De la performance

des systèmes d’information

Frédéric ELIEN
07 | 2013
 Sommaire
Quelles valeurs apportent les SI ?......................................... 3
Performance et création de valeur......................................... 4
Deux grandes valeurs pour les SI........................................... 4
De la valeur d’usage des Systèmes d’Information. ................... 5
Évaluer la performance pour mieux la piloter. ........................ 5

2 De la performance des systèmes d'information | Clarans consulting

 L
e développement du numérique et son intégration social et économique, renforce la
position stratégique du (des) Système(s) d’Information dans les entreprises, liant leurs
performances à celles de leurs SI. Dans la mesure où les Directions de Système d’Information
souhaiteraient faire évoluer leur image et leurs résultats et être considérées comme un centre
de « création de valeur » et non plus comme un centre de coûts, l’analyse de la valeur devient
la pierre angulaire du pilotage de la qualité de leurs prestations.

Selon l’AFNOR, l’analyse de la valeur est une « méthode de compétitivité, organisée et créative,
visant à satisfaire l’utilisateur, par une démarche spécifique de conception fonctionnelle,
économique et pluridisciplinaire : la valeur d’un produit évolue dans les mêmes proportions
que la satisfaction du besoin couvert. A l’inverse de ses ressources et de ses coûts ».

Comme toute organisation, la DSI, est en recherche de gisement d’économie permanente, elle
veille au quotidien à ce que le processus d’allocation de ses moyens humains, matériels et
financiers, présente le plus fort potentiel de création de valeur des biens ou services produits.
La performance de leurs Systèmes d’Information ne peut s’apprécier que dans le contexte de
la performance globale de l’organisation utilisatrice de leurs outils, ce que l’on peut définir
comme « l’adéquation entre les efforts consentis et les objectifs qu’elle s’était fixés ».

Plutôt que de parler de «performance du SI », il conviendrait de parler de

« performance par le SI ».

Quelles valeurs apportent les SI ?

La mesure du contentement des utilisateurs comme mesure ultime de la qualité, passe par des
enquêtes de satisfaction et des contrôles qualité. Considérant que la «performance» des outils
ou des services, est très liée à l’utilisation individuelle des applications mises à disposition,
ces enquêtes portent avant tout sur leur perception d’usage et à la convivialité des outils. A
l’identique, les DSI se basent sur les critères de type (ISO) ou d’autres comme : ITIL, CobiT ou
CMMI) pour leurs contrôles qualité.
Cependant, il n’existe aucun modèle « normé » de pilotage des coûts de possession. Le budget
moyen annuel d’un poste de travail dans son environnement par la comptabilisation des
charges (directes : équipements, exploitation, communication, ou indirectes), a longtemps
donné l’illusion d’être le modèle de référence. Cet indicateur comptable, ne fourni aucune
explication sur sa structure ou son apport de valeur à l’activité par profil utilisateur.

De la performance des systèmes d'information | Clarans consulting 3

 En revanche, l’analyse ABC-ABM1 vise à répartir les charges de structure et de
fonctionnement d’une DSI sur ses processus tout en créant un lien de causalité entre les
postes de dépenses et les produits et/ou services inscrit à son catalogue.
Les mesures obtenues par cette méthode contribuent à quantifier le niveau de valeur perçue
par les utilisateurs. Les analyses obtenues permettent aux DSI de mesurer le chemin restant
à parcourir pour améliorer et optimiser des performances de ses applications, en termes de
satisfaction, de coûts, de qualité et de compétences…

Performance et création de valeur

Prenant comme définition qu’une organisation est qualifiée de performante lorsque sa
contribution opérationnelle donne lieu à une croissance régulière et durable de la valeur pour
l’ensemble de ses parties prenantes. Le concept de valeur globale permet d’étendre la définition
économique et financière à des axes prenant en compte les attentes des parties prenantes (vie
sociale des employés, environnement, respect des réglementations, réputation). Le caractère
régulier et durable de cette création de valeur est aussi important, permettant d’être perçue
sur la durée, dans une perspective d’amélioration continue des efforts de l’organisation pour
atteindre le niveau en cible.

Deux grandes valeurs pour les SI

Le système d’information d’une entreprise contribue à la performance des organisations
autant par sa valeur patrimoniale (actifs matériels et immatériels) qu’e par sa valeur «d’usage»
(diffusion et utilisation de ces actifs dans les métiers).
Ainsi, la recherche des leviers de performance demande:
`` Une gestion du «patrimoine SI», maîtrisé dans sa conception et son entretien (gestion de
l’obsolescence du patrimoine applicatif ou de celle de certaines technologies)
`` Que l’usage de ce patrimoine soit adapté aux leviers de création de valeur.
Six domaines peuvent être pris en compte dans la valorisation patrimoniale d’un SI :
`` Le capital : composé de données informationnelles, applicatives et techniques, ainsi que
les méthodes et bonnes pratiques. Il s’agit de maîtriser les délais, les coûts, la qualité, la
disponibilité afin de fournir la bonne information au bon moment et au meilleur coût.

1 La méthode d’analyse ABC (Activity Based Costing) propose de répartir les coûts en fonction des processus
de la DSI. Cette méthode consiste à identifier les unités d’œuvre pertinentes propres à chacune des activités du
processus, afin d’obtenir un modèle de quantification permettant d’analyser la performance du processus.
Les résultats obtenus deviennent des outils pertinents permettant aux décideurs d’arbitrer sur le fonctionnement
des processus opérationnels et sur l’évolution des coûts à partir de d’éléments pertinents. Dans un second temps,
les impacts des décisions prises pourront être suivis à l’aide d’indicateurs de performance définis selon les objectifs
définis pour chacun des processus. On parlera alors d’ABM (Activity Based Management).

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 `` La finance, intégrant les processus de gestion des actifs (gestion de portefeuilles
d’investissements et de projets SI, stratégie de facturation interne...) et de gestion
budgétaire.
`` Le capital humain demandant une adéquation permanente des compétences des
opérateurs régulièrement mises à jour pour faire face aux évolutions des métiers et des
technologies.
`` La maîtrise des risques : par la mise en œuvre des contrôles de conformité
(réglementaire, juridique, fiscale), d’une politique de sécurité et d’une gestion des risques
environnementaux.
`` La logistique par la mise en œuvre de stratégies immobilières (ex. green IT), d’achat
(fournisseurs stratégiques) et de sourcing.
`` Le capital relationnel par la mise en place d’une communication fluide et enrichissante
en interne mais aussi avec l’extérieur (fournisseurs, communautés d’usagers...).

De la valeur d’usage des Systèmes d’Information

Nous en donnons une définition étroitement liée à la stratégie et aux priorités des métiers (tant
ceux du cœur d’activité que ceux des fonctions centrales : RH, Finances, Risques, Achats...),
mais aussi à la politique interne, elle ne peut donc être décrite de façon générique.
Elle présente cependant des caractéristiques fortes :
`` Elle ne peut être appréciée que par rapport à une notion de valeur métier dont elle n’est
qu’une des composantes.
`` Elle doit être évaluée à partir d’indicateurs métier eux-mêmes définis à partir des leviers
stratégiques qui figurent dans la matrice de la valeur.
Dans certaines circonstances, la performance SI ayant un impact direct sur l’activité de
l’entreprise, elle peut être celle perçue par des parties prenantes majeures. Dans ce contexte là,
l’évaluation de la performance doit être enrichie des études de la perception externe (enquêtes
de satisfaction, d’image...).
La valeur d’usage du Système d’Information est celle qui participe le plus directement à la
performance de l’organisation puisque c’est elle qui permet la mesure de l’atteinte des
objectifs. Pour autant, le soin apporté à la constitution et à l’entretien du patrimoine SI est
fondamental car il supporte l’usage du SI dans le temps. Il est donc essentiel de le maintenir à
un niveau d’opérativité optimum en le gérant suivant les règles de l’art. C’est là une des tâches
fondamentales du DSI.
Il apparaît donc que pour participer pleinement à la performance de l’organisation, le SI doit
être considéré dans sa globalité.

De la performance des systèmes d'information | Clarans consulting 5

 Évaluer la performance pour mieux la piloter
Évaluer l’impact du Système d’Information dans la performance d’une organisation est
donc une opération des plus complexes. Certains experts prétendent que cette évaluation
est d’autant plus difficile lorsque le SI n’est pas intégré par les organisations opérationnelles
au même niveau de préoccupation que leur cœur d’activité, leur vision stratégique et leur
gouvernance.
Chaque entreprise opère une adaptation personnalisée de cette approche en fonction de son
secteur d’activité et de son Business model. Pour exemple, le secteur bancaire s’attachera à
la stabilité des outils installés, les opérateurs télécoms privilégieront la fluidité des paquets
d’information transitant sur leurs réseaux, alors que les entreprises du e-Commerce seront
vigilantes sur la capacité de leur outil à supporter les pics d’affluence et l’agilité dans la gestion
de leurs produits.
Nos expériences de l’audit de performance des applications nous ont amené à identifier 3
typologies de solutions pour répondre à ces attentes :
`` le Benchmark technique des logiciels d’éditeurs lors de la sélection des appels d’offre,
`` l’homologation technique des outils lors du passage en production,
`` le diagnostic de performance des performances en configuration de pleine production,

Temps de réponse moyen / page (en ms)

400
350
300
250
200
150
100
50
0
0 100 200 300 400 500
Nombre d’utilisateurs/seconde
Capacité du serveur à délivrer des pages

Ce qui nous conduit généralement à la mise en place de plans d’action spécifiques à chacune
de ces configurations.
Pour celles chez lesquelles le SI est considéré comme un outil stratégique, l’évaluation de la
performance SI est intégrée au processus de pilotage de leur performance globale dont les
principales étapes sont résumées ci-dessous :
`` Construire la matrice de la valeur, autant que le niveau d’intégration du SI dans la
gouvernance et la stratégie de l’organisation puisse le permettre

6 De la performance des systèmes d'information | Clarans consulting

 `` Décliner de façon opérationnelle avec les métiers les objectifs de création de valeur
contenus dans cette matrice et définir des indicateurs clefs de performance.
`` Définir les variables quantitatives et qualitatives mesurables permettant de valoriser
les indicateurs, et les systèmes de mesures associés (processus et outils).
`` Capter les mesures correspondantes suivant une périodicité définie et construire les
indicateurs en y adjoignant éventuellement des données externes.
`` Fixer de nouveaux objectifs de performance dans le cadre de l’amélioration continue
et les actions correspondantes.
`` L’ensemble de ce processus forme une boucle continue dont le but est de guider au mieux
le pilotage du Système d’Information dans la création de valeur.
Les directions informatiques, et plus particulièrement leurs responsables techniques, prennent
en compte l’évaluation des 3 segments du flux d’information :
`` de l’utilisateur externe jusqu’à l’entrée de la plate-forme privée,
`` le réseau privé proprement dit,
`` l’infrastructure privée.
Les différents types de performance recherchés :
`` l’endurance et la fiabilité des systèmes d’information,
`` l’aptitude à gérer les volumes de données de l’activité,
`` les capacités de montée en charge des systèmes d’information.
La méthodologie, développée par le cabinet Clarans, s’articule autour de la mise en place
de plans de tests, construit à partir des fonctionnalités définies par la Maitrise d’Ouvrage.
Cette approche a pour vocation de spécifier les conditions de simulation en configuration de
production maximum, ce à l’aide de jeux de données client, nous permettant de simuler la
réalité opérationnelle des conditions réelles d’utilisation.

Nombre de lignes par seconde

180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
1 2 5 10 15 30
Imports simultanés ~50 000 lignes Nombre d’imports simultanés
Imports simultanés ~10 000 lignes
Imports simultanés

De la performance des systèmes d'information | Clarans consulting 7

 Consommation en pourcentage
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

1 2 5 10 15 30
Nombre d’imports simultanés
CPU 1 000 lignes Mémoire utilisée 1 000 lignes
CPU 50 000 lignes Mémoire utilisée 50 000 lignes

Consommation des ressources CPU et mémoire

Pour une parfaite efficience, ces tests de performance sont effectués tout au long du cycle de
développement des outils, permettant ainsi la prise en compte des constats et des contraintes
identifiés.
Effectuer ces tests en fin de cycle de développement assure une plus grande précision et une
large exhaustivité des résultats, mais c’est aussi prendre le risque de devoir réviser toute ou
partie de l’approche technique en cas de dysfonctionnement important qui aurait put être
identifié en début du cycle du projet.
Nous constatons que les organisations des DSI en silo compliquent fortement la prise
en charge de l’ensemble des paramètres techniques. Pour exemple, la combinaison de
technologies distinctes et de leurs meilleures pratiques de développement peuvent s’avérer
contre productives (consommation de bande passante du réseau) ou dangereuses (failles
des sécurités), sans une politique d’urbanisation des systèmes d’information maitrisée par
l’entreprise.
Nous en concluons généralement que l’optimisation qualitative, est également axée sur
l’approche globale des dysfonctionnements, la personnalisation des bonnes pratiques, et le
renforcement des compétences métier des techniciens, celles-ci doivent être considérés en
complément des axes standards de normalisation que constituent la formation, l’ajustement
des ressources, et la qualité des prestations externes
Ces leviers complémentaires se matérialisent sous différentes formes :
`` La résolution des urgences précède l’approche globale des dysfonctionnements :
Une démarche projet des chantiers d’optimisation, regroupant les expertises liées aux
flux d’information, permet d’identifier l’ensemble des composants responsables des
dysfonctionnements et diminue la probabilité de les retrouver au terme du développement
projet. Cette approche permet également de ne pas concentrer l’expertise nécessaire au

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 bon fonctionnement des outils sur un seul (qui serait parvenu à palier temporairement
les dysfonctionnements constatés), et d’augmenter de fait, le sentiment d’insécurité.
`` Personnalisation des bonnes pratiques : Les bonnes pratiques de développement et
de gestion de l’exploitation au sein d’une entreprise ne sont pas uniquement basées sur
les standards techniques comme communément admis. Elles se doivent d’être adaptées
et régulièrement éprouvées selon l’évolution aujourd’hui rapide, des caractéristiques
métiers et des contraintes techniques de l’entreprise.
`` Renforcement des compétences métiers de l’ingénierie informatique : le développement
des doubles compétences sur les systèmes d’information et les métiers moteurs de l’activité
tels que le Marketing, la Vente et la Finance renforce l’agilité à la prise en charge des besoins des
métiers, et augmente l’éventail des opportunités fonctionnelles sur la base des opportunités
techniques. Ce levier demande la rétention des meilleurs éléments (rendu complexe en
période de difficultés économiques), permettant le renforcement de la confiance des équipes
techniques.
L’évolution des comportements des utilisateurs mettant fortement à contribution les
composants matériels et logiciels des infrastructures informatiques obligent les DSI à s’adapter
en permanence à ces nouveaux challenges. La capacité à répondre rapidement et de manière
optimale à ces évolutions et aux effets de mode, peut être un vecteur majeur de crédibilité
pour eux.
Prenant exemple sur les nouveaux modes de consommation des services bancaires, qui
s’orientent vers plus de transparence, mais aussi sur leur capacité à accompagner leurs
clients en tous lieux et en toutes circonstances : analyse prédictive des comptes courants
(communication sur le reste à dépenser, et non plus sur le solde); développement du « Mobile
Money Services « renforçant par le mobile, les liaisons avec les réseaux sociaux (MCommerce,
MBanking, Services mobile sans contacts, transferts d’argent, porte-monnaie électronique,
etc.).
Les besoins techniques et matériels générés par l’évolution du «multi-canal», nous renvoie
vers plus de contrôle du périmètre technique des systèmes d’information, afin de ne pas être
surpris par des dysfonctionnements dont les impacts seraient difficilement mesurables en
termes financiers et d’image.
Les experts Clarans ayant considéré ce sujet comme un vecteur majeur de qualité des SI,
permettant d’évaluer et d’anticiper les stabilités techniques et fonctionnelles des outils
à répondre aux exigences des utilisateurs, participeront à la 2ème conférence des DSI
organisée le 15 Septembre 2013 sur le thème « la DSI à l’heure du multi-canal ».
Ce sera aussi l’occasion pour nous d’échanger avec vous sur les nouvelles approches
technologiques telles que le BYOD, le e-Commerce, le mobile, le SAS, ou le Cloud.

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 A propos de Clarans consulting (www.clarans-consulting.com)
Clarans consulting est une entreprise de conseil en management de projets. Combinant
son expérience, son expertise, ses capacités de recherche et d’innovation, développées
et mises en œuvre auprès de grandes organisations française et internationale, Clarans
consulting accompagne ses clients au renforcement de leur performance.

A propos de l’auteur
Frédéric ELIEN est basé à Paris, et responsable de la pratique Système d’Information de
Clarans consulting depuis 2004.
Mail : [email protected]

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