquemment interpénétration des différents secteurs, et que le champ de l’éthique, comme celui
de toute connaissance humaine, est sans cesse en devenir. On parle ainsi fréquemment de:
l’éthique personnelle: qui étudie spécialement les aspects de la vie morale se rapportant à la
conduite de l’homme vis-à-vis de sa propre personne, ainsi qu’aux relations interpersonnelles
15
privées (par opposition à l’éthique sociale, qui se consacre aux aspects plus complexes de la vie
humaine en société).
l’éthique sexuelle: qui étudie les questions relatives à la sexualité, au mariage et à la procréation.
l’éthique des affaires: qui étudie les questions relatives au travail, à la profession, à la propriété,
aux échanges et aux prix, aux rapports entre patrons, travailleurs et syndicats, aux responsabilités
de l’entreprise envers les consommateurs, au fondement moral des théories économiques, aux
effets concrets de ces dernières, etc..
l’éthique professionnelle: qui étudie les questions de normes de compétence et d’intégrité
nécessaires à l’exercice d’une profession, et les normes (parfois codifiées) du comportement
attendu d’un professionnel envers ses clients, ses collègues et le public en général.
l’éthique biomédicale ou bioéthique étudie les questions éthiques relatives à l’application des
découvertes récentes en biologie et en médecine (transplantation d’organes, acharnement
thérapeutique et euthanasie, expérimentation sur l’homme, technologie de la reproduction,
génétique...).
l’éthique sociale étudie les questions éthiques relatives aux droits et aux devoirs des états et
gouvernements, institutions publiques, communautés, par rapport aux individus, et
réciproquement, et les questions relatives aux rapports entre états.
l’éthique de l’environnement étudie la valeur de la créature non humaine vivante ou inanimée,
et les questions relatives aux responsabilités de l’homme envers celle-ci.
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IV- ETHIQUE : COMPETENCE PROFESSIONNELLE
Prudence
Justice Décision situation
Tempérance Courage
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Quelles sont les valeurs éthiques diffusées par le code éthique ?
Quelle conduite est attendue des hommes et des femmes de tradex conformément
au code éthique ?
Comment les personnels doivent-ils s’y prendre face aux cas de dilemmes
éthiques?
La première des questions a laquelle il a fallu répondre est ce qu’est un Cade Ethique pour
cette entreprise.
1. De quoi s’agit-il ?
Le Code Éthique est un document qui présente les valeurs et le Code de conduite de
TRADEX auxquels doivent se conformer au quotidien les personnels de l’entreprise (internes
et externes) dans l’accomplissement de leurs missions. Il régit également les rapports de
TRADEX vis-à-vis de ses partenaires, ses clients, ses fournisseurs et ses usagers. La mise en
œuvre du Code Éthique contribue à la réalisation de la vision et des missions de l’entreprise.
Il constitue également un outil d’aide pour les personnels confrontés aux dilemmes éthiques
dans le cadre de leur travail. Le Code Éthique représente un engagement de l’entreprise vis-à-
vis des catégories d’acteurs ci-dessus mentionnées. Le personnel de TRADEX doit alors au-
delà de la simple connaissance des valeurs et des comportements à adopter décrits dans le
document, se les approprier et les refléter au quotidien, afin de se distinguer des autres
entreprises du secteur
La place accordée à la bonne gouvernance et au respect des valeurs éthiques par les
entreprises au niveau international est chaque jour plus important. C’est à ce titre que
l’initiative Global Compact (en français : Pacte Mondial) des Nations Unies a été mise en
place pour inciter les entreprises du monde entier à adopter une attitude socialement
responsable en s’engageant à intégrer et à promouvoir plusieurs principes relatifs aux droits
de l’homme, aux normes internationales de travail et à la lutte contre le CODE ÉTHIQUE
TRADEX - Favoriser l’émergence d’une culture éthique au sein de l’entreprise qui soit le
fondement de son identité ; - Préciser les comportements et les attitudes attendus des
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personnels de TRADEX dans le cadre de leur travail et en dehors de celui-ci ; - Guider les
personnels de TRADEX face aux situations de dilemmes éthiques auxquels ils peuvent faire
face ; - Consolider l’image de marque de l’entreprise vis-à-vis de ses partenaires et de ses
clients. 1.4. Quel est le champ d’application du Code Éthique ? Le Champ d’application du
Code Éthique de TRADEX est assez large et touche aussi bien les parties prenantes internes
qu’externes de l’entreprise. Plus concrètement, le Code Éthique de TRADEX est applicable : -
Au sein de l’entreprise TRADEX : Le personnel interne est le premier concerné par
l’application et le respect non seulement des valeurs managériales de l’entreprise mais aussi
des valeurs éthiques qui ont été définies dans ce Code. Cela concerne à la fois l’entreprise
mère du Cameroun et les filiales.
La corruption
Dans le même sens, le monde des affaires au Cameroun s’est engagé en faveur de la
lutte contre la corruption, et la promotion des valeurs morales et éthiques, à travers la mise en
place du Business Council for Africa (BCA) matérialisé depuis 2011 par le projet Business
Coalition Against Corruption (BCAC). Cette initiative est une plateforme qui regroupe un
ensemble d’entreprises du secteur privé au Cameroun dont TRADEX, et qui promeut un
environnement des affaires dépourvu de pratiques malsaines. Par ailleurs, la mise en place
d’un Code Éthique à TRADEX apparaît comme une exigence de compétitivité, une exigence
d’éthique et de transparence sur le plan international - alors que l’entreprise est résolument
tournée vers son expansion en Afrique - et enfin, comme un outil visant à consolider son
image de marque1. En décidant de doter l’entreprise d’un Code Éthique, la Direction
Générale vise non seulement à consolider les valeurs managériales de l’entreprise, mais aussi
à la doter de valeurs éthiques partagées.
La mise en place d’un Code Éthique à TRADEX poursuit les objectifs suivants:
- Favoriser l’émergence d’une culture éthique au sein de l’entreprise qui soit le
fondement de son identité ;
- Préciser les comportements et les attitudes attendus des personnels de TRADEX
dans le cadre de leur travail et en dehors de celui-ci ;
- Guider les personnels de TRADEX face aux situations de dilemmes éthiques
auxquels ils peuvent faire face ;
19
- Consolider l’image de marque de l’entreprise vis-à-vis de ses partenaires et de ses
clients.
Le Champ d’application du Code Éthique de TRADEX est assez large et touche aussi
bien les parties prenantes internes qu’externes de l’entreprise. Plus concrètement, le Code
Éthique de TRADEX est applicable :
- Au sein de l’entreprise TRADEX : Le personnel interne est le premier concerné par
l’application et le respect non seulement des valeurs managériales de l’entreprise mais aussi
des valeurs éthiques qui ont été définies dans ce Code. Cela concerne à la fois l’entreprise
mère du Cameroun et les filiales.
- Au sein du réseau de stations-service : Le réseau de stations-service constitue l’une des
principales vitrines de l’entreprise. En effet, le principal point de rencontre entre TRADEX et
ses usagers ou clients est la station-service. Les comportements affichés par le personnel des
stations-service peuvent impacter négativement ou positivement l’image de marque ou la
perception que ces usagers et clients ont de TRADEX. Pour cette raison, le Code Éthique est
également applicable au niveau des stations-service de l’entreprise.
- Dans ses relations avec ses partenaires : Les partenaires de TRADEX doivent également
respecter les valeurs de TRADEX contenues dans ce Code Éthique. En d’autres termes, le
partage ou le respect des valeurs de TRADEX doit constituer une condition de sélection des
sous-traitants et partenaires de l’entreprise.
20
Lors de sa création, les fondateurs de TRADEX ont défini et diffusé cinq valeurs
managériales. Ce sont des principes qui régissent le mode de gestion de tous les responsables
de l’entreprise et le mode d’action du personnel de TRADEX. Elles s’énoncent ainsi qu’il suit
:
- Esprit d’équipe ;
- Culte de l’excellence ;
- Écoute client ;
- Esprit EHS.
21
personnels, les ressources nécessaires à la promotion d’une culture favorable à l’éthique et à
l’atteinte des résultats escomptés de la structure. Ceci passe par la quête permanente d’un
équilibre parfait entre égalité et sérénité, l’encouragement des employés en vue de leur
réalisation personnelle et la mise en place d’un environnement de travail convivial et
harmonieux.
- L’esprit EHS Entreprise citoyenne, TRADEX met un point d’honneur à respecter
l’environnement, dans le but de promouvoir un développement durable et un mieux-être des
communautés. Évoluant dans un secteur hautement porteur de risques pour l’environnement,
l’entreprise développe et met en œuvre au quotidien, une politique d’Hygiène, Sécurité et
Environnement (HSE). De ce fait, elle veille à ne nuire à aucune forme de vie sur terre par son
activité, n’admet aucune concession avec les consignes de sécurité et œuvre au quotidien à
une protection de l’environnement et de la vie.
7. Quelles sont les valeurs éthiques diffusées par le code éthique de tradex ?
Les valeurs éthiques sont celles qui servent de références morales partagées par tout le
personnel de TRADEX. Les valeurs éthiques partagées auxquelles doivent se conformer les
personnels de l’entreprise dans le cadre de la réalisation de leurs missions ont été définies au
terme d’un processus de consultation des différentes catégories d’acteurs de l’entreprise. Elles
sont les suivantes :
Innovation ;
Responsabilité ; Efficacité ;
Impartialité ;
Compétence ;
Intégrité ;
Transparence.
Chacune de ces valeurs revêt une signification en lien avec le secteur d’activités, le
contexte de travail et les réalités vécues par le personnel de l’entreprise TRADEX.
- L’innovation : c'est la capacité pour TRADEX à apporter un changement dans le
processus de pensée qui régit son secteur d’activité ; c’est aussi le fait pour les personnels de
TRADEX de faire preuve d’initiative et de créativité dans le cadre de leur travail au sein de
l’entreprise et d’une actualisation de leurs connaissances. Ceci implique également la capacité
des personnels de TRADEX à changer d’habitudes et d’attitudes pour se tourner
22
définitivement vers l’observance stricte des valeurs managériales et des valeurs éthiques
promues par l’entreprise à travers le Code Éthique.
- La responsabilité : c’est l’obligation morale pour les personnels de TRADEX de répondre de
leurs actes, toutes circonstances et conséquences comprises. C’est-à- dire d'en assumer
l'énonciation, l'effectuation, et par la suite la réparation voire la sanction. Elle est également
comprise comme le fait de prendre des initiatives et de ne pas toujours attendre des instructions.
- L’efficacité : c’est l’état d’esprit du Personnel de TRADEX dans la recherche systématique
de résultats, contribuant à la compétitivité de l’entreprise.
- L’impartialité : c’est le fait pour l’entreprise TRADEX de traiter l’ensemble de ses employés
sans parti pris, cesderniers étant soumis aux mêmes droits et devoirs. D’autre part, c’est le fait
pour les employés de TRADEX de faire le travail qui leur est confié en toute équité,
objectivité, sans jugement de valeurs ni discrimination.
- La compétence : c’est la combinaison de connaissances, d’aptitudes et d’attitudes
appropriées aux différents domaines de compétence au sein de l’entreprise TRADEX, dont les
personnels doivent faire preuve. La compétence ici implique trois instances complémentaires
les unes des autres : le savoir, le savoir-faire et le savoir-être.
- L’intégrité : C’est le respect des engagements de l’entreprise TRADEX vis-à-vis de ses
personnels, de ses partenaires et de ses clients d’une part ; d’autre part il s’agit du respect des
principes de l’entreprise TRADEX par ses personnels, dans le cadre de l’exercice de leurs
fonctions. Il s’agit également du respect des valeurs morales et éthiques promues par
l’entreprise.
- La transparence : c’est le fait d’agir de façon visible, ouverte et contrôlable. C’est le fait de
rendre l’information2 au sein de l’entreprise accessible, fluide et claire pour tout le monde. La
transparence intègre également le principe de redevabilité des actions des personnels de
TRADEX vis- à-vis de l’entreprise d’une part, et vis-à-vis de leurs collègues d’autre part.
8. Quelle conduite est attendue des hommes et des femmes de tradex conformément au
code éthique ?
Les valeurs managériales et les valeurs éthiques définies dans le présent Code
impliquent une responsabilité individuelle des personnels de l’entreprise, mais aussi une
responsabilité collective de la structure TRADEX. Les hommes et les femmes de TRADEX
doivent en toutes circonstances agir conformément à ces valeurs.
TRADEX est intransigeante face aux manquements liés à la violation des textes
légaux et réglementaires qui régissent son secteur d’activités et son fonctionnement (statuts,
23
règlement intérieur, etc.). Le Code Éthique de TRADEX est un engagement de l’entreprise et
de ses employés pour le respect et l’appropriation des valeurs managériales et éthiques qui y
sont définies. Inscrite dans une logique d’apprentissage et d’appropriation de ces valeurs,
TRADEX à terme, fera de l’observance de ces dernières, un axe cardinal de la politique de
gestion au sein de l’entreprise.
TRADEX met en avant des règles de conduite et un code de comportement que ses
personnels doivent respecter dans le cadre de l’exercice de leurs fonctions. Ils sont liés aux
valeurs managériales et aux valeurs éthiques de l’entreprise. Le Code de conduite vise
également à valoriser l’entreprise vis-à-vis de ses concurrents, ses partenaires, ses usagers et
ses clients. Les valeurs managériales et les valeurs éthiques diffusées par le Code Éthique se
déclinent en Code de conduite de la manière suivante :
- L’innovation Je me dois toujours en tant qu’employé de TRADEX, de faire preuve d’un
esprit d’initiative et de créativité. Je dois au quotidien fournir l’effort de ne pas m’enfermer
dans les schémas de pensée classiques et apporter chaque jour des idées nouvelles, utiles à la
réalisation des missions de l’entreprise.
- La responsabilité Je m’engage en tant qu’employé de l’entreprise TRADEX, à assumer en
toutes circonstances les conséquences (positives et négatives) de mes actions. De ce fait, je
prends l’engagement de fournir un effort au quotidien, de poser des actes responsables et
réfléchis, qui ne soient pas de nature à porter un préjudice quelconque à l’entreprise. De la
même manière, je m’engage à tenir mes engagements vis-à-vis de ma hiérarchie, de mes
collègues et des usagers et autres partenaires de l’entreprise.
- L’efficacité Je m’engage dans le cadre de mes fonctions à TRADEX, à toujours parvenir
aux résultats qui sont attendus de moi, en lien avec les ressources mises à ma disposition. Je
prends également l’engagement de traiter les dossiers qui me sont confiés, dans les délais
requis et conformément à la qualité qui en est attendue.
- L’impartialité Je m’engage à traiter mes collègues, mes supérieurs et mes subordonnés sans
aucune discrimination, qu’elle soit liée à l’origine sociale, à l’ethnie, la religion ou encore au
sexe. Je m’engage à respecter les croyances et les coutumes de mes collègues ; autant que les
circonstances le permettent, je prends l’engagement de faire preuve au quotidien d’objectivité,
d’équité et de justice et, d’éviter par conséquent tout parti pris dans le traitement des litiges au
sein de l’entreprise.
24
- La compétence Je m’engage dans le cadre de mes fonctions à TRADEX, à améliorer chaque
jour mes connaissances, mes aptitudes et mes attitudes relatives à mon domaine de
compétence, pour permettre à l’entreprise d’être toujours plus performante.
- L’intégrité Je m’engage dans le cadre de mes fonctions à TRADEX, à respecter mes
obligations vis-à-vis de l’entreprise et de mes collègues, ainsi que les principes qui la
régissent.
- La légalité En tant qu’employé de TRADEX, je prends l’engagement de respecter les lois et
règlements qui régissent le secteur d’activité de mon entreprise. De la même manière, je
m’engage en toutes circonstances, à avoir un comportement respectueux des règles et des
normes de fonctionnement de ma structure.
- La transparence Je m’engage dans le cadre de mon travail à TRADEX, à agir de manière
ouverte et contrôlable, en mettant en avant la redevabilité de mes actions. Je prends
l’engagement de rendre l’information relative à mon travail, disponible et accessible à tous.
- Le respect des valeurs morales et éthiques Dans le cadre de mon travail à TRADEX, je
m’engage à respecter les valeurs morales et éthiques promues par l’entreprise. Ceci implique
que je m’abstienne de pratiquer, encourager ou tolérer toute forme de fraude, le trafic
d’influence, le favoritisme, les surfacturations, les conflits d’intérêt ou tout autre acte allant à
l’encontre des valeurs et principes qui régissent le fonctionnement de l’entreprise.
- Le respect de la hiérarchie et des collègues Je m’engage dans le cadre de mes fonctions à
TRADEX, à respecter la hiérarchie à tous les niveaux. Tout en veillant à leur adéquation avec
les missions, la vision, les valeurs managériales et les valeurs éthiques de l’entreprise, je
prends l’engagement de mettre en œuvre les instructions de la hiérarchie et d’émettre en cas
de besoin avec respect, des observations sur ces dernières. De la même manière, je dois
respecter mes collègues et mes subordonnés, et les traiter avec dignité et pondération.
- Le bon accueil et le bon traitement des usagers Je m’engage à recevoir les usagers avec
bienveillance et à les traiter avec respect. Je m’engage également àleur apporter des
informations utiles répondant à leurs préoccupations et à les orienter de manière à ce qu’ils
aient des solutions à leurs problèmes en lien avec l’entreprise. Dans le même sens, je
m’engage également à traiter les dossiers des usagers qui me sont confiés avec équité et
justice.
- Le respect des normes environnementales, d’hygiène et de sécurité Je m’engage dans le
cadre de mes fonctions à TRADEX, à respecter les normes de sécurité, d’hygiène et
environnementales diffusées par l’entreprise dans le cadre de la mise en œuvre de la politique
HSE.
25
10. Quelle est la responsabilité de TRADEX par rapport aux valeurs managériales et
aux valeurs éthiques diffusées par le Code Éthique ?
26
- Le Code pétrolier du Cameroun ;
27
Partie 1 : Notion de pilotage
Pour l’un et l’autre de ces objectifs, il faut disposer d’une mesure qui constate l’écart
éventuel entre la réalité et l’attendu puis un moyen d’action qui permette de corriger
cet écart (figure 1).
Comme, dans le cas de cet indicateur, il est possible de mieux connaître l’utilisation
réelle de ce qui est approvisionné, on peut se positionner au point d’utilisation pour
mesurer ce qui manque quand on veut s’en servir :
Une telle mesure, qui est très pertinente pour des stades où il n’y a pas transformation
du produit, est moins pratique dans le cas général industriel.
30
Pour permettre une analyse plus fine et fidèle de la réalité, on préférera un instrument
peut-être plus complexe à établir mais plus représentatif : le profil matière. Cette
mesure permet une visualisation graphique de l’utilisation des stocks, qui permet un
jugement global de la situation très rapide et performant. Le profil matière utilise la
représentation de la figure 2.
Pour cette représentation on détermine les éléments suivants :
On peut aussi considérer que si tout se passe normalement on est amené à ne produire
que l’énergie de gestion normale alors que si les situations d’urgence sont nombreuses,
il faudra fournir une activité importante pour les traiter. Il convient de définir ce que
l’on appelle proposition ou situation urgente pour pouvoir les mesurer et établir :
31
Partie 2 : Les Méthodes
MRP est une technique de gestion industrielle qui répond aux objectifs suivants :
donner au client le meilleur service ;
définir un programme de production ;
réaliser au mieux l’adéquation charge/capacité résultant de ce programme de
production ;
tenir les délais ;
maîtriser les coûts de production.
MRP n’est plus une simple technique : de système de gestion des approvisionnements,
il est devenu un système de gestion de la production. Pour enfin, évoluer vers un
système de gestion industrielle intégré (on parle de plus en plus de « système intégré
de logistique globale » ou Supply Chain Management System).
1.1 Historique des systèmes MRP
MRP a vu le jour aux États-Unis dans les années 1960. Précisons les différentes étapes
d’évolution de cette méthode.
1965 : MRP ne représente à cette époque qu’une méthode de « calcul des besoins
matières ». MRP signifie alors Material Requirements Planning (planification des
besoins en composants). C’est le MRP 0.
32
1971 : en évoluant vers un système avec adéquation charge/capacité, MRP devient
une « Méthode de régulation de la production ». C’est le MRP 1.
1979 : MRP s’interface avec l’ensemble des fonctions de l’entreprise (commercial,
finance, etc.) et devient un système à boucles fermées (Closed Loop ). MRP évolue
vers le Management des ressources de la production (Manufacturing Resource
Planning ). C’est le MRP 2.
1986 : associé aux techniques « Juste à temps » et qualité totale, c’est le MRP 2 à
délai court.
1995 : la gestion de production est devenue un maillon central de l’entreprise,
réellement intégré avec les autres fonctions. MRP évolue vers l’ERP (Enterprise
Resource Planning ), planification des ressources de l’entreprise (figure 1).
33
la production ;
la logistique ;
la gestion comptable et financière.
Toutes ces fonctions sont à mettre en œuvre en même temps. La gestion des stocks
pourra opérer, d’une manière indépendante uniquement, pour les articles achetés puis
vendus sans apport spécifique de valeur ajoutée. MRP répond aux quatre questions
suivantes :
que doit-on faire et pour quand ?
que faut-il pour le faire ?
qu’avons-nous déjà fait ?
de quoi avons-nous besoin ?
35
Figure 3 : Niveau de détail et horizon de planification
Pour chacun des plans, on identifie : un objectif ; un horizon ; un niveau de détail.
Chaque plan est revu avec une périodicité spécifique. À chaque niveau, on répondra
aux questions suivantes : Quelles sont les priorités ? Quelle est la capacité disponible ?
Comment peut-on résoudre les écarts ?
Dans un premier temps, nous allons décrire chacun de ces cinq niveaux de
planification. Dans un second temps, nous décrirons leurs fonctionnalités en termes de
planification
1.2.1 Plan stratégique
C’est un état des objectifs stratégiques (marché, volume, etc.) que la société souhaite
atteindre : il couvre un horizon de 2 à 10 ans. Il s’intéresse aux types de marchés et
s’appuie sur des prévisions de long terme. Il induit la participation : de la direction ; du
marketing ; des finances ; de la production ; de la conception. Ce plan est revu tous les
six mois et parfois tous les ans. Il formalise les axes de développement de l’entreprise
à long terme.
Il fixe chaque année les grandes orientations de l’entreprise : marchés à pénétrer ;
planification des effectifs ; technologie à maîtriser ; développement des gammes de
produits. Le plan stratégique est élaboré en fonction de données macro-
économiques.
1.2.2 Plan industriel et commercial (PIC)
Il est établi en fonction des objectifs du plan stratégique et concerne les familles de
produits. Il définit les volumes de vente (et donc de production), les niveaux de
stocks, les besoins en équipement et en ressources. Il couvre un horizon de 1 an à 18
mois (lié au budget). Ce plan est revu chaque mois ou chaque trimestre.
C’est ainsi que la planification stratégique alimente la planification
industrielle. Le PIC réunit, tous les mois : direction générale ; marketing ; vente ;
finance ; production. C’est une réunion d’analyses et de décisions, plus stratégiques
qu’opérationnelles. Il faut pouvoir dégager pour chaque site l’évolution des ventes, de
la production et des stocks.
Des simulations sont réalisées en termes de demandes, de capacités, de stocks, de
ressources. La réunion PIC permet de gérer la supply chain (chaîne logistique) et
d’avoir une vision globale, des clients jusqu’aux fournisseurs. Pendant cette réunion
PIC, on mesure aussi les performances avec des indicateurs qui peuvent être par
exemple : la précision des prévisions de vente ; la justesse des stocks ; les écarts
36
mesurés au planning de production. C’est le moment de prendre des décisions
stratégiques et c’est avec ces éléments (suivi des ventes, des stocks et de la production)
que l’on peut le faire. Le PIC pilote le PDP en établissant, par famille et par
mois (figure 4) : les prévisions de vente ; le niveau d’activité ; le niveau de stock. Le
PIC a une logique de planification qui sera remise en cause à la réunion suivante du
plan. Le PIC est le point d’entrée du PDP.
Il couvre le court terme. Il est mis à jour au moins tous les jours.
1.3 Mise en œuvre
Compte tenu du volume de données et de leurs nombreuses interactions, il est
nécessaire d’avoir recours à des logiciels MRP adaptés pour remplir les cinq fonctions
de planification. Ils auront une base de données unique et des possibilités d’interfaçage
avec les autres systèmes informatiques de l’entreprise. Ce système est organisé de
façon à être un système de gestion de production complètement intégré (figure 5). Il
travaille du haut vers le bas avec des remontées d’informations. Cela est appelé Closed
Loop MRP (MRP boucle fermée), c’est le MRP2.
Nous allons décrire les fonctionnalités des cinq niveaux de planification.
1.3.1 Réalisation du plan stratégique
C’est la planification à long terme : l’horizon est lointain, 3 à 5 ans. Son objectif est de
définir le cadre global et d’arrêter les décisions concernant les politiques et les
38
stratégies marketing et industrielles, dans une orientation marché : les grands
investissements, la structure industrielle, les stratégies produits, etc. Sera concernée la
direction générale. Ce plan est donc un état présentant la stratégie à long terme ainsi
que les objectifs de recettes, dépenses et profits.
Cet état est, le plus souvent, accompagné de budgets, de bilans prévisionnels et d’une
prévision de cash-flow (source et utilisation des fonds).
39
Une fois le PIC établi, il est comparé aux ressources existantes en personnel et
machines, en stock ou en trésorerie (Sont-elles disponibles ? Comment peut-on
résoudre les écarts ?).
1.3.3 Réalisation du PDP
C’est l’étape qui suit le PIC dans le système de gestion de production. Le PDP est un
outil (planning) qui constitue la base de la discussion entre les ventes et la fabrication.
Il permet le calcul des besoins en composants, ainsi que le calcul des ressources et
capacités nécessaires (figure 6).
c) Pour atteindre ces objectifs, on identifie trois étapes dans la préparation du PDP :
réaliser un premier PDP ;
comparer ce PDP avec la capacité disponible ;
résoudre les problèmes d’écarts (adéquation charge/capacité).
d) Pour évaluer la faisabilité du PDP, on ne teste pas toutes les ressources, mais
uniquement certaines qui sont dites « critiques ». Cette étape permet de contrôler si les
capacités des « goulots d’étranglement » supporteront la charge de travail induite par
ce premier PDP. Pour ce faire, elle utilise des nomenclatures de ressources. On
compare le total du temps de travail requis à la capacité de ces postes de charge. Si la
capacité n’est pas suffisante, des méthodes pour l’augmenter devront être trouvées.
e) Le PDP sera évalué selon trois critères :
40
l’utilisation des ressources (saturation des goulots) ;
le taux de service client (100 %) ;
le coût (surcoûts dus aux heures supplémentaires, sous-traitance, mises en
urgences, etc.).
S’il y a un très grand nombre de produits finis, cela entraînera un très grand nombre
de PDP à réaliser, et ainsi, il sera difficile de prévoir la production et de gérer les
programmes. On devra alors « réaliser » le PDP à l’endroit où il y a le moins de sortes
de produits (figure 7).
L’horizon de planification doit couvrir au moins une période aussi grande que le
temps requis pour réaliser ce planning. Pour le PDP, il s’agira du « plus long délai
cumulé ». L’horizon de planification est en général plus long pour assurer une
meilleure visibilité, et la capacité, pour le management, à éviter (anticiper) les
problèmes.
Dans le cas de produits avec de nombreuses variantes, ou de produits assemblés à
partir de composants standards, on utilise le PDP à deux niveaux. Le premier niveau
constitue un programme d’assemblage final répondant à la demande réelle client, qui
permet une personnalisation au plus tard du produit (concept de différentiation
retardée) à partir de la nomenclature de planification. Le deuxième niveau permet une
production sur stock des composants et sous-ensembles standards.
1.3.4 PIC, PDP et ventes
Le PIC et le PDP prennent en compte, séparément, les prévisions de vente et la
production pour l’établissement du planning de fabrication. Cependant, le PDP est un
programme pour lequel la production doit être faite : il doit être réaliste, et ne peut être
établi que si la fabrication et le commercial sont en accord.
Le disponible à la vente indique les quantités disponibles à un moment donné, sans
entraîner de modification nécessaire au PDP. Il s’agit donc des quantités qui peuvent
être instantanément promises à un client non prévu, en tenant compte des commandes
fermes déjà réceptionnées. Le disponible à la vente est alors la quantité que l’on peut
promettre à un nouveau client sans remettre en cause les disponibilités déjà acceptées
dans le programme à réaliser.
41
Figure 7 : Structure du produit et contenu du PDP
a) Beaucoup de changements peuvent arriver lors de l’élaboration d’un PDP :
un client qui annule ou change sa commande ;
une panne machine ou une nouvelle machine mise en œuvre, un changement de
capacité ;
des fournisseurs qui ont des problèmes et des dates de livraison non respectées ;
des processus qui créent plus de rebuts que ce que l’on attendait.
42
Figure 8 : Différentes zones existantes pour assurer la planification
Si la fréquence du PDP, du calcul des besoins en composants et du calcul de charge est
trop importante, le système préconisera des modifications trop nombreuses à court
terme. D’une manière générale, on peut dire que le MRP2 est un système de décision
et que l’atelier est un système opérant. La fréquence du calcul doit être compatible
avec le temps de réponse de l’atelier. Un calcul journalier est inutile si les délais de
production sont voisins du mois. Le système est alors dit « trop nerveux », car il
introduit trop de modifications à court terme et risque de ne pas être pris au sérieux par
l’encadrement des ateliers. Si les délais de production sont réduits, la fréquence du
calcul doit augmenter. C’est pour cela que l’on préconise de prévoir une période de
PDP gelée. Pendant cette période, les changements exceptionnels de PDP doivent être
validés par des niveaux de direction concernés.
1.3.5 Calcul des besoins nets
a) En 1965, Joseph Orlicky a formulé le principe que les besoins exprimés sur les
produits d’une entreprise sont de deux types, dont la distinction conduit à des modes
de gestion différents :
Les besoins indépendants, d’une part, proviennent de sources à l’extérieur de
l’entreprise : sources indépendantes de la volonté de celle-ci. Les besoins
indépendants sont typiquement les besoins pour les produits finis ou pour les
pièces de rechange.
Les besoins dépendants, d’autre part, proviennent des précédents : ils
représentent la plus importante consommation. La simple décision de fabriquer
un sous-ensemble va générer des besoins sur chacun des composants de ce
sous-ensemble. La production du sous-ensemble induit des besoins dépendants
sur ces composants. Par rapport aux besoins dépendants, les besoins
indépendants représentent un profil de consommation beaucoup plus irrégulier.
Ils nécessitent l’usage de méthodes statistiques.
La demande indépendante doit être prévue (articles du PDP gérés par prévisions) et la
demande dépendante peut être calculée (articles du MRP). C’est le principe d’Orlicky.
Le calcul des besoins est un outil de programmation à moyen terme qui génère des
propositions de fabrication et d’achat sur l’ensemble des produits à tous les niveaux de
43
nomenclature à partir du PDP (PDP produits finis). Les objectifs du CBN sont de
déterminer quels composants sont nécessaires pour réaliser le PDP.
En tenant compte des délais, on calcule les moments où les composants doivent être
disponibles. Il doit alors déterminer :
quoi commander ?
combien commander ?
quand commander ?
quand programmer la livraison ?
b) Le CBN doit être capable de gérer les priorités afin de respecter les
programmes. Il doit pouvoir additionner et soustraire, mettre en urgence, retarder et
changer des ordres de travail ou d’achat. Ce plan doit être contrôlé au regard de la
capacité. Cela est nommé « gestion de la capacité des postes de charge détaillés ».
Les recettes, les formules de mélange, les listes de pièces, etc., sont des
nomenclatures. L’APICS (American Production and Inventory Control Society )
définit une nomenclature comme « une liste de tous les sous-ensembles, pièces
intermédiaires, composants et matières premières qui entrent dans la fabrication d’un
assemblage parent et qui montre les quantités requises pour chacun d’eux ». Une
nomenclature montre toutes les pièces nécessaires pour fabriquer un produit fini où
chaque pièce, ou article, a un coefficient de lien.
L’objectif du CBN est de déterminer les composants utilisés, leur quantité et la date
d’exigibilité, afin que les articles du PDP soient faits à temps. La matière première est
transformée par plusieurs opérations d’une gamme avant d’être prête pour
l’assemblage. Les techniques de base du CBN sont décrites dans la figure 9.
44
Les responsabilités du planificateur sont de :
lancer les Ordres d’achat ou de fabrication (OA et OF) ;
reprogrammer les dates d’exigibilité des ordres fermes ;
résoudre les erreurs et essayer d’en trouver les causes ;
résoudre les problèmes de ruptures d’approvisionnements par des mises en
urgences ou des replanifications ;
se coordonner avec les autres planificateurs, PDP, ordonnancements et achats
pour résoudre les problèmes.
46
Le fichier des Ordres fermes procure les informations telles que les quantités, les dates
d’exigibilité et les opérations de la gamme.
1.3.7 Pilotage d’atelier
L’ordonnancement d’atelier est responsable de l’exécution du PDP et de la
planification du besoin en composants (CBN), ainsi que de la bonne utilisation de la
main-d’œuvre et des machines qui sera optimisée à chaque instant par le pilotage
d’atelier proprement dit. Il doit aussi minimiser les en-cours et assurer le taux de
service client.
a) Dernière phase du mécanisme MRP, le pilotage d’atelier a pour objectif de
fabriquer les bons produits aux bons moments (respect des délais). Il comporte les
fonctions suivantes :
ordonnancement ;
lancement ;
suivi de production ;
réordonnancement.
L’ordonnancement est l’ensemble des choix des priorités qui sont faits sur les ordres
de fabrication à lancer et en-cours dans les ateliers. Il y a deux formes d’organisation
bien distinctes du point de vue de l’ordonnancement. Pour la fabrication en ligne, les
choix essentiels ont été établis au moment du lancement de l’ordre de fabrication. Pour
la fabrication par lots, il reste autant de décisions de priorité à prendre qu’il y a
d’opérations dans la gamme, puisqu’il peut y avoir des conflits de priorité à chaque
file d’attente.
Remarques
Il est nécessaire de calculer le moment où chaque ordre devra débuter et finir sur
chaque poste de charge, de telle manière que les dates d’exigibilité puissent être
respectées. La manière de faire habituelle est de commencer par la date du besoin et,
en utilisant le temps décrit dans la gamme, de trouver la date de début de chaque
opération : c’est l’ordonnancement amont.
Par opposition, l’ordonnancement aval part de la date du besoin, et en utilisant le
délai, trouve la date de début de l’OF. Les opérations sont alors programmées
successivement. Pour faire cela, il faut connaître :
les quantités et les dates du besoin ;
les gammes et les postes de charges utilisés ;
les temps de changement, de transformation, d’attente après et avant le poste et
de transit ;
la capacité disponible des postes de charge.
b) Toutes ces informations sont dans les fichiers gammes et postes de charge.
La gamme est la manière de faire un travail donné. Elle est spécifiée dans un fichier
gamme qui contient les informations suivantes :
opérations à réaliser ;
séquence des opérations ;
postes de charge utilisés ;
47
postes de charge de remplacement ;
outillage nécessaire à chaque opération ;
temps standards (temps de changement de série et de transformation par pièce).
Le fichier poste de charge contient les informations sur la capacité et sur le temps de
transit, de file d’attente et d’attente après le poste, ainsi que sur le nombre de machines
dans le poste, de charge. Ainsi, le délai global est la somme des différents temps :
de file d’attente ;
de changement ;
de travail ;
d’attente après le poste ;
de transit.
48
œuvre telles que le prévoyait le premier ordonnancement issu du PDP/CBN. Dans le
monde dynamique de la production, les aléas sont en effet nombreux :
panne machine ;
casse d’un outil ;
retard d’un fournisseur ;
absentéisme ;
problèmes de qualité ;
commandes urgentes, etc.
49
Chapitre 2 : Mise en œuvre et modalité pratique du pilotage
51
2.1.6 Outils de pilotage
Le principe du pilotage n’est pratiquement jamais mis en œuvre dans les logiciels
disponibles sur le marché. Heureusement il se contente de l’établissement de quelques
indicateurs et de la possibilité d’agir sur un nombre limité de paramètres.
On sera donc conduit dans la très grande majorité des cas à développer par soi-même
le tableau de bord nécessaire et à sélectionner les moyens d’action disponibles dans le
logiciel utilisé pour pouvoir traduire les décisions prises. Par contre, le système de
management doit être clair, car il est rare que les intérêts du pilotage convergent avec
ceux de la structure opérationnelle de production ou de distribution. Les
responsabilités quant à l’évolution de certains paramètres doivent être claires (sécurités
par exemple) et il ne doit pas y avoir de flou dans la transmission des directives.
Il faut accepter au départ une période d’apprentissage pour comprendre et évaluer les
réactions du système. Mais, une fois celle-ci terminée, le seul juge et le seul guide doit
être le tableau de bord choisi.
2.2 Modalités pratiques du pilotage
2.2.1 Structure générale de la chaîne logistique globale
La chaîne logistique globale consiste en une succession d’activités dont le but est de
mettre à la disposition d’un client un produit (ou un service) dans les conditions
spécifiées par ce client c’est-à- dire en termes de contenu, forme, quantité, date, lieu,
modalités de mise à disposition et d’éventuels services d’accompagnement.
La problématique de l’approvisionnement est apparue dès que les exigences des clients
ont fait qu’il n’était plus possible de faire attendre ces derniers le temps nécessaire à
l’élaboration des produits demandés. Pour ne pas les voir s’impatienter, la seule
réponse possible consiste à anticiper les activités nécessaires en général sur la base de
prévisions des demandes que ces clients vont exprimer. En parallèle, il devient vite
évident que produire ou manutentionner en quantité permet de faire des économies
substantielles par rapport à l’approche unitaire.
Anticipation et économie de production conduisent naturellement au clivage de la
chaîne primitive en deux sous-chaînes dont le maillon central est un stock de produits
généralement finis et banalisés. L’une représente le modèle d’une production
(industrie) qui alimente un stock, et l’autre la satisfaction de la demande client
(distribution) à partir de ce stock.
Chaque maillon central pose le même type de problème : comment approvisionner ce
stock pour que les coûts de production soient les meilleurs possibles ? Quel est le
niveau optimal de stock qui doit permettre de satisfaire les clients dont la demande est
incertain tout en maintenant aussi bas que possible les coûts de distribution ? Deux
problèmes aux contraintes différentes, mais dépendants car leurs solutions agissent sur
une même entité : le stock. Il est aisé de voir, dès ce moment, qu’il ne peut y avoir de
réponse simple.
Ce modèle que nous pouvons nommer comme étant le modèle général de l’industrie et
de la distribution s’est compliqué au cours des temps pour tenter de satisfaire à la fois
les clients, les industriels et même les autres acteurs (transporteurs, logisticiens) ou, au
moins, pour tenir compte de leurs contraintes.
On a ainsi vu apparaître des structurations telles que : hiérarchies de stocks, entrepôts
aptes à regrouper des produits d’origine différente pour obtenir des massifications de
transport, systèmes de production à réponse rapide, personnalisation retardée unitaire
52
ou de masse, déplacement dans la chaîne logistique globale d’activités d’un point à un
autre (d’une entreprise à l’autre parfois)...
Si beaucoup de ces changements ont été source d’améliorations, ils n’ont pas toujours
été justifiés par une véritable rationalisation de la décision et, pour leur grande
majorité, ils semblent découler d’élaborations très subjectives.
Quoi qu’il en soit, le schéma de base du modèle est resté le même d’un point de vue
systémique. Quant à sa problématique de base, elle est demeurée au mieux inchangée
ou en général plus difficile et complexe à résoudre.
À certains moments de l’histoire industrielle, certaines simplifications sont
temporairement apparues, laissant croire qu’une solution avait été trouvée et qu’il était
enfin possible de maîtriser la chaîne logistique globale.
Ces périodes, caractérisées par la pénurie de l’offre par rapport à la demande combinée
à l’impossibilité de recourir à d’autres sources de satisfaction (monopole au moins
régional de l’offre), ont eu pour conséquence qu’un des deux problèmes du modèle
prévisionnel est devenu totalement dépendant de l’autre : les clients doivent se
satisfaire de ce qui est produit et tout ce qui est produit est pratiquement assuré d’être
vendu.
À d’autres périodes, la structure des entreprises, avec une compartimentation forte des
activités associée à des performances de production et/ou de distribution
insatisfaisantes, a fait que personne ne se souciait du problème global, les problèmes
élémentaires étant suffisamment importants pour focaliser toute l’attention des
dirigeants.
De telles périodes sont aujourd’hui révolues, tous les secteurs de l’économie sont
globalement en situation de surcapacité, il n’y a pratiquement plus de monopole et la
mondialisation fait que l’on peut toujours trouver plusieurs réponses valables pour une
demande exprimée. Par ailleurs, la plupart des entreprises sont arrivées à un niveau de
qualité d’opération qui fait qu’il devient possible d’avoir un point de vue plus distant
et de s’intéresser globalement aux finalités. En conséquence, les deux problèmes de
l’adéquation du niveau de stock à la demande et du réapprovisionnement
économiquement optimal sont donc revenus maintenant sur un pied d’égalité à la
différence près que cette situation a marqué les mémoires au point de laisser croire
qu’il est possible de maîtriser la demande, au moyen, peut-être, d’une sophistication
importante des techniques de prévision.
2.2.2 Le milieu industriel
a) Les différents points de vue
En milieu industriel, le problème de la chaîne logistique globale peut se transformer
complètement en fonction des objectifs que l’on se fixe ou des points de vue que l’on
prend. On peut soit se concentrer sur la production et son efficience, et définir le
problème d’approvisionnement comme étant celui de la disponibilité des composants
et des matières premières permettant de produire ce à quoi la production s’engage.
Parfois, ce point de vue se limite à la possibilité de produire (au sens strict de réaliser
des opérations de fabrication) de façon optimale.
On peut aussi considérer que ce qui est important, c’est de répondre à la demande des
clients et qu’il faut donc s’assurer de disposer du stock de produits finis nécessaire à la
satisfaire, donc de pouvoir les produire. Ce qui conduit à se poser la question de ce
dont il faut disposer pour produire et l’obtenir.
53
Au total, c’est donc d’une façon générique une chaîne à trois maillons qui est le
modèle général du milieu industriel. Ces trois maillons fédérant leurs propres
fournisseurs en trois réseaux complexes d’approvisionnement régis par des objectifs
différents : la sécurité de l’approvisionnement, l’optimisation d’emploi des moyens, la
satisfaction du client. Ces trois maillons ont entre eux des comportements client-
fournisseur caractérisés chaque fois par leurs objectifs particuliers.
b) Les dimension économique
Cette différenciation par objectifs locaux s’accentue lorsqu’on prend en considération
la composante économique de l’industrie. Cela peut être le fonctionnement à charges
d’exploitation optimales, c’est-à-dire les plus faibles possibles, ramenées au coût
unitaire des produits. Cela peut être aussi le prix de revient de production le plus bas
possible, ce qui revient à prendre en compte la composante d’achat et de sous-
traitance. On peut encore la définir par le coût d’obtention pour le client le plus faible
possible.
2.2.3 La distribution
La distribution pose des problèmes de chaîne logistique globale qui sont
principalement centrés sur la disponibilité des produits finis en quantité suffisante là
où la demande des clients s’exprime. Si on se limite à ce seul point de vue, il s’agit de
déplacer en quantité suffisante et au meilleur prix possible, les produits du lieu où la
production les stocke vers celui où les clients les obtiennent.
Réduite à ce schéma simple, la distribution n’encourt que des frais de stockage, de
manutention et de transport ainsi que ceux des opérations administratives et
commerciales associées. Cela semble la différencier du modèle industriel, mais, au-
delà de la classification implicite et subjective que l’on a des activités, d’un point de
vue systémique, il n’y a pas de différence entre une opération de fabrication et une
préparation de livraison conforme aux attentes d’un client donné, ou bien un transport.
Ce sont des opérations qui ont un délai d’initialisation, une durée, nécessitent des
ressources et par voie de conséquence ont en général une limitation de capacité.
Dans bien des cas, la distribution réalise des activités plus complexes que le seul
transport des produits du point de fabrication au point de vente. Ne serait ce que par
ses activités d’emballages, elle a besoin de s’approvisionner en articles intermédiaires
(cartons, étiquettes, etc.). De plus, elle est souvent chargée d’activités de finition, soit
parce que le processus industriel utilise la technique de la différenciation retardée et
reporte au niveau de la distribution les activités de personnalisation des produits, soit
parce que, même si la différenciation retardée n’est pas explicitement utilisée, la
distribution réalise certaines activités de finition ou de complément du produit. Ce
dernier cas se rencontre fréquemment lorsque le produit réalisé fait appel à des
produits complémentaires fabriqués par d’autres entreprises que la distribution achète
pour constituer ce qui sera livré en définitive au client.
2.2.4 L’ensemble industrie – distribution
L’activité prise en considération doit donc être située par rapport à un schéma
générique à six étapes. Chacune de ces étapes étant soumise à des contraintes issues de
ses propres possibilités, de celles des étapes voisines et des différents objectifs
auxquels elles sont soumises. La description ci-dessus démontre à quel point il peut y
avoir de différences de ce fait entre ces étapes (figure 1)
54
Figure 1 : Forme générique développée de la chaîne d’approvisionnement
Comme tous les processus, la chaîne logistique globale doit être mise globalement
sous contrôle. Cela semble évident car ce processus est essentiel pour la qualité du
service rendu aux clients. Il n’est cependant pas facile, compte tenu de la complexité
de ce processus de le mettre facilement et simplement sous contrôle et de savoir
comment agir pour corriger ses déviations.
55