Asc 2018 Breka Lepas Leutenegger

L’IMPACT DE L’IMPLICATION DES
CLIENTS INTERNES DANS LA

PERFORMANCE DU PROCESSUS
ACHAT AU SEIN D’UNE
MULTINATIONALE
Alexandre LEPAS – Stanislas LEUTENEGGER

2018
Classe 17 – Achats et Supply chain
Maître de mémoire : Jean-Noël OURAGA BREKA

L’impact de l’implication des clients internes dans la performance du processus achat au sein d’une multinationale
REMERCIEMENTS
Tout d’abord nous souhaitons remercier nos tuteurs Gabriel BONNEAU, Yoann
PERPIGNAN, Jérôme JUNOD, Julien PEYRE et François CHALUMEAU qui nous
ont aidés, soutenus et surtout transmis leur savoir au cours de cette année d’alternance.
Nous avons tous deux bénéficier d’un accueil chaleureux dans nos entreprises
respectives qui nous a permis de nous épanouir durant cette année.
Nous tenons également à remercier Jean-Paul SUSINI, notre maître de mémoire pour
ses précieux conseils distillés tout au long de l’année ainsi que l’ensemble de l’équipe
pédagogique de PSB, Paris School of Business, pour les ressources mises à notre
disposition sans lesquels la rédaction de ce mémoire aurait été impossible.
Un grand merci à tous les acheteurs nous ayant reçu en entretien pour leurs réponses et
leurs conseils.
Nous voulons également remercier tous nos collègues d’entreprise qui nous ont appris
le savoir être en entreprise.
1
RESUME
Les achats et le développement de l’approche des clients internes sont deux sujets majeurs
aujourd’hui pour les entreprises dans le but d’obtenir de meilleurs résultats face à la concurrence sur
leur marché. Ce principe est d’autant plus important pour les entreprises mondiales où les acteurs et
enjeux sont nombreux et les différences parfois marquées. Ces deux stratégies sont maintenant
intriquées et primordiales pour les entreprises et les achats, tout comme les clients internes, doivent
apprendre à travailler de pair. Au travers d’une recherche littéraire, une étude qualitative et une
analyse des différents termes et réponses, il sera traité dans ce mémoire de ces interactions. L’objectif,
du point de vue des achats, est de comprendre l’impact des clients internes sur les processus achats et
comment ceux-ci ont influencé ces processus en leur permettant d’être plus efficace au travers d’une
communication fort et équilibrée avec les différents acheteurs.
Mots clés : Multinationales, Achats, clients internes, marketing interne, processus achats
ABSTRACT
Purchasing and internal customer internal development approach are two major topics today for
companies in order to achieve better results in the face of competition on their market. This principle
is even more strategic for global companies where the actors and stakes are numerous and where
differences are sometimes strong. Both of these strategies are now intricate and critical for business
and purchasing, as well as internal customers, must learn to work together. Through a literary
research, a qualitative study and an analysis of the different terms and answers, it will be treated in
this study of these interactions. The goal, from a purchasing perspective, is to understand the impact
of internal customers on purchasing processes and how these have influenced these processes by
enabling them to be more effective through strong and balanced communication. with the different
buyers.
Keywords : Multinationals, Purchasing, Internal Customers, Internal Marketing, Procurement

Process
2
Table des matières
INTRODUCTION .............................................................................................................. 2
I- REVUE DE LITTERATURE ..................................................................................... 4
A. Les achats au sein d’une multinationale, une machine complexe avec de nombreux
processus ................................................................................................................................................... 4
1) Entreprise mondiale .................................................................................................................... 4
2) Place des achats au sein de l’entreprise .................................................................................. 6
3) Processus en place et diversités des tâches ............................................................................ 9
B. La place actuelle des clients internes du point de vue des achats ...................................... 15
1) Définir le client interne, son but, sa mission propre .......................................................... 15
2) Les clients internes dans une multinationale ....................................................................... 17
3) Rattachement aux achats, son lien aux produits et services achetés .............................. 18
C. Influence des clients internes sur notre manière d’acheter .................................................. 20
1) Définir le besoin de recours aux clients internes ................................................................ 20
2) Challenge culturel et international ......................................................................................... 22
3) Des achats influencés................................................................................................................ 24
II- METHODOLOGIE ET DONNEES ....................................................................... 26
A. Méthode d’analyse des données ............................................................................................. 26
1) Justification du choix d’approche pour la question de recherche ................................... 26
2) Objectifs d’une telle approche et méthode d’analyse ........................................................ 27
B. Entretien : Évaluer l’importance des clients internes du point de vue des acheteurs et
inversement ............................................................................................................................................ 29
1) Définition du champ d’application et des profils recherchés ........................................... 29
2) Elaboration d’un guide d’entretien adapté aux profils interrogés ................................... 30
III- RESULTATS ET DISCUSSIONS .......................................................................... 32
A. Application du dispositif aux différents profils .................................................................. 32
1) Entreprise interrogées et leur marché .................................................................................... 32
2) Méthode d’entretien .................................................................................................................. 34
B. Résultats ......................................................................................................................................... 36
1) Détail des résultats .................................................................................................................... 36
2) Analyse des résultats obtenus ................................................................................................. 41
C. Discussion et implications managériales................................................................................. 44
1) L’équilibre de la communication acheteur-client ............................................................... 44
2) Les outils pour optimiser la relation acheteur-client interne ............................................ 46
CONCLUSION ................................................................................................................. 49
SOURCES ......................................................................................................................... 51
LA CHARTE DE L’ETUDIANT ..................................................................................... 61
1
INTRODUCTION
Les achats ont longtemps été mis de côté au profit d’autres services qui semblaient plus
stratégiques pour l’entreprise. C’est au lendemain de la crise des subprimes qui a frappé
l’ensemble des marchés financiers à la fin des années 2000 que l’on a réellement considéré cette
fonction. En effet, il a fallu refaçonner la stratégie des entreprises et revoir les méthodes
d’achats des matériaux, produits et services. Depuis, les achats n’ont cessé de devenir plus
stratégique pour aujourd’hui se trouver mêlé à l’ensemble des processus et acteurs des
entreprises afin d’assurer leur bon fonctionnement. Dans un autre registre, les entreprises, elles,
sont en plein renouveau stratégique. D’une approche concentrée exclusivement sur les désirs
des clients finaux ; les entreprises, et notamment les groupes mondiaux aux nombreuses entités
réparties dans le monde changent maintenant leur vision afin de se reconcentrer sur le
développement interne. Cette approche interne a fait apparaître de nouvelles pratiques et de
nouveaux termes comme celui de client interne ou encore de marketing interne. Les clients
internes doivent maintenant être pleinement pris en compte lors de l’élaboration des stratégies
des différents services qui doivent également « vendre » leurs idées auprès de ces clients.
Ces deux courants apparaissent aujourd’hui comme primordiaux pour les entreprises afin de se
développer et d’obtenir un avantage concurrentiel. Les achats qui interagissent aujourd’hui avec
un grand nombre d’acteurs au sein de l’entreprise doivent donc gérer leurs clients internes et
convaincre que leurs préconisations d’achat sont les meilleures. En effet, les clients internes
sont la première source de demande pour les acheteurs et ces relations que doivent entretenir
les acheteurs peuvent avoir un impact sur la réalisation de leurs missions d’achats.
Bien que ces interactions existent et soient reconnues en entreprise, peu d’écrits ont développé
les relations qui existent entre les acheteurs et les clients internes. Les deux sujets ont souvent
été traités de manière séparée, dans le but de décrire les tendances et notions qui ont amené ces
changements au sein des entreprises. Pourtant, les interactions sont réelles et nombreuses et les
potentielles retombés pourraient être importantes pour les achats dans de grands entreprises
mondiales.
L’objectif de ce mémoire est de démontrer les interactions positives de la relation acheteur-

client interne sur la réussite des achats. En découle la problématique suivante :
2
Quel est l’impact de l’implication des clients internes dans la performance des processus achats
au sein d’une multinationale ?
Dans le but de comprendre et discuter autour de cette question, une étude qualitative au travers
d’interviews auprès d’acheteurs de grands groupes mondiaux sera réalisée pour comprendre
leur expérience autour du sujet, leur idée de leur relation avec les clients internes et de l’impact
que ça peut avoir.
Ce mémoire aura pour but d’apporter des précisions sur les relations entre les acheteurs et les
autres services avec lesquels ils sont en relation quotidiennement mais également de préciser le
rôle et l’importance des clients internes et comment la communication interne peut améliorer
les processus achats. Pour atteindre ses objectifs, nous avons d’abord traité la revue de
littérature avec les grands écrits autour des thèmes abordés liés à la problématique. Dans un
second temps, nous nous sommes penchés sur la méthodologie de mise en place de l’étude
terrain. Enfin, la dernière partie concernera le détail des résultats, leur analyse et, enfin une
discussion sur les thèmes abordés tout au long du travail. L’ensemble de cet écrit aura pour but
de faire découvrir les notions liants acheteurs et clients internes ainsi que leur collaboration afin
d’atteindre de meilleurs résultats et d’identifier les bienfaits ou non d’un travail commun.
3
I- REVUE DE LITTERATURE
A. Les achats au sein d’une multinationale, une machine complexe avec

de nombreux processus
1) Entreprise mondiale
Selon l’Insee, une firme multinationale (FMN) correspond à un groupe de sociétés ayant des
entités juridiques dans au moins deux pays différents. Pour être une entité juridique d’une FMN,
il faut que la première soit détenue à hauteur minimum de 10% de son capital par la seconde.
Les FMN peuvent avoir une taille plus ou moins grande, allant de la PME à une grande firme.
Plus la taille de l’entreprise et plus le nombre d’entités est conséquent, plus la gestion de celle-
ci est complexe.
Il existe plusieurs types d’organisations internationales. En effet, une entreprise mondiale est
une entreprise qui exploite des installations (comme des usines et des centres de distribution)
dans de nombreux pays. Elle se distingue d’une entreprise internationale, laquelle vend des
produits dans le monde entier, mais qui possède des installations seulement dans son pays
d’origine.1
Les FMN détiennent des entités étrangères en effectuant des investissements directs à l’étranger
(IDE) afin de :
 S’implanter ou de s’agrandir à l’étranger
 Délocaliser un site de production (du pays de la société mère vers l’étranger par
exemple)
 Acquisition ou fusion qui permet à la multinationale de prendre le contrôle sur une autre
 Association d’entreprise, appelé joint-venture
Ces IDE sont le fruit de stratégies pour les FMN visant à réduire leurs coûts d’exploitation, de
fabrication ou fiscaux, cela peut être également dans le but de conquérir de nouveaux marchés.
Concernant la stratégie visant à réduire les coûts, un acteur interne a un rôle essentiel :
l’acheteur.
1(https://www.bdc.ca/fr/articles-outils/boite-outils-entrepreneur/gabarits-documents-guides-
affaires/glossaire/pages/entreprise-mondiale.aspx)
4
Les entités des FMN échangent entre elles et représentent une très grande part dans les échanges
internationaux. Ils pèsent 80% de ces échanges mondiaux.
Il y a effectivement de nombreuses transactions entre les différentes entités d’une FMN. Il est
très important d’un point de vue comptable de notifier les échanges/ ventes entre les différentes
entités. En effet, cela permet de connaître les performances de chacune des entités de la FMN.
Ces nombreux échanges sont notamment composés des ventes intragroupes, entre des sites de
production par exemple.
Les acheteurs ont donc un rôle réellement important au sein des FMN, c’est une fonction
stratégique dans l’entreprise.
Le rôle des acheteurs dans les FMN se différencie de leur rôle dans les autres structures. Dans
les FMN on retrouve des départements structurés et procéduriers.
Les achats ont donc un rôle central au sein des entreprises, ils traitent aussi bien avec les autres
entités de la FMN qu’avec des fournisseurs extérieurs au groupe.
Les acheteurs doivent connaître le marché qui leur ai confié afin de choisir les fournisseurs et
de déterminer s’il est plus intéressant d’acheter en externe ou interne si le bien ou le service est
produit au sein du groupe ; sinon choisir quel fournisseur apportera le plus de valeur ajoutée à
son entreprise. L’acheteur doit obtenir le meilleur rapport qualité/prix, pour cela, il négocie les
prix et les conditions d’achat (paiement, livraison).
Les acheteurs doivent également connaître les besoins des clients internes et répondre à leurs
demandes. Ils sont donc les intermédiaires entre les personnes internes et les personnes externes
à l’entreprise, ils font coïncider les besoins internes avec les offres externes.
Dans ce mémoire il sera question principalement du rôle des acheteurs et des clients internes
au sein des entreprises mondiales. Cela a son importance car le poids d’un département achat
varie considérablement en fonction de la taille de l’entreprise et de ses activités. Cela influence
directement les négociations avec les fournisseurs, il est généralement plus simple d’avoir un
pouvoir de négociation sur un fournisseur plus petit que soi. Il y a cependant des exceptions si
le fournisseur est très spécialisé ou notamment s’il est en situation de monopole.
Les entreprises dites mondiales ont un point commun, elles ont une organisation achat claire et
structurée. On parle alors de service achat « mature ».
Un service achat mature est un département de l’entreprise spécialisé dans les achats dont le
processus est rodé. Il dépend des attentes de l’organisation, en fonction des besoins de
5
l’entreprise, une fois un service achat correspondant à tous ces critères, il est considéré comme
mature. On peut dire que le service répond totalement à un cahier des charges préalablement
défini. Il est nécessaire de faire évoluer le service achat afin qu’il corresponde de plus en plus
à ce cahier des charges afin qu’il soit mature et donc efficient.
2) Place des achats au sein de l’entreprise
On peut dire de façon simple et générale que " l’achat désigne l’acte qui consiste à acquérir un
service ou un produit, moyennant une contrepartie financière"2. Il fallut plus de 60 ans à la
fonction achat pour devenir incontournable en entreprise. La place et le rôle des services achats
se sont faits de plus en plus important dans les entreprises au fil des années, notamment grâce
à des crises économiques récentes comme le Krach boursier de 2001-2002 et la crise des
Subprimes de 2007-2009. Clive Gallery l’explique, il dit qu’« en période de conjoncture
économique difficile, on sait que ce sont les achats bien plus que les ventes qui peuvent
améliorer les performances de l’entreprise »3. En effet, avec la mondialisation et dans un
contexte de concurrence exacerbé sur les marchés, il devient nécessaire pour les entreprises de
chercher à optimiser leur marge, c’est précisément ici que l’acheteur à son rôle à jouer. En
période de conjoncture économique difficile, on sait que ce sont les achats bien plus que les
ventes qui peuvent améliorer les performances de l’entreprise. Aujourd’hui, il devient donc
vital pour les entreprises de maitriser leurs achats, d’autant plus qu’en pourcentage de chiffre
d’affaires la part « achetée » augmente d’année en année (plus de 50% aujourd’hui contre 20%
en 19744). Les achats sont donc une fonction jeune bien que stratégique. Cette jeunesse s’illustre
par l’existence encore aujourd’hui d’achats dits « sauvages »5 qui représente plus de 20% du
volume des achats indirects et donc regorgent d’économies potentielles. Avec la
professionnalisation des achats, on peut penser que ce pourcentage diminuera au fil des années.
Cette professionnalisation du service achat est aujourd’hui visible dans la plupart des
entreprises, on y retrouve différents types d’acheteurs chargés de missions distinctes et
2 JP Durand (1995)
3 Revue internationale de l’Achat, Créer de la valeur pour les actionnaires par les achats, Clive Gallery
4 Philippe Petit « Toute la fonction achat » page 8
5
Achats « sauvages » : Ils représentent tous les produits nécessaires de façon ponctuelle et irrégulière pour faire face à des
événements du quotidien. Le terme "sauvages" met en exergue le caractère urgent des approvisionnements et le manque de
contrôle des entreprises sur ces achats (https://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-166877-maitriser-les-achats-
sauvages-la-source-deconomies-sous-exploitee-des-achats-indirects-2068410.php)
6
spécifiques. Ces spécificités peuvent être établies sur des critères géographiques ou de catégorie
d’achat.
Géographiquement tout d’abord on distingue deux types d’acheteurs, les acheteurs locaux et
les acheteurs centraux.
Les acheteurs locaux sont généralement proches des usines pour avoir une meilleure visibilité
sur la chaine de production et l’approvisionnement.
Les acheteurs centraux sont quant à eux situés dans les sièges sociaux des entreprises pour être
plus proche du lieu de prise de de décision.
On peut également distinguer les acheteurs hors productions6 (ou acheteurs indirectes) et les
acheteurs productions.
Les achats indirects ont longtemps été mis de côté au bénéfice des achats directes jugés plus
stratégiques. Cependant les achats indirects, ont aujourd’hui le vent en poupe et occupent une
place de plus en plus stratégique dans les entreprises du fait de la mise en lumière d’économies
substantielles à réaliser dans ce secteur. Comme expliqué par Robert Brust 7 « When trying to
help a company in a turnaround, it’s imperative to look in every corner, especially the ones that
are hiding often unknowingly hundreds of millions of dollars in possible savings8» Qu’ils soient
liés ou non à la production, les acheteurs ont un rôle transversal au sein de l’entreprise du fait
de leur lien avec les services qualités, logistiques ou encore juridiques ; «A l’instar des
personnels d’autres métiers (ressources humaines, contrôle de gestion etc.), ils sont considérés
comme appartenant à une fonction support aux activités de l’entreprise »9.
Cependant quel est l’organigramme type d’un service achat ? Tout dépend dans un premier
temps de la maturité de la fonction achat. En effet, il est admis que « Le rattachement à la
direction générale est souvent le signe d’une certaine maturité de la fonction tandis qu’être sous
l’autorité de la direction financière montre que la stratégie achats de l’entreprise porte avant
tout sur les réductions de couts et moins sur la recherche de la qualité et de l’innovation »10.
6Achats de biens et services nécessaire à l’entreprise mais n’impactant pas directement la production (achats de
prestataires, téléphonies des bureaux etc) decision-achats.fr
7 Robert Brust (1952-2008) Directeur financier de Kodak puis de General Electric dont la philosophie était que les achats
soient rattachés à la finance pour leur aspect purement économique
8 Traduction : « Lorsque vous essayez d’aider une entreprise lors d’un redressement, il est primordial de regarder dans tous
les coins, en particulier ceux qui, sans le savoir, cachent des centaines de millions de dollars en économies possibles »
9 Porter (1986)
10 Issue de Décision-Achats.fr « Panorama de la fonction achats » du 24/01/2017
7
Organigramme type d’un service achat au sein d’une entreprise industrielle :
Directeur des
achats
Chef de Responsable Chef de Responsable

groupe hors qualité achat groupe sourcing achat
production production
Acheteurs Acheteurs de Acheteurs Acheteurs Responsabe e-

services prestations industriels projets sourcing/ e-
généraux intelectuelles procurement
Assistants Assistants
achats achats
Les missions des acheteurs au sein de leurs entreprises sont multiples. De la recherche des
fournisseurs, en passant par la mise en concurrence, à la négociation qui font parties de l’ADN
de leur rôle s’ajoute des problématiques en lien avec la logistique et la qualité. Un fournisseur
gêné par des problèmes liés à un excédent de stock dans ses entrepôts peut répercuter ce coût
de stockage dans les négociations avec l’acheteur. Le lien entre l’acheteur et le département
juridique est également primordial du fait de nombreux NDA11, contrats et aux documents à
valeur juridique envoyés par les acheteurs. Comme explicité par Nha Quyen Seguin12
« l’acheteur est avant tout prestataire de service pour ses clients internes, et il le sait. Le suivi
contractuel étant une étape cruciale de ces services, comment pourrait-il élaborer des contrats
qui tiennent la route, sans l’assistance d’un juriste ? »
Ces derniers doivent également être au fait des problèmes géopolitiques actuels et s’assurer par
exemple des bonnes relations entre ses clients et ses fournisseurs.
11 NDA : Non-Disclosure Agreement ou « Accord de confidentialité » en français. Utilisé lors de la recherche de partenaire et
de négociation, et qui protège les informations échangées durant cette étape.
12 Nha Quyen Seguin en charge d’achats indirectes de services à la Société générale. Phrase de la Revue Internationale de
l’achat « Acheteur et Juristes, une collaboration clé
8
L’acheteur a donc un rôle central et crucial au sein de l’entreprise, toujours en interaction avec
son environnement il doit être capable de maitriser plusieurs sujets afin de répondre à des
problématiques toujours plus variées et complexes.
3) Processus en place et diversités des tâches
Cette place centrale de l’acheteur dans l’entreprise suppose qu’il prenne part à de nombreuses
démarches et processus en lien avec d’autres départements. En effet la mondialisation et le
besoin de recourir à des fournisseurs internationaux implique le besoin de maîtriser tout le
processus logistique en amont13. Cela explique la nécessité pour les acheteurs ainsi que pour le
département logistique de travailler conjointement sur les processus dédiés initialement à la
logistique.
Ce besoin de communication horizontale au sein des différents services composants l’entreprise

se fait également ressentir au moment de la qualification de nouveau fournisseur. Dans cette
situation le département achat travaille de concert avec le département qualité, les acheteurs
vont proposer des fournisseurs à la qualité, ces derniers vont effectuer des études sur ses
nouveaux fournisseurs (qualité de process, qualité de composants) et décider si oui ou non il
faut les intégrer au panel de fournisseur.
Il faut tout d’abord étudier et bien comprendre le besoin de l’entreprise. Dans cette étape dite
de sourcing, l’information est clé.
L’acheteur doit être en mesure de répondre aux 4 questions suivantes : quoi ? pour qui ?
combien ? et comment ?
 Quoi : quoi acheter, quel produit, quel service. Avec des caractéristiques précises
 Pour qui : qui va être l’utilisateur du produit, qui est son client interne
 Combien : en volume (forecast14 des volumes annuels en kilogrammes, heures de

travail, mètres…) et en valeur.
13 Idée développée par Oruezabala & Bidan « Quels outils achats pour le sourcing global ? Proposition de critères de choix
pour piloter la chaîne logistique amont »
14 Forecast : prévision, estimation
9
 Comment : les conditions fixées tels que les délais de livraison, de paiement ou encore
les détails concernant les MOQ15 et les SPQ16. Ces informations sont essentielles à
l’acheteur pour savoir ce qu’il va pouvoir négocier avec l’acheteur ou ce qui est de
l’ordre du non négociable car fixé par les clients internes ; selon Trent et Monczka
(2002), « Il est difficile d’imaginer le succès d’une stratégie de sourcing global sans
l’accès à des informations fiables et actualisées telles que par exemple une liste des
fournisseurs et des contrats existants, des rapports sur les performances et capacités de
ces fournisseurs, des projections de volumes d’achats par zones géographiques et des
informations sur d’éventuels nouveaux fournisseurs ».
Une fois ces informations recueillies, l’acheteur doit analyser son portefeuille17 c’est la
deuxième étape du processus achat. Il va devoir repérer les grosses valeurs qui font parties de
son portefeuille grâce à l’analyse de Pareto (appelé aussi 80/20 ou analyse ABC). L’analyse de
Pareto permet de mettre en lumière les 20% des produits du portefeuille représentant 80% du
chiffre d’affaires. Cela permet à l’acheteur de prioriser ce qu’il doit acheter, gérer.
Il est également possible d’utiliser cet outil de Pareto afin de mesurer l’importance de ses
fournisseurs, et donc de mettre en avant que 80% des achats sont répartis sur 20% des
fournisseurs les plus importants.
15 Minimum Order Quantity : Quantité minimum d’achat (fournisseur qui accepte de vendre par 1 000 ou 10 000 uniquement)
16 Standard Packing Quantity : Quantité standard d’achat (exemple livré par palette de 10 seulement)
17 Par portefeuille, on entend un ensemble de produits ou prestations spécifiquement confiés à un acheteur. Définition tirée de
« Toute la fonction Achats » Philippe Petit.
10
Illustration d’une courbe d’analyse de Pareto (Courbe de Pareto)
Catégorie A : 80% des effets sont le résultat de 20% des causes. Exemple : 80% du chiffre
d’affaires est obtenu grâce à 20% des fournisseurs
Catégorie B : 15% des effets sont le résultat de 30% des causes.
Catégorie C : 5% des effets sont le résultat de 50% des causes. La catégorie C est moins rentable
donc l’acheteur passera moins de temps dessus.
Une fois que les produits prioritaires ont été identifiés (ci-dessus catégorie A dont les 20%
représentent 80% du chiffre d’affaires), il convient de passer à la sélection du fournisseur. C’est
la 3éme étape du processus achat, on y utilisera la stratégie de l’entonnoir afin de dégager un
seul fournisseur de la liste de fournisseurs présélectionner.
11
Exemple de la stratégie d’entonnoir classique adaptée aux achats18 :
Plusieurs sources et outils sont utilisés pour trier et dégager le fournisseur idéal. Pour la
première étape de recherche des fournisseurs du marché, il faut consulter diverses bases de
données et recouper les informations ; c’est le e-sourcing19. Pour Ghazaly (2005) une entreprise
utilisant le e-sourcing verrait ses couts de recherche de fournisseur réduits de 8 à 15%, cela
explique que cet outil est de plus en plus utilisé au sein des entreprises.
Le e-sourcing regroupe tous les outils informatiques simplifiant le sourcing à l’acheteur. Selon
Marc Filser « Les places de marché sont dès à présent un instrument d'amélioration de
l'efficience des activités d'achat des distributeurs. Elles simplifient les relations avec les
fournisseurs, grâce à la mise en œuvre d'instruments comme les catalogues électroniques, et
elles accélèrent les processus de négociation grâce aux sessions d'enchères »
Ce processus achat consistant à trouver le bon fournisseur est crucial. Il est tellement stratégique
que Lysons et Gillingham définissent l’activité de l’acheteur comme « la rationalisation de la
base des fournisseurs, l’évaluation de leur performance, leur coordination et le développement
de leur potentiel »20
18 Graphique inspiré du livre « Toute la fonction Achats » Philippe Petit

19 E-sourcing fait partie du E-achat, en amont le E-sourcing pour les actions de sélection des fournisseurs, et en aval le E-
procurement avec le passage et le suivi des commandes
20 Lysons et Gillingham (2003)
12
Une fois une base de fournisseurs trouvée grâce au E-sourcing on peut passer à l’écrémage des
fournisseurs. Pour se faire il faut directement consulter les fournisseurs en leur faisant remplir
une RFI21, c’est le premier contact de l’acheteur avec son fournisseur. Une fois les RFI reçues
et étudiés, l’acheteur peut passer à l’étape de l’appel d’offre au cours de laquelle il va envoyer
une RFQ22 (appelé aussi RFP : Request for Proposal) à ses fournisseurs. Tous les fournisseurs
ayant reçus une RFP sont éligibles à remporter l’appel d’offre, ainsi le choix du fournisseur ne
repose plus que sur la pertinence de leur offre de produit ou de prestation, et de son adéquation
avec le besoin exprimé par l’acheteur.
Vient ensuite la phase de négociation, cœur de métier de l’acheteur. L’acheteur va négocier les
prix et conditions de vente avec les fournisseurs retenues. A l’issue de cette négociation il ne
restera qu’un seul fournisseur : le fournisseur retenu.
C’est sur cette partie du processus que l’acheteur va être attendu et va gagner en légitimité au
sein de l’entreprise.
C’est dans le choix du fournisseur que l’acheteur doit profiter de sa relation privilégiée avec ses
clients internes, afin de faire coïncider au mieux le besoin de l’entreprise avec la prestation ou
produit proposé par le fournisseur.
La dernière phase de ce processus achat consiste en l’évaluation post-achat, c’est cette phrase
qui va déterminer si l’entreprise refera appel à ce fournisseur ou non. Le fournisseur pourra
même être inscrit dans la black list ou la white-list de l’entreprise.
La black-list comprend « les fournisseurs interdits, il y a eu un passif avec l’entreprise
(mauvaise qualité, litiges) ».23
La white list quant à elle correspond à la liste comprenant l’ensemble des « fournisseurs favoris,
il faut obligatoirement y faire appel ».24
21 RFI : Request For Information : C’est une demande d’information écrite, un questionnaire envoyé au fournisseur
avec des questions simples (contacts, nom de compagnie, liste des concurrents). Une demande d’information ne
constitue pas un engagement contractuel (Toute La fonction achat) Philippe Petit
22 RFQ : Request For Quotation : C’est une demande d’estimation de prix pour un bien ou un service demandé par
l’acheteur
23 Selon Philippe Petit, Toute la fonction achat
24 Selon Philippe Petit, Toute la fonction achat
13
Le processus achat peut être résumé ainsi :
Analyser les besoins

du marché
Définir une stratégie
Piloter la Préselectionner les

performance fournisseurs
Gérer l'exécution des Consulter

contrats formellement
Négocier,
contractualiser
Il est également à noter que l’acheteur doit continuer à maintenir de bonnes relations avec ses
fournisseurs même entre les périodes d’achat. En effet, de bonnes relations avec ses
fournisseurs permettrait d’augmenter la productivité du fournisseur de 3 à 5%25.
Pour Fabienne Lampel26 les 3 qualités qui caractérisent une bonne relation acheteur-fournisseur
sont les suivantes : « équilibrée, constructive, et durable ». La notion de suivi de la relation, de
durabilité et donc mis en avant, et fait partie intégrante du processus achat.
25 Décision achat 2011

26 Directrice achat chez Foncia et élue décideur de l’année en 2015
14
B. La place actuelle des clients internes du point de vue des achats
1) Définir le client interne, son but, sa mission propre
On entend généralement par client, une personne qui souhaite acheter ou recourir à un service.
Dans les entreprises, on reconnait généralement le client comme destinataire final du bien ou
service vendu. Or, si on analyse les interactions au sein même de l’entreprise, on se rend compte
que la relation client-fournisseur se retrouve également en interne. A ce propos, Piercy27
expliquait déjà en 1995 que les entreprises doivent s’efforcer de satisfaire ses clients externes
mais aussi internes28. En effet, chaque service et métier répond généralement à une demande
formulée en interne par un autre service et les achats répondent aussi à cette règle. Le principe
de l’achat est de répondre à un besoin plus ou moins immédiat. Au sein d’une entreprise, ce
besoin peut être exprimé par de nombreuses personnes et pour autant de raisons différentes. Ce
sont ces personnes que l’on nommera client interne.
Le terme a commencé à être mis en rapport avec la fonction achat dans les années 1970
notamment par F. E. Webster Jr. et Y. Wind29. Ils expliquent notamment que les décisions
d’achat impliquent de nombreuses interactions dans l’entreprise et que les motivations des
clients internes, souvent oubliées dans les processus achats, doivent être analysées
attentivement afin de bien comprendre l’intention d‘achat. Plus généralement, on définit le
client interne comme « un client qui appartient à l’entreprise productrice du bien ou service
considéré ». Le terme désigne principalement « un département, service ou salarié qui reçoit un
produit ou service produit par un autre département de l’entreprise. »30.
Parmi les clients internes des acheteurs, il est important de séparer les clients finaux et les clients
intermédiaires. Un client interne final sera l’utilisateur du bien ou service fournit par l’acheteur,
son attention se portera peut-être plus sur l’utilité et les caractéristiques de l’achat. On peut voir
l’exemple des acheteurs CAPEX31 dont l’objet d’achat trouve souvent son utilisation finale en
interne (exemple : Machinerie, immeuble, pièces de production, travaux, etc.).
27 Nigel F. Piercy est un professeur de marketing et stratégie à l’Université de Cardiff, UK.

28"Customer satisfaction and the internal market: Marketing our customers to our employees", Journal of
Marketing Practice: Applied Marketing Science, 1995, Vol. 1 Issue: 1, pp.22-44
29 Terme utilisé dans l’article d’Avril 1972 sur la compréhension des différents comportements et organisations
achats dans la revue Marketing Mangement.

30 Définition tirée du site définitions-marketing.com
31 CAPEX : Capital Expenditure. C’est l’acheteur en charge des projets d’investissements
15
Les clients intermédiaires pourront, eux, avoir une approche plus axée sur la qualité, la quantité
et les délais d’approvisionnement. Eux-mêmes fournisseur d’un autre client, ils transformeront
le produit fournit. C’est souvent le cas des achats OPEX32 comme les matières premières, par
exemple, qui sont généralement utilisées au sein de l’entreprise pour aboutir à un produit final.
Ces exemples ne reflètent qu’une partie des rôles et interactions qui peuvent être créées avec
les clients internes et il est largement démontré qu’une meilleure communication et une
meilleure écoute des clients internes permet d’avoir des services plus optimisés au sein de
l’entreprise comme discuté par Helman et Payne33. L’objectif de chacun des clients internes est
de faire respecter à l’acheteur les critères qu’il souhaite voir appliquer sur l’objet à acquérir
pour optimiser la tâche qu’il devra ensuite accomplir.
Un point également crucial dans l’approche des clients internes est leur représentation au sein
d’une fonction donnée. Celle-ci dépend généralement du positionnement de ce poste au sein de
l’entreprise. Dans ce sens, les achats ont fortement évolué au cours du temps et leur place est
aujourd’hui centrale. Nathalie Merminod et Gilles Paché34 ont d’ailleurs écrit que « les achats
… sont impliqués directement dans les relations inter-organisationnelles de l’entreprise »35.
Du fait de cette position transversale, les clients internes des acheteurs sont donc nombreux et
occupent de multiples fonctions dans l’entreprise de la logistique au marketing, à la production,
etc.
Finalement, il est, aujourd’hui, globalement reconnu que pour de meilleurs résultats auprès des
clients externes, il faut savoir répondre aux attentes internes comme l’exprimaient déjà, depuis
quelques temps, de nombreuses études comme celle de Sasser et Arbeit36 qui expliquent que
« voir les employés comme des clients forcent … à développer une forte attention »37. Ce
système est applicable à toutes les entreprises mais sera d’autant plus vrai lorsqu’on traite de
groupes internationaux. Celles-ci évoluent dans un périmètre où les cultures, les codes et les
acteurs sont nombreux. Les multinationales présentent ainsi des environnements riches où les
interactions deviennent alors complexes et multiples.
32 OPEX : Operational Expenditure. Achats d’exploitation.

33 Professeurs au service marketing qui parlent des clients internes dans le papier « Internal Marketing : Myth
versus Reality » en 1992
34 Professeurs de sciences de gestion à l’Université d’Aix Marseille
35 Issu de l’article “Améliorer les interfaces entre achats, logistique et marketing : l’humain au cœur de
l’organisationnel” de la Revue des sciences de gestion de Mars 2016

36 Sasser est professeur à la Harvard Business School et Arbeit est Planning Director chez McDonalds et Little
Advertising Agency
37 Issu de l’article “Selling Jobs in the service sector”, Business Horizons de Juin 1976, p. 61-66
16
2) Les clients internes dans une multinationale
« Les recherches en management international … ont modélisé la Firme multinationale

comme un réseau global et différencié de filiales interdépendantes. »38. Cette affirmation
développée par Mahmoud-Jouini et Charue-Duboc39 démontre que les groupes internationaux
ont évolué afin de développer un réseau intra-organisationnel où chaque département est attentif
aux besoins de ses clients internes afin de créer une offre globale attractive et de faire remonter
en interne les tendances et l’innovation. Dans un milieu où la communication est primordiale,
il a même été montré par Cooper et Cronin40 que des clients internes non informés et écoutés
peuvent amener des attitudes négatives, des employés et à un impact négatif sur l’image de
l’entreprise41.
De nombreux articles ont démontré que « les nouveaux produits et innovations sont cruciaux
pour la survie et la croissance des entreprises »42 comme écrivent aussi Ruzic et Benazic43. Les
multinationales ont comme atout majeur, pour répondre à cette tendance, une diversité de
personnes, nationalités et métiers. Or, il est de plus en plus courant d’utiliser les clients internes
comme un canal d’innovation pour les nouveaux produits. Griffith et Lee44 affirment même que
la participation des clients internes comme source d’information apporte un avantage
concurrentiel conséquent45. C’est pourquoi les clients internes sont maintenant au cœur des
considérations des multinationales. De nombreux services apportent aujourd’hui une attention
particulière aux acteurs qui les entourent.
Pour le cas des achats, les clients internes vont ainsi avoir pour mission de proposer un cahier
des charges précis répondant à leur besoin et à celui de leurs propres clients, internes et/ou
38 « Le déploiement d’innovations inter-filiales au sein d’une multinationale », Management International. 2014

Spécial Issue, Vol. 18, p42-58
39 Respectivement professeur à HEC et Chercheuse au centre de recherche en gestion et professeure à l’école
Polytechnique.
40 Professeurs à la Western Connecticut State University
41 “Internal Marketing: A Competitive Strategy for the Long-Term Care Industry”. Journal of Business Research.
Juin 2000, Vol. 48 Issue 3, p177-181

42 Can new product selling and innovation in sales be improve by using internal marketing and empowerment?
Trziste / Market. 2018, Vol. 30 Issue 1, p61-75

43 Professeurs à la faculté d’économie et de tourisme de Pula
44 Professeurs de marketing à la Miami University
45 “Cross-National Collaboration of Marketing Personnel Within a Multinational: Leveraging Customer
Participation for New Product Advantage” issue du Journal of International Marketing
17
externes. Les clients internes des achats font donc partie d’une toile complexe qui les lie aux
acheteurs et à de nombreux acteurs.
3) Rattachement aux achats, son lien aux produits et services achetés
En effet, dans un groupe international, il existe de nombreuses fonctions, parmi elles, le service
achat occupe donc une place de plus en plus importante en raison des stratégies globales mises
en place mais également en raison de sa fonction support pour de nombreux autres métiers.
Calvi, Paché et Jarniat46 affirment, en effet, que le rôle des achats « est de privilégier des actions
visant à transformer en profondeur les ressources externes mobilisées dans le but de construire
un avantage concurrentiel soutenable »47. Du fait de cette importance, les achats ont donc pris
une place prédominante et de nombreux acheteurs sont présents dans les organisations
internationales. Ce nombre important d’acheteurs va amener à la création de clients internes au
sein même de la fonction. Ainsi, par exemple, un acheteur central aura pour tâche de négocier
les prix et les allocations des fournisseurs par pays. L’acheteur local48, lui, aura comme besoin
un certain produit ou service pour une certaine quantité et qualité. Ainsi, il deviendra client
interne de l’acheteur central qui devra s’assurer que les besoins locaux sont assurés.
Ainsi, de nombreux services sont essentiels au bon fonctionnement d’un groupe international.
De la recherche et développement aux services juridiques et financiers, tous peuvent être
amenés à devenir client ou fournisseur des achats au sein d’un groupe. Les deux départements
les plus liés aux achats sont certainement celui de la logistique et celui du marketing comme
l’écrivent Merminod et Paché « La logistique, les achats et le marketing … sont trois fonctions
clés dont les interactions sont très importantes … entre autres dans la mise à disposition au
consommateur final de nouveaux produits et/ou services innovants. »49, il est intéressant de
regarder plus dans le détail quel est l’apport en tant que client interne dans un grand groupe au
travers de l’interaction des achats avec ces deux services.
La logistique, d’abord, dont le but principal est de régir les différents flux au sein de l’entreprise
a un rôle primordial dans une grande entreprise qui évolue dans plusieurs pays. Son rôle est très
46 Respectivement professeur à l’université de Grenoble, professeur à l’université de Marseille et de bordeaux et

enfin Directeur de Jarniat conseil.
47 « Lorsque la fonction achats devient stratégique : De l'éclairage théorique à la mise en pratique.» Revue
Française de Gestion. Juin-juillet 2010, Issue 205, p119-138

48 Voir partie A pour plus d’informations sur les acheteurs centraux et locaux.
49 “Améliorer les interfaces entre achats, logistique et marketing : l’humain au cœur de l’organisationnel”, Revue
des Sciences de Gestion. Mars-juin2016, Issue 278/279, p99-108
18
lié à celui des achats et la logistique est donc un de ses principaux client interne. Durand et
Faultrier50 ont écrit à ce sujet : « Il semble qu’il y ait un intérêt réel à conjuguer la compétence
logistique et la compétence achats pour gérer la Supply Chain »51 et ils décrivent comment cette
collaboration étroite et la prise en compte, par les achats, des problématiques de la logistique
comme client interne permettent une optimisation de la gestion des flux internationaux et
locaux.
Le marketing, de son coté, peut être expliqué comme l’analyse et l’adaptation aux tendances et
comportements de consommateurs. C’est un métier au plus proche du client, souvent final et
externe à l’entreprise. Cependant les clients internes et les fournisseurs internes comme, parfois,
les achats peuvent être également les cibles du marketeur.
Son interaction avec les achats présente, en effet, de nombreux avantages pour répondre aux
différents enjeux internes. Pardo, Portier et Salle52 affirment, dans ce sens, que « L’articulation
entre ces deux fonctions permet l’alignement des relations qu’elles entretiennent simultanément
en amont avec leurs fournisseurs et en aval avec leurs clients »53.
Ces deux fonctions ne sont qu’un exemple des interactions que les achats doivent avoir avec
les autres fonctions liées plus ou moins fortement aux processus d’achat. Dans son ensemble,
les relations achats-clients internes sont complexes, diversifiées et varient en fonction du
business du groupe.
50 Professeurs de logistique et stratégie marchande à l’ESSCA

51 « Impact de la Supply Chain sur les métiers de la logistique et des achats », Logistique & Management. 2007,
Vol. 15 Issue 2, p55-70
52 Professeurs à L’EM Lyon
53 « Rapprocher achats et marketing dans l’entreprise », Revue Française de Gestion. Juin 2016, Vol. 42 Issue
258, p11-27
19
Finalement, la notion de client interne a su se développer dans l’esprit des entreprises. Ces
clients internes sont aujourd’hui essentiels aux développements actuels des grandes entreprises
internationales. Leur management est un enjeu et atout majeur à maitriser pour l’ensemble des
acteurs de l’entreprise dont les achats. Au-delà de comment sont liés ces différents clients-
fournisseurs il est maintenant intéressant d’observer comment ils interagissent entre eux et
comment les clients internes et les achats influent les uns sur les autres.
C. Influence des clients internes sur notre manière d’acheter
1) Définir le besoin de recours aux clients internes
Le développement interne peut être défini comme le développement de l’activité de l’entreprise

par ses propres moyens et à l’aide de ces capacités internes dans le but de créer de la valeur54.
Depuis que les entreprises apportent une attention bien plus soutenue à leur développement
interne, des notions telles que celle de client interne sont apparues dans le lexique des
organisations. Ces clients internes, dans le cadre des achats, peuvent avoir un rôle important
dans de nombreuses décisions d’achats. L’acheteur va devoir répondre aux besoins de ses
54 Issu du dossier « Comprendre et évaluer une stratégie de croissance interne » du site interne Manager Go!
20
clients internes et acheter les produits ou services nécessaires dans les conditions souhaitées par
ceux-ci. Cependant, un acheteur peut également influencer les personnes avec qui il collabore
en interne. Cette influence peut être exercée au travers du marketing interne.
Le marketing interne est issu du marketing traditionnel mais appliqué en interne pour les
entreprises. Tadajewski et Brian Jones55 ont défini le marketing de la manière suivante : « the
creation of superior customer value through the use of marketing mix elements (product,
promotion, price, and distribution). This involves the ability to select markets in which the firm
can operate with competitive advantage, to understand competitive dynamics and how markets
evolve over time, to set goals in terms of selected product-markets, and to understand how the
marketing mix can be used to accomplish those objectives. »56. Le marketing est donc un
ensemble des moyens d’actions permettant d’influencer le comportement des clients et le
marketing interne n’en est pas très éloigné. En effet, le marketing interne, d’après Amélie
Seignour57 « désigne l’importation des fondements et des pratiques du marketing commercial
dans le champ des organisations. »58.
La notion a commencé à être fortement utilisée dans les années 80, période de transition pour
les grandes entreprises en recherche du meilleur moyen d’obtenir des parts de marché. Son but
a été proposé par Leonard L. Barry59 comme solution afin d’optimiser le niveau et la qualité de
services des entreprises en s’intéressant aux employés, à la communication qui leur ai faite et à
leur performance60. Il s’agit, au travers du marketing interne, de persuader et non obliger les
employés à rejoindre une entreprise ou un service et ainsi à leur permettre d’effectuer leur
travail dans de meilleurs conditions. D’autres travaux comme ceux de Shiu et Yu61 expliquent
que le marketing interne a comme but de favoriser la motivation des employés et de développer
chez eux une forte conscience-client externe62.
55 Respectivement professeur à l’université de Durham et professeur à l’université de Quinnipiac.

56 La création d'une forte valeur client grâce à l'utilisation d'éléments de marketing mix (produit, promotion, prix
et distribution). Cela implique la capacité de sélectionner des marchés sur lesquels l'entreprise peut opérer avec
un avantage concurrentiel, de comprendre la dynamique concurrentielle et la manière dont les marchés évoluent
dans le temps, de définir des objectifs en termes de marchés de produits sélectionnés et de comprendre comment
accomplir ces objectifs.
57 Maitre de conférence et chercheur à l’université de Montpellier
58 “Le marketing interne: un état de l'art.” Recherche et Applications en Marketing (AFM c/o ESCP-EAP). 1998,
Vol. 13 Issue 3, p43-55

59 Professeur à université du Texas
60 “Relationship marketing of services—growing interest, emerging perspectives”, Journal of the academy of
Marketing Science, 1995, Volume 23, No. 4, pp.236-245

61 Professeurs à l’université de Taiwan
62 “Internal marketing, organizational culture, job satisfaction, and organizational performance in non-life
insurance.”, Service Industries Journal. Jun2010, Vol. 30 Issue 6, p793-809.
21
Les achats eux aussi n’échappent pas à cette tendance concernant le développement interne et
une meilleure attention aux relations intra-organisationnelles. Nollet et Tchokogué63 ont écrit
que « la gestion des achats évolue et qu’elle se caractérise par plusieurs tendances ». De plus,
« on constate que depuis les années 1970, ces dernières se traduisent entre autres par un regain
d’intérêt pour … l’émergence de nouveaux modèles ou de nouvelles approches de gestion des
achats »64. En effet, dans les achats, le marketing interne fait partie de ces nouvelles
compétences que les acheteurs doivent savoir maitriser dans le but de convaincre leurs clients
internes des solutions choisies.
Le marketing interne est un outil dont les acheteurs doivent donc se servir pour justifier et
vendre auprès des autres services le choix d’un produit ou d’une technologie plutôt qu’une autre
ou le choix d’un fournisseur en particulier. Il permet également d’informer ses clients internes
sur la manière d’acheter et les catégories d’achat pilotées. Cette relation acheteur-client interne
est donc importante, notamment au sein d’un grand groupe international, mais elle peut s’avérer
difficile en raison de nombreuses différences notamment culturelles que l’on peut trouver dans
de tels groupes.
Il s’agit d’instaurer une relation de confiance entre les acheteurs et les clients internes.
2) Challenge culturel et international
« La globalisation des marchés, conjuguée au rétrécissement des délais temporels nécessaires à

parcourir les distances spatiales et à l’internationalisation croissante des entreprises,
s’accompagne d’une diversification de la main d’œuvre à même d’affecter la qualité du travail
en équipe, qui s’est lui aussi généralisé ». Cette phrase, écrite par Bruna, Frimousse et Giraud,
décrit bien la situation actuelle des groupes mondiaux qui doivent manager leur organisation de
plus en plus internationale et diversifiée. C’est cette diversification qui a amené les
organisations mondiales a adopter de nouvelles approches comme, par exemple, celle du
marketing des clients internes mais cela est également un challenge pour les entreprises qui se
retrouve parfois avec d’importantes différences culturelles.
63Professeurs à l’université de HEC Montréal

64« Gestion des achats : Aller au-delà des tendances et paradigmes. », Revue Française de Gestion. juin/juillet
2010, Issue 205, p173-186
22
Ce challenge est géré de manière particulière par les entreprises qui tentent d’unifier leurs
employés autour d’une culture axée autour des valeurs de l’entreprise. Barmeyer et Davoine65
ont d’ailleurs expliqué le phénomène de culture d’entreprise comme « un système de normes,
d’orientations et de valeurs reconnues et partagées par les acteurs d’une organisation » et
expliquent que cela passe par le transfert de « code de conduite », « principes de management »
et d’un « cadre de référence commun à l’action » dans le but de lier les employés66. Apporter
un consensus interne peut être nécessaire notamment pour faciliter la communication et
l’organisation intra-organisationnelle et bien que mis en place pour apporter des avantages à
l’entreprise. Au-delà de cette stratégie, une entreprise mondiale peut également choisir de
soutenir et d’appuyer les différences internes afin d’en faire ressortir les points forts propre à
chacun.
Cependant de telles démarches peuvent présenter des risques comme le démontrent Haas et
Shimada67 en expliquant notamment que « Les discours et pratiques qui supposent l’existence
de compétences propres à certaines catégories accentuent les stéréotypes existants et exacerbent
le communautarisme. … Cette valorisation des différences peut prendre le pas sur la lutte
contre les discriminations, et affaiblir par ailleurs, le sentiment d’appartenance commune. »68.
Il sera donc important de trouver un juste milieu afin d’optimiser au mieux les relations en
internes.
Dans le cadre de l’approche entre clients internes et fournisseurs internes, ces différences
peuvent être une force. Les différences internationales permettent de comparer et sélectionner
les méthodes les plus efficientes pour certaines pratiques et cela peut également permettre de
rapidement repérer les nouvelles tendances et innovation de fait d’une implantation globale. Le
sentiment d’appartenance autour d’une culture l’entreprise, lui, a pour but de faciliter les
rencontres internes et donc les interactions fréquentes entre les différents acteurs des
organisations.
Dans le cadre des achats, la notion de présence internationale et de différence culturelle est très
utile dans de nombreuses situations que ce soit dans le sourcing, la gestion des fournisseurs ou
encore pour capturer l’innovation sur les catégories d’achats. Les différences culturelles
65 Respectivement professeurs à l’université de Passau et de Fribourg

66 « Traduttore, Traditore » ? La réception contextualisée des valeurs d’entreprise dans les filiales françaises et
allemandes d’une entreprise multinationale américaine », Management International, Automne 2013, Vol. 18 Issue
1, p26-39
67 Professeurs à l’université Paris Dauphine
68« Les politiques de gestion de la diversité dans les organisations : Proposition de typologie à l'usage des
chercheurs et des entreprises »
23
présentes chez les clients internes sont toutes des atouts que doivent mettre à profit l’acheteur
mais cela marche également dans le sens opposé. Les clients internes peuvent jouer sur leur
influence auprès des acheteurs et sur les différentes façons de défendre leurs besoins auprès des
services achats dans le but d’obtenir un produit ou un service qui leur soit bien adapté.
3) Des achats influencés
Les acheteurs tentent d’influer sur leurs différents clients internes dans le but de « vendre »
leurs préconisations d’achat. Ils tentent d’influencer les avis des employés des secteurs à qui ils
sont liés afin de les convaincre mais cette influence est également vraie dans l’autre sens. En
effet, bien que peu constaté dans les écrits, dans le « day-to-day work » en achat, on constate
que les clients internes peuvent avoir une grande influence sur la façon d’acheter et également
le choix d’achat.
Oyando, Kibet et Musiega69 ont écrit que les acheteurs sont des acteurs de l'environnement dans
lequel ils opèrent. Que l’entreprise soit engagée dans des activités commerciales ou non
commerciales, ils tirent leurs contributions de l'environnement et les convertissent en
opportunité en interne. Au même titre, les organisations, et les achats, sont influencées par
l'environnement et influencent à leur tour l'environnement70. Par environnement, il est
important d’entendre celui de l’entreprise en interne mais également l’externe. Ainsi,
l’environnement interne aura un rôle important et potentiellement influant sur les achats et leur
manière de fonctionner.
De plus, chaque secteur possède ses propres objectifs et enjeux stratégiques, les personnes qui
doivent travailler avec les achats cherchent donc à les convaincre que leurs solutions sont les
meilleures. Cela peut être pour le choix d’un produit/service particulier ou alors pour que
l’acheteur porte une attention particulière à une caractéristique lors de l’achat (exemples : délais
de livraison, prix, packaging, qualité, etc.). Cette raison justifie une implication du client interne
qui va chercher à influencer l’acheteur sur sa manière de sourcer et négocier le futur achat. Pour
optimiser sa relation avec ses client internes et maintenir un niveau de satisfaction convenable,
le service achat se doit d’être attentif aux différentes demandes et donc d’être réceptif.
69Respectivement étudiant, professeur, et directeur de l’université de Kakamega au Kenya

70« Factors That Affect Performance of Procurement Department », International journal of innovative research
and development, Mai 2014, Vol. 3 issue 5, PP. 746-753.
24
Cette orientation interne vers la pratique d’influence de la part des clients internes se rapporte
également au marketing interne puisqu’elle suppose que les services vendent leurs prérogatives
aux achats en utilisant les techniques même du marketing interne. En effet, Wernerfelt, Hauser
et Simester71 ont ainsi résumé : « One aspect of this market orientation is to focus internal
suppliers on serving their internal customer who, in turn, will serves the external customers »72
73
et décrivent que c’est une démarche très importante, au sein des entreprises, que d’appliquer
le marketing interne dans les deux sens entre chaque client interne et fournisseur interne car
elle permet une meilleure communication et des enjeux, objectifs communs.
Les auteurs précédents ont également écrit à ce sujet que: « To push a customer and market
orientation deep into the organization, many firms have adopted systems by which internal
customers evaluate internal suppliers »74. Les organisations mondiales ont mis en place ces
outils d’évaluation afin de noter la satisfaction des clients internes face aux services de leurs
fournisseurs internes. Cela sert de motivation pour des services comme les achats qui pourront
recevoir des bonus en cas de résultats positifs. Les achats, au travers de plusieurs mécanismes,
peuvent donc également être influencés par les acteurs en relation avec le service et qui ont des
intérêts liés aux catégories d’achats du service.
Finalement, l’ensemble des tendances aujourd’hui, dans les entreprises et notamment celles à
échelle mondiale, amène vers le développement d’un service achat fort et d’une concentration
appuyée sur le développement interne. Cela passe par une prise de conscience de l’importance
des rapports intra-organisationnel entre clients internes et fournisseurs internes. Ces clients
internes occupent une place de plus en plus importante et les achats doivent maintenant agir
avec eux de manière bien plus coordonnée qu’auparavant. Cette coopération amène des enjeux
communs et des objectifs partagés. Il va maintenant falloir investir plus en profondeur cette
interaction pour en ressortir les effets sur l’efficacité des processus achats.
71 Professeurs au MIT
72 Un des aspects de cette orientation du marché consiste à concentrer les fournisseurs internes sur le service de
leurs clients internes, qui à leur tour serviront les clients externes.
73 « Internal Customers and Internal Suppliers. », Journal of Marketing Research (JMR). Aout 1996, Vol. 33 Issue
3, p268-280
74 Pour pousser l’orientation client et marché au cœur de l’organisation, de nombreuses entreprises ont adopté des
systèmes permettant aux clients internes d’évaluer leurs fournisseurs internes.
25
II- METHODOLOGIE ET DONNEES
A. Méthode d’analyse des données
1) Justification du choix d’approche pour la question de recherche
C’est parce que l’ensemble des éléments abordés précédemment ont de plus en plus
d’importance au sein des entreprises qu’il est intéressant de voir leurs liens. En effet, des achats
qui ont une place de plus en plus centrale et stratégique aux clients internes à qui on fait de plus
en plus attention, cela a pu permettre la création de relations fortes entre les différents métiers.
Poussés par les entreprises qui souhaitent renforcer les interactions intra-organisationnelles, les
acheteurs et leurs clients internes doivent multiplier les échanges et travailler de pair pour un
résultat optimal pour l’entreprise et le client final75. Ce schéma est notamment présent dans les
groupes mondiaux ou de nombreux acteurs doivent travailler ensemble. Le but de cette étude
est de démontrer l’influence de ces liens pour les achats au travers du problème suivant :
Quel est l’impact de l’implication des clients internes dans la performance des processus achats
au sein d’une multinationale ?
L’implication des clients internes auprès des achats est maintenant avérée, et cette relation
bilatérale peut avoir un impact sur les processus achats. En effet, ces processus peuvent être
influencés par l’intervention des clients internes dans les différentes étapes d’achat. Il va falloir,
ici, observer l’intensité avec laquelle les clients internes s’impliquent, mesurer leur impact et
également regarder s’il est positif ou négatif sur les performances achats.
L’intérêt de cette recherche est de pouvoir établir de la manière la plus générale possible
l’impact réel du client interne sur nos achats et pourquoi faire appel plus ou moins souvent à
eux. Cela permettra à l’acheteur de rapidement identifier pour quels processus il aura intérêt,
ou non, à impliquer ses différents clients internes et en quoi cela va l’appuyer. De plus, bien
que chaque terme soit traité individuellement de manière assez approfondie dans les revues
spécialisées, très peu d’écrits sont disponibles concernant la relation spécifique des achats et de
75 Le client final est souvent externe à l’entreprise mais peut également être un client interne. C’est l’utilisateur
final du produit ou service fournit.
26
ses clients internes. De plus, l’impact sur les processus achats n’a lui pas été traité et ce mémoire
a le modeste objectif d’apporter sa pierre à l’édifice littéraire concernant les différentes notions
traitées ici.
Pour cela, et avec comme objectif d’identifier aux mieux les différentes interactions et
conséquences sur les achats, il sera d’intérêt, dans le cadre ce mémoire, de réaliser une étude
de terrain dite qualitative. Une étude qualitative est une étude destinée à recueillir des éléments
qualitatifs, c’est à dire relatifs à la qualité76. Ces informations seront donc décrites et
principalement non chiffrables mais c’est de cette manière qu’il sera plus efficace d’identifier
les différentes redondances d’interaction entre clients internes et acheteurs. Bien que limitée en
résultats chiffrables, une étude qualitative permettra d’authentifier la problématique comme
important ou non dans le cadre d’une approche achat. Ce type d’approche pourrait, dans le
cadre d’autres travaux, ouvrir la voie pour une étude à plus large échelle auprès de nombreux
acheteurs77.
Une telle approche se doit d’être justifiée par des résultats qui permettront de répondre au
problème posé et l’étude qualitative peut le permettre. Nous pouvons le dire pour différentes
raisons mais cela demande également une stratégie d’analyse précise et organisée afin, par
exemple d’éviter les fausses pistes et d’oublier des informations essentielles.
2) Objectifs d’une telle approche et méthode d’analyse
Une étude qualitative sera donc réalisée dans le cadre de ce mémoire, sous la forme d’entretiens
individuels78. L’entretien individuel a pour objectif de mieux capter l’information de la part des
répondants, de pouvoir observer leurs réactions, attitudes et comportements. Cela sera
primordial pour répondre aux questions qu’insinue la problématique du mémoire. En effet, en
complément de la validation de la problématique proposée, la recherche qualitative doit
permettre d’identifier plusieurs points relatifs au problème.
76 Informations tirées du site internet Définitions marketing.

77 Au travers, par exemple, d’une étude quantitative qui est une analyse qui mesure les comportements ou
opinions des consommateurs à grande échelle.
78 Entretiens individuels avec un questionnaire comme fil conducteur dans le but de pouvoir échanger ouvertement
sur les sujets abordés.
27
Tout d’abord, réaliser une interview qualitative va permettre de capter les attitudes des
répondants durant le questionnaire. Cela permet d’avoir une bonne idée de l’avis et l’attitude
des répondants envers une question en particulier ou plus générale envers leurs clients interne.
Les attitudes peuvent indiquer une pensée neutre, positive ou négative et un discours prend alors
des directions différentes en fonction des intonations et/ou postures par exemple. De plus, une
interview avec des acheteurs permet de comprendre leur intérêt pour le sujet posé et leur niveau
d’implication en ce qui concerne les clients internes. L’objectif sera ici de déceler l’attrait
d’interaction avec les clients internes car, au-delà d’une certaine obligation imposée par la
stratégie des entreprises mondiales, il y a-t-il un réel intérêt de la part des acheteurs à cette
collaboration. Enfin, une interview qualitative en rencontrant les acheteurs aura pour objectif
de récupérer des retours d’expériences et de faire émerger des idées que le sujet ne traiterait pas
déjà et également des idées d’ouverture, etc.
Une fois les interviews réalisées, il va falloir analyser le contenu récupéré. Cette partie doit être
bien préparée de manière à éviter des erreurs d’interprétations et également à ne pas rater des
informations essentielles. Pour cela, il va d’abord falloir scinder l’étude des réponses entre
analyse et l’interprétation. D’une part, l’analyse qui doit être minutieuse et se rapporter
précisément aux réponses aux questions posées afin d’en retirer les axes centraux de réponses.
De l’autre, l’interprétation afin d’identifier les résultats en fonction, par exemple, des attitudes
détaillées précédemment. Pour l’analyse des résultats de l’étude qualitative, il sera utilisé ici la
méthode de l’analyse du contenu. Inventée par Bernard Berelson79 en 1952, il l’a défini comme
« une technique de recherche pour la description objective, systématique et quantitative du
contenu manifeste de la communication »80. Cette technique demande donc de retranscrire les
informations de la manière la plus objective et fiable possible. L’interprétation viendra ensuite
de comparaison avec les termes détaillés dans la partie revue de littérature et d’expériences liés
au thèmes abordés.
Cela semble être le moyen le plus efficace d’obtenir des réponses au problème posé, cependant,
une étude réussie nécessite certes une bonne méthode et d’analyse mais cela requiert également
un cadre d’étude bien établi.
79 Professeur à l’université de Chicago

80 “Content Analysis in Communication Research”. Pp. 220. Glencoe, Ill.: The Free Press, 1952
28
B. Entretien : Évaluer l’importance des clients internes du point de

vue des acheteurs et inversement
1) Définition du champ d’application et des profils recherchés
La démarche empirique vise à mesurer l’impact de l’implication des clients interne dans le
processus achat.
Pour répondre à cette problématique il est tout d’abord nécessaire d’établir un champ
d’application précis afin de collecter des résultats pertinents et cohérents.
Le champ d’application était à l’origine de toute organisation, petite ou grande, possédant un

service achats, sans distinction de chiffre d’affaires ou de nombre d’employés. Au cours de
cette étude, il est apparu clair que la relation entre clients interne et acheteurs est beaucoup plus
forte et variée dans une multinationale. Il a donc semblé nécessaire de restreindre ce champ
d’application uniquement aux multinationales car la relation clients internes et acheteurs y est
plus intéressante du fait de lien hiérarchiques plus complexes et de la diversité des services.
Nous avons donc décider d’interroger des acheteurs faisant parties de groupes importants tel
que Saint Gobain ou Ingenico.
Le postulat n’est pas que cette relation est inexistante dans les petites structures, mais qu’elle
est bien moins développée et donc moins pertinente à développer.
En ce qui concerne la définition du profil types, et afin d’obtenir des résultats qui nous aident
au mieux à répondre à cette problématique nous avons ciblé ceux qui maitrise le mieux les
processus achats au sein de l’entreprise : les acheteurs. Sans prendre en compte une quelconque
différenciation en considération tel que la famille de produit ou la position hiérarchique. En
effet, une diversité de profil implique une diversité de relation entre clients internes et acheteurs.
Ainsi aucun profil n’est écarté, bien au contraire nous avons recherché cette hétérogénéité dans
le panel d’acheteurs interrogés afin de rendre l’analyse plus pertinente. Pour mesurer l’impact
des clients internes sur le processus achat il nous ai paru nécessaire d’étudier ce lien entre d’une
part des types d’acheteurs différents, et d’une autre part des clients internes provenant de
services et de niveau hiérarchique variés.
29
De plus, les acheteurs ont besoin d’identifier parfaitement le produit à acheter, ils sont donc en
contact étroit avec les clients internes, et c’est donc bien les acheteurs et leur processus qui sont
susceptibles d’être les plus impactés par les clients internes.
Enfin, en ce qui concerne le panel d’acheteurs interviewés, nous avons fixé leur nombre entre
10 et 20. Afin d’avoir suffisamment de répondants pour avoir plusieurs types d’acheteurs, et
donc potentiellement une diversité intéressante en termes de réponse ; mais ne pas trop en
interviewer afin de rester sur une analyse qualitative.
2) Elaboration d’un guide d’entretien adapté aux profils interrogés
Comme abordé dans la partie précédente « Définition du champ d’application et des profils
types » nous n’avons pas choisis de profil d’acheteur spécifique à interroger. Notre guide
d’entretien devait donc être général et s’adapter aux différents types d’acheteurs, c’est-à-dire
en termes de fonction au sein de l’entreprise (liés à la production, ou acheteur hors production),
et possédant des tailles de portefeuilles différents.
Notre problématique étant la suivante : « Quel est l'impact de l'implication des clients internes
sur l'efficacité des processus achats ? » nous avons bien évidemment articulé notre
questionnaire afin de répondre au mieux à cette problématique.
L’entretien peut être découpé en 3 parties bien distinctes. Nous avons opté pour une stratégie
en entonnoir, partant de questions très générales et se faisant plus précises au fil de l’entretien.
La première partie est très globale et sert à identifier le profil du répondant (nom de l’entreprise,
intitulé du poste, catégorie d’achat géré). Cette partie reste importante car elle permet de
dégager des tendances et par exemple de constater si le rôle des clients internes est le même
pour tous les types d’acheteur. Cette partie de l’interview n’a pas pris beaucoup de temps, les
questions étant relativement simple, nous avons passé en moyenne 5 minutes sur cette partie du
questionnaire.
La seconde partie de l’interview aborde le sujet des clients internes, elle a pour but de révéler
la fréquence et l’objet des échanges entre acheteurs et clients internes. Dans cette partie
l’acheteur interviewé apporte une vraie plus-value pour ce mémoire. Tout d’abord l’acheteur
donne sa propre définition de ce qu’est un client interne. N’ayant pas envoyé les questions aux
acheteurs avant l’interview, les répondants n’ont pas eu le temps de préparer une réponse bateau
30
et toute faite. Ils ont donc répondu avec leurs propres mots et perception de ce qu’est
véritablement un client interne. Cette seconde partie de l’interview n’appelle pas véritablement
à une analyse de la part de l’acheteur, on lui demande des faits. Nous avons passé une moyenne
de 8 minutes sur cette partie de l’interview.
La troisième et dernière partie de cet entretien est la partie qui demande le plus d’analyse de la
part de l’acheteur. On lui demande une vraie réflexion sur sa relation avec ses clients internes,
ce qui n’était pas le cas sur les autres parties du questionnaire qui sont plus factuelles. Les
questions sont plus larges et plus ouvertes à débat, le temps passé sur cette partie du
questionnaire a été en moyenne de 11 minutes.
31
III- RESULTATS ET DISCUSSIONS

A. Application du dispositif aux différents profils
1) Entreprise interrogées et leur marché
Dans un souci de respect des contraintes de la problématique, ont été interrogé uniquement des
personnes travaillant dans de grands groupes. Les entreprises dans lesquelles les acheteurs
évoluent sont variées et leurs domaines d’activités sont très différents, cependant, elles ont
chacune comme point central leur implémentation internationale et c’est en ce point que cela
les rapproche, notamment du fait du nombre de collaborateur que compte ces entreprises.
Parmi celles-ci, on trouve, par exemple, Saint-Gobain ou encore Ingenico pour n’en citer que
deux. Saint-Gobain est un groupe français, vieux de plus de 350 ans, dont l’activité principale
est le bâtiment avec trois pôles principaux : les produits pour la construction (produits isolants,
plaques de plates, etc.), les matériaux innovants (verres intelligents, pare-brise, etc.) et la grande
distribution (Point P, Lapeyre). Le groupe est aujourd’hui présent dans 67 pays avec 13
délégations à l’international, elle compte 179 000 employés à travers le globe pour un chiffre
d’affaires de 40 milliards d’euro81. Les achats ont un rôle très important au sein de cette
organisation et sont donc bien représentés à travers les différents BU82 du groupe mais
également via des holdings intra BU afin de rassembler les besoins communs entre certaines
BU. Un autre exemple est celui du groupe Ingenico, entreprise bien présente parmi les
interviewés.
Ingenico est une entreprise française créée en 1980, leader mondial des solutions de paiements.
Son activité historique est la fabrication de terminaux de paiement, mais l’entreprise amorce
aujourd’hui un virage stratégique vers le e-payement. Son PDG est Philippe Lazare, son chiffre
d’affaires s’élève à près de 2,5 milliards en 2017 et l’entreprise compte environ 7500 employés
dans le monde. Ingenico possède des bureaux sur tous les continents et principalement en
Europe et en Asie.
81 Informations obtenues sur le site de Saint-Gobain.

82 BU : Business Unit. C’est une unité organisationnelle au sein d'une entreprise.
32
Le service achat est complexe dans cette entreprise, en plus des acheteurs productions et des
acheteurs hors-production, un troisième pôle existe chez Ingenico, celui des acheteurs EMS
(Electronic Manufacturing Service).
En effet, Ingenico est ce que l’on appelle une entreprise « Fabless » (Contraction de deux termes
anglais « Fabrication » et « Less » signifiant donc « sans usine »). De ce fait, Ingenico sous
traite toute sa production et ce sont les acheteurs EMS qui gèrent chacun leurs usines et sont en
charge de trouver et de négocier auprès de ces usines afin de baisser les couts de fabrication.
D’autres acheteurs ont répondu et appartenaient à de grands groupes français ou étrangers avec
une implantation mondiale mais évoluant dans des industries bien variées. Parmi eux, on trouve
Lactalis, Engie ou encore Lagardère. La différence de marché des entreprises est un point
primordial car il permettra de trouver des mécanismes différents, des stratégies contradictoires
ou encore des modes de relations internes bien distinctes d’une entreprise à l’autre.
Cette diversité est primordiale pour plusieurs raisons. Tout d’abord elle va permettre de mettre
en avant les différences de points de vue entre domaines d’activités. De plus, cela pourra
également faire apparaître des similitudes d’avis malgré des milieux de travails divers. Tout
cela, dans le but de faire ressortir des mécanismes communs ou différents dans la relation client
interne-acheteur. En effet, l’industrie du bâtiment présente une synergie très industrielle avec
des sites de productions répartis partout dans le monde, tandis qu’un groupe tel que Lagardère
possède une stratégie plus accès sur l’acquisition de grandes marques, autonomes dans leur
domaine d’activité. Les relations intra-organisationnelles s’adaptent généralement au type de
marché dans lequel l’entreprise évolue.
Finalement, la dernière diversité recherchée est la variété d’organisations achats. Celle-ci peut
être très diversifiée avec des acheteurs organisés de manière différentes. Un des points
communs retrouvés lors de tous les entretiens est le fait que les achats soient fortement
représentés au sein des grandes entreprises avec de nombreux services achats. Parmi le panel
interrogé, on a ainsi des organisations avec des achats bien différenciés par Business Unit où
les interactions entre BU sont limités dans le but d’avoir des services achats plus centrés sur les
besoins locaux. On peut également trouver, au contraire, des organisations avec des services
achats cross-BU qui s’assure de réunir l’ensemble des besoins du groupe pour un plus gros
pouvoir de négociation par exemple.
33
L’un des objectifs de l’étude qualitative était d’avoir un panel de répondant avec des différences
marquées et c’est ce qui a été réalisé ici au travers des différences citées plus haut. Dans un
second, il a fallu préparer une méthode bien précise afin de réaliser les entretiens dans les
meilleures conditions possibles.
2) Méthode d’entretien
Sur la base du questionnaire préparé et détaillé précédemment qui servira de guide d’entretien,
il a été choisi de réaliser des entretiens individuels dans le but d’établir des résultats, d’observer
des motivations et des limites. L'entretien individuel permet une indépendance de réponse de
l'interviewé, et permet d’éviter la pression que peut imposer un groupe répondant de plusieurs
acheteurs. Ainsi, aucun effet social, aucune pression extérieure ne peut influencer le
comportement du répondant.
L’entretien a été fait de manière directive : le guide d’entretien, détaillé, a établi les termes et
questions à aborder et chaque thème ont été abordés durant l’interview. Le but est d’englober
l’ensemble des informations requises dans le laps de temps des interviews. Seules les dernières
minutes peuvent être non directive avec comme seul critère d’aborder le thème de la relation
client internes et acheteurs.
Dans le cadre ce mémoire, ont été interrogées 16 personnes, toutes travaillant au service achat.
Ces personnes occupent des postes très différents en termes d’achat avec des niveaux de
responsabilités différents du directeur achat à l’acheteur junior. Le nombre était suffisant dans
les limites des contacts obtenus dans les achats mais également puisque les réponses ont fini
par être quelque peu redondant. Les entretiens ont duré entre 20 et 40 minutes, temps nécessaire
afin d’aborder l’ensemble des sujets avec les répondants et parfois échanger en fin d’entretien
sur d’éventuelles idées de l’acheteur qui n’aurait pas été préalablement abordées. Bien que plus
efficace en face à face, il a été difficile de réaliser l’ensemble des interviews dans ces
dispositions aussi un certain nombre ont été conduit par téléphone.
Dans un premier temps, il a été rappelé le thème, les objectifs et le programme de l’interview
afin de familiariser le répondant avec les sujets abordés durant l’interview. L’idée durant
l’entretien a été de laisser la main le plus possible aux répondants afin qu’ils développent
librement leurs points. Il a fallu reste neutre et n’intervenir que pour recentrer la discussion ou
34
simplement passer à une autre partie de l’interview. La seule manière conseillée pour intervenir
est la reformulation afin de relancer, contrôler ou encore approfondir et c’est uniquement ainsi
que cela a été fait. Cela a pour but de donner l’idée d’un dialogue sans que cela n’en devienne
un.83
83 Mode d’opération lors des entretiens en face à face
35
B. Résultats
1) Détail des résultats
Nous avons essayé de respecter la parité homme-femme sur notre panel d’acheteur interviewés
avec 9 hommes pour 7 femmes, nous avions à cœur de montrer que malgré les idées reçues, les
femmes sont très représentées dans la fonction achat. La moyenne d’âge du panel est de 35ans,
ce qui est jeune. Cela s’explique par la présence de 4 acheteurs en alternance, qui font baisser
la moyenne d’âge, nous tenions réellement à avoir un panel aussi diversifié que possible.
La première partie de l’interview repose essentiellement sur des questions visant à mieux
connaitre notre interlocuteur. Les questions les plus intéressantes de cette partie sont les
questions visant à mieux cerner le rôle de l’acheteur dans son entreprise. Est-il un acheteur
production ou hors production ? Quel type de portefeuille gère-il ? Cette première partie de
l’entretien qui peut sembler anodine ou inutile mais ne l’est pas, loin de là. Elle est même
essentielle pour mettre en avant l’importance du client interne quel que soit le type d’acheteurs.
Parmi le panel de répondants, on compte deux directeurs achats : un directeur achat direct et un
directeur achat indirect ; un acheteur CAPEX, un assistant achat ainsi qu’une majorité
d’acheteurs composants et packaging
Le point commun entre tous ces acheteurs est qu’ils travaillent tous au sein de multinationales,
dans des entreprises ayant des services achats matures (Saint-Gobain, Ingenico, Lagardère).
Au niveau des appartenance, le panel de répondants est composé à plus de 60% par des
acheteurs d’Ingenico et de Saint Gobain (10 sur 16).
Cette partie de l’entretien est conclue par une question générale sur le rôle de l’acheteur au sein
de son entreprise. En effet il est intéressant de constater que tous les acheteurs ont globalement
la même perception de leur travail, bien que le métier d’acheteurs soit foncièrement différent
d’une entreprise à une autre.
Cette question avait aussi pour but de vérifier si les acheteurs allaient intégrer la notion de
« client interne » dans leur réponse. Parmi le panel interrogé, un seul acheteur à définit, entre
autres, son métier comme « l’accompagnement des clients internes dans leurs projet d’achat ».
36
La deuxième partie de l’entretien aborde le sujet charnière de ce mémoire, c’est-à-dire les

clients internes. Ainsi à la question « avez-vous déjà entendu parler de la notion de client
interne», la totalité des acheteurs ont répondu être familiarisé avec ce terme.
Les 16 acheteurs interrogés ont su nous donner leur propre définition de ce qu’est un acheteur
interne. N’ayant pas eu le questionnaire avant de passer l’entretien, les réponses n’étaient pas
toutes faites, ce qui rend la réponse plus intéressante.
Les termes qui sont revenues le plus souvent lors des différents interviews sont « donneur
d’ordre », « interlocuteur » « prescripteur » et « expression du besoin ». Une autre information
importante tirée de ces interviews et la provenance au sein de l’entreprise de ces clients internes.
La question suivante « A quel service sont en général rattachés vos clients internes » est
cruciale, et aurait mérité d’être soumise à un plus large panel. En effet il est intéressant de savoir
de quel service proviennent généralement les clients internes en contacts avec les acheteurs, il
est alors possible d’en déduire l’expertise qu’ils apportent. Également, la variété de réponse à
cette question (12 services différents ayant été cité) souligne l’aspect transversal du métier
d’acheteur. L’acheteur est central et est en contact avec tous les services de son entreprise.
37
Le graphique ci-dessus représente la fréquence des échanges entre les acheteurs interrogés et
leurs clients internes. Ainsi, 10 acheteurs échangent quotidiennement avec leurs clients internes,
5 de façon mensuelle, et 1 jamais. Au cours des entretiens il a cependant été souligné par la
plupart des acheteurs que la fréquence de leur contact avec les clients internes dépendait en
grande partie du type de projet sur lesquelles ils travaillaient. Il est donc compliqué d’extrapoler
ces résultats à la réalité mais ils soulignent néanmoins de l’implication des clients internes dans
la vie de l’acheteur.
A propos de l’acheteur qui au cours de l’entretien nous a répondu ne jamais avoir échangé avec
ses clients internes, il s’avère qu’ils communiquaient indirectement via le supérieur
hiérarchique de cet acheteur. Ayant tout récemment intégré l’entreprise, il n’avait pas eu de
contacts avec ses clients internes au moment de l’entretien.
Nous avons ensuite demandé aux acheteurs de décrire l’objet des échanges avec les clients
internes. Les réponses à cette question ont été très complètes, et un point commun essentiel est
a noter : tous les acheteurs nous ont répondu échanger avec leur client interne tout le long du
processus achat. Ils les consultent de la phase de recherche fournisseur à la phase de
négociation.
Le groupe d’acheteur interrogé a conscience d’être soutenu par leur client interne, le terme qui
revient avec le plus d’occurrence dans leur réponse est « demande ». Les acheteurs demandent
du soutien et demandent des précisions aux clients internes.
38
La troisième et dernière partie de l’interview porte sur les clients interne et sur leur implication
dans le processus achat. La première question que nous avons posé aux acheteurs est la
suivante : pensez-vous que la présence des clients internes vous aide à mieux identifier les
besoins achats de l’entreprise. La réponse est « oui » à l’unanimité, même si lors de l’interview
certain acheteurs ont nuancé leur réponse en précisant que les clients internes avaient besoin
d’être compétents et experts dans leur domaine afin d’apporter une vraie plus-value à l’acheteur.
A travers cette question et la suivante « Pouvez-vous détailler en quoi ils apportent une aide »,
on cherche à clarifier ce qu’apportent véritablement les clients internes au processus achat.
Globalement le panel d’acheteurs interrogé s’accorde pour dire que les clients internes sont les
mieux placés pour savoir ce dont ils ont besoin.
La question que nous avons ensuite posé aux acheteurs est la suivante : Pensez-vous que la
participation des clients internes dans vos processus achat aide à l’amélioration de vos
résultats ? Il est alors intéressant de constater que deux acheteurs sur le panel des seize
interrogés nous ont répondu négativement (voir graphique ci-dessous)
La justification des deux acheteurs est la même, pour eux le client interne peut devenir un frein
au bon développement du processus achat. Ces deux acheteurs nous ont partagé des expériences
négatives au cours desquelles les clients internes n’ont pas été une aide pour les acheteurs, mais
au contraire un obstacle au travail de l’acheteur. En effet, ils se rejoignent pour dire que la
consultation du client interne doit être intelligente, la multiplication de réunions de suivi est par
exemple contre-productive, et le client interne doit maitriser son sujet pour donner des
indications claires à l’acheteur.
39
Plusieurs acheteurs nous ont cependant souligné qu’il fallait encourager et développer le lien
entre les clients internes et les acheteurs, le but n’étant pas que les client internes tentent de
contourner le service achat en réalisant des achats dits « sauvages » mais bien d’œuvrer
ensemble vers un but commun : travailler aux bons résultats de l’entreprise.
La question qui a été ensuite aborder est la suivante : comment les clients internes pourraient-
ils plus appuyer les acheteurs dans leur démarche achat ?
Les retours à cette question ont été pratiquement tous similaires. Ils réclament plus de fluidité
dans la communication et surtout une totale transparence des clients internes. La rédaction d’un
cahier des charges plus clair et détaillé qui permettrait aux acheteurs d’avoir une idée plus
précise de la solution recherchée et donc de répondre au mieux à leurs attentes.
La dernière question est une question orientée sur les expériences des acheteurs. Nous leur
avons demandé un retour positif ou négatif de participation de clients internes à leur processus
achat qui les avaient marqués. Cette question en particulier nous a pris beaucoup de temps les
expériences partagées étant assez longues. Bien que la grande majorité des acheteurs s’accorde
pour dire que les clients internes leur étaient bénéfiques, nous avons recueilli beaucoup plus de
mauvaises expériences que d’expériences positives. Deux acheteurs n’ont pas eu d’expérience
particulière à nous partager, neuf nous ont fait part de retours négatifs, et seulement cinq nous
ont parlé d’expériences positives. S’il est vrai que les expériences négatives sont plus
marquantes que les expériences positives, les réponses à cette ultime question posée lors de
l’entretien ouvre à réflexion.
Nous avons interrogé un acheteur à ce sujet qui nous a expliqué qu’il est d’usage que les clients
internes aident les acheteurs dans leur travail, c’est un processus classique en entreprise. De
fait, quand les clients internes ne remplissent pas, ou pas correctement cette tâche, les acheteurs
se voient freinés dans leur activité par un facteur inhabituel. Chose qui ne devrait pas avoir lieu
et qui reste donc encré dans leur mémoire. D’où le nombre important d’expériences négatives.
40
2) Analyse des résultats obtenus

L’ensemble des résultats obtenus peut être analysé selon deux axes. Tout d’abord, une analyse
peut être faite en suivant le fil de l’interview et en reprenant les trois chapitres principaux du
guide d’entretien. Dans un second temps, une analyse sera faite en reprenant l’ensemble du
panel et des réponses pour une vision d’ensemble des réponses réactives aux thèmes abordés.
Le guide d’entretien a dirigé l’interview et aiguillé les répondant vers les thèmes à aborder. Les
trois chapitres ont suivi une logique allant des informations les plus générales à des questions
plus précises portant sur la problématique d’étude.
La première partie est assez brève et a pour but d’identifier les acheteurs et leur travail. Aussi
son analyse sera également rapide. Les véritables résultats à exploiter interviendront lors des
parties suivantes. Cette partie a donc présenté les différents répondants, leurs entreprises, leurs
postes, responsabilités, etc. Les réponses démontrent une grande diversité de répondants. Tout
d’abord avec la position hiérarchique, cela va du directeur achat à l’acheteur junior. La relation
aux clients internes n’est pas centrée sur un catégorie managériale particulière et chaque poste
au sein des achats peut interagir auprès de clients internes. Les questions suivantes avaient pour
but de mieux identifier les responsabilités et fonctions de l’acheteur afin de voir les différences
ou ressemblances que cela donnera par la suite, notamment sur la relation aux clients internes,
aux postes que ceux-ci occupent et au niveau d’implication qu’ils ont. Cela a permis
d’apprendre un peu plus sur les différentes fonctions achats, leurs interactions et leur tâches
quotidiennes.
Les répondants ont des postes très différents mais des taches communes apparaissent et
notamment le côté relationnel de la profession et les contacts constants avec les fournisseurs
mais également avec les autres métiers au sein de l’entreprise. Cela démontre l’importance de
la communication faite de la part des acheteurs au sein du département achat et avec d’autres
départements de l’entreprise puisqu’elle revient dans chaque interview effectuée.
L’ensemble des résultats de la première partie coïncide avec la recherche littéraire menée en
amont. En effet, les écrits ont souvent décrits les services achats récents comme très ouverts et
communicants avec les autres services internes. Cela passe notamment au travers de reports
mais également pour vendre les solutions en interne. Un terme qui est revenu à la fois lors de
la revue mais également lors des entretiens est le terme de marketing interne qui devient une
des tache clé que l’acheteur doit maintenant maitriser.
41
La deuxième partie se concentrait d’abord sur la connaissance des clients internes mais
également la reconnaissance de leur fonction du point de vue des achats. La revue de littérature
a démontré que bien que les clients internes soient maintenant primordiaux pour les entreprises
et les services comme ceux des achats, leur définition n’est pas encore clairement établie de
manière similaire pour tout le monde et leur rôle n’est pas encore clairement défini.
Sur ce modèle, les répondants à l’interview ont tous une connaissance de ce terme mais il est
difficile d’en dégager une définition commune bien que certains termes ressortent. On a pu
entendre que les clients internes ont un rôle dominant car ils sont demandeurs et émetteurs du
besoin ce qui, dans un sens, est réel. Cependant, le client interne ne devrait jamais prendre le
rôle de décideur par rapport à la fonction achat mais plutôt avoir un rôle d’appui. Ce rôle doit
être celui de soutenir les acheteurs dans leurs démarches notamment au travers d’une
communication forte. C’est d’ailleurs cette définition qui revient le plus avec un client interne
qualifié de soutien, d’appui pour les achats.
Les services auxquels appartiennent les clients internes sont nombreux et variés. Grâce aux
informations détaillées dans la première partie du guide d’entretien on voit qu’en fonction du
poste de l’acheteur, les fonctions des clients internes vont varier. Cette pluralité des postes
démontre à la fois l’aspect, aujourd’hui, central des achats mais également que les clients
internes sont présents pour tous les types d’achats et peu importe les besoins.
La deuxième partie du guide d’entretien permet de comprendre la reconnaissance des acheteurs

pour leurs clients internes mais également leur façon de fonctionner ensemble. Les questions
portaient sur la fréquence des échanges entre le service achat et les autres départements mais
également sur l’objet de ces échanges. Le constat de ces questions est que les relations sont déjà
bien développées entre les clients internes et les acheteurs qui échangent, en moyenne,
quotidiennement les uns avec les autres. Ces échanges sont variés mais ont tous pour rôle
d’améliorer la compréhension de tous les services avec d’un côté, les besoins d’achats, et de
l’autre, les choix d’achats. Les besoins d’achats sont définis par les clients internes qui détaillent
et justifient cette demande dans le but de clarifier au mieux et de permettre à l’acheteur
d’optimiser sa recherche et sa sélection lors des processus d’achats. Le choix d’achat vient de
l’acheteur qui propose et vend sa solution en interne en justifiant les motivations de la sélection
d’un fournisseur. Ces échanges sont maintenant indispensables à un bon fonctionnement interne
et afin d’optimiser les besoins et processus de chacun.
42
L’ensemble de la deuxième partie dévoile que les relations entre acheteurs et clients internes
sont bien développées dans les grands groupes et que les échanges sont réguliers et riches en
informations ce qui permet une meilleure compréhension globale des processus et notamment
en achat.
La troisième partie de l’entretien se concentrait sur l’impact des échanges analysés

précédemment sur les processus achats. Cette partie est impérative car elle répond en grande
partie à la question de ce mémoire. C’est ici qu’a été approfondie la partie sur l’impact sur les
achats et précisément sur les processus achats.
L’ensemble du panel de répondants a validé que la présence des clients internes aide à
comprendre aux mieux les besoins de l’entreprise. Tous sont ainsi conscients de l’impact des
clients internes sur leur performance achats. Pour tous, les clients internes maitrisent
parfaitement les connaissances concernant le produit ou service à acquérir ce qui va aider
l’acheteur à exprimer son besoin auprès des fournisseurs. Les écrits ont développé, dans ce sens,
que les personnes les plus à même d’expliquer et justifier le besoin sont ceux à l’origine du
besoin. Les achats ne font que répondre à ce besoin et n’en sont rarement la source ce qui justifie
une utilisation des clients internes comme références concernant les caractéristiques de l’objet
d’achat.
De plus, la majorité des interviewés ont reconnu que les clients internes aident même à
l’optimisation des processus achats et de leurs performances. Les répondants ont ainsi décrit de
nombreux scénarios dans lesquels les clients internes apportent un plus lors de l’identification,
le choix des fournisseurs, la négociation des différentes offres et finalement les étapes post-
achat. Cela a permis de montrer la diversité d’application qu’un acheteur peut avoir grâce à ses
relations avec ses clients internes.
De plus, bien que pour la plupart, ils soient indispensables à des processus achats optimisés, les
clients internes pourraient être encore plus utile à la fonction achat. Cela passerait notamment
par la mise en place de processus établit par les entreprises pour entrainer et encourager les
employés à travailler ensemble et à échanger d’avantage en interne.
Finalement, certains acheteurs ont répondu qu’ils ne ressentaient pas d’impact positif de
l’implication des clients internes allant certaines fois jusqu’à dire que l’impact pouvais être
négatif. Cela démontre les limites de cette communication bipartite ou chacun doit garder son
rôle et ou l’information doit être échangé de manière modérée et constructive.
43
C. Discussion et implications managériales
1) L’équilibre de la communication acheteur-client

L’analyse des résultats a démontré un véritable impact de l’implication des clients internes sur
les processus achats. Ceux-ci, de par une communication ciblée et informative, aiguillent les
acheteurs afin qu’ils puisent optimiser leurs méthodes lors des différentes étapes d’achat. De
plus, leur implication aide à trouver de nouvelles méthodes et idées d’innovation pour les
produits ou services à obtenir.
Cependant, les réponses durant l’entretien ont aussi fait émerger des limites à ce concept
d’interactions client interne – acheteur. En effet, l’impact qu’un client interne peut avoir sur les
processus que réalise le service achat est lié à son niveau d’implication. Cette implication peut
devenir problématique lorsqu’elle est trop poussée et qu’un client interne cherche à exercer une
trop grande influence sur les achats. Cela a même amené certains acheteurs à considérer leurs
clients internes comme des décideurs au sein de l’organisation. Ces clients internes trop
insistant et regardant sur les achats peuvent entrainer de mauvais reflexes et une pression inutile
sur l’acheteur. De plus, ce genre de comportement perturbera forcément la communication en
interne puisque le client interne peut choisir de communiquer à tort et à de nombreuses
personnes lorsqu’il devrait se concentrer sur une communication constructive et privilégiée
avec l’acheteur. Cette relation est mauvaise car les clients internes ne devraient être considéré
que comme un soutien et apporté uniquement un support supplémentaire pour prendre ces
décisions d’achat.
Les achats doivent rester indépendants et l’équilibre est difficile à trouver car au-delà de
services liés aux achats trop envahissants, les acheteurs peuvent également souffrir de clients
internes trop peu impliqués. Leur manque d’implication peu avoir de grandes conséquences sur
les performances des processus achats. Des acheteurs non informés n’auront pas une vision
claire du besoin de leur entreprise, de plus, les achats n’ont pas la vocation a maitrisé l’ensemble
des produits acheté dans le moindre détail même si une certaine expérience s’acquiert au cours
du temps. Cette expérience est acquise auprès des fournisseurs mais également au près des
personnes spécialistes en interne et sans eux celles-ci sera difficile à être rapidement obtenue.
L’équilibre que doivent trouver acheteurs et clients internes dans leurs relations est primordiale
afin de réaliser les objectifs communs. Cet équilibre peut être atteint au travers de plusieurs
44
moyens. Tout d’abord, une participation du management des différents services doit intervenir.
Ceux-ci doivent décider ensemble de la meilleure façon pour chacun de partager avec les autres
fonctions au sein d’une large organisation. Leur rôle permettra de cadrer leur équipe et de
définir un plan d’actions efficient pour tous.
Une autre façon de développer une communication efficace et au travers de transparence entre
les différents départements. Cela doit se faire via une communication en amont des différents
projets d’achat à la démarche de l’acheteur ou de l’émetteur du besoin. Ensuite, un suivi doit
être organisé afin de garder chaque acteur impliqué et informé de l’avancé des processus
d’achats.
Enfin, cela peut passer par la mise en place d’une équipe projet inter-services. Ceux-ci se
réuniraient régulièrement afin de discuter de l’avancement du projet et de développer les
différents points inter services. Les achats sont souvent liés à l’ensemble de ces différents points
et peuvent également impliquer de nombreuses personnes dans leurs différences étapes.
Il y a de nombreuses façons d’optimiser les relations inter-services. Ces solutions sont de plus
en plus abouties et appliqués par les entreprises internationales car elles sont la clé d’une
entreprise aux employés avertis et impliqués et d’une stratégie appliquée et comprise par tous.
45
2) Les outils pour optimiser la relation acheteur-client interne
La relation acheteur – client interne est capitale pour l’entreprise. Elle doit donc être préservée
et, si possible, améliorée.
Un processus visant à optimiser cette relation existe et est utilisé dans les multinationales
comme Ingenico ou Saint-Gobain. Ce processus nommé Gestion de la satisfaction client
internes Achat ou encore CRM Achat se déroule ainsi :
Mesurer la
satisfaction des
clients internes
Suivi de l'exécution Elaboration du

du plan plan
d'amélioration d'amélioration
Pour que ce processus soit efficace, il requiert que les clients internes soient régulièrement
consultés pour évaluer l’efficacité du service achat. Cette démarche de notation à lieu au sein
d’Ingenico. Tous les départements, dont le département achat, sont notés de façon trimestrielle
sur leur efficacité à l’aide d’un Global Scorecard84. Au vu des résultats obtenus des objectifs
sont fixés pour le trimestre suivant dans le but d’une amélioration constante.
Ainsi les clients internes évaluent le département achat selon les critères suivants :
Communication, Qualité, Respect des délais, Progression du procès. Les notes sont données en
pourcentage. Une fois une note donnée pour ces quatre critères, un diagramme apparait sur
l’outil. La taille de ce diagramme donne une idée sur la performance globale du service, plus
84 Voir exemple d’un global Scorecard en annexe 2
46
l’aire est importante, et plus les clients internes sont satisfaits du service achat. Les notes
globales obtenues sont alors répertoriées sur SAP afin d’avoir accès à l’historique de notation,
ce qui permet de constater si le service s’améliore au fil du temps, ou au contraire se détériore.
A la question « comment les clients internes pourraient-ils vous aider plus efficacement » de
notre questionnaire, les acheteurs ont mis en avant le manque de communication et de
transparence de la part des clients internes.
Le développement des outils e-Achat ouvre une nouvelle piste d’amélioration de la relation
acheteur-client interne tout en proposant une totale transparence et une meilleure
communication entre acheteur- client interne.
Des solutions tels que e-CRM voient le jour et proposent de simplifier l’intégration des clients
internes dans le processus achat. Ces solutions permettent aux clients internes de suivre en
direct l’avancée du projet, et de rectifier si besoin un point qui a été mal compris par l’acheteur.
L’outil permet également d’avoir accès à l’historique des conversations, modifications et de
l’avancement du projet et donc de savoir précisément en cas de problème si le clients internes
à manquer de clarté dans l’expression de son besoin, ou si la faute est a incombé à l’acheteur.
47
3) L’implication des achats dans les différentes missions des clients internes
Après avoir démontré que l’implication des clients internes dans les processus achats avaient
des conséquences positives sur les performances de ces derniers, on peut se demander quelles
seraient les conséquences de l’implication des services achats dans les différents processus des
clients internes. En effet, du fait de sa place centrale, l’acheteur intervient auprès de nombreux
services et peut parfois se retrouver dans la position de mettre en relation différents services,
ou encore, un fournisseur et un service. Il apporte du liant en entreprise. Cela est notamment
vrai dans le cadre de nouveaux produits ou l’acheteur est souvent impliqué et lié aux services
R&D, marketing ou encore le service NPI (New Product Introduction) existant dans certaines
entreprises.
L’implication de l’acheteur dans ce cas particulier peut favoriser, s’il remplit correctement son
rôle, de fluidifier les échanges entre ces différents services, et ainsi mener à un meilleur
avancement du projet.
L’acheteur a ce rôle de couteau suisse en entreprise, il doit avoir des connaissances sur de
nombreux sujets afin de maitriser les nombreux aspects qui apparaissent lors d’un appel d’offre
que ce soit dans les caractéristiques du produits, les approches légales et logistiques, ou encore
la dimension marketing.
Ainsi, il peut se permettre d’intervenir et d’apporter sa polyvalence aux différents services, et

les aider à définir des solutions optimisées.
De plus, les clients internes s’investissement dans les processus achats, ils vont partager un
grand nombre d’informations qui deviennent un véritable atout pour les acheteurs et la
définition du besoin. Ils ont un véritable rôle de diffuseur d’informations en interne, leur rôle
est stratégique dans le processus achat.
48
CONCLUSION
Le but de ce mémoire est de contribuer modestement à la reconnaissance de l’impact des clients
interne dans le processus achat.
En ce qui concerne l’écriture de ce mémoire, il nous a beaucoup appris sur un sujet charnière
du métier d’acheteur. Il nous a sensibilisé sur l’importance d’intégrer les clients internes dans
nos démarches achats, mais aussi de savoir limiter leur influence lorsque cela devient
nécessaire.
Les clients internes sont parties prenantes du processus achat. Pour le bien de l’entreprise les
acheteurs et les clients internes doivent travailler main dans la main pour satisfaire au mieux
les besoins de l’entreprise, ils sont investis du début à la fin du processus d’achat. En effet, en
amont ils aident l’acheteur à mieux identifier le besoin et à le satisfaire, ensuite ils apportent
des précisions essentielles à l’acheteur, et enfin ils ont leur rôle à jouer lors de l’évaluation post
achat du fournisseur.
Toujours utiles mais rarement mis en avant, le client interne, compétent et clair est
indissociables d’une bonne stratégie achat, et du succès des acheteurs.
Afin de mesurer l’importance du rôle des clients internes en entreprise, nous avons fait passer
des entretiens qualitatifs de 30 à 45minutes à une variété d’acheteurs, ayant des rôles, des
familles de produits et des portefeuilles différents. Leur seul point commun et leur appartenance
à une multinationale. Le questionnaire85 fut le même pour tout le monde, un questionnaire de
16 questions articulé en entonnoir, les questions posées se faisant de plus en plus précises.
Le résultat est sans appel, chaque acheteur vantant le soutien apporté par ses clients internes, et
leur contribution à leur performance globale.
Il faut cependant nuancer ce propos, en effet pour que l’intégration des clients internes dans le
processus achat soit optimal, il faut que ceux-ci soient compétents et apportent une réelle
expertise que n’a pas l’acheteur.
Ensuite, il faut qu’ils ne soient pas chronophages pour l’acheteur sous peine de retarder le
processus achat et de nuire à la bonne identification du besoin de l’entreprise.
Ce point a été relevé par l’un de nos répondants qui a apporté des détails
85 Voir Questionnaire en annexe 1
49
Si ce mémoire démontre qu’il existe bel et bien une corrélation entre satisfaction du client
interne et gain de performance dans le processus achat, nos recherches comportes néanmoins
quelques limites à savoir l’optimisation de l’intégration des clients internes dans le processus
achat. En effet, ce point n’a que rapidement été abordé lors des entretiens avec les acheteurs et
il pourrait être intéressant de se demander comment intégrer plus efficacement les clients
internes aux acheteurs au cours de leur processus achat afin de le rendre plus performant.
50
SOURCES
L’essentiel des données utilisées nous proviennent des personnes interrogées.
Bibliographie
 Chavagneux Christian. 2010. Economie politiques internationales
 De Morsier A. 2018. Le rôle des acheteurs dans les conflits économiques
 Atia C. Sébilo D. Tromeur B. 1997. Le métier d’acheteur en 26 études de cas : les
chemins de la professionnalisation
 OCDE. 2011. Rapport annuel sur les principes directeurs à l’intention des entreprises
multinationales, un nouvel agenda pour l’avenir
 Clive Gallery, Créer de la valeur pour les actionnaires par les achats, Revue internationale
de l’Achat
 Philippe Petit, Toute la fonction achat
 Journal of Marketing Practice : Applied Marketing Science, 1995, Vol. 1 Issue: 1, pp.22-
44
 Article d’Avril 1972, La compréhension des différents comportements et organisations
achats, revue Marketing Mangement.
 Article de Mars 2016, Améliorer les interfaces entre achats, logistique et marketing :
l’humain au cœur de l’organisationnel, Revue des sciences de gestion
 Article de Juin 1976, Selling Jobs in the service sector, Business Horizons, p. 61-66
 Le déploiement d’innovations inter-filiales au sein d’une multinationale, Management

International. 2014 Spécial Issue, Vol. 18, p42-58
 Article de Juin 2000, Internal Marketing: A Competitive Strategy for the Long-Term Care
Industry, Journal of Business Research, Vol. 48 Issue 3, p177-181
 Can new product selling and innovation in sales be improve by using internal marketing
and empowerment? Trziste / Market. 2018, Vol. 30 Issue 1, p61-75
 Cross-National Collaboration of Marketing Personnel Within a Multinational:
Leveraging Customer Participation for New Product Advantage issue du Journal of
International Marketing
 Article de Juin-juillet 2010, Lorsque la fonction achats devient stratégique : De l'éclairage

théorique à la mise en pratique, Revue Française de Gestion, Issue 205, p119-138
51
 Article de Mars-juin2016 Améliorer les interfaces entre achats, logistique et marketing :

l’humain au cœur de l’organisationnel, Revue des Sciences de Gestion, Issue 278/279,
p99-108
 Impact de la Supply Chain sur les métiers de la logistique et des achats, Logistique &
Management. 2007, Vol. 15 Issue 2, p55-70
 Article de Juin 2016, Rapprocher achats et marketing dans l’entreprise, Revue Française
de Gestion, Vol. 42 Issue 258, p11-27
 Le marketing interne : un état de l'art.” Recherche et Applications en Marketing (AFM

c/o ESCP-EAP). 1998, Vol. 13 Issue 3, p43-55
 Relationship marketing of services—growing interest, emerging perspectives, Journal of
the academy of Marketing Science, 1995, Volume 23, No. 4, pp.236-245
 Internal marketing, organizational culture, job satisfaction, and organizational
performance in non-life insurance, Service Industries Journal. Jun2010, Vol. 30 Issue 6,
p793-809.
 Article de Juin-Juillet 2010, Gestion des achats : Aller au-delà des tendances et
paradigmes, Revue Française de Gestion, Issue 205, p173-186
 Traduttore, Traditore » ? La réception contextualisée des valeurs d’entreprise dans les

filiales françaises et allemandes d’une entreprise multinationale américaine,
Management International, Automne 2013, Vol. 18 Issue 1, p26-39
 Article de Mai 2014, Factors That Affect Performance of Procurement Department,
International journal of innovative research and development, Vol. 3 issue 5, PP. 746-753.
 Article d’aout 1996, Internal Customers and Internal Suppliers. », Journal of Marketing
Research (JMR), Vol. 33 Issue 3, p268-280
 Content Analysis in Communication Research, Pp. 220. Glencoe, Ill.: The Free Press,
1952
Sitographie
 http://www.supplychainmagazine.fr/TOUTE-INFO/Archives/SCM033/Management-
33.pdf
 https://www.insee.fr/fr/metadonnees/definition/c2121
 https://www.alternatives-economiques.fr/multinationales-controlent-monde/00081096
 https://www.insee.fr/fr/statistiques/1288003
52
 https://www.bdc.ca/fr/articles-outils/boite-outils-entrepreneur/gabarits-documents-guides-
affaires/glossaire/pages/entreprise-mondiale.aspx
 https://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-166877-maitriser-les-achats-sauvages-
la-source-deconomies-sous-exploitee-des-achats-indirects-2068410.php
 Décision-Achats.fr « Panorama de la fonction achats » du 24/01/20
 Dossier « Comprendre et évaluer une stratégie de croissance interne » du site interne

Manager Go !
53
Annexe 1 : Le questionnaire soumis aux acheteurs
ENTRETIEN SEMI-DIRECTIF
Afin de répondre au mieux à la problématique de ce mémoire nous avons réalisé seize

entretiens semi-directif d’une durée variable de 35 à 50 minutes avec des acheteurs faisant
partie de multinationales.
Le thème de ces entretiens était l’impact de l’implication des clients internes sur l’efficacité
des processus achats.
I- Questions générales sur l’interviewé
 Dans quelle entreprise travaillez-vous ?

 Quel est l’intitulé de votre poste ?
 Quelles catégories d’achat gérez-vous ?
 Pouvez-vous décrire en quoi consiste votre travail ?
II- Questions sur les clients internes

 Connaissez-vous la notion de client interne ?
 Pouvez-vous nous donner la définition de ce qu’est pour vous un client
interne ?
 A quels services sont généralement rattachés vos clients internes ?
 A quel rythme échangez-vous avec vos clients internes ?
 Pouvez-vous décrire l’objet des échanges avec vos clients internes ?
III- Impact des clients internes sur vos processus achat

 La présence des clients internes vous aide-t-elle à mieux identifier vos besoins
d’achat ?
 Pouvez-vous détailler la plus-value qu’ils apportent ?
 Pensez-vous que la participation des clients internes dans le processus achat
aide à l’amélioration de vos résultats ?
 Comment pensez-vous que les clients internes pourraient-ils plus vous appuyez
dans vos démarches achat
 Pourriez-vous partagez une expérience, positive ou négative, de la participation
d’un client interne dans vos processus achat ?
54
Annexe 2 : Interview d’un acheteur faisant partie d’une multinationale
ENTRETIEN SEMI-DIRECTIF
Afin de répondre au mieux à la problématique de ce mémoire nous avons réalisé seize entretiens
semi-directifs d’une durée variable de 35 à 50 minutes avec des acheteurs faisant partie de
multinationales.
Le thème de ces entretiens était l’impact de l’implication de l’implication des clients internes
sur l’efficacité des performances des processus achats.
Pour l’exemple détaillé ci-dessous, l’entretien a eu lieu en face à face à trois : madame Bordery,
l’interviewé, et Alexandre et Stanislas qui ont posé les questions et pris des notes de l’entretien.
L’interview a eu lieu dans une salle de réunion dans les locaux du siège de Saint-Gobain à la
défense. Celui-ci a duré 45 minutes environ.
I- Questions générales sur l’interviewé
 Dans quelle entreprise travaillez-vous et depuis combien de temps ?
Je travaille chez Saint-Gobain, depuis maintenant 4 ans. J’ai intégré cette entreprise à la suite
d’une alternance de 2 ans dans le cadre de mon master Achats à l’EM Lyon et d’un Master
spécialisé au MAI de Kedge Business School.
 Quel est l’intitulé de votre poste ?
J’occupe le poste de Pilot Purchaser pour le gypse et l’isolation, c’est un poste récent qui a été
créé au sein de la Business Uni Gypse/Isolation. Je travaillais auparavant pour l’entité Abrasives
de Saint-Gobain et j’achetais des produits finis.
 Quelles catégories d'achat gérez vous ?
Je m’occupe du packaging et de certaines matières premières. Pour le packaging, j’achète le

plastique qui va permettre de couvrir la laine de verre Saint Gobain. J’achète également les sacs
pour le Gypse. Pour les matières premières, je m’occupe de tous les produits à base de silicone.
55
 Pouvez décrire, en quelques phrases, en quoi consiste votre travail ?
Mon travail consiste à identifier les besoins en packaging et silicone des différents sites
industriels du gypse et de l’isolation. Je dois également répondre au mieux aux attentes avec
une stratégie d'achat adaptée, et si possible globaliser les achats. Je dois conduire des appels
d’offre et trouver la meilleure solution achats avec le fournisseur le plus adapté. Il faut aussi
veiller à sécuriser les achats des sites industriels. Enfin, ce poste comporte une partie stratégique
et opérationnelle. En relation avec les fournisseurs, je négocie les prix pour mes catégories sur
un périmètre mondial, prix que je transmets ensuite à mes acheteurs locaux sur chaque site.
II- Les clients internes
 Avez-vous déjà entendu parler de la notion de "client interne" ?
Oui, bien sûr ! C’est une notion que l’on doit connaître lorsque travaille dans les achats car ils
représentent une part importante de notre travail.
 Si, oui. Pouvez-vous proposer votre définition de client interne.
Pour moi, le client interne est un prescripteur, c'est à dire qu'il est à l'origine de l'expression d'un
besoin. Il peut être issu de tous les services. L'acheteur doit répondre à la demande qu’il
exprime, par la mise en place d'un processus achats, tout en impliquant le client interne dans ce
processus de décision.
 A quel service sont, en générale, rattachés vos clients internes ?
Mes clients internes sont issus de nombreux services. Parmi eux, on trouve évidemment les
acheteurs locaux avec qui je suis très souvent en relation. Mais je discute également souvent la
Production, la R&D, ou encore le marketing.
 A quel rythme échangez-vous avec vos clients internes ?
J’échange avec très régulièrement. Je dirai en moyenne quotidiennement car même si ce ne sont
pas toujours les mêmes, j’échange avec des clients internes tous les jours pour suivre les projets,
qualifications ou autres.
56
 Pouvez-vous décrire l'objet des échanges avec vos clients internes.
J’échange avec eux autour de l'implémentation de nouvelles solutions achat, en cas de situations
d’urgence comme des ruptures de stock ou des problème d'approvisionnement de la matière,
problème, cela peut aussi être pour discuter de sujet spécifique comme la qualité ou la logistique
de certains produits. D’un point de vue achat, je discute des statistiques avec les achats locaux,
ainsi que les tendances des marchés selon les pays, etc.
III- Impact des clients internes sur vos performances achats
 Selon vous, la présence des clients internes vous aide-t-elle à mieux identifier vos
besoins d'achat ?
Oui. Selon moi leur présence est très importante car ce sont eux qui connaissent le mieux le
produit qu’il souhaite que les achats achètent.
 Si, oui. Pouvez-vous détailler en quoi ceux-ci apportent une aide ?
Selon moi, le client interne est souvent celui qui connaît le mieux la solution recherchée, en
termes d'aspect techniques. Il est censé nous fournir un cahier des charges complet qui nous
servira à trouver la bonne solution achat. Sans le client interne, la connaissance du besoin est
plus difficile, voire impossible car les sujets sont souvent très techniques. D'autre part,
l'implication des clients internes permet une meilleure adhésion à la mise en place de la solution
achats de la part des autres services. Cela permet aussi à l’acheteur de connaître les sujets qu’on
les autres services concernant l’achat en question.
 Pensez-vous que la participation des clients internes dans les processus achats aide à
l'amélioration de vos résultats ?
Oui je pense qu’ils ont clairement un rôle à jouer et que leur présence nous aide à mieux définir
notre besoin et à évaluer les offres.
57
 Pouvez-vous justifier votre réponse.
Sans l'implication des clients internes, l'adhésion à la nouvelle solution achats est plus
complexe. Les clients internes sont souvent ceux qui testent les matières sélectionnées donc
sans eux, les tests sont plus longs, voir bloqués et le processus achats peut ne jamais aboutir.
Donc pas d'amélioration de la matière, pas de gains possibles. La participation du client interne
constitue un des facteurs de la conduite du changement. En faisant participer les clients internes,
en tant qu'acheteur, on peut plus facilement leur prouver les avantages pour eux d'implémenter
une nouvelle solution achat. Il faut également communiquer aux clients internes, les résultats
achats, afin qu'ils comprennent l'intérêt de l'implémentation de la solution achats.
 Comment, selon vous, les clients internes pourraient-ils plus vous appuyez dans vos
démarches achat ?
Je pense que les clients internes pourraient davantage nous appuyer en nous donnant des cahiers
des charges plus précis et plus détaillés. On aurait comme ça une idée beaucoup plus claire de
ce qu’ils recherchent pour répondre au mieux à leurs attentes. On pourrait aussi les impliquer
dans certaines de nos réunions fournisseurs pour qu’ils apportent leur expertise sur les critères
techniques recherchés. Globalement je pense qu’on devrait travailler plus ensemble, et que les
clients internes devraient plus nous accompagner le long du processus achat, pour éviter les
erreurs de compréhension
 Pourriez-vous partager une expérience, positive ou négative, de la participation d'un

client interne dans vos processus achats.
Lors d'une expérience précédente ou je devais acheter des produits industriels finis, il s'agissait
de répondre à la demande de la force de vente qui n'arrivaient pas à vendre correctement ces
produits. Ceci était dû au fait que nous n'avions pas les bons produits au catalogue. Nous avons
donc mis en place une équipe projet avec la force de vente, le marketing, le fournisseur et les
achats, pour déterminer une nouvelle gamme de produits à mettre en place Les clients internes
(les commerciaux), avaient un rôle essentiel à jouer car ils étaient les mieux placés pour
connaître le marché et leurs attentes. Ils ont pu remonter cette information aux achats et nous
avons alors procédé à un appel d'offre avec les produits sélectionnés afin de trouver le meilleur
fournisseur pour ces produits aux meilleurs prix. Nous avons réussi et avons permis des
58
économies d'achats de l'ordre de 15% et une augmentation des ventes de la société pour ce
produit de l'ordre de 10%
Lors de la mise en place de nouveaux EPI ((Equipements de Protection Individuelle), les clients
internes (salariés de l'usine) ont été impliqués un peu tard ce qui a retardé le processus achats.
En effet, les ouvriers avaient soulevé un point que nous n'avions pas testé, à savoir le confort
du vêtement (parkas). Or, lorsque nous leur avons fait tester, nous avons dû revoir la matière.
S’ils avaient été impliqués dès le début, nous aurions abordé ce point plus tôt, et donc pas retardé
l'implémentation des nouvelles parkas et aurions eu une meilleure adhésion.
59
Annexe 3 : Exemple de Global Scorecard appliqué en entreprise
60
LA CHARTE DE L’ETUDIANT
LE PLAGIAT
La contrefaçon est l’appellation juridique du plagiat, sa version condamnable. A ce titre, elle

constitue un délit. L’article 335‐ 3 du Code de la propriété intellectuelle en précise la nature :
il s’agit de ʺ toute reproduction, représentation ou diffusion, par quelque moyen que ce soit,
d’une œuvre de l’esprit en violation des droits d’auteur, tels qu’ils sont définis et réglementés
par la loiʺ. Elle est susceptible de donner lieu à des sanctions civiles et pénales.
Ainsi, le plagiat consiste à copier, contrefaire ou falsifier un document sujet à une évaluation et
d’utiliser en tout ou partie, l’œuvre d’autrui ou des passages tirés de celle‐ ci, sans les identifier
expressément comme citations et dans l’intention de les faire passer pour siens.
De même, lorsque vous reprenez « mot pour mot » un passage d’un auteur, il faut
impérativement le signaler avec des guillemets et indiquer en bas de pages, la source ainsi que
son numéro de page.
SANCTIONS DISCIPLINAIRES
Le plagiat est sanctionné par :

un 0/20 sur le dossier ou le mémoire de recherche appliquée
le passage devant le Conseil de Discipline
les sanctions peuvent aller jusqu’à l’exclusion définitive des examens
toute récidive peut se traduire par une exclusion temporaire ou définitive de l’établissement.
PSB – Paris School of Business dispose du logiciel Urkund : système entièrement automatisé
pour la prévention et contrôle de plagiat. Les enseignants peuvent analyser tous les dossiers et
mémoires rendus par les étudiants afin de déterminer les éléments plagiés.
61
Déclaration sur l’honneur
ANNEE : 2017-2018 Spécialité : Achats et Supply Chain

Titre du mémoire : L’impact de l’implication des clients internes dans la performance du
processus achat au sein d’une multinationale
NOM DU PROFESSEUR : Jean-Noël OURAGA BREKA
Nous soussignés Alexandre LEPAS et Stanislas LEUTENEGGER attestons avoir pris

connaissance du règlement intérieur de l’école et certifions que le dossier ou mémoire de
recherche appliqué ci‐ joint ne fait l’objet d’aucun plagiat. Par ailleurs, nous nous engageons à
respecter les règles du dit règlement intérieur et les sanctions disciplinaires qui en découlent.
Paris, le 4 septembre 2018

SIGNATURES DE TOUS LES PARTICIPANTS AU MEMOIRE
(Précédées de la mention « lu et approuvé »)
Alexandre LEPAS Stanislas LEUTENEGGER

Lu et approuvé Lu et approuvé
62
Autorisation de mise à disposition et de diffusion d’un travail étudiant
Madame, Monsieur,
LEPAS Alexandre
et
LEUTENEGGER Stanislas
Déclarons avoir réalisé un Mémoire de Recherche dans le cadre de la formation de notre

établissement scolaire en vue de l’obtention du diplôme de PSB Paris School of Business, grade
Master visé par l’Etat, sous la direction de M. Jean-Noël OURAGA BREKA dans le cadre de
notre 5ème année en Master Achats et Supply Chain.
Intitulé du mémoire : L’impact de l’implication des clients internes dans la performance du

processus achat au sein d’une multinationale.
Informés de notre droit de propriété intellectuelle sur les travaux produits dans le cadre de notre
cursus d’étude, nous autorisons PSB Paris School of Business à mettre à disposition des
étudiants et enseignants chercheurs de l’établissement notre Mémoire de Recherche
Sous forme papier :  OUI NON

Sous forme numérique avec accès protégé :  OUI NON
Fait à Paris, le 18 juin 2018
Alexandre LEPAS Stanislas LEUTENEGGER

Lu et approuvé Lu et approuvé
63

Asc 2018 Breka Lepas Leutenegger

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L’IMPACT DE L’IMPLICATION DES

CLIENTS INTERNES DANS LA

Alexandre LEPAS – Stanislas LEUTENEGGER

Maître de mémoire : Jean-Noël OURAGA BREKA

Keywords : Multinationals, Purchasing, Internal Customers, Internal Marketing, Procurement

L’objectif de ce mémoire est de démontrer les interactions positives de la relation acheteur-

A. Les achats au sein d’une multinationale, une machine complexe avec

2) Place des achats au sein de l’entreprise

Organigramme type d’un service achat au sein d’une entreprise industrielle :

Chef de Responsable Chef de Responsable

Acheteurs Acheteurs de Acheteurs Acheteurs Responsabe e-

l’achat « Acheteur et Juristes, une collaboration clé

3) Processus en place et diversités des tâches

Ce besoin de communication horizontale au sein des différents services composants l’entreprise

 Combien : en volume (forecast14 des volumes annuels en kilogrammes, heures de

« Toute la fonction Achats » Philippe Petit.

Illustration d’une courbe d’analyse de Pareto (Courbe de Pareto)

Exemple de la stratégie d’entonnoir classique adaptée aux achats18 :

18 Graphique inspiré du livre « Toute la fonction Achats » Philippe Petit

Le processus achat peut être résumé ainsi :

Analyser les besoins

Piloter la Préselectionner les

Gérer l'exécution des Consulter

25 Décision achat 2011

B. La place actuelle des clients internes du point de vue des achats

1) Définir le client interne, son but, sa mission propre

27 Nigel F. Piercy est un professeur de marketing et stratégie à l’Université de Cardiff, UK.

achats dans la revue Marketing Mangement.

32 OPEX : Operational Expenditure. Achats d’exploitation.

l’organisationnel” de la Revue des sciences de gestion de Mars 2016

2) Les clients internes dans une multinationale

« Les recherches en management international … ont modélisé la Firme multinationale

38 « Le déploiement d’innovations inter-filiales au sein d’une multinationale », Management International. 2014

Juin 2000, Vol. 48 Issue 3, p177-181

Trziste / Market. 2018, Vol. 30 Issue 1, p61-75

Participation for New Product Advantage” issue du Journal of International Marketing

3) Rattachement aux achats, son lien aux produits et services achetés

46 Respectivement professeur à l’université de Grenoble, professeur à l’université de Marseille et de bordeaux et

Française de Gestion. Juin-juillet 2010, Issue 205, p119-138

des Sciences de Gestion. Mars-juin2016, Issue 278/279, p99-108

50 Professeurs de logistique et stratégie marchande à l’ESSCA

C. Influence des clients internes sur notre manière d’acheter

1) Définir le besoin de recours aux clients internes

Le développement interne peut être défini comme le développement de l’activité de l’entreprise

55 Respectivement professeur à l’université de Durham et professeur à l’université de Quinnipiac.

Vol. 13 Issue 3, p43-55

Marketing Science, 1995, Volume 23, No. 4, pp.236-245

insurance.”, Service Industries Journal. Jun2010, Vol. 30 Issue 6, p793-809.

2) Challenge culturel et international

« La globalisation des marchés, conjuguée au rétrécissement des délais temporels nécessaires à

63Professeurs à l’université de HEC Montréal

65 Respectivement professeurs à l’université de Passau et de Fribourg

chercheurs et des entreprises »

3) Des achats influencés

69Respectivement étudiant, professeur, et directeur de l’université de Kakamega au Kenya

systèmes permettant aux clients internes d’évaluer leurs fournisseurs internes.

II- METHODOLOGIE ET DONNEES

A. Méthode d’analyse des données

1) Justification du choix d’approche pour la question de recherche