UNIVERSITÉ DU QUÉBEC

MÉMOIRE PRÉSENTÉ À
L'UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À TROIS-RIVIÈRES

COMME EXIGENCE PARTIELLE

DE LA MAÎTRISE EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES

PAR
DAVID GELINAS

L'USAGE DU MARKETING COLLABORATIF DANS LES PME : LE

CAS DE L'INDUSTRIE DU MEUBLE AU QUÉBEC

AOUT 2015
 Université du Québec à Trois-Rivières

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 SOMMAIRE.

Aujourd'hui, la notion de marketing collaboratif, aussi nommé marketing

participatif, semble être de plus en plus en vogue. De nombreux bouleversements
technologiques, économiques et culturels ont modifié la convention économique et
redessiné les modalités de rencontre entre les acteurs de l' offre et de la demande. Cova
et Ezan (2008) font part de la nouvelle relation entre les acteurs, où, au travers d'allers et
de retours entre production et consommation, le client se détache d'une relation verticale
de type prestataire-usager pour privilégier une relation horizontale et collaborative avec
l'entreprise.

Les chercheurs admettent que l'économie est « Service - Dominant» ; dirigée par
le marché (Day, 1999) et très centrée sur le consommateur (Sheth, Sisodia, et Sharma,
2000), plutôt qu'être « Produit - Dominant ». Comme plusieurs ont noté, l' accent n'est
plus mis sur l'efficacité à produire pour stocker davantage, sur la standardisation des
produits ou sur la distribution (Bonsu, Darmody et Zwick, 2008), mais il est plutôt mis
sur la collaboration et l'apprentissage en lien avec le consommateur pour mieux
s'adapter à ses besoins individuels et changeants. Plusieurs PME manufacturières
œuvrant dans divers secteurs doivent s'adapter à cette nouvelle perspective afin de rester
compétitives, tel est le cas des PME de l'industrie du meuble dont la vulnérabilité face
aux changements de l' environnement externe a été mise en exergue ces dernières
années. D'après le Ministère de l'Économie, de l' Innovation et de l' Exportation, les
PME de cette industrie se doivent d' envisager différentes avenues pour se rapprocher
des consommateurs finaux, ils doivent tenir compte de la montée du consomm 'acteur,
c'est-à-dire s'adapter au rôle actif du consommateur ainsi qu' à l'augmentation de son
pouvoir face aux variables du mi x-marketing (Wathieu et al. , 2002) afin d' attirer
l'attention du consommateur sur leur offre commerciale.

11
 Dans la présente étude, la réflexion s'articule autour des pratiques de
marketing collaboratif au sein des PME manufacturières de l' industrie du meuble. La
collaboration entre l' entreprise et le consommateur peut effectivement prendre
différentes formes dans des stratégies liées aux « 4 P » : produit, place, prix, promotion
McCarthy (1960). En effet, il y a quelques années, le pouvoir du consommateur sur
certaines variables du mix-marketing a déjà fait l' objet de questionnements comme en
témoignent les travaux de Wathieu et al. , 2002. Dans la présente étude, nous tenterons
donc de comprendre comment s' intègre le marketing collaboratif aux « 4 P » dans les
PME manufacturières de meubles québécoises, compte tenu de cette préoccupation pour
la montée du consomm 'acteur, comment il est géré de façon optimale et quels sont les
résultats réels de ce choix stratégique en termes de création de valeur.

Pour ce faire, nous avons développé un modèle théorique de la recherche

basé autour des principes de planification stratégique du marketing collaboratif, c' est-à-
dire l' analyse de la situation (environnement interne et externe), la détermination des
stratégies liée aux « 4 P » et finalement, le contrôle des résultats. Pour approfondir nos
connaissances, nous avons interviewé les représentants de 6 PME manufacturières de
meubles localisées au Québec ayant intégré le concept de marketing collaboratif à leurs
pratiques d' affaire. Lors de cette étude, les propriétaires dirigeants de ces PME ont été
sollicités à participer à un entrevue semi-dirigée dans laquelle nous tentons de
comprendre comment et pourquoi des propriétaires-dirigeants de PME manufacturières
de meubles québécoises intègrent le marketing collaboratif et, d' autre part, ce qu' ils en
retirent.

En ce qui a trait aux résultats obtenus, ils ne nous permettent pas de tirer
des conclusions claires quant au rôle du marketing collaboratif dans les stratégies liées
au 4 variables du mix-marketing, Par ailleurs, nos analyses révèlent qu' il n' y a qu' un
seul axe tactique lié au mix-marketing où les manufacturiers sollicitent intensivement et
directement la collaboration du consommateur final et il s' agit de la personnalisation de

111
masse. Comme la personnalisation de masse s' avère, dans le cas de cette industrie, le
cœur du modèle d' affaire des PME, sa mesure s' avère faussée . Toutes les autres
initiatives concernant le sujet de notre étude demeurent très secondaires, ce qui empêche
de tirer certaines conclusions. Quoi qu'il en soit, une prise de conscience importante sur
la place que doit prendre le consommateur dans les pratiques d' affaires des PME
manufacturières de meuble au Québec est en train de s' effectuer et nous jugeons qu' une
meilleure compréhension pourrait être possible dans les années à venir. Ainsi, nous
offrons des recommandations pour une prochaine étude abordant le même thème.

IV
 TABLE DES MATIÈRES

TABLE DES MATIÈRES .................... ........ ......... ............ ......... ........ ................... ............ v

LISTE DES FIGURES .................... ..... ........ ........... ..... ............ ............ ..... ...... .. ........ ....... ix

LISTE DES SIGLES ET ABRÉVIATIONS ..... ........................... .............. ............ ........... x

REMERCIEMENTS ......... ....... ....... ............................................................................. .... xii

INTRODUCTION ............................ ................... ..... ....... ....... ... .. .. .............. .. .... .............. 13

CHAPITRE 1- LA PROBLÉMATIQUE DE RECHERCHE POUR LA PME .............. 17

1.1 ................... MEUBLER LE PORTRAIT ÉCONOMIQUE DU QUÉBEC À L' AIDE DE PME

............. ......................................................................................................................................... 17
1.2 DÉFINITION DE L' OBJET DE RECHERCHE .................................................. 24
1.2.1 Définir la participation du client ....................................................................... 24
1.2.2 La motivation à participer ................................................................................. 30
1.3 LA PROBLÉMATIQUE MANAGÉRIALE .. ........................................... .. ......... 34
1.4 LA QUESTION DE RECHERCHE ..... ....................... ......................................... 36
CHAPITRE 11- LA REVUE DE LA LITTÉRATURE ET LE CADRE CONCEPTUEL
........................ ...... ... ..... ...... .... ... .... ......... ...... ... .... ....... ...... .. ... ............................ ............... 38

2.1 LA REVUE DE LA LITTÉRATURE .... .............. .............. ..... ............................. 38

2.1.1 Le concept du marketing collaboratif............................................................... 38
2.1.2 Le marketing tribal et la communauté de marque .......................................... 65
2.1.3 Le web 2.0 et les réseaux sociaux ....................................................................... 68
2.2 LE CADRE CONCEPTUEL ............. ..... ................... ......... ..... ............................. 70
2.2.1 Le cadre conceptuel général ............................................................................... 70
2.2.2 Du cadre conceptuel global au cadre spécifique .............................................. 71
2.3 LE CADRE CONCEPTUEL SPÉCIFIQUE ....... ............ ............ .. ........................ 73
2.3.1 La présentation des variables de recherche ...................................................... 73
2.3.2 Les variables du marketing« 4 P» impliquant le consommateur ................. 77

v
2.3.3 La problématique spécifique de la recherche ................................................................ 82
2.3.4 Le modèle de recherche ...................................................................................... 85
CHAPITRE III: MÉTHODOLOGIE ...... ..... .... ... ........... .. ... ............................................ 88

3.1 STRATÉGIE DE RECHERCHE : L'ÉTUDE DE CAS ....................................... 88

3.2 L' ÉCHANTILLONNAGE ............. ....... .................. ....................... ...................... 89
3.3 LA COLLECTE DES DONNÉES ................................ ............... ......................... 91
3.4 L' ENTREVUE SEMI-DIRIGÉE ....................................... ................................... 93
3.5 MÉTHODE D' ANALYSE .. ........ .......... ................ ............... ................................ 97
CHAPITRE IV : PRÉSENTATION DES RÉSULTATS DE LA RECHERCHE ... ..... 100

4.2 PRÉSENTATION DES ÉTUDES DE CAS .................................. ......... .......... .. 105

4.2.1 Entreprise 1 ....................................................................................................... 105
4.2.2 Entreprise 2 ....................................................................................................... 114
4.2.3 Entreprise 3 ....................................................................................................... 127
4.2.4 Entreprise 4 ....................................................................................................... 139
4.2.5 Entreprise 5 ....................................................................................................... 148
4.2.6 Entreprise 6 ....................................................................................................... 154
CHAPITRE V : DISCUSSION ..... ....................... ............ .... .......... ....... ..... ............. .... 164

5.1 INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS ............. ............................................. 164

5.1.1 Les raisons ayant mené la PME à opter pour le marketing collaboratif ..... 164
5.1.2 Les variables du marketing « 4 P » impliquant le consommateur ............... 168
5.1.3 Les résultats associés à l'usage du marketing collaboratif par la PME ....... 173
CONCLUSION .................................. ..... .... ........ ....... .............................. ............... ....... 177

Annexe A: GUIDE D' ENTRETIEN ..... ............... ...... .. ... ......... ............ ... ........... .. ........ 196

VI
 LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1- Le secteur décortiqué ............................. ........ ..... ....... ............................... ..... 19

Tableau 2- Principales entreprises de meuble au Québec en 2014 .......... .......... ............. 21
Tableau 3- Approche lexicale du concept de participation ......... ........ .. ....... .. ... .. ........ ..... 26
Tableau 4- Prémisses fondamentales (PF) de la logique Service-Dominant.. .............. ...42
Tableau 5- Transition conceptuelle sous-jacente à la logique S-D ................................. .43
Tableau 6- Le concept de co-création ........................... ...... .................... ... ..... .. .... .... ...... .46
Tableau 7 - Transformation des relations entre les firmes et les consommateurs .......... .49
Tableau 8 - Catégorisation de l'autoproduction et rôle des acteurs concernés ........ 56
Tableau 9- Intégration du consommateur au mix marketing: les modes de participation
.......................................................................................................................................... 64
Tableau 10- Les différences entre le concept de communauté de marque perçu par les
entreprises et le groupe de chercheurs du Consumer Culture Theory ............................. 67
Tableau Il - Analyse FFOM de l'entreprise #1 ............................................................ 106
Tableau 12 - Mix-marketing de l'entreprise 1 ................................ .. ............................ 109
Tableau 13 - Les résultats (co-création de valeur) de l' entreprise 1 ............................. 111
Tableau 14 - Analyse FFOM de l' entreprise #2 ............... ................. ..... ....... ...... ........ .. 115
Tableau 15 - Mix-marketing de l' entreprise 2 .............................................................. 118
Tableau 16 - Les résultats (co-création de valeur) de l'entreprise 2 .......... .. ......... ........ 123
Tableau 17 - Analyse FFOM de l' entreprise #3 .................................. ... ....... ......... ....... 129
Tableau 18 - Mix-marketing de l' entreprise 3 .............................................................. 132
Tableau 19 - Les résultats (co-création de valeur) de l'entreprise 3 ........... .................. 136
Tableau 20 - Analyse FFOM de l' entreprise #4 ........... ....... ....... .. ... ............ .................. 139
Tableau 21 - Mix-marketing de l' entreprise 4 .................... .... .... .... ........... ......... .......... 141
Tableau 22 - Les résultats (co-création de valeur) de l' entreprise 4 ...... ..... .................. 146
Tableau 23 - Analyse FFOM de l'entreprise 5 ...... .......................... ........ ... ....... ....... ..... 150
Tableau 24 - Mix-marketing de l' entreprise 5 ...... ... .......... ............ .............. ................. 152

vu
Tableau 25 - Analyse FFOM de l'entreprise 6 ..... ........... ........ ... ............ ....................... 156
Tableau 26 - Mix-marketing de l' entreprise 6 .................... ........ ...................... ............. 159
Tableau 27 - Les résultats (co-création de valeur) de l' entreprise 6 .............................. 162
Tableau 28 - Analyse de la variable « clients» dans les entreprises .... ........................ 165
Tableau 29 - Analyse des variables « produits » et « services » dans les entreprises ... 166
Tableau 30 - Analyse des variables «finances» et «infrastructures» dans les
entreprises ........................................................................................ ......................... .. ... 167
Tableau 31 - Analyse des variables « prix» et « coûts » dans les entreprises .............. 168
Tableau 32 - Rôles des détaillants face aux manufacturiers .. .................. .................. ... 169
Tableau 33 - Rôles du consommateur final face aux manufacturiers .......................... . 172
Tableau 34 - Évaluation globale des résultats associés à la personnalisation de masse .
..... .. ............................ .... .. ... ......... ........................... .. ..... .. ... .. ........ .................. ................ 173

Vlll
 LISTE DES FIGURES

Figure 1-Répartition des emplois par région en 20 Il ...................................................... 20

Figure 2- Les formes de participation sur la chaîne de valeur de l'entreprise ... .............. 28
Figure 3-Matrice des formes de participation ...................... ............................................ 31
Figure 4 - Livraisons et commerce international de l' industrie québécoise du meuble de
maison ..................................................................................................... ......................... 34
Figure 5- Éléments de base des interactions pour la co-création de valeur .................... .47
Figure 6 - Les positions stratégiques à adopter vis-à-vis les messages générés par les
consommateurs ................................................................................................................ 62
Figure 7-L'environnement marketing ........... ................................................................... 76
Figure 8 - Modèle de l'application du marketing collaboratif dans la PME québécoise
manufacturière de meubles ................................................ .............. ... .. ........................... 86
Figure 9 - Tableau synthèse des caractéristiques des répondants ................................. 102

IX
 LISTE DES SIGLES ET ABRÉVIATIONS

AFMQ : Association des fabricants de meubles du Québec

DART: Dialogue, accès, rapport risque-bénéfices et transparence
EPA : Enquête sur la population active
EMIM : Enquête mensuelle sur les industries manufacturières
FFOM : Forces, faiblesses, opportunités, menaces
MDEIE : Ministère du développement économique, de l' innovation et des exportations
PF : Prémisses fondamentales
PME: Petite et moyenne entreprise
PSRPE : Principales statistiques relatives aux petites entreprises
SCIAN : Système de classification des industries de l'Amérique du Nord
"S-D" : "Service-Dominant "
"SST" : "Self-service technology"
TPE : Très petite entreprise
V-P : Vice-président(e)

x
 Que ce travail soit un témoignage de la gratitude et du profond respect que j 'ai
pour vous. Mon père, Denis, que je ne cesserai d 'admirer, mon exemple de réussite et de
détermination. Ma mère, Danielle, à la force inspirante, dont le soutien est
inconditionnel. Rien au monde ne vaut les efforts que vous avez fournis et les sacrifices
que vous avez faits pour mon épanouissement personnel, mon bien-être et mon
éducation. Aucune dédicace ne saurait exprimer l 'amour et l 'estime que j 'ai toujours
eus pour vous, mes chers parents.

Que ce travail soit une marque de reconnaissance envers, Francis, un frère

extraordinaire, un ami exceptionnel, à qui je dois beaucoup et dont la présence me fait
sentir mieux.

Que ce travail soit l 'expression de mes plus sincères sentiments pour ma

conjointe, Roxanne, dont le soutien, la compréhension et l 'acceptation me mènent
toujours plus loin.

À vous, je dédie ce mémoire.

David

Xl
 REMERCIEMENTS

Je tiens à exprimer ma profonde reconnaissance à mon directeur de recherche M.

William Menvielle, dont le dévouement remarquable et la sagesse des conseils ont
contribué de façon inestimable à la réalisation de cette étude.

Mes remerciements vont également à Mme Laurence Casaubon pour le temps

qu' elle a bien voulu accorder à la correction de ce mémoire ainsi qu ' aux lecteurs, les
professeurs, M. Jocelyn D. Perreault et M. Saïd Zouiten

De plus, je tiens à remercier ma conjointe pour son inestimable soutien sur tous
les plans tout au long de cette maîtrise et cela malgré les années qu' il aura fallu pour
compléter. Merci d' avoir toujours cru en moi et encouragé. Un grand merci également
aux autres membres de ma famille immédiate, qui ont toujours été une grande source de
motivation.

Et enfin, je tiens à dire merci à la communauté d' affaires qui me côtoie, c' est-à-
dire aux actionnaires et dirigeants de mes différentes entreprises, aux membres des
conseils d' administration sur lesquels je siège et à tous les autres entrepreneurs qui
m' inspirent à devenir une meilleure personne.

Mille fois merci !

Xll
 INTRODUCTION

« Une immersion dans des moments expérientiels faits de rencontres

enchantées, spectaculaires et multi-facettes », c'est en ces mots que s'expriment
Firat et Dholakia (1998, p. 101) lorsqu'ils résument la consommation
contemporaine. Dans cette perspective expérientielle, le consommateur n'est plus un
acteur passif qui réagit à des stimulis, il est un acteur et un producteur de ses propres
expériences de consommation (Filser, 2002). Le rôle actif du consomm 'acteur en
relation avec l'entreprise est un aspect innovant du marketing mis au goût du jour
par les développements de la Service Dominant Logic(Vargo et Lusch, 2004) . La
tendance formalisée par la notion de cocréation de l'expérience de consommation et
la montée du pouvoir du consommateur « acteur de sa destinée, de ses choix, des
produits qu'il imagine, qu'il critique et dont il fait ou pas, le succès» (Florès, 2008,
p.79) occupent une place prépondérante dans les esprits des propriétaires-dirigeants
de PME qui désirent dorénavant appliquer le concept du marketing collaboratif afin
de mettre au premier plan le rôle actif du consommateur dans la relation avec
l'entreprise (Cova et al., 2013).

La notion de marketing collaboratif, aussi nommé marketing participatif,

semble être de plus en plus en vogue. De nombreux bouleversements
technologiques, économiques et culturels ont modifié la convention économique et
redessiné les modalités de rencontre entre les acteurs de l'offre et de la demande.
Cova et Ezan (2008) font part de la nouvelle relation entre les acteurs, où au travers
d'allers et de retours entre production et consommation, le client se détache d'une
relation verticale de type prestataire-usager pour privilégier une relation horizontale
et collaborative avec l' entreprise.

Aujourd'hui, les chercheurs admettent que l' économie est «Service -

Dominant» ; dirigée par le marché (Day, 1999) et très centrée sur le consommateur

13
(Sheth, Sisodia, et Shanna, 2000) plutôt qu' être «Produit - Dominant ». Alors,
comme plusieurs ont noté que l' accent n' est plus mis sur l' efficacité à produire pour
stocker davantage, sur la standardisation des produits ou sur la distribution (Bonsu,
Dannody et Zwick, 2008) mais qu' il est plutôt mis sur la collaboration et
l' apprentissage en lien avec le consommateur pour mieux s' adapter à ses besoins
individuels et changeants, plusieurs PME manufacturières œuvrant dans divers
secteurs doivent s' adapter à cette nouvelle perspective afin de rester compétitives et
de maintenir 60% des emplois du secteur privé mondial (Ayyagari et al. , 2011).

Ainsi, des industries manufacturières reçoivent déjà des recommandations

fonnelles de leur gouvernement de se confonner à la nouvelle tendance du
marketing collaboratif et de s' acclimater au nouveau rôle du consommateur. Les
entreprises sont alors amenées à revoir leurs pratiques d' affaires afin que le client
participe au processus stratégique ou tactique de ses actions de marketing et ainsi,
créer de la valeur (Capelli et Dantas, 2012).

À cet égard, le profil du meuble publié par le MDEIE en 2007 faisait état du
besoin de rapprochement entre les fabricants et les détaillants alors qu' en 2014, le
même Ministère recommande aux entreprises manufacturières de meubles
québécoises, dont la vulnérabilité face aux changements de l' environnement externe
a été démontrée ces dernières années, de pousser plus loin la réflexion et envisager
différentes avenues pour se rapprocher aussi des consommateurs finaux. Selon le
gouvernement, un tel rapprochement est nécessaire à l'élaboration d' une offre de
produits adaptée à leurs besoins. Les fabricants de meubles de maison ont donc le
double défi de conserver une relation de confiance avec les détaillants ayant pignon
sur rue et d' aller au-delà de ce rapport pour tenir compte de la montée du
consomm 'acteur, c' est-à-dire de s' adapter au rôle actif du consommateur ainsi qu' à
l' augmentation de son pouvoir face aux variables du mix-marketing (Wathieu et al. ,
2002) afin d' attirer l' attention du consommateur sur leur offre commerciale.

14
 Dans la présente étude, la réflexion s' articule autour des pratiques de
marketing collaboratif au sein des PME manufacturières de l'industrie du meuble.
La collaboration entre l' entreprise et le consommateur peut effectivement prendre
différentes formes dans des stratégies liées aux « 4 p»: produit, place, prix,
promotion McCarthy (1960) . Cela sera mis en lumière dans la présente étude. En
effet, il y a quelques années, le pouvoir du consommateur sur certaines variables du
mi x-marketing a déjà fait l'objet de questionnements comme en témoignent les
travaux de Wathieu et al. , 2002. Dans la présente étude, nous tenterons donc de
comprendre comment s' intègre le marketing collaboratif aux « 4 P » dans les PME
manufacturières de meubles québécoises, compte tenu de cette préoccupation pour la
montée du consomm 'acteur, et ce qu'elles en retirent.

Dans un premier temps, aux fins d' une meilleure compréhension de l' étude,
il semble être essentiel de dresser un portrait de l' industrie du meuble, de la
circonscrire et de mettre en exergue son rôle dans l' économie. Par la suite, le
concept de marketing collaboratif sera défini et approfondi selon toutes ses facettes.
Pour ce faire, l'historique et l' évolution du marketing jusqu' au marketing
collaboratif ainsi que les critiques faites par les chercheurs sur ce sujet sont décrits.
L' importance jouée par son intégration au sein des pratiques d' affaires sera aussi
mise en évidence, cela compte tenu des différents enjeux liés « consumer
empowerment». L' utilité et les effets de la mise en pratique du marketing
collaboratif sont également développés.

Cela permettra d' en arriver au cadre conceptuel au cours duquel les variables
de recherches vont être définies, la problématique de recherche sera énoncée et
l'objectif de recherche sera spécifié. Cela permettra de dresser le modèle de
recherche. Ensuite, l'approche méthodologique employée lors de la collecte et
l' analyse des données sera détaillée avant de présenter les résultats de la recherche.

15
Pour terminer, les principales limites de la présente étude seront évoquées et
quelques recommandations seront proposées pour de futures recherches, allant dans
la même lignée.

16
 CHAPITRE 1- LA PROBLÉMATIQUE DE RECHERCHE POUR LA PME

L'objectif général de la recherche sera présenté au fil de ce chapitre.

Toutefois, il est primordial de présenter le principal acteur de cette recherche: la
PME québécoise manufacturière de meubles. Une présentation de l'industrie du
meuble au Québec est utile afin de mieux saisir le contexte de la recherche. Les
différentes raisons ayant mené à choisir cet acteur et cette industrie seront aussi
expliquées. Cela permettra ensuite de formuler la problématique managériale de la
recherche.

1.1 MEUBLER LE PORTRAIT ÉCONOMIQUE DU QUÉBEC À L' AIDE DE

PME

Tel que décrit antérieurement, l' intérêt principal de l'étude est l' insertion de
principes de marketing collaboratif dans les stratégies des entreprises, et plus
précisément au niveau de ses stratégies du mix marketing. Principalement, la
recherche consiste à l' étude du phénomène de marketing collaboratif auprès des
Petites et Moyennes Entreprises (PME).

Lorsque l' on parle d' entrepreneuriat et de développement économique, on ne

peut passer à côté du rôle économique incontournable des petites et moyennes
entreprises (Gaudreault et Hébert, 2013). Malgré un ralentissement dans la dernière
décennie, elles étaient les premières génératrices d' emplois dans plusieurs régions
des pays en développement et industrialisés (Julien, 2002) et continuent de l' être
aujourd' hui selon l'Enquête sur la population active (EP A) de Statistiques Canada
en 2012. En effet, on comptait respectivement au Québec et en Ontario, une
proportion de 87,5 % et 88,5 % d'employés travaillant dans des PME. L' Île-du-
Prince-Édouard dénombrait la proportion d'employés travaillant pour des PME la
plus élevée, soit 94,3 %, suivie de la Nouvelle-Écosse (94,1 %) et de la Colombie-

17
Britannique (93,7 %). Ces écarts se justifient en bonne partie par la structure des
économies provinciales.

Bien qu'il soit difficile d'obtenir des données à jour sur le rôle que jouent les
PME dans l'économie mondiale, il est possible d'avancer que plus de 95% des
entreprises à travers le monde sont de petite ou de moyenne taille et qu'elles
regroupent 60% des emplois du secteur privé (Ayyagari et al., 2011). En guise
d'exemple, au Canada, le Registre des entreprises Guin 2013) comptait 98,1% de
petites entreprises (1 - 99 employés) et 1,7% de moyennes entreprises (100 - 499
employés) générant ainsi 89,9% des emplois du secteur privé (PSRPE, 2013) alors
que les données de l'Union Européenne (27 pays), pour l'année 2012, évaluaient
leur place à 99,8% de toutes les entreprises employant 67% de tous les travailleurs
(Wymenga et al., 2012). Pour la même année, le Québec comptait 98,2 % de petites
entreprises et 1,6% de moyennes entreprises 1. Environ le tiers des 3,4 millions
d'emplois sont créés par les petites entreprises et près du quart émane des moyennes
entreprises. 2 Ces données illustrent l'importance générale des PME dans l'économie
régionale, nationale et mondiale. Non seulement les PME sont d'importants moteurs
de la création d'emplois et de la croissance économique, mais elles ont un impact
important sur la productivité, puisqu'elles ont dépassé à ce chapitre les grandes
entreprises au cours des dix dernières années précédant 2006 3 . Leur place imposante
dans l'activité économique intéresse plusieurs chercheurs menant en outre à la
création de l'Institut de Recherche sur les PME, à Trois-Rivières, en 1997.

Bien que les PME québécoises exercent leurs activités dans tous les grands
secteurs d'activités, certains occupent une part enviable au sein du tissu
manufacturier du Québec et tel est le cas de l'industrie du meuble. Ayant pris

1 Statistique Canada, Registre des entreprises, décembre 2012; Comptes nationaux des revenus et
dépenses, 2010 ; Enquête sur la population active (EPA), 2012.
2 Statistique Canada, Enquête sur l'emploi, la rémunération et les heures (EERH), 2012
3 RBC Groupe financier (2006), Les petites entreprises en tête des gains de productivité au Canada,
Consulté le 17 décembre 2014, tiré de http://www.rbc.com/nouvelles/20061030smallbiz.html.

18
rapidement de l'expansion à la suite de l'Accord de libre-échange Nord-américain
(ALENA) de 1994, l'industrie du meuble est aujourd'hui l'un des sept plus
importants employeurs du secteur manufacturier au Québec (Statistiques Canada,
2013). En 2014, 1488 entreprises fabricantes de meubles et de produits connexes
(SCIAN 337) employaient 22 292 4 salariés au Québec. Parmi celles-ci, moins d'une
dizaine d'entreprises comptaient chacune plus de 500 employés, alors que la
proportion de microentreprises embauchant de un à quatre employés s'élevait à 61 %
en 2009 5 •

Tableau 1- Le secteur décortiqué

INDUSTRIE QUtBÉCOISE OU MEUBLE

1488 04PlACEMOOS
1
1 1 1 1 1
ARMOIRES ET COMPTOIRS MOBILIER MOBIUER POUR MOBILIER AUTRES PRODUITS
DECUlSINE DE MAISON INSTTTUTIONS DE BUREAU CONNEXES
418 611 102 169 68
1 1
1 1 1 1 1
MEUBLES REM80URR~ MOBILIER MOBILIER DE MAISON MEUBlES DE MOBILIER DE BUREAU VITRINES D'EXPOSITION,
POUR LA MAISON DE MAISON EN BOIS AUTRE QU'EN BOIS BUREAU EN BOIS AUTRE QUlM BOIS CLOISONS. RAYONNAGES
41 516 OU REMBOURRt 51 36 ET CASIERS
48 16

Source: Statistique Canada, «Structure des industries canadiennes» (SIC),

CANSIM tableaux 551-0005, [en ligne], avril 2014

La principale source d'activité de cette industrie provient des fabricants de

mobilier de maison générant 37 % de tous les emplois de leur industrie en 2010 6 • En

4 Statistique Canada, « Enquête sur l'emploi, la rémunération et des heures (EERH) », CANSIM,
tableaux 281-0024 [en ligne J, avril 2014
5 Statistique Canada, Structures des industries canadiennes, 2006
6 li faut noter que les données sur l'emploi , à ce niveau de segmentation de l'industrie (codes SCIAN à
6 chiffres), ont été publiées pour la dernière fois en 2010.

19
ce qui a trait aux livraisons des différentes catégories de meubles de maison, le sous-
secteur des meubles de maison en bois est celui qui remporte la palme avec 76 % des
livraisons totales du secteur, au Québec, en 2013 (EMIM, 2014) alors que les
meubles de maison rembourrés et les meubles de maison ni en bois ni rembourrés
représentent respectivement 14 % et 10 % des livraisons. Caractérisée par sa
présence dans la quasi-totalité des régions du Québec, l' industrie du meuble et de
produits connexes compte une plus grande proportion d' emplois dans les régions de
la Montérégie (19 %), de Montréal (18%) et de Chaudière-Appalaches (15 %).

Figure l-Répartition des emplois par région en 2011

1%
• Montérégie

• Montréal
• Chaudière-Appalaches

• Estrie

• Autres
• Centre-du-Québec

• Mauricie
• Laurentides

• Capitale-Nationale

• Lanaudière

• Laval
Bas-Saint-Laurent

• Outaouais

Source: Statistiques principales du secteur de la fabrication, pour

l'activité manufacturière, par région administrative et sous-secteur du
SCIAN, Québec, 2011 , données révisées

20
 En 20 Il, les principales entreprises étaient réparties dans pas moins de dix
régions du Québec. Comparativement à leurs rivales américaines, les entreprises
québécoises sont de taille relativement modeste, ce qui leur donne, en principe, une
flexibilité et une capacité d'ajustement plus grande (MElE, 2007).

Tableau 2- Principales entreprises de meuble au Québec en 2014

NOMBRE CHIFFRE
NOM DE L'ENTREPRlSE RÉGION
D'EMPLOYÉS D'AFFAIRES
Industries Dorel Inc. Montréal Entre 200 et 500 100 M à 250 M$
Ameublement EI-Ran Ltée. Montréal Entre 200 et 500 50 M$ à 100 M$
Canadel Inc. Mauricie Entre 500 et 1000 50 M$ À 100 M$
Groupe BDM+ Mauricie Entre 500 et 1000 50 M$ À 100 M$
Groupe Lacasse Inc. Montérégie Entre 200 et 500 50 M$ à 100 M$
Matelas SSH Canada Montréal Entre 200 et 500 50 M$ à 100 M$
Meubles Foliot Inc. Laurentides Entre 100 et 200 50 M$ à 100 M$
Armoires Fabrictec Ltée. Montérégie Entre 200 et 500 25 M$ à 50 M$
Armoires Cuisines Action Montérégie Entre 200 et 500 25 M$ À 50 M$
Artopex Montérégie Entre 200 et 500 25 M$ À 50 M$
Meuble Idéal Ltée Chaudière/Appalaches Entre 200 et 500 10 M$ à25 M$
Bestar Inc. Estrie Entre 100 et 200 10 M$ à25 M$
Industrie Amisco Ltée (Les) Chaudière/Appalaches Entre 100 et 200 10 M$à25 M$

Source: ICRlQ-2014

Malgré une décroissance économique marquée entre 2005 et 2010, causée

par la pression combinée de la hausse du dollar canadien et de la concurrence féroce
des pays à faibles coûts de production (près de 51 % des importations québécoises
de meubles de maison proviennent de la Chine en 2013 7 ) sur ses marchés

7Statistique Canada, «Enquête mensuelle sur les industries manufacturières (EMIM)>>, CANSIM
tableaux 304-0014 et 304-0015 [en ligne], avril 2014.

21
traditionnels, l'industrie québécoise du meuble de maIson demeure la plus
importante au pays regroupant 45 % 8 de tous les emplois canadiens de ce secteur.

La concurrence des pays émergents accentue le niveau de difficulté pour les

fabricants de meubles québécois à concurrencer sur les seules bases de la qualité et
du prix. Prahalad et Ramaswamy (2004) soulignaient de façon générale que les
consommateurs ont dorénavant plus de choix de produits et de services, et malgré
tout, ils semblent être toujours insatisfaits. Aujourd'hui, force est de constater que les
dirigeants des PME manufacturières de meubles au Québec doivent pousser la
réflexion à un autre niveau et déterminer des stratégies qui leur permettront de se
rapprocher des consommateurs finaux afin d'élaborer une offre de produits adaptée à
leurs besoins et qui leur permettront de se démarquer au-delà de la qualité,
dorénavant considérée comme un prérequis. Le dirigeant de la PME manufacturière
de meuble québécoise doit, selon l'étude sectorielle menée par le Ministère de
l'Économie de l'Innovation et de l'Exportation en 2007, tenir compte de la montée
d'un consomm 'acteur aussi dénommé prosumer ou post-consommateur, c'est-à-dire
d'un consommateur « acteur de sa destinée, de ses choix, des produits qu'il imagine,
qu'il critique et dont il fait ou pas, le succès» (Florès, 2008, p.79) et de la tendance
formalisée par la notion de cocréation de l'expérience de consommation introduite
par la nouvelle logique du marketing (SDL, Service Dominant Logic, Vargo et
Lusch, 2004a).

Le rôle actif du consommateur en relation avec l'entreprise est un aspect

innovant du marketing mis au goût du jour par les développements de la Service
Dominant Logic (Cova et Ezan, 2008). Cependant, un ensemble disparate de
courants de recherche s'intéresse à ce phénomène. Ainsi, avant d'arriver à la

8Statistique Canada, «Enquête annuelle sur les manufactures et l'exploitation forestière (EAMEF)>>,
CANSIM tableau 301-0006 [en ligne], avril 2013 . Compilation et conception: Direction de la
coordination et de l'analyse sectorielle.

22
problématique de la recherche proprement dite, il semble plus logique de définir ce
qu'on entend par marketing collaboratif.

23
1.2 DÉFINITION DE L' OBJET DE RECHERCHE

Le marketing collaboratif, aussi nommé marketing participatif, met au

premier plan le rôle actif du consommateur dans la relation avec l'entreprise. Le
client s' éloigne d'une relation verticale de type prestataire-usager pour privilégier
une relation horizontale et collaborative avec l' entreprise (Cova et Ezan, 2008). La
théorie sur la participation du consommateur a été initiée dans les années 50 lors de
la venue du libre-service. Elle a intéressé à nouveau les chercheurs dans les années
2000 lors de l' arrivée des technologies de « self-service» (SST) (Curran et Meuter,
2007 ; Simon et Usinier, 2007 ; Meuter et al. , 2005 ; Meuter et al., 2000) et la
montée de la participation du client, apparue au début des années 80 dans la
littérature sur la co-production des services. Les termes employés dans la littérature,
pour désigner l' activité du consommateur, sont nombreux: cocréation, coproduction,
collaboration, participation, etc. Ce vocabulaire ne facilite pas la conceptualisation
du rôle du consommateur ainsi que la qualification de ses actions (Cova et al. ,
2013). Alors que les frontières du phénomène de participation se sont élargies, aucun
effort réel n' a été fait pour en clarifier la définition, préciser les vocables associés et
produire une synthèse tentant de réarticuler ses différents courants théoriques
originels (Bonnemaizon et al. , 2012).

1.2.1 Définir la participation du client

1.2.1.1 Une approche lexicale

D' un point de vue conceptuel, il paraissait approprié de s' intéresser, en
premier lieu, sur la terminologie du mot « participer ». Ce mot, emprunté du latin
participare, signifie « faire participer; partager; avoir sa part de ». La participation
désigne, selon le dictionnaire des trésors de la langue française du XIXème et XXème
siècle:

24
 • Usuellement : donner un rôle aux individus dans une pnse de décision
affectant une organisation, une communauté.
• Économiquement: s' intéresser à la direction d'une société et à la détention
de son capital par un capitaliste (était, banque, entreprise, individu).
• En psychologie sociale : l' engagement personnel, en tant qu'individu d'un
groupe, pour coopérer et faire avancer, d'une part le fonctionnement du
groupe et d'autre part la réalisation de la tâche et ses objectifs.
• En éducation : l' action éducative et pédagogique qui sollicite l' intervention,
l' adhésion de l' élève dans les processus de formation et d' enseignement.

Sur le site internet du dictionnaire Larousse 9, le mot «participation» est

défini comme suit:
• Assumer une partie d' une action, prendre part à quelque chose, à une tâche
ou à une activité d'un groupe.
• L' action de participer à une dépense, de payer sa part conjointement avec
d' autres.
• Le fait d' avoir part à quelque chose, le droit aux profits d'une entreprise.

Plusieurs synonymes du verbe « participer» sont cités et seront utilisés dans

cette recherche: collaborer, coopérer, contribuer. Pour mieux comprendre le champ
lexical du mot participation, voici à la page suivante un tableau qui reprend les
définitions des verbes d' actions énumérés et les différentes terminologies conférées
à « ceux qui participent» c' est-à-dire aux acteurs de la participation.

9 Consulté le 14 décembre 2014, tiré de http://www.larousse.fr/dictionnaires

25
 Tableau 3- Approche lexicale du concept de participation

Termes Définitions

ACTION

Participer Prendre part à (une manifestation)

Avoir droit à une part de (bénéfices)

Payer une part de (achat)

Contribuer Coopérer à la réalisation de, l'exécution de

Prendre part au résultat de

Payer sa part d'une charge commune

Collaborer Travailler en commun à un ouvrage

Participer à une tâche

Travailler avec une personne

Coopérer Travailler conjointement avec quelqu' un

ACTEUR

Participant Qui participe à quelque chose

Collaborateur Personne qui travaille avec une autre

personne

Contributeur Qui participe à la réalisation d'une tâche

Membre Élément composant un ensemble organisé

Partenaire Personne avec qui l'on pratique certaines

activités
Associé avec qui l' on joue contre d' autres
Source: Reniou, (2006)

26
 Selon les définitions présentées ci-dessus, s' intéresser au phénomène de
« participation» nécessite de porter une attention particulière au « type
d'interaction ». C' est de ce type d' interaction dont il sera question dans ce mémoire.
« Donner un rôle aux individus dans une prise de décision affectant une
organisation, une communauté» est la définition générale que nous retenons.

1.2.1.2 Une approche théorique

La participation signifie une implication comportementale qui peut prendre
une forme mentale (un partage de connaissances, une réelle tâche de réflexion et
d' anticipation) ou une forme physique, un engagement dans l' activité) (Harris et al. ,
2001). La participation peut varier selon son degré de complexité, c' est-à-dire le
nombre d' étapes à accomplir au cours du processus et le degré de liberté laissé aux
clients (le nombre d' options ou modalités, par exemple) (Simon et Usunier, 2007). Il
est possible de classifier les formes de participation recherchées par les entreprises,
selon ces critères (Divard, 2010) :

• Degré recherché de participation, faible ou fort.

• Le caractère ponctuel de l' action, récurrent ou durable.
• Le caractère de la participation, total ou partiel.
• Le nombre et la nature des participants, experts, ordinaires, ou créatifs.

Une façon plus simple d' appréhender le concept de participation est de le

diviser sous deux formes (Dujarier, 2008) dans lesquelles le statut du consommateur
se distingue : la co-production de l' offre aussi appelée « autoproduction dirigée » et
le marketing dit participatif ou « co-production collaborative». Il s' agit de deux
concepts différents.

27
 Dans le cas de « l' autoproduction dirigée » le consommateur peut avoir le
statut de «travailleur» puisqu' il prend en charge des tâches extemalisées par
l' entreprise (Dujarier, 2008). Il intervient alors dans la chaîne d'activités
opérationnelles (Porter, 1986) de l'organisation (fabrication/assemblage et
livraison). Il utilisera certains intrants ou de ressources émotionnelles, cognitives,
physiques, financières, culturelles, pour réaliser l'activité (Vargo et Lusch, 2006).
Tandis que dans le cas « co-production collaborative » le consommateur peut avoir
le statut de «collaborateur» puisqu' il se verra déléguer un certain pouvoir sur les
variables du mlX marketing (produit, pnx, communication, distribution)
habituellement définies par l' entreprise (Wathieu et al. , 2002).

Le marketing participatif s' exerce à toutes les étapes de la chaîne de valeur

de Porter alors que l' autoproduction dirigée intervient essentiellement à l' étape de la
conception ou de distribution.

Figure 2- Les formes de participation sur la chaîne de valeur de l' entreprise

AIlto
prodllc:tlOD Miel d'adJat
dirip Automati.
Los.iltique

MarlcedJ1g Crowdaoorcilla Co innoyatioa Veille et C*tion, YOle ParTa~ Fomm d·...u.ide

partidpatif Co dët.:mùoarion CusIomisalion Fiution ou jeud'_= Affiliation
Penono&llsadoo Des prix dam UDC campagne çommerclale

Source: Bonnemaizon et al., (2012)

1.2.1.2.1 L 'autoproduction dirigée (<< travailleur »)

L' activité d' un individu ayant comme objectif la production de services et
de biens pour sa consommation personnelle et celle de son entourage se nomme

28
 autoproduction (Pinçon, 1986). « L' autoproduction dirigée» s' inscrit selon
Dujarier (2008) dans une première perspective de l' activité de consommation :
« travailler pour consommer ». Le client effectue des tâches à faible valeur ajoutée
que l' entreprise externalise telles que réserver et acheter ses billets d' avion sur
internet. L' autoproduction dirigée se réalise dans l' interaction entre le
consommateur et une machine ou par le consommateur seulement.

L' autoproduction peut aussi être déclinée en différents modes que Dujarier
(2008) a définis comme suit:

• Un travail d' ajustement marchand: lorsque le client réalise un travail

d' adaptation de ses attentes, de ses besoins, aux catégories de réponses, de
solutions, construites par l' entreprise (ex: recherche d'un billet de train sur
Internet).
• La mise en forme du produit final (ex : construction de meubles IKEA en
kit).
• La délivrance de prestations sans relation (comme la location d' un DVD via
un automate) ou la réalisation d' un travail individuel (gérer son plateau dans
une cafétéria).
• La gestion des pannes et des aléas (ex : suivi des instructions par téléphone
de la hotline d' un opérateur de réseau Internet en cas de dysfonctionnement
de la connexion).

Cova et al. , (2013) ont repris ces modalités pour mieux les catégoriser. 10).

10Consulter le tableau 8 : Catégorisation de l' autoproduction et rôle des acteurs concernés à la page
56.

29
1.2.1.2.2 Le marketing collaboratif (<< collaborateur»)

La participation du consommateur se réalise grâce à la mise en place de

dispositifs par l' entreprise afin que celui-ci augmente son pouvoir face à certaines
variables du mix-marketing (Wathieu et al. , 2002). La révolution numérique a
permis à plusieurs entreprises d' intégrer les clients dans la démarche marketing et
ainsi, ils peuvent participer à l' égard des produits et des services, à la production, à
la communication, à la fixation des prix et à la distribution (Capelli et Dantas, 2012).
Le tableau 9 résume les pratiques de participation du client au marketing mix.

1.2.2 La motivation à participer

Il est pertinent de parler de participation supposant des motivations à

dominante extrinsèque et de participation sous-tendant des motivations à dominante
intrinsèque (Bonnemaizon et al., 2012).

Motivations à dominante extrinsèque: rôle actif de l' individu, puisque sa

participation constitue pour lui un moyen d' en retirer des avantages extrinsèques
(rémunération monétaire, souplesse d' utilisation, gain de temps par exemple). Sa
participation est un moyen pour obtenir autre chose et non une fin en soi.

Motivations à dominante intrinsèque: le niveau de conscience de l' individu

est beaucoup plus aigu, car elle provoque du plaisir, l' intéressement ou offre le
moyen d' exercer son expertise ou son potentiel créatif.

30
 En fonction des motivations, il est possible de raffiner la classification des
formes de participation. La matrice ci-dessous propose une nouvelle typologie que
nous expliquons ensuite dans les paragraphes subséquents. :

Figure 3-Matrice des formes de participation

extraordinaires

r ""
tI
' 41
PARTICIPATION AUXILLl AIRE
• Parrainaae
• ~ filiation
• Assemblage complexe (cuisine.
installatioo internet._l
PARTICIPATION EXPERTE
• Co-lnnovatioo jprodult)
• Co-promot lon jpubliclté... l
• Forum d'entr 1

.-
~
.0
0
LE CLIENT RElAIS 1 SOUS-
TRAITANT
LE ClIEI'lT APPORTEU R DE
SOLUTIONS
E
PARTICIPATlON AUTO-DIRIGEE PARTICIPATlON AUTO-DIRIGEE
u
""
41
LOGI STl QUE MARKETING
L.
:l • Assembla e simpi • Tests de produits
0 • CUstomls.a .on
• Self-scanning
""""41 • hhot de services sur internet • Releves de prix
a:: • Achat sur des bornes • Participation actions RSE

!
ordinaires
LE CLI ENT EXECUTANT
LE CLIENT ASSISTANT
MARKETING OPERATlONNEL

extrinsèques E(-- Motivations à dominante ~ intrinsèques

Source: Bonnemaizon et al., (2012)

• La participation autodirigée logistique : le client exécutant

Soucieux d' économiser temps et argent, le consommateur est de plus
en plus ouvert à l' idée de participer pour épargner, pour bénéficier d'une plus
grande liberté ou souplesse dans sa consommation et pour gagner du temps.
Dans le cadre de la participation autodirigée logistique, l' entreprise
intemalise les capacités ordinaires (ressources physiques, physiologiques,
temporelles, notionnelles et sont souvent mobilisées sans effort particulier de
l' individu) d'une majorité de clients dans une perspective de réduction de ses
coûts de gestion. Les clients effectuent alors un ensemble de tâches,
impliquant des inputs ou des ressources spécifiques, sous l' encadrement, le

31
 contrôle de l'entreprise et au service de sa productivité. Par exemple: IKEA,
RONA et Structube exigent que les clients prennent en charge le transport et
le montage simple des meubles qu' ils achètent en kit.

• La participation autodirigée marketing le client assistant marketing

opérationnel
Le client assistant marketing opérationnel éprouve de l' intérêt et du
plaisir à exécuter sa tâche, il le fait avant tout pour lui-même. Le
consommateur, qui teste des produits ou les personnalise, qui participe à des
campagnes de communication ou qui fixe le prix d' un produit, devient clé
dans la démarche de participation parce qu' il éprouve de la satisfaction dans
ce qu' il fait et qu' il en retire des bénéfices intrinsèques: produits répondant
mieux à ses besoins, plaisir de donner son avis ou de réaliser une bonne
action. Pour l' entreprise, le client joue le rôle d' assistant marketing puisqu' on
le mobilisera de temps à autre pour ses compétences marketing ordinaires
venant en appui à celles de l' entreprise. Par exemple: Nike etAdidas
permettent au client de choisir les couleurs de différentes composantes telles
les semelles, la tige, les lacets, etc.

• La participation auxiliaire: le client relais/sous-traitant

Le client est en quelque sorte un sous-traitant, un média, un
facilitateur de la relation entre l' entreprise et les autres clients et ce de façon
temporaire ou récurrente. Cette forme de participation prend forme grâce à
des motivations à dominante extrinsèque (gain de temps, altruisme, obtention
de cadeau ou de réductions) et l'activation de ressources extraordinaires
(culturelles, communicationnelles, sociales). Le client exprime son expertise
d' usage et son potentiel créatif qui deviennent équivalentes voire supérieures
à celles possédées par l' entreprise. Par exemple : IKEA : les clients assurent
le montage complexe d' une cuisine, par exemple, se substituant à de vrais

32
 professionnels de l'ameublement. En s' impliquant, les consommateurs
ressentent une véritable fierté.

• La participation experte: le client apporteur de solutions

Le client apporteur de solutions éprouve de la satisfaction dans l' acte
de participation (partager, créer, plaisir à inventer). Le client mobilise ses
ressources extraordinaires au service de l' entreprise (codétermination, co-
innovation, co-promotion) ou d' autres clients de la marque (participation à
des forums d' aide). Sa collaboration s' effectue uniquement pour le plaisir et
l' épanouissement personnel que cela lui procure (motivations intrinsèques)
sans attendre autre chose qu' une reconnaissance symbolique de la part de
l' entreprise. Le client peut être sollicité pour son apport de solutions
externes, formulées en tenant compte de son expertise et de sa créativité.
L' entreprise espère en bénéficier dans une optique d' amélioration de l' offre
produit/service ou de renforcement de sa notoriété. Par exemple: Converse,
dans le cadre de sa campagne « Converse Brand Democracy », a proposé au
public de réaliser un film dans lequel il était question de la marque, la seule
directive concernait le format (24 secondes). Le site de ideas.lego.com
propose aux clients de
1) Soumettre en ligne des images des modèles qu' ils ont conçus
2) Voter pour les modèles conçus par d' autres clients selon leurs
préférences.
3) Courir la chance de voir leur modèle être mis en marché s' il
atteint un certain seuil de popularité auprès des autres clients/ de
la communauté web.
4) Recevoir un pourcentage des ventes provenant de leur modèle
suite à sa mise en marché.

33
1.3 LA PROBLÉMATIQUE MANAGÉRIALE

Bien que l' industrie du meuble ait connu la prospérité à la fin des années
1990 à la suite de la signature de l' Accord de libre-échange nord-américain
(ALENA), la situation est, depuis, bien différente. La hausse du dollar canadien, la
présence imposante de concurrents asiatiques produisant à faibles coûts et le
ralentissement de l'économie américaine ont eu des répercussions majeures et
négatives sur le niveau de livraison et d' exportation depuis 2002. La reprise lente et
faible de l'économie canadienne jumelée à la difficulté à concurrencer les produits
importés sur les seules bases de la qualité du prix nuit à la relance de cette industrie.
Selon l'Enquête mensuelle sur les industries manufacturières (EMIM) menée en
avril 2014, la valeur des exportations québécoises de l' industrie du meuble de
maison s' est élevée à 197 millions de dollars en 2013, une diminution de 64 %
depuis 2005 alors qu'elles atteignaient plus de 544 millions de dollars. Alors que les
importations québécoises de meubles de maison ont atteint 468 millions de dollars
en 2013, une progression de 41 % depuis 2005. Plus précisément, 51 % des
importations québécoises de meubles de maison proviennent de la Chine en 2013 et
viennent ensuite, dans l' ordre, les importations des pays suivants: l'Italie (10 %), la
Pologne (8 %), le Vietnam (6 %) et les États-Unis (5 %).

Figure 4 - Livraisons et commerce international de l' industrie québécoise du

meuble de maison

c:
III
2000
1500 ...
-
~ .... -+- Livraison
'e _ 1000 ~
.....
-.... ___ Exportations
- V).
'cu
..c:
u
...
ni
500
0
Ir - = ~ ;;;
= ;;; ;;;
-"" 1m portations
E
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Source: Statistique Canada, «Enquête mensuelle sur les industries

manufacturières (EMIM)>>, CANSIM, tableau 304-0015 [en ligne] , avril 2014.

34
 Pour ces sérieux motifs, plusieurs fabricants québécois de l'industrie du
meuble cherchent d'autres pistes de développement et mettent l'accent, par exemple,
sur des produits plus distinctifs, personnalisés ou de niche. Afin de faciliter leurs
démarches, comme le recommandait le Ministère du Développement Économique de
l'Innovation et de l'Exportation dans sa publication Le profil du meuble en 2007 et
dans sa version actualisée de 2014, les manufacturiers devraient viser à se
rapprocher des détaillants et des consommateurs finaux. Pour se démarquer sur un
autre critère que la qualité, ils tentent de tenir compte de la montée du
consomm 'acteur (MElE, 2014) c' est-à-dire de s'adapter au rôle actif du
consommateur ainsi qu'à l'augmentation de son pouvoir face aux variables du mix-
marketing (Wathieu et al., 2002) et anticiper les changements de comportement en
revoyant leurs stratégies, leurs actions et leurs pratiques.

Cependant, il ne suffit pas de simplement reconnaître une tendance ou une

réalité afin que les entreprises s'y intéressent et modifient leurs pratiques d'affaires
adéquatement. Pour y arriver, il faut aller plus loin. Il faut exposer les moyens, les
avantages et les forces du concept pour inciter les propriétaires-dirigeants de PME
du secteur du meuble à adopter efficacement celui du marketing collaboratif dans
leurs activités.

Cela nécessite de comprendre, par exemple, de quelle façon une entreprise

manufacturière de meubles québécoise intègre le concept du marketing collaboratif
aux « 4 P », comment elle peut le gérer de façon optimale et quels sont les résultats
réels de ce choix stratégique en termes de création de valeur. C'est ainsi que nous
nous sommes intéressés à savoir :

Comment des entreprises québécoises manufacturières de meubles font usage du

marketing collaboratif, et quelle valeur en retirent-elles?

35
 Si nous voulons comprendre comment une entreprise intègre le marketing
collaboratif, cela signifie que nous voulons comprendre les motivations du
propriétaire-dirigeant de PME, cerner la valeur ajoutée qu'il pourrait espérer créer en
adoptant cette stratégie et surtout connaitre les variables déterminantes des activités
de marketing collaboratif de son entreprise afin de mieux saisir la dynamique.

1.4 LA QUESTION DE RECHERCHE

La situation dans laquelle se trouve la PME manufacturière québécoise de

meuble, compte tenu des transformations qui s' opèrent dans cette industrie, a été
mise en évidence. Intégrer des pratiques liées au marketing collaboratif est une
option envisageable afin que les entreprises améliorent leur positionnement sur leurs
marchés.

Le but de notre recherche est de comprendre, d'une part, comment des

propriétaires-dirigeants de PME manufacturières de meubles québécoises intègrent
le marketing collaboratif et, d' autre part, ce qu' ils en retirent. Puisque
l' échantillonnage demeure limité, la recherche permettra de montrer une certaine
variance quant au niveau d' intégration du marketing collaboratif au sein des
entreprises participantes (certaines seront plus avancées que d' autres) et ainsi, de
poser un premier regard sur ce sujet par une approche exploratoire. Il est important
d' insister sur le fait que le but premier de cette recherche qualitative n' est pas de
pouvoir généraliser et ni de démontrer une relation de cause à effet entre l' adoption
du marketing collaboratif et son impact sur la performance des entreprises. Ainsi, les
objectifs visés sont :

1) De préciser les ressources organisationnelles (structurelles, financières,

humaines) favorisant l' intégration du client à la démarche marketing.

36
2) De cibler les principaux mécanismes développés par l' entreprise permettant aux
consommateurs de contrôler certaines variables du mix-marketing.
3) De mettre en évidence les principaux risques et défis du marketing collaboratif
ainsi que ses conditions de succès.
4) D' identifier les facteurs motivant les PME à faire participer le client au
processus stratégique ou tactique de ses actions de marketing.
5) D' identifier la méthode d' évaluation des résultats associés à cette stratégie en
termes de création de valeur.

Pour ce faire , la présente étude s' articule autour des questions de recherche
suivantes:

1) Comment mobiliser les ressources organisationnelles et déterminantes au sein

des PME favorisant une intégration significative des clients à la démarche
marketing?
2) Comment minimiser les risques et identifier les défis associés au marketing
collaboratif auxquels font face les PME?
3) Comment intégrer les dimensions favorisant le succès associé au marketing
collaboratif et comment évaluent-ils son succès ?
4) Comment intégrer la voix du client lors de la prise de décisions stratégiques
marketing des PME?
5) Comment les clients collaborent à la co-création de valeur dans les différentes
activités liées aux « 4 P » de la PME?

Dans l'intention de répondre à ces différentes interrogations, un survol des

informations pertinentes déjà existantes dans la littérature sera effectué. Par la suite,
celles-ci seront confrontées entres elles et analysées.

37
 CHAPITRE 11- LA REVUE DE LA LITTÉRATURE ET LE CADRE
CONCEPTUEL

L' objectif général de recherche énoncé précédemment a permis d'identifier

l'objet de l' étude, soit les stratégies de marketing collaboratif des PME
manufacturières de meubles du Québec.

Ainsi, ce chapitre est divisé en deux parties distinctes. Dans un premIer

temps, les fondements empiriques et théoriques seront exposés. Puis, en second
temps, le cadre conceptuel dans lequel le champ de notre étude sera dressé et
l' objectif de la présente recherche seront spécifiés.

2.1 LA REVUE DE LA LITTÉRATURE

Cette partie vise à faire ressortir les grandes théories, les études déjà publiées,
les résultats des recherches, les différents points de vue d' auteurs, etc., recensés dans
la documentation. En premier lieu, la macro théorie, qui est le concept du marketing
collaboratif, sera exposée. Cela permettra d' identifier les théories descriptives et
d'acquérir une meilleure compréhension de ces dernières.

2.1.1 Le concept du marketing collaboratif

Cette partie a pour objectif d' introduire le concept du marketing collaboratif,

son origine, ce qu' il signifie réellement, les acteurs qui sont impliqués dans sa mise
en œuvre et enfin comment le marketing collaboratif prend forme dans les PME.

2.1.1.1 L 'évolution du marketing

Près de cent ans auparavant, les chercheurs en marketing débattaient de la
question « Qu' est-ce que le marketing? » et, encore aujourd'hui, le débat continue.

38
Au début de l'ère industrielle, l' offre limitée de plusieurs produits entraînait des
pénuries qui ont mené naturellement les premiers chercheurs en marketing à étudier
le processus de distribution et d' échange des produits (Marshall 1927; Shaw 1912;
Smith 1904, cités dans Vargo et Lusch, 2004) afin d' en améliorer sa performance.
Dès sa création en 1937, l' American Marketing Association définit le marketing
comme étant « l' ensemble des activités d' affaires impliquées dans le processus
allant de la production à la consommation des produits et des services » (Lusch,
2007). La logique dominante de cette définition visait à accélérer les différentes
étapes allant de la production jusqu' à la consommation. La distribution était la
raison d' être du marketing.

Au tournant des années 50, la multiplication des industries et l' amélioration

des réseaux de distribution a mené à un déséquilibre économique, la demande n' était
alors plus suffisante pour l' offre disponible (Lusch, 2007). Ce débalancement incitait
les organisations à s' orienter vers les consommateurs finaux et leurs marchés
(Drucker, 1954; McKitterick, 1957). Le « marketing management» était le nouveau
concept développé par les chercheurs. À cet effet, plusieurs publications marquent
l' avènement de ce qu' on appelait aussi le « market(ing)-to (Howard, 1957;
McKitterick, 1957; Keith' s 1960). Howard (1957, p. 3) définit ainsi le "marketing
management" : « les fonctions de la gestion de l'entreprise impliquées dans le vaste
domaine des ventes» annonçant ainsi que l'objectif du marketing n' est plus
d'amener des produits finis au marché « to market» c' est-à-dire de distribuer, mais
plutôt de commercialiser « market to » afin que les consommateurs achètent les
produits. Le défi des gestionnaire de marketing n' est plus de s' assurer de répondre à
la demande en accumulant des stocks, il s' agit de stimuler et de générer la demande.

Ce changement dans les pratiques d' affaires amène Borden (1964) à

populariser dans son enseignement un mix d' ingrédients qui a été la base de
plusieurs notions marketing que l' on connait aujourd'hui et qui visait à faciliter

39
l' analyse dans la pnse de décision des dirigeants (Chandrasekar, 2010). Ces
ingrédients du « mix-marketing » incluent: le plan produit, la tarification, la marque,
les canaux de distribution, la vente personnelle, la publicité, les promotions, le
packaging, la présentation, le service, la manutention, la recherche et l'analyse des
faits et données (Gr6nroos, 1994). McCarthy (1960) a ensuite catégorisé ces
ingrédients en quatre groupes reconnus aujourd' hui comme les « 4 P » ; produit,
place, prix, promotion (Yudelson, 1999).

Inspiré de McCarthy, dans cette même décennie, l' American Marketing

Association adopte une nouvelle définition, soit : « Le marketing est l' exécution des
activités de l' entreprise qui rapprochent le produit du consommateur de façon à
mieux le satisfaire et d' accomplir les objectifs de la firme » (Lusch, 2007). Cette
nouvelle définition met en évidence l' importance de considérer le consommateur
dans les activités marketing.

Au début des années 1980, plusieurs nouveaux concepts émergent et mettent

de côté les « 4 P » ainsi que les paradigmes de la microéconomie. Parmi ces
concepts, l' émergence notable du marketing de service comme une sous discipline
retient l' attention des chercheurs désireux de se libérer de la logique dominante du
marketing de produit (Shostack, 1977). À la fin du XX ème siècle, Day et
Montgomery (1999, p. 3) suggèrent, qu ' avec la remise en question de la validité
ainsi que de l' utilité du concept des 4 P et que son manque de reconnaissance du
marketing comme un vecteur d' innovation et d' adaptation, « que les 4 P soient
considérés comme un simple cadre pratique ». Sheth et Parvatiyar (2000, p.140)
réclament un paradigme alternatif« qui tient compte du caractère continu de la
relation entre les acteurs du marketing » c' est-à-dire qui ne vise pas seulement à
satisfaire le consommateur lors de la vente du produit. L' importance de la qualité
des relations entre les acteurs, c' est-à-dire de la prestation du service, a pris
davantage de place dans les théories du marketing et a permis de développer une

40
logique dominante inclusive. Vargo et Lusch popularisent cette nouvelle approche
appelée la logique dominante de service (Service-Dominant Logic) (Lusch et Vargo,
2006a, b, c; Lusch, Vargo, et Malter 2006). La« logique Service-Dominant »
propose une logique centrée autour des échanges de services.

2. 1.1.2 La logique Service-Dominant

Vargo et Lusch publiaient, en 2004, un premier article, "Evolving to a New
Dominant Logic for Marketing" au sujet de ce que l'on connait aujourd' hui sous le
nom de «logique Service-Dominant », en anglais "service-dominant (S-D logic)".
La logique «S-D» est défInie comme un mode de pensée favorisant une
compréhension unifIée de la nature des organisations et des objectifs, des marchés et
de la société (Lusch et Vargo, 2009). La proposition fondamentale de la logique
Service-Dominant est que les organisations, les marchés et la société sont concernés
fondamentalement par l'échange de services (Lusch, Vargo et O' Brien, 2007). Un
service est échangé pour un service, toutes les fIrmes sont des fIrmes de service, tous
les marchés sont centrés sur l' échange de service et les sociétés sont basées sur le
service, conséquemment la pratique et la pensée du marketing devraient être fondées
sur les théories et les principes de la logique « S-D »(Lusch et Vargo, 2014).

Loin de s' approprier la logique Service-Dominant, Vargo et Lusch (2004)

encouragent les chercheurs à faire de même en contribuant à son avancement.
Plusieurs débats, dialogues et recherches ont été initiés en commençant par l' éditeur
du "Journal of Marketing", Bolton (2004), qui a publié sept commentaires à ce sujet.
Cinquante chercheurs bien connus ont ensuite contribué à la publication "The
Service-Dominant Logic of Marketing: Dialog, Debate and Directions" (Lusch et
Vargo 2006b). L' intérêt s' est aussi fait sentir, en 2005 , lors du Forum Otago sur la
logique Service-Dominant en Nouvelle-Zélande et à l' intérieur de la publication
spéciale de "Marketing Theory" issu de l' événement. Près de 70 soumissions
d' articles ont été reçues par le "Journal of the Academy of Marketing" en vue de

41
leur article spécial suite au forum paru en 2006. Les nombreuses contributions des
chercheurs ont permis à Vargo et Lusch de constater que la logique Service-
Dominant ou certains éléments avaient été mal compris et qu'ils avaient avantage à
redéfinir les prémisses fondamentales telles qu'elles avaient été présentées
originalement. En effet, la logique Service-Dominant est scindée en dix prémisses
fondamentales qui entendent établir un cadre de référence pour la nouvelle logique
centrée sur le service, elles sont présentées dans le tableau 4 ci-dessous.

Tableau 4- Prémisses fondamentales (PF) de la logique Service-Dominant

Prémisses fondamentales Explications et commentaires
PFI Le service est le fondement de L'utilisation des ressources non physiques (connaissances et
l' échange. compétences), « service », comme le définit la logique « S-D »
est la base de tous les échanges. Un service est échangé pour un
service.
PF2 L' échange indirect cache le Parce que la prestation de service s ' effectue au travers d ' une
fondement de l'échange. combinaison d ' éléments (produits, argent et institutions)
complexes, le fondement de l'échange de service n'est pas
toujours apparent.
PF3 Les biens sont un mécanisme de Les biens (à la fois durables et non- durables) trouvent leur
distribution lors de la prestation de valeur par leur usage, c'est-à-dire par le service qu ' ils
service. fournissent.
PF4 Les ressources opérantes sont la Lorsque l'habilité à comparer motive le changement, la
source fondamentale de l'avantage compétitivité augmente.
concurrentiel.
PF5 Toutes les économies sont des Service (au singulier) est seulement en processus de devenir
économies de service. plus apparent avec une spécialisation plus accrue et
l'externalisation.
PF6 Le client est toujours un co-créateur Implique que la création de valeur est interactionnelle.
de valeur.
PF7 L' entreprise ne peut pas offrir de la Les entreprises peuvent offrir leurs ressources appliquées pour
valeur, mais seulement offrir des créer de la valeur et en collaboration (interactif), peuvent créer
propositions de valeur. de la valeur par l'acceptation des propositions de valeur, mais
elles ne peuvent pas créer et 1 ou apporter de la valeur
indépendamment.
PF8 Une approche, centrée sur le service, Parce que le service est défini en fonction des bénéfices d ' une
est intrinsèquement orientée sur le clientèle cible connue et il est co-créé, par nature, le service est
client et relationnelle. orienté vers le consommateur et est relationnel.
PF9 Tous les acteurs économiques et Implique que le contexte de création de valeur est celui des
sociaux sont des intégrateurs de réseaux de réseaux (intégrateurs de ressources)
ressources.
PFIO La valeur est toujours unique et La valeur est idiosyncrasique, expérientielle, contextuelle, et a
phénoménologiquement déterminée plusieurs significations.
par le bénéficiaire.
Source: Traduit et adapté de Vargo, S. L. et Akaka, M. A(2009)

42
 De nombreux concepts (ex: co-production, co-création de valeur et
propositions de valeur) sont aussi centrés sur le service et donc les prémisses
fondamentales ne sont pas exclusives, ni inventées par la logique Service-Dominant,
tel que présenté dans ce tableau:

Tableau 5- Transition conceptuelle sous-jacente à la logique S-D

Concepts de la logique dominante Concepts de Concept de la logique dominante de
de produit transition service
Biens Services Services
Produits Offres Expériences
Caractéristiques/Attributs Bénéfice s Solutions
Valeur Ajoutée Co-Production Co-création de valeur
Valeur d' échange Valeur d' usage Valeur dans le contexte
Ingénierie Retour d' informations/apprentissages
Maximisation des profits
financi ère financi ers
Prix Livrer la valeur Proposition de valeur

Systèmes
Équilibre des systèmes Systèmes complexes et à adapter
dynamiques
Source: Traduit et adapté de Lusch and Vargo (2006)

La logique Service-Dominant englobe plutôt la pensée du marketing

contemporain, où le marketing est perçu comme un facilitateur des processus
d'échange volontaire par le biais de la collaboration, par le développement de
relations entre les acteurs qui créent de la valeur, etc.

Aujourd'hui, les chercheurs admettent que l' économie est « Service -

Dominant» ; dirigée par le marché (Day, 1999) et très centrée sur le consommateur
(Sheth, Sisodia, et Sharma, 2000) plutôt qu' être « Produit - Dominant ». Ils ont noté
que l' accent n' est plus mis sur l' efficacité à produire pour stocker davantage, sur la
standardisation des produits ou sur la distribution (Bonsu, Darmody et Zwick, 2008)
mais qu' elle est plutôt mise sur la collaboration et l'apprentissage en lien avec le
consommateur pour mieux s' adapter à ses besoins individuels et changeants (en
anglais : "sense-and-respond strategy") (Haeckel, 1999). La logique Service-

43
Dominant propose une nouvelle perspective, passant d'un modèle centré sur les
«biens» (je vends donc je suis) où la transaction est l' élément clé, à un modèle
interactif de création de valeur. Les prémisses fondamentales présentées dans le
tableau 4 donnent les pistes à suivre pour les acteurs économiques désireux de
survivre dans un environnement de plus en plus difficile.

En résumé, les organisations ne mettent pas sur le marché des produits pour
que leurs clients les achètent (en anglais : "make-and-sell" strategy); elles émettent
des propositions de produits ou de services, que leurs clients empruntent (c' est-à-
dire pour une durée limitée, et non dans une transaction instantanée) pour les aider à
faire leur travail (utilité du produit ou du service). Il Y a co-création de valeur par
l' entreprise et ses clients pendant toute la durée pendant laquelle le client utilise le
produit / service (Vargo et Lusch, 2004: 7).

2.1 .1.3 Co-création de valeur

Plusieurs chercheurs en marketing signifiaient que le terme « co-production »,
initialement employé dans la prémisse fondamentale #6 issue de la publication de
Vargo et Lusch (2004a), était du vocabulaire de la logique dominante de produit. En
accord avec l' observation, les auteurs ont modifié la prémisse pour « Le
consommateur est toujours un co-créateur de valeur» (Vargo and Lusch, 2006: 44).
Traditionnellement, la création de valeur signifie d' ajouter quelque chose à
un produit (manière dont les biens sont produits) durant le processus de production
(d' où le concept de « chaînes des valeurs ») afin que le producteur en retire un
avantage lors de la transaction (en anglais : value in-exchange)>> par exemple en
fixant un prix plus élevé (Auger et al. , 2004). Toutefois, la logique Service-
Dominant suggère que la valeur ne peut être créée et déterminée par l'utilisateur lors
du processus de « consommation» et d' usage (en anglais : value-in-use). Cela
survient lors des interactions directes entre l' offreur et le consommateur ou
indirectes par l' intermédiaire d' un produit tel qu' indiqué par la prémisse

44
fondamentale #3 : "goods are distribution mechanisms for service provision" (Lusch
et Vargo, 2006). La co-création peut aussi s' effectuer à un autre moment, soit lors de
la production. Impliquant la participation du consommateur et/ou d' autres
partenaires, l' élaboration de l' offre peut se faire par de l' inventivité partagée, de la
co-conception ou de la production commune de produits liés, par exemple. En effet,
l' interaction et/ou les réseaux jouent un rôle central dans la création de valeur tel que
plusieurs chercheurs énoncent (Achrol et Kotler, 2006; Grônroos, 2006;
Gummesson, 2006), bien que ce soit implicite dans les énoncés généraux de la
logique Service-Dominant. La valeur se réinvente continuellement basée sur les
interactions des organisations et des individus, menant le processus de co-création à
évoluer à travers le temps (Reinartz et Kumar, 2000).

La co-création permet aussi d' influencer la satisfaction du client et les

intentions futures de la firme . Jaworski et Kohli (2006, p.117) estiment que parce
que l'offre est co-développée, il y a une plus grande probabilité de répondre plus
précisément aux besoins des consommateurs. Le processus de co-création permet à
la firme de ressortir des éléments clés qui influenceront positivement son
développement (Jaworski et Kohli, 2006; Liang et Wang, 2008; Payne et al., 2008).
Prahalad, Ramaswamy (2004) et d'autres auteurs (voir Tapscott et Williams, 2006)
soulignent que les consommateurs ont des connaissances et des compétences que les
entreprises ne peuvent égaler ou même comprendre. Les défis pour les gestionnaires
sont d' abord d' attirer et retenir ces consommateurs, et deuxièmement, de fournir un
environnement de communication créatif et ouvert où ces consommateurs peuvent
partager et mettre à contribution leurs connaissances pour le bénéfice de tout le
monde (voir Tapscott, 1995 : 35; Thrift, 2005). Le marché devient ainsi une plate-
forme pour la participation à une culture d'échange, où les entreprises offrent aux
consommateurs des ressources pour créer et où les consommateurs offrent aux
entreprises « un contact avec l'évolution rapide du monde de la connaissance en

45
général» (Terranova, 2000: 37). Pour bien comprendre ce qu'est le concept de co-
création, le tableau ci-dessous présente bien les nuances.

Tableau 6- Le concept de co-création

Ce que la co-création n'est pas Ce que la co-création est

• Orientée sur le client • Création conjointe de valeur par l'entreprise

et le client. Ce n'est pas l'entreprise qui
• Le client est roi ou le client a toujours
cherche à satisfaire le client.
raison

• Permettre au client de co-créer une

• Offrir un service à la clientèle expérience client en fonction de son
irréprochable contexte.

• La personnalisation de masse d' offres • Définir les problèmes communs et les

qui correspondent à la chaîne résoudre conjointement.
d'approvisionnement de l'industrie

• Transferts des activités de la firme au • Créer un environnement propice à

client par le libre-service l'expérience dans lequel les consommateurs
peuvent avoir un dialogue actif et peuvent
co-construire des expériences
• Un client qui est gestionnaire de produit
personnalisées ; le produit peut être le
et un co-designer de produits et services
même mais les clients peuvent le construire
différemment.
• Variété de produits • Variété d'expériences

• Segment de certaines choses • Expérience de certaines choses

• Vivre l'expérience offerte par l'entreprise

• Étude de marché méticuleuse comme un client en temps réel.
• Dialogue continuel

• Expérience mise en scène • Expériences personnalisées co-construites

• Axée sur la demande pour l'innovation • Environnements innovateurs propices à

l'expérience pour de nouvelles expériences
de nouveaux produits et services
de co-création
Source Traduit et adapté de Prahalad et Ramaswamy (2004)

46
2.1.1.3.1 Système de co-création de valeur

Prahalad et Ramaswamy (2004) ont développé un modèle permettant aux

organisations de construire un système de co-création de valeur. Le dialogue,
l' accès, le rapport risque-bénéfices et la transparence sont les quatre éléments
(D.A.R.T) à la base des interactions (des expériences de co-création) entre le
consommateur et la firme (voir la Figure 5).

Figure 5- Éléments de base des interactions pour la co-création de valeur

Dialogue

Transparence Accès

Ri sque-bénéfices

Le dialogue est un élément primordial du principe de co-création. Les

marchés peuvent être considérés comme un ensemble de conversations multiples
entre les clients et l'entreprise (Levine, Locke, Searls, et Weinberger, 2001). Le
dialogue implique une interactivité, un engagement profond et la volonté d' agir des
acteurs impliqués. Comme le dialogue doit être centré autour des intérêts des acteurs
impliqués, tous se doivent d' être au même pied d' égalité, les règles d' engagement
doivent donc être clairement définies.

Le dialogue peut devenir difficile si les consommateurs n'ont pas le même

accès et n' ont pas droit au même niveau de transparence lors de la divulgation de

47
l'information. Les entreprises ont longtemps bénéficié de l' asymétrie d' information
existante entre eux et les consommateurs; maintenant ces derniers sont connectés et
ont accès à autant de renseignements dont ils ont besoin que ce soit par le biais de la
communauté web, d' autres consommateurs ou d' entreprises. L' accès et la
transparence sont donc deux éléments essentiels à un dialogue significatif.

De plus, l' accès, la transparence et le dialogue peuvent conduire à une

évaluation claire du rapport risque-bénéfices par le consommateur lors d' un
processus de prise de décision ou d' action. La co-création de valeur, via des
interactions personnalisées, dépend de la façon dont chaque personne désire interagir
avec l' entreprise. L' accent est spécifiquement mis sur la création de valeur lors de
l'interaction entre l' entreprise et le consommateur et non sur l' interaction entre le
consommateur et le produit.

Plusieurs points d' interaction peuvent donc exister, comme personne ne peut
prédire l'expérience qu' aura un consommateur avec l' entreprise et que les
interactions peuvent survenir à tout moment, l'une des tâches de l' entreprise est
d' innover continuellement pour offrir un environnement optimal aux interactions
(Prahalad et Ramaswamy, 2003). Le marché est un forum où le consommateur, les
communautés de consommateurs, la firme et ses réseaux dialoguent. La
transformation des relations entre les firmes et les consommateurs dans une optique
de co-création est illustrée dans le tableau suivant.

48
 Tableau 7 - Transformation des relations entre les firmes et les
consommateurs
De À

• Un sens unique • Deux sens

• De la finne au consommateur • Du consommateur à la firme
• Consommateur à
• Contrôlé par la finne
consommateur
• Consommateur est la « proie» • Consommateur peut « chasser
»
• Choix - acheter/ne pas acheter • Consommateur veut/peut
imposer ce qu'il préfère

• Le consommateur veut/est
• Segmentation et clientèle-cible ; autorisé à co-construire ses
consommateurs doivent « s'ajuster» à expériences personnalisées
l'expérience offerte par l'entreprise dans l'environnement offerte
par l'entreprise.

Source: Traduit et Adapté de Prahalad et Ramaswamy (2005)

2.1.1.4 Intégrer le client à la démarche marketing

La transformation de la relation clients-entreprises, comme nous venons tout
juste de voir, est une réalité existante qui peut bouleverser le modèle de l'entreprise
mais qui apporte nombre d'avantages à l' entreprise et aux clients. Il importe de
savoir pourquoi et comment les entreprises peuvent intégrer le client à leur démarche
marketing.

2.1.1.4.1 Pourquoi et comment intégrer le client

L'un des points les plus souvent soulevés dans les textes sur le marketing
collaboratif est que les consommateurs sont devenus des êtres plus puissants et
créatifs (Muniz et Schau, 2007), grâce à Internet, et que cette façon d'être a un effet
d' entraînement sur leurs habitudes de consommation et sur leur façon de tirer
avantage de l'offre (Berthon et al., 2007). La place grandissante d'internet et
plusieurs autres phénomènes suggèrent que les citoyens rejettent certains éléments
du marketing traditionnel. Le marketing tente donc de se réinventer en faisant

49
participer les clients grâce au marketing collaboratif (Capelli et Dantas, 2012).
Selon Capelli et Dantas (2012), lorsque le client prend part à la conception de
l' offre, celle-ci sera adaptée à ses attentes, tout commentaire négatif concernant la
démarche commerciale de l' entreprise s'apparenteraient alors à une autocritique. Le
consommateur, lorsqu' il est sollicité, devient partie prenante de l' entreprise et se
sent moins agressé par des actions marketing, ce qui évite des comportements de
résistance à la publicité (Friestad et Wright, 1994). Ainsi, intégrer un client à son
processus stratégique ou tactique de ses actions de marketing permet de légitimer les
ces dernier et de créer de la valeur.

Selon Vargo et Lusch (2004), pour qu' une entreprise crée de la valeur, elle
doit intégrer dorénavant le consommateur dans la démarche marketing. Comme
mentionné précédemment, la valeur est définie par le consommateur et co-créée avec
lui plutôt qu' imbriquée dans le résultat final de la production de l' entreprise. La
« valeur» est l'évaluation globale, faite par le consommateur, de l' utilité d' un
produit basé sur sa perception de ce qui est reçu et de ce qui est donné (Zeithaml,
1998). La valeur pour le client découle d' un ratio entre les bénéfices et les sacrifices
perçus liés à sa consommation (Aurier et al., 2004). Autrement dit, si un produit
correspond exactement à nos besoins, puisque nous avons participé à sa production,
il sera perçu comme ayant une valeur accrue.

Le marketing collaboratif procure directement de la valeur au client et

indirectement à l' entreprise. Le défi de l'entreprise n' est plus de créer de la valeur
pour le client, mais avec le client (Prahalad et Ramaswamy, 2000) et ainsi assurer la
plus grande fidélité de ses clients. Indirectement pour l' entreprise, le marketing
collaboratif peut entrainer une réduction des coûts financiers puisqu' une partie des
tâches est dorénavant assumée par le client et il peut entrainer une augmentation des
bénéfices obtenus: soit par une augmentation de la valeur d' usage du bien acquis
par sa personnalisation ou soit par une intensification de l' expérience de

50
consommation. En effet, la participation des consommateurs aux activités marketing
contribue en quelque sorte à externaliser, gratuitement ou presque, certaines tâches
(réduction des coûts financiers) normalement acquittées par des employés de
l' entreprise.
Par le même fait, le rapport entre le prix payé et le bien reçu augmente, ce qui
entraîne un accroissement de la valeur perçue par le consommateur. Un produit,
conçu avec la collaboration des clients, a plus de probabilités de satisfaire ces
derniers, surtout si la personnalisation vise un but utilitaire. Comme la
personnalisation accroît la différenciation d' un produit par rapport à la concurrence,
il devient quasi impossible de comparer des offres personnalisées et ainsi cela
permet à l' entreprise de pratiquer des prix supérieurs à ceux de la concurrence
(Capelli et Dantas, 2012).

Bien que la révolution numérique mette à la disposition des entreprises les

outils techniques nécessaires pour individualiser l' approche client, des conditions de
succès doivent être réunies pour optimiser les retombées de la participation du client
à la démarche marketing, l'approche de l'intégration du client est donc spécifique.
Les clients doivent être au cœur des préoccupations de l' entreprise (Sidibe, 2008).
L' intégration des consommateurs à la démarche marketing implique que l' entreprise
écoute les clients, intègre leurs demandes, stimule leur participation et qu' elle
formule une réponse à la hauteur de leurs attentes. Avant de solliciter la participation
du client, puisqu' il existe des risques et que des coûts supplémentaires peuvent être
entrainés, il importe de se demander quel est l' objectif principal et dans le cadre de
quelle stratégie il sera intégré, par exemple: innovation (recherche de nouvelles
idées), personnalisation du marketing mix pour l' obtention d' un avantage
concurrentiel, offrir une expérience client différenciée, etc. Ainsi, il s' agit de
déterminer jusqu' où le client participera afin d' avoir un cadre d' analyse utile à
l'élaboration d' une politique de participation qui assurera à l' entreprise de diminuer
les risques et les défis du marketing collaboratif.

51
2.1.1.4.2 Les risques, les défis et les conditions de succès du marketing
collaboratif
L'un des défis pour les entreprises qui veulent profiter de l' interaction avec
les clients est de garder une certaine flexibilité afin d'établir un dialogue avec des
clients de plus en plus avisés et ayant des besoins spécifiques. L' entreprise doit être
prête à intégrer la voix du client, mais surtout tolérer les délais supplémentaires
qu'entraîne cette nouvelle pratique lors de l'implantation de la démarche marketing,
alors que ces mêmes étapes sont souvent accélérées. Par exemple, le recours
systématique à des consommateurs pendant un processus d' innovation ajoute des
étapes au processus que les gestionnaires cherchent toujours à accélérer (Capelli et
Dantas 2012). Les entreprises font aussi face à des risques en entreprenant le
marketing collaboratif, ils devront composer avec des clients qui ne seront pas
toujours prêts à investir le temps et les efforts nécessaires pour passer à travers
certains processus s' ils ne sentent pas que les bénéfices apportés par leur
participation sont suffisamment élevés. De plus, il faut que les gestionnaires soient
vigilants pour éviter que la participation du client réduise la clientèle cible en
entraînant une forme de sur-segmentation ou l' occupation de niches peu rentables
(Lovelock et Young, 1979). Par exemple, ce ne sont pas tous les clients qui sont
prêts à assembler un meuble lKEA. Au-delà des risques et des défis, Capelli et
Dantas (2012) ont identifié des conditions de succès :

1) Donner aux clients des signaux les incitant à interagir tout en communiquant
les moyens d' entrer en contact avec l'entreprise et les façons dont le client
peut participer.
2) Distinguer les compétences relationnelles ; l' entreprise doit recruter les
employés en contact pour leurs compétences relationnelles et non pour leur
habileté à vendre. Remy et Gentric (2009) montrent qu' un distributeur qui
met en place une expérience de consommation basée sur le lien humain doit

52
 recruter des employés passionnés par le produit vendu en magasin plutôt que
de bons vendeurs.
3) Mettre au point un système d'information interactif adapté, qui permet de
mémoriser les interactions passées afin d'améliorer son offre future.
4) Respecter la voix du client en honorant ses propositions et en l'encourageant
afin qu'il continue à s'engager positivement dans l'entreprise (Sabadie,
2010).

2.1.1.4.3 Intégration du consommateur au mix marketing

Le mix marketing est au cœur de l'approche classique du marketing
(Azzam, 2011), alors que dans la stratégie relationnelle, les activités liées au mix
marketing doivent être envisagées comme des soutiens au marketing interactif. Le
client peut être intégré au mix marketing à différents moments puisqu'il possède de
plus en plus les compétences et le savoir-faire pour orienter les stratégies et les
actions de l'entreprise dans le sens qu'ils désirent (Denegri-Knott, Zwick et
Schroeder, 2006). Le consumer empowerment exige aux entreprises l'élaboration de
mécanismes permettant aux consommateurs de contrôler certaines variables du
marketing-mix tel que nous le verrons dans le prochain paragraphe (Wathieu et al.,
2002).

2.1.1.4.3.1.1 Le client coproducteur et l'autoproduction

Le développement d'internet a permis d'étendre ces considérations à
l'univers des produits de masse, où le consommateur et l'entreprise deviennent
coproducteurs (Wilkstr6m, 1995). Les consommateurs ne sont pas producteurs dans
le vrai sens du terme, aucun revenu n'est généré par le biais d'une vente de produit,
mais ils effectuent un travail non négligeable (Cova et Dalli, 2014). Aujourd'hui, les
consommateurs s'approprient les produits, les façonnent à leur goût et les rendent
uniques (Capelli et Dantas 2012). Selon l'état d'avancement du processus de
fabrication, la manière dont ils participent à la production diffère. En ce qui a trait au

53
domaine des services, bien que la participation du client comme facteur de réussite
est reconnue depuis longtemps, la capacité d' amener les clients à acquérir et à
appliquer la compétence est nécessaire afin d' assurer une bonne prestation de
service. Certains auteurs vont jusqu' à recommander de socialiser le client dans
l' organisation au même titre que l' employé (Gourdarzi et Eiglier, 2006).

L' activité d' un individu ayant comme objectif la production de

services et de biens pour sa consommation personnelle et celle de son entourage se
nomme autoproduction (Pinçon, 1986). L' autoproduction (self-production) est un
type spécifique de co-production [ . .. ] dans laquelle les consommateurs utilisent des
éléments préfabriqués par la marque pour produire quelque chose (Troy et
Supphellen, 2012). L' autoproduction se décline en deux catégories qui permettent de
différencier deux formes de rôle actif du consommateur et, par le même fait, du rôle
tenu par l' entreprise. La première catégorie est l' autoproduction dite dirigée
(Dujarier, 2008) qui consiste à l' extemalisation de tâches par l' entreprise. Les tâches
extemalisées sont simplifiées et souvent automatisées, pour qu' elles soient prises en
charge par le consommateur (Dujarier, 2008). L' entreprise fournit un support
automatisé qui incite le consommateur à produire. On pense aux guichets
électroniques d' impression et d' enregistrement de billet d' avion, aux caisses libre-
service ou tout simplement aux modes d' emplois permettant de construire son
armoire soi-même (Troye et Supphellen, 2012). La deuxième catégorie est
l' autoproduction accompagnée qui consiste à apporter une aide technique et sociale
à des consommateurs ayant des difficultés afin de leur permettre de le faire eux-
mêmes. L' autoproduction accompagnée s'effectue dans le cadre d'une démarche
concrète d' accompagnement et de transmission de savoir-faire à travers des ateliers
par exemple (Cerezuelle et Roustang, 2010).

Contrairement aux deux catégories précédentes, l' autoproduction

émancipée et facilitée par l' entreprise n' ont pas besoin d' une intervention importante

54
de l' entreprise. L' autoproduction émancipée s' envisage comme un désir du
consommateur de s' approprier les valeurs de la marque à partir des compétences
spécifiques que le consommateur aura lui-même développées. Cette forme
d'autoproduction constitue une forme de reconnaissance des bénéfices de la marque,
de fascination qu' elle exerce auprès des fans. L' entreprise pourrait tirer profit de ces
auto-productions (Hatch et Schultz, 2010) par des activités de veille visant à les
cibler. Par contre, ses bénéfices ne sont pas aussi grands que ceux de
l' autoproduction dirigée. Par exemple, Hein (20 Il) décrit le cas des fans-clubs où
des jeunes fabriquent des vêtements aux couleurs de leur groupe de musique favori
qui n' en vend pas, ces jeunes iront jusqu' à en vendre à leurs proches. En ce qui a
trait à l' autoproduction facilitée, l' entreprise ne fournit pas de support automatisé tel
que vu précédemment mais plutôt une plateforme offline (magasin) ou online (site
web) où les consommateurs pourront autoproduire leurs expériences. L' interaction
avec les autres consommateurs compétents et/ou passionnés (utilisateurs leaders)
favorise l'autonomie donc l'autoproduction (Cova et al. , 2013).

55
 Tableau 8 - Catégorisation de l'auto production et rôle des acteurs concernés
Catégorie Dirigée par Accompagnée Facilitée par Émancipée de
d'autoproduction l'entreprise par l'entreprise l'entreprise l'entreprise
Exemples Ikea Self garage Bla-Bla Car Fan-club
RATP Casa Barilla eBay Warhammer Lego Brickfairs
Klikobil

Rôle majeur Forcer les Guider les Délimiter Autoriser

de l'entreprise consommateurs consommateurs un ensemble un ensemble
(et objectif à faire une dans certaines d'activités d'activités
latent) activité. activités. à effectuer effectuées
(Modifier les (Bâtir une de manière de manière
termes de la relation autonome par les indépendante
transaction pour privilégiée consommateurs. par les
augmenter la avec les (Valoriser la consommateurs.
rentabilité) consommateurs) créativité des (Circonscrire la
consommateurs) créativité des
consommateurs)
Rôle majeur du Effectuer des Apprendre Effectuer/ Effectuer/
consommateur activités simples à effectuer organiser organiser
(et objectif et calibrées des activités de manière de manière
latent) (Avoir accès à la complexes autonome des indépendante des
consommation) calibrées ou non. activités. activités.
(Développer des (Développer des (Auto-organiser
compétences compétences son activité tout
dans une logique dans une logique en maintenant
fonctionnelle) identitaire) la relation avec
l'entreprise)
Rôle majeur de Assister les Fournir Fournir les Fournir les
la communauté consommateurs des guides partenaires/ partenaires/
(et objectif incapables auxiliaires ressources ressources
latent) d'effectuer les pour accroître nécessaires nécessaires
tâches requises. l'autonomie des à l'activité à l'activité
(Proposer aide consommateurs. autonome. indépendante.
et conseil) (Développer (Partager les (Promouvoir
l'entraide) compétences) l'expertise)

Source: Cova et al., (2013)

2.1.1.4.3.2 Le client spécificateur

Le consommateur spécifie des choix qui seront exécutés par le
fournisseur du produit ou du service. L' artisanat représente bien ce rôle, où le « sur
mesure » est pratiqué. Aujourd'hui, les souhaits des consommateurs, au niveau
individuel, modifient les produits dans les domaines habituellement caractérisés par
la production de masse. Dans le cadre de la personnalisation de masse, l' entreprise
recommande au consommateur un produit sur la base de ses choix passés
(personnalisation implicite) ou des informations qu' il commumque sur ses

56
préférences (personnalisation explicite) (Moon, 2002 ; Fan et Poole, 2006 ; Kaplan
et Haelein, 2006). La volonté des consommateurs à participer serait inutile sans leur
capacité à être créatifs. Les consommateurs, bien qu' ils soient des gens ordinaires,
sont de plus en plus professionnels dans leur approche de création et ce, grâce à tous
les outils technologiques qu' ils peuvent utiliser leur permettant de faire des choix de
spécifications judicieux et ce, sans qu' ils détiennent toutes les compétences (Carù et
al. , 2014). Par exemple, l'entreprise de meuble Canadel permet aux consommateurs
de spécifier leurs choix de composantes et de couleurs pour chaque pièce de leur
futur mobilier de salle à manger grâce à leur logiciel en ligne UDesign, le
consommateur devient alors designer et peut se permettre de tester plusieurs
combinaisons et ce, sans avoir à se soucier du niveau de difficulté à le fabriquer ou
des ressources requises. De plus, il est aussi possible d'intégrer le consommateur au
niveau du groupe c' est-à-dire qu ' un nombre important de fans d'une marque
peuvent participer à la co-création d'un ou de plusieurs nouveaux produits qui est
offert par une entreprise et ce grâce, entre autres, à l' utilisation des réseaux sociaux.
Les consommateurs peuvent collaborer à presque toutes les étapes du
développement du produit telles que déterminer la saveur, la couleur, le nom, le
modèle d' emballage etc.). À titre d' exemple, on pourrait analyser le cas de « The
Mountain Dew DEWmocracy 2 » alors que 60 000 personnes I l ont reçu, lors d'une
tournée dans les plus grandes villes américaines, des échantillons de trois nouvelles
saveurs de boisson gazeuse parmi lesquelles ils devaient choisir pour ensuite faire
part de leur préférence sur les réseaux sociaux. Cinquante d' entre elles ont été
sélectionnées pour collaborer au développement de l' étiquette, déterminer le nom,
sélectionner l' agence de publicité qui s' occuperait de la campagne de promotions et
du lancement de la nouvelle saveur de boisson, etc.

11 Consulté le 25 octobre 2015, tiré de http://mountaindew.wikia.com/wiki/DEWmocracy_lI

57
2.1.1.4.3.3 Le client assembleur
Le consommateur devient un « consommateur assembleur de pièces»,
il assure une partie de la fabrication du produit tel qu'on le ferait avec un jouet à
assembler, il réorganise un ensemble de pièces fournies par l'entreprise. Le rendu
final peut être standard ou personnalisé. Dans le premier cas, le client participe à la
production en suivant un mode d' emploi fourni par l' entreprise, nous n' avons qu' à
penser à IKEA qui offre des meubles à bas prix en déléguant le montage aux
acheteurs. Dans le second cas, l'entreprise offre un produit, depuis 1943, sans
déterminer l'usage ou le rendu final , alors les consommateurs exécutent le montage
des objets personnalisés à l' aide de prêts-à-monter (kits); tel est le principe du
collimage (scrapbooking). Le rôle du marketing est de fournir une vision des usages
potentiels et de faciliter au consommateur l'accès à son rôle de créateur (fournir des
fiches d' aide, travailler sur l'ergonomie des produits, etc.) (Cammarano et Honebein,
2005).

2.1.1.4.3.4 Le client modificateur

Le consommateur transforme le produit "fini" de l' entreprise. Les
modifications apportées par les consommateurs peuvent être source d' inspiration
pour de nouveaux produits. Dans les années 1980, des adolescents déchiraient leurs
jeans neufs pour être la mode. Certaines industries, comme celle du vêtement ou de
l' automobile, sont davantage axées sur ce mode de coproduction puisqu' ils
permettent au client de personnaliser leurs achats (Capelli et Dantas, 2012).

2.1.1.4.3.5 Le client co-communicateur

Dans l' optique de co-communication, le consommateur est intégré au
processus de création, de signification et de transmission de la promesse publicitaire.
Dans la communication marketing, les médias choisis permettent d' entrer en contact
avec les consommateurs, ils sont alors dans le rôle de récepteur d' un message.
Cependant, l' objectif de la communication ne devrait pas être de livrer un message

58
au marché, mais d' établir un processus d' échange (Vargo et Lusch, 2004). La
rapidité de transmission d' un message peut être rapide et sans coût (Brodie et al,
2013). Le marketing viral (Godin, 2001) est une forme de marketing participatif qui
compte sur les internautes pour faire circuler un message à d' autres utilisateurs
d' Internet permettant ainsi une croissance exponentielle de la visibilité du message.

2.1.1.4.3.6 Le client créateur de message

Certaines entreprises font participer les consommateurs à la
conception du message telle Wawanesa qui a lancé, en 2009, une campagne
publicitaire où les consommateurs sont invités à choisir la fin de l 'histoire parmi
trois options proposées. Cette campagne visait à diriger les consommateurs vers un
microsite pour voter et ainsi créer une sorte de campagne de marketing viral. Les
récepteurs des campagnes de communication, c' est-à-dire les consommateurs,
peuvent être co-créatrices du message émis par l' entreprise à travers la
personnalisation qu' ils offrent dans les infolettres ou les promotions. À titre
d' exemple, la souscription à l' infolettre du magasin français FNAC permet aux
consommateurs de choisir les catégories de produits sur lesquelles ils souhaitent être
informés. De plus, une augmentation de la perception de la valeur pour un service ou
un produit dû aux pratiques de marketing collaboratif, par exemple, se traduira par
des interactions positives de clients à clients via le bouche-à-oreille par l'expression
de leur satisfaction (Moore et al. , 2005; Rosenbaum et Massiah, 2007). Les effets de
ce qui s' appelle le bouche à oreille électronique (en anglais: electronique word-of-
mouth, e-WOM) au sein des communautés de marque peuvent être significatifs (De
Valck et al. , 2009). Les recherches de ChatteIjee's (2001) prouvent que les
consommateurs sont davantage portés à chercher et à accepter les commentaires
négatifs écrits sur le Web lorsqu' ils n' ont pas accès à suffisamment d' informations
de la part de l' entreprise (Richins and Bloch, 1991). Par exemple, Chevalier and
Mayzlin (2006) rapportent que le nombre de personnes qui achètent un livre en ligne
sera affecté par le nombre de commentaires écrits à son sujet, les commentaires

59
négatifs auront un impact plus grand sur la variation des ventes que les
commentaires positifs.

2.1.1.4.3. 7 Le client co-créateur de sens

Le biais lié à l' encodage du sens dans un message ainsi qu' à son
décodage par la cible, est l'un de défis que doit traditionnellement relever le
communicant. Pourtant, les études de persuasion publicitaire démontrent la force de
certaines méthodes reposant sur une participation active de la cible au décodage d' un
message. Nous n' avons qu' à penser aux campagnes « Les Visages» du Club Med
qui utilisent des métaphores visuelles, il est possible de reconnaitre des visages
souriants dans les paysages. Parfois, les consommateurs doivent faire des efforts
pour interpréter les métaphores visuelles selon leur niveau d' éducation, alors la co-
co-création de sens peut-être plus ou moins possible. En général, cette participation
renforce les associations à la marque. (Capelli et Sabadie, 2007). L' implication du
consommateur peut l' amener à donner un sens, une valeur réelle (culturelle,
symbolique, fonctionnelle) à un produit ordinaire comme à un meuble (Cova et
Dalli, 2014).

2.1.1.4.3.8 Le client porteur du message

Le consommateur peut aussi être intégré pour véhiculer le message
qui est la phase finale du processus de persuasion. À titre d' exemple, des campagnes
de communication à la mode de l' aguichage (teasing) incitent le client à découvrir le
message par lui-même, c' est l' objectif. Plusieurs techniques du marketing viral tirent
leur potentiel de la logique d' appropriation du message par la cible, le
consommateur est alors «un support de communication » puisqu' il devient à son
tour la source du message. D' ailleurs le Web 2.0 permet au consommateur de
devenir un média à part entière, il peut élaborer des messages et ce sans, que
l' entreprise ne soit avisée. L' augmentation des sites héberge urs de vidéos tels que
YouTube et Vimeo permettent dorénavant aux utilisateurs d' Internet de diffuser

60
leurs productions vidéo. Sans que ce soit toujours l' objectif, les vidéos produites par
des utilisateurs deviennent des formes de publicités gratuites pour les organisations
qui, par contre, ne contrôlent plus le message qui est porté (Berthon, Campbell et
Pitt, 2008) Or, cela représente un risque important pour les organisations lorsqu' elles
ne peuvent plus contrôler ces messages.

61
Figure 6 - Les positions stratégiques à adopter vis-à-vis les messages générés par les
consommateurs

Actif ~

Repo usser Aid er

Actions de la
firme
Désappro uv er Encourager

,
Passi f ~

"'
Négatif
-..
Pos itif
Attitudes de la firme

Source: Traduit et Adapté de Berthon, Campbell et Pitt (2008)

2.1.1.4.3.9 Le client co-décideur du prix

Généralement, les stratégies de fixation de prix n' intègrent pas le
consommateur. L' approche du client co-décideur de prix consiste à ce que le
consommateur fixe un prix auquel l' entreprise adapte son offre. Que ce soit un
fleuriste qui crée un arrangement floral pour un montant déterminé par le
consommateur ou que ce soit, sur Internet, sur des sites de ventes aux enchères tels
Ebay, certaines compagnies structurent leur offre autour de cette technique de
fixation de pnx. Bien que ce soit différent, le chrono marketing
(www.groupechronos.org) s' intéresse à la gestion du temps comme variable majeure
d'explication du comportement du consommateur mobile ou real time marketing ou
marketing contextuel (Kenny et Marshall, 2000). La segmentation du consommateur
et la sensibilité au temps permettent de fixer le prix (Guilloux, 2000), par exemple le
consommateur qui décide d' acheter son billet d' avion 10 jours avant le départ paiera

62
moins cher que s' il l' achète 5 jours avant ou un consommateur qui séjournera plus
longtemps au même hôtel pourrait voir le coût unitaire par nuitée être réduit.

2.1.1.4.3.10 Le client co-distributeur

La distribution de produits peut aussi passer par le consommateur,
nous n' avons qu' à penser au concept de vente libre-service.

2.1 .1.4.3.11 Le client vendeur

Certaines entreprises utilisent les consommateurs à titre de vendeur,
ils ont comme mandat de présenter l' offre de produits à d' autres clients. Nous
n' avons qu' à penser aux « conseillères Avon ou Tupperware ». Ces techniques
d' affiliations sont de plus en plus populaires grâce à Internet. À titre d' exemple: un
apporteur d' affaires - l' affilié - fait la promotion des articles d' un site marchand et
redirige les internautes sur ce site en cas d' achat; la contrepartie pour l' apporteur est
le renversement par le site du chiffre d' affaires ainsi réalisé (Scheid, Vaillant et de
Montaigu, 2012). De plus, les observateurs s' attendent à ce que la Génération C
voudra personnaliser de nombreux biens physiques à partir de zéro (make-it-yourself
; MIY) par le biais du numérique avant qu' ils soient fabriqués et vendus par eux-
mêmes (sell-it-yourself; SIY) dans un futur rapproché 12.

2.1.1.4.3.12 Le client livreur

Lorsqu' un réseau de distribution est sélectif et que certains consommateurs n' ont pas
facilement accès à un produit, les membres d' une communauté de consommation
peuvent passer des commandes groupées et déléguer l'achat à l' un des membres. Par
exemple, plusieurs amateurs de vins importent par le biais d' un individu une certaine
quantité de bouteilles d' importation privée d' Europe puisque la Société des Alcools
du Québec ne les distribue pas. Le produit est ensuite acheminé jusqu' à l' acheteur

12Consulté le 12 décembre 2014, tiré de www.trendwatching.com

63
par un particulier. Tableau 9- Intégration du consommateur au mix marketing: les
modes de participation

Étape de la
démarche Participation du client Avantages Défis
marketing
Valorisation du client,
Adaptation de l'outil
adaptation aux besoins,
de production (coûts),
Client spécificateur différenciation du produit,
augmentation du délai
engagement plus poussé du
de livraison.
client
...:<Il
Valorisation du client,
=
'C adaptation aux besoins,
Absence de maîtrise de
0
"-
Client modificateur l'image des produits de
Q. détermination de nouveaux
la marque
usages
Résultat final et
Participation du client,
satisfaction du client
Client assembleur réduction des coûts de
relevant de ses
production
compétences.
Pas de dépassement de
;.< Client co-décideur du Personnalisation, adaptation au budget; respect de la
ï:
Q. pnx budget du client contrainte énoncée par
le client.
Participation, bouche-à-oreille,
Délais de création,
Client créateur du animation de la communauté de
reprise possible par les
message marque, source d' inspiration

-=
professionnels.
.9 pour les professionnels
œ Complexité du
.~
=
= Client co-créateur de
Mémorisation, complicité
message, décodage de
la publicité suivant les
E
E sens
0 capacités des
U consommateurs.
Client porteur de Aguichage (teasing), bouche à Pas de contrôle sur la
message oreille, crédibilité de la source perception des clients
Densité du réseau, coût, Aucune maîtrise de
"-

-=
Q,j

=
Client vendeur flexibilité, crédibilité du
vendeur
l' image, ni de l'affilié

-
.c
.L:

Q
<Il
Client livreur
Augmentation de la couverture,
coût
Problème de maîtrise
des conditions de
transport

Source: Capelli et Dantas (2012)

64
2.1.2 Le marketing tribal et la communauté de marque
Les consommateurs sont de moins en moins perçus comme des cibles, ils
sont plutôt perçus comme des partenaires d' affaires et c' est encore plus vrai lorsque
les consommateurs en question sont unis par une passion commune et regroupés en
communauté (Cova et Paranque, 2012). Le comportement des consommateurs
influencé par une même passion ou une philosophie au point de se regrouper, créant
ainsi une sous-culture ou une tribu comme le dit Maffesoli (1996), a été considéré
comme un objet d' étude du marketing (Kozinets, 2001 , 2002; Thompson et
Troester, 2002). La prise en considération d' études récentes sur la relation complexe
entre les marques et les consommateurs (Fournier, 1998; HoIt, 2004) a mené au
développement d'un concept de «communauté de marque» (Algesheimer et al. ,
2005 ; McAlexander et al. , 2002; Muniz et O'Guinn, 2001) ou «marketing tribal ».

L' approche tribale se perçoit par une forme de segmentation, c' est-à-dire que
des regroupements de personnes ayant les mêmes habitudes de consommations sont
détectés lors des analyses ethnographiques. Muniz et O'Guinn (2001) ont identifié
des caractéristiques distinctives permettant de reconnaitre les communautés de
marque:
1. La conscience collective, c' est-à-dire le sentiment d'appartenance à un
groupe grâce à une marque commune que tous les membres du groupe
fréquentent.
2. La preuve de rituels et de traditions qui entourent la marque
3. Un sentiment d' obligation de la communauté et de ses membres qui est
souvent, mais pas toujours, partagé par les membres du groupe (par
exemple, en ce qui concerne la réparation de produit ou un service plus
pointu).

65
 O'Guinn et Muniz (2004) ont aUSSI ciblé des problèmes auxquels les
communautés de marque font face :

1. La fidélité par opposition à une autre marque (ce qui définit le mieux la
tribu de marque, c' est son opposition à une autre marque et à sa tribu).
2. Légitimité (ou non) ; il est parfois difficile de reconnaitre un acheteur
légitime d' un produit de la marque et un vrai membre de la
communauté de marque.
3. Le désir de marginalité ; les communautés ont tendance à vouloir rester
petites et marginales et à ne pas être récupérées.
4. La politisation de la marque ; une tribu de marque qui a une orientation
politique marquée.
5. La tribu abandonnée ; une marque dont sa commercialisation est
abandonnée mais dont la tribu continue de se développer.
6. La propriété de la marque ; la tribu peut affirmer avoir plus de pouvoir
sur la marque que l' entreprise elle-même.

C'est l' offre de produits se trouvant sur le marché qui a comme objectifs de
renforcer les liens dans les groupes de consommateurs et à favoriser le sentiment
d'appartenance tribal (Cova, 1996). Le point de vue tribal de la consommation
considère que ces gens aiment se rassembler et qu' ils sont plus efficaces à influencer
mutuellement leurs comportements que pourraient le faire les institutions de
marketing ou les autres groupes d' autorités culturelles formelles (Cova et Cova,
2002). Les recherches en marketing (Algesheimer et al. , 2005 ; Veloutsou et
Moutinho, 2009) ont démontré que l' identification à la marque par le biais de la
communauté de marque entraine la loyauté envers la marque, comme il s' agit d' un
des buts ultimes en marketing, la communauté de marque est devenue l' un des sujets
les plus intéressants en marketing et plus spécifiquement sur le marketing en ligne

66
(Vescovi, 2007). Par contre, une étude menée par le groupe de chercheurs CCT
(Consumer Culture Theory) nord-américain démontre que les gens sont davantage
intéressés par les liens sociaux tissés grâce à l'affiliation à une marque qu'en la
marque elle-même (Fournier et Lee, 2009).

Pour construire et maintenir une tribu de marque, les compagnies doivent

comprendre les besoins sociaux et individuels de ses membres et faire tout en leur
possible pour les supporter et les considérer dans le développement de la marque.
Plutôt que de tenter de contrôler les communautés, l'entreprise devrait se laisser
guider par celles-ci. Ainsi, la tribu de la marque devrait être au centre du modèle
d'affaire de l' entreprise. (Fournier et Lee, 2009, p.l06). L'émergence du Web 2.0 est
considérée comme l'outil idéal pour interagir avec la tribu selon plusieurs experts du
comportement du consommateur (Cova, Cova, 2014).

Tableau 10- Les différences entre le concept de communauté de marque perçu par
les entreprises et le groupe de chercheurs du Consumer Culture Theory
Entreprises CCT
Une communauté de marque est une stratégie Une communauté de marque est une stratégie
marketing d' entreprise.
Une communauté de marque existe pour servir Une communauté de marque existe pour servir
l'entreprise les personnes qui la composent.
Construire la marque et la communauté suit. Nourrissez la communauté, et la marque sera
forte .
Les communautés de marque devraient remercier Les compagntes intelligentes acceptent les
les fidèles qui défendent la marque. conflits qui renforcent la communauté.
Les leaders d'opinons forment des communautés Les communautés sont plus fortes quand tous
fortes . jouent un rôle.
Les réseaux sociaux en ligne sont la clé d' une Les réseaux sociaux ne sont qu' un outil, pas une
stratégie de communauté. stratégie de communauté.
Les meilleures communautés de marques sont Les communautés défient les contrôles
gérées et contrôlées. managériaux.
Source: Traduit et Adapté de Fournier et Lee (2009)

67
2.1.2.1 Les utilisateurs leaders (en anglais: lead users)
Le développement des communautés a permis de regrouper ce que Von
Hippel (1978) a nommé les utilisateurs leaders (Füller et al., 2007 ; Sawhney et al. ,
2005 ; Prandelli et al. , 2006). Il a défini les utilisateurs leaders comme des usages
experts à l' avant-garde d' un domaine ayant intérêt à ce que celui-ci évolue pour
répondre à leurs attentes et imaginant des solutions pour améliorer les produits
existants. Les innovations qu' ils suggèrent vont de l' amélioration de produits
existants à la création complète de nouveaux produits (Béji-Bécheur et Gollety,
2007). L' innovation collaborative peut s' effectuer en sélectionnant des utilisateurs
leaders qui partagent les mêmes intérêts, pour échanger leurs expériences et pour
travailler ensemble sur des projets innovateurs et créatifs (Füller et al. , 2007). Les
rencontres peuvent s'effectuer par la mise en place de plateformes virtuelles où
l' interaction peut s' effectuer en continu ou lors d' un événement organisé à un
moment précis.

2.1.3 Le web 2.0 et les réseaux sociaux

Grâce aux technologies qu' offre le Web 2.0, les consommateurs, qm

appartiennent aux communautés de marque, améliorent significativement leur
relation avec les compagnies qui dirigent leurs marques favorites (Moroko et Uncles,
2008). C' est par le biais des réseaux sociaux que les consommateurs participent au
phénomène de co-création et aident les organisations à augmenter leur capacité
d' innovation (Burghin, Hung Byers, et Chui, 2011). Bien que plusieurs questions
restent ouvertes dans ce domaine en ce qui a trait à leur intégration entre autres, le
Web 2.0 et les réseaux sociaux méritent une plus grande attention (Barczak, 2012).
Les réseaux sociaux se définissent comme un ensemble d' applications sur Internet
qui misent sur l'idéologie et les fondements technologiques du Web 2.0 permettant
la créationll' échange de contenu généré par ses utilisateurs (Kaplan et Haenlein,
2010). Le Web 2.0 apporte donc une nouvelle forme de travail, ce que Terranova
(2000) appelle le « travail libre », c' est-à-dire que les consommateurs travaillent

68
librement et volontairement, sans être salarié, pour le bien d'un producteur. La
distance entre l' entreprise et les utilisateurs est ainsi réduite (Piller, Vossen, et le
IHL, 2012). Le savoir- faire des consommateurs est partagée via des plateformes
comptant des centaines de millions d'utilisateurs telles que Facebook, Twitter,
LinkedIn etc. Ces plateformes sociales créent un écosystème virtuel où les
consommateurs peuvent communiquer et collaborer avec les entreprises et la
communauté, via des forums de discussion, des blogues ou autres applications
virtuelles (Antorini, Muniz, et Askildsen, 2012).

69
2.2 LE CADRE CONCEPTUEL

Dans cette section, un agencement des théories et des idées présentées lors de
la recension critique de la documentation sera effectué. C' est ici que l' orientation de
la recherche sera déterminée. Les variables de la recherche seront définies et
l'objectif de recherche sera spécifié, après quoi le modèle de recherche sera alors
posé.

2.2.1 Le cadre conceptuel général

Lorsque l' emphase était mise sur l' efficacité à produire pour stocker
davantage, sur la standardisation des produits ou sur la distribution (Bonsu,
Darmody et Zwick, 2008) le rôle du consommateur était négligeable. Aujourd'hui,
c' est tout le contraire, les chercheurs admettent que l' économie est ce qu' ils
appellent « service - dominant» ; dirigée par le marché (Day 1999) et très centrée
sur le consommateur (Sheth, Sisodia, et Sharma 2000) qui est devenu plus puissant
et créatif (Muniz and Schau, 2007), notamment grâce à l' Internet et aux réseaux
sociaux. De plus en plus d' entreprises misent sur la collaboration et l' apprentissage
en lien avec le consommateur pour mieux s' adapter à ses besoins individuels et
changeants (en anglais: "sense-and-respond strategy") (Haeckel, 1999). Ainsi,
lorsqu' une entreprise intègre le consommateur à sa démarche marketing, elle est plus
susceptible de créer de la valeur (Vargo et Lusch, 2004).

En effet, intégrer des pratiques liées au marketing collaboratif signifie une

réduction des coûts financiers puisqu'une partie est dorénavant assumée par le client
et une augmentation des bénéfices obtenus. Prahalad, Ramaswamy (2004) et d'autres
auteurs (voir Tapscott et Williams, 2006) soulignent que les consommateurs ont des
connaissances et des compétences que les entreprises ne peuvent égaler ou même
comprendre. Le marketing collaboratif permet d' influencer la satisfaction du client.
Jaworski et Kohli (2006, p.117) estiment que parce que l' offre est co-développée, il

70
y a une plus grande probabilité de répondre plus précisément aux besoins des
consommateurs. Les consommateurs peuvent participer à l' égard des produits et des
services, à la production, à la communication, à la fixation des prix et à la
distribution (Capelli et Dantas, 2012). Ils peuvent être intégrés au mix marketing à
différents moments puisqu'ils possèdent de plus en plus les compétences et le
savoir-faire pour orienter les stratégies et les actions de l'entreprise dans le sens
qu'ils désirent (Denegri-Knott, Zwick et Schroeder, 2006).

Toutefois, bien qu'intégrer un client à son processus stratégique ou tactique

permette de légitimer les actions de marketing et permet de créer de la valeur
(Berthon et al., 2007) les entreprises font aussi face à des risques et peuvent
augmenter leurs coûts. Certes, elles souhaitent donner un rôle aux individus dans
une prise de décision et leur céder une forme de pouvoir, mais pour y arriver, les
entreprises doivent élaborer les mécanismes et mobiliser les ressources permettant
aux consommateurs de contrôler certaines variables du marketing mix (Wathieu et
al., 2002) afin de minimiser les risques et maximiser les chances de succès. La
réflexion va alors porter sur le comment afin de pouvoir mieux comprendre de
quelles façons une entreprise manufacturière de meubles québécoise intègre le
concept du marketing collaboratif aux « 4 P » et qu'elle peut le gérer de façon
optimale.

Notre objectif est de comprendre, d'une part, comment des propriétaires-

dirigeants de PME manufacturières de meubles québécoises intègrent le marketing
collaboratif et, d'autre part, ce qu'ils en retirent.

2.2.2 Du cadre conceptuel global au cadre spécifique

La présente étude s'articulera autour des dimensions suivantes:

• Les raisons ayant mené les PME à opter pour le marketing
collaboratif

71
 • Les variables du marketing « 4 P » impliquant le consommateur
• La création de valeur ajoutée associés à l' usage du marketing
collaboratif par la PME

Par ailleurs, pour mener cette étude nous allons nous placer du côté de la
PME. Pour les manufacturiers de meubles québécois, le modèle d' affaires le plus
répandu est la fabrication destinée à la traditionnelle vente au détail. Ainsi, la
relation entre le fabricant et le détaillant « business-to-business » devient
primordiale. Dans le contexte qui nous intéresse, la définition que prendrait le terme
« consommateur» serait celle de « détaillant ». Cette relation s' inscrit dans le cadre
d' objectifs orientés principalement sur la distribution « to market» et non sur la
commercialisation « market to », ce qui nous apparaît être moins d' actualité. À cet
effet, le profil du meuble publié par le MDEIE, en 2007, faisait état du besoin de
rapprochement entre les fabricants et les détaillants. Aujourd' hui, le ministère
constate plutôt que les fabricants doivent pousser plus loin la réflexion et envisager
différentes avenues pour se rapprocher aussi des consommateurs finaux afin
d'élaborer une offre de produits adaptée à leurs besoins ! Il apparait donc plus
évident que la recherche effectuée sous l' angle « business-to-consumer »
contribuerait davantage au champ de connaissances du marketing collaboratif et à
l' émergence de nouveaux modèles d' affaires dans cette industrie. Nous chercherons
donc à mieux comprendre : les raisons qui ont mené les fabricants à adopter le
concept de marketing collaboratif, le processus stratégique menant les
consommateurs à influencer, à différents degrés, les variables clés du marketing et
finalement, à comprendre les méthodes d' évaluation de la création de valeur issue de
ce rapprochement entre la PME et le « end-user ». Cela permettra d' étudier en
profondeur comment les manufacturiers de meubles québécois intègrent le
marketing collaboratif. Cette démarche nous aidera aussi à comprendre les
motivations des PME pour le marketing collaboratif et ce qu' ils en retirent.

72
 Ainsi, pour concrétiser cette étude, il a été jugé perspicace de représenter la
PME par son propriétaire dirigeant. Le rôle central qu'il a, son pouvoir de décision
et sa vision de la PME justifient ce choix. Les variables étudiées seront
conceptualisées en fonction du regard que leur portent les dirigeants. Cela conduit à
la prochaine partie : le cadre conceptuel spécifique. Les variables de recherches
énumérées plus haut seront alors reformulées et définies. Par la suite, nous pourrons
spécifier la problématique de recherche.

2.3 LE CADRE CONCEPTUEL SPÉCIFIQUE

2.3.1 La présentation des variables de recherche

Suite à la revue de la littérature, il est clairement apparu que certains facteurs

(ex: motivationnels, liés à l'environnement internet et/ou externe) pouvaient avoir
une influence sur la mise en place de nouvelles pratiques d'affaires au sein des PME
manufacturières de meubles. Cependant, le but est de déterminer, parmi ces facteurs,
quels sont ceux à l'origine de l'adoption du concept de marketing collaboratif au
sein des entreprises de cette industrie.

Le champ d'application du marketing est vaste. Compte tenu de cette réalité,

nous élaborons principalement la recherche autour des variables du marketing-mix.
Dans le contexte du marketing collaboratif, nous désirons connaître le point de vue
du dirigeant au sujet des mécanismes que son entreprise a mis en place pour susciter
la participation du consommateur à un ou plusieurs niveaux du mix-marketing. En
isolant les variables, nous pourrons comprendre plus spécifiquement comment le
propriétaire-dirigeant oriente ses stratégies et ses actions marketing, en fonction des
pouvoirs qu'il désire concéder au consommateur pour chacune de ces variables.
Nous connaîtrons à quels moments le propriétaire-dirigeant laisse le consommateur

73
intervenir et quelles variables du mix-marketing (prix, produit, promotion,
distribution) ne sont/seront plus contrôlées en partie ou en totalité par l' entreprise.

Bien que les meilleures pratiques de gestion recommandent de mettre en

place des processus de contrôle et d' évaluation des résultats, il est impossible
d' admettre que tous les propriétaires-dirigeants le font de manière formelle. Quoi
qu' il en soit, nous désirons connaitre leur méthode d' évaluation, qu' elle soit
informelle ou formelle. Au-delà, de la méthode, nous voulons que le propriétaire-
dirigeant qualifie le succès de son organisation en matière de marketing collaboratif
et ce, en tenant compte toujours des ressources qu' il y consacre.

Dans la section suivante, les différentes variables vont être définies une par
une. Ensuite, le modèle de recherche sera élaboré.

2.3.1.1 Les raisons ayant mené les PME à opter pour le marketing collaboratif
L' analyse FFOM est un instrument largement utilisé qui repère les forces, les
faiblesses, les opportunités et les menaces d' une entreprise servant de bases au
développement du plan marketing (Ferrell, Hartline, et Luck, 1998). Alors que
l' analyse des forces et des faiblesses tend à se concentrer sur les problèmes et
l' expérience passée interne, celle des opportunités et des menaces est axée sur
l' extérieur et l' avenir.

Théoriquement, l' adoption du marketing collaboratif est la résultante d' une

analyse qui a été menée à terme dans le cadre de l' élaboration d' un plan marketing.
Partant de ce principe, nous déduisons que des forces, faiblesses, opportunités et
menaces ont été repérées, à un moment donné, par le propriétaire-dirigeant et
qu' elles peuvent s'être avéré les raisons principales menant à la naissance du
marketing collaboratif dans l' entreprise, c' est ce que nous validerons.

74
 Michel et Petitpierre (2010) suggèrent sept dimensions à analyser pouvant
déterminer les forces et les faiblesses de l' entreprise :

1. Clients (niveau de relation, % de C.A, caractéristiques, etc.)

2. Produits et services (brevets, recherche et développement, cycle de vie, etc.)
3. Distribution (différents canaux de distribution, lieux de ventes, etc.)
4. Communication (moyens de communication, budget, canaux, etc.)
5. Prix et coûts (structure de prix, marges, positionnement, etc.)
6. Direction (RH, compétences, processus de décision, structure, etc.)
7. Finances et infrastructures (moyens financiers, marges de manœuvre, limites,
etc.)

Bien que ces dimensions ne soient pas directement rattachées au concept du

marketing collaboratif, elles permettent de mieux situer le contexte dans lequel il a
pu prendre forme et ajouter à la compréhension générale du cas de chacune des
entreprises rencontrées. Pour une meilleure compréhension, nous présentons, à la
page 85 , le lien entre les objectifs de recherche et les variables étudiées.

Étudier l'environnement externe permet l' identification des opportunités et

des menaces, une revue de la littérature révèle que différentes approches et
techniques sont utilisées pour l' analyse du macro-environnement (Lynch, 2009).
L' une des approches les plus populaires, que nous retenons pour la présente
recherche, est l' analyse PESTEL (Dare, 2006) et ces sous-catégories (Dinçer, 2004;
Ülgen & Mirze, 2007; Lynch, 2009) :

1. Politique (stabilité, relations et alliance entre les pays, privatisation etc.)

2. Économique (politique monétaire, investissements, coût de l' énergie, taux de
chômage, politique fiscale, etc.)

75
 3. Socio-Culturel (niveau d' éducation, style de vie, démographie, citoyenneté,
etc.)
4. Technologique (support du gouvernement pour la recherche et le
développement, adaptation aux technologies, etc.)
5. Environnement (infrastructures pour le transport, sécurité et santé publique,
urbanisme, etc.)
6. Légale (lois, système judiciaire, loi sur la protection des consommateurs,
conformités douanières, etc.)

Ainsi, les activités de marketing dont celles se rattachant au marketing

collaboratif s' articulent autour des variables énumérées ci-haut, sans oublier le rôle
central qu' occupe le consommateur.

Figure 7-L' environnement marketing

Source: Gauvin, et al. , (2015)

76
2.3.2 Les variables du marketing « 4 P » impliquant le consommateur

2.3.2.1 Prix
Le prix est une variable fondamentale présente dans toute transaction
commerciale. Même si un produit est disponible sur le marché, ce n' est que lorsque
le vendeur et l' acheteur se seront entendus sur le prix que l' échange pourra avoir
lieu. Habituellement, le vendeur propose un prix et l' acheteur est libre d' acheter ou
non, bien évidemment le prix peut aussi faire l' objet de négociations entre les deux
parties, mais ce n' est vrai que dans très peu de cas (Vandercammen, 2006).
Généralement, les techniques de fixation de prix intègrent peu le consommateur.
Seules les études concernant le prix psychologique ou l' élasticité de la demande au
prix proposent une approche approximative des volontés des consommateurs en
matière de prix des produits (Capelli et Dantas, 2012) alors que les approches les
plus communes sont: la fixation des prix à partir des coûts, à partir de la demande et
à partir de la concurrence (Mc Donald, 2004).

Dans le contexte du marketing collaboratif, nous analysons la variable

«priX» lorsqu' elle implique le consommateur c' est-à-dire que lorsqu' il est co-
décideur du prix. De nouvelles approches, comme celles présentées à la section
2.1.1.4.3.9., suggèrent des méthodes où les consommateurs fixent le prix alors que
les entreprises adaptent leur offre.

2.3.2.2 Produit / Service

Dans une optique marketing, on admet que le produit ou le service doit être
envisagé en fonction du marché, c' est-à-dire qu' il ne doit pas être constitué
uniquement par des caractéristiques d' ordre physique, mais aussi par des
caractéristiques d' ordre psychologique, liées au consommateur (Vandercammen,
2006). L' entreprise tente de mettre en valeur les avantages associés au produit dans
le but de lui donner une place déterminée auprès d'un marché cible (Mayrhofer,
2006) c'est-à-dire de le positionner. Le positionnement permet au produit d' occuper

77
une place déterminée dans l'esprit du consommateur et de se différencier de la
concurrence. Comme la « SDL » rappelle que l' accent n' est plus mis sur l' efficacité
à produire pour stocker davantage, sur la standardisation des produits ou sur la
distribution (Bonsu, Darmody et Zwick, 2008) mais qu' il est plutôt mis sur la
collaboration et l'apprentissage en lien avec le consommateur pour mieux s' adapter
à ses besoins individuels et changeants (en anglais : "sense-and-respond strategy")
(Haeckel, 1999), de nouvelles approches liées à cette variable du marketing mix ont
fait leur apparition afin de co-créer de la valeur.

L' implication du consommateur et/ou d' autres partenaires peut permettre

l'élaboration d' une offre différenciée, grâce à l'inventivité partagée, à la co-
conception ou de la production commune de produits liés par exemple.

L' Internet a permis d' étendre ces considérations à l' univers des produits de
masse, où le consommateur et l' entreprise deviennent coproducteurs (Wilkstrom,
1995). Selon l' état d' avancement du processus de fabrication et le niveau de
collaboration de l' entreprise, les consommateurs peuvent participer de différentes
façons à la production du produit ou du service, entre autres grâce à l' autoproduction
telle que présentée à la section 2.1.1.4.3.1.

À une autre échelle, des consommateurs dits spécificateurs souhaitent

modifier des produits dans des domaines habituellement caractérisés par la
production de masse. Certains fournisseurs permettent aux consommateurs de
spécifier des choix qui seront exécutés « sur-mesure» pour les satisfaire. On parle
de plus en plus, de la personnalisation de masse comme présentée à la section
2.1.1.4.3.2.

Certaines entreprises telles qu' IKEA, misent sur les compétences du

«consommateur assembleur de pièces», ce dernier assure une partie de la

78
fabrication du produit telle qu' on le ferait avec un jouet à assembler, il réorganise un
ensemble de pièces fournies par l' entreprise. Le rendu final peut être standard ou
personnalisé. Des entreprises misent sur le consommateur assembleur dans d' autres
circonstances que vous observez à la section 2.1.1.4.3.3.

Finalement, le consommateur peut aussi transformer le produit «fini» de

l'entreprise, il devient alors le «consommateur modificateur ». Les modifications
apportées par les consommateurs peuvent être source d' inspiration pour de nouveaux
produits. Certaines industries sont davantage axées sur ce mode de coproduction
puisqu' ils permettent au client de personnaliser leurs achats (Capelli et Dantas
2012).

2.3.2.3 Communication / Promotion

L' effort de communication et de promotion peut s' effectuer en partenariat, le
consommateur peut être intégré au processus de création, de signification et de
transmission de la promesse publicitaire. L' objectif de la communication ne devrait
pas être uniquement de livrer un message au marché, mais d' établir un processus
d' échange (Vargo et Lusch, 2004). Le marketing viral (Godin, 2001) est une forme
de marketing participatif qui compte sur les internautes pour faire circuler un
. . .
message à d' autres utilisateurs d' Internet permettant amsI une crOIssance
exponentielle de la visibilité du message. Ainsi, les consommateurs sont co-
communicateurs ou porteurs du message lorsqu' ils sont intégrés à la stratégie de
communication pour véhiculer le message qui est la phase finale du processus de
persuasion. Certaines entreprises font participer les consommateurs à la conception
du message. Comparativement aux pratiques courantes, les consommateurs ne sont
plus uniquement les récepteurs des campagnes de communication, ils sont co-
créateurs du message émis par l' entreprise.

79
 Le biais lié à l' encodage du sens dans un message ainsi qu' à son décodage
par la cible est l' un des défis que doit traditionnellement relever le communicant.
L' implication du consommateur peut l' amener à donner un sens, une valeur réelle
(culturelle, symbolique, fonctionnelle) à un produit ordinaire comme à un meuble
(Cova et Dalli, 2014), il est alors co-créateur de sens.

2.3.2.4 Distribution
La distribution des produits peut passer par le consommateur, nous n' avons
qu' à penser au concept de vente libre-service. Le client est co-distributeur. D' autres
fois, le consommateur peut avoir le rôle de vendeur. Il a comme mandat de présenter
l'offre de produits à d' autres clients telles les « conseillères Avon ou Tupperware ».
Les observateurs s' attendent à ce que la Génération C voudra personnaliser de
nombreux biens physiques à partir de zéro (make-it-yourself ; MIY) par le biais du
numérique avant qu' ils soient fabriqués et vendus par eux-mêmes (sell-it-yourself ;
SIY) dans un futur rapproché (www.trendwatching.com).

Sans oublier, le client peut jouer le rôle du livreur. Lorsqu ' un réseau de
distribution est sélectif et que certains consommateurs n' ont pas facilement accès à
un produit, les membres d' une communauté de consommation peuvent passer des
commandes groupées et déléguer l' achat à l' un des membres. Le produit est ensuite
acheminé jusqu' à l' acheteur par un particulier.

En résumé, les définitions des variables du mix marketing sont sensiblement

les mêmes que celles qui sont au cœur de l' approche classique du marketing
(Azzam, 2011). Cependant, puisque le consommateur a le statut de « collaborateur »
et qu' il se voit déléguer un certain pouvoir sur les variables du mix marketing
(produit, prix, communication, distribution), on doit pouvoir constater, dans la
définition de ces variables, son rôle, ses compétences et son savoir-faire.

80
2.3.3 Les résultats associés à l 'usage du marketing collaboratifpar la PME
Bien que le concept de la performance en marketing a été un sujet
suffisamment couvert dans la littérature et par les entreprises, la relation entre la
stratégie marketing et les systèmes de mesure de sa performance restent floue
(Lamberti et Noci, 2010).

Pour nous aider à mieux comprendre les résultats qUi sont associés au
marketing collaboratif, nous avons retenu les variables issues des travaux de
Morgan et al., (2011) sur le marketing et la performance d' entreprise. Grâce à un
croisement de certaines théories sur la gestion stratégique du management et de la
gestion stratégique du marketing, Morgan et al. , (2001) ont constaté que les
chercheurs et que, fondamentalement, les gestionnaires sont intéressés à la
performance des produits sur leur marché respectif et à la performance financière .

D' abord, l' évaluation de la performance des produits inclut l' étude du
comportement d' achat des clients et des clients potentiels sur le marché cible jusqu' à
l'analyse du positionnement stratégique (Morgan et al. , 2012). À titre d'exemple, en
détenant un avantage concurrentiel qui se distingue des alternatives se trouvant sur le
marché, la valeur associée à l'offre d' une entreprise sera perçue plus positivement
par les clients, ainsi puisqu' une perception positive et améliorée modifie
favorablement le comportement d' achat des clients, l' entreprise devrait augmenter
ses revenus. Ainsi, on peut mesurer la performance des produits sur leur marché
respectif grâce à des indicateurs tels que: la variation du volume de ventes, le niveau
de satisfaction de la clientèle et sa fidélité , leur sensibilité au prix, la croissance des
parts de marché de l' entreprise, etc.

Bien qu'il ne faille pas présumer qu' une performance financière supérieure
est le but ultime de toute activité de gestion ou d' investissement, elle est clairement
un aspect central de la performance des entreprises. D' une perspective fmancière, le

81
succès des organisations se définit et se mesure typiquement par des indicateurs
comptables associés aux profits et à la trésorerie ainsi que par des indicateurs liés au
marché financier intéressant les investisseurs tels que la valeur de l' entreprise, le
niveau d' endettement, la valeur des actions, etc. (Srivastava et al., 1999). En termes
comptables, l' analyse des flux de trésorerie est différente de l' analyse des profits
puisque les profits dépendent de la politique de l'entreprise à l'égard de la
comptabilisation des revenus et de la répartition des coûts, tandis que l'analyse de
l'état des flux de trésorerie (anciennement l' état de l' évolution de la situation
financière) permet de compléter le diagnostic de la performance et de contourner la
plupart des difficultés associées à une analyse qui se limite à l' examen de l'état des
résultats et du bilan (St-Cyr et Pinsonneault, 2000). Elle représente un complément
essentiel à tout diagnostic de la situation financière d'une entreprise et précise le
jugement porté sur la rentabilité, l'efficacité et la solvabilité.

En somme, les résultats associés à l'usage du marketing collaboratif par la

PME seront évalués du point de vue de la performance des produits c' est-à-dire
selon le niveau des ventes, la satisfaction de la clientèle, la fidélité, la sensibilité au
prix et la croissance des parts de marché ainsi que du point de vue de la performance
financière, à savoir le niveau d' endettement de l' entreprise, les coûts, les marges, le
profit, le retour sur l'investissement, la valeur des actions et la valeur de l' entreprise.

2.3.3 La problématique spécifique de la recherche

Les nombreux auteurs cités ont évoqué que l' économie est dirigée
dorénavant par le marché «Service-Dominant» (Day, 1999) et très centrée sur le
consommateur (Sheth, Sisodia, et Sharma 2000). Il est noté que le client s' éloigne
d' une relation verticale de type prestataire-usager pour privilégier une relation
horizontale et collaborative avec l' entreprise (Cova et Ezan, 2008). Plusieurs PME,
notamment celles qui évoluent dans des industries plus conservatrices telles que la

82
fabrication de meubles, se doivent de réviser leurs stratégies afin que celles-ci
s'allient au concept du marketing collaboratif.

En 2014, le Ministère de l' Économie, de l'Innovation et des Exportations du

Québec a recommandé aux entreprises manufacturières de meubles québécoises,
dont la vulnérabilité face aux changements de l' environnement externe a été mise en
exergue, de tenir compte de la montée du consomm 'acteur c' est-à-dire de s' adapter
au rôle actif du consommateur ainsi qu' à l' augmentation de son pouvoir face aux
variables du mix-marketing (Wathieu et al. , 2002). Il a été démontré qu' intégrer un
client à son processus stratégique ou tactique de ses actions de marketing permet de
légitimer les actions de marketing et permet de créer de la valeur (Capelli et Dantas,
2012). Plusieurs autres facteurs peuvent motiver les PME manufacturières de
meubles, au Québec, à faire participer le client au processus stratégique ou tactique
de ses actions de marketing. Toutefois, quels sont-ils? L' approche de l'intégration
du client est spécifique (Sidibe, 2008). L' identification des facteurs et des raisons
menant à l' intégration des clients à la démarche marketing est une étape
déterminante de la réflexion stratégique puisqu' elles permettent de remettre en
question l' objectif principal et de déterminer jusqu' où le client participera.

Le client peut participer à toutes les étapes de la chaîne de valeur de Porter,

voir Figure 1. Cependant, plusieurs auteurs tendent à associer la mise en place du
marketing collaboratif dans les entreprises au mix d' ingrédients popularisé dans les
enseignements de Neil. H. Borden, c' est-à-dire aux 4 «P » (Chandrasekar, 2010), à
l' égard des produits et des services, à la production, à la communication, à la
fixation des prix et à la distribution (Capelli et Dantas, 2012). Bien que la révolution
numérique mette à la disposition des entreprises les outils techniques nécessaires
pour individualiser l'approche client, des conditions de succès doivent être réunies
pour optimiser les retombées de la participation du client à la démarche marketing.
Dans le contexte qui nous intéresse, comment les entreprises manufacturières de

83
meubles au Québec intègrent-elles le consommateur ? L' intégration des
consommateurs à la démarche marketing implique que l'entreprise écoute les clients,
intègre leurs demandes, stimule leur participation et qu' elle formule une réponse à la
hauteur de leurs attentes. Des mécanismes doivent être développés et des ressources
doivent être mobilisées pour favoriser leur intégration. Quels sont-ils ? Comment
l'entreprise intègre-t-elle la voix du client lors de la prise de décision ? Les
entreprises font aussi face à des risques en entreprenant le marketing collaboratif, en
sont-elles conscientes? Comment l'entreprise s' assure de diminuer les risques et les
défis associés au marketing collaboratif? En élaborant une politique de
participation ?

Le consommateur, lorsqu' il est sollicité, devient partie prenante de

l'entreprise. La collaboration entre le consommateur et l' entreprise peut s' avérer être
un échec ou un succès sur plusieurs aspects. Comment le dirigeant d' une entreprise
manufacturière de meubles québécoise évalue-t-il le niveau de succès de ce
partenariat? Comment évalue-t-il les impacts de la participation du consommateur
sur son entreprise? Quels sont-ils? Pourrions-nous dire que leur entreprise répond
plus précisément aux besoins des consommateurs (Jaworski et Kohli, 2006, p.117) ?
Qu' elle augmente ses ventes et/ou ses bénéfices? Qu' elle obtienne un avantage
concurrentiel? Qu' elle offre une expérience client différenciée ? Que les
consommateurs se sentent moins agressés par les actions marketing de l' entreprise?
Qu' ils sont moins résistants à la publicité (Friestad et Wright, 1994) ? En somme,
comment le propriétaire dirigeant contrôle-t-il les efforts de marketing collaboratif
de son entreprise et comment détermine-t-illes indicateurs de succès?

84
2.3.4 Le modèle de recherche
Le cadre conceptuel démontre qu' outre le désir d'actualiser ses pratiques
marketing afin d' adopter les principes du marketing contemporain (aussi connue
sous le nom de la « logique Service-Dominant ») où le marketing est perçu comme
un facilitateur des processus d'échange volontaire par le biais de la collaboration et
par le développement de relations entre les acteurs qui créent de la valeur, d'autres
préoccupations auraient également pu influencer le propriétaire dirigeant de la PME
manufacturière de meubles au Québec à s' intéresser au concept du marketing
collaboratif.

Il a été vu que le marketing collaboratif se manifeste à travers la mise en

place d'un marketing mix adapté à la nouvelle logique du marketing. Autrement dit,
un marketing mix dont une ou plusieurs des variables du mix intègrent des principes
de marketing collaboratif c' est-à-dire qui s'effectue en partenariat avec le
consommateur. Le modèle permet de mieux comprendre le processus de réflexion
ayant mené à l'adaptation de la ou des dites variables et l' importance du rôle du
consommateur envers celle(s)-ci.

Le modèle ci-dessous, créé par l' étudiant, résume alors ce que nous retenons
de la littérature et que nous vérifierons auprès des PME québécoises manufacturières
de meubles. Il permet de mettre en exergue les mécanismes et les ressources mises
en place, les défis et les risques associés à la démarche d' adoption du concept de
marketing collaboratif en contexte de PME. De plus, le modèle suggère également
que les variables du mix marketing ont un impact sur l' entreprise et qu'il est possible
pour les propriétaires dirigeants d' évaluer les résultats liés à l' adaptation des
variables du mix marketing. Toutefois, nous désirons plutôt comprendre comment ils
évaluent le succès ou l' échec de l'intégration du marketing collaboratif à différents
niveaux dans leur organisation.

85
 Figure 8 - Modèle de l'application du marketing collaboratif dans la PME québécoise manufacturière de meubles 13

Logique "Service-Dominant"
Marketin2 Collaboratif

Objectif 4 : Identifier les facteurs motivant les PME à faire Objectif 1 : Préciser les ressources organisationnelles
participer le client au processus stratégique ou tactique de ses ~ ~ (structurels, financiers, humains) favorisant l'intégration du
actions de marketing client à la démarche marketing
Objectif2 : Cibler les principaux mécanismes développés
Environnement Interne Environnement Externe
permettant aux consommateurs de contrôler certaines variables
• Clients • Politique
du mix-marketing.
• Produits et • Économique
services • Socio-Culturel
Co-Prod ucteur
• Distribution • Technologique Auto-producteur, Spécificateur, Assembleur, Modificateur
Co-décideur de ~rix
• Communication • Environnement

• Prix et coûts • Légal

Rien
<
Co-Comm unicateur
) Tout

• Direction Co-créateur du message, porteur de message

• Finance et Co-Distribute ur

infrastructures Vendeur ~ ) Livreur

Objectif3 : mettre en évidence les principaux risques et défis du marketing collaboratif ainsi que ses conditions de succès
Objectif 5 : identifier la méthode d'évaluation des résultats associés à cette stratégie en termes de création de valeur.

Performance des produits: niveau des ventes, la satisfaction de la clientèle, la fidélité, la sensibilité au prix et la croissance
Performance financière: dettes, les coûts, les marges, le profit, le ROI, la valeur des actions et la valeur de l'entreprise

13 Modèle développé par l'étudiant

86
 L'analyse de l'environnement interne et externe permettra de déterminer les
facteurs qui mènent l'entreprise à intégrer le concept du marketing collaboratif, les
réponses permettront d'atteindre l'objectif 4: identifier les facteurs motivant les
PME à faire participer le client au processus stratégique ou tactique de ses actions de
marketing

En posant un regard sur le mix-marketing de l'entreprise, plus

spécifiquement sur les «4 P » nous tentons de mieux répondre aux objectifs 1 et 2 :
préciser les ressources organisationnelles (structurels, financiers, humains)
favorisant l' intégration du client à la démarche marketing et cibler les principaux
mécanismes développés permettant aux consommateurs de contrôler certaines
variables du mix-marketing.

Finalement, nous désirons comprendre les dirigeants évaluent le succès ou

l'échec de l' intégration du marketing collaboratif à différents niveaux dans leur
organisation afin de répondre aux objectifs 3 et 5 : mettre en évidence les principaux
risques et défis du marketing collaboratif ainsi que ses conditions de succès et
identifier la méthode d' évaluation des résultats associés à cette stratégie en termes de
création de valeur.

87
 CHAPITRE III : MÉTHODOLOGIE

La rigueur et la véracité sont deux qualités inhérentes à la recherche. La

validité d'une étude repose sur des données minutieusement recueillies ainsi que sur
une analyse approfondie et juste des résultats. La méthodologie, employée afin de
collecter et d'analyser les informations, prendra tout son sens à l' intérieur de cette
section.

3.1 STRATÉGIE DE RECHERCHE: L' ÉTUDE DE CAS

Le but premier de cette recherche est de comprendre, d'une part, comment et

pourquoi des PME manufacturières de meubles québécoises font l'utilisation du
marketing collaboratif et, d' autre part, ce qu' elles en retirent. La revue de littérature
a permis de démontrer qu' il existait plusieurs ouvrages ayant couvert le marketing
collaboratif mais peu dans le contexte de l'industrie du meubles au Québec, la
présente étude s' est articulée sous une logique descriptive, afin de mieux
comprendre l' application du concept à ce contexte.

Comme la situation qui nous intéresse implique la perspective des

manufacturiers québécois du secteur du meuble, l' étude de cas intrinsèque, de nature
qualitative, s' est avéré l'outil le plus pertinent pour permettre une meilleure
compréhension de l' utilisation du marketing collaboratif au sein d' entreprises ayant
déjà introduit ce concept dans leurs stratégies (4 P) puisqu' elle permet une
exploration détaillée et complète (Stake, 2005 ; Yin, 2009). Pour reprendre les
termes de Roy (2003 : 166) :

« l' étude de cas est une approche de recherche empirique qui consiste à
enquêter sur un phénomène, un événement, un groupe ou un ensemble d' individus,

88
sélectionné de façon non aléatoire, afin d' en tirer une description précise et une
interprétation qui dépasse ses bornes ».

Cette méthode est considérée comme intensive puisqu' elle se limite à un

nombre de sujets restreints, tout en recueillant une grande somme d' informations et
d' observations sur chacun d' eux et leur contexte (Roy 2003 : 165). L' étude de cas
offre notamment au chercheur l' avantage de découvrir et de mieux approfondir des
phénomènes insoupçonnés ou difficiles à mesurer. De par son caractère inductif,
l' étude de cas « devient très efficace pour analyser des réalités négligées par la
science et que les théories existantes expliquent mal ou seulement en partie » (Roy
2003 : 168).

Ainsi, il s' agit d' une étude exploratoire étant donné qu' elle Vise à se
familiariser avec le marketing collaboratif dans le contexte de l' industrie du meuble
au Québec, un sujet peu documenté et que l' on désire décrire en profondeur.

3.2 L' ÉCHANTILLONNAGE

En recherche qualitative, le recrutement des participants s' effectue sur la

base de l' échantillonnage délibéré ou intentionnel de manière à cibler les personnes
les plus susceptibles de fournir des données riches en informations par rapport au
sujet de recherche (Patton, 2002). Dans la présente étude, un échantillon de type non
probabiliste est privilégié, la sélection des participants s' effectuera méthodiquement
et rationnellement. Ainsi, il s'agira ici d' un échantillon «boule de neige ». En fait,
les participants sont sélectionnés en fonction de leurs liens avec un « noyau »
d' individus, c' est-à-dire qu' ils sont membres de l' Association des Fabricants de
Meubles du Québec.

89
 C'est suite à la parution du cahier spécial sur l'industrie du meuble au Québec
à l' intérieur du journal Les Affaires (édition du 15 Novembre 2014), où la
collaboration entre cette association et ses membres était palpable, qu' il a été jugé
logique d' entrer en contact avec le P.D.G, M. Pierre Richard, afin qu' il dresse une
liste d' entreprises à contacter, incluant les coordonnées des propriétaires-dirigeants,
selon nos critères de sélection.

L' échantillon désiré inclut des PME manufacturières de meubles ayant leur
siège social au Québec et exclut celles dont le siège social est à l' extérieur du
Québec ou qui sont considérées comme des grandes entreprises.

La taille de l' échantillon n' a pas été convenue selon une représentativité
statistique, elle est restreinte à douze entreprises. Ce nombre permettra de présenter
des cas provenant suffisamment d' entreprises différentes pour mener à bien notre
étude et de bâtir une théorie (Eisenhardt, 1989). Il se peut que les douze entreprises
ne soit pas toutes participantes si nous atteignons la saturation empirique, c' est-à-
dire lorsque les données n' ajoutent aucune information nouvelle au phénomène
étudié.

En résumé, pour mieux comprendre le phénomène du marketing collaboratif

dans la PME manufacturière de meubles québécoise, la présente étude aura recours à
une technique d' échantillonnage non probabiliste en boule de neige. Une entrevue
semi-dirigée nous permettra l'obtention de données «riches en détails et en
descriptions» et d'une compréhension profonde du point de vue des dirigeants à ce
propos (Savoie-Zajc 2003 : 312).

90
3.3 LA COLLECTE DES DONNÉES

Tel que mentionné dans la partie précédente, la population de l' échantillon

est composée de PME implantées au Québec dont l'activité consiste à fabriquer des
meubles de maison et ces PME doivent avoir adopté le concept de marketing
collaboratif.

La sélection des participants s' est effectuée en collaboration avec les

représentants de l'Association des Fabricants de Meubles du Québec. Ils ont dressé
une liste de propriétaires-dirigeants à contacter, ils ont pris soin d' inclure leurs
coordonnées et de s' assurer qu' ils répondaient à nos critères de sélection. Toutefois,
bien que cette liste fût limitée, nous avons été en mesure de cibler six à douze
entreprises qui varient quant à leur taille (effectifs, CA, produits, marché, etc.) et
nous permettant de limiter nos déplacements dû à leur emplacement géographique.

La collecte de données s' est faite au moyen d' une entrevue semi-dirigée,
avec enregistrement sonore, menée quelques fois à l' intérieur de l'entreprise, ce qui
permettait de procéder à diverses observations pouvant être utiles à l' étude de cas ou
dans un lieu neutre à proximité de son siège social. L' entrevue est la principale
méthode de collecte de données dans les recherches qualitatives. Selon
Campenhoudt et Quivy (20 Il), l' entrevue est la méthode qui convient
particulièrement pour 1) l'analyse du sens que les acteurs donnent à leurs pratiques et
aux événements auxquels ils sont confrontés 2) l' étude de la perception par
l'interlocuteur d'un événement ou d'une situation, ses interprétations ou ses
expériences 3) l'analyse d'un problème précis : ses données, les points de vue en
présence, ses enjeux, les systèmes de relation, le fonctionnement d'une
organisation, etc. Dans le contexte de la présente étude, les trois objectifs que
proposent Quivy et Van Campenhoudt (20 Il ), et pour lesquels l' emploi de

91
l'entrevue est suggéré, s'appliquent. L'entrevue la plus longue a eu une durée
maximale d'une heure et demie.

Comme l'entretien implique plusieurs déplacements, le processus est

coûteux. Pour assurer la réussite de la démarche, l'élaboration d'une grille d'entretien
permet d'orienter l'entrevue vers des thèmes définis. Par exemple, les thèmes abordés
sont reliés à l'intégration du marketing collaboratif au sein de leur entreprise telle
que : les ressources consacrées, les mécanismes développés, les risques évalués, les
facteurs favorables identifiées, les impacts, etc. L'utilisation de la grille d'entretien
permet une certaine forme de standardisation qui se rapproche de celle d'un sondage
et donc la comparaison entre les répondants est facilitée. De plus, si le temps est bien
géré, on s'assure que l'ensemble des thèmes nécessaires à la recherche seront
couverts et contrairement au sondage, l'ajustement du questionnaire en cours de
route est possible. Comme il en sera le cas dans cette recherche, la grille d'entretien
est adaptée, selon le rôle que joue la personne interviewée dans l'organisation.
Cependant, malgré cette standardisation, le fait est que les réponses varieront non
seulement dans leur contenu mais également dans leur forme, ce qui peut être
difficile à gérer au moment de l'analyse.

Un formulaire d'informations, qui résume brièvement l'objectif de l'étude et

les risques liés à la participation au sondage ainsi qu'une lettre de consentement ont
été envoyés préalablement et signés par les participants. La participation à cette
étude se fait sur une base volontaire. Le participant est entièrement libre de
participer ou non, de refuser de répondre à certaines questions ou de retirer son
consentement et cesser de participer à cette recherche en tout temps sans préjudice et
sans avoir à fournir d'explications.

92
 Ainsi, l'échantillon final est donc composé de 5 PME implantées au Québec
dont l'activité consiste à fabriquer des meubles de maison et ces PME doivent avoir
adopté le concept de marketing collaboratif.

L'analyse des données succédait à la transcription des réponses et à l'écoute

de l'enregistrement. Une analyse du contenu noté suite à l'interviewa été effectuée
pour chaque cas. Les éléments notés ont été ensuite catégorisés en fonction du cadre
conceptuel afin de mieux cerner la réalité de chaque entreprise.

3.4 L'ENTREVUE SEMI-DIRlGÉE

Pour la présente recherche, un guide d' entretien à questions ouvertes est

utilisé. Les questions explicitement formulés par le chercheur ne suggèrent pas de
réponses aux répondants, ces derniers demeurent libres dans la formulation de leurs
réponses. Ce choix vise à favoriser l' interaction entre l' intervieweur et le répondant
dans le déroulement de l'entretien afin d' approfondir ou de clarifier certains
éléments. L' entrevue semi-dirigée permettra de valider les informations recueillies
lors de la revue de la littérature, elle donnera aussi accès aux perceptions et aux
opinions des participants, l' entretien semi-dirigé est l'occasion d' aller en profondeur
dans les aspects qui nous intéressent.

L' objectif de la présente recherche tel qu' il a déjà été spécifié plus haut est de
comprendre, d'une part, comment des propriétaires-dirigeants de PME
manufacturières de meubles québécoises intègrent le marketing collaboratif et,
d' autre part, ce qu' ils en retirent. Pour rencontrer cet objectif, le questionnaire
mesure distinctement chaque groupe de variables à savoir les raisons ayant mené les
PME à opter pour le marketing collaboratif, les variables du marketing-mi x « 4 P »
impliquant le consommateur et les résultats associés à l' usage du marketing
collaboratifpar la PME.

93
L' entrevue se divise en six sections :

La première section, intitulée «Le portrait de l' entreprise et de ses activités»

vise à mieux comprendre l' origine de l' entreprise, les activités générales et
de faire ressortir les caractéristiques spécifiques de l' entreprise telles que :
son marché, ses produits, son avantage concurrentiel, etc. Plus
spécifiquement, à la question 1.1, on désire situer le contexte dans lequel
l' entreprise évolue afin d' en tenir compte lors de l' analyse de cas et des
variances entre les entreprises rencontrées.

• La deuxième section aborde directement le thème de la naissance du

marketing collaboratif, nous désirons connaitre comment le marketing
collaboratif a pris forme pour la première fois dans son organisation et
ensuite comment ce concept imprègne la culture de l' entreprise. Cette
section, regroupant les questions 2.1 à 2.4, permet de mieux cerner les
facteurs motivationnels derrière l' intégration du marketing collaboratif et sa
portée au sein de l' organisation, donc de répondre à l'objectif #4, soit
d'identifier les facteurs motivant les PME à faire participer le client au
processus stratégique ou tactique de ses actions marketing.

Les questions 2.1 et 2.3 visent à mesurer, à différents niveaux, les facteurs
motivant l' entreprise à intégrer le consommateur au centre des pratiques de
marketing collaboratif. Ces questions permettent d' en apprendre davantage
sur le besoin d' origine, actuel et futur à collaborer avec ce dernier. Les
facteurs identifiés seront issus de l' environnement interne ou externe à
l' entreprise.

Les questions 2.2 et 2.4 mesurent le mveau d' intégration du marketing

collaboratif au sein de l' entreprise, c' est-à-dire la place que le consommateur
a pris au fil des années. Cette question permet de déterminer le mveau

94
 d' avancement de l' entreprise dans la démarche d' intégration du marketing
collaboratif et comment les employés s' y adaptent.

• Les questions 3.1 à 3.5 de la troisième section concernent l' objectif #1 c' est-
à-dire la mobilisation des ressources organisationnelles (structurelles,
financières, humaines) favorisant une intégration significative et
déterminante des consommateurs dans la démarche marketing.

Dans un premier temps, la question 3.1 et 3.2 permettent de mesurer le

niveau de ressources que l' entreprise dédie à la démarche de marketing
collaboratif, de cerner sa méthode d' évaluation (ex: qualitative ou
quantitative) et de comprendre les raisons qui amènent le propriétaire à
mobiliser certaines ressources. Ainsi, nous pouvons juger de l' importance
que le dirigeant accorde au concept et du type de ressources (structurelles,
financières, humaines) qu' il mobilise. Quant à la question 3.5, elle permet de
comprendre jusqu' où l'entreprise peut aller pour mieux soutenir ses efforts
de marketing collaboratif en augmentant ces ressources.

La question 3.3 mesure la position, en termes de qualité et de quantité des

ressources mobilisées, du manufacturier par rapport à ses concurrents. La
réponse à cette question permet d' évaluer si le niveau d' intégration du
marketing collaboratif est significatif ou non et s' il permet à l' entreprise de
se distinguer sur ce point. Ainsi, nous mesurons, à la question 3.4, la capacité
à réaliser les mêmes actions marketing sans y consacrer le même niveau de
ressources afin de cerner leur utilité marginale.

• En lien avec l' objectif #2, la quatrième section cherche à comprendre

comment l' intégration du consommateur s' effectue, à savoir comment
l'organisation oriente ses stratégies tel que mesuré à question 4.1 et comment

95
 elle oriente ses actions marketing en fonction des pouvoirs qu' elle désire y
concéder. Les questions 4.7 et 4.8 visent à y répondre. Plus spécifiquement,
aux questions 4.2 à 4.6, nous cherchons à connaitre à quels moments le
consommateur intervient et quelles variables du mix-marketing (prix,
produit, promotion, distribution) sont/seront contrôlées en partie ou en
totalité par ce dernier Finalement, aux questions 4.9 et 4.10, on désire
connaitre les actions que l' entreprise pose pour solliciter la participation des
consommateurs.

• La cinquième section, répondant à l' objectif#3 , vise à mettre en évidence les

principaux risques et défis du marketing collaboratif ainsi que ses conditions
de succès. La question 5.1 s' intéresse aux principaux risques à solliciter la
participation du consommateur et la question 5.2 s' attarde aux défis auxquels
son organisation a fait ou fait face. Au-delà de ces aspects, nous désirons
aussi connaitre son avis sur les conditions de succès du marketing
collaboratif à la question 5.4

• Finalement, liée à l' objectif #5 , la sixième section cherche à connaitre la

méthode d' évaluation des résultats associés à la stratégie de marketing
collaboratif en termes de création de valeur. La question 6.1 cible les
méthodes d' évaluation des résultats que privilégie l' organisation pour
mesurer ses efforts liés au marketing collaboratif. De plus, comme le succès
peut se définir différemment d' une organisation à l' autre, nous tenterons
donc d' en savoir plus sur la façon dont cette entreprise qualifie le succès en
matière de marketing collaboratif aux questions 6.2 et 6.3 Finalement, les
questions 6.4 et 6.5 permettent d' en connaitre davantage sur les principales
réalisations et échecs de marketing collaboratif que l' entreprise compte à son
actif afin de relativiser les questions 6.2 et 6.3.

96
 Par ailleurs, l'entrevue n' excède pas une heure et demie afin de s' assurer que
l' interviewer et le répondant ne perdent pas leur concentration. En effet, une
entrevue trop longue pourrait les dissuader à participer à la recherche ou amener le
répondant à négliger la qualité de ses réponses par manque d' intérêt ou de
concentration. Ainsi , avant même de commencer l'entretien, les participants ont été
avertis de la durée. Le guide d' entretien se trouve à l'annexe A.

3.5 MÉTHODE D' ANALYSE

Suite au déroulement des entrevues, tous les enregistrements ont été écoutés
et les séquences les plus pertinentes ont été retranscrites en vue de leur analyse. Une
transcription «verbatim », c' est-à-dire mot à mot a été privilégiée afin de préserver
l' authenticité du matériel verbal amassé et ainsi d' éviter d' insérer un biais dans les
données recueillies. Ensuite, nous avons circonscrit les observations et les
retranscriptions significatives afin de les classer en fonction des variables figurant
dans le cadre conceptuel.

Afin de répondre aux objectifs de la recherche, émis dans le chapitre

précédent, les variables sont opérationnalisées dans trois sous-ensembles figurant
dans le cadre conceptuel :

Une analyse l 'environnement interne et externe permettra de déterminer les

facteurs qui mènent l'entreprise à intégrer le concept du marketing
collaboratif. Il peut s'agir des clients, de l' offre de produits et de services, la
concurrence, le marketing, la direction, les infrastructures, l' environnement,
l' économie, la politique etc. Les questions qui seront posées permettront au
propriétaire-dirigeant de replonger dans une analyse FFOM et d' identifier les
facteurs qui l' ont motivé à faire participer le client au processus stratégique
ou tactique de ses actions de marketing.

97
 Une analyse du mix-marketing «4 P », dont les variables sont adaptées au
rôle actif du consommateur qui collabore en tant que co-producteur, co-
décideur de prix, co-communicateur et co-distributeur, permet de mieux
comprendre l' ampleur de cette intégration au sein de l' entreprise.
L' interview permet de préciser les .ressources organisationnelles (structurels,
financiers, humains) qui favorise l'intégration du client à la démarche
marketing et de cibler les principaux mécanismes développés par l' entreprise
qui permettent aux consommateurs de contrôler certaines variables du mix-
marketing.

Une analyse des résultats du point de vue de la performance financière et de

la performance des produits mènera à mettre en évidence les principaux
risques et défis du marketing collaboratif qui ralenties ou nuisent à l' atteinte
de certains résultats Les informations recueillies permettront d' identifier la
méthode d' évaluation des résultats associés à cette stratégie en termes de
création de valeur.

Nous avons aUSSI créé des «scriptS» synthétisant les principales

caractéristiques des entreprises participantes et de ses répondants (statut, répartition
du capital, date de création, nombre d' employés, chiffre d' affaires, âge et statut de la
personne interrogée ainsi que sa formation) et donnant lieu à une première analyse.
Bref, ces scripts permettent d' obtenir un portrait général de l' entreprise et de
l' individu, tout en offrant la possibilité d' ordonner et d' articuler les événements
marquants qui se sont produits pouvant expliquer l'avènement du marketing
collaboratif et son ampleur. Il est ensuite plus facile de comprendre les différents
parcours de l' entreprise en matière de marketing collaboratif et de leur donner un
sens. Enfin, une fois l' analyse des données recueillies effectué, nous avons pu d' une
part, valider notre objectif général et dégager les grandes tendances permettant une

98
meilleure compréhension de l' usage du marketing collaboratif au sein des PME,
mais plus spécifiquement, au sein de celles évoluant dans l' industrie manufacturière
de meubles au Québec. Une série de recommandations, issues de l' analyse des
résultats contribueront à l' avancement théorique du concept et pourront inspirer des
PME afin d' améliorer leur positionnement stratégique et ultimement, mieux se
porter financièrement.

99
 CHAPITRE IV: PRÉSENTATION DES RÉSULTATS DE LA
RECHERCHE

Ce chapitre est consacré à la présentation et à l' interprétation des résultats

obtenus lors de l'analyse des données suite aux entrevues semi-dirigées. Nous
présenterons, pour chacune des entreprises participantes, les données pertinentes
« riches en détails et en descriptions » afin de permettre une compréhension
profonde du point de vue des dirigeants au sujet du marketing collaboratif. Les
éléments notés seront catégorisés en fonction du cadre conceptuel afin de mieux
cerner la réalité de chaque entreprise. Ainsi, à partir des informations recueillies
dans les entretiens, chaque entreprise a été analysée sur la base de six éléments qui
consistaient à :

• Établir les caractéristiques spécifiques, en dressant le portrait de l' entreprise

et ses activités, tout en cernant son positionnement et sa stratégie initiale
visant à faire participer le client au processus stratégique ou tactique de ses
actions de marketing basé sur une analyse de l'environnement interne et
externe de l' entreprise.

• Valider comment l' entreprise a fait naître le marketing collaboratif dans son
organisation et comment ce concept imprègne sa culture. Cette section
permet de cerner plus précisément les facteurs motivationnels derrière
l' intégration du marketing collaboratif et sa portée au sein de l' organisation.

• Comprendre comment les ressources organisationnelles au sein des PME

sont mobilisées afin de favoriser une intégration significative des clients à la
démarche marketing et de préciser leur nature (structurelles, financières,
humaines).

100
 • Analyser les mécanismes mis en place pour intégrer la voix du client lors de
la prise de décisions stratégiques marketing et pour collaborer à la co-
création de valeur dans les différentes activités liées aux «4 P ».

• Évaluer les principaux risques à solliciter la participation du consommateur

et les défis auxquels son organisation a fait ou fait face pour mieux connaitre
les conditions de succès du marketing collaboratif.

• Saisir les méthodes d' évaluation des résultats que privilégie l' organisation
pour mesurer ses efforts liés au marketing collaboratif et tenter d' en savoir
plus sur la façon dont cette entreprise qualifie le succès en matière de
marketing collaboratif.

Par ailleurs, l' analyse de chaque entreprise ne s'est pas arrêtée là, puisque la
flexibilité des entrevues a permis d'amasser une quantité d' informations secondaires
fortes intéressantes qui ont mené au dépassement des six points d'analyse ci-haut
mentionnés.

4.1 LES CARACTÉRISTIQUES GÉNÉRALES DES RÉPONDANTS

Tel qu' il a été indiqué dans le chapitre précédent, l' échantillon final est
composé de 6 PME québécoises. Les participants sont sélectionnés en fonction de
leurs liens avec un « noyau » d' individus, c' est-à-dire qu' ils sont membres de
l'Association des Fabricants de Meubles du Québec. On peut déduire que les
entreprises participantes, par définition, sont prédisposées à « travailler en
association» puisqu' ils sont membres de l' A.F.M.Q.

101
 Figure 9 - Tableau synthèse des caractéristiques des répondants

Identification Rôle Tranche Fondateur Niveau de Actionnaire Nombre d'employés

de l'entreprise d'âge ou releveur scolarité unique
#1 Président 50 à60 Fondateur Secondaire Autre membre de 110
ans sa famille aussi
actionnaire.
#2 Président 40 à 50 Releveur Universitaire Autres membres de 170
ans sa famille aussi
actionnaire.
#3 Président 30 à40 Releveur Universitaire Oui 82
ans
#4 Vice- 30 à40 Aucun Universitaire N'est pas 71
Président ans actionnaire.
Marketing et
Opérations
commerciales
#5 Directeur 30 à40 Releveur Universitaire Autre membre de 250
Général ans sa famille aussi
actionnaire
#6 Président 50 à 60 Fondateur Collégial Autres membres de Entité étudiée: 450
ans sa famille aussi Taille du groupe avec
actionnaire filiales : 700

102
 Les répondants sont tous propriétaires-dirigeants, à l' exception d' une seule
personne qui agit à titre de vice-présidente marketing, d' entreprises manufacturières
de meubles ayant leur siège social et leur usine dans la province du Québec. La
fabrication de leurs produits s' effectue localement. Aucune d' entre elles ne comptait
un effectif inférieur à 50 employés, ce qui classifie les entreprises comme étant des
PME et non des TPE dont l' effectif se situe normalement entre 0 et 9 employés
(Marchesnay, 1991).

Aussi, il ressort que les propriétaires-dirigeants ont tous débuté, sous une
forme ou une autre, l' intégration du concept de marketing collaboratif à leurs
activités liées au marketing mix (produit, promotion distribution et prix) et dans
divers départements de l'entreprise (ressources humaines, finance, etc.). Ainsi, toutes
les PME participantes sont engagées dans un processus d' intégration du concept de
marketing collaboratif à différentes intensités.

Les entreprises ont un réseau de distribution solide au Canada et enviable aux

États-Unis, si on se fie au pourcentage des ventes qu' ils génèrent en moyenne. Cette
distribution s'effectue via un intermédiaire, l' agent manufacturier indépendant, qui
assure la représentation de la gamme de produit de l' entreprise auprès des
détaillants. Les agents manufacturiers indépendants représentent plusieurs fabricants
et sont attitrés à un territoire limité. Une seule entreprise a fait l' embauche dans
certaines régions de représentants corporatifs.

Il est à noter que la description précise des différents projets de marketing

collaboratif réalisés n'a pas été faite afin de préserver la confidentialité des
entreprises ayant participé à la recherche.

104
4.2 PRÉSENTATION DES ÉTUDES DE CAS

4.2.1 Entreprise 1
Cette entreprise se distingue par la fabrication de meubles
contemporains qui allient le bois, le métal et le verre dans une gamme presque
infinie de dimensions, de tissus et de finis. La distribution des produits de
l'entreprise s'effectue par l'intermédiaire de magasins spécialisés uniquement
dans la vente de meubles et de quelques sites de ventes en ligne.

4.2.1 .1 Les raisons ayant mené la PME à opter pour le marketing collaboratif

L' expérience des propriétaires-dirigeants leur a permis de faire une

analyse informelle de l'environnement interne et externe dans lequel se
trouvait leur entreprise et ce, à différents moments. Le tableau ci-dessous
présente seulement les facteurs qui ont été relevés lors de l'analyse des
données recueillies

105
 Tableau Il - Analyse FFOM de l' entreprise #1
Forces Faiblesses
• Numéro un dans son • Manque d' offre différenciée,
créneau en Amérique du produit distribué et non,
Nord. commercialisé.
• Se distingue par la • La «valeur» du produit n' est
fabrication de meubles pas suffisamment élevée
contemporains qui allient pour que l' entreprise puisse
le bois, le métal et le poursuivre ses activités à long
verre terme en n' offrant qu' un seul
(1)

a • Gamme presque infinie produit vedette « sur-mesure»

de dimensions, de tissus haut de gamme à des magasins

-
.....
(1)

1=1 et de finis. spécialisés de meubles.

~ • Peu de concurrents dans • Les détaillants spécialisés de
(1)
son créneau, la plupart meubles ne vendaient que le
S
(1) d' entre eux sont d' origine produit vedette de l' entreprise
ê0 européenne et ont un dans les couleurs blancs ou noirs,
.-
~

>
1=1
réseau de distribution très
limité
qu' ils devaient commander et
stocker en lot de douze.
~
• La clientèle-cible • Le même produit, fabriqué dans
représente près de 5% de une seule couleur en Asie, se
la population, clientèle vend en moyenne cinq fois
aisée dont le prix n' est moins cher que s' il est fabriqué
pas un critère d' achat en sol québécois.
important mais qui désire
de l' exclusivité, un
produit qu' il imagine et
qui n' existe pas.

Opportunités Menaces
..... • Décroissance économique qui a
1=1
(1) • NID débuté en 2005 et qui a pris fin
S en 2010.
(1) a
êo .....
(1)

(1) • Compétition féroce provenant

.-
>
~

1=1
><
~
des produits d' importations
asiatiques, vendus à bas prix,
dans des magasins grandes
~
surfaces.

106
 À la lumière de cette analyse, les propriétaires ont fait preuve de
proactivité et ont voulu changer les règles du jeu, dans le domaine de la vente
de leur produit vedette, en adoptant inconsciemment et pour la première fois ,
le concept de marketing collaboratif au sein de leur entreprise.

Les propriétaires-dirigeants ont développé une offre de produits qui

est fabriquée « sur-mesure », où des consommateurs dits spécificateurs
peuvent effectuer certains choix (couleurs, hauteurs, recouvrements), qui en
plus, serait expédiée à l'unité dans un délai maximal de 5 jours ouvrables.
L'entreprise tente de mettre en valeur les avantages associés aux produits et à
la livraison dans le but de lui donner une place déterminée auprès d ' un marché
cible (Mayrhofer, 2006) c' est-à-dire de le positionner.

Dans cette lignée, l' entreprise a investi massivement dans ses

équipements de production afin de passer d ' une production de masse à une
production « sur-mesure ». Les propriétaires dirigeants ont dupliqué la formule
du « sur-mesure », qui fait maintenant sa renommée, à un éventail de produits
allant des meubles audio-vidéos, aux lits et aux tables. Cependant, le
propriétaire rapporte : « nous avons dû faire des choix, nous ne pouvions pas
investir massivement dans la modernisation de nos usines et y consacrer tout
autant de ressources pour le développement d'autres initiatives de marketing
collaboratif, il fallait couper quelque part. Les ressources ne sont pas
illimitées, alors oui, par conséquent, nous accusons un retard à ce niveau. »

4.2.1.2 Les variables du marketing « 4 P » impliquant le consommateur

Très peu d' actions concrètes liées au marketing collaboratif sont

effectués par l' entreprise # l , la participation du consommateur est requise
uniquement à l' étape de la co-conception du produit. Les propriétaires

107
n'intègrent jamais les consommateurs dans la détermination des autres
variables du mix marketing puisque selon eux : « le consommateur ne sait pas
ce qu'il veut tant qu'il n'a pas vu le produit ».

108
 Tableau 12 - Mix-marketing de l' entreprise 1
\'ariahles du mi:\:-markl·ting Actions posées par le consommateur

Co-producteur Le consommateur a le statut de «

spécificateur ». L' élaboration du produit se
fait par de l' inventivité partagée.
Fait souvent appel à certains ou plusieurs
employés qui agiront à titre de «
consommateurs » lors de focus group
informels afin de valider le développement
de certains produits.
Certains distributeurs se rendent à la salle
de montre pour participer à la validation de
certains prototypes.
Co-décideur de prix Il arnve que des détaillants aident le
manufacturier à déterminer le prix de vente.
Co-communicateur Aucune intégration
Co-distributeur Mise de plus en plus sur la collaboration
avec des designers d ' intérieur, qui agissent
en quelque sorte à titre de covendeur. Ils
sont mandatés par des consommateurs afin
qu' ils choisissent les meubles pour leur
maison. Si les designers connaissent bien ce
que l' entreprise offre, ils seront davantage
motivés à suggérer leurs meubles aux
consommateurs et à co-créer de la valeur.

109
 Comme le dit le propriétaire dirigeant: « Les clients sont incapables
d' imaginer, de concevoir les produits ou de déterminer le prix tant qu' ils ne les
ont pas sous les yeux. » Ils me rappelèrent la fameuse citation du célèbre
constructeur automobile Henry Ford : « Si j'avais demandé à mes clients ce
qu ' ils désiraient, ils m' auraient répondu un cheval plus rapide ». Suivant cette
prémisse, les propriétaire-dirigeants s' efforcent de devancer les désirs des
consommateurs lorsqu' ils effectuent le développement de produit et la
détermination des variables liées aux « 4 P ».

Aucune étude de marchés, analyse comportementale, groupe tests ou

autre méthode de collecte de données dites scientifiques n' est considéré. Ils
misent sur leur capacité à innover et à concevoir des produits qui vont susciter
une réaction positive afin de convaincre les consommateurs d' acheter leurs
produits. Ils se perçoivent comme des « trend-setters ». Ainsi, lorsque les
propriétaires développent des produits « avant-gardistes» ou offrent des
possibilités de configurations qui répondent exactement aux besoins des
consommateurs, ces derniers considèreront peu le prix, la promotion ou la
distribution lors de leur achat.

En somme, l'entreprise n' intègre le consommateur qu'à l' étape de la

détermination du produit, son rôle de spécificateur influence la conception
finale du produit. Le consommateur n' intervient pas, sous une forme ou une
autre, en tant que co-décideur de prix, de co-communicateur et de co-
distributeur. Cependant, les propriétaires-dirigeants ont tout de même tendance
à privilégier la voix du détaillant. Il arrive que des détaillants influencent les
décisions marketing des propriétaires au niveau de la détermination des prix,
du produit et de la distribution.

110
4.2.1.3 Les résultats associés à l 'usage du marketing collaboratif par la
PME

Au-delà que le marketing collaboratif ne se limite qu'à la co-

production, le rôle du consommateur au sein de l'entreprise, en tant que client
spécificateur, est essentiel à la survie de l'entreprise puisque son modèle
d' affaires repose sur la personnalisation de masse. Cependant, les propriétaires
demeurent très prudents quant au degré d' investissement qu' ils font,
conscients que la fermeture de plusieurs de leurs compétiteurs est liée à une
mauvaise gestion des dépenses, ils jugent que l'augmentation de certains coûts
liés au marketing pourrait augmenter significativement les frais fixes sans pour
autant augmenter les ventes, ce qui nuirait à l' atteinte de leur seuil de
rentabilité. Actuellement, le seuil de rentabilité est facilement atteignable selon
les propriétaires et ils préfèrent que cela reste ainsi depuis qu' ils ont vécu les
conséquences de la crise économique de 2008.

Tableau 13 - Les résultats (co-création de valeur) de l' entreprise l

Performance des produits

• Lorsque l'entreprise a revu son offre de produits pour offrir la

personnalisation de masse, elle a compté plusieurs années
consécutives avec des ventes supérieures de 50% à celles de l' année
précédente.
• L' offre de produits « sur-mesure» et différenciée permet à
l'entreprise de tirer son épingle du jeu sans avoir à investir
massivement en marketing.
• Sachant bien que si un produit correspond exactement aux besoins
des consommateurs, puisque l'entreprise était en mesure de le
fabriquer donc de l'offrir, le produit sera perçu comme ayant une
valeur accrue (meilleure notoriété)

111
 • Offre co-développée donc répond plus précisément aux besoins des
consommateurs (meilleur taux de satisfaction)
Performance tinancière
• Accroissement de la différenciation d' un produit par rapport à la
concurrence, il devient quasi impossible de comparer des offres
personnalisées et ainsi cela permet à l' entreprise de pratiquer des prix
supérieurs à ceux de la concurrence (Capelli et Dantas 2012) et de
générer plus de profits.
• Les coûts de production, de main d' œuvre, de gestion des inventaires
et de ventes sont augmentés. Huit fois plus de produits sont
nécessaires aujourd' hui pour générer un chiffre d' affaires deux fois
moins élevé qu' autrefois.
• L' entreprise sent qu' elle impose une barrière plus importante à
l' entrée de son marché pour les futurs concurrents qui voudraient s' y
aventurer lorsqu'elle investit dans des équipements qui repoussent les
limites de ce qu' elle peut offrir aux consommateurs afin de satisfaire
davantage leur besoin. (augmentation de la valeur de l' entreprise)

Le rôle que jouent les détaillants dans la détermination de l' offre est
encore très important. En tant qu' intermédiaire, leur pouvoir demeure plus
important que le pouvoir des consommateurs. Les propriétaires-dirigeants
doivent donc faire très attention aux messages qu'ils communiquent et aux
actions marketing qu' ils mettent en place auprès des consommateurs pour
éviter d' aller à l' encontre des stratégies des détaillants. L' entreprise #1 porte
donc une attention particulière aux choix des détaillants qui offriront ses
produits puisque l' intégration du consommateur à titre de spécificateur exige
que les vendeurs aient un niveau de connaissance et d' expérience considérable,
ce qui ne semble pas être toujours le cas. Les résultats de l' entreprise varient

112
beaucoup en fonction du choix du distributeur et de son degré de souplesse
face aux initiatives proposées par le manufacturier.

Le propriétaire-dirigeant s' amuse à dire : « nous ne contrôlons rien de

manière scientifique, aucune méthode de contrôle spécifique ne mesure nos
actions marketing. Nous ne sommes pas des comptables alors nous ne
commencerons pas à trop aller dans le détail, alors oui nolis pourrions faire
mieux mais nous ne pouvons pas tout bien faire. » L' évaluation s' effectue
donc sommairement par une analyse de certains ratios financiers tels que le
retour sur l' investissement. Les propriétaires se fient plutôt sur le volume de
vente et sur l' atteinte du seuil de rentabilité afin de juger de l' efficacité de
leurs efforts de marketing. Bien que l' entreprise ne tire pas le maximum des
possibilités qu' offre le marketing collaboratif, il est clair que le rôle du client
spécificateur a un impact déterminant sur la survie de l' entreprise. Non
seulement l' entreprise se distingue par le caractère « personnalisable » de ses
produits, mais elle ne saurait rivaliser en standardisant sa production pour
produire à plus grand volume et vendre à plus bas prix.

Finalement, il est clair que la recommandation du Ministère de

l' Économie, de l'Innovation et des Exportations du Québec, de 2014, qui
était de tenir compte de la montée du consomm' acteur, c' est-à-dire de
s'adapter au rôle actif du consommateur ainsi qu' à l' augmentation de son
pouvoir face aux variables du mi x-marketing (Wathieu et al. , 2002), a été
pris en compte par cette entreprise mais qu' il ya encore beaucoup d' efforts à
mettre pour l' intégrer davantage à la prise de décision et pour mieux mesurer
son impact.

113
 4.2.2 Entreprise 2
L' entreprise se spécialise dans la fabrication de chaises, tables,
tabourets et lits en métal, milieu de gamme. L' entreprise s' est fait connaître en
Amérique du Nord, grâce à son premier produit vedette qui était destiné à une
clientèle juvénile et qui a toujours été offert dans plusieurs choix de couleurs,
contribuant à son succès au fil des cinquante dernières années. La distribution
des produits de l'entreprise s' effectue par l' intermédiaire de magasins
d' ameublement (divers types) où l' entreprise compte plusieurs concurrents et
via quelques sites de ventes en ligne.

4.2.2. 1 Les raisons ayant mené la PME à opter pour le marketing

collaboratif

L' expérience des propriétaires-dirigeants leur a permis de faire une

analyse informelle de l' environnement interne et externe dans lequel se
trouvait leur entreprise dans le cadre d' une réflexion stratégique qui s' est
articulé autour des recommandations d' une étude menée par l' Association
des Fabricants de Meubles du Québec, en collaboration avec le
gouvernement du Québec. L' étude faisait état de l' importance que les
entreprises optent pour la personnalisation de masse afin de se distinguer des
produits fabriqués dans les pays à faible coûts de production et d' accroître les
efforts de marketing stratégique. Le dirigeant rappelle : «À cette époque,
nous savions que notre entreprise misait sur le marketing tactique sans laisser
la place aux réflexions stratégiques et c' est cette étude qui nous a incités à
passer à ce niveau ». Le tableau ci-dessous présente seulement les facteurs
qui ont été relevés lors de l' analyse des données recueillis et qui ont confirmé
qu' ils se devaient de suivre les recommandations de l'étude.

114
 Tableau 14 - Analyse FFOM de l'entreprise #2

premières années d'existence, le • Pression du marché qui exigeait de s'adapter à cette

vedette était offert dans plusieurs nouvelle réalité et de produire de petits lots pour
couleurs livrer plus rapidement et au même moment des
'ise a investi massivement dans ses produits de différentes couleurs aux clients.
~nts de production afin de passer • Effort de marketing très tactique et peu stratégique.
)duction de masse à une production « • Difficile de concurrencer avec les produits fabriqués
re» dans les pays à faible coûts
• Problématique importante qui résidait dans la
production de masse au début des années 1980.

• NID.
 Depuis les années 80, l' entreprise est reconnue pour offrir un certain
niveau de personnalisation aux consommateurs. Cependant, les lots de
production de l' entreprise ne lui permettaient pas de livrer tous les items
commandés par le consommateur au même moment. L' entreprise mettait
l' accent sur l' efficacité à produire pour stocker davantage, sur la
standardisation des produits et sur la distribution (Bonsu, Darmody et Zwick,
2008).

Comme la « SDL » rappelait que l'accent n' était plus mIS sur
l' efficacité à produire pour stocker davantage mais qu' il était plutôt mis sur
la collaboration et l' apprentissage en lien avec le consommateur pour mieux
s' adapter à ses besoins individuels et changeants (en anglais: "sense-and-
respond strategy") (Haeckel, 1999), l' entreprise a investi massivement dans
ses équipements de production afin de faire passer la production d' une
fabrication de masse à une par petits lots.

Le propriétaire ne s' est pas contenté uniquement de continuer à

intégrer le consommateur à titre de spécificateur au niveau de la co-
production comme c'était fait depuis plus de trente-ans déjà. Ainsi, le
propriétaire met en évidence: « Il est juste de dire que la naissance réelle du
marketing collaboratif a davantage eu lieu lorsque notre entreprise a pris le
virage du marketing stratégique, en 2009, suite aux recommandations d'une
étude menée par l' Association des Fabricants de Meubles du Québec, en
collaboration avec le gouvernement du Québec. Je me rappelle que l'étude
avait été présentée au congrès de l'Association et elle rappelait l' importance
que les entreprises optent pour la personnalisation de masse afin de se
distinguer des produits fabriqués en Chine et de faire plus d' efforts de
marketing stratégique ». Le dirigeant avait alors compris que l'entreprise

116
 misait sur le marketing tactique sans laisser la place aux réflexions
stratégiques.

«On a fait appel à une firme spécialisée afin d' entreprendre le

développement d' un plan marketing stratégique où le consommateur serait au
centre des décisions que prendrait l'entreprise dans le cadre du lancement
d'une nouvelle ligne de produits, aussi personnalisable. », spécifia le
propriétaire-dirigeant.

L' arrivée de consultants externes, jumelée à des efforts soutenus du

propriétaire depuis plusieurs années, a contribué à la mobilisation des
ressources autour du marketing collaboratif et au changement de la culture
managériale. L' apprentissage qui a été faite des diverses expériences menées
et l' analyse des résultats obtenus ont permis à l' entreprise de reconnaitre le
potentiel et les limites de l' intégration du consommateur au sein de leur
entreprise pour les années à venir.

En somme, une étude menée par des experts, qui ne présentait rien de
moins que des recommandations issues d' une analyse approfondie du secteur
d' activité (FFOM), s'est avérée l' élément déclencheur menant à la vraie
naissance du marketing collaboratif dans l' entreprise. Évidemment, le
propriétaire-dirigeant reconnaissait que l' analyse menée par les chercheurs
était juste à la lumière de son expérience et que son entreprise était susceptible
de rencontrer des problématiques d' affaires si elle ne suivait pas ces
recommandations. Heureusement, l'entreprise n' avait qu' une seule des deux
recommandations à mettre en exécution et c' est le mandat de développement
d'un plan stratégique de marketing, donné à une firme externe, qui a permis de
débuter l'intégration du concept de marketing participatif.

117
 4.2.2.2 Les variables du marketing « 4 P » impliquant le consommateur
Puisque l' entreprise n' a pas eu les résultats escomptés suite au plan
stratégique marketing confié à une firme externe et que peu de temps s'est
écoulé entre ce moment et aujourd' hui, peu d' actions concrètes liées au
marketing collaboratif sont effectuées par l'entreprise. Le propriétaire
reconnait le potentiel, les défis et les limites à solliciter la participation du
consommateur, c'est pourquoi il préfère poursuivre l'étude de ce concept avant
d'aller plus loin pour le moment. Le tableau suivant montre que l'entreprise
intègre peu le consommateur mais que le propriétaire prévoit solliciter sa
participation à différents niveaux dans un avenir rapproché.

Tableau 15 - Mix-marketing de l'entreprise 2

Variables du mix-ma,"kcting Actions posées pa," il' consommateur

Co-producteur • Le consommateur a le statut de «

spécificateur ». L'élaboration du produit se
fait par de l' inventivité partagée.
• Le client doit participer à l' assemblage
partiel du produit, on parle donc de
participation autodirigée logistique.
• Fait souvent appel à certains ou plusieurs
employés qui agiront à titre de «
consommateurs» lors de focus group
informels afin de valider le développement
de certains produits.
• Le propriétaire-dirigeant, conscient de
l' utilité du Web 2.0, anticipe effectuer
certains tests dans un avenir rapproché où il
solliciterait la participation de la
communauté virtuelle dans le cadre d' une

118
 stratégie de co-création de nouveau produits
mais à une plus petite échelle.
Co-décideur de prix • Dans le segment de marché du milieu de
gamme où se retrouve l' entreprise #2, la
variable prix est très importante, rien ne peut
être laissé au hasard ou être mal analysé.
L' entreprise n' intègre pas le consommateur
lors de la fixation des prix.
• L' entreprise se base principalement sur
l' élasticité de la demande au prix puisque
cette approche propose une approximation
des volontés des consommateurs en matière
de pnx des produits (Capelli et Dantas,
2012).
• Les détaillants, qUI sont les pnnCIpaux
intermédiaires entre l' entreprise et les
consommateurs, connaissent les volontés des
consommateurs en matière de prix et en font
part au propriétaire pour qu' il fixe les prix en
conséquence.
Co-communicateur • Aucune intégration spécifique malS
l' entreprise a amélioré le dialogue sur son
site internet et son imagerie virtuelle afin de
mIeux commumquer avec les
consommateurs dans un premier temps.
• L' entreprise ne communique et ne collabore
par avec la communauté virtuelle, via des
forums de discussion, des blogues, réseaux
SOCIaux ou autres applications virtuelles

119
 (Antorini, Muniz, et Askildsen, 2012) pour
l' instant
• La croissance des ventes « e-commerce » se
fait de plus en plus sentir et l'entreprise
compte s' y attaquer en mettant de l' avant
des stratégies marketing centrée sur le
consommateur final tel qu'une gestion des
réseaux sociaux où il pourra, entre autres,
Jouer
Co-distributeur • Aucune intégration spécifique

Dans le cadre de la première expérience structuré de co-création de

produit, géré par la firme externe, les focus group et certaines formes
d' enquêtes ont mené l' entreprise dans une mauvaise direction. Le pouvoir
accordé, lors de la participation du client, a mené à une réduction la clientèle
cible par une forme de sur-segmentation ou l'occupation de niches peu
rentables (Lovelock et Young, 1979).

Le propriétaire mentionne: «Notre plus grande erreur est que nous

avons écouté les clients et intégré leurs demandes sans interpréter et croiser
diverses données clés que seuls eux pouvaient détenir. » À titre d' exemple, les
consommateurs agissaient à titre de codécideur du prix sans tenir compte des
coûts de fabrication qu' ils ignoraient, ce qui a mené l' entreprise à développer
une nouvelle ligne de produits peu rentable. Comme le propriétaire se rappelle
qu' une étude, qu' il avait déjà consultée, indiquait que 86% des consommateurs
choisissent leur meuble en fonction du prix, cette nouvelle ligne s' est avérée
être un échec.

120
 Le propriétaire-dirigeant a tendance à privilégier la voix du détaillant
plutôt que la voix du client. Il arrive beaucoup plus souvent que des détaillants
influencent les décisions marketing de l' entreprise. En sollicitant le détaillant,
ce dernier se sent impliqué dans la prise de décision et sent qu' une forme de
pouvoir lui est attribuée quant aux variables du marketing mix (Wathieu et al,
2002) de son fournisseur, soit l'entreprise #2. Ainsi, le propriétaire sent qu' il
minimise les risques et maximise les chances de succès dans le déploiement
des activités de marketing puisqu' il a tenu compte des besoins des
distributeurs qui savent comment satisfaire les consommateurs finaux.

Bien que l' entreprise ne dédie pas de ressources uniquement pour

solliciter la participation du consommateur dans un optique de marketing
collaboratif et qu' elle compte encore peu de moyens pour intégrer sa voix,
l' entreprise n ' est pas complètement fermée à un dialogue direct avec le
consommateur, à tenir compte de ses suggestions ou de celles des distributeurs
et à apporter des améliorations à son offre de produits ou de services. Un
comité formé du directeur des ventes, d' un designer, du directeur marketing et
du directeur de la recherche & du développement se joint au propriétaire pour
remettre sur pied le processus de développement stratégique du marketing
collaboratif.

Le comité de marketing stratégique se réunit trois jours par mois, ce qui

est considéré comme suffisant par le propriétaire. Plutôt que d' intégrer les
consommateurs à ce comité, l' entreprise n' hésite pas à demander à ses
employés d' agir à titre de consommateurs et de contribuer sous différentes
formes comme donnant leur avis quant à certains concepts marketing et
initiatives liés aux « 4 P ».

121
 Le propriétaire-dirigeant reconnait que l' expérience du personnel
œuvrant sur ce comité permet à l' entreprise de tout de même orienter les
décisions vers le consommateur sans qu' il soit complètement impliqué. Des
mécanismes sont mis en place pour amener aux oreilles de ce comité des
informations provenant des consommateurs. Parmi ces mécanismes, une veille
mensuelle est effectuée, sur le web et les réseaux sociaux, par un employé qui
prend soin de lire le bouche à oreille électronique (en anglais : electronique
word-of-mouth, e-WOM). Le comité prend donc soin d' écouter et de réagir
aux commentaires positifs et négatifs. Le propriétaire-dirigeant soutient que la
formation de ce comité permet à l' entreprise d' effectuer de plus en plus
d' actions concrètes liées au marketing collaboratif sans commettre certaines
erreurs du passé, sans aller trop rapidement et à l' encontre des distributeurs qui
demeurent l'intermédiaire entre le manufacturier et les consommateurs finaux.

Depuis que l'entreprise génère un volume plus constant VIa

l' intermédiaire de site de ventes en ligne, elle constate l' évolution des
habitudes de consommation et le changement de comportement des
consommateurs face à divers critères d' achats tels que le prix, le temps de
livraison et la marque. Ainsi, l' entreprise doit s'adapter. Elle rend donc
disponible certains produits qui sont livrés directement au domicile du
consommateur final via des transporteurs de petits colis tels qu' UPS.

« Pour que l' assemblage soit facile et le fun , on doit fournir des outils
qui aideront lors du montage du produit et c'est sur quoi on devra miser au fil
des prochaines années. », souligne le propriétaire.

En somme, l' entreprise n' intègre complètement le consommateur qu' à

l' étape de la détermination du produit, son rôle de spécificateur influence la
conception finale du produit, bien qu' il ait déjà eu à intervenir, sous d' autres

122
formes, en tant que co-décideur de prix et de co-communicateur, par exemple.
Certaines expériences négatives vécues par l'entreprise l'a menée à s'éloigner
du consommateur plutôt qu'à s'y rapprocher au fil des dernières années. On
note cependant que l'entreprise désire continuer ses efforts de marketing
stratégique tout en intégrant le marketing collaboratif mais d' une façon plus
modérée et contrôlée à l'interne par un comité formé d ' employés
expérimentés.

4.2.2.3 Les résultats associés à l 'usage du marketing collaboratif par la

PME
Dans ce cas-ci, nous ne pouvons dire que le marketing collaboratif ne
se limite qu'à la co-production puisque l'entreprise tente de plus en plus
d'intégrer le consommateur dans la prise de décisions liées aux « 4 P ».
Comme certaines initiatives sont à l'étape de l'analyse ou de lancement, il est
difficile pour le propriétaire d'en évaluer les résultats. Cependant, il se doit,
comme pour le cas de l' entreprise # 1, de souligner l'importance du
consommateur en tant que client spécificateur, puisqu' il joue un rôle essentiel
à la survie de l'entreprise et que le modèle d'affaires de celle-ci repose encore
sur la personnalisation de masse.

Tableau 16 - Les résultats (co-création de valeur) de l'entreprise 2

Performance des produits

• L'entreprise peut fabriquer entre 40 et 50% de produits différents afin

de générer 80% de son chiffre d'affaires lors d'une année.
• L'offre de produits « sur-mesure » et différenciée permet à
l'entreprise de tirer son épingle du jeu, surtout grâce à sa livraison
rapide.
• Sachant bien que si un produit correspond exactement aux besoins
des consommateurs, puisque l'entreprise était en mesure de le

123
 fabriquer donc de l' offrir, le produit sera perçu comme ayant une
valeur accrue (meilleure performance)
• Offre co-développée donc répond plus précisément aux besoins des
consommateurs (meilleur taux de satisfaction)
• Proximité des marchés que l' entreprise désert permet une intégration
plus efficace des consommateurs puisqu' il a moins d'adaptation à
effectuer à divers niveaux. (meilleur taux de satisfaction)
• Puisque l' entreprise offre maintenant une multitude de possibilités
liées aux produits, le volume qui sera généré par un produit vedette
sera toujours moins important qu' auparavant puisque le volume total
est réparti sur plus de produits. Ainsi, lorsque l' entreprise regarde la
rentabilité par produit, elle doit considérer l'impact de la
personnalisation de masse
Performance financière

• Accroissement de la différenciation d' un produit par rapport à la

concurrence, il devient quasi impossible de comparer des offres
personnalisées et ainsi cela permet à l' entreprise de pratiquer des prix
supérieurs à ceux de la concurrence (Capelli et Dantas 2012) et de
générer plus de profits.
• La performance différente qu' à l' époque de la production de masse
puisque les coûts de production, de main d' œuvre, de gestion des
inventaires et de ventes sont augmentés. Lorsque l' entreprise a atteint
son niveau record de ventes en 2000, elle avait généré deux fois plus
de ventes que l' an dernier mais en offrant la moitié moins de produits
et de choix de couleurs, le tiers de moins de choix de tissus et en
n' intégrant pas le bois à la fabrication des meubles.
• Il était beaucoup plus rentable pour l' entreprise de ne pas intégrer le
consommateur dit spécificateur.

124
 • Niveau de personnalisation offert comme étant de« base », ce qui
selon lui ne complexifie pas la gestion interne des commandes et qui
n' a pas exigé l'ajout de ressources supplémentaires pour assurer le
traitement des commandes.

Consciente de l' impact de la personnalisation de masse sur ses ventes,

l' entreprise a dû faire l' acquisition en 2012 de son principal fournisseur
spécialisé dans le rembourrage afin de rendre sa production encore plus
flexible en pouvant dorénavant intégrer le bois à titre de spécification lors de la
personnalisation des produits.

Les expériences passées du propriétaire en matière d' intégration du

marketing collaboratif lui permettent de recommander l' embauche à l' interne
de ressources spécialisées qui ont les compétences requises pour analyser les
données primaires recueillies auprès des clients, et les croiser avec des
données secondaires pour en arriver à une interprétation des besoins plus juste
et à une capacité de l' entreprise à y répondre. Puisqu' un ensemble d' éléments
doit être considéré lorsque le consommateur participe à la prise de décision
mais que certaines informations importantes ne sont pas détenues par celui-ci,
c' est alors que les personnes qualifiées interviendront pour s' assurer que les
décisions prises ne sont pas entièrement basées sur les désirs des
consommateurs mais qu' elles tiennent aussi compte de la réalité de l' entreprise
(réseau de distribution, prix de vente moyen, positionnement de la marque,
prix de revient, etc.) de ses objectifs et de sa vision. Ainsi, l' entreprise
atteindra de meilleurs résultats.

Le propriétaire n' hésite pas à recourir à une équipe de trois personnes

en marketing qui se partage des responsabilités précises, afin que l' entreprise
atteigne le niveau de ventes espéré. L' entreprise a su adapter sa comptabilité

125
afin de mettre en exergue les dépenses opérationnelles du département telles
que les coûts d' échantillonnage, de développement de produit, de publicité,
etc. Le propriétaire peut mieux mesurer le succès de certaines initiatives de
marketing collaboratif s'il ya lieu en calculant des ratios à partir du volume de
ventes. Cependant, le propriétaire considère que le succès se mesure
différemment depuis que l'entreprise implique les consommateurs.

La proximité des détaillants influence beaucoup les résultats liés au

marketing collaboratif. L' entreprise peut aussi continuer d' offrir la
personnalisation en maintenant un délai de livraison rapide, un critère
important considéré par les consommateurs lors de l' achat. L' éloignement
entre l' entreprise et son réseau de distribution signifierait que la culture et les
habitudes de consommation pourraient suffisamment différer pour que ses
produits semblent mal adaptés et ainsi, représenter un risque au marketing
collaboratif.

Finalement, bien que l' entreprise ne tire pas le maxImum des

possibilités offertes par le marketing coll aborati f, il est clair que le rôle du
client spécificateur a un impact déterminant sur la survie de l' entreprise et
qu' elle anticipe collaborer davantage avec le consommateur dans un avenir
rapproché, ce qui pourrait améliorer ses résultats. L' entreprise se distingue par
le caractère « personnalisable » de ses produits dans son segment de marché et
ne saurait non plus rivaliser en standardisant sa production pour produire à
plus grand volume et vendre à plus bas prix. Dans ce cas, il a été signifié
clairement que la recommandation du Ministère de l' Économie, de
l' Innovation et des Exportations du Québec, qui était de tenir compte de la
montée du consomm' acteur c' est-à-dire de s' adapter au rôle actif du
consommateur ainsi qu' à l' augmentation de son pouvoir face aux variables du
mix-marketing (Wathieu et al. , 2002) a été prise en compte mais qu' il y a

126
 encore beaucoup d'efforts à mettre pour l'intégrer davantage à la prise de
décision et pour mieux mesurer son impact.

4.2.3 Entreprise 3
L'entreprise a été créée au milieu des années 60 et vendue, en 2010, à
un jeune entrepreneur qui désirait se lancer en affaire.

«Je ne détenais aucune connaissance liée à l'industrie du meuble quand j'ai

acheté, j'avais des compétences en finance qui m'ont permis d'analyser le
potentiel de l'entreprise et j'ai jugé qu'elle était « sous-capitalisée» et que les
ressources étaient sous-utilisées. », indique le propriétaire en début d'entrevue.

L'entreprise se spécialise dans la fabrication de meubles moyens de gamme

au style contemporain et scandinave. Elle fabrique différentes catégories de
produits permettant de meubler toutes les pièces de la maison allant de la salle
à manger, au salon et à la chambre à coucher.

L'entreprise se positionne comme une alternative attrayante aux

meubles importés d'Europe. Son offre de produits se distingue des meubles
nord-américains par son style européen l4 tout en ayant une qualité équivalente.
La « valeur », perçue par le consommateur d'un meuble européen, basée sur sa
perception de ce qui est reçu et de ce qui est donné (Zeithaml, 1998) est plus
élevée que s'il s'agit d'un meuble nord-américain. La distribution des produits
de l'entreprise s'effectue par l'intermédiaire de magasins spécialisés
uniquement dans la vente de meubles.

14 Le style européen se distingue dans le monde entier en raison du patrimoine culturel qu'il intègre,

de la qualité et de l'excellence des compétences artisanales utilisées pour créer les meubles. Le style
européen est guidé par des critères autres que le prix tels que l'écologie, la créativité, l'innovation et
la technologie (EFIC, 2015)

127
4.2.3.1 Les raisons ayant mené la PME à opter pour le marketing
collaboratif

En 2009, avant de procéder au rachat de l' entreprise, le futur

propriétaire a entrepris une démarche d'analyse formelle et approfondie de
l' environnement interne et externe dans lequel se trouvait l'entreprise.
L' identification des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces ont
mené l'entrepreneur à plusieurs constats :

128
 Tableau 17 - Analyse FFOM de l'entreprise #3

• Les clients s'inspirent de plus en plus des • L'offre de l' entreprise était identique à ses
images qu'ils découvrent sur des sites tels que compétiteurs, les produits n'offraient aucune utilité
www.houzz.com. un réseau social où l' on peut supplémentaire ou distinction.
trouver des millions de photos d'architecture, • 68% des ventes étaient concentrées dans une seule
des idées déco, trucs et astuces d'agencement, région du Québec.
(1)
des professionnels de rénovation, construction
a de maison, etc.
• Les anciens propriétaires avaient oublié de stimuler
et de générer une demande en développant une
:s
(1)
• L' entreprise compte sur des installations en marque et une meilleure distribution ayant eu pour
bon état puisque des investissements avaient conséquence de concéder un pouvoir trop important
~
(1) toujours été faits pour maintenir l' état des aux distributeurs.
8
(1)
lieux et des équipements de production • Les anciens propriétaires n' investissaient plus en
communication et en marketing depuis quelques
ê années.
.....8 • Seul le prix du produit comptait aux yeux des
6
~
détaillants puisque le produit était non différencié et
qu ' il ne présentait aucune valeur ajoutée.
• Accent mis sur la production et la gestion des coûts
pour survivre au centre d' une bataille de prix auprès
de ses compétiteurs
• L' entreprise ne comptait pas d' équipe de direction,
le couple propriétaire avait la responsabilité de
diri CTpr l ' pntrpnrl

~
(1)

8
(1) • NID • NID.
ê
.....8
~
6
129
 Le nouveau propriétaire rappelle: « La stratégie qu'empruntait les anCIens
propriétaires de l'entreprise était la même que leurs compétiteurs et d'ailleurs, un nombre
important d'entre eux avaient fermé leurs portes, incapables de se différencier assez pour
générer plus de profits. » Pour redresser la situation et dégager une rentabilité suffisante
pour rembourser les emprunts liés à l'acquisition de l'entreprise et des nouveaux
équipements, le nouveau propriétaire n'a eu d'autre choix que de développer une vision
claire qui tient compte de cette analyse de l'environnement. Cette nouvelle vision du
propriétaire vise le développement d'une marque et de produits suffisamment distinctifs et
désirés pour susciter leur intérêt sur les marchés locaux et étrangers. Ainsi, l'innovation et le
design sont devenus les moteurs de l'entreprise et c'est ainsi que le marketing collaboratif a
pris naissance.

En somme, cette situation dans laquelle se trouvait l'entreprise a été reconnue lors
d'une analyse. Cette analyse de l'environnement a fait prendre conscience de l'importance
de développer une marque forte et d'intégrer les consommateurs dans les pratiques
d'affaires afin de répondre plus précisément à leurs besoins plutôt que de continuer à offrir
des produits similaires à ceux de ses compétiteurs, de toujours essayer de produire à plus
faible coût pour rencontrer les attentes des détaillants en terme de prix, pour finalement
laisser le détaillant détenir un trop grand pouvoir. Le propriétaire croit et le mentionne :
« Le développement d'un brand fort qui est appréciée des consommateurs peut faire en
sorte qu'ils la demandent aux détaillants et ces distributeurs n'auront pas d'autres choix que
de te céder une partie de leur pouvoir. » Selon lui, seule la mise en place d'un plan
stratégique où le marketing collaboratif rapprocherait son entreprise des «end-users»
permettrait d'éloigner le détaillant et ses compétiteurs. De plus, il serait légitime de se
demander si des données utilisées lors de l'analyse auraient été recueillies dans les études
effectuées, en 2009, par l'AFMQ en collaboration avec le gouvernement du Québec,
puisque le propriétaire, sans le mentionner, faisait plusieurs parallèles avec les
recommandations présentées. Rappelons-nous que les recommandations faisaient état de

130
l'importance que les entreprises optent pour la personnalisation de masse afin de se
distinguer des produits fabriqués dans les pays à faibles coûts de production et de
l'importance d'accroître les efforts de marketing stratégique.

4.2.3.2 Les variables du marketing « 4 P » impliquant le consommateur

A priori, il faut noter que l'entreprise, gouvernée depuis moins de 5 ans par un
nouveau propriétaire, a eu plusieurs investissements à effectuer et a dû se réorganiser et
relever plusieurs défis liés à la relève d'entreprise qui ont ralenti ou nui au déploiement de
plusieurs actions stratégiques et tactiques de marketing.

La vision du propriétaire dirigeant, qui fait place aux consommateurs, évoque le

besoin d'offrir des produits plus distinctifs et qui répondent aux besoins pointus des
consommateurs afin de les satisfaire.

« La mise en exécution de cette vision a exigé que je une révise toutes les méthodes
de fabrication et les façons de faire. J'ai aussi dû acheter des équipements permettant
d'introduire le style européen dont la valeur est mieux perçue par les consommateurs afin
qu'on puisse trouver un nouveau positionnement à l'entreprise, se distinguer de nos
compétiteurs et, ultimement, exiger un prix plus élevé. », mentionne le propriétaire.

Ensuite, le propriétaire a fait l'embauche d'un designer afin qu'il développe une
offre de produits disponibles« sur-mesure» où des consommateurs dits spécificateurs
peuvent effectuer certains choix (couleurs, hauteurs, recouvrements) quant à la fabrication
de leur meuble, ce que les vrais compétiteurs européens ne pouvaient se permettre en
exportant en Amérique du Nord. L'intégration du client spécificateur jumelé à un produit au
style distinctif permet à l' entreprise de se positionner stratégiquement et confortablement
dans l'intention d'accroître ses ventes. L'entreprise espère ainsi pouvoir détenir les moyens
nécessaires à l'ajout de ressources liées au marketing afin de poursuivre ses objectifs
stratégiques au fil des années à venir.

131
 Tableau 18 - Mix-marketing de l'entreprise 3
Variables du mix-markl,ting Actions posées par le consommateur

Co-producteur • Le consommateur a le statut de «

spécificateur ». L'élaboration du produit se
fait par de l'inventivité partagée.
• Fait souvent appel à certains ou plusieurs
employés qui agiront à titre de «
consommateurs» lors de focus group
informels afin de valider le développement
de certains produits.
• Le propriétaire s'assure de répondre aux
questions des consommateurs envoyées par
courriel ou via la page Facebook de
l'entreprise; ces échanges amènent souvent
l'entreprise à s'améliorer grâce aux
commentaires et suggestions des
consommateurs.
Co-décideur de prix • Selon le propriétaire, comme beaucoup
d'autres manufacturiers, la valeur perçue, de
ses produits, n'est pas aussi élevée qu'il
l'espère puisque les détaillants soutirent une
marge de profit trop élevée grâce à
l' exclusivité qu'il exige. Ainsi, l'entreprise
désire éventuellement développer des
techniques de fixation de prix qui intègrent
les consommateurs pour démontrer le
potentiel de ventes des produits s' ils étaient

132
 vendus à des marges moins élevées par les
détaillants.
• L'entreprise se base principalement sur
l'élasticité de la demande au prix puisque
cette approche propose une approximation
des volontés des consommateurs en matière
de pnx des produits (Capelli et Dantas,
2012).
• Les détaillants, qUI sont les pnnClpaux
intermédiaires entre l'entreprise et les
consommateurs, connaissent les volontés des
consommateurs en matière de prix et en font
part au propriétaire pour qu'il fixe les prix en
conséquence.
Co-communicateur • Ne communique et ne collabore pas avec la
communauté virtuelle, via des forums de
discussion, des blogues, réseaux sociaux ou
autres applications virtuelles (Antorini,
Muniz, et Askildsen, 2012) malS qu'elle
ajoute des photos de ses nouveaux produits,
sur le réseau social «Houzz ». Le
propriétaire mesure le nombre de fois, que
les photos de ses produits sont partagées, ce
qUI lui indique l'appréciation des
consommateurs à l'égard de certains d'entre
eux.
• Reconnait le potentiel du Web 2.0 malS
avoue être très peu familier avec les médias
sociaux, ce qui ne l'incite pas à les utiliser

133
 très stratégiquement. Les réseaux sociaux
sont davantage utilisés pour partager du
contenu relatif à la vie de l' entreprise afin
que les consommateurs et les distributeurs,
principalement ceux localisés à l' extérieur du
Québec, sentent qu' ils restent en contact avec
l' entreprise et qu' ils vivent certaine forme de
proximité avec les employés.
• L' entreprise désire évidemment augmenter
son capital de sympathie auprès de la
population et bénéficier d' une visibilité
gratuite grâce à la force du marketing viral
(Godin, 2001).
• Les designers intérieurs sont très souvent
sollicités par l' entreprise afin qu'ils assistent
à des lancements de produits sachant très
bien qu' ils peuvent aussI être des co-
communicateurs.
Co-distributeur • Collaboration avec des designers d' intérieur,
qUI agissent en quelque sorte à titre de
covendeur, puisqu' ils sont mandatés par des
consommateurs afin qu' ils choisissent les
meubles pour leur maison.
• Ces professionnels de la décoration peuvent
compter sur une aide accrue du
manufacturier qui a mis à leur disposition
plusieurs services : une personne ressource
consacrée au traitement de leur commande,
des termes de paiements avantageux, une

134
 livraison au domicile des consommateurs
finaux plutôt qu'à un entrepôt, etc.
• Le propriétaire n'hésite pas à conclure des
ententes avec des designers de renom qUI
participent au co-développement de certains
styles de meubles et de « signer » les
collections.

En somme, l'entreprise n'intègre complètement le consommateur qu'à l'étape de la

détermination du produit, son rôle de spécificateur influence la conception finale du produit.
Le consommateur, bien qu'il intervienne sous des formes plus subtiles comme via les
réseaux sociaux, ne collabore pas en tant que co-décideur de prix ou de co-communicateur,
par exemple. La collaboration avec les détaillants et les designers attire beaucoup plus le
propriétaire pour le moment, puisque ces activités sont souvent moins dispendieuses et
n'exigent pas l'ajout d'employés supplémentaires. Cependant, on note que le propriétaire-
dirigeant désire continuer ses efforts de marketing stratégique en intégrant le marketing
collaboratif, mais que les ressources monétaires et le temps lui manquent.

4.2.3.3 Les résultats associés à l'usage du marketing collaboratifpar la PME

Pour évaluer le niveau de ressources à consacrer aux activités marketing, le
propriétaire, professionnel des finances, compare des données économiques lors
d'exercices de « benchmarking » avec ses compétiteurs. Cette pratique lui permet de
connaitre le niveau de performance de l'entreprise et de déterminer si les ressources
consacrées sont suffisantes.

135
 Tableau 19 - Les résultats (co-création de valeur) de l' entreprise 3

Performance des produits

• L' offre de produits « sur-mesure» et différenciée (style européen) permet

à l' entreprise de tirer son épingle du jeu.
• Sachant bien que si un produit correspond exactement aux besoins des
consommateurs, puisque l' entreprise était en mesure de le fabriquer donc
de l' offrir, le produit sera perçu comme ayant une valeur accrue (meilleure
performance)
• Offre co-développée donc répond plus précisément aux besoins des
consommateurs (meilleur taux de satisfaction)
• Selon le propriétaire, le succès du marketing collaboratif réside dans la
capacité à adapter le produit en fonction du territoire où ce dernier sera
vendu. La différence entre les marchés desservis par l' entreprise exige
que les produits soient faciles à adapter selon les préférences des
consommateurs, c' est pourquoi lorsque l'entreprise offre des exclusivités,
elle doit s' assurer de bien sélectionner son offre pour ne pas aller à
l'encontre des tendances locales.
• Les détaillants spécialisés considèrent donc, de plus en plus, les meubles «
sur-mesure » pour concurrencer les sites «e-commerce» où les
consommateurs dits spécificateurs n' auront d' autres choix que de se
rendre en magasin pour effectuer certains choix (couleurs, hauteurs,
recouvrement) alors que le prix devient un critère de moins en moins
important. Cette nouvelle réalité accroît la demande pour les produits de
l' entreprise.
Performance financière

• Accroissement de la différenciation d'un produit (grâce au nouveau

positionnement) par rapport à la concurrence, il devient quasi impossible

136
 de comparer des offres personnalisées et ainsi cela permet à l'entreprise de
pratiquer des prix supérieurs à ceux de la concurrence (Capelli et Dantas
2012) et de générer plus de profits.
• Les ressources consacrées au marketing par l'entreprise représentent 3%
de ses ventes.

«Nos investissements en marketing permettent la création de galeries personnalisées

aux couleurs de l'entreprise qui vont dans les magasins, d'outils promotionnels pour les
points de ventes, des catalogues pour le « sur-mesure », de participer à des trade shows à
titre d'exposants, de payer les frais liés à l'embauche de designers de renoms et d'offrir des
incitatifs pour des campagnes de promotions. », souligne le propriétaire.

Selon lui, ce pourcentage est supérieur à celui qu'investissent les entreprises

concurrentes, mais les actions liées à ces investissements semblent satisfaire les
consommateurs et les détaillants.

Le choix d'entreprendre la fabrication de meubles « sur-mesure» s'est avérée,

jusqu'à présent, une bonne décision pour le propriétaire. Ce dernier mentionnait que la
tendance lourde de la vente en ligne entraine une diminution des ventes chez les détaillants
spécialisés particulièrement. Leur volume et leur pouvoir d'achat, qui sont moins élevés,
diminuent leur capacité à compétitionner sur la base du prix avec les détaillants « e-
commerce » qui offrent des produits de masse. Ainsi, les détaillants spécialisés considèrent
de plus en plus, les meubles « sur-mesure ».

Le propriétaire-dirigeant est conscient que l'un des défis pour les entreprises qui
veulent profiter de l'interaction avec les clients est de garder une certaine flexibilité afin
d'établir un dialogue avec des clients de plus en plus avisés et ayant des besoins spécifiques.
L'entreprise reconnait qu'elle sera prête à intégrer la voix du client que lorsqu'elle comptera
sur des ressources spécialisées et en nombre suffisant.

137
 Le propriétaire reconnait qu' un des autres défis, avec lequel son entreprise doit
composer et qui nuit à l' acquisition de meilleurs résultats, est de transmettre aux
consommateurs un message dont l' encodage du sens n' est pas biaisé. Il estime que l' ajout
d' un intermédiaire, tel un agent manufacturier ou un vendeur en magasin, augmente le
risque de biais lors de la transmission du message si celui-ci est mal contrôlé. Le
propriétaire admet:« L'entreprise connaitrait un plus grand succès si les messages qu'on
veut communiquer étaient transmis directement au consommateur ou étaient faits
stratégiquement avec leur aide. » Pour pallier ce risque, le propriétaire a entrepris l' initiative
de créer des ateliers, qui ressemblent à des petites galeries, où il contrôle tous les stimuli
marketing dont les messages qu' il désire transmettre, les outils de ventes et de
personnalisation, etc. Le propriétaire reconnait que lorsque ses distributeurs sont engagés
sous une ou plusieurs formes, telle que lors de la co-création ou lors de l' implantation des
ateliers, la satisfaction du client et les intentions futures de la firme sont influencées
positivement. Cependant, l' un des défis soulevé par le propriétaire est qu' il est souvent
difficile d' attirer et de conserver les distributeurs engagés lorsque les ressources et les
mécanismes sont limités.

Finalement, le propriétaire estime que les résultats associés au marketing restent

difficiles à évaluer à court terme puisqu' il croit que les effets se feront sentir dans le futur.
L' entreprise avait cessé d' investir en marketing depuis plusieurs années, ce qui ne permet
pas d' avoir un portrait juste de la situation. Le propriétaire reconnait qu' en impliquant
davantage le consommateur final lors de la détermination du mix marketing, il augmenterait
ses chances de succès.

138
 4.2.4 Entreprise 4
L'entreprise fabrique essentiellement des ensembles de salles à manger (80% du
chiffre d'affaires), des ensembles de chambre à coucher et des meubles audio-vidéos. Le
réseau de distribution de l'entreprise se résume à la vente par l'intermédiaire des détaillants
de meubles grandes surfaces et spécialisés uniquement.

4.2.4.1 Les raisons ayant mené la PME à opter pour le marketing collaboratif

La naissance du marketing collaboratif est attribuable à une pression du marché ou

plutôt à l'observation de la tendance formalisée par la notion de cocréation de l'expérience
de consommation. Ainsi, la naissance du marketing co Il aboratif, bien qu'il se limite à
quelques initiatives que nous verrons plus loin, est en réponse à l'évolution du
comportement des consommateurs tout en tenant compte de l'univers concurrentiel dans
lequel l'entreprise évoluait. L'analyse FFOM nous permet de mieux comprendre les
facteurs et l'univers concurrentiel qui ont mené l'entreprise à opter pour le marketing
collaboratif.

Tableau 20 - Analyse FFOM de l'entreprise #4

Forces Faiblesses
• Montée du pouvoir du consommateur « • L'entreprise a l'obligation de s'adapter
acteur de sa destinée, de ses choix, des aux besoins individuels et changeants du
produits qu'il imagine, qu'il critique et consommateur et de co-produire des
dont il fait ou pas, le succès » (Florès, meubles avec le consommateur final.
2008, p.79).
• L'entreprise fabrique la plus vaste
gamme d'ensemble de salles à manger
dans l'industrie du meuble au Québec,
à un prix légèrement plus bas que les
produits concurrents, en plus d'offrir
un nombre quasi illimité de possibilités
liées à la personnalisation. Cette
combinaison lui permet de détenir un
avantage concurrentiel très important
sur ses marchés
• Elle énère soixante our cent de ses

139
 ventes aux Etats-Unis et quarante pour
cents au Canada. La vice-présidente
considère que l' entreprise compte sur
un réseau de distribution mieux établie
au Canada. ,
• Soucieuse de rester un fournisseur de
choix, l' entreprise a décidé de profiter
du pouvoir que profère la force d' un
regroupement d' entreprises en offrant
des possibilités de configuration
difficilement égalables au niveau du
prix et de la quantité.
• Le déploiement de la stratégie de co-
production avec le consommateur a
intentionnellement mené certains
concurrents à s' éloigner puisqu' ils ne
pouvaient rivaliser en offrant un aussi
vaste choix de configurations.
• Le propriétaire a procédé à
l' acquisition de plusieurs entreprises
sous-traitantes ou concurrentes, qui
forment maintenant un seul groupe,
dans l'intention d' acquérir les
compétences permettant de livrer plus
rapidement les produits aux clients
grâce à l'internalisation des procédés et
de compter sur des équipements
permettant de produire plus facilement
de multiples composantes utiles à la
personnalisation de masse.
• Ces acquisitions ont aussi permis au
propriétaire de mieux contrôler ses
activités et ses coûts en éliminant bon
nombre d' intermédiaires.

Opportunités Menaces

• Le taux de change favorise maintenant • NID.

les ventes de l' autre côté de la
frontière .
• La vice-présidente note que la volonté
des consommateurs à participer à titre
de client « s écificateur» rovient de

140
 leur capacité à être créatifs. Grâce à
tous les outils technologiques qu'ils
peuvent utiliser et surtout grâce aux
réseaux SOCIaux sur lesquels ils
s'inspirent (Carù et al., 2014), les
consommateurs font de plus en plus de
choix de spécifications judicieux et
précis, sans pour autant avoir l'offre
complète sous leurs yeux.

4.2.4.2 Les variables du marketing « 4 P » impliquant le consommateur

Tout d'abord, comme le mentionne la vice-présidente: « Il est important de savoir

que le propriétaire de l'entreprise détient aussi plusieurs autres marques fabriquées par des
entreprises faisant partie du groupe. » Par leur positionnement, elles ne doivent pas entrer en
compétition les unes contre les autres. Alors, de nombreux détaillants distribuent non
seulement les produits de l'entreprise #5, mais aussi plusieurs autres marques du groupe. Le
propriétaire tient donc à conserver une très bonne relation avec ces divers détaillants.
L'entreprise investit davantage de ressources dans la mise en place de stratégie de
marketing « business to business» afin de maintenir les relations avec ses distributeurs et
d'augmenter leur niveau de satisfaction que dans la mise en place de stratégie de marketing
collaboratif, pour ne pas dire « business to consumers». La vice-présidente
souligne : «Certaines stratégies visent à satisfaire le détaillant t par l'engagement de
l'entreprise envers les consommateurs finaux lors d'activités collaboratives. »

Tableau 21 - Mix-marketing de l'entreprise 4

Variables du mix-marketing Actions posécs par Ic consommatcur

Co-producteur • Le consommateur a le statut de «

spécificateur». L'élaboration du produit se
fait par de l'inventivité partagée.
• Fait souvent appel à certains ou plusieurs
employés qui agiront à titre de «
consommateurs » lors de focus group
informels afin de valider le dévelo ement

141
 de certains produits.
• Il arnve fréquemment que les détaillants
conscients de la capacité à répondre à leurs
besoins soumettront leurs suggestions de
nouveaux produits.
• L' entreprise a développé des mécanismes
afin d' intégrer la voix des détaillants à sa
prise de décision tels que des focus groupes
ou des activités de validation de produits à
l' usine.
• Des galeries visent aussi à aider les
distributeurs à créer des environnements qui
sont propices à engager le consommateur
dans un processus convivial de co-
production, le développement de présentoirs
plus complets, regroupant tous les scénarios
de personnalisation, assurent un niveau
d' interactivité entre le consommateur et
l' entreprise qui facilite la co-création de
valeur.
• Le client doit participer à l'assemblage
partiel du produit, on parle donc de
participation autodirigée logistique
Co-décideur de prix • Le consommateur, sensible au pnx, se
dirigera vers des points de ventes dont la
gamme de produit offerts correspond à sa
capacité à débourser pour des meubles, il
devient en quelque sort co-décideur du prix
puisque l' entreprise adaptera son offre aux
prix que la clientèle recherche lorsqu' elle
magasme dans les magasms de ses
distributeurs selon la V-P.
• L' entreprise se base principalement sur
l' élasticité de la demande au prix puisque
cette approche propose une approximation
des volontés des consommateurs en matière
de pnx des produits (Capelli et Dantas,
2012).
• Les détaillants, qm sont les pnnclpaux
intermédiaires entre l' entreprise et les
consommateurs, connaissent les volontés des
consommateurs en matière de prix et en font
part au propriétaire pour qu' il fixe les prix en

142
 conséquence.
Co-communicateur • Ne communique et ne collabore pas avec la
communauté virtuelle, via des forums de
discussion, des blogues, réseaux sociaux ou
autres applications virtuelles (Antorini,
Muniz, et Askildsen, 2012).
• La vice-présidente admet que l' entreprise
pourrait établir un processus d' échange
(Vargo et Lusch, 2004) avec le
consommateur puisqu' elle détient une
banque de données importantes sur les
consommateurs qUI s' intéressent à sa
marque.
Co-distributeur • Aucune intégration spécifique

L' entreprise a reconnu qu' un des défis avec lequel son entreprise a dû composer et
que ses compétiteurs doivent encore relever est de transmettre aux consommateurs un
message dont l' encodage du sens est le moins biaisé possible. Comme il s' agit d' une
pratique courante dans l' industrie, la représentation des entreprises manufacturières auprès
des distributeurs s' effectue par l'entremise d' agents manufacturiers indépendants qui
travaillent pour le compte de plusieurs fabricants . Normalement, leur niveau de
connaissances liées aux différentes facettes de l' entreprise est beaucoup moins grand que
s'ils ne travaillaient exclusivement que pour un seul manufacturier. Leur capacité à
transmettre aux vendeurs l' information sur les produits et les services de l' entreprise est
moins grande. L' ajout de deux intermédiaires, c' est-à-dire l' agent manufacturier
indépendant et le vendeur en magasin, augmente le risque de biais lors de la transmission du
message si celui-ci n'est pas bien maitrisé à la source. Cette problématique nuisait
considérablement à l' atteinte de résultat de l' entreprise puisque les consommateurs ne
détenaient jamais un aussi haut niveau de support qu' ils s' attendaient des vendeurs qui
étaient mal formés par les agents manufacturiers. L' entreprise a décidé de remplacer les
agents manufacturiers pour des représentants corporatifs dont l'apport à l' entreprise s' avère
beaucoup plus prometteur surtout lorsque viendra le temps de déployer des initiatives de
marketing collaboratif plus structurés.

143
 « Le niveau de collaboration entre l'entreprise et les représentants rapportent déjà
gros. », remarque la vice-présidente

La voix du détaillant est importante pour l'entreprise. Lorsque le détaillant est

sollicité, qu'il se sent écouté ou impliqué dans la prise de décision, il reconnait qu'une
forme de pouvoir lui est attribuée quant à la détermination des variables du marketing mix
(Wathieu et al, 2002) de son fournisseur et il tend à être plus satisfait, selon la vice-
présidente.

«On accélère le développement de petites galeries, où l'univers de la marque est

totalement contrôlé par nous et où le dialogue avec le consommateur peut prendre un tout
autre sens. Les galeries permettent à l'entreprise de se rapprocher du consommateur et de
démontrer notre pouvoir auprès de ce dernier, c'est ce qu'on recherche ultimement. », nous
raconte la vice-présidente

Bien que l'entreprise pUIsse aller plus loin dans son rapprochement avec le
consommateur en lui faisant vivre une expérience améliorée, elle ne peut aller à l'encontre
des contraintes qu'imposent les distributeurs. Ainsi, l'entreprise ne pourrait ouvrir ses
propres boutiques, à l'image de ses galeries, pour vendre directement aux consommateurs.
Elle ne veut surtout pas devenir un compétiteur de plus pour ses détaillants.

L'entreprise bénéficie des motivations à dominante intrinsèques des consommateurs

dont le niveau de conscience est beaucoup plus aigu lors d' un effort de personnalisation, car
elle provoque du plaisir et un intérêt à exercer son expertise ou son potentiel créatif.
Pendant que l'entreprise entreprend sa démarche d'amélioration de ses solutions
technologiques, les dirigeants entrevoient la création d'une plateforme électronique de
personnalisation « 3D » qui permet aux consommateurs de voir, en temps réel, toutes les
options qu'ils sélectionnent former son meuble. Cet outil réduirait le processus de co-

144
création en magasin puisqu' une partie ou la totalité pourrait s' effectuer à partir du domicile
du consommateur. Le plus important compétiteur de l' entreprise met à la disposition des
consommateurs un outil comparable et ces derniers semblent en tirer avantage.

L' entreprise a déjà investi plus massivement dans l' achat de publicité dans
différents médias afin d' accroître sa notoriété. Cependant, il a été constaté que les
consommateurs étaient peu sensibles à la marque de leur mobilier. Ainsi, l' entreprise a revu
ses budgets et a décidé de solliciter l' aide des détaillants afin de partager une partie des
coûts de placement médias. Les nouvelles publicités présentent dorénavant des offres
promotionnelles, compte tenu que les consommateurs ont une plus forte sensibilité aux prix.
Ces coûts publicitaires sont calculés dans les prix de ventes, l' entreprise compte donc des
listes de prix différentes pour les clients qui génèrent des volumes plus importants et qui
contribuent aux efforts de promotions ainsi que de communication.

La vice-présidente admet que l' entreprise pourrait établir un processus d' échange
(Vargo et Lusch, 2004) avec le consommateur puisqu' elle détient une banque de données
importantes sur les consommateurs qui s' intéressent à sa marque. En fait, les détaillants
demandent régulièrement à l' entreprise de livrer directement au domicile des
consommateurs intéressés par les produits des échantillons de couleurs ou de tissus, c' est
ainsi, qu' elle cumule cette information. La rapidité de transmission d' un message peut être
rapide et sans coût (Brodie et al, 2013) grâce à la co-communication et l' accès à ses
coordonnées.

Comme le client peut parfois être appelé à participer à l' assemblage partiel du
produit (participation autodirigée logistique), l' entreprise met à la disposition du
consommateur des instructions de montage qui lui permet de ressentir une satisfaction et
qu' elle demeure facile. Cependant, l'entreprise remarque que les consommateurs qui
achètent ses produits recherchent plutôt une solution clé en main et ne désirent pas courir le
risque de faire une installation inadéquate de leur nouveau mobilier qu' ils ont eux-mêmes

145
conçu. Ces derniers s'éloignent donc de l'assemblage et requièrent une installation lors de la
livraison. L'entreprise offre, depuis peu de temps, un service de réparation personnalisé aux
détaillants. La vice-présidente explique: « Plutôt que ce soit les techniciens des détaillants
qui se déplacent aux domiciles des consommateurs pour effectuer une réparation, ce sont
ceux du manufacturier qui s'y rendent. Les consommateurs sont donc témoins d' un service
supérieur et voient leur problème se régler.»

En somme, l'entreprise ne fait pas exception des autres entreprises rencontrées, elle
n'intègre complètement le consommateur qu'à l'étape de la détermination du produit, son
rôle de spécificateur influence la conception finale du produit. Le consommateur joue un
rôle beaucoup plus important auprès des détaillants qui à leur tour influencent les décisions
liées aux « 4 P» du manufacturier. Dans ce cas précisément, nous remarquons sous
plusieurs angles que la voix du détaillant est considérée et que ce dernier participe à
plusieurs niveaux en tant que co-décideur du prix, co-développeur de produits et co-
communicateur. Nous pouvons constater que l'effort que l'entreprise déploie pour satisfaire
les besoins spécifiques des détaillants l'amène à se rapprocher des consommateurs. L'envoi
d'échantillons directement aux consommateurs, le service de réparations à domicile, les
activités promotionnelles, l'ajout de galeries sont tous des exemples d'amélioration du lien
entre le « end-user» et le manufacturier, bien que ses actions restent souvent tactiques.

4.2.4.3 Les résultats associés à l'usage du marketing collaboratifpar la PME

Tableau 22 - Les résultats (co-création de valeur) de l'entreprise 4

Performance des produits

• L'offre de produits « sur-mesure» et différenciée permet à l'entreprise de

tirer son épingle du jeu.
• Sachant bien que si un produit correspond exactement aux besoins des
consommateurs, puisque l'entreprise était en mesure de le fabriquer donc

146
 de l' offrir, le produit sera perçu comme ayant une valeur accrue (meilleure
performance)
• Offre co-développée donc répond plus précisément aux besoins des
consommateurs (meilleur taux de satisfaction)
• Au-delà de la personnalisation, le changement dans les habitudes des
consommateurs a mené l' entreprise à entreprendre une réflexion
stratégique quant aux moyens qu' elle devait prendre pour mIeux se
distinguer de ses compétiteurs et améliorer la valeur perçue de ses produits
en développant une offre et une image de marque qui devait mieux
répondre aux besoins d' une clientèle plus informée et exigeante (meilleure
satisfaction)
Performance financière

• En s'attardant davantage aux résultats associés à ce qui touche à la

personnalisation de masse, on constate que le rôle du consommateur au
sein de l'entreprise, en tant que client spécificateur, permet à l' entreprise
de générer une part importante de ses revenus.
• Près de vingt pour cents des ventes de l' entreprise sont générés par des
produits fabriqués « sur-mesure » dont les spécifications sont réellement
hors des possibilités normalement offertes, ce que l' entreprise traite
comme étant des commandes spéciales qui sont générées sous un code de
commande différents.
• Il est possible d' avancer que les autres entreprises faisant partie du groupe
auraient pu cannibaliser les ventes de l'entreprise #4 si elle n' avait pas pris
les moyens nécessaires pour se différencier et mieux répondre aux besoin
de sa clientèle-cible.

147
 4.2.5 Entreprise 5
Cette entreprise se spécialise dans la fabrication de fauteuil de détente depuis bientôt
30 ans. "En 2003 , l'entreprise a fait l' acquisition d'une entité spécialisée dans la
fabrication de mobilier de chambre à coucher haut de gamme pour bébés, enfants et
adolescents. Dorénavant, l' entreprise distribue ses produits auprès de deux segments de
marché c' est-à-dire les détaillants de meubles traditionnels et les détaillants d' articles pour
jeunes enfants. Chacun de ces segments se divisent en trois réseaux, les produits sont
vendus dans les magasins à grandes surfaces, dans des magasins dits indépendants et
finalement, sur les sites transactionnels en ligne. Le propriétaire rencontré affirme
fièrement: « Nous sommes reconnus comme chef de file dans sa catégorie et on se classe
parmi les fabricants de meubles les plus importants en Amérique du Nord. »

4.2.5.1 Les raisons ayant mené la PME à opter pour le marketing collaboratif
Cette entreprise, considérée comme leader dans la fabrication de fauteuils oscillants,
n' a plus à faire connaitre son nom au sein de l' industrie de l'ameublement en Amérique.
Que ce soit par ses innovations ou par sa vaste sélection de meubles personnalisés,
disponibles dans plus de 250 tissus et 25 finis, l' entreprise a réussi à vendre plusieurs
millions d' exemplaires de ces fauteuils et ce, sans avoir eu à opter pour le marketing
collaboratif. Cependant, en faisant l' acquisition de l' entité spécialisée dans la fabrication de
mobilier de chambre à coucher haut de gamme pour bébés, enfants et adolescents,
l'entreprise désirait se diversifier. L' entreprise entrevoyait l' opportunité que ses chaises
oscillantes soient aussi vendues aux côtés des meubles de chambre à coucher pour bébés
chez des détaillants d' articles pour jeunes enfants auxquels elle ne s'était pas encore
intéressée.

En 2003, avant de procéder au rachat de l' entreprise, le propriétaire a entrepris une

démarche d' analyse formelle et approfondie de l' environnement interne et externe dans
lequel se trouvait l' entreprise qu'il tentait d' acquérir. L' indentification des forces, des
faiblesses, des opportunités et des menaces ont mené l' entrepreneur à constater que
l'industrie des articles destinés aux enfants était très différente de l' industrie du meuble.

148
Rapidement, il a remarqué que les consommateurs ne considéraient plus les mêmes critères
et qu' ils se comportaient d' une toute autre manière avant de procéder à l' achat d' un meuble
pour leur enfant. Les principaux constats sont notés dans le tableau ci-dessous.

149
 Tableau 23 - Analyse FFOM de l' entreprise 5

• Les consommateurs paraissent plus sensibles à • Les consommateurs n'accordent tout simplement pas
l' esthétique du produit, au confort et au prix d' importance à la marque puisque, selon le
plutôt qu'à sa provenance ou à sa marque. propriétaire, un fauteuil est classifié comme un
• L'apparence du produit demeure l'attribut meuble d' accent, c' est-à-dire qu' il contribue d'abord
<1.) principal recherché. à accentuer l'apparence d'une pièce.
e
<1.)
• Réussi en coproduisant avec les • L' achat de meubles d'accent s' effectue souvent de
façon impulsive, au moment où les consommateurs
consommateurs et leurs designers, à répondre
~
~ aux spécifications esthétiques qui permet magasinent de plus gros meubles et qu' ils cherchent
~
<1.)
d' accentuer leurs pièces en fonction des à remplir certains espaces vides.
tendances actuelles. • Malgré tout son succès, l' entreprise a de la difficulté
S
<1.) • L' entreprise n'hésite pas à mettre en valeur les à faire connaitre son nom et à ce que les
ê avantages associés à la personnalisation de consommateurs l' associent à des fauteuils.
.....8 masse dans le but de donner à ses produits une
place déterminée auprès d' un marché cible
• Les efforts de marketing améliorent sa visibilité sur
les lieux de ventes afin d' attirer l' attention des
~
6 (Mayrhofer, 2006) sans pour autant, mettre en acheteurs impulsifs mais sans plus.
place des stratégies de fidélisation de cette • Seul le prix du produit comptait aux yeux des
clientèle. détaillants puisque le produit était non différencié et
• Les produits sont distribués dans trois qu' il ne présentait aucune valeur ajoutée.
réseaux : les magasins à grandes surfaces, dans • Accent mis sur la production et la gestion des coûts
des magasins dits indépendants et finalement, pour survivre au centre d'une bataille de prix auprès
sur les sites transactionnels en de ses compétiteur

~
<1.)

S
<1.) • NID. • NID.
êo
.....;...
~
6

150
 Lors de cette analyse, il a été noté que l' achat de meubles pour un bébé ou pour un
enfant s'effectue plus lentement. Le propriétaire explique: « La mère, souvent ralentie dans
ses activités quotidiennes puisqu' elle est enceinte, consacre plus de temps à ramasser de l'
information et à comparer les options qui s' offrent à elle, la femme enceinte veut être
certaine que l'achat qu' elle s' apprête à faire est sécuritaire pour son enfant.»

Elle considère la qualité du produit et est prête à débourser davantage pour s' en
assurer, souvent un manufacturier réputé ou dont le nom n' est plus à faire touche cette corde
sensible de la consommatrice. De plus, la venue d' un enfant entraine une fébrilité que les
familles aiment partager avec leur entourage, elles n'hésitent pas à prendre des photos des
articles achetés ou à les montrer afin que de prouver qu' ils n' ont pas hésité à investir pour la
sécurité et le bien-être de leur bébé.

« L' objectif de la futur maman n' est pas de payer l' article le moins cher possible
mais plutôt de payer le juste prix et ce, pour un produit dont les gens savent reconnaitre la
qualité et certaines fois, son prestige. », rappelle le propriétaire

Conscient que les consommateurs sont beaucoup plus engagés lors du processus
d' achat d'un meuble pour bébé ou pour enfant (intensification de l' expérience) et que la
création de valeur avec le client (Prahalad et Ramaswamy, 2000) peut assurer une plus
grande fidélité de ces clients qui risquent d' avoir plus d' un enfant ou qui devront acheter
plus tard des meubles juvéniles, l' entreprise a décidé de débuter l' intégration du marketing
collaboratif tout récemment et de mobiliser des ressources.

4.2.5.2 Les variables du marketing « 4 P » impliquant le consommateur

Le propriétaire comprend que les clients qui ont acheté ses chaises, au fil des trente
dernières années, ne sont pas les mêmes qui effectuent l' achat de meubles pour enfants
aujourd'hui. L' entreprise se doit d' être visible auprès de cette nouvelle clientèle-cible afin

151
de se faire connaitre. Les stratégies marketing à employer sont différentes de celles qu' elle a
l ' habitude de mettre en place, compte tenu que le comportement du consommateur a
changé.
Tableau 24 - Mix-marketing de l' entreprise 5

Variablcs du mix-markcting Actions posécs par Ic consommatcur

Co-producteur • Le consommateur a le statut de «

spécificateur ». L' élaboration du produit se
fait par de l' inventivité partagée.
• Fait souvent appel à certains ou plusieurs
employés qui agiront à titre de «
consommateurs » lors de focus group
informels afin de valider le développement
de certains produits.
• Il arrive fréquemment que les détaillants
conscients de la capacité à répondre à ses
besoins soumettront leurs suggestions de
nouveaux produits.
• Des galeries visent aussi à aider les
distributeurs à créer des environnements qui
sont propices à engager le consommateur
dans un processus convivial de co-
production, le développement de présentoirs
plus complets, regroupant tous les scénarios
de personnalisation, assurent un niveau
d' interactivité entre le consommateur et
l' entreprise qui facilite la co-création de
valeur.
Co-décideur de prix • L' entreprise se base principalement sur
l' élasticité de la demande au prix puisque
cette approche propose une approximation
des volontés des consommateurs en matière
de prix des produits (Capelli et Dantas,
2012).
• Les détaillants, qui sont les principaux
intermédiaires entre l' entreprise et les
consommateurs, connaissent les volontés des
consommateurs en matière de prix et en font
part au propriétaire pour qu' il fixe les prix en
conséquence.

152
 Co-communicateur • Aucune intégration spécifique maIS le
propriétaire perçoit le Web 2.0 comme une
source d' informations importantes où sa
clientèle-cible s' alimente et comme un outil
idéal par pour interagir avec celle-ci. Le
propriétaire espère que le consommateur
devienne un média à part entière, où il peut
élaborer des messages et promouvOIr la
marque.
• Le propriétaire perçoit que les Jeunes
mamans, puisqu' elles ont les mêmes
habitudes de consommation ou les mêmes
passIOns, aiment se rassembler par
l'intermédiaire des réseaux SOCiaUX et
s' influencent mutuellement.
• Comme l' ont démontré les recherches en
marketing (Algesheimer et al. , 2005 ;
Veloutsou et Moutinho, 2009), le propriétaire
souhaite que l' identification à la marque par
le biais de la communauté de marque
entraine la loyauté envers la marque qui lui
appartient
Co-distributeur • Aucune intégration spécifique

En somme, le propriétaire démontre un intérêt très élevé par rapport aux autres
entreprises rencontrées quant à l' atteinte d' objectif clair face aux clients co-
communicateurs, l' entreprise implique le consommateur de façon très similaire aux autres
entreprises interviewées.

4.2.5.3 Les résultats associés à l 'usage du marketing collaboratifpar la PME

Comme l'entreprise débute ses efforts de marketing collaboratif grâce au Web 2.0,
il apparait difficile pour le propriétaire d' évaluer les résultats. Cependant, il reconnait
qu' un de ses concurrents récolte de bons résultats d' une stratégie similaire et espère faire
de même. Pour construire et maintenir une tribu de marque, le propriétaire souligne «on
doit comprendre les besoins sociaux et individuels des mères et faire tout en notre possible
pour les supporter et les considérer dans le développement de notre marque ». À cet effet,
il a fait l' embauche d' une designer dont le profil correspond à celui de la clientèle cible et

153
 qui participera au déploiement de la stratégie de réseaux sociaux. De plus, l' entreprise
remarque que les commentaires négatifs écrits sur le Web risquent de se retrouver parmi
les informations que trouveront ses futurs clients. Ces commentaires devront être
considérés et traités adéquatement.

4.2.6 Entreprise 6
L' entreprise réalise presque la totalité de son chiffre d' affaires par la vente de
mobilier haut de gamme pour la salle à diner. Tous les produits sont faits à partir de merisier
massif et sont fabriqués localement selon des procédés écoresponsables. L' entreprise
distribue 70% de ses produits aux États-Unis contre 30% au Canada à l' intérieur de
magasins d' ameublement en tout genre. Le succès de l' entreprise, depuis plus de 30 ans,
repose sur l' assemblage à la main de ses produits qui sont personnalisés et adaptées aux
besoins particuliers de chaque client. Dans sa catégorie de produit, ce manufacturier est
considéré comme le plus important en Amérique du Nord, aucun autre fabricant ne vend
autant de produits comparables.

4.2.6.1 Les raisons ayant mené la PME à opter pour le marketing collaboratif

Tel que fût le cas de plusieurs autres manufacturiers, la diversification du

portefeuille de clients de l' entreprise passait inévitablement par l'adoption de nouvelles
pratiques d' affaires dont entre autres, la personnalisation de masse. Cette pratique s' avérait
la meilleure stratégie pour acquérir de nouveaux clients puisqu' elle permettait, d' abord,
d' offrir des produits différents d' un client à l' autre. De plus, l'expérience des dirigeants, la
pression du marché et les tendances lourdes ont mené naturellement l' entreprise à devoir
accroître le nombre de configurations possibles afin de distinguer sa gamme de produits lors
de l'arrivée massive de compétiteurs étrangers et à mieux répondre aux besoins individuels
et changeants des consommateurs.

154
 Cependant, pendant plusieurs années et malgré elle, l' entreprise a été victime du
pouvoir du consommateur « acteur de sa destinée, de ses choix, des produits qu 'il imagine,
qu 'il critique et dont il fait ou pas, le succès » (Florès, 2008, p.79) jumelé à celui de ses
compétiteurs qui offraient des meubles à plus bas prix.

«Nos analyses ont démontré que les vendeurs en magasin prenaient entre 45 et 60
minutes afin de spécifier les choix du consommateur et conclure la vente alors qu' il en
prenait entre 15 et 20 pour vendre un meuble de mes concurrents qui était moins
dispendieux. [ ... ] En plus, comme les vendeurs étaient certaines fois moins habiletés, ils se
dirigeaient avec les clients vers les produits les plus faciles à vendre et les moins
dispendieux ce qui nuisaient à l' augmentation de nos ventes» me racontait le propriétaire-
dirigeant.

Ce frappant constat a mené les propriétaires-dirigeants à entreprendre une

réflexion stratégique importante afin de réduire le temps de transaction en magasin et
d' améliorer l' expérience de consommation. C' est à ce moment précis que l' entreprise a
volontairement voulu intégrer les clients à sa démarche marketing dans l'intention de co-
créer de la valeur et de façon à ce qu'ils tirent avantage de son offre (Berthon et al., 2007).
Les propriétaires-dirigeants ont mis au centre de cette réflexion que : « les consommateurs,
bien qu'ils soient des gens ordinaires, sont de plus en plus professionnels dans leur
approche de création et ce, grâce à tous les outils technologiques qu' ils peuvent utiliser leur
permettant de faire des choix de spécifications judicieux et ce, sans qu' ils détiennent toutes
les compétences (Carù et al. , 2014) ». Comparativement aux autres entreprises du secteur
que nous avons analysé jusqu' ici, le fabricant #6 n'a pas simplement réussi à créer de la
valeur pour le client, mais aussi avec le client (Prahalad et Ramaswamy, 2000). Nous
verrons plus loin de quelle façon l' entreprise s' y est prise.

Dans ce cas -ci, l'adoption du marketing a pris en compte les forces, faiblesses,
opportunités et menaces de l'entreprise mais la raison principale ayant mené à la naissance

155
 du marketing collaboratif dans l'entreprise est issue majoritairement d'une étude de
l'expérience de ventes et d'achats de ses produits en magasin. Pour l'intérêt du lecteur, nous
présentons tout de même, comme nous l'avons fait dans le cas précédents, la matrice
FFOM.

Tableau 25 - Analyse FFOM de l'entreprise 6

4.2.6.2 Les variables du marketing « 4 P »impliquant le consommateur

Forces Faiblesses
• Fabrication qui respecte les plus • Offre une seule catégorie de produit
CI) hautes normes de l'industrie. qui lui permet d'être spécialisée mais
S • Utilise des procédés écologiques qui nuit à sa diversification
....s::
- •
CI)
• Offre des produits personnalisés, Effacement de la tendance pour les
adaptés aux besoins particuliers de mobiliers classiques, traditionnels et
.s::... chaque client depuis plus de vingt rustiques.
CI)

ElCI) ans. • Produits dispendieux

• Forte notoriété dans sa catégorie
E
0
de produit
......
;.... • Cellule de programmeurs
;> informatiques à l'interne
s::
~ • Équipe de direction complète et
solide
• Vaste distribution

Oppol1unités Menaces

• Montée du dollar américain • Dépendance économique liée aux

• Augmentation de l'utilisation des États-Unis
technologies • Diminution du pouvoir d'achat de la
• Tendance marqué pour les produits classe moyenne
écoresponsables. • Conformité douanière nuisibles à la
livraison rapide
• Disparition des détaillants
indépendants et spécialisés haut de
gamme due à la consolidation
économique des magasins grandes
surfaces milieu de amme

156
 Suite à l' analyse stratégique de l' entreprise, au début des années 2000, le
propriétaire dirigeant a mis sur un pied un important projet visant le développement d' un
logiciel informatique conceptualisant en temps réel le mobilier de salle à diner du
consommateur selon ses préférences. Aucune autre entreprise rencontrée n' a démontré, ni le
désir et ni la réussite face à une intégration aussi concrète et interactive du consommateur à
l' étape de la détermination des spécifications du produit. Ainsi, l' analyse du cas de cette
entreprise, sous un nouvel angle, permet de comprendre comment le consommateur joue le
rôle de « spécificateur » grâce à l' utilisation des nouvelles technologies.

Nous rappelons qu' un produit, conçu avec la collaboration des clients, a plus de
probabilités de satisfaire ces derniers, surtout si la personnalisation vise un but utilitaire.
Comme la personnalisation accroît la différenciation d' un produit par rapport à la
concurrence, il devient quasi impossible de comparer des offres personnalisées et ainsi, cela
permet à l'entreprise de pratiquer des prix supérieurs à ceux de la concurrence (Capelli et
Dantas, 2012). Ayant bien compris ces notions, le propriétaire dirigeant nous a fait
connaitre les objectifs derrière le développement d' un logiciel d' animation 3D qUI
nécessitait, au début des années 2000, des avancées technologiques plus poussées que
l'industrie du jeu vidéo et du cinéma:

« Notre premier objectif était de dimensionner la salle à diner et de permettre au

consommateur de personnaliser son mobilier tel qu' il apparaitrait suite à sa livraison. Il
pourrait voir les meubles s' assembler virtuellement selon ses préférences et ainsi, découvrir
le résultat en temps réel plutôt que de se l' imaginer. Par exemple, le logiciel devait
permettre aux clients de voir sous la table la qualité de sa finition [ ... ] Notre deuxième
objectif était de réduire le temps passé à sélectionner les différentes options et à se
demander si elles s' agençaient bien ensemble d' un point de vue esthétique. Ainsi, on
pouvait espérer qu' un vendeur consacre autant de temps à vendre un ensemble de salle à
diner de notre entreprise qu' à vendre celui d' un de nos concurrents tout en générant une
vente plus élevée. Notre troisième objectif était d' augmenter le niveau de satisfaction des

157
consommateurs en fabriquant pour lui, un produit qUI correspond exactement à ses
besoins.»
L' entreprise a investi massivement dans le développement de ce logiciel dont la
résultante finale est quelque peu différente de ce qui était prévu au départ. Cependant, le
logiciel permet aujourd'hui à l'entreprise de bénéficier d' un avantage concurrentiel
indéniable qui, selon le dirigeant, profitera encore plus considérablement à l' entreprise dans
les années à venir lorsque les détaillants intègreront davantage les technologies dans leur
stratégie d' affaires. Le logiciel installé dans un ordinateur qui prend place sur un petit
mobilier au centre d' un présentoir de l' entreprise permet aux détaillants d' offrir des milliers
de combinaison possibles sans prendre plus d' espaces que ceux des concurrents. Ce logiciel,
disponible aussi sur le site de l' entreprise, permet aux consommateurs de faire leur sélection
à domicile et de se rendre chez le détaillant autorisé le plus près afin de confirmer leur
commande. Certains détaillants acceptent même d' ajouter le module du logiciel sur leur
propre site internet afin que les consommateurs qui magasinent en ligne puissent accéder au
même choix et ce, sans avoir à intégrer un seul produit sur leur site.

Cette initiative de développement du logiciel démontre que l' entreprise a consacré

les ressources nécessaires afin de mettre en place un mécanisme d' intégration du
consommateur à sa démarche de développement de produits et, en quelque sorte, à
externaliser, gratuitement ou presque, certaines tâches associées au design des produits qui
seraient normalement acquittées par des employés de l' entreprise.

À ce point-ci, très peu d' autres actions concrètes liées au marketing collaboratif
sont effectuées par l' entreprise #6, la participation du consommateur est requise uniquement
à l' étape de la co-conception du produit et les ressources y sont concentrées. L' une des
raisons qui expliquent pourquoi l' entreprise n' investit pas davantage dans le développement
d' autres mécanismes d' intégration du consommateur est que le logiciel exige encore du
développement et qu' il deviendra le point central à partir duquel d' autres variables
marketing seront influencées par le consommateur. Plus précisément, le logiciel permettra à

158
terme, grâce à ses filtres et à aux données qu' il recueillera, d' analyser le comportement du
consommateur (comprendre ce qu'il aime ou n' aime pas, quel ajout il est prêt à faire et à
quel prix, etc.), par quel moyen il est parvenu à visiter la page du logiciel (publicité?
promotions ?), à inscrire des commentaires et à partager le contenu tel qu' on le fait sur les
réseaux sociaux, etc. Très brièvement, il était difficile de connaitre tout le potentiel dont
regorge ce logiciel, mais nous pouvons facilement l' imaginer en naviguant sur la plateforme
et en voyant ce qu' offre le pouvoir de la technologie au moment d' écrire ce mémoire.

En somme, quoi qu' il en soit, l' entreprise implique, à plus faible intensité, le
consommateur dans la détermination de d' autres variables du mix-marketing que nous vous
présentons dans le tableau suivant:

Tableau 26 - Mix-marketing de l' entreprise 6

Var·iables du mix-marketing Actions posées par le consommateur
Co-producteur • Le consommateur a le statut de
« spécificateur ». L' élaboration du produit
se fait par de l' inventivité partagée.
• Des galeries visent aussi à aider les
distributeurs à créer des environnements qui
sont propices à engager le consommateur
dans un processus convivial de co-
production, le développement de
présentoirs plus complets, regroupant tous
les scénarios de personnalisation, assurent
un niveau d' interactivité entre le
consommateur et l' entreprise qui facilite la
co-création de valeur.
• Fait souvent appel à certains ou plusieurs
employés qui agiront à titre de
« consommateurs » lors de focus group
informels afin de valider le développement
de certains produits.
• Le propriétaire, conscient de l'utilité des
technologies de l' information, a développé
dans son logiciel un algorithme qui
ermettra de s' ins irer du corn ortement de

159
 navigation du consommateur pour co-créer
des produits.
Co-décideur de prix • Le consommateur décide, selon les choix
qu'il effectue, du prix qu'il paie pour son
ensemble de salle à diner. Chaque élément
pouvant être sélectionné fait varier le prix.
Co-communicateur • L'entreprise communique et collabore avec
la communauté virtuelle, via des forums de
discussion, des blogues, réseaux sociaux ou
autres applications virtuelles (Antorini,
Muniz, et Askildsen, 2012).
• La croissance des ventes « e-commerce » se
fait de plus en plus sentir et l'entreprise
compte s'y attaquer en mettant de l'avant
des stratégies marketing centrées sur le
consommateur final telles qu'une gestion
des réseaux sociaux où il pourra, entre
autres, jouer le rôle de co-communicateur.
Les réseaux utilisés par l'entreprise sont :
Houzz, Pinterest, Facebook, YouTube et
Twitter.
Co-distributeur • L'entreprise détient une salle de montre
permanente à Toronto, où les designers
d'intérieur, qui agissent en quelque sorte à
titre de covendeurs peuvent se présenter
pour choisir les meubles de leurs clients. Si
les designers connaissent bien ce que
l'entreprise offre, ils seront davantage
motivés à suggérer leurs meubles aux
consommateurs et à co-créer de la valeur.

160
4.2.6.3 Les résultats associés à l 'usage du marketing collaboratifpar la PME
Dans ce cas-ci, comme l' entreprise implique le consommateur de façon très similaire
aux autres entreprises interviewées à l'exception de l' étape de la co-production, nous
désirons mettre l' accent uniquement sur les résultats associés à l'usage du marketing
collaboratif grâce à l' outil mis en place par l' entreprise. En d' autres mots, nous nous
intéressons aux résultats qui sont associés à l' intégration du consommateur en tant que
client spécificateur lorsqu' il utilise le logiciel d' animation 3D de l' entreprise #6.

L' entreprise connait exactement le nIveau de ressources qu' elle consacre aux
activités de développement et de maintien du logiciel. Elle a mis en place un budget
consacré uniquement à la cellule de développement du logiciel qui est composée de
plusieurs développeurs informatiques. Cependant, l' entreprise peine à tracer le portrait
précis des ventes qui sont générées à domicile grâce à l' outil versus celles générées grâce à
l' outil en magasin avec l'aide d' un vendeur. Pour le dirigeant, bien qu' il soit convaincu de
l' aide qu' apporte cet outil et de son impact sur les ventes, il aimerait pouvoir mieux évaluer
sa rentabilité. Une chose est certaine, l' entreprise a diminué le temps de traitement des
commandes et les coûts associés depuis que le logiciel oblige l' informatisation des données
qui y sont liées. Le propriétaire-dirigeant mentionnait : «Avant que les vendeurs utilisent le
logiciel, le département de commande notait une erreur à chaque huit lignes de
spécifications, nos employés devaient rappeler le vendeur pour connaitre la correction à
apporter, ce qui retardait le lancement en production et par le même fait, la livraison. »

Comme l' entreprise est la seule à détenir un tel outil, elle effectue un «
benchmarking » avec ses compétiteurs afin d' identifier ceux qui ont les ressources
financières et humaines d' entreprendre le développement d' un logiciel comparable et de le
maintenir à jour. Cette pratique lui permet de connaitre les risques associés à l' arrivée
d' une plateforme concurrente et de mieux évaluer si les ressources qu' elle consacre sont
suffisantes afin de conserver une telle avance au point de vue technologique. L' entreprise ne

161
se le cache pas puisqu' elle est fière de recevoir un tel compliment, mais son logiciel fait
l' envie de plusieurs entreprises concurrentes ou du même secteur qui l' ont approchée afin
de partager son équipe de développement ou de tout simplement vendre une licence de son
logiciel. Cet indicateur intangible révèle la performance de l' outil et son potentiel à moyen
et long terme.

Tableau 27 - Les résultats (co-création de valeur) de l' entreprise 6

Performance des produits
• L' offre de produits «sur-mesure» et différenciée permet à 1'entreprise de
tirer son épingle du jeu en offrant une banque quasi inépuisable d' options
que seule la technologie peut supporter.
• Sachant bien que si un produit correspond exactement aux besoins des
consommateurs, puisque l' entreprise était en mesure de le fabriquer donc
de l' offrir, le produit sera perçu comme ayant une valeur accrue (meilleure
performance)
• Offre co-développée virtuellement donc répond plus précisément aux
besoins des consommateurs tout en diminuant le risque d' erreur liée à une
mauvaise combinaison des caractéristiques sélectionnées (meilleur taux de
satisfaction)
• Les consommateurs sont plus professionnels dans leur approche de
création et ce, grâce à tous les outils technologiques qu' ils peuvent utiliser
leur permettant de faire des choix de spécifications judicieux et ce, sans
qu' ils détiennent toutes les compétences (Carù et al. , 2014), 1'entreprise
répond bien à ce besoin des consommateurs grâce à 1'intégration en
""t;"""'" de leur outil .

• On constate que le rôle du consommateur au sein de l' entreprise, en tant

que client spécificateur, permet à l' entreprise de générer une part très
importante de ses revenus puisque chaque spécification qu' il accepte
permet de construire le prix de vente. Ainsi, la capacité de l'outil à faire
ressortir avec exactitude les caractéristiques et couleurs des options
offertes influence le prix de vente final.
• Près de la totalité des ventes de l' entreprise sont générées par des produits
fabriqués « sur-mesure » dont les spécifications sont hors des possibilités
normalement offertes par les concurrents dans le bas et milieu de gamme.
• Le logiciel permet de recueillir des données dont le coût d' acquisition
serait beaucoup plus élevé sans le pouvoir de l' informatique. De plus, les
dépenses associées à la recherche et au développement de produits sont en
. diminuée · des tâches de desi sont extemalisées.

162
 • L'entreprise impose une barrière plus importante à l'entrée de son marché
pour les futurs concurrents qui voudraient s'y aventurer lorsqu' elle investit
dans le maintien et l' amélioration de son logiciel. Tel que mentionné,
l' expertise informatique que détient l' entreprise fait l' envie de concurrents
et d' entreprises de d' autres secteurs, ce qui augmente inévitablement la
valeur de l' entreprise.

Finalement, le propriétaire-dirigeant de l' entreprise #6 reconnait que les

investissements qu' a requis le développement du logiciel et qu' exige son maintien sont très
importants. Puisque l' entreprise a entrepris le projet à une époque où l' informatique n' était
pas aussi avancé qu' aujourd' hui et que les frais qui s' y rattachent étaient beaucoup plus
élevés que s' il était développé maintenant, l'entreprise assumait inévitablement un risque
financier important. Le propriétaire aurait pu conserver les sommes de cet investissement
pour son bénéfice personnel ou aurait pu simplement laisser tomber l'idée puisque notons
qu' au moment où l'entreprise a voulu le rendre disponible aux détaillants pour la première
fois, la version 3D était difficilement supportable par les ordinateurs populaires, vendus à
un prix raisonnable. Les détaillants se devaient de dépenser un montant très élevé pour faire
l' acquisition d' un ordinateur de qualité supérieure pour faire fonctionner seulement le
logiciel de l' entreprise #6 qui, de plus, ne permettait pas de garantir la vitesse de navigation
lors de l' expérience de consommation. Au même moment, la crise économique américaine
de 2008 frappait les détaillants, ce qui remettait en question le lancement puisque
l' entreprise se devait de réagir à la diminution des ventes plutôt que d' entreprendre une
vaste campagne d' intégration et de formation pour un nouvel outil. L' entreprise avait donc
fait le choix, plutôt que de tout abandonner, de modifier le logiciel pour qu' il soit visible en
deux dimensions sur n' importe quel ordinateur. Ce changement a permis à l' entreprise de
retarder le lancement et de laisser passer une partie de la crise économique. Ce projet
échelonné sur plusieurs années permet de constater que la culture de l' entreprise, imprégnée
par le propriétaire-dirigeant, lui a permis aujourd' hui d' avoir un avance considérable sur ses
plus proches rivaux et de co-créer de la valeur comme aucune autre entreprise de son
secteur.

163
 CHAPITRE V : DISCUSSION

Suite à l'analyse des données recueillies, il est maintenant possible de tirer certaines
conclusions sur les éléments observés. Ces conclusions démontrent des similitudes
intéressantes pour les six PME du secteur du meuble québécois ayant entrepris l' intégration
du marketing collaboratif. Il semble donc exister une constance dans la façon dont
entreprise manufacturière de meubles québécoise intègre le concept du marketing
collaboratif aux « 4 P » mais une faible variance.

5.1 INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS

Au terme de cette étude, les résultats portent à croire que les facteurs identifiés par la
littérature comme étant à l'origine de l'intégration du marketing collaboratif dans la PME
présentent un lien avec l' intégration de ce concept dans la PME manufacturière de. meubles
au Québec. Il apparaît évident que les propriétaires-dirigeants d' entreprises manufacturières
de meubles effectuent l' analyse de l' environnement dans lequel ils évoluent, plus
particulièrement l'analyse interne de leur entreprise. Plus précisément, entreprises sur six
ont fait une analyse plus approfondie de l' environnement. Plusieurs facteurs communs que
l' on peut regrouper sous différentes variables ont été mentionné comme étant les raisons
ayant mené la PME à opter pour le marketing collaboratif.

5.1.1 Les raisons ayant mené la PME à opter pour le marketing collaboratif

D' abord, toutes les entreprises ont mentionné dans différents mots qu' ils constatent
que les consommateurs sont devenus des êtres plus puissants et créatifs (Muniz et Schau,
2007), tel que soulevé à de nombreuses reprises dans les textes sur le marketing collaboratif.
Les consommateurs s' inspirent que ce soit par les réseaux sociaux, les revues ou les
émissions de décorations, ils savent ce qu' ils veulent et désirent être acteur de leur destinée
lorsqu' ils consomment et ne plus se laisser imposer des produits.

164
 Tableau 28 - Analyse de la variable « clients» dans les entreprises
Analyse des forces et des t~liblcsses cOllllllunes
Clients Entreprise
Forces • Montée du pouvoir du consommateur « acteur de sa 1 -2 - 3 - 4
-5 - 6
destinée, de ses choix, des produits qu' il imagine,
qu' il critique et dont il fait ou pas, le succès »
(Florès, 2008, p.79).
Faiblesses • Néant Aucune

Comme le recommandait le MElE dans sa version actualisée de 2014 du portrait du

meuble, les entreprises constatent qu' elles doivent se démarquer sur un autre critère que la
qualité, qui s' avère un prérequis, en s' adaptant au rôle actif du consommateur ainsi qu' à
l' augmentation de son pouvoir face aux variables du mix-marketing (Wathieu et al. , 2002).
Les dirigeants des entreprises #2 et #3 ont remarqué que leur entreprise offrait des produits
peu différenciés, dont leur production visait à optimiser leur distribution et non à les
commercialiser dans une optique de co-création de valeur avec le client. Ainsi, toutes les
entreprises, dès leur création ou au fil des années, ont fait place à la personnalisation de
masse, où le rôle du consommateur est dit spécificateur et où une réelle forme de
collaboration entre le manufacturier et le consommateur final s' installe. L' analyse des
données recueillies montrent que la personnalisation de masse est le premier grand pas que
les manufacturiers ont fait en matière de marketing collaboratif, et ce principalement pour
améliorer leur positionnement sur leurs marchés en mettant l' accent sur des produits plus
distinctifs, une offre plus personnalisée ou de niche.

165
 Tableau 29 - Analyse des variables « produits» et « services» dans les entreprises
Analyse des l'orees ct des t~lib\csses
Produits et services
Forces • Un nombre quasi illimité de possibilités liées à la 1-2-3-4-5-
6
personnalisation. Cette combinaison lui permet de
détenir un avantage concurrentiel très important sur
ses marchés.
Faiblesses • Manque d' offre différenciée, produit distribué et non, 2-3
commercialisé

Très peu de temps s' est écoulé entre le moment où l' industrie du meuble a connu
de grandes difficultés liées à l' arrivée de concurrents provenant de pays à faible coûts de
productions jumelée à la crise économique mondiale de 2008 et aujourd'hui comme l' a
évoquée l'entreprise #1. La première réaction des propriétaires a été de mobiliser des
ressources organisationnelles (structurelles, financières, humaines) à l'amélioration de la
productivité et de la chaîne logistique afin de réduire les coûts de fabrication ainsi
qu' accroître leur flexibilité. Tous les manufacturiers comprennent que l' objectif du marketing
n' est plus d' amener des produits finis au marché « to market» c' est-à-dire de distribuer, mais
plutôt de commercialiser « market to » afin que les consommateurs achètent les produits et ils
conviennent tous que l' infrastructure de production doit être adaptée aux intentions futures de
la firme, dont à la personnalisation de masse et à une livraison rapide. Conséquemment, les
ressources mobilisées, au fil des dernières années, visaient alors à moderniser les
équipements ou les infrastructures de production en général, à faire l' acquisition de sous-
traitants ou de concurrents et à faire l'embauche de spécialistes liés à la conception de
produits. On peut maintenant dire que les propriétaires de PME de l' industrie du meubles ont
relevé un premier défi, soit celui de mobiliser les ressources nécessaires pour adapter les
outils de production afin d' être en mesure de fabriquer des produits qui correspondent
exactement aux besoins des consommateurs et dont la valeur perçue est plus accrue.

166
 Tableau 30 - Analyse des variables « finances» et « infrastructures» dans les entreprises
Analyse des forces ct des Llibksses 1 Iltrèplï~è '
Finances et infrastructures
Forces • L' entreprise a investi massivement dans ses équipements 1-2- 3
de production afin de passer d' une production de masse à -4 - 5

une production « sur-mesure» ou a fait l' acquisition de

sous-traitant / concurrents
Faiblesses • Néant Aucune

Sans aller trop loin dans la théorie des ressources, plusieurs manufacturiers
rappellent qu' ils sont propriétaires de PME dont les ressources limitées ne permettaient pas
d' investir davantage dans une démarche de marketing collaboratif, alors qu' ils investissaient
dans l' amélioration de leur infrastructure de production. Cependant, plusieurs d' entre eux
anticipent le faire dans un futur rapproché et éliminer l' une de leur plus grande faiblesse qui
se résume à: offrir un produit non-différencié, entrant en concurrence directe avec celui
provenant d'Asie et qui amène les détaillants à considérer uniquement le plus bas prix donc
les manufacturiers à vouloir toujours égaler un prix plus bas. Dorénavant, la personnalisation
de masse permet aux manufacturiers de fixer des prix supérieurs à ceux de la concurrence
(Capelli et Dantas 2012) et de dégager de meilleures marges de profits puisque le «sur-
mesure» accroît la différenciation d' un produit par rapport à la concurrence (provenant
d' Asie) il devient quasi impossible de comparer des offres personnalisées. À ce propos, les
techniques de fixation de prix, généralement utilisées par les entrepreneurs rencontrés,
intègrent peu le consommateur. Seuls les détaillants interviennent puisqu' ils sont sensibles
aux volontés des consommateurs en matière de prix des produits (Capelli et Dantas, 2012).
Les manufacturiers en tiennent donc compte lorsqu' ils fixent les prix à partir des coûts et à
partir de la concurrence (Mc Donald, 2004).

167
 Tableau 31 - Analyse des variables «prix» et « coûts» dans les entreprises
Analvse des forces et des t~liblcsses 1 I1ln:plï~(~
Prix et coûts
Forces • Néant Aucune

• Le même produit, fabriqué dans une seule couleur en 1- 2

Asie, se vend en moyenne cinq fois moins cher que s' il
est fabriqué en sol québécois.

• Difficile de concurrencer avec les produits fabriqués

dans les pays à faible coûts
Faiblesses • Seul le prix du produit comptait aux yeux des détaillants 3- 5
puisque le produit était non différencié et qu' il ne
présentait aucune valeur ajoutée.

• Accent mis sur la production et la gestion des coûts pour 3-4 - 5

survivre au centre d' une bataille de prix auprès de ses
compétiteurs.

5.1.2 Les variables du marketing « 4 P » impliquant le consommateur

Au fil des années, les PME manufacturières de meubles ont développé un réseau de
distribution passant par des détaillants spécialisés ou les grandes surfaces. Le rôle de ces
derniers est de commercialiser les produits et faire connaitre l' offre de produits disponibles
dans leur magasin auprès des consommateurs finaux. Les six manufacturiers rencontrés
s' intéressent peu aux consommateurs finaux dans l' élaboration des stratégies liées au mix-
marketing, puisqu' ils jugent que cette responsabilité revient à leurs distributeurs exigeant
parfois qde contribuer, sous différentes formes mais principalement financières, à faire
connaitre leur marque auprès des consommateurs. Les propriétaires déplorent ne pas avoir
suffisamment de moyens financiers pour soutenir des efforts de marketing « business to
business» et de « business to consumer ». Comme les ventes proviennent de distributeurs qui

168
connaissent bien leur clientèle-cible, les propriétaires préfèrent développer des mécanismes
permettant aux détaillants d'intervenir dans la détermination de certaines variables du mix-
marketing plutôt que de solliciter directement le consommateur final. Nous avons remarqué
que les six entreprises demandent aux détaillants de collaborer à différentes étapes du
développement du produit (déterminer la couleur, le nom, le modèle d'emballage etc.) lors de
locus groups, par exemple, ou encore de jouer le rôle du « consommateur assembleur de
pièces» où il assure une partie de la fabrication du produit avant de le livrer au « end-user »,
etc. Il a été possible de tracer plusieurs parallèles entre les modes de participation du
détaillant versus ceux présentés dans le tableau 9 qui sont normalement attribués aux
consommateurs finaux que nous verrons dans le prochain tableau. Certes, les manufacturiers
souhaitent donner un rôle aux détaillants dans les prises de décision et leur céder une forme
de pouvoir quant au contrôle de certaines variables du marketing mix (Wathieu et al., 2002)
afin de minimiser les risques et maximiser les chances de succès, mais elles ne doivent perdre
de vue que les détaillants continuent de s'approprier leur marque et qu'ils pourraient avoir
plus de pouvoir sur celle-ci que l'entreprise elle-même ou les consommateurs finaux.

Tableau 32 - Rôles des détaillants face aux manufacturiers

Variables du mix-marketing Actions posées par le consommateur Entreprises

• Certains distributeurs se rendent à 1- 4

la salle de montre pour participer à
la validation de certains prototypes.
• Des galeries visent aussi à aider les 3 - 4 - 5 -
Co-producteur
distributeurs à créer des 6
environnements qui sont propices
à engager le consommateur dans un
processus convivial de co-
production, le développement de
présentoirs plus complets,

169
 regroupant tous les scénarios de
personnalisation, assurent un
ruveau d' interactivité entre le
consommateur et l' entreprise qm
facilite la co-création de valeur.

• Il arrive que des détaillants aident 1- 4

le manufacturier à déterminer le
prix de vente.

• Les détaillants, qm sont les 1 - 2 -3 - 4

Co-décideur pnnclpaux intermédiaires entre -5
l' entreprise et les consommateurs,
connaissent les volontés des
consommateurs en matière de prix
et en font part au propriétaire pour
qu' il fixe les prix en conséquence.

• Mise de plus en plus sur la 1-3-4-

Co-distributeur collaboration avec des designers 6

d' intérieur, qui agissent en quelque

sorte à titre de covendeur.

Il apparait évident que les propriétaires-dirigeants de l'entreprise l , 3 et 5 sont peu

à l'aise avec le marketing stratégique en général et que les ressources humaines attitrées au
marketing sont limitées dans toutes les entreprises. La plupart effectuent des initiatives de
marketing tactique en réponse à leurs concurrents de qui ils s'inspirent à cet égard. Ils le font

170
sans trop connaitre leurs vraies motivations ou le contexte, et ce depuis bon nombre d'années.
Cependant, certains remarquent, comme les entreprises #2 , #3 ,#5 et #6 que les
consommateurs ne sont plus sensibles aux mêmes stimuli et que la révolution numérique met
à la disposition de ces derniers des outils technologiques ou des plateformes sociales
permettant aux consommateurs d' autoproduire leurs expériences tout en augmentant leur
niveau de désintérêt vis-à-vis des outils statiques ou face à une absence d' interaction avec une
marque. Les propriétaires sont donc très conscients de l'importance de l' imagerie virtuelle,
des tendances numériques et du pouvoir des réseaux sociaux. Avant d' élaborer des stratégies
d' envergure à ce niveau, puisqu' il existe des risques et que des coûts supplémentaires
pouvant être entrainés, ils désirent être patients dans l' acquisition des ressources nécessaires
pour cheminer vers le succès, ce que l' expérience de l' entreprise #6 nous confirme. Cette
dernière entreprise est l' une des rares entreprises de l'industrie à démontrer autant d' avance à
ce point de vue. L'analyse de son cas permet de confirmer le succès provenant de
l' interaction entre le consommateur et son logiciel d' animation 3D. Entre temps, puisque les
tendances lourdes indiquent que les consommateurs doivent être au cœur des préoccupations
de l' entreprise (Sidibe, 2008), plusieurs manufacturiers tentent des tests afin de mesurer
l' impact d'une intégration des consommateurs à plus petite échelle. Entre autres, les
responsables des ventes ou du marketing des PME manufacturières de meubles écoutent les
clients, intègrent leurs demandes, stimulent leur participation et formulent une réponse à la
hauteur de leurs attentes grâce au web 2.0 ou au site transactionnel de leurs détaillants. Sans
vouloir créer des communautés de marque, les propriétaires profitent de l' émergence des
réseaux sociaux pour interagir directement avec les consommateurs finaux et les rapprocher
des activités de leur entreprise. La plupart s' inspirent des commentaires formulés pour
améliorer, entre autres, leur offre de service et de produits.

171
 Tableau 33 - Rôles du consommateur final face aux manufacturiers
Variables du mi\: markl'ting Actions posé('s par le consommateur Entreprise
• Le propriétaire-dirigeant, conscient de 2-5-6
l' utilité du Web 2.0, anticipe effectuer
Co-producteur certains tests dans un avenir rapproché où
il solliciterait la participation de la
communauté virtuelle dans le cadre
d' une stratégie de co-création de nouveau
produits mais à une plus petite échelle.

• Aucune intégration spécifique malS 2- 3- 5 -

l' entreprise a amélioré le dialogue sur 6

son site internet et son imagerie virtuelle

afin de mieux communiquer avec les
consommateurs dans un premier temps.
• L' entreprise ne communIque et ne 2- 3- 4
collabore par avec la communauté
virtuelle, via des forums de discussion,
des blogues, réseaux sociaux ou autres
applications virtuelles (Antorini, Muniz,
et Askildsen, 2012) pour l' instant
Co-communicateur • La croissance des ventes « e-commerce » 2- 5 - 6
se fait de plus en plus sentir et
l' entreprise compte s' y attaquer en
mettant de l'avant des stratégies
marketing centrée sur le consommateur
final tel qu' une gestion des réseaux
sociaux où il pourra, entre autres, jouer le
rôle de co-communicateur.

172
 • Reconnait le potentiel du Web 2.0 mais 3-5

avoue être très peu familier avec les

médias sociaux, ce qui ne l' incite pas à
les utiliser très stratégiquement.

En somme, les propriétaires de PME de l'industrie du meuble entreprennent,

tranquillement et prudemment, l'étude plus approfondie du marketing collaboratif en
effectuant certains essais. Ils en profitent aussi pour évaluer les ressources qui leur seront
nécessaires et les risques qui y sont liés. Nous pouvons confirmer que l' industrie du meuble
se prépare à un autre virage dans les prochaines années: celui de l' arrivée du marketing
stratégique ayant le consommateur au centre de son déploiement.

5.1.3 Les résultats associés à l'usage du marketing collaboratif par la PME

Et enfin, il est très difficile d' évaluer les résultats du marketing collaboratifpuisque
nous convenons que la personnalisation de masse, bien qu' il s' agisse d'une pratique de
marketing collaboratif, s' avère, dans le cas de cette industrie, le cœur du modèle d' affaire des
PME et que peu d' autres stratégies d' envergure ne sont mises de l'avant en ce sens. Ainsi,
uniquement dans l' optique de la personnalisation de masse, nous nous sommes permis
d' identifier comment les PME rencontrés évaluaient leur performance ou ce qu' ils en
retiraient en termes de co-création de valeur.

Tableau 34 - Évaluation globale des résultats associés à la personnalisation de masse.

Performance des produits Entreprises

• L' offre de produits « sur-mesure » et différenciée 1 - 2 -3 - 4 - 5 - 6

permet à l' entreprise de tirer son épingle du jeu sans
avoir à investir massivement en marketing.
• Sachant bien que si un produit correspond exactement 1 -2 -3 - 4-5-6

173
 aux besoins des consommateurs, puisque l' entreprise
était en mesure de le fabriquer donc de l' offrir, le
produit sera perçu comme ayant une valeur accrue
(meilleure performance)
• Offre co-développée donc répond plus précisément 1 -2-3-4-5 - 6
aux besoins des consommateurs (meilleur taux de
satisfaction)
• Proximité des marchés que l' entreprise désert permet 2-3
une intégration plus efficace des consommateurs
puisqu' il a moins d' adaptation à effectuer à divers
niveaux. (meilleur taux de satisfaction)
PèrformanCè financièlT

• Accroissement de la différenciation d' un produit par 1-2-3-4-5-6

rapport à la concurrence, il devient quasi impossible
de comparer des offres personnalisées et ainsi cela
permet à l' entreprise de pratiquer des prix supérieurs à
ceux de la concurrence (Capelli et Dantas 2012) et de
générer plus de profits.
• Les coûts de production, de main d' œuvre, de gestion 1 - 2 - 3-4
des inventaires et de ventes sont augmentés. Un
nombre plus important de produits est nécessaire
aujourd'hui pour générer un chiffre d' affaires
beaucoup moins élevé qu' autrefois.

Cependant, nous pouvons souligner que les résultats attendus par les
manufacturiers qui solliciteront dans le futur, le consommateur dans le cadre du marketing,
visent à s' en rapprocher suffisamment pour qu ' ils exigent leurs produits quand ils entrent en
magasin afin que les détaillants aient moins de pouvoir et de contrôle sur ce qu' ils offrent aux

174
détaillants. Pour atteindre cet objectif, les manufacturiers sont très vigilants, ils sont avisés
qu'ils doivent recruter des employés ayant de fortes compétences relationnelles, qu'ils
doivent développer des mécanismes d'intégration du consommateur et mémoriser les
interactions pour intégrer la voix du client tout en les encourageant afin qu' ils continuent à
s'engager positivement dans l'entreprise (Sabadie, 2010) à long terme.

Compte tenu de sa nature exploratoire, notre étude se heurte à de nombreuses limites

(tant au niveau de la contrainte géographique qu'au niveau de la taille de l'échantillon). Ces
limites majeures, dont nous allons discuter dans la partie suivante, ne peuvent pas être
ignorées. En effet, ces limites expliquent que le modèle que nous avons proposé est une
bonne synthèse des mécanismes, des ressources, des défis et des risques associés à
l'adoption du marketing collaboratif au sein des PME manufacturières de meuble au
Québec mais il ne permet pas de confronter le modèle à la réalité de la majorité des PME de
cette industrie. Autrement dit, l'approche qualitative pourrait être appropriée dans le
contexte de cette étude afin de mesurer une relation de cause à effet, c'est-à-dire de mesure
l'impact de l'adoption du marketing collaboratif sur la performance des entreprises. Cette
réflexion nous amène à émettre des hypothèses de recherches, c'est-à-dire des éléments à
vérifier si une analyse qualitative était menée ultérieurement dans le cadre d'une étude
future qui s'intéresse à la même problématique de recherche:

La première hypothèse pourrait suggérer que les ressources structurelles, financières

et humaines dédiées au marketing influencent l 'intégration du marketing collaboratif dans
les PME manufacturière de meuble au Québec.

La deuxième hypothèse pourrait proposer que les possibilités qu 'offrent les

technologies dans l 'amélioration de l 'expérience client influence la volonté des
manufacturiers de meuble au Québec à intégrer les consommateurs dans la détermination
de chacune des variables du mix-marketing.

175
 La troisième hypothèse pourrait stipuler que l 'utilisation active des médias sociaux
par les consommateurs influence le niveau d 'intégration de la voix du client lors de la prise
de décisions stratégies marketing des PME manufacturières de meuble au Québec.

La quatrième hypothèse propose que l 'intégration du marketing collaboratif

influence la rentabilité de l 'entreprise.

176
 CONCLUSION

La présente étude a eu pour objectif général de comprendre, d'une part, comment des
propriétaires-dirigeants de PME manufacturières de meubles québécoises intègrent le marketing
collaboratif et, d' autre part, ce qu' ils en retirent.

Au niveau empirique, cette étude a permis de mieux comprendre le marketing collaboratif,

un concept qualifié de nouveau. Plus précisément, cela a permis d' apporter des connaissances tant
sur son origine que sur ce qu' il signifie réellement, sur les acteurs qui sont impliqués dans sa mise
en œuvre et sur la manière dont il prend forme dans les PME. Des études et des recherches de
plusieurs chercheurs sur le thème du marketing collaboratif et la logique dominante de service ont
permis d' apporter des connaissances sur l'évolution du consommateur et de ses attentes, sur ses
nouveaux rôles, sur les principes de co-création de valeur et sur les différentes stratégies incluant
leur mise en place, leurs limites ainsi que les risques et les défis qui s' y rattachent. Pour mieux
situer la recherche, l' apport de données secondaires sur le secteur du meuble au Québec a fait
ressortir les difficultés et menaces que connait cette industrie, les solutions apportées par des
spécialistes, comme tenir compte de la montée du consomm 'acteur (MEIE, 2014), c'est-à-dire de
s' adapter au rôle actif du consommateur ainsi qu' à l' augmentation de son pouvoir face aux
variables du mix-marketing (Wathieu et al. , 2002) et surtout d' anticiper les changements de
comportement en revoyant leurs stratégies, leurs actions et leurs pratiques. La théorie de
marketing mix proposée par McCarthy (1960) a été mise de l'avant pour situer l' angle de la
recherche. En effet, un regroupement des écrits et des études faits sur l' intégration du
consommateur au mix marketing et sur les modes de participation dans les entreprises, applicables
aux PME, a été réalisé. Cela nous a alors permis de constater que l' univers de possibilités liées à
l' intégration du consommateur au mix marketing était grand, donc qu' il fallait comprendre de
façon approfondie comment il prenait forme au sein des PME, et ce qu' elles en retiraient.

Ce constat a permis de construire le modèle théorique de la recherche basé autours des

principes de planification stratégique du marketing collaboratif, c' est-à-dire l' analyse de la

177
situation (environnement interne et externe), la détermination des stratégies liées aux «4 P» et
finalement, le contrôle des résultats.

De ce fait, après l' étude de cas de 6 PME québécoises, nous avons tenté de comprendre
comment, dans le cas de l'industrie du meubles au Québec, les propriétaires-dirigeants intègrent
le concept du marketing collaboratif aux « 4 P », comment ils peuvent le gérer de façon optimale
et quels sont les résultats réels de ce choix stratégique. Pour ce faire, nous avons analysé le
contenu noté suite aux interviews et avons catégorisé les éléments pertinents en fonction du cadre
conceptuel afin de mieux cerner la réalité de chaque entreprise et faire ressortir les tendances.
Néanmoins, les résultats obtenus ne nous permettent pas de tirer des conclusions claires quant à
l' intégration du concept du marketing collaboratif aux «4 P ». Par ailleurs, nos analyses révèlent
qu'il n' y a qu'un seul axe tactique lié au mix-marketing où les manufacturiers sollicitent
intensivement et directement la collaboration du consommateur final, il s'agit de la
personnalisation de masse. Comme la personnalisation de masse s' avère, dans le cas de cette
industrie, le cœur du modèle d' affaire des PME, sa mesure s' avère faussée. Toutes les autres
initiatives concernant le sujet de notre étude ne sont pas encore totalement lancées, ce qui
empêche de tirer certaines conclusions. Quoi qu'il en soit, une prise de conscience importante sur
la place que doit prendre le consommateur dans les pratiques d' affaires des PME manufacturières
de meuble au Québec s'effectue.

178
 Tableau 35 - Synthèse des résultats de la recherche

Identifier les facteurs motivant les Les facteurs pouvant influencer: Forces: Montée du pouvoir du consommateur « acteur de sa
PME à faire participer le client au L'environnement interne et destinée, de ses choix, des produits qu'il imagine, qu'il critique et
processus stratégique ou tactique de L'environnement externe dont il fait ou pas, le succès» (Florès, 2008, p.79)
ses actions de marketing
Forces : Un nombre quasi illimité de possibilités liées à la
personnalisation. Cette combinaison lui permet de détenir un
avantage concurrentiel très important sur ses marchés.

Forces: L' entreprise a investi massivement dans ses équipements de

production afin de passer d'une production de masse à une
production « sur-mesure» ou a fait l'acquisition de sous-traitant /
concurrents

Faiblesses: Accent mis sur la production et la gestion des coûts pour

survivre au centre d'une bataille de prix auprès de ses compétiteurs.

Préciser les ressources Variables du mix marketing: Sans aller trop loin dans la théorie des ressources, plusieurs
organisationnelles (structurels, Co-Producteur manufacturiers rappellent qu'ils sont propriétaires de PME dont les
financiers, humains) favorisant Co-décideur de prix ressources limitées ne permettaient pas d' investir davantage dans une
l'intégration du client à la démarche Co-Communicateur démarche de marketing collaboratif
marketing. Co-Distributeur

Des galeries visent aussi à aider les distributeurs à créer des

Cibler les principaux mécanismes Variables du mix marketing: environnements qui sont propices à engager le consommateur dans
développés permettant aux Co-Producteur un processus convivial de co-production, le développement de
consommateurs de contrôler certaines Co-décideur de prix présentoirs plus complets regroupant tous les scénarios de
variables du mix-marketing. Co-Communicateur personnalisation, assurent un niveau d'interactivité entre le
Co-Distributeur consommateur et l'entreprise qui facilite la co-création de valeur.

Aucune intégration spécifique mais l'entreprise a amélioré le

dialogue sur son site internet et son imagerie virtuelle afin de mieux
communiquer avec les consommateurs dans un premier temps

179
 Les détaillants, qui sont les principaux intermédiaires entre
l'entreprise et les consommateurs, connaissent les volontés des
consommateurs en matière de prix et en font part au propriétaire pour
qu'il fixe les prix en conséquence.

Mise de plus en plus sur la collaboration avec des designers

d'intérieur, qui agissent en quelque sorte à titre de covendeur.

Mettre en évidence les principaux Variables d'évaluation de la: Les coûts de production, de main d'œuvre, de gestion des inventaires
risques et défis du marketing Performance des produits et et de ventes sont augmentés. Un nombre plus important de
collaboratif ainsi que ses conditions Performance financière produits est nécessaire aujourd'hui pour générer un chiffre
de succès. d'affaires beaucoup moins élevé qu'autrefois.

Accroissement de la différenciation d'un produit par rapport à la

Identifier la méthode d'évaluation des Variables d'évaluation de la : concurrence, il devient quasi impossible de comparer des offres
résultats associés à cette stratégie en Performance des produits et personnalisées et ainsi cela permet à l'entreprise de pratiquer des prix
termes de création de valeur. performance financière supérieurs à ceux de la concurrence (Capelli et Dantas 2012) et de
générer plus de profits.

L'offre de produits « sur-mesure» et différenciée permet à

l' entreprise de tirer son épingle du jeu sans avoir à investir
massivement en marketing.

Sachant bien que si un produit correspond exactement

aux besoins des consommateurs, puisque l' entreprise était en mesure
de le fabriquer donc de l'offrir, le produit sera perçu comme ayant
une valeur accrue

Offre co-développée donc répond plus précisément aux besoins

des consommateurs

180
 a. LES LIMITES

La présente étude s'est attardée à la réalité des entreprises du secteur du meuble

québécois. Cette industrie, à la base traditionnelle, s' est développée grâce au savoir-faire de
plusieurs artisans du bois, qui, de fil en aiguille, ont appris les rouages de la gestion
d'entreprise. Cela étant dit, ces derniers misent davantage sur la distinction et la qualité de
leurs produits plutôt que sur les effets du marketing. Ils investissent dans tout ce qui est
technique plutôt que stratégique, donc la faible place du marketing stratégique dans leurs
activités entraine naturellement une forme de désintérêt qui se remarquait par le peu de
connaissances ou d' expériences liées au marketing. Non seulement le manque de
connaissances empêchait l' approfondissement du sujet et ramenait les répondants à parler
de la personnalisation de masse, mais nous avons atteint la saturation empirique, c' est-à-dire
que les données n' ajoutaient aucune information nouvelle au phénomène étudié après
seulement 6 rencontres.

À la lumière de ces constats, nous pouvons croire que la difficulté de trouver des
PME participantes à cette enquête est attribuable à leur crainte de partager sur un sujet
qu'ils ne maîtrisent pas totalement. En outre, celles qui ont été sollicitées semblaient porter
une certaine réticence à accepter, malgré la lettre d' informations transmise, puisqu' ils
indiquaient d' emblée ne pas pouvoir contribuer suffisamment à l' avancement de la
recherche pour y participer. Ainsi, il a fallu expliquer sous forme d' exemples ce qu' était le
marketing collaboratif. Des relances ont été nécessaires afin d' obtenir ces rencontres. Bien
que nous ayons mentionné que l'approche qualitative pourrait être appropriée dans le
contexte de cette étude afin de mesurer une relation de cause à effet, c' est-à-dire de mesurer
l' impact de l'adoption du marketing collaboratif sur la performance des entreprises, nous
sommes conscients que le défi serait encore plus grand de solliciter un nombre plus
important d'entreprises afin d' avoir une représentativité assez élevée pour confronter ce
modèle à la réalité des PME dans le secteur du meuble. Cependant, dans ce cas, la limite

181
géographique pourrait être revue et les participants pourraient être situés dans les autres
provinces du Canada.

Aucune entrepris rencontrée ne comptait un effectif inférieur à 50 employés, ce qui

classifie les entreprises comme étant des PME et non des TPE dont l' effectif se situe
normalement entre 0 et 9 employés (Marchesnay, 1991). Cela permet de dire que les
résultats de la recherche ne sont pas représentatifs de la réalité des très petites entreprises ou
des grandes entreprises.

Comme indiqué, puisque l' apport des entrepreneurs était peu riche en informations
pertinentes, il aurait été intéressant d' amener les discussions à un autre niveau en
rencontrant un ou deux employés supplémentaires, mais l' absence de ressources dédiées au
marketing ne le permettait pas. La plupart des organisations donnent la responsabilité du
marketing à des membres de l' équipe de vente qui sont souvent à l' extérieur du bureau
compliquant ainsi la prise de rendez-vous pour une rencontre.

Néanmoins, cette étude a tout de même contribué à enrichir les connaissances sur ce
nouveau phénomène de plus en plus présent qu' est le marketing collaboratif. Bien que les
pratiques du marketing collaboratif ne soient pas très rependues entre les consommateurs
finaux et les PME manufacturières de meubles, nous avons réussi à faire ressortir les aspects
tactiques et stratégiques de la collaboration existante entre les détaillants et les fabricants.
Nous avons démontré que le marketing collaboratif en contexte industriel est beaucoup plus
fort étant donné que les détaillants participent et/ou sont sollicités lors de la détermination
des « 4 P » alors que les consommateurs finaux interviennent qu' au niveau du produit.

Toutefois, de nombreuses limites ont été soulevées, notamment le manque de

connaissances à propos du marketing empêchait l' approfondissement du sujet. De plus,
comme il a été impossible de rencontrer un autre employé dans chacune des organisations,
les données recueillies résument un seul point de vue. Plusieurs points de vue pourraient

182
permettre de mieux cerner le phénomène étudié. Ainsi, bien que les résultats suggèrent la
quasi-inexistence du marketing collaboratif, nous ne pouvons pas affirmer que c' est
effectivement le cas de toutes les PME manufacturières québécoises de meubles.

Nous recommandons alors, pour des recherches futures abordant le même thème,
qu'elles soient de nature qualitative ou quantitative, de cibler un intervenant, autre que le
propriétaire, au sein de l' entreprise. Pour ce faire, il serait judicieux lors du recrutement
d'obtenir les coordonnées d'un gestionnaire de marketing qui sera en mesure, par sa
maîtrise du sujet, de contribuer significativement à l'étude. En effet, les résultats
démontrent que les connaissances des propriétaires à ce sujet étaient limitées et que cette
crainte de ne pouvoir contribuer suffisamment a pu nuire au recrutement. Ainsi, en visant la
même population mais en s'adressant à un autre participant, il serait possible d'augmenter le
nombre de répondants et améliorer la représentativité du même coup, tout en conservant la
limite géographique qui était fixée.

Finalement, cette recherche aura au moins permis d' enrichir les connaissances au
sujet du concept du marketing collaboratif dans toutes ses formes, son origine et ses
manifestations, et dans la PME.

183
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 Annexe A : GUIDE D'ENTRETIEN

Guide d'entrevue

Il est important de spécifier que ce guide d'entrevue pourrait évoluer tant dans la forme
que dans l'ordre des questions, voire le fond même des questions. Chaque entretien aura bénéficié
des enseignements des entretiens précédents. Une des caractéristiques du présent guide d'entrevue
de base tiendrait à sa grande souplesse. En optant pour un guide qui s'articule autour de SIX

éléments (l'entreprise, le début du marketing collaboratif, les ressources, la stratégie, les

risques/défis et le succès, et l 'évaluation des résultats), nous donnons à l'interviewé une marge de
manœuvre importante. Cette flexibilité favorise l'approfondissement des réflexions.
L'exploitation des données permettra de faire sortir les «patterns» qui émergeront de ces
entretiens et ainsi, mieux comprendre le concept du marketing collaboratif.

1- Le portrait de l'entreprise et de ses activités

Pour débuter l'entretien en toute convivialité et dans un esprit d'ouverture, la première
partie consiste à mieux comprendre l'origine de l'entreprise, de présenter les activités générales et
de faire ressortir les caractéristiques spécifiques de l'entreprise telles que: son marché, ses
produits, son avantage concurrentiel etc. Selon les interviews, cette partie sera plus ou moins
approfondie.
Q 1.1 Pouvez-vous me raconter l'histoire de votre entreprise (origine, évolution, faits marquants) \:> ?
Quelle est sa principale activité (<< core» business) ? Comment dérivez-vous votre réseau de
distribution (type, lieu, proportion) ? Quel est votre avantage concurrentiel le plus important?
etc ...

11- Naissance du marketing collaboratif

Dans une seconde partie de l'entretien, nous abordons le thème de la naIssance du
marketing collaboratif, en demandant tout d'abord à l'interviewé de nous raconter comment le

15 Ce qui est noté sur la grille en petit caractère est un ensemble de rubriques que nous voulions aborder avec
l'interviewé. Ces notes sont destinées à faire office de « pense-bête» à l'interviewer, à inspirer des sous-questions
ou des points à approfondir selon les réponses des dirigeants.

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marketing collaboratif a pris forme pour la première fois dans son organisation et ensuite, de nous
décrire comment ce concept imprègne la culture de l'entreprise. Nous pouvons ainsi mieux cerner
les facteurs motivationnels derrière l'intégration du marketing collaboratif et sa portée au sein de
l'organisation.
Q2.1 Vous intégrez actuellement les pratiques de marketing collaboratif (ou en cours d'intégration)
... Pouvez-vous me raconter comment est née ce désir de collaborer avec les consommateurs?
(exigence du marché/du produit, proactif / réactif, recommandations)

Q2.2 Pouvez-vous m'expliquer comment le rôle du consommateur a évolué au fil des années dans
votre organisation jusqu'à aujourd'hui? (intégration dans d'autres départements, mission/vision/valeurs)

Q2.3 Quelles sont les principales motivations qui vous incitent à intégrer le consommateur dans vos
efforts marketing? (bénéficier d'une expertise externe, augmenter ses revenus, mieux satisfaire les consommateurs,
recherche de nouvelles idées, obtention d' un avantage concurrentiel, offrir une expérience client différenciée)

Q2.4 Est-ce que les différents départements partagent ces mêmes motivations ou sont-ils conscients
des enjeux qui vous motivent?

111- Mobilisation des ressources

Puis nous interrogeons l'interviewé sur les ressources organisationnelles (structurels,
financiers, humaines) à mobiliser pour favoriser une intégration significative et déterminante des
consommateurs dans la démarche marketing. Nous savons que les ressources sont limités et que
leur utilisation doit s'effectuer minutieusement et conformément aux objectifs de l'organisation.
Q3.1 Etes-vous en mesure d'évaluer le niveau de ressources consacrés au marketing collaboratif dans
votre organisation? (budget, nombre d'employés, formation de comités, outils techniques)

Q3.2 Pourquoi mobilisez-vous ces ressources? (requises pour aider les consommateurs à réaliser certaines tâches,

essentielles aux ventes, budget spécial etc.)

Q3.3 Par rapport à vos concurrents, comment évaluez-vous la quantité et la qualité des ressources
destinées au marketing collaboratif?
Q3.4 Pourriez-vous réaliser les mêmes actions marketing, en collaboration avec le consommateur,
sans consacrer ces ressources? (En termes d' investissement; de temps; de personnel)
Q3.5 Demandez-vous l'aide de partenaires externes pour soutenir vos efforts de marketing collaboratif
? (gouvernement, fournisseurs, sous-traitants)

IV - La stratégie

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 Nous demandons ensuite à l'interviewé comment l'intégration du consommateur
s'effectue, à savoir comment l'organisation oriente ses stratégies et ses actions marketing en
fonction des pouvoirs qu'elle désire y concéder. Plus spécifiquement, nous cherchons à connaitre
à quels moments le consommateur intervient et quelles variables du mix-marketing (prix, produit,
promotion, distribution) sont/seront contrôlées en partie ou en totalité par ce dernier.
Q4.1 Comment déterminez-vous les stratégies à mettre en place pour solliciter la participation du
client? (étude de marché, analyse de données, boîte à suggestions)
Q4.2 Est-ce que le consommateur participe à la production du produit ou à des étapes de la prestation
de service? (assemblage, tâches à effectuer pour façonner le produit ou sur support automatisé)

Si oui, quels mécanismes ont été mis en place?

Q4.3 Est-ce que le consommateur spécifie des choix? (personnalisation) Si oui, de quelle(s) façon(s) ?
Q4.4 Est-ce que le consommateur participe à processus de création, de signification et de transmission
de la promesse publicitaire ou de promotions? (web 2.0, bouche à oreilles) Si oui, quels mécanismes
ont été mis en place ?
Q4.5 Est-ce que le consommateur prend part au processus de fixation des prix ou vous oblige-t-il à
adapter votre offre selon le prix qu'il désire payer? Si oui, par quels moyens?
Q4.6 Est-ce que le consommateur a comme mandat de présenter l'offre de produits à d'autres clients
ou de le livrer? Si oui, décrivez nous le processus de distribution .. .
Q4.7 Comment le consommateur peut-il intervenir pour influencer vos décisions?
Q4.8 Comment qualifiez-vous le pouvoir du consommateur dans l'élaboration de vos stratégies
marketing? Est-il appelé à augmenter?
Q4.9 Effectuez-vous d'autres actions précises visant à solliciter la participation du consommateur?
(non liées aux 4 P, focus group, groupe test)

Q4.\O S'il y a lieu, offrez-vous des incitatifs aux consommateurs pour favoriser leur participation?

V-Les risques, les défis et le succès

Dans cette rubrique nous demandons à l'interviewé de nous identifier les pnnclpaux
risques à solliciter la participation du consommateur et les défis auxquels son organisation a fait
ou fait face. Au-delà de ces aspects, nous désirons aussi connaitre son avis sur les conditions de
succès du marketing collaboratif.
Parlez-nous des risques à solliciter la participation du consommateur? (difficulté à composer avec

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 l' attitude de certains clients, clients qui ne sont pas prêts à investir du temps et à faire des efforts, sur segmentation ou
occupation de niches peu rentables)

Q5.2 Quels sont les défis auxquels votre organisation a fait ou fait face lorsque vient le moment
d'intégrer le consommateur à vos activités? (garder une flexibilité, délais supplémentaires)

Q5.3 Décrivez-nous les moyens pris par votre organisation pour maximiser les chances de réussir
l'intégration du marketing collaboratif ... (donner aux clients des signaux les incitants à interagir, employés
aux compétences relationnelles, système d' information interactif, respecter les propositions des clients)

VI- Les résultats

Il est recommandé de mettre en place des processus de contrôle et d'évaluation des
résultats. Dans cette section, nous cherchons à connaitre les méthodes d'évaluation des résultats
que privilégie l'organisation pour mesurer ses efforts liés au marketing collaboratif. De plus,
comme le succès peut se définir différemment d'une organisation à l'autre, nous tenterons donc
d'en savoir plus sur la façon dont cette entreprise qualifie le succès en matière de marketing
coll aborati f.
Q6.1 Comment votre entreprise effectue l' évaluation de ses efforts de marketing collaboratif? (mise en
place d' indicateurs spécifiques, indicateurs généraux, rétroactions)

Q6.2 Quelle évaluation feriez-vous de vos efforts de marketing collaboratif jusqu'à maintenant?
Q6.3 Sentez-vous que votre entreprise est en contrôle de ses activités de marketing collaboratif?
Q6.4 Parlez-nous de votre plus grande fierté / réalisation de votre entreprise en partenariat avec le
consommateur ... (en contexte de marketing)

Q6.5 Expliquez-nous l'échec le plus important de votre entreprise qui impliquait le consommateur ...
(en contexte de marketing)

Q7 - Est-ce qu'il y a d'autres aspects que nous n'avons pas abordés et qui vous
semblent préoccupants ou avez-vous quelque chose d'autres à ajouter concernant ce sujet?

Q8 - En général, l'entretien se termine par quelques questions d'ordre pratique:

statut, répartition du capital, date de création, nombre d'employés, chiffre d 'affaires, âge et statut
de la personne interrogée ainsi que sa formation.

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