Idl 54333

Cellule d’Analyse de Politiques
Economiques du CIRES Laboratoire de Recherches Centre d’Etudes et de Recherches

E i tM ét i en Economie et Gestion
RAPPORT GENERAL DE L’ETUDE SUR LES DETERMINANTS DE

LA PERFORMANCE DES ENTREPRISES EN AFRIQUE SUB
SAHERIENNE FRANCOPHONE : CAS DU CAMEROUN, DE LA
COTE D’IVOIRE ET DU SENEGAL
RAPPORT DU CAMEROUN
Célestin Chameni Nembua

Benjamin Fomba Kamga
Juin 2015
SOMMAIRE
SOMMAIRE _______________________________________________________________ i
LISTE DES TABLEAUX ____________________________________________________ iii
LISTE DES GRAPHIQUES _________________________________________________ viii
Note : ____________________________________________________________________ xi
Introduction ________________________________________________________________ 1
Références Bibliographiques _____________________________________________________ 10
Chapitre 1 : Synthèse méthodologique et statistiques générales _______________________ 12
1. Synthèse méthodologique ______________________________________________________ 13
2. Caractéristiques de l’échantillon _________________________________________________ 18
3. Indicateurs de performance _____________________________________________________ 24
Conclusion chapitre 1 _______________________________________________________ 34
Chapitre 2 : Caractéristiques sociodémographiques du promoteur/manager _____________ 36
1. Femme et entreprenariat _____________________________________________________ 36
2. Age et expérience professionnelle _______________________________________________ 40
3. Statut matrimonial ____________________________________________________________ 43
4. Région d’origine et région de résidence ___________________________________________ 45
5. Religion ____________________________________________________________________ 49
6. Education, formation professionnelle et entreprenariat _______________________________ 53
Chapitre 3 : Aptitudes/capacités managériales de l’entrepreneur/ manager ____________ 61
1. Recrutement du personnel ______________________________________________________ 62
2. Comportement éthique dans l’entreprise __________________________________________ 65
3. Capacité à motiver le personnel _________________________________________________ 69
4. Contrainte à l’entrepreneuriat féminin ____________________________________________ 73
5. Participation à la prise de décision ______________________________________________ 75
i
7. Contrôle financier et suivi de la performance _______________________________________ 81
Références bibliographiques ______________________________________________________ 88
Chapitre 4 : Capacités d’innovation ____________________________________________ 90
1. Panorama des formes d’innovation ____________________________________________ 91
2. Les ressources des entreprises camerounaises en matière d’innovation _______________ 103
3. Freins aux activités d’innovation _____________________________________________ 116
Conclusion chapitre 4 ______________________________________________________ 118
Références bibliographiques _____________________________________________________ 118
Chapitre 5 : Technologie de l’information et de la communication ___________________ 120
1. Etat des lieux des infrastructures TIC dans les entreprises _________________________ 121
2. Investissement en TIC et performance des entreprises ____________________________ 134
Chapitre 6 : Politique environnementale ________________________________________ 147
1. Comportement environnemental des entreprises _________________________________ 148
2. Effets du changement climatique sur l’activité __________________________________ 152
Chapitre 7 : Normes sociales et performance des entreprises au Cameroun ____________ 159
1. Normes sociales et entrepreneuriat : une brève revue de la littérature _________________ 160
2. Environnement du manageur et création d’entreprise _____________________________ 162
3. Appartenance à une association ______________________________________________ 168
4. Environnement familial de l’entrepreneur ______________________________________ 170
5. Dialogue social ___________________________________________________________ 173
6. Contrôle de gestion et performance des entreprises _______________________________ 177
ii
6.1. Le calcul des coûts: principal outil de contrôle de gestion des entreprises ___________ 178
7. Image d’entreprise ________________________________________________________ 179
TABLE DES MATIERES __________________________________________________ 186
LISTE DES TABLEAUX

Tableau 0.1 : Évolution de la structure de l’emploi (en %) ___________________________ 3
Tableau 0.2 : évolution de l’entreprenariat au Cameroun (2001 – 2011) ________________ 3
Tableau 0.3 : Evolution de l’entreprenariat au Cameroun (2001 – 2010) ________________ 5
Tableau 0.4 : Evolution de l’entreprenariat au Cameroun (2001 – 2010)/sans les activités

agricoles __________________________________________________________________ 6
Tableau 0.5 : Comparaison du revenu du marché du travail (en millier de FCFA) par statut
d’emploi ___________________________________________________________________ 7
Tableau 1.1 : Constitution de l’échantillon des entreprises formelles __________________ 15
Tableau 1.2 : Répartition (en %) des entreprises par sous-secteur d'activité suivant la
formalité de l'entreprise _____________________________________________________ 19
Tableau 1.5 : Répartition (en %) des entreprises par secteur d'activité et suivant la forme
juridique _________________________________________________________________ 21
Tableau 1.3 : Répartition (en %) des entreprises suivant le type d'entreprises et selon la forme
juridique _________________________________________________________________ 22
Tableau 1.4 : Répartition (en %) des entreprises suivant leurs âges ___________________ 23
Tableau 1.5 : Capacité d’autofinancement moyen en 2011 et 2012 ____________________ 29
Tableau 1.6 : Pourcentage d’entreprise ayant mis un bénéfice en réserve sous forme de
capital ___________________________________________________________________ 31
Tableau 1.7: Taux d'utilisation des capacités de l'entreprise en 2011 et 2012 ___________ 32
Tableau 1.8 : Nombre moyen d'heures hebdomadaire de travail ______________________ 33

iii
Tableau 2.1 : Répartition (en %) des managers suivant leurs statuts matrimonial ________ 45
Tableau 2.2 : Répartition (en %) des managers selon leur région d’origine _____________ 48
Tableau 2.3 : Répartition (en %) des managers suivant leurs religion _________________ 51
Tableau 2.4 : Répartition (en %) des managers suivant leurs d’instruction au moment de
l’enquête _________________________________________________________________ 56
Tableau 2.5 : Répartition (en %) des managers suivant leurs niveau d’instruction lors de la
création (ou lors de leurs accession au poste de manager) __________________________ 58
Tableau 2.6 : Répartition (en %) des managers suivant qu'ils aient une formation technique
relatif au métier de l'entreprise ________________________________________________ 59
Tableau 3.1 : Répartition (en %) des managers suivant le système de recrutement le plus
pratiqué par leur entreprise __________________________________________________ 64
Tableau 3.2 : Répartition (en %) des managers selon qu'il existe un code éthique écrit dans
leur entreprise _____________________________________________________________ 66
Tableau 3.3 : Répartition (en %) des managers selon la sanction encourue par un employé en
cas de non-respect du code éthique_____________________________________________ 67
Tableau 3.4 : Répartition (en %) des managers selon leurs façon d'impliquer leur personnel
dans l’élaboration du code éthique de leur entreprise ______________________________ 68
Tableau 3.5 : Répartition (en %) des managers suivant le principal critère de promotion de
leurs employés _____________________________________________________________ 70
Tableau 3.6 : Répartition (en %) des managers suivant leur préférence entre homme et femme
de l'entreprise _____________________________________________________________ 71
Tableau 3.7 : Répartition (en %) des managers qui octroient des gratifications spéciales des
motivations en cas de travaux spécifiques ou de résultat positif aux employés ___________ 72
Tableau 3.8 : Entrave à l'entreprenariat féminin __________________________________ 74
Tableau 3.9 : Répartition (en %) des managers suivant qu'ils impliquent leurs employés dans
la prise des décisions de l’entreprise ___________________________________________ 76
Tableau 3.10 : Répartition (en %) des managers selon qu'ils délèguent certaines (ou la
totalité) de leurs responsabilités à leurs collaborateurs en cas d’empêchement __________ 78
iv
Tableau 3.11 : Répartition (en %) des managers accordant à leurs employés un niveau
d'autonomie pour la gestion des activités courantes________________________________ 79
d'autonomie en matière d’investissement ________________________________________ 80
d'autonomie en matière de recrutement/licenciement ______________________________ 81
Tableau 3.14 : Répartition(en%) des managers suivant les outils de contrôle de gestion
utilisés pour mesurer et piloter la performance de votre entreprise____________________ 83
Tableau 3.15 : Répartition (en %) des managers selon niveau d'intégration des indicateurs
financiers dans leur tableau de bord____________________________________________ 84
Tableau 3.16 : Répartition (en %) des managers le selon niveau d'intégration du niveau de
satisfaction des clients dans leur tableau de bord _________________________________ 85
Tableau 3.17 : Répartition (en %) des managers le selon niveau d'intégration du niveau
d'amélioration des processus internes (gain de temps, amélioration de la qualité des biens et
services...) dans leur tableau de bord ___________________________________________ 86
Tableau 3.18 : Répartition (en %) des managers selon le temps d'utilisation des outils
actuel(s) de contrôle de gestion _______________________________________________ 87
Tableau 4.1 : Poids des innovations de produit et de procédé en % entre 2011 et 2013 ____ 94
Tableau 4.2.: Répartition (en %) des entreprises suivant leurs principal mode de paiement 95
Tableau 4.3 : Innovations d'organisation entre 2011 et 2013 ________________________ 97
Tableau 4.4 : Innovations de marketing entre 2011 et 2013__________________________ 98
Tableau 4.5.: Certifications internationalement reconnue __________________________ 100
Tableau 4.6 : Technologie de production sous licence/demande de licence ou brevet ____ 102
Tableau 4.7 : Pourcentage d'entreprises ayant déclaré investir en R&D ______________ 104
Tableau 4.8 : Dépense moyenne (en million) en R&D en 2011 et 2012 ________________ 105
Tableau 4.9 : Répartition (en %) des entreprises suivant leurs appréciations de l'influence de
la pression des concurrents nationaux sur leurs décisions d'innovation _______________ 107
v
Tableau 4.10 : Répartition (en %) des entreprises suivant leurs appréciations de l'influence
de la pression des concurrents étrangers sur leurs décisions d'innovation _____________ 108
de la vision/objectif des entreprises sur leurs décisions d'innovation _________________ 109
Tableau 4.12 : Répartition (en %) des managers selon le degré d'importance sur l'innovation
dans l'entreprise ou l'organisation ____________________________________________ 110
de la satisfaction de la demande sur leurs décisions d'innovation ____________________ 111
Tableau 4.14 : Sources d’information des innovations_____________________________ 113
Tableau 4.15 : Répartition (en %) des entreprises selon qu'elles ont coopéré entre 2011 et
2013 avec d'autres entreprises/organisations dans le cadre des activités d'innovation ____ 114
Tableau 4.16 : Pourcentage d'entreprises ayant déclaré avoir les partenaires ci-dessous dans
le cadre des activités d'innovation ____________________________________________ 115
Tableau 4.17 : Projets/activités d’innovations abandonnées lors de la phase de conception,

abandonnés après le début du projet ou de l'activité ou brevet, affectés par de sérieux retards
entre 2011 et 2013 _________________________________________________________ 116
Tableau 4.18 : Eléments ayant freiné les activités d'innovation ou ont contribués à dissuader
les entreprises à s'engager dans les activités d'innovation entre 2011 et 2013 __________ 117
Tableau 5.1 : Pourcentage d'entreprises possédant les éléments de TIC suivant au moment de
l'enquête_________________________________________________________________ 122
Tableau 5.2A : Nombre moyen d'ordinateur à la création des entreprises _____________ 124
Tableau 5.2B : Nombre moyen d'ordinateur en 2010 ______________________________ 125
Tableau 5.2C : Nombre moyen d'ordinateur en 2011 ______________________________ 126
Tableau 5.2D : Nombre moyen d'ordinateur en 2012 _____________________________ 127
Tableau 5.3 : Nombre moyen des personnels qui savent utiliser l'ordinateur et pourcentage
d'entreprises utilisant les outils du TIC_________________________________________ 129
Tableau 5.4A : Pourcentage d'entreprise dont les personnels ont participé à une formation en
TIC au cours des 5 dernières années __________________________________________ 131
vi
Tableau 5.4B : Durée moyenne (en jour) des formations en TIC auxquelles ont pris part les
employés des entreprises ____________________________________________________ 132
Tableau 5.4C : Pourcentage d'entreprises ayant initié des formations en TIC au cours des 5
dernières années pour ses employés ___________________________________________ 133
Tableau 5.4D : Nombre moyen de formations en TIC organisées par l'entreprise au cours des
5 dernières années _________________________________________________________ 134
Tableau 5.5 : Investissement moyen par entreprise en 2012 ________________________ 136
Tableau 5.6 : Pourcentage d'entreprises ayant investi en 2012 dans les activités de recherche
et d'innovation technologiques suivante ________________________________________ 138
Tableau 5.7A : Appréciation de l'effet de l'utilisation du téléphone fixe sur le développement

des activités de l'entreprise __________________________________________________ 139
Tableau 5.7B : Appréciation de l'effet de l'utilisation du téléphone mobile sur le

développement des activités de l'entreprise _____________________________________ 140
Tableau 5.7C : Appréciation de l'effet de l'utilisation du fax sur le développement des activités
de l'entreprise ____________________________________________________________ 141
Tableau 5.7D : Appréciation de l'effet de l'utilisation de l'internet sur le développement des

activités de l'entreprise _____________________________________________________ 142
Tableau 5.7E : Appréciation de l'effet de l'utilisation de l'imprimante sur le développement

Tableau 5.7F : Appréciation de l'effet de l'utilisation du photocopieur sur le développement

Tableau 5.8 : Appréciation de l'impact de la formation sur l'utilisation des TIC sur le
rendement des employés dans l'entreprise ______________________________________ 145
Tableau 6.1 : Production et traitement des déchets en entreprise ____________________ 149
Tableau 5.2 : Pourcentage des entreprises qui ont mené des actions _________________ 151
Tableau 6.3 : Connaissance des effets du changement climatique ____________________ 153
Tableau 6.4 : Appréciation des effets du changement climatique sur l'activité de votre
entreprise ________________________________________________________________ 155
vii
Tableau 6.5 : Appréciation de l'effet des pluies sur l'activité de votre entreprise ________ 156
Tableau 6.6 : Appréciation de l'effet de la chaleur sur l'activité de votre entreprise ______ 157
Tableau 7.1 : Répartition (en %) de l’implication de l’entourage du manageur à la création

d’entreprise ______________________________________________________________ 164
Tableau 7.2 : contribution de l’entourage au capital initial de l’entreprise (%) _________ 166
Tableau 7.3 : Entreprise et coutume/tradition ___________________________________ 168
Tableau 7.4 : taille moyenne du ménage du manager _____________________________ 170
Tableau 7.5 : Appréciation des sollicitations financières, en nature, emplois, etc. en 2012 172
Tableau 7.6 : Sollicitations et développement de l'entreprise________________________ 173
Tableau 7.7 : Représentants du personnel et préoccupation des employés _____________ 175
Tableau 7.8 : Canaux d’expression des employés ________________________________ 176
Tableau 8.9 : grèves dans les entreprises au cours des cinq dernières années __________ 176
Tableau 7.10 : Méthodes de résolution des conflits suivant la formalité _______________ 177
Tableau 7.11 : Utilisation du tableau de bord dans les entreprises ___________________ 179
Tableau 7.12 : Accroissement du nombre de femmes l’image de l’entreprise ___________ 182
LISTE DES GRAPHIQUES

Graphique 1.1 : Répartition (en %) des entreprises par secteur d'activité suivant le type __ 20
Graphique 1.2 : Proportion des entreprises créées suivant l’année de création par rapport à
la situation de 2012. ________________________________________________________ 24
Graphique 1.3 : Evolution du chiffre d’affaires moyen entre 2011 et 2012 par secteur
d’activité _________________________________________________________________ 25
Graphique 1.4 : Evolution de la valeur ajoutée moyenne entre 2011 et 2012 par secteur
d’activité _________________________________________________________________ 26
Graphique 1.5 : Evolution de la valeur ajoutée moyenne entre 2011 et 2012 par secteur
d’activité _________________________________________________________________ 28
viii
Graphique 2.1 : Répartition (en %) des managers recensés par sexe __________________ 37
Graphique 2.2 : répartition (en %) des managers de des entreprises enquêtées par sexe et
suivant le secteur d’activité ___________________________________________________ 38
Graphique 2.3 : Pourcentage des managers homme dans les entreprises enquêtées ______ 38
Graphique 2.4 : Répartition (en %) des managers de sexe masculin recensés par forme
juridique _________________________________________________________________ 39
Graphique 2.5 : Répartition (en %) des managers de sexe masculin recensés par ville de
recensement _______________________________________________________________ 39
Graphique 2.6 : Age moyen et expérience dans la gestion de l’entreprise (en mois) suivant la
formalité de l’entreprise _____________________________________________________ 41
Graphique 2.7 : Age moyen et expérience dans la gestion de l’entreprise (en mois) par
secteur d’activité ___________________________________________________________ 41
Graphique 2.8 : Age moyen et expérience dans la gestion de l’entreprise (en mois) par type
d’entreprise _______________________________________________________________ 42
Graphique 2.9 : Age moyen et expérience dans la gestion de l’entreprise en fonction de la

forme juridique ____________________________________________________________ 42
Graphique 2.10 : Age moyen et expérience dans la gestion de l’entreprise (en mois) par ville
d’enquête _________________________________________________________________ 43
Graphique 2.11 : Répartition (en %) des managers suivant leurs statuts matrimonial _____ 44
Graphique 2.12 : Répartition (en %) des managers suivant leurs régions d’origine _______ 46
Graphique 2.13 : Répartition (en %) des managers suivant leurs religions _____________ 49
Graphique 2.14 : Répartition (en %) des managers suivant leurs religions et la formalité __ 50
Graphique 2.15 : Répartition (en %) des managers suivant leurs religions et la formalité __ 50
Graphique 2.16 : Répartition (en %) des managers suivant leurs d’instruction au moment de
l’enquête _________________________________________________________________ 54
Graphique 4.17 : Répartition (en %) des managers suivant leurs d’instruction au moment de
l’enquête et suivant la formalité de l’entreprise ___________________________________ 54
ix
Graphique 4.18 : Répartition (en %) des managers suivant leurs niveau d’instruction lors de
la création (ou lors de leurs accession au poste de manager) ________________________ 57
Graphique 7.1 : Entrepreneur dans l’entourage du manageur ______________________ 165
Graphique 7.2 : pourcentage des managers ayant discuté de leur projet avec un entrepreneur
dans l’entourage __________________________________________________________ 166
Graphique 7.2 : Existence d’un business plan à la création de l’entreprise ____________ 167
Graphique 7.3: appréciation de l’appartenance à un groupe ou un réseau (%) _________ 169
Graphique 7.4 : pourcentage des entreprises affiliées à un groupe ou un réseau (%)_____ 169
Graphique 7.5 : Affiliation des employés à des syndicats en % des entreprises _________ 175
Graphique 7.6 : méthode de résolution des conflits en pourcentage d’entreprises _______ 177
Graphique 7.7 : outils de gestion utilisés par les entreprises camerounaises ___________ 178
Graphique 7.8: Perception de l’image de l’entreprise _____________________________ 180
Graphique 7.9 : Niveau d’instruction du manageur et image d’entreprise _____________ 181
x
Note :
Cette étude est le résultat d’une coopération de deux ans entre la CAPEC (Cellule d’analyse
des politiques économiques) en Côte d’Ivoire, du LAREM (Laboratoire de recherche en
économie monétaire) du Sénégal et du CEREG (Centre de recherche en économie et gestion)
du Cameroun. Sa réalisation au Cameroun a été entièrement financée par le CRDI (Centre de
recherche en développement international) du Canada. Elle est l’un des premiers fruits de
l’atelier organisé par le CRDI à Dakar en septembre 2011 sur les marchés du travail en
Afrique subsaharienne.
La stratégie d’échantillonnage a pour objectif de combler les défaillances des enquêtes
réalisées auprès des entreprises dans les pays en développement. Deux aspects essentiels ont
d’abord été mis en évidence. Il s’agit de : (1) l’environnement des affaires et du cadre
institutionnel en général qui est un déterminant principal du développement des entreprises,
de leur croissance et de leur formalisation ; (2) l’entreprenariat féminin, aspect qui permet de
discuter des contraintes liées à la place des femmes au sein des entreprises (comme fondatrice,
manageur, cadre, etc.), des stratégies ou politiques nationales qui ont pour objectifs
d’améliorer le cadre de développement des femmes dans les entreprises et des propositions
susceptibles de faire des femmes des vrais entrepreneurs de d’aujourd’hui et du futur.
Les entreprises choisies étaient celles qui avaient un local fixe, ce qui a permis de réduire de
taux d’informalité et le poids des activités pour compte propre. Mais dans l’échantillon final
de 640 entreprises, ce travail a en termes de type (nombre d’employés et chiffre d’affaire) les
très petites entreprises (TPE), mes petites entreprises (PE), les moyennes entreprises (ME) et
les grandes entreprises (GE). On y retrouve les entreprises du secteur formel et du secteur
informel. Le choix des villes est justifié par la distribution nationale des entreprises issue du
premier recensement des entreprises au Cameroun en 2009.
La réalisation de cette étude est le fruit d’une forte coopération entre les chercheurs du
CEREG de l’Université de Yaoundé II-Soa, de l’Université de Dschang, des fonctionnaires
des différentes administrations impliquées dans la promotion des entreprises, les différents
patronats et les syndicats des travailleurs. Ces différentes personnes/institutions ont été d’un
apport capital dans la mise à notre disposition des informations importantes relatives à cette
étude. Nous saisissons cette occasion pour leur remercier
xi
La coordination générale de différentes activités de cette étude a été assurée par les
Professeurs Chameni Nembua Célestin et Fomba Kamga Benjamin. Ils ont participé à la
réalisation des tâches liée à la préparation du questionnaire, la pré-enquête, à la collecte des
données, aux discussions avec les différents partenaires, à la recherche bibliographique, les
différentes disséminations et la recherche bibliographique. Plusieurs enquêteurs, agents de
saisi et superviseurs (étudiants en Master 2 au moins) se sont distingués pendant les
opérations de collecte de données et de saisie des données.
La coordination technique de ce rapport a été assurée par le Professeur Fomba Kamga

Benjamin, avec les contributions substantielles des autres membres de l’équipe en termes de
révision, de rédaction ainsi que de Co-rédactions des différents chapitres. Ont participé à cette
activité : Fomba Kamga Benjamin (Université de Yaoundé II-Soa), Miamo Wendji Clovis
(Université de Dschang), Fokou Fopi Serges (Institut National de la Statistique), Tsakou
Dumas André (Université de Yaoundé II-Soa), Ndzana Eloundou Martin (Université de
Yaoundé II-Soa), Ekani Bidzanga Evrad (Université de Yaoundé II-Soa), Tsakou Georges
Nazel (Institut National de la Statistique) et Neguem Eric (Ministère de l’Economie, du Plan
et de l’Aménagement du Territoire).
xii
Introduction
L’ONUDI classe généralement les pays en cinq groupes en fonction du niveau
d’industrialisation et de croissance industrielle : 1er groupe (pays en avance), 2ème groupe
(pays en progrès), 3ème groupe (pays en rattrapage), 4ème groupe (pays en retard) et 5ème groupe
(pays en phase initiale). Le Cameroun qui a un poids économique considérable dans la zone
CEMAC (31% du PIB et près de 45% de la population totale) est classé parmi les pays en
retard, c’est-à-dire ceux du 4ème groupe. Ce groupe comprend les pays caractérisés par un
niveau d’industrialisation relativement faible et un taux de croissance industriel insuffisant
pour améliorer leur situation. La plupart d’entre eux ont une Valeur Ajoutée Manufacturière
(VAM) par habitant inférieure à la moyenne africaine de 100 dollars et ils n’ont pas enregistré
ces vingt dernières années une importante croissance industrielle. Ces pays sont en général
fortement tributaires d’exportations de ressources naturelles non transformées et leur secteur
manufacturier contribue peu au PIB. Leur activité industrielle est dominée en outre par les
produits alimentaires et le raffinage du pétrole. On trouve essentiellement dans ce groupe
plusieurs pays dont la croissance se dégrade et certains pays qui se désindustrialisent.
Le Cameroun qui appartient à ce groupe continue de réduire sa dépendance des activités

manufacturières liées aux ressources naturelles. Le pays a en effet développé ces quatre
dernières années son industrie textile et il est devenu nettement moins tributaire des produits
du bois. La VAM en Dollars, du Cameroun en 2010 est de 148 contre 126 en 1990 avec un
taux d’industrialisation de 0,8%.
Le faible niveau d’industrialisation du Cameroun s’articule avec un dualisme entre secteur

informel et secteur formel, à l’image de la plupart des pays africains. La part du secteur
informel dans le PIB en Afrique Subsaharienne est de 54.7% ; ce secteur représente 23,7% du
PIB hors agriculture. Ce secteur emploie par ailleurs près de 90% de la main-d’œuvre
disponible au Cameroun. En dépit du poids et de l’importance de ce secteur dans l’économie
des pays d’Afrique subsaharienne, l’analyse de la relation entre productivité et secteur
informel indique que les activités informelles sont moins productives que celles du secteur
formel. Malheureusement, les entreprises informelles ne se transforment pas rapidement en
entreprises formelles en grandissant (La Porta et Shleifer, 2011, 2008 ; Gelb et al, 2009 ; Steel
et Snodgrass, 2008).
1
Le climat des affaires comme première tentative d’explication
Plusieurs raisons ont souvent été avancées pour expliquer la taille du secteur informel
camerounais. La réforme du marché du travail intervenue à la faveur du Code de travail de
1992 en instaurant la flexibilité a augmenté la précarisation des emplois salariés et par
conséquent l’informalité. Concernant les entreprises, le coût de la formalisation et le climat
des affaires sont les raisons qui pourraient expliquer l’informalité des entreprises. Le
classement du Cameroun dans le Doing Business s’est dégradé entre 2006 et 2013. Classé
147ème en 2006, le Cameroun a occupé le 161ème rang en 2013. Cependant, le taux élevé du
secteur informel au Cameroun comparé à d’autres pays d’Afrique Subsaharienne ayant les
mêmes contraintes réglementaires suggère que d’autres raisons sont susceptibles d’expliquer
son poids, notamment celles relatives à la qualité des institutions. La faiblesse des institutions
publiques dont le niveau de corruption est une vitrine évidente amplifie la taille du secteur
informel. Aussi, la faible capacité de l’administration publique à faire appliquer les lois ainsi
que leur incapacité à simplifier la réglementation sans créer des échappatoires légales
réduisent les pénalités pour les entreprises du secteur informel.
L’informalité des entreprises apparait comme un frein à leur développement. Une présentation
de l’évolution de l’entreprenariat au Cameroun entre 1990 et 2011 permet de mettre en
évidence cette facette des pays en développement, notamment le Cameroun.
Evolution de l’entreprenariat au Cameroun entre 1990 et 2010 : une prépondérance de

l’informel 1
Évalué à moins de 50% en 1987, le secteur informel a depuis les Programmes d’Ajustement
Structurel (PAS) gagné du terrain. De 88.2% d’actifs en 1993, le poids du secteur informel a
atteint le pic de 96.1% en 2001 et est depuis 2005 établit autour de 90%. Les emplois de ce
secteur sont marqués par la prépondérance des entreprises individuelles ou à compte
propre dont le poids tourne autour de 60%.
1
Il faut noter que les statistiques sur lesquelles se basent cette analyse prend en compte toutes les activités
(ambulants, sur la chaussée, activité dans les ménages, activité dans des ateliers spécialisés, etc.)
2
Tableau 0.1 : Évolution de la structure de l’emploi (en %)
Année 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 05
Public 6.2 6.0 5.6 4.6 4.0 3.7 3.6 3.5 3.1 2.8 2.8 4.9
Privé 93.8 94.0 94.4 95.4 96.0 96.3 96.4 96.5 96.9 97.2 97.2 95.1
Formel 11.8 6.7 7.0 11.3 9.4 4.3 4.1 2.9 3.9 6.3 5.9 4.7
Informel 2
88.2 93.3 93.0 88.7 90.6 95.7 95.9 97.1 96.1 93.7 94.1 90.4
Compte propre 64.4 60.8 61.0 64.2 62.9 59.2 59.2 58.6 59.2 60.2 60.2 -
Source : Fomba Kamga (2008)
Cette tendance est confirmée par les résultats des différentes enquêtes organisées entre 2001
et 2011. L’évolution de la structure d’emploi pendant cette période montre que le poids des
très petits entrepreneurs (travailleurs pour leur propre compte) a diminué entre 2000 et 2011
mais occupe toujours une place importante. Son poids est passé de 55,00% en 2001 à 46,5%
en 2011. En 2011 par exemple, l’enquête EESI (2010) montre que sur 20 millions de
camerounais, près de 8;943,889 sont des travailleurs avec près de 4,161,525 qui travaillent
pour leur propre compte. Lorsqu’on reprend la même analyse sans tenir compte des activités
agricoles, on note que 3,545,023 personnes y sont occupées et que 1,679,514 travaillent pour
leur propre compte.
Tableau 0.2 : évolution de l’entreprenariat au Cameroun (2001 – 2011) 3

Variables 2001 2005 2007 2010
Compte propre 55,00 50,15 45,29 46,53
Patron 1,53 2,50 1,99 3,22
Aides familiaux 24,24 29,41 39,19 29,97
Salariés 19,23 17,94 13,53 20,28
1 seule personne 50,73 45,69 51,68
2 personnes 22,08 20,68 20,69
3 – 5 personnes 23,56 24,57 22.52
6 personnes et + 3,63 9,06 5,11
Distribution sans prise en compte des activités agricoles
Compte propre 49,71 52,85 54.82 47,38
Patron 3,85 3,84 2,62 5,58
Aides familiaux 10,86 15,39 17,98 15,51
Salariés 35,57 27,92 24.59 31,54
1 seule personne 69,99 74,33 72,70
2 personnes 16,73 13,03 13,11
3 – 5 personnes 11,64 9,68 11,45
6 personnes et + 1,64 2,96 3,34
Source : ECAM (2001), EESI (2005), ECAM (2007) et EESI (2010/2011)
2
Le secteur formel ici comprend les entreprises qui ont un numéro de commerce, un numéro de contribuable, un
numéro statistique et effectue régulièrement ces déclarations statistiques et fiscales.
3
Il est important d’indiquer que les statistiques utilisées dans cette introduction prennent en considération tous
les travailleurs sans tenir compte de leur âge par exemple. Toutes les restrictions opérées sont rappelées au
niveau du titre du tableau.
3
Les résultats confirment aussi que près plus de 90% d’entreprises utilisent moins de 5
personnes quel que soit l’année d’analyse. Ces chiffres sont confirmés par les résultats du
premier recensement auprès des entreprises réalisées par l’INS en 2009. Ainsi, l’économie
camerounaise se caractérise par un «chaînon manquant» dans la répartition des entreprises par
taille, en ce sens qu’elle ne compte que très peu de moyennes entreprises. La taille assez petite
des entreprises pose le problème de croissance à long terme, dans la mesure où une
corrélation positive existe entre la taille des entreprises et les activités d’exportation ainsi que
la productivité (Rankin et al, 2006). En particulier, les petites entreprises sont généralement
moins productives que les grandes. Au problème de la forte concentration des micros et
petites entreprises, s’ajoute celui de la très faible croissance des entreprises, qui fait qu’il est
difficile pour les microentreprises et les petites entreprises de devenir de moyennes
entreprises et, pour ces dernières, de grandes entreprises (Parker, 2009).
Qu’est ce qui caractérise les propriétaires de ces entreprises ?
Les entrepreneurs camerounais sont généralement jeunes (âge moyenne de 37 ans) avec une
faible expérience (7 ans en moyenne). Ces chiffres indiqueraient que soit le taux de mortalité
des petites entreprises élevé ou que ces emplois sont considérés comme un tremplin.
En 2001, près de deux-tiers d’entrepreneurs étaient non scolarisés. Cette tendance a certes
reculée mais ce taux reste supérieur à 50% en 2011. Concernant les diplômés de
l’enseignement supérieur, on note qu’ils s’intéressent de plus en plus à l’entreprenariat même
si ces progrès sont faibles. Ainsi, l’entreprenariat concernerait ceux qui n’ont pas fréquenté
c’est-à-dire qu’ils n’ont pas la possibilité de s’insérer dans une entreprise du secteur formel
comme salarié et moins les diplômés qui peuvent faire valoir leur option extérieure. Les
femmes semblent plus concernées par l’entreprenariat. Cette implication dans l’entreprenariat
peut s’expliquer par leur niveau d’instruction (près de 60% des femmes qui travaillent ont au
plus achevé le cycle primaire) ou comme le résultat d’un arbitrage entre les travaux
domestiques et la participation au marché du travail. La forte implication des femmes dans les
activités domestiques leur permet de concilier tâches ménagères et activités génératrices de
revenu en tant que patronne.
4
Les personnes qui résident en milieu rural ont une forte propension à travailler comme
entrepreneur même si cette tendance a diminué entre 2001 et 2011. Le niveau d’instruction
ainsi que la nature des activités (activités primaires) justifient cette tendance.
Tableau 0.3 : Evolution de l’entreprenariat au Cameroun (2001 – 2010)

Variables 2001 2005 2007 2010
Sexe
Hommes 54,52 49,95 47,43 48,46
Femmes 58,58 55,43 47,13 51,17
Education
Non scolarisé 66,55 66,56 57,11 61,60
Primaire 59,12 52,90 45,86 53,88
Secondaire 44,63 43,40 42,57 43,21
Supérieur 16,96 17,57 23,17 20,54
Milieu de réside
Urbain 45,13 45,48 46,88 44,09
Rural 60,81 55,47 47,44 52,62
Age 38,19 37,93 37,39 37,51
Expérience 12,89 9,19 11,57 8,29
Ancienneté 9,28 8,57
Chômage 0,85
Csp_père
Salarié 45,47 41,23
Entrepreneur 61,53 59,12
Aide familial 38,56 55,85
Chômage 38,78
Csp_mère
Salarié 36,09
Entrepreneur 58,62
Aide familial 52,67
Formalité
Fiscalité 16,13 10,50 4,75 13,77
Sécurité sociale 0,39 0,49
Comptabilité 9,90 10,67 0,85 7,00
Registre 1,58 1,31
Secteur activité
Primaire 62,60 55,36 45,42 53,86
Secondaire 37,97 57,86 53,00 50,03
Commerce 82,23 71,03 72,98 68,17
Service 21,23 31,65 36,39 31,20
5
Tableau 0.4 : Evolution de l’entreprenariat au Cameroun (2001 – 2010)/sans les activités agricoles
Variables 2001 2005 2007 2010
Sexe
Hommes 42,19 45,44 50,23 44,68
Femmes 69,69 69,79 66,58 63,73
Education
Non scolarisé 80,11 87,30 79,74 78,99
Primaire 55,67 55,70 57,71 53,41
Secondaire 43,67 47,07 51,73 50,00
Supérieur 27,31 28,93 39,26 32,77
Milieu de réside
Urbain 48,59 51,01 54,45 50,42
Rural 62,05 63,83 63,10 57,42
Age 35,36 35,36 34,71 34,75
Expérience 8,12 6,12 7,24 5,30
Ancienneté 6,18 5,45
Chômage 1,33
Csp_père
Salarié 48,63 47,23
Entrepreneur 64,64 58,01
Aide familial 57,16 46,78
Csp_mère
Salarié 44,03
Entrepreneur 54,93
Aide familial 63,46
Formalité
Fiscalité 27,50 21,69 12,02 23,08
Sécurité sociale 0,94 1,05
Comptabilité 26,56 18,18 2,02 13,65
Registre 3,77 2,96
Secteur activité
Primaire 37,57 50,00 42,50 73,63
Secondaire 39,00 60,03 55,07 51,89
Commerce 82,53 71,03 73,29 68,48
Service 31,18 43,25 48,14 43,28
Conséquence sur les revenus des travailleurs

Dans ces différentes enquêtes, plus de 90% d’entrepreneurs ont indiqués qu’ils perçoivent leur
revenu sous forme de bénéfice (profit). Une comparaison des revenus des entrepreneurs et des
salariés est donnée dans le tableau ci-dessous.
6
Tableau 0.5 : Comparaison du revenu du marché du travail (en millier de FCFA) par statut d’emploi 4
Salariés du entrepreneur du entrepreneur du Salariés du
secteur informel secteur informel secteur formel secteur formel
Moyenne du revenu 52.48 [59.66] 51.63 [64.04] 87.33 [119.12] 126.34 [126.60]
mensuel en FCFA
Différentiel salarié du 1.65% (1.47) -39.91% (3.00) *** -58.46% (2.78)
secteur informel ***
Différentiel auto-employé -40.88 (2.72) *** -59.14% (2.35)
du secteur informel ***
Différentiel auto-employé -30.88% (5.11)
du secteur formel ***
Effectifs 2820 5049 890 1744
Source : Auteur à partir d’ECAM 3 (2007)
Note : Les écarts types sont entre crochets et les t de student sont entre parenthèses
*** représente la significativité à 1%.
Ce tableau présente la comparaison des revenus du marché du travail en fonction du caractère

formel ou informel de l’emploi en distinguant les salariés des travailleurs pour leur propre
compte. Les différentiels de revenu entre les salariés du secteur informel et les autres
travailleurs sont négatifs et varient de 1.65% pour les entrepreneurs du secteur informel à
58,46% pour les salariés du secteur formel. Le différentiel de revenu entre les entrepreneurs
du secteur informel et les travailleurs du secteur formel est aussi négatif. Il va de 40,88%
entre les entrepreneurs du secteur informel et ceux du secteur formel, à 59,14% entre les
premiers et les salariés du secteur formel. L’informalité génère donc des coûts importants.
Cette structure de revenu peut réconforter l’hypothèse selon laquelle l’entreprenariat est une
activité de transit.
Pour faire face à ces handicapes du développement des entreprises, plusieurs politiques ont
été mises en œuvre au Cameroun :
Une vue générale des politiques mises en œuvre
Au Cameroun, la problématique des Petites et Moyennes Entreprises (PME) occupe une place
importante dans le Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté (DSRP) depuis 2004
avec la création d’un ministère dédié à la question. Un des objectifs assignés à ce ministère est
de promouvoir le développement des PME. Pour y parvenir, l’étape d’identification ou de
formalisation des PME s’avère indispensable. C’est dans ce cadre que le Gouvernements
camerounais a mis sur pied des mécanismes visant à faciliter le processus de formalisation et
4
Les statistiques obtenues ici n’ont pas été pondérées.
7
de création des entreprises à travers la création des Centres Pilotes de Formalité des
Entreprises 5 dont l’objectif est de réduire les délais de création d’une entreprise. Ces mesures
d’incitation à la formalisation mises en place par l’administration sont : l’assistance conseil et
la tenue de comptabilité à travers le Centre de Gestion des Entreprises, l’appui au financement
à travers le Fonds National de l’Emploi (FNE), le Programme Intégré d’Appui aux Acteurs du
Secteur Informel (PIAASI), le PAJER-U (Programme d’Appui à la Jeunesse Rurale et
Urbaine), l’assistance commerciale (sous-traitance, foire exposition, promotion, information
commerciale), l’assistance technique et technologique et les inscriptions éventuelles dans les
associations d’entreprises. Ces mesures ont reçu un coup d’accélérateur avec la création de la
banque des PME et de la banque agricole le 15 juin 2011. Cependant, seules les entreprises
formelles pourraient bénéficier des avantages de ces différentes dispositions.
En référence donc, à ces handicaps des entreprises africaines, des politiques d’appui au
secteur privé en vue de rendre compétitives ces entreprises sont mises en œuvre aussi bien par
les Etats que par des acteurs internationaux et privés. Cet appui se concentre généralement sur
l’amélioration du cadre règlementaire, le financement et l’appui à la formation, à travers
diverses mesures d’incitation.
Toutefois, les résultats de ces politiques d’appui aux entreprises restent mitigés au Cameroun.
Ces constats relatifs à la structure des économies et aux caractéristiques du champ
entrepreneurial en Afrique font émerger la question de la performance des entreprises
africaines et particulièrement celles installées au Cameroun. Ces entreprises demeurent peu
performantes en dépit des différents appuis. Cette dynamique des entreprises africaines est
liée à divers facteurs parmi lesquels figurent les capacités managériales, la facilité à innover,
l’adoption des innovations et des TIC, l’influence des normes sociales, etc.
L’objectif général de cette étude était d’analyser l’effet des capacités managériales, des
facilités à innover, de l’adoption des TIC et de la prise en compte des facteurs
environnementaux sur la performance des entreprises u Cameroun. Ce rapport est consacré
aux analyses descriptives du comportement des entreprises et/ou des managers en termes de
5 Les centres pilotes de Yaoundé et de Douala fonctionnent depuis avril 2010 et ceux de Bafoussam et Bamenda depuis juin
2011. Les dix régions sont dotées d’un centre depuis l’année dernière et l’extension a commencé au niveau des départements.
8
capacités managériales, d’adoption et d’usage des TIC, des capacités d’innovation, des
politiques environnementales et des normes sociales.
Les différents chapitres qui constituent ce rapport sont écrits à partir de l’enquête menée
auprès des entreprises camerounaises dans le cadre du projet sur « les déterminants de la
performance des entreprise en Afrique subsaharienne francophone : le cas de la Côte d’Ivoire,
du Cameroun et du Sénégal ». Ce rapport met l’accent sur l’analyse des évidences empiriques
disponibles. L’analyse dans cet exercice couvre toutes les catégories d’entreprises et propose
une perspective de ces facteurs selon : la taille de l’entreprise (TPE, PE, ME & GE), le secteur
d’activité, la ville d’implantation, la formalité et le secteur d’activité. Le résultat de l’exercice
génère une vision avancée des facteurs qui déterminent la performance des entreprises
camerounaises. Les effets de ces facteurs sur la performance des entreprises, les stratégies de
formalisation des entreprises et la question des femmes dans les entreprises sont traités dans
les autres documents.
Ce rapport est constitué de sept (07) chapitres.
Le chapitre 1 discute d’abord de la méthodologie de l’enquête, des stratégies de traitement des

données et des techniques de construction de certaines variables, notamment celles relatives à
la performance des entreprises. Il présente ensuite les caractéristiques de l’échantillon et
discute enfin des indicateurs de performance des entreprises des entreprises camerounaises
ainsi que de leur évolution entre 2011 et 2012.
Le chapitre 2 est consacré aux caractéristiques sociodémographiques du manager et/ou du

promoteur de l’entreprise. Il discute des aspects relatifs à l’âge actuel ou à la création de
l’entreprise du manager/promoteur, de son statut matrimonial, de sa région d’origine et/ou
région de résidence, de sa religion et de sa formation (niveau d’instruction, formation
technique aux métiers de l’entreprise)
Le chapitre 3 analyse les capacités managériales du manager/promoteur. Ce chapitre revient

sur les modes de recrutement du personnel pratiqué par les managers/promoteurs, les
politiques de motivation du personnel, l’implication du personnel dans la prise des décisions,
l’existence et l’application des manuels de procédure, les outils de contrôle de gestion
existants dans l’entreprise et la gestion de l’environnement extérieur de l’entreprise (image de
9
marque de l’entreprise et prise en compte des préoccupations des employés en dehors de
l’entreprise).
Le chapitre 4 étudie le comportement d’innovation des entreprises. Il met un accent particulier

sur les types d’innovation (produits, procédés, organisation, commerciale, etc.),
l’investissement dans la R&D, les liens entre l’innovation et la concurrence, l’innovation et la
vision stratégique de l’entreprise, l’innovation et la demande, les questions relatives aux
normes, certifications et brevets, les partenariats et coopérations pour l’innovation et les freins
aux activités d’innovation.
Le chapitre 5 traite de l’adoption et de l’usage des TIC par les entreprises camerounaises. Il
fait un inventaire des infrastructures TIC au sein des entreprises, discute des différents usages
des TIC, des travailleurs ayant une maîtrise des TIC ou ayant participé à une formation en
TIC, des investissements en TIC réalisés par les entreprises et de l’appréciation faite par les
différentes parties prenantes sur les TIC en entreprise.
Le chapitre 6 se focalise sur les politiques environnementales de l’entreprise. De façon

spécifique, il analyse la production des déchets des entreprises, l’existence dans les
entreprises des structures en charge des questions environnementales et de la perception des
effets du changement climatique sur la performance des entreprises.
Le chapitre 7 analyse les normes sociales et l’entreprenariat. Il revient sur les stratégies de
création d’entreprise, le rôle des coutumes et traditions dans l’entreprenariat, l’appartenance à
une association, l’environnement familial de l’entrepreneur, le dialogue social, la culture et
l’éthique dans l’entreprise.
Références Bibliographiques
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Formalize? Comparisons of microenterprise data from Southern and East Africa. Gelb
Mengistae Ramachandran Shah, Draft 1292009, January.
La Porta, R. et A. Shleifer (2008). The Unofficial Economy and Economic development.
Brookings Papers on Economic Activity.
La Porta R et A. Shleifer (2011). The unofficial economy in Africa. NBER Working Paper
16821.
10
Stell, W.F. et D. Snodgrass (2008). Raising Productivity and Reducing Risks of Household
Enterprises: Diagnostic Methodology Framework. World Bank Africa Region Analysis on
the Informal Economy with the support of the WIEGO network.
Fomba Kamga, B. (2008). Contrat de travail et fonctionnement du marché du travail au
Cameroun, Thèse de Doctorat, Ph.D en Sciences Économiques non publiée, Université de
Yaoundé II-Soa.
Rankin N, M. Söderbomb et F. Teal (2006). Exporting from Manufacturing Firms in sub-
Saharan Africa, Journal of African Economies. 15 (4), pp. 671–687.
Parker, S.C. (2009). The Economics of Entrepreneurship. Cambridge University Press.
11
Chapitre 1 : Synthèse méthodologique et statistiques générales
Les enquêtes auprès des entreprises dans les pays en développement se heurtent à plusieurs
difficultés. La première est la quasi absence d’une base de sondage des entreprises dans ces
pays ; laquelle absence trouve une explication dans le niveau élevé de l’informalité et peut
être la faiblesse des outils statistiques. La seconde difficulté est la nature informelle des
activités de ces entreprises ; ce qui rend difficile la collecte des informations surtout celles
relatives aux données quantitatives (chiffre d’affaires, valeur ajoutée, etc.). Il s’agit ici de
mentionner l’absence de tenue de la comptabilité ou d’un fichier du personnel. Le troisième
problème est le manque de la culture statistique dans les entreprises, associé au manque de
confiance envers les structures en charge de collecte des données.
Tous ces problèmes rendent difficile la réalisation des enquêtes auprès des entreprises dans les
pays en voie de développement. Les enquêtes entreprises se présentent comme un cadre de
référence de production des indicateurs de structure dans les entreprises, et s’inscrivent dans
le schéma du suivi-évaluation de la politique économique d’un pays. Dans ce sens, ces
enquêtes devraient intéresser au plus haut point les pouvoirs publics dans la gestion des
politiques économiques, les entreprises nationales et internationales et même les entrepreneurs
potentiels. Les entreprises nationales et internationales y puisent des éléments d’appréciation
de leurs secteurs d’activité et de leurs positionnements et les entrepreneurs potentiels
améliorent leur processus de décision. Les chercheurs et étudiants se servent de ces
informations, pour effectuer des recherches devant permettre à améliorer la performance des
entreprises et l’efficacité des politiques économiques.
Cet intérêt a amené plusieurs organisations et chercheurs à faire des enquêtes auprès des
entreprises. La plus connue est l’enquête de la Banque Mondiale (pour le Cameroun en 2006
& 2009). On peut aussi citer plusieurs enquêtes disparates faites par les chercheurs isolés
et/ou organisations pas très puissantes.
Au Cameroun, la collecte des informations auprès des entreprises pour la plupart est faite à
travers les Déclarations Statistiques et Fiscales (DSF). Il s’agit notamment du Recensement
Général des Entreprises (RGE), des Enquête Annuelles auprès des Entreprises (EAE). Les
enquêtes de conjoncture sont réalisées tous les trimestres de l’année et permette de calculer
les indicateurs de conjoncture tels que l’Indice de Prix à la Production Industrielle (IPPI),
12
l’Indice de la Production Industrielle (IPI), l’Indice du Chiffre d’Affaires (ICA). D’autres
enquêtes sectorielles sont également réalisées selon les besoins et les spécificités du secteur
concerné. L’une des particularités de ces enquêtes est qu’elles s’adressent généralement aux
entreprises ayant effectué des DSF ; lesquelles sont généralement formelles. En plus, les
informations collectées sont généralement quantitatives (finance, effectifs, etc.). Les autres
enquêtes (Sectorielles, BCS, etc.) comblent cette lacune en captant l’appréciation des
entreprises sur l’environnement des affaires, l’organisation du secteur, le financement de
l’activité, les clients et les fournisseurs, etc. Seules les enquêtes 1-2-3 et les enquêtes
sectorielles s’intéressent aux entreprises du secteur informel.
C’est pour ces raisons que la présente étude a jugé important de faire une enquête pour
répondre aux objectifs assez pointus de cette étude rappeler à l’introduction générale. Pour
garantir la qualité des informations collectées, elle a adopté une méthodologie rigoureuse qui
respecte les règles de l’art. L’objectif de ce chapitre est de présenter la méthodologie de
l’enquête, de décrire les caractéristiques de l’échantillon et de présenter les statistiques
générales sur les indicateurs de performance des entreprises.
1. Synthèse méthodologique
La synthèse méthodologique présente les différentes étapes suivies pour la réalisation de
l’enquête. Elle va de la constitution de l’échantillon à la saisie et l’exploitation des données en
passant par la collecte de données proprement dite.
1.1 Constitution de l’échantillon

L’échantillon de l’enquête sur les déterminants de la performance des entreprises est constitué
dans le but d’obtenir des estimations sur les indicateurs de performance, de normes sociales,
de genre et de TICs, selon les villes retenues pour l’étude : Bafoussam, Douala et Yaoundé.
La constitution de l’échantillon a également épousé la structure de l’économie selon le secteur
d’activité et la formalité de l’entreprise.
La base de sondage utilisée pour les entreprises du secteur formel est le répertoire des
entreprises camerounaises. Il est issu des travaux du Recensement Général des Entreprises
(RGE) réalisé en 2009 par l’Institut National de la Statistique.
En ce qui concerne les entreprises du secteur informel, aucune base de sondage n’a été utilisée
pour l’échantillonnage, car elles ne disposent pas d’un répertoire. De plus la deuxième
13
Enquête sur l’Emplois et le Secteur Informel (EESI) réalisée en 2010 ne fournit pas
d’information suffisante pour repérer les unités recensées en 2010.
L’échantillon des entreprises formelles a été faite par la méthode de cut-off. Elle consiste à
sélectionner pour chaque branche retenue un certain nombre d’entreprise cumulant un
pourcentage raisonnable (au moins 80%) du chiffre d’affaires total réalisé par l’ensemble des
entreprises de ladite branche. Les branches ont été retenues suivant les indications de l’étude
et en fonction de leur contribution dans l’économie nationale en termes de chiffre d’affaires.
En ce qui concerne la représentativité par branche, le pourcentage des entreprises retenues a
varié d’une branche à l’autre. Il a été dans l’ordre de 80% pour les branche constituée dans la
majorité des grandes entreprises ; et très faibles dans celles comprenant en majorité les TPE et
les PE. C’est le cas de la branche « Industrie du textile et de la confection » dont les TPE et
PE représentent plus de 80% des entreprises de la branche. Dans des cas pareils, la logique a
conduit à effectuer des ajustements pour également prendre en compte certains aspects liés au
budget et à l’opérationnalité de l’étude (représentativité spatiale). Ainsi, dans certaines
branches, l’on s’est limité principalement aux grandes entreprises, car celles-ci donnent
l’évolution de la tendance des indicateurs de performance. L’enquête s’est déroulée dans les
villes de Douala, Yaoundé et Bafoussam car d’après le RGE 2009, ces villes regroupent plus
de 60% des entreprises au Cameroun.
En ce qui concerne les entreprises informelles, la méthode du choix raisonnée a été combinée
à celle des itinéraires pour sélectionner les unités à enquêter.
En somme, la taille de l’échantillon obtenu pour l’enquête est de 250 (172 GE, 58 ME et 20
TPE/PE) entreprises formelles. Le Tableau 1.1 donne la répartition des entreprises formelles
suivant le secteur d’activité et le type.
14
Tableau 1.1 : Constitution de l’échantillon des entreprises formelles
Entreprises formelles Entreprises informelles
GE ME PE/TPE Total ME PE TPE Total
Secteur A R A R A R A R A R R R R
Primaire 2 4 3 2 5 0 10 6 0 0 2 2
Secondaire 70 37 25 24 5 10 100 71 2 11 95 108
Tertiaire 100 85 30 24 10 19 140 128 3 36 286 325
Total 172 126 58 50 20 29 250 205 400 5 47 383 435

Source : Nos calculs
Pour celles du secteur informel, il a été retenu qu’un minimum de 400 entreprises sera
enquêté, afin de pouvoir satisfaire à certaines segmentations dans le calcul des indicateurs.
Cet échantillon devra respecter autant que possible la structure de l’économie nationale en
termes de secteurs productifs (primaire, secondaire et tertiaire).
Sur les 650 entreprises prévues par l’échantillon, 640 ont été effectivement enquêtées pour un
taux de couverture de 98,46%. Sur les 250 entreprises formelles, 205 ont été identifiées et
enquêtées, soit un taux de 82%. Pour les entreprises informelles, le minimum exigé a été
atteint et dépassé. Au total 435 unités de production informelles ont été enquêtées. Les
tableaux 1.1 donnent d’une part la répartition des entreprises enquêtées par secteur d’activité
et par ville, et d’autre part par type et suivant la formalité.
Sur les 100 entreprises formelles du secteur secondaire prévues, 71 ont été identifiées et
enquêtées, soit un pourcentage de 71%. Dans le secteur tertiaire, 120 entreprises formelles ont
été enquêtées sur les 140 prévues, soit un taux de couverture de 85,7%.
1.2 Outils de collecte

Une enquête a souvent pour objectif de collecter le maximum d’information auprès des sujets
concernés. Mais cet objectif louable rencontre très souvent plusieurs obstacles. Dans le cas
des enquêtes entreprises, les principales difficultés sont la nature confidentielle de certaines
informations et la disponibilité des chefs d’entreprises. Pour faire face à ces lacunes et
optimiser les informations collectées, cette enquête s’est dotée de trois questionnaires :
L’enquête s’est effectuée à l’aide de trois questionnaires selon la qualité des questions. Ces
instruments de collecte relatifs à l’analyse de la performance des entreprises sont :
15
Le questionnaire « production » qui a été renseigné par un cadre de l’entreprise ;
Le questionnaire « Manager » qui a été renseigné par le manager ;
Le questionnaire « employé » qui a été renseigné par l’employé.
Le questionnaire « production » est le principal outil utilisé pour la collecte des données
économiques de l’entreprise. Il comporte neuf (09) sections. Outre les sections
d’identification, cet outil a permis de capter les informations relatives à la capacité
d’innovation des entreprises, sa politique environnementale, son rendement, sa capacité
d’autofinancement, la productivité des facteurs, le chiffre d’affaires, la valeur ajoutée, les
TIC, l’environnement des affaires et les caractéristiques de la main d’œuvre.
Le questionnaire « manager » est le second outil utilisé. Il a permis de collecter les données
relatives au manager et au fonctionnement de l’entreprise. Il comprend cinq (05) sections.
Outre les informations relatives à l’identification du manager, le questionnaire a saisi les
informations sur les aptitudes du manager, l’influence des normes sociales sur la performance
des entreprises.
Le questionnaire « employé » a permis de collecter les informations sur les contraintes

physiques et accidents auxquels font face les employés de l’entreprise. Il s’agit notamment de
l’existence des équipements de protection en cas de nécessité, la couverture d’assurance. Ce
questionnaire a été administré à au moins cinq (05) employés d’une entreprise si cette
dernière emploie plus de 5 personnes.
1.3 Collecte de données

Les travaux relatifs à la collecte de données ont été précédés d’un ensemble d’activités à
savoir :
- L’atelier de lancement des travaux qui s’est tenu à Dakar au Sénégal en avril 2013.
Pendant cet atelier, les membres des trois équipes ont relu et adopté des différents
questionnaires ainsi que les bases relatives aux stratégies de collecte des données ;
- les travaux préparatoires qui se déroulés de juin 2013 à septembre 2014 ; ont permis
au Cameroun d’adapté les différents questionnaires à son contexte en prenant les
spécificités propre à ses entreprises ;
16
- les séances de validation des documents techniques qui se sont tenues au cours de la
même période ;
- la formation des agents enquêteurs en septembre 2014 et janvier 2015.
La formation s’est déroulée en deux phases pour une durée de trois jours chacune. La
première a concerné les agents enquêteurs de Yaoundé et de Bafoussam et s’est tenue du 10
au 12 septembre 2013 dans la salle de réunion du CEREG. Cette phase a impliqué 13 agents
enquêteurs des villes de Yaoundé et de Bafoussam. La deuxième phase a été celle des agents
enquêteurs de Douala. Elle s’est tenue du 6 au 8 janvier 2014 dans l’enceinte de la délégation
régionale du Ministère de l’Economie pour le Littoral et à impliquer 27 enquêteurs.
La collecte de données s’est déroulée du 09 janvier au 09 février 2014 (1 mois) dans les trois
villes retenues que sont Douala, Yaoundé et Bafoussam. Elle a mobilisé sur le terrain, 40
agents enquêteurs et 4 superviseurs.
Le déploiement des équipes sur le terrain a consisté dans un premier temps à répartir la charge
de travail entre les agents enquêteurs retenus dans chaque ville de l’étude. Dans un second
temps, les zones de repérage des entreprises informelles ont été identifiées et par la suite,
chaque zone a été attribuée à un ou plusieurs enquêteurs afin d’assurer la représentativité
spatiale dans la ville.
1.4 Saisie et exploitation des données

La saisie et le traitement des données ont été effectués à l’aide de la version 5.0 du logiciel
CSPro Les agents présélectionnés pour la saisie ont suivi une formation de trois (03) jours
pour se familiariser avec les outils d’exploitation (questionnaires, masque de saisie) de
l’enquête. La saisie proprement dite a débuté le 25 janvier et s’est terminée le 30 mars 2014.
Au total, 2 superviseurs et 10 agents de saisie ont été utilisés pour cette activité qui s’est
déroulée dans les locaux du CEREG.
Les travaux d’apurement se sont déroulés du 02 avril au 05 mai 2014. Ils ont permis
d’effectuer des vérifications et des contrôles de cohérence interne. Les erreurs détectées
étaient systématiquement corrigées. A la suite de l’apurement, les variables nécessaires aux
différentes analyses ont été créées et les indicateurs ont été calculés. C’est le cas de certains
17
indicateurs de performance (rendement de l’actif, taux de valeur ajoutée, capacité
d’autofinancement, productivité du travail, etc.), du taux de pénétration des TIC, etc.
2. Caractéristiques de l’échantillon
Cette section est consacrée à l’analyse des principales variables en vue de mieux décrire la
structure de l’échantillon, en rapport en la structure de l’économie nationale.
2.1 Sous-secteur d’activité et formalité des entreprises

La répartition des entreprises enquêtées par sous-secteur et suivant la formalité de l’entreprise
présente des disparités. Dans l’ensemble, il ressort que les entreprises informelles représentent
68% de l’échantillon. Dans le secteur secondaire, cette proportion est légèrement en baisse et
se situe à 60,3%. L’analyse suivant le sous-secteur montre qu’elles sont relativement plus
présentent dans l’industrie métallurgique (78,3%). Il s’agit des petites unités de menuiserie
métallique et d’autres opérateurs transformant le fer et l’aluminium, installés dans les
quartiers. On retrouve également dans ce secteur informel de l’industrie une proportion
importante d’entreprise appartenant à la branche « autres industries manufacturières » (70%).
En ce qui concerne les entreprises de constructions, plus de la moitié des structures enquêtées
exercent dans l’informel. La proportion la plus élevée des entreprises formelles se trouve dans
la branche « Industries chimiques » (85,7%), ensuite viennent les branches « Industries
alimentaires » (51,4%) et « Construction » (45,2%).
Dans le secteur tertiaire, la proportion des entreprises informelles est 71,7%. A l’exception
des sous-secteurs « Banques et Assurances » et « Education et santé », toutes les autres sous-
secteurs présentent des proportions des entreprises informelles supérieure à 60%. Dans les
sous-secteurs « Commerce » et « Transport », plus de 7 entreprises sur 10 exercent dans
l’informel. Cette prédominance des entreprises informelles dans le tertiaire corrobore avec les
résultats de l’Enquête sur l’Emploi et le secteur Informel (EESI) réalisée en 2010 qui a montré
que plus de 70% des unités de production informelles non agricoles appartenaient au secteur
tertiaire. Cette représentation des entreprises informelles reflète la place de l’informel dans
l’économie camerounaise. Dans ce pays, près de 90% d’actifs travaillent dans le secteur
informel.
18
Tableau 1.2 : Répartition (en %) des entreprises par sous-secteur d'activité suivant la formalité de
l'entreprise
L'entreprise est-elle formelle
Entreprise Entreprise Effectif
formelle informelle
Primaire Agriculture/élevage 50,0 50,0 4
Sylviculture et exploitation forestière 100,0 0,0 4
Ensemble primaire 75,0 25,0 8
Secondaire Industrie alimentaire 51,4 48,6 35
Autres industries manufacturières 30,0 70,0 50
Industries chimiques 85,7 14,3 14
Industries métallurgiques 21,7 78,3 23
Autres secondaire 26,9 73,1 26
Construction 45,2 54,8 31
Ensemble secondaire 39,7 60,3 179
Tertiaire Commerce 24,7 75,3 190
Transport 28,3 71,7 46
Postes et télécommunications 35,7 64,3 42
Banque et assurance 100,0 0,0 16
Education et santé 66,7 33,3 6
Autres tertiaire 21,6 78,4 153
Ensemble tertiaire 28,3 71,7 453
Ensemble 32,0 68,0 640
Source : UYII/EPEASF/Cameroun 2014.
2.2. Secteur d’activité et typologie des entreprises

La répartition des entreprises suivant le type montre que les TPE sont les plus représentées
(61,1%). Ils sont suivis des GE (19,7%), ensuite viennent les PE (10,6%) et les ME (8,6%).
Cette répartition en faveur des TPE est dû au fait que la quasi-totalité des entreprises
informelles sont de ce type. Dans le secteur tertiaire, la proportion des TPE est au-dessus de la
valeur d’ensemble (64,7%) alors que dans le secondaire, elle s’est établie à 53,6%.
19
Graphique 1.1 : Répartition (en %) des entreprises par secteur d'activité suivant le type
19.7
GE 18.8
20.7
50
8.6
ME 6
14.5 Ensemble
25
Tertiaire
10.6
PE 10.6 Secondaire
0 11.2 Primaire
61.1
TPE 64.7
53.6
25
0 10 20 30 40 50 60 70
ENCADRE : TYPOLOGIE DES ENTREPRISES

Le critère de classification est celui utilisé par l’INS pour classifier les entreprises dans le répertoire de référence
des entreprises au Cameroun. La typologie des entreprises se présente ainsi qu’il suit :
a) Les Unités de Production Informelles (UPI)
b) Les Très Petites Entreprises (TPE)
Une TPE doit avoir un chiffre d’affaires annuel hors taxes strictement inférieur à 15 millions de francs CFA ou
employer au plus 5 personnes.
c) Les Petites Entreprises (PE)
Une PE doit employer entre 6 et 20 personnes, réaliser un chiffre d’affaires compris entre 15 et 100 millions.
d) Les Moyennes Entreprises (ME)
Une ME doit réaliser une chiffre d’affaires compris entre 100 millions et un milliard, ou employer entre 21 à
100 personnes.
e) Les Grandes Entreprises (GE)
Une GE emploie plus de 100 personnes et réalisent plus d’un milliard de chiffre d’affaires.
Pour des besoins pratiques, le critère se basant sur le chiffre d’affaires est généralement privilégié.
2.3 Statut juridique et formalité des entreprises

La forme juridique correspond au statut juridique de l’entreprise conformément aux
dispositions légales et réglementaires en vigueur.
Le Tableau 1.5 montre que le tissu économique camerounais reste fortement dominé par les
entreprises individuelles qui représentent 62,8% des unités de production en activité. Les
entreprises sociétaires (SARL, SARL Unipersonnelle, SA et les autres formes juridiques) ne
représentent que 11% des entreprises en activité.
20
Quel que soit le secteur considéré, les entreprises individuelles dominent. Elles sont suivies
dans l’ordre par les SARL et les SA.
Le caractère familial des entreprises, la nature informelle des entreprises qui diminue la
capacité des entrepreneurs à respecter l’arsenal juridique qui conduit aux autres statuts, etc.
Tableau 1.5 : Répartition (en %) des entreprises par secteur d'activité et suivant la forme juridique
Forme juridique de l'entreprise
Total
GIC SUARL Entreprise Publique
SARL SA EI
/Coopérative /SARLU /Parapublique
Secteur Primaire 12,5 50,0 37,5 0,0 0,0 0,0 100,0
d'activité
Secondaire 21,8 15,6 53,6 2,2 6,2 0,6 100,0
Tertiaire 13,5 10,8 66,8 0,2 6,7 1,3 100,0
Ensemble 15,8 12,7 62,8 0,8 6,8 1,1 100,0
2.4 Statut juridique et typologie des entreprises

L’analyse de la forme juridique suivant la typologie des entreprises montre que les EI sont
constituées de TPE (85,3%) et des PE (14,7%). Ces types d’entreprises constituent à part
égale les SUARL/SARLU.
Les SARL comprennent tous les types d’entreprises : les TPE représentent 11,9%, les PE
13,9%, les ME 28,7% et les GE 45,5%. Les TPE et PE enregistrées sous cette forme juridique
sont pour la plupart des entreprises commerciales présentant un mode de gestion et
d’organisation plus ou moins structuré. Elles exercent dans leur majorité dans le secteur
informel.
Dans les SA, on retrouve les entreprises qui réalisent des chiffres d’affaires importants. En
effet, 78% d’entre elles sont les GE dont le chiffre d’affaires annuel est supérieur à un
milliard ; elles sont suivies de 19,5% d’entreprises qui réalisent chacune un chiffre d’affaires
compris entre 100 millions et un milliard. On y retrouve également une faible proportion des
PE (2,4%).
21
Tableau 1.3 : Répartition (en %) des entreprises suivant le type d'entreprises et selon la forme juridique
Type d'entreprise
Total
TPE PE ME GE
Forme juridique SARL 11,9 13,9 28,7 45,5 100,0
SA 0,0 2,4 19,5 78,0 100,0
EI 85,3 14,7 0,0 0,0 100,0
GIC/Coopérative 60,0 0,0 40,0 0,0 100,0
SUARL/SARLU 50,0 50,0 0,0 0,0 100,0
Entreprise Publique/Parapublique 0,0 0,0 0,0 100,0 100,0
Autre 25,0 25,0 0,0 50,0 100,0
Ensemble 61,1 10,6 8,6 19,7 100,0
2.5 Démographie des entreprises

L’un des indicateurs permettant d’apprécier la performance des entreprises est leur taux de
mortalité. Mais cette enquête ne concernait que les entreprises en activité et il était impossible
d’observer celles qui sont déjà mortes. Mais l’exploitation des informations sur l’année de
création de l’entreprises c’est-à-dire sur son âge peuvent être mobilisées pour approcher le
taux de mortalité des entreprises.
Les résultats obtenus indiquent que les entreprises camerounaises sont très jeunes. En effet,
plus de 7 entreprises sur 10 ont moins de 15 ans d’existence. Les entreprises de plus de 25 ans
représentent seulement 8,5%. Il faut encore noter que plus de trois quart de ces jeunes
entreprises sont des entreprises individuelles de très petite taille.
Dans le secteur informel, il est constaté que près de 52% d’entreprises ont entre 1 et 5 années
d’existence. Très peu d’entre elles ont plus de 25 ans d’existence (1,4%). A l’opposé, dans le
secteur formel, près d’un quart (23,5%) ont au moins 25 ans d’existence et seulement 4,4%
ont entre 1 et 5 années d’existence. Cette structuration serait imputable au fait que les activités
du secteur informel sont généralement exercées par les jeunes ou les femmes. Les jeunes
considèrent ces activités comme des tremplins pour mieux s’insérer sur le marché du travail et
les femmes les considèrent comme des activités complémentaires aux activités ménagères.
Ces conceptions font que les entreprises informelles ne sont pas par nature pérennes.
22
Tableau 1.4 : Répartition (en %) des entreprises suivant leurs âges
Tranche d'âge des entreprises
0-5 6-10 11-15 16-20 21-25 plus de Donnée Total
ans ans ans ans ans 25 ans manquante
Formalité de Formelle 4,4 17,6 18,1 10,8 9,8 23,5 15,7 100,0
l'entreprise Informelle 52,2 22,4 11,7 2,7 1,6 1,4 8,0 100,0
Secteur d'activité Primaire 12,5 12,5 25,0 12,5 25,0 0,0 12,5 100,0
Secondaire 31,8 21,8 12,8 8,4 3,4 12,8 8,9 100,0
Tertiaire 39,6 20,8 13,9 4,0 4,2 6,9 10,6 100,0
Type d'entreprise TPE 52,9 23,3 10,7 3,3 1,8 1,3 6,6 100,0
PE 32,8 20,9 19,4 6,0 3,0 3,0 14,9 100,0
ME 12,7 14,5 23,6 5,5 9,1 20,0 14,5 100,0
GE 0,8 16,7 15,9 11,1 10,3 28,6 16,7 100,0
Forme juridique SARL 7,9 21,8 22,8 8,9 8,9 13,9 15,8 100,0
de l'entreprise SA 1,2 9,9 17,3 9,9 9,9 34,6 17,3 100,0
EI 52,6 22,4 11,2 4,0 2,2 1,5 6,0 100,0
GIC/Coopérative 0,0 20,0 20,0 20,0 0,0 20,0 20,0 100,0
SUARL/SARLU 25,0 75,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 100,0
Entreprise Publique/ Parapublique 0,0 14,3 14,3 0,0 0,0 42,9 28,6 100,0
Autre 0,0 25,0 0,0 0,0 25,0 50,0 0,0 100,0
Ville Bafoussam 32,9 30,1 13,7 8,2 0,0 4,1 11,0 100,0
Douala 41,4 19,4 11,7 5,0 4,2 9,7 8,7 100,0
Yaoundé 28,2 20,9 19,0 4,9 6,1 7,4 13,5 100,0
Ensemble 37,1 21,0 13,8 5,3 4,2 8,5 10,2 100,0
Le graphique ci-dessous montre que le pourcentage des entreprises crées augmente au fil des
ans de manière régulière. Partant du fait que ces entreprises sont jeunes, cette situation laisse
transparaitre que l’espérance de vie de la plupart des entreprises est très courte, caractérisant
ainsi les TPE dont le taux de renouvellement est très élevé. Par conséquent, les plus vieilles
entreprises camerounaises sont très peu nombreuses ; elles sont essentiellement les GE.
Le désengagement de l’Etat dans les secteurs productifs a entrainé le développement du

secteur privé (même si c’est en majorité dans l’informel). Ce qui peut expliquer la faiblesse
dans la création des entreprises entre 1948 et 1986. A partir de 1986, on observe un léger
décollage, lequel est freiné par la crise. Le trend de croissance dans la création d’entreprises
est effectif à partir de 1999 (4 ans après le retour aux taux de croissance économique positifs),
avec une accélération à partir de 2008, année de l’atteinte du point d’achèvement de
l’initiative PTE qui à conférer au Cameroun un certain nombre d’avantage.
23
Graphique 1.2 : Proportion des entreprises créées suivant l’année de création par rapport à la situation de
2012.
Pourcentage
14.0
12.0
10.0
8.0
6.0
4.0
2.0
.0
1948
1951
1953
1960
1963
1965
1968
1972
1974
1976
1978
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2008
2010
2012
3. Indicateurs de performance
La performance d’une entreprise exprime le degré d'accomplissement de ses objectifs. Elle est
généralement mesurée à l’aide d’un résultat chiffré. Cette mesure peut se faire à travers une
variable, un ratio entre deux variables ou par la combinaison de plusieurs variables.
3.1 Chiffre d’affaires

Le chiffre d’affaires moyen réalisé par les entreprises est d’environ 4 165 millions FCFA en
2012 contre 3 854 millions de FCFA en 2011, soit une augmentation de 8,06%. La
contribution du secteur informel est restée négligeable sur les deux années. En 2011, les
entreprises du secteur informel avaient réalisé un chiffre d’affaires de 7,8 millions (0,2% du
chiffre d’affaires moyen total); avant d’observer un léger relèvement en 2012 pour s’établir à
8,8 millions FCFA (0,21% du chiffre d’affaires moyen total), soit une augmentation de
12,8%.
Dans le secteur formel, les entreprises camerounaises, tout secteur d’activité confondu, ont vu
leur chiffre d’affaires passer de 11 857 millions de FCFA à près de 12 939 millions en 2012,
soit une augmentation de 9,13%. Ce résultat très proche de celui des Enquêtes Annuelles
auprès des Entreprises (EAE) réalisé par l’Institut National de la Statistique pourrait se
justifier par le lancement des travaux des grands chantiers qui ont redynamisé l’économie
camerounaise et ont généré un regain d’activité des entreprises (la croissance du pays, la
croissance de la CEMAC, la bonne gestion des chocs ou crises internationaux, etc.). Cette
24
évolution est également observée dans tous les secteurs d’activités, mais avec les taux
relativement plus bas dans le primaire et le secondaire.
L’analyse suivant le secteur d’activité montre que les entreprises du secondaire sont les plus
performantes en termes de chiffre affaires, malgré la faible augmentation observée entre 2011
et 2012 (4 514 millions en 2011 et 4 575 millions en 2012). Elles sont suivies de celles du
tertiaire qui ont connu vu leur chiffre d’affaires augmenter entre les deux années (3 555
millions en 2011 et 4 023 millions en 2012, soit une progression de 13,2%). Les grandes
entreprises réalisent évidemment le chiffre d’affaires le plus élevé avec les valeurs respectives
de 17 618 millions et 19 873 millions en 2011 et 2012.
Graphique 1.3 : Evolution du chiffre d’affaires moyen entre 2011 et 2012 par secteur d’activité
5000000
4500000
4000000
3500000
Chiffre d'affaires moyen
3000000 réalisé (en millier de FCFA)
2500000 2011
2000000 Chiffre d'affaires moyen
réalisé (en millier de FCFA)
1500000 2012
1000000
500000
0
Primaire Secondaire Tertiaire Ensemble
Source : UYII/EPEASF/Cameroun 2014
3.2 Valeur ajoutée

La valeur ajoutée (VA) mesure la richesse créée dans une entreprise ou une unité de
production. Elle est définie comme le solde du compte de production et représente la valeur
de la production diminuée de la consommation intermédiaire et augmentée de la marge
commerciale.
Dans cette étude la valeur ajoutée des entreprises formelles a été saisie directement à travers
leurs documents comptables. Au niveau des entreprises informelles, une évaluation a été faite
par l’agent de collecte et le principal dirigeant de l’unité de production, sur la base des ventes
25
et des consommations intermédiaires (achat des marchandises pour les unités de commerce)
réalisées au cours de la période considérée (en 2011 et 2012).
La valeur ajoutée moyenne réalisée par les entreprises camerounaises entre les deux années a
gardé la même tendance que le chiffre d’affaires. En 2012, elle s’est établie 1 407 millions
contre 1 227 millions en 2011, soit une hausse de 14,7%. Il est à noter que la contribution du
secteur informel dans la valeur ajoutée nationale moyenne est très faible. Ce secteur a réalisé
en 2011 et 2012 des valeurs ajoutées respectivement égales à 3,7 millions (soit une
contribution de 0,3% à la valeur ajoutée moyenne totale) et 4 millions (soit une contribution
de 0,28 % à la valeur ajoutée moyenne totale).
L’analyse suivant le secteur d’activité montre que les activités du primaire sont à forte valeur
ajoutée. On note également des démarcations très nettes suivant le type de l’entreprise. Les
TPE ont enregistré en 2012 une valeur ajoutée égale à 2,7 millions FCFA en 2012, contre de
22,4 millions pour les PE, 321,8 millions pour les ME et 4 811 millions pour les GE la valeur
ajoutée des ME est près de 14 fois plus élevée que celle des PE et près de 120 fois que celle
des TPE).
Graphique 1.4 : Evolution de la valeur ajoutée moyenne entre 2011 et 2012 par secteur d’activité
2000000
1800000
1600000
1400000
1200000
Valeur ajoutée moyenne (en
1000000 millier de FCFA) 2011
Valeur ajoutée moyenne (en
800000
millier de FCFA) 2012
600000
400000
200000
0
26
3.3 Résultat net de l’activité
Le résultat d’exploitation de l’activité est le résultat réalisé par une entreprise à travers
l'exploitation habituelle de ses seuls facteurs de production. Il n’intègre plus une charge
quelconque liée à l’exercice de l’activité de production. Dont ce résultat ne prend en compte
ni les produits et charges financiers, ni les produits et charges exceptionnels, ni la
participation des salariés aux résultats de l'entreprise, ni les impôts sur les bénéfices. Il est
égal à la somme des produits moins la somme des charges.
Le résultat net quant à lui s’obtient par la somme du résultat d’exploitation, des produits
financiers et du résultat exceptionnel le cas échéant, diminuée des charges financières, de la
participation des salariés et de l’impôt sur le bénéfice. En cas de bénéfice, c’est ce qui est
distribué entre les actionnaires (lorsqu’ils existent ou dans le cas des SA ou tout autre forme
d’entreprises entrainant le partage des bénéfices).
Il ressort des analyses que l’ensemble des entreprises enquêtées ont réalisé un résultat net de
306,9 millions en 2012, enregistrant ainsi une augmentation de 38,7% par rapport à 2011. La
contribution du secteur informel est restée également très faible (autour de 0,3%). Il est à
noter quel que soit le secteur (formel ou informel), les entreprises enquêtées ont été plus
performantes en 2012 qu’en 2011. En effet dans le secteur formel, le résultat net moyen est
passé de 679,5 millions FCFA en 2011 à 1 001,5 millions FCFA en 2012 ; soit une
augmentation de près de 47%.
L’analyse suivant le secteur d’activité montre que les entreprises du secteur primaire
enquêtées ont réalisé des résultats nets négatifs, c'est-à-dire des pertes. Cette
contreperformance pourrait être attribuée à la variation des coûts des produits, mais aussi aux
charges d’exploitation élevées ou aux mauvaises conditions de transport et de conservation
des produits. Dans les deux autres secteurs d’activité par contre, on a relevé que les
entreprises ont réalisé de bonnes performances sur la période. Les entreprises du tertiaire ont
réalisé en moyenne un bénéfice net de 281 millions FCFA en 2012, en augmentation de près
de 42% par rapport à l’année 2011.
27
Graphique 1.5 : Evolution de la valeur ajoutée moyenne entre 2011 et 2012 par secteur d’activité
450000
400000
350000
300000
250000 Résultat net en 2011 (en
200000 millier de FCFA)
150000 Résultat net en 2012 (en
100000 millier de FCFA)
50000
0
-50000
-100000
3.4 Capacité d’autofinancement de l’entreprise

La capacité d’autofinancement (CAF) d’une entreprise représente l’ensemble des ressources
internes générées par l’entreprise dans le cadre de son activité qui permettent d’assurer son
propre financement. Le CAF permet à l’entreprise de faire face à ses besoins de financements,
notamment ses besoins en fonds de roulement sans faire appel à des emprunts.
Sur le plan comptable, elle désigne la somme du résultat net et de ce qu'on appelle les
« charges non-décaissées » (dotations aux amortissements et provisions pour risques et
charges). Elle représente la trésorerie susceptible d’être obtenu du fait de l’activité courante
de l’entreprise. C’est un indicateur du potentiel de financement de l’entreprise. Il permet de
rémunérer les actionnaires, financer les investissements de l’entreprise, rembourser les dettes
éventuelles de l’entreprise, financer l’activité courante de l’entreprise.
La CAF se calcule à partir du résultat net ou de l’excédent brut d’exploitation. La formule

adoptée dans le cadre de cette étude est basée sur le résultat net de l’entreprise.
Il ressort des résultats de l’étude que la CAF des entreprises enquêtées s’est établi à 742
millions en 2011 contre 2 079 millions en 2012, soit une augmentation de x%. Cette évolution
s’inscrit dans le même sens que celle du résultat net qui est la composante positive du calcul
de la CAF. Ce résultat montre qu’en 2012, les entreprises ont plus réalisé un résultat
28
d’exercice qui leur a permis non seulement de couvrir les charges mais aussi de constituer une
trésorerie potentielle, capable de financer entre autre les investissements de l’entreprise.
L’analyse suivant la formalité de l’entreprise montre que la CAF des entreprises formelles a
augmenté du plus du double (160%) entre 2011 et 2012, contre 26,42% pour les informelles
sur la même période. Suivant le secteur d’activité, la CAF des entreprises du secteur
secondaires a évolué de 29% (858,4 millions en 2011 et 1 107 millions en 2012) contre plus
de 200% pour les entreprises du tertiaires. Seules les entreprises de type ME ont enregistré
une baisse de leurs CAF entre 2011 et 2012 (298,8 millions en 2011 contre 271,7% en 2012).
Tableau 1.5 : Capacité d’autofinancement moyen en 2011 et 2012

Capacité d'autofinancement
Capacité d'autofinancement Capacité d'autofinancement
de l'entreprise en 2011 de l'entreprise en 2012
Moyenne Effectif Moyenne Effectif
Formalité de Formelle 1878370,0 145 4938010,8 135
l'entreprise Informelle 3296,3 223 4167,5 186
Secteur d'activité Primaire 679919,0 5 701500,0 4
Secondaire 858408,1 114 1106931,1 101
Tertiaire 690122,9 249 2559261,9 216
Type d'entreprise TPE 2236,1 194 2441,1 157
PE 17556,6 39 31118,1 38
ME 298829,2 34 271767,1 33
GE 2592277,4 101 7063145,8 93
Forme juridique de SARL 297322,5 69 1296804,7 67
l'entreprise SA 4093363,7 60 9875353,5 58
EI 4849,1 208 27876,6 175
GIC/Coopérative 1578100,0 3 7150,0 1
SUARL/SARLU 39850,2 2 52990,0 2
Entreprise 230157,6 5 896154,3 3
Publique/Parapublique
Autre -9596,9 3 22000,0 2
Aucune 2058,1 18 2014,8 13
Ville Bafoussam 184115,5 36 175169,8 23
Douala 1248074,0 207 3560995,5 179
Yaoundé 64954,0 125 218147,0 119
Ensemble 742 116,1 368 2 079 148,3 321
3.5 Bénéfices réinvestis

Le résultat net est le solde final de l’activité économique de l’entreprise. Lorsque ce résultat
est précédé du signe (+), on dit que l’entreprise a réalisé un bénéfice au cours de la période.
En cas de perte ou de déficit, il est précédé du signe (-). D’après les résultats précédemment
29
présentés, l’on a relevé que dans l’ensemble, les entreprises enquêtées ont réalisé un résultat
positif, synonyme d’un bénéficie au cours des années 2011 et 2012. En cas de résultat positif,
le bénéfice dégagé sert non seulement à rémunérer les actionnaires, mais aussi à financer les
investissements de l’entreprise.
A cet effet, au cours de l’enquête, il a été demandé aux managers si une partie de ces derniers
a été mise en réserve sous forme de capital. Il ressort de cette question que un peu plus de la
moitié des entreprises ont répondu par l’affirmative (55,3% en 2011 et 55,9% en 2012). Dans
le secteur informel, ce pourcentage est plus élevé et se situe à 63,9% en 2011 et 65,1% en
2012. Par contre, chez les managers des entreprises du secteur moderne, ils sont 37,1% à avoir
déclaré mis une partie du bénéfice en réserve pour des fins d’investissement. Cette décision
pourrait se comprendre par le fait que la quasi-totalité des entreprises informelles sont jeunes
et souhaitent investir d’avantage et acquérir une part non négligeable du marché.
L’analyse suivant le type d’entreprise montre que ce pourcentage diminue lorsqu’on passe des
petites entreprises au grandes. Dans les TPE et les PE, le pourcentage d’entreprises qui ont
mis une partie du bénéfice en réserve sous forme du capital est au-dessus de 60%. Il est de
34,5% en 2011 et 36,4% en 2012 pour les ME contre 40,5% et 38,9% pour les GE,
respectivement en 2011 et 2012.
30
Tableau 1.6 : Pourcentage d’entreprise ayant mis un bénéfice en réserve sous forme de capital
Pourcentage d'entreprises ayant déclaré avoir mis un
bénéfice en réserve sous forme de capital
Année 2011 Année 2012
Formalité de Formelle 37,1 205 36,6 205
l'entreprise
Informelle 63,9 435 65,1 435
Secondaire 57,5 179 57,0 179
Tertiaire 55,0 453 55,8 453
PE 66,2 68 66,2 68
ME 34,5 55 36,4 55
GE 40,5 126 38,9 126
l'entreprise :
SA 42,7 82 40,2 82
EI 66,1 401 67,1 401
GIC/Coopérative 40,0 5 40,0 5
SUARL/SARLU 50,0 4 50,0 4
Entreprise
28,6 7 28,6 7
Autre 25,0 4 25,0 4
Aucune 36,1 36 38,9 36
Ville Bafoussam 46,6 73 46,6 73
Douala 52,9 403 52,6 403
Yaoundé 65,2 164 68,3 164
Ensemble 55,3 640 55,9 640
3.6 Utilisation des capacités de l’entreprise

L’activité de production d’une entreprise nécessité l’utilisation de deux facteurs indispensable
de production à savoir le travail et le capital. S’agissant du capital, il est représenté par le
capital technique, c'est à dire l'ensemble des biens de production : machines, installations
industrielles, réseaux de communication ou de transport, matières premières, énergie, etc.
dont dispose une entreprise. Ces installations ne disparaissent pas dans le processus de
production. La qualité d’utilisation du capital technique peut avoir des répercussions sur
l’activité de l’entreprise et sur les performances individuelles du personnel. Pour saisir cette
information, l’on s’est intéressé au taux d’utilisation du capital technique de l’entreprise.
31
Il ressort qu’en 2011, le taux moyen d’utilisation des capacités de l’entreprise était de 88% en
2011. Il a connu un léger relèvement en 2012 pour situer à 89,5%. Ce résultat laisse
transparaitre que les entreprises enquêtées n’utilisent pas encore toutes leurs capacité
technique pour produire. Cela serait peut-être dû au fait que les entreprises souhaitent
répondre essentiellement à la demande des consommateurs. Cependant, l’on est loin de
donner avec précision les causes ou les contraintes à cette sous-utilisation.
Les entreprises informelles possèdent les taux d’utilisation les plus élevés (90,9% en 2011 et
92,5% en 2012). Suivant le secteur d’activité, il ressort que le taux d’utilisation est plus élevé
dans le secteur tertiaire. En effet, en 2012, les entreprises de ce secteur ont enregistré un taux
d’utilisation moyen de 90,7% contre 86,8% pour le secondaire et 85% pour le primaire. En
rapport avec le secteur informel, les TPE et PE ont réalisé les taux d’utilisations les plus
élevés par rapport aux ME et aux GE.
Tableau 1.7: Taux d'utilisation des capacités de l'entreprise en 2011 et 2012

Taux d'utilisation des capacités du capital de l'entreprise
Formalité de l'entreprise Formelle 79,8 112 80,7 113
Informelle 90,9 325 92,5 329
Secondaire 88,0 126 86,8 128
Tertiaire 88,2 307 90,7 310
PE 89,3 44 90,8 44
ME 74,7 31 76,5 31
GE 79,8 69 80,5 69
l'entreprise : SA 78,2 43 80,2 43
EI 90,3 301 92,5 306
Entreprise
77,5 4 78,8 4
Autre 65,0 2 65,0 2
Aucune 90,6 23 91,9 23
Douala 88,4 248 91,9 248
Yaoundé 84,5 136 82,8 140
Ensemble 88,0 437 89,5 442
32
3.7 Durée hebdomadaire de travail
La durée hebdomadaire moyenne de travail est de 61,2 heures en 2011 contre 59,6 heures en
2012, soit plus de 10 heures de plus tel que recommandé par la règlementation en vigueur. Ce
temps relativement long de travail s’expliquerait par le rythme de travail imposé en entreprise
et aussi les objectifs fixés par les managers.
Cette durée de travail est relativement plus élevée dans le secteur informel que dans le secteur
formel (66,7 contre 47,4 en 2011 et 64,4 contre 47,4 en 2012). Cela est dû au fait que les
conditions et le temps de travail sont généralement fixés par l’employeur en marge de
réglementation dans le secteur informel ou parce que la majorité des travailleurs du secteur
informel sont des auto-employés. Le plus souvent les relations familiales entre en jeu, ce qui
rend flou les limites entre le temps de travail en entreprise et en famille.
L’analyse suivant le secteur et le type montre que le temps de travail est plus élevé dans le
secteur tertiaire et dans les TPE.
Tableau 1.8 : Nombre moyen d'heures hebdomadaire de travail

Nombre moyen d'heures hebdomadaire de travail
Formalité de l'entreprise Formelle 47,4 158 47,4 158
Informelle 66,7 394 64,4 403
Secondaire 61,0 158 57,7 161
Tertiaire 61,4 390 60,6 396
PE 53,9 58 54,2 58
ME 48,0 44 48,1 44
GE 46,7 98 46,7 97
l'entreprise : SA 39,7 61 39,5 60
EI 67,1 368 63,5 377
Entreprise
40,0 5 40,0 5
Autre 47,0 3 47,0 3
Aucune 56,4 26 72,0 26
Douala 62,2 342 60,5 345
Yaoundé 55,3 148 57,0 153
Ensemble 61,2 552 59,6 561
Source: UYII/EPEASF/Cameroun 2014
33
Conclusion chapitre 1
L’enquête réalisée auprès des entreprises dans le cadre de l’analyse des déterminants de la
performance des entreprises camerounaises s’est déroulée selon une méthodologie
recommandée pour les enquêtes entreprises. Les données collectées ont été apurées à l’aide
des informations disponibles dans les bases des autres enquêtes entreprises. Cette phase
d’apurement a permis d’obtenir une base exploitable à partir de laquelle les indicateurs ont été
calculés.
Dans ce chapitre consacré aux caractéristiques de l’échantillon et aux statistiques générales, il

ressort que sur les 650 entreprises attendues, 640 ont été effectivement enquêtées soit un taux
de couverture de 98,46%. Cependant il convient de noter que seules les entreprises du secteur
formel ont été clairement identifiées avant la descente sur le terrain. Pour ces entreprises le
taux de couverture s’est établi à 82%.
Pour ce qui est des statistiques générales sur la performance des entreprises les résultats
montrent que le chiffre d’affaires moyen de l’activité des entreprises s’est établi à environ 4
165 millions FCFA en 2012 contre 3 854 millions de FCFA en 2011. La contribution du
secteur informel à ce niveau de performance est restée négligeable sur les deux années. En
effet, en 2011, les entreprises du secteur informel avaient réalisé un chiffre d’affaires de 7,8
millions (0,20%), avant de connaître un léger relèvement en 2012 pour s’établir à 8,8 millions
FCFA (0,21%). L’analyse suivant le secteur d’activité montre que les entreprises du
secondaire sont les plus performantes en termes de chiffre affaires. Elles sont suivies de celles
du tertiaire qui ont connu une hausse de leur chiffre d’affaires entre les deux années (3 555
millions en 2011 et 4 023 millions en 2012). Les grandes entreprises réalisent évidemment le
chiffre d’affaires le plus élevé.
La valeur ajoutée réalisée entre les deux années a gardé la même tendance que le chiffre
d’affaires. Elle a enregistré une légère hausse entre les deux années en passant de 1 227
millions FCFA en 2011 à 1 407 millions FCFA en 2012. L’analyse suivant le secteur
d’activité montre que les activités du primaire sont à forte valeur ajoutée. On note également
des démarcations très nettes suivant le type de l’entreprise. La valeur ajoutée des TPE s’est
établi en 2012 à 2,7 millions FCFA ; elle était de 22,4 millions pour les PE, 321,8 millions
pour les ME et 4 811 millions pour les GE.
34
Le taux d’utilisation des capacités de production s’est pratiquement stabilisé entre les deux
années au tour de 89%. Il est plus élevé dans les entreprises informelles et dans les TPE (plus
de 90%). Les entreprises du primaire présentent les taux d’utilisation les plus faibles sur les
deux années (en 2012, les entreprise du primaire ont enregistré ont utilisé 85% de leurs
capacités, contre 86,8% pour celles du secondaire et 90,7% pour celles du tertiaire).
En somme l’on note que dans l’ensemble, les évolutions des indicateurs de performance entre
les deux années (2011 et 2012) sont dans les mêmes proportions dans les secteurs formel et
informel. Bien que ce dernier comprend près de 90% des actifs occupés, les secteurs formel
reste de loin le plus productif au regard de sa contribution dans le chiffre d’affaires et la
valeur ajoutée. Cette caractéristique du secteur informel se traduit nettement sur les TPE, qui
présentent des valeurs relativement faibles par rapport aux ME et GE.
35
Chapitre 2 : Caractéristiques sociodémographiques du
promoteur/manager
Les différentes théories de l’entreprise traitent généralement la décision de devenir
entrepreneur comme celle du choix entre plusieurs occupations. On distingue souvent
l’entrepreneur du salarié. Ainsi, l’analyse de la décision de devenir entrepreneur s’appuie sur
y* y (π − w, X ind , X mac , X indu , X emp ) où y* est une variable latente qui
l’équation suivante :=
mesure la préférence de l’individu d’être entrepreneur. L’aspect souvent observé de cette

préférence est une variable binaire qui prend la valeur 1 pour les individus qui sont
entrepreneurs et 0 pour ceux qui ne sont pas. Le terme π − w représente le profit espéré en
étant entrepreneur relativement au salaire en tant qu’employé, et peut mesurer le rendement
financier relatif d’être entrepreneur. Le vecteur X ind prend en compte les caractéristiques des
individus telles que : son sexe, son âge, son niveau d’éducation, son capital social, sa
préférence pour le risque, etc. X mac intègre les éléments relatifs à l’environnement
macroéconomique tels que le niveau de chômage, le niveau de croissance, etc. X indu sont les
caractéristiques de l’industrie. X emp inclue les caractéristiques de l’employeur ou de
l’entreprise susceptible d’influer sur la décision des individus à devenir entrepreneur ou non.
Cette façon de discuter de l’entreprenariat a été modelée sur la structure des données
existantes. En effet, les premiers travaux sur la décision de devenir entrepreneur ce sont
appuyés sur les enquêtes ménages ; lesquelles prennent en compte les différentes formes
d’occupation des individus ainsi que les autres caractéristiques du marché du travail y compris
le revenu. Lorsqu’une analyse utilise une base de données dont les individus sont les
entreprises et les entrepreneurs, il n’est pas possible d’observer par exemple π − w . Toutefois,
il est aisé d’observer les caractéristiques de l’entrepreneur. L’objectif de ce chapitre est de
discuter des statistiques relatives à certains éléments du vecteur X ind .
1. Femme et entreprenariat
L’un des thèmes important inscrit dans l’agenda de recherche en entreprenariat est la
différence de genre entre les hommes et les femmes entrepreneurs. La littérature sur les pays
développés met en évidence un ensemble de raisons susceptibles d’expliquer la différence
36
d’opportunités entre les hommes et les femmes ainsi que les contraintes qu’ont les femmes à
être entrepreneur, ce qui affectent aussi leur performance dans l’entreprenariat. Cette tendance
peut être observée dans les pays en développement surtout lorsque l’enquête ne prend en
considération que les entreprises formelles ou celles qui sont installées dans des locaux
professionnels. L’enquête utilisée dans le cadre de cette étude concerne les entreprises
formelles et celles qui sont installées. Elle exclue les ambulants et prend en compte
imparfaitement en compte les entreprises installées dans les domiciles.
Ainsi, l’étude montre que 72,8% des manager/promoteurs sont des hommes. Cette
prédominance des hommes est observée dans tous les secteurs d’activité, dans les secteurs
formelle et informelle, dans tous les types d’entreprise et dans les trois villes.
Graphique 2.1 : Répartition (en %) des managers recensés par sexe
27.2
Masculin
72.8 Féminin
En revanche, on s’aperçoit qu’en dehors des entreprises publiques/parapublique où le nombre

de femmes est largement au-dessus de celui des hommes (85,7%), dans les autres types
d’entreprises, on note une prédominance des hommes. Lorsqu’on tient compte de la formalité
de l’entreprise, on observe que dans les entreprises formelles, la proportion des femmes est
relativement plus faible que dans les entreprises informelles (32,7% contre 35,4%).
Suivant le secteur d’activité, on s’aperçoit que le secteur primaire est celui dans lequel on a
une forte concentration des hommes. En effet, près de neuf managers sur dix enquêtés sont
des hommes. On a ensuite le secteur tertiaire dans lequel près de trois quart des managers sont
de sexe masculin.
37
Graphique 2.2 : répartition (en %) des managers de des entreprises enquêtées par sexe et suivant le secteur
d’activité
Tertiaire
Secondaire Masculin
Féminin
Primaire
0 20 40 60 80 100
Suivant le type d’entreprise, les TPE sont les entreprises à forte prédominance des managers
homme. En effet, un peu moins de 8 managers sur dix recensés sont des hommes. On a
ensuite les PE dans lesquelles 71,4% des managers recensés sont de sexe masculin suivi des
ME dans lesquelles 69,1% de managers recensés sont des hommes et enfin les GE dans
lesquelles un peu plus de 6 managers sur 10 recensés sont des hommes.
Graphique 2.3 : Pourcentage des managers homme dans les entreprises enquêtées
TPE 77
PE 71.4
ME 69.1
GE 62.7
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Suivant la forme juridique, on constate que les GIC/Coopérative sont les sociétés à forte
concentration des managers de sexe masculin. En effet, huit managers sur 10 recensés sont
38
des hommes. Nous avons ensuite les entreprises individuelles dans lesquelles un peu plus de
trois quart des managers recensés sont de sexe masculin, suivi des entreprises possédant
d’autre forme juridique que les quatre considérées dans cette études et des SUARL/SARLU
pour lesquelles trois quart des managers sont des hommes. Les SARL sont les seul sociétés
dans lesquelles on a plus de managers femme.
Graphique 2.4 : Répartition (en %) des managers de sexe masculin recensés par forme juridique
GIC/Coopérative 80
EI 75.7
Autre 75
SUARL/SARLU 75
Aucune 73.5
SA 70.7
SARL 67
Entreprise Publique/Parapublique 14.3
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Suivant la ville d’enquête, la ville de Douala est celle dans laquelle on retrouve le plus de
managers de sexe masculin. En effet un peu moins de trois quart de managers recensé sont des
hommes. Elle est suivie de la ville de Yaoundé.
Graphique 2.5 : Répartition (en %) des managers de sexe masculin recensés par ville de recensement
Douala 74.5
Yaoundé 70.6
Bafoussam 68.6
65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75
39
2. Age et expérience professionnelle
L’analyse de l’âge de l’entrepreneur peut avoir deux visions. La première vision indique que
l’entreprenariat est réservé aux personnes âgées. Les explications qui soutiennent cette vision
sont relatives au fait que l’expérience nécessaire pour l’entreprenariat ne peut encore être
accumulée par les jeunes, les personnes âgées peuvent choisir l’entreprenariat pour éviter la
retraite obligatoire, les personnes âgées ont eu le temps de construire leur capital social ainsi
que les capacités de contrôle. La seconde vision indique plutôt que l’entreprenariat est réservé
aux jeunes. Cette tendance s’explique par le fait que les personnes âgées sont plus averse au
risque que les jeunes et ils ne sont plus disposés à travailler pendant de longues heures comme
la plupart d’entrepreneur. Aussi, la capacité d’analyser le rendement des informations
nécessaire pour le choix d’occupation diminue avec l’âge. La confrontation de ces deux
visions montre que la relation entre l’entreprenariat et l’âge n’est pas linéaire.
Les résultats de cette étude montrent que l’âge moyen des entrepreneurs enquêtés est de 46
ans (dans l’ensemble et indifférent dans les secteurs formel et informel) et leur expérience est
de 9ans en moyenne dans l’ensemble et dans les deux secteurs (formel et informel). Les
manageurs de cette base sont relativement plus âgés que ceux généralement rencontrés dans
les enquêtes ménages (voir introduction générale) et leur expérience est quasiment la même
que celle de ces individus. L’explication à cette différence peut se trouver dans la nature des
entrepreneurs enquêtés (activités du secteur formel ou secteur informel mais ayant un local
professionnel fixe).
Les entrepreneurs/managers les plus jeunes sont respectivement dans SUARL/SARLU (36,5
ans en moyenne) et dans les entreprise publique/parapublique (37,7 ans en moyenne). Par
contre, les entrepreneurs/managers les plus âgés se trouvent respectivement dans les
GIC/Coopérative (61,2 ans en moyenne) et dans le secteur primaire (59,5 ans en moyenne) ;
ce qui peut laisser entendre qu’ils sont devenus entrepreneur après leur retraite comme
salariés.
En ce qui concerne l’expérience, les entrepreneurs/managers des SUARL/SARLU sont moins

expérimentés (70,2 mois soit moins de 6ans). En revanche, les managers de la ville de
Bafoussam sont ceux qui ont plus d’expérience dans l’entreprise (128 mois environ soit 11
ans).
40
Graphique 2.6 : Age moyen et expérience dans la gestion de l’entreprise (en mois) suivant la formalité de
l’entreprise
107.2
Expérience dans la gestion de cette
entreprise (en mois) 109.2
Informelle
Formelle
46
Age moyen
46.1
0 20 40 60 80 100 120
Concernant l’expérience des entrepreneurs/managers dans l’entreprise qu’ils dirigeaient au

moment de l’enquête, on s’aperçoit que les managers du secteur secondaire sont ceux qui ont
passé le plus de temps à savoir 114,3 mois soit neuf ans et demi dans son entreprise. Ils sont
suivis des managers du secteur tertiaire (105,6 mois soit un peu moins de 9 ans) et enfin les
managers du secteur primaire (un peu moins de sept ans et demi).
Graphique 2.7 : Age moyen et expérience dans la gestion de l’entreprise (en mois) par secteur d’activité
105.6
Tertiaire 45
Expérience dans la gestion de

114.3 cette entreprise (en mois)
Secondaire 47.9
Age moyen
87.8
Primaire 59.5
0 20 40 60 80 100 120

Suivant le type d’entreprise, par ordre décroissant, les entrepreneurs/managers des petites
entreprises sont ceux qui sont plus âgés, suivis de ceux des très petites entreprises, des
41
grandes entreprises et en fin des moyenne entreprises. Concernant l’expérience dans
l’entreprise au moment de l’enquête, les managers des très petites entreprises ont le plus
d’expérience suivis de ceux des moyennes entreprises, des grandes entreprises et enfin des
petites entreprises.
Graphique 2.8 : Age moyen et expérience dans la gestion de l’entreprise (en mois) par type d’entreprise
80.8
PE 48.7
113.9
TPE 46.4 Expérience dans la gestion de
cette entreprise (en mois)
103.1 Age moyen
GE 45.7
108.7
ME 41
0 20 40 60 80 100 120

L’expérience en fonction de la forme juridique montre que les entrepreneurs/managers des
GIC/Coopérative ont plus d’expérience alors que ceux des SUARL/SARL sont moins
expérimentés.
Graphique 2.9 : Age moyen et expérience dans la gestion de l’entreprise en fonction de la forme juridique
Expérience du manager/promoteur dans
Age moyen du manager/promoteur
la gestion d’entreprise
GIC/Coopérative 61.2 GIC/Coopérative 122.4

SA 48.6 EI 112.6
EI 46.1 SARL 105.9
Aucune 45.9 SA 101.7
SARL 44.4 Aucune 90.9
Entreprise… 37.7 Entreprise… 80.4
SUARL/SARLU 36.5 SUARL/SARLU 70.2
Autre 32.5 Autre 48
0 20 40 60 80 0 50 100 150
42
L’analyse suivant la ville montre que les entrepreneurs/managers de Yaoundé sont les plus
âgés car ils ont en moyenne 47,7 ans. S’agissant du nombre de temps passé dans l’entreprise
par l’entrepreneur/manager, on constate que ceux la ville de Bafoussam sont ceux qui ont mis
le plus de temps dans l’entreprise qu’il dirige, suivis de ceux de la ville de Yaoundé.
Graphique 2.10 : Age moyen et expérience dans la gestion de l’entreprise (en mois) par ville d’enquête
108.3
Yaoundé 47.7
Expérience dans la gestion de
103.9 cette entreprise (en mois)
Douala 45.3
Age moyen
128.1
Bafoussam 45.8
0 50 100 150
3. Statut matrimonial
Il peut être logique de penser que les personnes mariées soient plus disposées à être
entrepreneur que ceux qui sont célibataires. Les raisons qui encadrent ce point de vue sont : le
conjoint peut fournir une partie du capital nécessaire au lancement de l’entreprise et/ou
utiliser ces ressources financières comme assurance contre divers risques, une fois l’entreprise
crée, le conjoint peut offrir son travail à un salaire inférieur au salaire du marché, les conjoints
peuvent partager leur expérience ainsi que les informations pertinentes (très souvent
confidentielles) sur l’environnement ainsi que les opportunités des activités de leur entreprise.
Mais, lorsqu’on considère uniquement les femmes, il peut s’avérer que le fait d’être mariée
et/ou avoir des enfants diminuent leur implication dans les activités de l’entreprise et diminue
par conséquence les performances de celle-ci 6.
Les résultats de cette étude montrent que dans l’ensemble, plus de 6 entrepreneurs/managers
sur 10 (61,2%) sont mariés, près d’un quart sont célibataires alors que 11,6% vivent en union
libre.
6
Pour plus de détail, lire Parker (2009).
43
Graphique 2.11 : Répartition (en %) des managers suivant leurs statuts matrimonial
0.8
1 11.6
0.7
Marié
Célibataire
24.8
Divorcé
61.2
Veuf
En union libre
Valeur manquante

Lorsqu’on considère les caractéristiques des entreprises, on observe que les
entrepreneurs/managers des TPE, les entreprises informelles et les entreprises individuelles
sont généralement mariés. En effet, 65% des entrepreneurs/managers des TPE sont mariés. Ce
pourcentage est de 63% dans les entreprises informelles et de 62,3% dabs les entreprises
individuelles. Dans les ME et les GE, la répartition des managers suivant leur statut
matrimonial reste en faveur des mariés, mais avec un score relativement plus faible (autour de
50%) que celui de leurs compères mariés à la tête des TPE et PE. Cette situation pourrait
trouver la justification dans l’âge moyen des entrepreneurs/managers qui est relativement
faible dans les ME et les GE par rapport au TPE et PE. De plus, l’on peut penser que
l’instabilité des managers des ME et GE peut les amener à préférer le statut de célibataire.
L’analyse suivant le statut juridique corrobore avec celle du type d’entreprise. En effet, le
pourcentage des managers mariés reste plus élevé dans les entreprises individuelles et les
GIC, qui pour la plupart sont des TPE et PE et fonctionnent dans l’informel.
44
Tableau 2.1 : Répartition (en %) des managers suivant leurs statuts matrimonial
Statut matrimonial
En Total
Valeur
Marié Célibataire Divorcé Veuf union
manquante
libre
Formalité de Formelle 57,1 29,8 1,0 1,5 8,8 2,0 100,0
l'entreprise
Informelle 63,3 22,2 0,5 0,7 13,0 0,2 100,0
Secteur d'activité Primaire 37,5 50,0 0,0 12,5 0,0 0,0 100,0
Secondaire 61,0 24,9 0,0 0,6 13,6 0,0 100,0
Tertiaire 61,8 24,2 0,9 0,9 11,0 1,2 100,0
Type d'entreprise TPE 64,9 22,2 0,5 0,5 11,6 0,3 100,0
PE 60,3 23,8 0,0 1,6 12,7 1,6 100,0
ME 49,1 34,5 0,0 1,8 14,5 0,0 100,0
GE 56,3 28,6 1,6 1,6 9,5 2,4 100,0
Forme juridique SARL 59,0 31,0 2,0 0,0 7,0 1,0 100,0
de l'entreprise :
SA 57,3 26,8 0,0 2,4 13,4 0,0 100,0
EI 63,2 21,4 0,5 1,1 12,7 1,1 100,0
GIC/Coopérative 60,0 40,0 0,0 0,0 0,0 0,0 100,0
SUARL/SARLU 50,0 25,0 0,0 0,0 25,0 0,0 100,0
Entreprise
42,9 57,1 0,0 0,0 0,0 0,0 100,0
Autre 50,0 50,0 0,0 0,0 0,0 0,0 100,0
Aucune 61,8 26,5 0,0 0,0 11,8 0,0 100,0
Ville Bafoussam 61,4 28,6 1,4 0,0 7,1 1,4 100,0
Douala 61,4 23,6 0,3 0,8 13,1 0,8 100,0
Yaoundé 60,7 25,8 1,2 1,8 9,8 0,6 100,0
Ensemble 61,2 24,8 0,7 1,0 11,6 0,8 100,0
4. Région d’origine et région de résidence

La région d’origine et/ou la région de résidence peut impacter l’entreprenariat à travers le
capital social. Si les ressortissants d’une région sont plus représentés dans un secteur
d’activité ou dans l’entreprenariat en général, il est facile pour les autres de cette localité de
devenir entrepreneur. Ils bénéficient des transferts de connaissance, de la constitution du
capital de démarrage, des financements directs (argent, inputs, etc.) et du réseau de
distribution déjà établie. Dans le cas de cette étude, la tendance observée peut être attribuée à
la méthodologie de l’enquête, notamment les villes où les données ont été collectées. Si les
villes de Yaoundé et Douala sont cosmopolites, la ville de Bafoussam est quant à elle une
capitale régionale susceptible d’être plus habitée par les ressortissants de la région de l’ouest.
45
Les résultats de cette étude montrent que plus de 6 entrepreneurs/managers sur dix (63%) sont
originaires de la région de l’Ouest, 12,9% sont de la région du Centre, 7,3% de managers
enquêtés sont de la région du Littoral, 6,5% sont des étrangers, 5,2% sont de la région du
Nord-Ouest et 1,3% sont de la région du Sud. Quelque soit le secteur d’activité (formel ou
informel, primaire, secondaire ou tertiaire), les managers originaires de la région de l’Ouest
restent les plus représentés de l’échantillon. Ce résultat confirme les imaginations populaires
selon lesquelles les ressortissants cette région détiendraient le pouvoir économique au
Cameroun.
Graphique 2.12 : Répartition (en %) des managers suivant leurs régions d’origine
Valeur manquante 0.3

6.5
Sud 1.3
0.8
Extrême Nord 0.8
63
Nord-Ouest 5.2
0.3
Est 0.7
7.3
Centre 12.9
0 10 20 30 40 50 60 70

En ce qui concerne le type d’entreprise, l’on a relevé que la répartition des
entrepreneurs/managers dans les TPE, les PE, les ME et les GE accorde toujours une place de
choix à la région de l’Ouest. En effet, plus de 60% des entrepreneurs/managers de chacun de
ce type d’entreprise sont originaires de la région de l’ouest. Il est important de mentionner que
malgré la grande disparité relevée dans les autres 9 régions du pays, celle du Centre s’illustre
très bien avec des scores se situant autour de 10%. Le plus grand pourcentage revient aux GE,
où les managers originaires du Centre atteignent 15%. Cette région est suivie par celle du
Littoral où la répartition des managers des ME consacre 12,7% à cette région.
S’agissant du statut juridique de l’entreprise, dans les entreprises publiques ou parapubliques,

les managers du Centre et du Littoral représentent chacun 14,3%. Le pourcentage de ceux
originaire de l’Ouest se situe autour de 50%, ce qui laisse transparaitre que les ressortissant de
l’Ouest disposent de très bonne qualités de management et sont plus préférés par les conseils
46
d’administration ou alors qu’ils détiennent l’essentiel du capital de la partie privée de
l’entreprise.
47
Tableau 2.2 : Répartition (en %) des managers selon leur région d’origine
Région d'origine Total

Nord- Extrême Sud- Valeur
Adamaoua Centre Littoral Est Nord Ouest Ouest Nord Ouest Sud Etranger manquante
Formalité de Formelle ,5 13,7 9,3 ,5 1,0 5,4 60,0 1,0 ,5 1,5 6,3 ,5 100,0
l'entreprise
Informelle 1,0 12,5 6,4 ,7 ,0 5,1 64,5 ,7 1,0 1,2 6,6 ,2 100,0
Secteur d'activité Primaire 12,5 ,0 ,0 ,0 ,0 12,5 62,5 ,0 ,0 ,0 12,5 ,0 100,0
Secondaire ,6 12,4 6,8 ,6 ,6 3,4 67,8 ,0 ,6 ,0 6,8 ,6 100,0
Tertiaire ,7 13,3 7,7 ,7 ,2 5,8 61,1 1,2 ,9 1,9 6,3 ,2 100,0
Type d'entreprise TPE ,8 12,4 6,8 ,8 ,0 5,4 63,5 ,8 1,1 1,4 6,8 ,3 100,0
PE 1,6 12,7 6,3 ,0 1,6 4,8 65,1 1,6 ,0 ,0 6,3 ,0 100,0
ME ,0 9,1 12,7 1,8 ,0 7,3 61,8 ,0 1,8 ,0 5,5 ,0 100,0
GE ,8 15,9 7,1 ,0 ,8 4,0 61,1 ,8 ,0 2,4 6,3 ,8 100,0
Forme juridique de SARL ,0 17,0 6,0 ,0 1,0 10,0 56,0 1,0 1,0 1,0 6,0 1,0 100,0
l'entreprise : SA 1,2 13,4 9,8 ,0 1,2 2,4 63,4 ,0 ,0 1,2 7,3 ,0 100,0
EI 1,1 11,4 7,7 ,8 ,0 4,0 64,3 1,1 1,1 1,3 7,1 ,3 100,0
GIC/Coopérative ,0 ,0 ,0 20,0 ,0 ,0 80,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 100,0
SUARL/SARLU ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 25,0 75,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 100,0
Entreprise
,0 14,3 14,3 ,0 ,0 ,0 57,1 ,0 ,0 14,3 ,0 ,0 100,0
Autre ,0 25,0 ,0 ,0 ,0 25,0 50,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 100,0
Aucune ,0 17,6 2,9 ,0 ,0 8,8 67,6 ,0 ,0 ,0 2,9 ,0 100,0
Ville Bafoussam ,0 12,9 2,9 1,4 ,0 5,7 71,4 ,0 ,0 2,9 2,9 ,0 100,0
Douala 1,3 12,1 8,1 ,5 ,5 3,7 63,5 ,8 1,0 1,0 6,8 ,5 100,0
Yaoundé ,0 14,7 7,4 ,6 ,0 8,6 58,3 1,2 ,6 1,2 7,4 ,0 100,0
Ensemble 0,8 12,9 7,3 0,7 0,3 5,2 63,0 0,8 0,8 1,3 6,5 0,3 100,0
48
5. Religion
La religion peut aussi être considérée comme un élément du capital social et impacter
l’entreprenariat au même titre que la région d’origine. Les résultats de cette étude montrent
que les entrepreneurs/managers qui sont catholiques sont plus représentés. Plus de 55%
d’entrepreneurs/managers déclarent être de cette religion. Ils sont suivis des protestants
(21,3%), les autres chrétiens (5,9%), les musulmans (4,7%) et les animistes (1,5%). Ces
résultats devraient être pris avec précautions car la constitution de l’échantillon n’a pas pris en
compte la géographie des religions au Cameroun. Aussi, plusieurs personnes pratiquent les
religions occidentales ou importées et les religions locales (animistes).
Graphique 2.13 : Répartition (en %) des managers suivant leurs religions
Catholique 55.4
Protestant 21.3
Pas de réligion 6.4
Autre Chrétien 5.9
Musulman 4.7
Autre (à préciser 3.6
Animiste 1.5
0 10 20 30 40 50 60
Suivant la formalité de l’entreprise, on constate que la répartition présente la même tendance

que dans l’ensemble. Les entrepreneurs/managers d’obédience catholique restent les plus
représentés quel que soit la formalité de l’entreprise (55,1% dans les entreprises formelle et
55,5 dans les entreprises informelles). Ils sont suivis des protestants (22% et 21%) puis des
autres chrétiens (5,6% et 6,3%) et des musulmans (3,4% et 5,4%).
49
Graphique 2.14 : Répartition (en %) des managers suivant leurs religions et la formalité

2.4
Autre (à préciser) 2.4
5.9
Pas de religion 7.3
4.4
Animiste 2
0.5 Informelle
Musulman 5.4
3.4 Formelle
Autre Chrétien 5.6
6.3
Protestant 21
22
Catholique 55.5
55.1
0 10 20 30 40 50 60
Suivant le secteur d’activité, on s’aperçoit que les entrepreneurs/managers de religion

catholique et protestante sont dominants dans les trois secteurs d’activités. Cette tendance est
observée selon la taille de l’entreprise, la forme juridique et la ville d’enquête.
Graphique 2.15 : Répartition (en %) des managers suivant leurs religions et la formalité
1.4
0
3.7
Autre (à préciser) 3.4
0
6.1
Pas de religion 7.3
0
1.6
Animiste 1.1 Tertiaire
0
5.6 Secondaire
Musulman 2.3
12.5 Primaire
6.1
Autre Chrétien 5.6
0
20.7
Protestant 22.6
25
54.8
Catholique 56.5
62.5
0 10 20 30 40 50 60 70
50
Tableau 2.3 : Répartition (en %) des managers suivant leurs religion
Religion
Autre Pas de Autre (à Valeur Total
Catholique Protestant Musulman Animiste
Chrétien religion préciser) manquante
Formalité de Formelle 55,1 22,0 6,3 3,4 ,5 4,4 5,9 2,4 100,0
l'entreprise
Informelle 55,5 21,0 5,6 5,4 2,0 7,3 2,4 ,7 100,0
Secteur Primaire 62,5 25,0 ,0 12,5 ,0 ,0 ,0 ,0 100,0
d'activité
Secondaire 56,5 22,6 5,6 2,3 1,1 7,3 3,4 1,1 100,0
Tertiaire 54,8 20,7 6,1 5,6 1,6 6,1 3,7 1,4 100,0
Type TPE 55,9 22,2 5,1 5,4 1,4 7,0 2,2 ,8 100,0
d'entreprise
PE 47,6 17,5 7,9 4,8 4,8 9,5 7,9 ,0 100,0
ME 56,4 20,0 7,3 1,8 1,8 3,6 7,3 1,8 100,0
GE 57,1 21,4 6,3 4,0 ,0 4,0 4,0 3,2 100,0
Forme juridique SARL 60,0 22,0 6,0 1,0 1,0 4,0 4,0 2,0 100,0
de l'entreprise :
SA 56,1 19,5 7,3 2,4 ,0 2,4 8,5 3,7 100,0
EI 55,3 21,7 4,5 6,1 2,1 7,1 2,4 ,8 100,0
GIC/Coopérative 80,0 20,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 100,0
SUARL/SARLU 50,0 ,0 50,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 100,0
Entreprise Publique/Parapublique 28,6 28,6 14,3 28,6 ,0 ,0 ,0 ,0 100,0
Autre 50,0 ,0 ,0 ,0 ,0 25,0 25,0 ,0 100,0
Aucune 44,1 23,5 11,8 2,9 ,0 14,7 2,9 ,0 100,0
Ville Bafoussam 51,4 25,7 8,6 1,4 2,9 2,9 4,3 2,9 100,0
Douala 55,1 21,0 5,5 5,5 1,6 7,3 2,9 1,0 100,0
Yaoundé 57,7 20,2 5,5 4,3 ,6 5,5 4,9 1,2 100,0
Ensemble 55,4 21,3 5,9 4,7 1,5 6,4 3,6 1,3 100,0
51
Religion
Autre Pas de Autre (à Valeur Total
Catholique Protestant Musulman Animiste
Chrétien religion préciser) manquante
Formalité de Formelle 55,1 22,0 6,3 3,4 ,5 4,4 5,9 2,4 100,0
l'entreprise
Informelle 55,5 21,0 5,6 5,4 2,0 7,3 2,4 ,7 100,0
Secteur Primaire 62,5 25,0 ,0 12,5 ,0 ,0 ,0 ,0 100,0
d'activité
Secondaire 56,5 22,6 5,6 2,3 1,1 7,3 3,4 1,1 100,0
Tertiaire 54,8 20,7 6,1 5,6 1,6 6,1 3,7 1,4 100,0
Type TPE 55,9 22,2 5,1 5,4 1,4 7,0 2,2 ,8 100,0
d'entreprise
PE 47,6 17,5 7,9 4,8 4,8 9,5 7,9 ,0 100,0
ME 56,4 20,0 7,3 1,8 1,8 3,6 7,3 1,8 100,0
GE 57,1 21,4 6,3 4,0 ,0 4,0 4,0 3,2 100,0
Forme juridique SARL 60,0 22,0 6,0 1,0 1,0 4,0 4,0 2,0 100,0
de l'entreprise :
SA 56,1 19,5 7,3 2,4 ,0 2,4 8,5 3,7 100,0
EI 55,3 21,7 4,5 6,1 2,1 7,1 2,4 ,8 100,0
GIC/Coopérative 80,0 20,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 100,0
SUARL/SARLU 50,0 ,0 50,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 100,0
Entreprise Publique/Parapublique 28,6 28,6 14,3 28,6 ,0 ,0 ,0 ,0 100,0
Autre 50,0 ,0 ,0 ,0 ,0 25,0 25,0 ,0 100,0
Aucune 44,1 23,5 11,8 2,9 ,0 14,7 2,9 ,0 100,0
Ville Bafoussam 51,4 25,7 8,6 1,4 2,9 2,9 4,3 2,9 100,0
Douala 55,1 21,0 5,5 5,5 1,6 7,3 2,9 1,0 100,0
Yaoundé 57,7 20,2 5,5 4,3 ,6 5,5 4,9 1,2 100,0
Ensemble 55,4 21,3 5,9 4,7 1,5 6,4 3,6 1,3 100,0
Source : UYII/EPEASF/Cameroun2014
52
6. Education, formation professionnelle et entreprenariat
Une relation positive ou négative entre l’éducation et/ou la formation professionnelle et
l’entreprenariat peut être justifiée. D’un côté, l’éducation en général peut améliorer le
jugement des individus en leur donnant des capacités d’analyse, des moyens d’obtenir et
d’étudier des informations relatives aux opportunités d’affaire et mieux comprendre le marché
ainsi que le processus entrepreneurial (Casson, 1995). De l’autre côté, il n’est pas souvent
admis de considérer l’éducation comme un proxy des capacités entrepreneuriales à la Lucas
(1978) ; peut-être par ce que l’éducation augmente la valeur des options extérieures comme
les emplois salariés. Ainsi, les personnes plus éduqués peuvent être moins attirées par
l’entreprenariat. Les analyses de cette section distinguent l’éducation formelle des formations
professionnelles ou techniques.
6.1 Education formelle et entreprenariat

Les résultats de cette étude montrent les entrepreneurs/managers sont en majorités titulaires
du BEPC/CAP/GCE OL (près de 25%), ce qui correspond à environ 10 ans d’études avec
succès dans le système francophone et à 11 ans dans le système anglophone. Ils sont suivis
des titulaires d’un DEA/Master (Bac+5) ou d’un Doctorat (Bac+8) qui sont 18,7%. On
remarque globalement, la même tendance selon la formalité de l’entreprise, le secteur
d’activité, la taille de l’entreprise, la forme juridique et la ville d’enquête. Seulement 2% de
managers ont déclarés être sans niveau d’instruction. La faible représentativité des titulaires
du CEPE/CEP ou ceux qui n’ont pas du tout un niveau dans cette étude est expliquée par la
stratégie de choix des entreprises. En effet, ces entrepreneurs sont le plus souvent ambulants
ou exercent leurs activités dans des postes improvisés sur la voie publique ou alors dans leur
domicile sans installation particulière.
La prédominance des moins diplômés dans l’échantillon proviendrait du secteur informel, qui
occupe près de 90% des actifs. Les personnes titulaires de ces diplômes sont plus enclines à
s’installer à leur propre compte dans les très petites unités de production et sont généralement
dans l’informel. Par contre, ceux disposant des diplômes élevé (au-delà du Baccalauréat)
peuvent exploiter les options extérieures en s’intégrant dans l’administration publique ou dans
les grandes entreprises, ce qui diminue leur probabilité de devenir entrepreneur.
53
Graphique 2.16 : Répartition (en %) des managers suivant leurs d’instruction au moment de l’enquête
BEPC/CAP/GCE OL 23.5
DEA, Master, Doctorat ou plus 18.7
CEP/CEPE/FSLC 15.8
Bac/GCE AL 12.9
Probatoire 9.6
Licence 9.4
BTS ou équivalent 6.4
Sans niveau 2
0 5 10 15 20 25
Suivant la formalité de l’entreprise, on constate que les entreprises formelles et informelles
étaient dominées par les entrepreneurs/managers ayant le Baccalauréat. En effet, on a relevé
que 29,3% d’entrepreneurs/managers titulaires du probatoire dans les entreprises formelles
contre 20,5% dans les entreprises informelles. Ensuite, viennent les titulaires du
BEPC/CAP/GCE OL (16,1% dans les entreprises informelles contre 15,1% dans les
entreprises formelles).
Graphique 4.17 : Répartition (en %) des managers suivant leurs d’instruction au moment de l’enquête et
suivant la formalité de l’entreprise

2.4
DEA, Master, Doctorat ou plus 20.5
15.1
Licence 9.3
9.8
BTS ou équivalent 7.1
4.9
Bac/GCE AL 13.4 Informelle
11.7
9.5 Formelle
Probatoire 9.8
BEPC/CAP/GCE OL 20.5
29.3
CEP/CEPE/FSLC 16.1
15.1
Sans niveau 2
2
0 5 10 15 20 25 30
54
La répartition des entrepreneurs/managers par niveau d’éducation suivant le secteur d’activité
montre que ceux qui ont au moins le BTS (BAC+2) ou l’équivalent sont plus dans les
entreprises du secondaire et du tertiaire. Cela se justifie par le fait que la gestion des
entreprises de ces secteurs exige des connaissances souvent pointues. L’analyse suivant le
type d’entreprise semble confirmer ces résultats car à l’exception des entrepreneurs/managers
titulaires du BEPC/CAP/GCE OL, on note que dans les GE et les ME, plus d’un quart
d’entrepreneurs/manageurs possèdent au moins le Baccalauréat.
55
Tableau 2.4 : Répartition (en %) des managers suivant leurs d’instruction au moment de l’enquête
Niveau d'instruction au moment de l’enquête
DEA,
Bac/ BTS ou Valeur Total
Sans CEP/CE BEPC/CA Probatoir Licenc Master,
GCE équivale manquant
niveau PE/FSLC P/GCE OL e e Doctorat
AL nt e
ou plus
Formalité de Formelle 2,0 15,1 29,3 9,8 11,7 4,9 9,8 15,1 2,4 100,0
l'entreprise
Informelle 2,0 16,1 20,5 9,5 13,4 7,1 9,3 20,5 1,5 100,0
Secteur Primaire 12,5 25,0 25,0 ,0 12,5 12,5 ,0 12,5 ,0 100,0

d'activité Secondaire 1,7 13,0 23,2 13,6 17,5 7,3 6,2 16,9 ,6 100,0
Tertiaire 1,9 16,8 23,5 8,2 11,0 5,8 11,0 19,6 2,3 100,0
Type TPE 2,2 16,5 20,0 9,5 12,7 7,0 10,5 19,7 1,9 100,0
d'entreprise PE ,0 17,5 15,9 4,8 14,3 9,5 4,8 33,3 ,0 100,0
ME 1,8 12,7 30,9 21,8 14,5 5,5 9,1 1,8 1,8 100,0
GE 2,4 14,3 34,1 7,1 11,9 3,2 8,7 15,9 2,4 100,0
Forme SARL 3,0 22,0 24,0 13,0 9,0 8,0 7,0 12,0 2,0 100,0
juridique de SA 1,2 11,0 30,5 6,1 14,6 4,9 9,8 18,3 3,7 100,0
l'entreprise
EI 2,1 14,6 22,5 9,3 13,5 6,3 9,0 21,2 1,6 100,0
GIC/Coopérative ,0 40,0 ,0 ,0 20,0 ,0 40,0 ,0 ,0 100,0
SUARL/SARLU ,0 ,0 ,0 ,0 50,0 25,0 25,0 ,0 ,0 100,0
Entreprise
Publique/Parapubliq ,0 ,0 57,1 14,3 14,3 ,0 ,0 14,3 ,0 100,0
ue
Autre ,0 50,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 50,0 ,0 100,0
Aucune ,0 20,6 17,6 14,7 8,8 5,9 17,6 14,7 ,0 100,0
Ville Bafoussam 2,9 15,7 20,0 10,0 20,0 4,3 11,4 14,3 1,4 100,0
Douala 2,1 16,3 24,9 9,7 11,8 6,8 7,6 18,6 2,1 100,0
Yaoundé 1,2 14,7 21,5 9,2 12,3 6,1 12,9 20,9 1,2 100,0
Ensemble 2,0 15,8 23,5 9,6 12,9 6,4 9,4 18,7 1,8 100,0
6.2 Education de l’entrepreneur/manageur à la création ou à l’accession au poste

Les résultats de l’étude montre près de 23% d’entrepreneurs/manageurs étaient titulaire du
BEPC/CAP/GCE OL à la création ou à l’accession au poste. Ils sont suivis de ceux titulaire
d’un DEA/Master au moins (16,8%). Les titulaires du Baccalauréat sont 13,8% et ceux ayant
56
le CEPE/CEP sont 16,4%. La faible présence des sans niveau est expliquée par la méthode
d’échantillonnage et le déroulement de l’enquête.
Graphique 4.18 : Répartition (en %) des managers suivant leurs niveau d’instruction lors de la création (ou
lors de leurs accession au poste de manager)
Sans niveau
3.4 2 16.4 CEP/CEPE/FSLC
16.8
BEPC/CAP/GCE OL
9
Probatoire
22.6
6.2 Bac/GCE AL
BTS ou équivalent
13.8
9.8
Licence
DEA, Master, Doctorat ou plus
Valeur manquante
La répartition dans le secteur informel présente toujours cette prédominance des
entrepreneurs/managers titulaires du BEPC/CAP/GCE OL lors de la création de l’entreprise.
Cette tendance est la même dans les entreprises formelles. Notons que dans le secteur
informel, on retrouve 18,3% d’entrepreneurs/managers qui avaient au moins le DEA/Master à
la création de leur entreprise. Une analyse plus poussée pourra sans doute permettre de
comprendre qu’il s’agit là des entreprise de distribution, et seraient créées par des personnes
qui n’ont pas pu travailler comme dans salarié, notamment dans l’administration publique. Ce
résultat peut s’interpréter comme une transition où les personnes ayant des diplômes du
supérieur s’intéressent à l’entreprenariat.
L’analyse suivant le type d’entreprise montre que près de la moitié des entrepreneurs se sont
engagés alors qu’ils avaient au moins un Baccalauréat. Il convient de signaler tout de même
que pour les ME et les GE enquêtées, respectivement 29,1% et 32,5% d’entre elles ont été
créées (ou sont dirigées) par des personnes titulaires du BEPC/CAP/GCE OL au plus.
57
Tableau 2.5 : Répartition (en %) des managers suivant leurs niveau d’instruction lors de la création (ou lors de leurs accession au poste de manager)
Niveau d'instruction lors de la création (ou lors de votre accession au poste de manager)
Sans BEPC/CAP/GCE Bac/GCE BTS ou DEA, Master, Valeur Total
CEP/CEPE/FSLC Probatoire Licence
niveau OL AL équivalent Doctorat manquante
Formalité de Formelle 1,5 16,1 27,8 11,2 10,7 5,9 8,8 13,7 4,4 100,0
l'entreprise Informelle 2,2 16,6 20,0 9,0 15,4 6,4 9,0 18,3 2,9 100,0
Secteur Primaire 12,5 25,0 25,0 0,0 12,5 12,5 0,0 12,5 0,0 100,0
d'activité Secondaire 1,1 13,6 22,0 13,0 16,9 7,3 6,8 15,3 4,0 100,0
Tertiaire 2,1 17,5 22,8 8,6 12,6 5,6 10,0 17,5 3,3 100,0
Type TPE 2,4 16,8 19,7 8,9 14,9 5,9 10,3 18,1 3,0 100,0
d'entreprise PE 0,0 19,0 14,3 4,8 14,3 11,1 6,3 28,6 1,6 100,0
ME 1,8 14,5 29,1 23,6 14,5 7,3 3,6 1,8 3,6 100,0
GE 1,6 15,1 32,5 8,7 10,3 4,0 8,7 13,5 5,6 100,0
Forme juridique SARL 3,0 24,0 22,0 14,0 8,0 8,0 6,0 11,0 4,0 100,0
de l'entreprise SA 0,0 12,2 29,3 8,5 14,6 6,1 8,5 15,9 4,9 100,0
EI 2,4 14,8 22,2 8,7 15,1 5,8 9,0 19,0 2,9 100,0
GIC/Coopérative 0,0 40,0 0,0 0,0 20,0 0,0 40,0 0,0 0,0 100,0
SUARL/SARLU 0,0 0,0 0,0 0,0 50,0 25,0 25,0 0,0 0,0 100,0
Entreprise
0,0 0,0 42,9 14,3 14,3 0,0 0,0 14,3 14,3 100,0
Autre 0,0 50,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 50,0 0,0 100,0
Aucune 0,0 20,6 17,6 14,7 11,8 5,9 14,7 11,8 2,9 100,0
Ville Bafoussam 2,9 15,7 21,4 7,1 22,9 4,3 10,0 12,9 2,9 100,0
Douala 2,1 17,3 23,9 10,8 12,3 6,6 6,8 16,8 3,4 100,0
Yaoundé 1,2 14,7 20,2 8,6 13,5 6,1 13,5 18,4 3,7 100,0
Ensemble 2,0 16,4 22,6 9,8 13,8 6,2 9,0 16,8 3,4 100,0
58
6.3 Formation professionnelle/technique et entreprenariat
Plus de la moitié d’entrepreneurs/managers enquêté (58%) déclarent avoir suivi une formation
technique liée aux metiers de l’entreprise. Cette tendance reste la même suivant la formalité
de l’entreprise, le secteur d’activité, la taille de l’entreprise, la forme juridique et la ville de
l’enquête.
L’analyse suivant la formalité de l’entreprise montre les entrepreneurs/managers des
entreprises formelles formés aux métiers de l’entreprise sont de 55,6%. Dans le secteur
informel, cette proportion est un plus grande et se situe à 59,2%. Pour les entreprises
informelles, il s’agit dans la plupart des cas des formation sur le tas ou dans des ateliers et
structures fonctionnant plus ou moins hors de la règlementation qui régit les centres de
formation professionnelle ou auprès des parents.
Tableau 2.6 : Répartition (en %) des managers suivant qu'ils aient une formation technique relatif au
métier de l'entreprise
Formation technique relative au
métier de l'entreprise
Valeur
Oui Non manquante Total
Formalité de l'entreprise Formelle 55,6 43,9 0,5 100,0
Informelle 59,2 39,6 1,2 100,0
Secteur d'activité Primaire 75,0 25,0 0,0 100,0
Secondaire 54,2 45,2 0,6 100,0
Tertiaire 59,2 39,6 1,2 100,0
Type d'entreprise TPE 59,5 39,2 1,4 100,0
PE 60,3 39,7 0,0 100,0
ME 58,2 41,8 0,0 100,0
GE 52,4 46,8 0,8 100,0
Forme juridique de SARL 53,0 47,0 0,0 100,0
l'entreprise SA 56,1 42,7 1,2 100,0
EI 58,7 39,9 1,3 100,0
GIC/Coopérative 60,0 40,0 0,0 100,0
SUARL/SARLU 75,0 25,0 0,0 100,0
Entreprise Publique/Parapublique 42,9 57,1 0,0 100,0
Autre 50,0 50,0 0,0 100,0
Aucune 70,6 29,4 0,0 100,0
Ville Bafoussam 54,3 45,7 0,0 100,0
Douala 58,0 40,9 1,0 100,0
Yaoundé 59,5 39,3 1,2 100,0
Ensemble 58,0 41,0 1,0 100,0
En ce qui concerne le secteur d’activité, il ressort que 54,2% des managers du secondaire ont
déclaré avoir reçu une formation technique aux métiers de l’entreprise. Ce pourcentage est de
59
59,2% pour les managers des entreprises du tertiaire. Pour ce qui est du type d’entreprise, on
note que les managers des GE sont ceux qui ont moins suivi les formations techniques dans
les métiers de l’entreprise (52% pour les GE contre 58,2% pour les ME, 60,3% pour les PE et
59,5% pour les TPE). La faible proportion des managers ayant reçu une formation technique
dans les GE pourrait s’expliquer par la densité du volet administratif dans la réalisation des
activités.
Les analyses faites dans ce chapitre a permis de dresser un portrait des
entrepreneurs/managers des entreprises camerounaises à travers les principales
caractéristiques sociodémographiques relevées au cours de l’enquête. Les résultats obtenus
sont dans certains cas différents de ceux obtenus à l’aide des enquêtes ménages et des
enquêtes emplois (voir introduction générale). Ces différences sont attribuées à la différence
de méthodologie des différentes enquêtes. Toutefois, les résultats obtenus peuvent nous
permettre de dresser le profil de l’entrepreneur/manageur camerounais ou du moins ceux qui
ont fait l’objet de cette étude.
Ils sont généralement des hommes, âgé de 46 ans en moyenne avec une expérience
professionnelle de 9 ans en moyenne. Ceux-ci sont très souvent originaires de la région de
l’Ouest et ont en moyenne 10 ou 11 années d’éducation.
Références bibliographiques
Casson, M. (1995). Entrepreneurship and business culture, Aldershot, Edward Elgar.
Lucas, R.E. (1978). On the size distribution of business firms. Bell Journal of Economics, 9,
pp. 508 – 523.
Parker, S.C. (2009). The Economics of Entrepreneurship. Cambridge University Press.
60
Chapitre 3 : Aptitudes/capacités managériales de
l’entrepreneur/ manager7
La définition de l’entrepreneur ou du manageur est loin de faire l’unanimité. Pour certains,
l’entrepreneur est un individu qui est auto-employé ou propriétaire d’un petit business.
D’autres opèrent une restriction en considérant comme entrepreneur des propriétaires de petits
business et qui emploie d’autres travailleurs. D’autres par contre adhèrent à la définition de
Schumpeter qui considère qu’un entrepreneur est celui qui crée un nouveau paradigme en
innovant. Mais la définition populaire utilisée dans les études sur le management de Bygrave
et Hofer (1991) considère comme entrepreneur quelqu’un qui « perçoit une opportunité, et
crée une organisation pour la saisir ». Cette définition qui semble la plus complète implique
que la création des nouvelles activités est l’essence même de l’entrepreneur et permet de
situer l’entrepreneur dans son contexte théorique.
L’entrepreneur a fait l’objet de plusieurs traitements théoriques. La première considère

l’entrepreneur comme un arbitrageur et un preneur de risque. Ainsi, il a le flair sur les
opportunités profitables et accessibles à tous. C’est ce qui explique pourquoi certains
deviennent entrepreneur et d’autres pas. La seconde caractéristique de l’entrepreneur est sa
capacité à prendre le risque malgré les informations limitées disponibles sur les ressources, les
changements technologiques et les prix. Ainsi, l’entrepreneur doit avoir des caractéristiques
particulières telles que : la confiance en soi, être de nature entreprenant ou aventureux, être
prévoyant, avoir un bon jugement et la chance. Ces caractéristiques sont non échangeables et
complémentaires à d’autres actifs productifs. La seconde théorie considère l’entrepreneur
comme un coordonnateur des facteurs de production. Il est au centre du système et est chargé
de diriger et de rémunérer les différents facteurs de production ; le reliquat constituant son
profit. Les caractéristiques personnelles comme le jugement, la persévérance et l’expérience
qui sont exigées pour un bon entrepreneur sont rares, ce qui procure un superprofit à ceux qui
les ont. En plus, toutes ces capacités doivent être présentes à la fois chez un entrepreneur pour
qu’il fasse succès.
Ces théories montrent que l’entrepreneur doit avoir certaines capacités ou habilités. Celles-ci
sont indispensables pour gérer les facteurs de production, notamment les facteurs humains,
7
Dans tout le texte, entrepreneur et manageur sont confondus.
61
pour gérer les risques, gérer les problèmes imprévisibles et exploiter les connaissances
existantes. Cette étude mesure les capacités managériales à travers les dispositions qui lui
permettent de gérer les ressources humaines, de gérer les conflits au sein de l’entreprise, de
gérer les finances ainsi que la performance et de gérer l’environnement extérieur de
l’entreprise.
1. Recrutement du personnel
Les opérations de recrutement posent très souvent des problèmes sur la connaissance des
caractéristiques productives des individus. Ces problèmes d’asymétrie d’information
influence les modes de recrutement des employés. Celles-ci peuvent choisir recruter elles-
mêmes, à travers un cabinet spécialisé ou par des réseaux sociaux. En passant par un cabinet,
l’entreprise espère déléguer cette fonction à une structure plus spécialisée ; laquelle peut lui
permettre de ne pas se tromper sur la productivité des employés, malgré les signaux émis par
le niveau d’éducation et les tests d’embauche qu’elle effectue. Dans la même logique, le
recrutement des employés via les réseaux est susceptible de réduire les asymétries
d’information sur la productivité des employés. Comme le font remarquer Mortensen et
Viswanath (1994), les contacts personnels fournissent des informations de meilleure qualité
aux employeurs et aux travailleurs sur leurs caractéristiques respectives. Cette position peut
s’expliquer par le fait que ceux qui recommande un employé engagent leur réputation (Rees,
1966) et c’est pour cette raison qu’ils recommandent très souvent les employés qui ont au
moins la même productivité qu’eux.
Au Cameroun, le mode de recrutement privilégié par les managers est le réseau social, lequel
est pratiqué par près de 41,5% d’entreprises. Les réseaux familiaux (13,2%) et d’amis (14,5%)
sont les plus utilisés ; ce qui peut trouver une justification dans le caractère familial des
entreprises camerounaises. Il est utile d’indiquer que le recrutement par un cabinet est en
pleine évolution et est pratiqué par près de 21% de managers. Ce mode de recrutement est
plus prononcé dans les SUARL/SARLU même s’il faut remarquer que toutes les entreprises
indépendamment de leurs caractéristiques l’utilisent. Les autres modes de recrutement
indiqués par les managers concernent les recrutements directs. Ce mode ne représente que
18% et vient après le cabinet ; ce qui peut être justifié par la crainte des managers de se
tromper sur la qualité des employés.
En considérant les réseaux professionnels comme mécanisme formel de recrutement, les

résultats obtenus indiquent que les entreprises du secteur primaire utilisent généralement les
62
mécanismes formels de recrutement (25% en cabinet et 25% en réseau professionnel), alors
que celles du secteur secondaire et tertiaire utilisent respectivement les mécanismes formels et
informels pour recruter leurs personnels. Quel que soit la forme juridique, la firme recrute le
personnel de manière formel et informel ; à la seule différence pour les entreprises du secteur
publique ou parapublique qui utilisent seulement le réseau familial (14,3%) et le réseau
professionnel (14,3%) pour recruter leurs personnels. Ceci se justifie par un système de
promotion basé sur le principe de coopération (appartenance politique et les relations
amicales).
63
Tableau 3.1 : Répartition (en %) des managers suivant le système de recrutement le plus pratiqué par leur
entreprise
Système de recrutement le plus pratiqué par votre entreprise
Par cabinet Par
Par un Par un Par un Par un
ou un un Autre Valeur Total
réseau réseau réseau réseau
appel à réseau (préciser Manquant
familia religieu professionne d'ancien
candidatur d'ami ) e
l x l s élèves
e s
Formalité Formelle 100,
15,1 11,7 ,5 16,6 10,7 ,0 19,0 26,3
de 0
l'entreprise
Informelle 100,
24,0 13,9 1,0 13,4 13,4 ,7 17,6 15,9
0
Secteur Primaire 100,
25,0 ,0 ,0 ,0 25,0 ,0 25,0 25,0
d'activité 0
Secondaire 100,
19,2 10,2 1,7 13,6 11,9 1,1 22,0 20,3
0
Tertiaire 100,
21,7 14,7 ,5 15,2 12,6 ,2 16,3 18,9
0
Type TPE 100,
24,6 14,1 1,1 13,0 13,5 ,8 18,1 14,9
d'entrepris 0
e PE 100,
19,0 11,1 ,0 14,3 14,3 ,0 14,3 27,0
0
ME 100,
14,5 14,5 ,0 20,0 ,0 ,0 18,2 32,7
0
GE 100,
14,3 11,1 ,8 16,7 14,3 ,0 19,8 23,0
0
Forme SARL 100,
13,0 10,0 1,0 21,0 8,0 ,0 18,0 29,0
juridique 0
de SA 100,
l'entreprise 19,5 14,6 ,0 11,0 14,6 ,0 20,7 19,5
0
:
EI 100,
24,1 14,0 1,1 13,8 12,7 ,8 16,1 17,5
0
GIC/Coopérative 100,
20,0 20,0 ,0 20,0 20,0 ,0 ,0 20,0
0
SUARL/SARLU 100,
50,0 ,0 ,0 25,0 ,0 ,0 ,0 25,0
0
Entreprise
100,
Publique/Parapubliqu ,0 14,3 ,0 ,0 14,3 ,0 42,9 28,6
0
e
Autre 100,
25,0 ,0 ,0 ,0 25,0 ,0 ,0 50,0
0
Aucune 100,
14,7 11,8 ,0 14,7 17,6 ,0 35,3 5,9
0
Ville Bafoussam 100,
21,4 5,7 ,0 18,6 11,4 1,4 17,1 24,3
0
Douala 100,
20,5 13,9 1,3 13,9 10,8 ,5 18,6 20,5
0
Yaoundé 100,
22,1 14,7 ,0 14,1 17,2 ,0 17,2 14,7
0
Ensemble 100,
21,0 13,2 0,8 14,5 12,5 0,5 18,1 19,4
0
Source : UYII /EPEASF/ Cameroun 2014
64
2. Comportement éthique dans l’entreprise
La nécessité de répondre aux besoins d’un client dans des conditions satisfaisantes de coût, de
délai, de quantité et de qualité amène une firme à une analyse des processus et de l’efficience
des acteurs. Ces Conditions managériales adéquates sont elles-mêmes liées à la pratique de
valeurs qui définissent l’éthique managériale (Bouvard et Stockage 2002). Cela passe par une
élaboration d’un code éthique propre à chaque entreprise qui influe considérablement sur le
mode de management. Chaque structure a le choix d’élaborer ou non un code éthique écrit
basé sur le respect de valeurs jugées primordiales (Bien, Autonomie), sur les principes qui
donnent de grandes orientations à l’action (Desmarais et Abord, 2010), sur les normes et
règles qui encadrent les décisions entrepreneuriat (buts et finalités d’une décision).
Dans l’ensemble des entreprises enquêtées, 40,7% présentent un code éthique. Dans les villes
concernées par l’étude, ces pourcentages sont respectivement : Bafoussam (41,4%), Douala
(42%), Yaoundé (37,4%). La concurrence ambiante qui sévie ces villes peut amener les
firmes à investir sur la qualité et la marque de leurs produits. Quel que soit le type de la firme,
le code éthique est d’une importance remarquable ; au point où 43,2% des TPE, 39,9% des
PE, 23,6% des ME et 41,3% des GE enquêtées ont un code éthique écrit. Suivant le secteur
d’activité, il ressort que les entreprises disposant d’un code éthique écrit représentent
respectivement 25%, 38,4% et 42% des entreprises du secteur primaire, secondaire et tertiaire.
Du point de vue de la forme juridique de la firme, 37% des SARL, 39% des SA, 43,7% des
EI, 60% des GIC et Coopérative, contre seulement 13,4% des entreprises publiques ou
parapublique présentent un code éthique. Ces dernières étant des structures employant le
personnel de l’État mis à leurs dispositions, mettent un accent plutôt sur le statut de la
fonction publique et accordent moins d’importance à la notion d’éthique.
En considérant la formalité des entreprises comme la modalité permettant l’élaboration d’un

code éthique, les résultats obtenus indiquent que seulement 36,6% d’entreprises formelles
disposent un code éthique. Ce faible pourcentage est lié aux caractères de la notion d’éthique
(l’authenticité, la fiabilité et le constructivisme) qui diluent la responsabilité des décideurs et
contribue ainsi à créer un style de gestion, un climat de travail et un environnement favorable
au dialogue et à la confiance du personnel.
65
Tableau 3.2 : Répartition (en %) des managers selon qu'il existe un code éthique écrit dans leur entreprise
Existence d’un code éthique écrit dans
l’entreprise
Total
Valeur
Oui Non
manquante
Informelle 42,8 43,5 13,7 100,0
Secondaire 38,4 44,1 17,5 100,0
Tertiaire 42,0 42,9 15,2 100,0
PE 39,7 34,9 25,4 100,0
ME 23,6 49,1 27,3 100,0
GE 41,3 45,2 13,5 100,0
l'entreprise : SA 39,0 46,3 14,6 100,0
EI 43,7 41,8 14,6 100,0
GIC/Coopérative 60,0 20,0 20,0 100,0
SUARL/SARLU 0,0 75,0 25,0 100,0
Entreprise
14,3 71,4 14,3 100,0
Autre 50,0 25,0 25,0 100,0
Aucune 29,4 61,8 8,8 100,0
Ville Bafoussam 41,4 35,7 22,9 100,0
Douala 42,0 40,9 17,1 100,0
Yaoundé 37,4 52,1 10,4 100,0
Ensemble 40,7 43,3 16,0 100,0
En considérant la sanction comme un mécanisme propre a chaque entreprise envie de

réprimander tout employé non conforme, les entreprises fixent la sanction en fonction du
degré de violation du code éthique écrit connu de tous les employés. N’étant pas régis par le
code pénal du pays, chaque entreprise ces sanctions selon son règlement intérieur. La
violation d’un code éthique est sanctionnée par le licenciement (5,7%), l’exclusion temporaire
(4,1%), le blâme (11,2%), l’avertissement (28,8%), alors que certains chefs d’entreprise sont
indifférent (pas de sanction 7,8%). Compte tenu de la précarité des contrats de travail lié à la
formalité de la firme, les entreprises exerçant de manière formelle excluent (2%) et licencient
(4,9%) moins que celles exerçant de manière informelle (respectivement 5,1% et 6,1%). Il
n’en demeure pas moins du secteur d’activité, car les entreprises du secteur primaire préfèrent
régulièrement le licenciement (12,5%), l’exclusion temporaire (25%) et les blâmes (12,5%),
alors que celles du secteur secondaire et tertiaire préfèrent en majorité les avertissements
(respectivement 28,2% et 29,7%) et les blâmes (respectivement 13% et 10,5%) ; et très peu en
66
arrivent aux exclusions temporaires (2,8% et 4,2%) et licenciements (5,6%). Quel que soit la
forme juridique et le type d’entreprise, chaque firme attribue la sanction en fonction de son
règlement intérieur. Mais les SARLU et les entreprises publiques et parapubliques sont
respectivement indifférentes (sans sanction 25%) et présentent uniquement des avertissements
(14,3%). Ces entreprises étant hautement structurées, le licenciement et l’exclusion
nécessitent plusieurs procédures administratives. Par rapport à la ville d’implantation de la
firme, les entreprises de Yaoundé et Douala sous la pression de leur environnement
concurrentiel du travail, infligent les mêmes sanctions contrairement à celles de Bafoussam.
Tableau 3.3 : Répartition (en %) des managers selon la sanction encourue par un employé en cas de non-
respect du code éthique
Sanction encourue par un employé en cas de non- respect du code éthique
Pas de Exclusion Valeur
sanction Avertissement Blâme temporaire Licenciement manquante Total
Formalité Formelle 9,8 25,4 11,7 2,0 4,9 46,3 100,0
de
l'entreprise Informelle 6,8 30,6 11,0 5,1 6,1 40,3 100,0
Secteur Primaire ,0 ,0 12,5 25,0 12,5 50,0 100,0
d'activité
Secondaire 9,0 28,2 13,0 2,8 5,6 41,2 100,0
Tertiaire 7,5 29,6 10,5 4,2 5,6 42,7 100,0
Type TPE 6,5 29,7 11,9 4,9 6,5 40,5 100,0
d'entreprise
PE 7,9 31,7 9,5 6,3 4,8 39,7 100,0
ME 7,3 25,5 5,5 ,0 3,6 58,2 100,0
GE 11,9 26,2 12,7 2,4 4,8 42,1 100,0
Forme SARL 9,0 25,0 13,0 ,0 6,0 47,0 100,0
juridique de
SA 12,2 32,9 11,0 2,4 3,7 37,8 100,0
l'entreprise :
EI 6,6 28,8 10,8 5,8 6,3 41,5 100,0
GIC/Coopérative ,0 80,0 ,0 ,0 ,0 20,0 100,0
SUARL/SARLU 25,0 ,0 ,0 ,0 ,0 75,0 100,0
Entreprise
,0 14,3 ,0 ,0 ,0 85,7 100,0
Autre ,0 25,0 ,0 ,0 25,0 50,0 100,0
Aucune 8,8 29,4 17,6 2,9 2,9 38,2 100,0
Ville Bafoussam 2,9 27,1 17,1 1,4 8,6 42,9 100,0
Douala 8,4 28,3 11,0 4,2 5,2 42,8 100,0
Yaoundé 8,6 30,7 9,2 4,9 5,5 41,1 100,0
Ensemble 7,8 28,8 11,2 4,1 5,7 42,3 100,0
Selon Kaptein (2003), la qualité de la communication, le souci du bien-être des employés et

la protection de leurs intérêts, le partage et la délégation du pouvoir constituent le mode
67
d’évaluation de l’éthique des managers et les critères d’implication des employés dans
l’élaboration de la démarche éthique de la firme. L’implication du personnel dans
l'élaboration du code éthique de l’entreprise étant une technique de développement participatif
de la firme, 16,6% des firmes enquêtées impliquent le personnel à toutes les étapes de
l'élaboration de son code éthique, 19,4% les impliquent seulement à quelques étapes de
l'élaboration alors que 22% n’impliquent même pas. Cette implication du personnel entraine
un management protecteur et fort basé sur la confiance (Burns, 1978).
Tableau 3.4 : Répartition (en %) des managers selon leurs façon d'impliquer leur personnel dans
l’élaboration du code éthique de leur entreprise
Implication du personnel dans l'élaboration du code
éthique de l’entreprise
A toutes les Pas à toutes les à Total
Valeur
étapes de étapes de aucune
manquante
l'élaboration l'élaboration étape
Formalité de l'entreprise Formelle 13,7 16,6 24,4 45,4 100,0
Informelle 18,1 20,8 20,8 40,3 100,0
Secteur d'activité Primaire 12,5 12,5 37,5 37,5 100,0
Secondaire 18,1 15,3 24,9 41,8 100,0
Tertiaire 16,1 21,2 20,5 42,2 100,0
Type d'entreprise TPE 17,6 20,8 21,4 40,3 100,0
PE 25,4 17,5 17,5 39,7 100,0
ME 7,3 10,9 27,3 54,5 100,0
GE 13,5 19,8 23,8 42,9 100,0
Forme juridique de SARL 15,0 17,0 21,0 47,0 100,0
l'entreprise :
SA 12,2 20,7 28,0 39,0 100,0
EI 19,0 19,6 20,1 41,3 100,0
GIC/Coopérative 20,0 ,0 60,0 20,0 100,0
SUARL/SARLU ,0 25,0 ,0 75,0 100,0
Entreprise
,0 14,3 28,6 57,1 100,0
Autre ,0 50,0 ,0 50,0 100,0
Aucune 11,8 20,6 29,4 38,2 100,0
Ville Bafoussam 12,9 21,4 21,4 44,3 100,0
Douala 16,3 19,7 21,8 42,3 100,0
Yaoundé 19,0 17,8 22,7 40,5 100,0
Ensemble 16,6 19,4 22,0 42,0 100,0
Quel que soit la forme juridique, les SARL (15%), SA (12,2%), EI (19%), GIC (20%)
contrairement aux entreprises publiques et parapubliques, impliquent régulièrement le
personnel dans l’élaboration du code éthique de l’entreprise. Les entreprises publiques ou
68
parapubliques étant les firmes hautement structurées qui occupent les positions stratégiques
dans l’accomplissement des politiques économiques du pays, elles impliquent à la limite près
quelques hauts cadres dans l’élaboration de certaines étapes du code éthique de l’entreprise.
Ce degré d’implication varie suivant la taille de la firme telle que 17,6% de TPE, 25,4% des
PE, 7,3% des ME, et 13,5% GE. Cette démarche d’élaboration du code éthique d’une firme
permet d’insuffler des valeurs morales et des principes à leurs subordonnés et de faire passer
l’intérêt général de l’organisation avant les intérêts personnels de ses personnels.
3. Capacité à motiver le personnel

La motivation des salariés étant un facteur déterminant pour augmenter la productivité du
personnel, le résultat d’actions destinées à atteindre les objectifs fixés sera animé par ce
mécanisme de stimulation. L'efficacité cette stratégie motivationnelles mises en place par
l'entreprise dépend de l’aptitude, la personnalité, le savoir et la compétence du personnel.
Animé par la recherche de la satisfaction des besoins, toute motivation pousserait le personnel
à l’effort supérieur. Ainsi pour motiver l’Homme dans son travail, il faut satisfaire ses besoins
d’estime et d’accomplissement de soi (Maslow, 1940). Cette satisfaction dans le travail est
générée par le retour approprié sur sa capacité à atteindre les objectifs clairement fixés
(Locke, 1968). Le fait de travailler pour atteindre un objectif devient une source majeure de
motivation, mais cela aussi permet d’améliorer les performances de l’individu
3.1 Critère de promotion des employés

Le principal critère de promotion des employés est une motivation du personnel à avoir plus
d’ardeurs au travail. Dans certain mesures ce critère peut motiver les salariés déficients de
pouvoir améliorer leur condition de travail. Les critères de promotion régulièrement
appliquées par les entreprise camerounaises sont généralement la performance (54,4%), les
affinités familiales (3,1%), Ancienneté dans l'entreprise (5,4%), l’appartenance à un réseau
d'amis (1,1%), et diplôme (1%). Il reste à noter que les entreprises formelles ont un critère
basé sur la performance (45,4%) et l’ancienneté dans l’entreprise (4,4%), alors que les firmes
informelles ont un critère en majorité basé sur la performance (58,9%), les affinités familiales
(3,4%) et l’ancienneté en entreprise (5,9%). Quelle en soit la forme juridique, le type et le
secteur d’activité de la firme, le principal mode de promotion est en majorité basé sur la
performance. Il n’en demeure pas aussi de la ville de localisation de la firme. En effet,
42,9% ; 54,3% et 59,5% d’entreprises enquêtées respectivement à Bafoussam, à Douala et à
Yaoundé ont un critère de promotion basé à quelques exception près sur la performance.
69
Tableau 3.5 : Répartition (en %) des managers suivant le principal critère de promotion de leurs employés
Principal critère de promotion de vos employés
Appartenance Appartenance Appartenance Ancienneté Total
Affinité Autre
Performance Diplôme à un réseau à un réseau à un réseau dans
familiale (préciser)
religieux professionnel d'amis l'entreprise
Formalité Formelle 45,4 ,5 2,4 ,0 ,0 1,0 4,4 46,3 100,0
de
l'entreprise Informelle 58,9 1,2 3,4 ,2 ,5 1,2 5,9 28,6 100,0
Secteur Primaire 50,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 50,0 100,0
d'activité
Secondaire 53,1 ,6 3,4 ,6 ,6 1,1 5,6 35,0 100,0
Tertiaire 55,0 1,2 3,0 ,0 ,2 1,2 5,4 34,0 100,0
Type TPE 58,1 1,1 3,5 ,3 ,5 1,4 6,2 28,9 100,0
d'entreprise
PE 55,6 3,2 3,2 ,0 ,0 ,0 4,8 33,3 100,0
ME 36,4 ,0 1,8 ,0 ,0 1,8 1,8 58,2 100,0
GE 50,8 ,0 2,4 ,0 ,0 ,8 4,8 41,3 100,0
Forme SARL 41,0 1,0 3,0 ,0 ,0 1,0 4,0 50,0 100,0
juridique
de SA 56,1 ,0 2,4 ,0 ,0 1,2 4,9 35,4 100,0
l'entreprise EI 57,9 1,1 2,9 ,3 ,5 ,8 6,3 30,2 100,0
GIC/Coopérative 60,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 40,0 100,0
SUARL/SARLU 75,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 25,0 100,0
Entreprise
28,6 ,0 14,3 ,0 ,0 ,0 ,0 57,1 100,0
Autre 25,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 25,0 50,0 100,0
Aucune 55,9 2,9 5,9 ,0 ,0 5,9 ,0 29,4 100,0
Ville Bafoussam 42,9 ,0 2,9 ,0 ,0 ,0 10,0 44,3 100,0
Douala 54,3 ,8 2,9 ,3 ,3 1,6 5,2 34,6 100,0
Yaoundé 59,5 1,8 3,7 ,0 ,6 ,6 3,7 30,1 100,0
Ensemble 54,4 1,0 3,1 0,2 0,3 1,1 5,4 34,5 100,0
3.2 Genre et promotion dans l’emploi

L’aspect genre en tant que contributives à une diversification de la main-d’œuvre à
l’entreprise, les femmes peuvent être considérées comme un élément moteur de la
performance de l’entreprise au même titre que les hommes. Il est donc nécessaire de faire un
détour par la notion genre pour savoir si la féminisation des équipes bénéficie des mêmes
avantages de promotion. Pour cela, une femme et un homme respectent-ils les mêmes critères
de promotion ?
70
Tableau 3.6 : Répartition (en %) des managers suivant leur préférence entre homme et femme de
l'entreprise
Si une femme et un homme respectent les
mêmes critères de promotion, qui allez-vous
promouvoir ? Total
Données
Hommes Femme
manquantes
Informelle 46,7 23,5 29,8 100,0
Secondaire 40,1 26,0 33,9 100,0
Tertiaire 41,5 24,9 33,6 100,0
PE 52,4 11,1 36,5 100,0
ME 30,9 23,6 45,5 100,0
GE 24,6 38,1 37,3 100,0
l'entreprise : SA 34,1 35,4 30,5 100,0
EI 46,0 23,0 31,0 100,0
GIC/Coopérative 40,0 40,0 20,0 100,0
SUARL/SARLU 50,0 25,0 25,0 100,0
Entreprise
,0 42,9 57,1 100,0
Autre 25,0 ,0 75,0 100,0
Aucune 47,1 26,5 26,5 100,0
Ville Bafoussam 35,7 25,7 38,6 100,0
Douala 39,6 26,0 34,4 100,0
Yaoundé 46,0 24,5 29,4 100,0
Ensemble 40,9 25,6 33,6 100,0
Les hommes ont 40,9% de chance d’avoir une promotion par rapport aux femmes (25,6%). Si
cet écart est maintenu dans les entreprises informelles avec 46,7% des hommes et 23,5% des
femmes, tel n’est pas le cas pour les entreprises du secteur formel auquel les femmes (29,3%)
et hommes (29,3%) ont les mêmes chances de promotion. En ce qui concerne les variables
telles que : le secteur d’activité, le type d’entreprise, la forme juridique, la ville de localisation
de la firme, l’analyse statistique établit l’existence d’une liaison forte entre le sexe du
manager et les critères de promotion dans l’emploi.
71
3.3 Gratifications des employés
Tableau 3.7 : Répartition (en %) des managers qui octroient des gratifications spéciales des motivations
en cas de travaux spécifiques ou de résultat positif aux employés
Les employés perçoivent-ils de
gratifications spéciales ou une
motivation en cas de travaux
spécifiques ou de résultat positif
Oui Non Total
Formalité de l'entreprise Formelle 46,3 53,7 100,0
Informelle 65,0 35,0 100,0
Secteur d'activité Primaire 50,0 50,0 100,0
Secondaire 58,2 41,8 100,0
Tertiaire 59,2 40,8 100,0
Type d'entreprise TPE 64,6 35,4 100,0
PE 66,7 33,3 100,0
ME 36,4 63,6 100,0
GE 47,6 52,4 100,0
Forme juridique de l'entreprise SARL 45,0 55,0 100,0
: SA 52,4 47,6 100,0
EI 64,0 36,0 100,0
GIC/Coopérative 20,0 80,0 100,0
SUARL/SARLU 50,0 50,0 100,0
Entreprise
28,6 71,4 100,0
Autre 50,0 50,0 100,0
Aucune 70,6 29,4 100,0
Ville Bafoussam 55,7 44,3 100,0
Douala 58,8 41,2 100,0
Yaoundé 60,1 39,9 100,0
Ensemble 58,8 41,2 100,0
La gratification du personnel est l’un des éléments qui stimule leur performance dans le
travail. En réponse à la question de savoir si les managers accordent souvent des gratifications
aux employés en cas des travaux spéciaux ou de bons résultats, il ressort que 58,8% des
managers ont répondu par l’affirmative. Cette proportion est plus élevée dans les TPE et les
PE (plus de 60%). Suivant le type d’entreprise, seulement 36,4% des ME et 47,6% des GE
accordent des motivations en cas de travaux spécifiques. Quant à la forme juridique,
seulement 20% des GIC et 28,6% des entreprises publiques ou parapubliques priment les
employés en cas de résultat positif.
72
4. Contrainte à l’entrepreneuriat féminin
En matière entrepreneuriale, les femmes rencontrent certainement des contraintes particulières
et ont leurs propres objectifs et motivations. Indépendamment de la dimension genre qui
demeure essentielle dans ce cadre, les problèmes spécifiques rencontrés par les femmes
dépendent largement du statut social de la femme qui demeure lié au contexte social, culturel
et parfois politique. Carland et Jane (1991) ont ainsi mis en évidence le spécifié de
l’entrepreneuriat féminin en terme de différenciations de personnalité et de vision cognitives,
sans considérer la femme comme un entrepreneur à part, puisqu’elles déploient pratiquement
les mêmes capacités d’initiative et de gestion que les hommes. Néanmoins il faut admettre
qu’elles mettent une touche plus personnelle et féminine à leurs compétences classiques dont
disposent tout entrepreneur quel que soit son sexe.
Près de 15% de managers trouvent que la loi écrite constitue une entrave à l’entreprenariat
féminin, alors que 23,6% d’entre eux pointent plutôt les coutumes et croyances ancestrales
comme entrave à l’entreprenariat féminin. Pour 53,1% d'entrepreneurs, le manque de
motivation et la maternité constituent une entrave à l’entreprenariat féminin. Un peu plus de
20% de managers pensent que la religion est une entrave à l’entreprenariat féminin ; alors que
l’absence de formation à l’entreprenariat est citée à 47,9% comme entrave à l’entreprenariat
féminin. L’environnement des affaires n’est pas en reste, pour 35% de managers, il n’est pas
favorable L’environnement des affaires n’est pas en reste, pour 35% de managers, il n’est pas
favorable.
73
Tableau 3.8 : Entrave à l'entreprenariat féminin
Pourcentage Pourcentage Pourcentage
Pourcentage Pourcentage
Pourcentage d'entreprises pour Pourcentage d'entreprises pour d'entreprises pour
d'entreprises pour d'entreprises pour
d'entreprises pour lesquelles la d'entreprises pour lesquelles l’absence lesquelles
lesquelles la lesquelles le manque
lesquelles la loi coutume croyances lesquelles la religion de formation à l’environnement des
maternité est une de motivation est Effectif total
écrite est une entrave ancestrales est une est une entrave à l’entreprenariat est affaires est une
entrave à une entrave à
à l’entreprenariat entrave à l’entreprenariat une entrave à entrave à
l’entreprenariat l’entreprenariat
féminin l’entreprenariat féminin l’entreprenariat l’entreprenariat
féminin féminin
féminin féminin féminin
Formalité de Formelle 13,2 21,5 52,2 21,5 40,5 43,4 28,8 205
l'entreprise
Informelle 14,2 24,7 53,8 20,8 51,6 57,9 38,1 409
Secteur Primaire 37,5 25,0 75,0 12,5 75,0 50,0 50,0 8
d'activité
Secondaire 13,6 24,3 50,3 20,9 46,9 52,5 28,8 177
Tertiaire 13,5 23,3 54,1 21,2 47,8 53,4 37,3 429
Type TPE 14,6 25,9 54,3 21,1 51,1 57,0 35,9 370
d'entreprise
PE 7,9 12,7 50,8 17,5 44,4 54,0 46,0 63
ME 12,7 18,2 41,8 16,4 41,8 41,8 21,8 55
GE 15,1 24,6 56,3 24,6 42,9 46,0 32,5 126
Forme SARL 13,0 24,0 52,0 19,0 34,0 48,0 29,0 100
juridique de
SA 14,6 22,0 54,9 29,3 46,3 43,9 32,9 82
l'entreprise :
EI 14,8 24,3 53,2 20,1 50,8 56,9 37,0 378
GIC/Coopérative 20,0 ,0 60,0 ,0 40,0 60,0 ,0 5
SUARL/SARLU ,0 25,0 50,0 ,0 50,0 25,0 50,0 4
Entreprise
,0 14,3 71,4 42,9 57,1 28,6 42,9 7
Autre 25,0 25,0 25,0 ,0 25,0 50,0 50,0 4
Aucune 5,9 23,5 52,9 20,6 61,8 55,9 35,3 34
Ville Bafoussam 11,4 25,7 50,0 10,0 41,4 51,4 22,9 70
Douala 13,9 21,3 51,4 23,1 47,0 51,4 35,7 381
Yaoundé 14,7 28,2 58,9 20,9 52,8 57,7 38,7 163
Ensemble 13,8 23,6 53,3 21,0 47,9 53,1 35,0 614
74
5. Participation à la prise de décision
La capacité de la prise de décision est liée à la capacité managériale et constitue un enjeu de
gestion dans une perspective de plus en plus affirmée (Chabaud et al. 2008). Compte tenu de
la complexité des activités (tâches) du manager qui doit à la fois piloter les activités
entrepreneuriales et assurer le management de l’entreprise, leur réalisation nécessite, d’après
Bird (1989), une multitude de compétences. D’où la participation de certains employés à la
prise de décision. Cette participation des employés et collaborateurs met en exergue une place
de choix dans la concrétisation du processus de création, de croissance et du développement
de l’entreprise. Suite la théorie du capital humain qui considère que la connaissance augmente
la capacité des individus et contribue à la gestion des activités (Becker 1964), cette
participation doit refléter le niveau et le cadre socioprofessionnel pour générer la création de
valeur (Davidsson 2002). La prise de décision est alors une participation au développement de
l’entreprise de certains employée et collaborateurs qui n’occupent pas les postes de décision.
75
Tableau 3.9 : Répartition (en %) des managers suivant qu'ils impliquent leurs employés dans la prise des
décisions de l’entreprise
Implication des employés dans la prise des décisions
dans l'entreprise
Total
Valeur
Toujours Souvent Rarement Jamais
manquante
Formalité de Formelle 9,8 24,9 10,7 22,9 31,7 100,0
l'entreprise Informelle 11,2 39,9 10,5 17,4 21,0 100,0
Secteur d'activité Primaire ,0 37,5 ,0 37,5 25,0 100,0
Secondaire 14,7 29,4 10,2 19,2 26,6 100,0
Tertiaire 9,3 37,1 11,0 18,9 23,8 100,0
Type d'entreprise TPE 11,1 39,5 10,8 18,1 20,5 100,0
PE 11,1 39,7 11,1 7,9 30,2 100,0
ME 9,1 18,2 5,5 23,6 43,6 100,0
GE 10,3 26,2 11,9 26,2 25,4 100,0
Forme juridique de SARL 6,0 30,0 6,0 22,0 36,0 100,0
l'entreprise : SA 13,4 23,2 15,9 25,6 22,0 100,0
EI 11,6 38,4 10,3 16,4 23,3 100,0
GIC/Coopérative ,0 40,0 ,0 40,0 20,0 100,0
SUARL/SARLU 25,0 25,0 ,0 25,0 25,0 100,0
Entreprise
,0 14,3 28,6 28,6 28,6 100,0
Autre ,0 50,0 ,0 ,0 50,0 100,0
Aucune 11,8 41,2 14,7 23,5 8,8 100,0
Ville Bafoussam 11,4 31,4 8,6 15,7 32,9 100,0
Douala 10,0 35,7 10,0 19,2 25,2 100,0
Yaoundé 12,3 34,4 12,9 20,9 19,6 100,0
Ensemble 10,7 34,9 10,6 19,2 24,6 100,0
Dans le cas du Cameroun, pour piloter et mesurer la performance de leur entreprise, les
managers impliquent certains employés dans la gestion et la prise. Environ 56% des managers
impliquent au moins un de leurs employés dans la prise des décisions. Même dans les
entreprises du secteur informel (11,2%), les managers impliquent toujours les employés dans
la prise de décision, ce qui n’est pas le cas pour les managers du secteur primaire.
Quel que soit le type de l’entreprise, toutes les sphères d’entreprise selon la répartition de
l’INS 2009 (11,1% des TPE, 11,1% de PE, 9,1 des ME et 10,3% des GE) impliquent toujours
leur personnel dans la prise de décision. Mais suivant la forme juridique de ces firmes, les
managers des GIC et des Entreprise Publique/Parapublique ne font pas toujours confiance aux
employés. Cette pratique semble être sans effet pour les managers des entreprises publiques et
parapubliques qui sont pour la plupart nommé sur les bases subjectives.
76
Toute organisation est supposée avoir pour but, via la coopération, de produire un surplus par
la répartition devant se faire de façon à garantir la pérennité de l’organisation en obtenant le
concours des différents collaborateurs. La vision de la collaboration managériale s’adapte
ainsi au modèle de création et/ou de répartition des responsabilités, lesquelles eux-mêmes
associées à une conception particulière de l’efficience et de la firme. On distingue le courant
disciplinaire du courant cognitif. En ce qui concerne les entreprises enquêtées, 58,8% des
managers délèguent une partie de leur pouvoir en fonction de leur disponibilité à certains
responsables. Déléguer certaines (ou la totalité) de leurs responsabilités à leurs collaborateurs
en cas d’empêchement représente une mesure d’efficacité. Contrairement aux entreprises
formelles (48,8%), les managers des entreprises informelles délèguent plus de 60% de leur
pouvoir à certains responsables en cas d’indisponibilité. Les entreprises du secteur informel
étant en majorité les entreprises individuelles, il serait très facile pour le propriétaire de faire
confiance à n’importe quel employé en cas d’indisponibilité ; contrairement au entreprise du
secteur où il faut les procédures administratives. Quel que soit la forme juridique et le secteur
d’activité de l’entreprise, plus de 50% des managers délèguent certains de leur responsabilité
à leurs collaborateurs. Cette proportion varie avec la taille des entreprises 63% des TPE,
63,3% de PE, 36,4% des ME et 54% des GE. En raison des asymétries d’information entre les
acteurs économiques et des conflits d’intérêts qui les opposent, la gestion centralisée ne
permet pas créer le maximum de valeur et d’exploiter au mieux l’ensemble des opportunités
de la firme.
77
Tableau 3.10 : Répartition (en %) des managers selon qu'ils délèguent certaines (ou la totalité) de leurs
responsabilités à leurs collaborateurs en cas d’empêchement
Délégation de pouvoir à certains
responsables de l’entreprise
Oui Non Total
Informelle 63,8 36,2 100,0
Secondaire 53,1 46,9 100,0
Tertiaire 61,3 38,7 100,0
PE 63,5 36,5 100,0
ME 36,4 63,6 100,0
GE 54,0 46,0 100,0
Forme juridique de l'entreprise SARL 47,0 53,0 100,0
: SA 54,9 45,1 100,0
EI 62,7 37,3 100,0
SUARL/SARLU 75,0 25,0 100,0
Entreprise
42,9 57,1 100,0
Autre 50,0 50,0 100,0
Aucune 61,8 38,2 100,0
Douala 58,3 41,7 100,0
Yaoundé 62,6 37,4 100,0
Ensemble 58,8 41,2 100,0
L’employé étant une ressource humaine d’ajustement du fonctionnement de son entreprise, il

peut apporter un éclairage sur la gestion de certaines activités courantes. Pour cela, une
gestion autonome des activités courante est une activité qui incombe à tout employé. Les
résultats montrent que, 92,6% des managers accordent au moins un niveau d'autonomie pour
la gestion des activités courantes à leurs employés. Quel que soit le degré de formalité de la
firme, la ville de localisation et le type de l’entreprise, cette proportion est le même. Suivant la
forme juridique et le secteur d’activité, les managers des entreprises Publiques ou
Parapubliques (100%) n’accordent aucune autonomie aux employés en matière des activités
courantes. En tant qu’entité productive à but non lucratif, l’autonomie de gestion des activités
est donnée par nomination ou par décret.
78
Tableau 3.11 : Répartition (en %) des managers accordant à leurs employés un niveau d'autonomie pour
la gestion des activités courantes
Pour la gestion des activités courantes
Nul Partiel Total Total
Informelle 6,5 55,6 37,9 100,0
Secteur d'activité Primaire ,0 50,0 50,0 100,0
Secondaire 8,5 55,3 36,2 100,0
Tertiaire 7,2 54,4 38,4 100,0
PE 7,5 50,0 42,5 100,0
ME 15,0 40,0 45,0 100,0
GE 8,8 57,4 33,8 100,0
l'entreprise : SA 6,7 60,0 33,3 100,0
EI 5,5 54,4 40,1 100,0
GIC/Coopérative 33,3 66,7 ,0 100,0
SUARL/SARLU ,0 100,0 ,0 100,0
Entreprise
,0 100,0 ,0 100,0
Autre 50,0 50,0 ,0 100,0
Aucune 9,5 42,9 47,6 100,0
Douala 9,0 52,3 38,7 100,0
Yaoundé 4,9 60,8 34,3 100,0
Ensemble 7,5 54,6 38,0 100,0
L’accord d’un niveau d'autonomie en matière d’investissement à ses employés est considéré
comme une prise de participation dans le capital de la firme. Cette prise de participation peut
donner une autonomie aux employés de devenir actionnaire en fonction de leur niveau
d’investissement. Ce qui peut selon Jensen et Merling (1976) entrainer un problème de conflit
et de contrôle. Malgré cela, plus de 4 managers 10 ont opté d’accorder une autonomie en
matière d’investissement à certains de leur employés. Suivant la forme juridique, les
managers des entreprises Publiques ou Parapubliques (100%) n’accordent aucune autonomie
aux employés en matière d’investissement. Ceci se justifie par le fait que les entreprises
étatiques et parapubliques ne sont pas autonomes.
79
Tableau 3.12 : Répartition (en %) des managers accordant à leurs employés un niveau d'autonomie en
matière d’investissement
En matière d'investissement
Informelle 56,7 36,0 7,3 100,0
Secteur d'activité Primaire 75,0 25,0 ,0 100,0
Secondaire 58,5 36,2 5,3 100,0
Tertiaire 57,4 36,1 6,5 100,0
PE 45,0 50,0 5,0 100,0
ME 65,0 35,0 ,0 100,0
GE 58,8 36,8 4,4 100,0
Forme juridique de SARL 63,8 36,2 ,0 100,0
l'entreprise : SA 66,7 28,9 4,4 100,0
EI 55,7 35,9 8,4 100,0
SUARL/SARLU 100,0 ,0 ,0 100,0
Entreprise
100,0 ,0 ,0 100,0
Autre ,0 100,0 ,0 100,0
Aucune 42,9 57,1 ,0 100,0
Douala 52,7 38,7 8,6 100,0
Yaoundé 64,7 35,3 ,0 100,0
Ensemble 57,9 36,0 6,1 100,0
L’accord d’un niveau d'autonomie en matière de recrutement aux employés est généralement
considéré comme la prise de décision contribuant au développement de l’entreprise. Pour
cela, au moins 40% des managers accordent à leurs employés un niveau d’autonomie (partiel
ou total) en matière de recrutement/licenciement. Ce degré de confiance est de même quel que
soit la formalité des entreprises. Il en est de même pour le secteur d’activité à la seule
différence des managers du secteur primaire qui accordent seulement 25% d’autonomie à
leurs employés. Quel que soit le type d’entreprise, la forme juridique et la ville de localisation
de l’entreprise, plus de 60% des managers n’accordent aucune autonomie à leurs employés.
80
Tableau 3.13 : Répartition (en %) des managers accordant à leurs employés un niveau d'autonomie en
matière de recrutement/licenciement
En matière de recrutement/licenciement
Informelle 59,4 35,2 5,4 100,0
Secteur d'activité Primaire 75,0 25,0 ,0 100,0
Secondaire 66,0 28,7 5,3 100,0
Tertiaire 57,4 37,6 4,9 100,0
PE 55,0 42,5 2,5 100,0
ME 60,0 30,0 10,0 100,0
GE 60,3 36,8 2,9 100,0
Forme juridique de SARL 61,7 38,3 ,0 100,0
l'entreprise : SA 57,8 35,6 6,7 100,0
EI 59,9 34,2 5,9 100,0
SUARL/SARLU 66,7 33,3 ,0 100,0
Entreprise
66,7 33,3 ,0 100,0
Autre ,0 100,0 ,0 100,0
Aucune 61,9 33,3 4,8 100,0
Douala 58,1 35,6 6,3 100,0
Yaoundé 60,8 36,3 2,9 100,0
Ensemble 59,8 35,2 5,0 100,0
7. Contrôle financier et suivi de la performance

La survie et la prospérité des PME dépendent, en partie, de la qualité des outils de gestion
dont elles disposent (Bergeron, 2000). Le contrôle de gestion est, en ce sens, constitué des
dispositifs et procédures qui permettent aux responsables d’avoir une certaine maîtrise de
leurs propres missions et des actions de leurs équipes (Bouquin, 2005). Le contrôle est alors
un système d'information qui permet de vérifier que les objectifs ont été atteints (contrôle
d'efficacité) et de s’assurer que la consommation de moyens n'a pas été excessive eu égard
aux résultats obtenus (contrôle d'efficience).
Au-delà de ses dimensions techniques, qui lui permettent d’éclairer les décisions
économiques, le contrôle inclut des aspects humains puisqu’il vise à normaliser les
comportements. De ce fait, il se situe à l’intersection des domaines comptable et
organisationnel, ce qui le rend d’autant plus difficile à appréhender (Bouquin, 2001). Cette
81
relation étroite entre pôle « technique » et pôle « humain », comme celle entre conformité et
performance placent le contrôle de gestion dans un univers paradoxal (Simons, 1995) et
conditionne les approches de contrôle de gestion (financiers, par les coûts et par les tableaux
de bords) mis en œuvre dans diverses organisations et leurs implications sur la rentabilité de
l’entreprise.
Pour piloter et mesurer la performance de leur entreprise, les managers utilisent plusieurs
outils de contrôle de gestion : le calcul des coûts, la gestion budgétaire ou d’autres
instruments 8. Dans le cas du Cameroun, le calcul des coûts est l’instrument le plus utilisé et
près de 56% de manager l’ont adopté. Son utilisation même par les entreprises à faibles
niveau d’organisation [informelle (61,5%), TPE (61,7%), PE (63,9%), EI (60,3%), GIC
(66,7%), etc.] trouve une explication dans la facilité à implémenter cet outil de contrôle. La
gestion budgétaire qui est un outil de contrôle de gestion plus élaboré n’est utilisée que par
15,1% d’entreprises. Elle semble être un outil complémentaire car le pourcentage d’entreprise
qui l’adopte n’est pas élevé même dans les entreprises susceptibles d’avoir une organisation
acceptable. Ainsi, environ 13% d’entreprises formelles ou ayant le statut de SARL l’ont
adopté.
8
Il est important de noter qu’un manager peut utiliser plusieurs outils de gestion à la fois.
82
Tableau 3.14 : Répartition(en%) des managers suivant les outils de contrôle de gestion utilisés pour
mesurer et piloter la performance de votre entreprise
de manager de manager de manager Pourcentage
utilisant le utilisant la n’utilisant de manager
calcul des gestion aucuns outils utilisant
coûts budgétaire spécifiques d'autres
comme outil comme outil (tableau de outils de
de contrôle de contrôle bord, calcul contrôle de Effectif
de gestion de gestion des coûts...) gestion pour total
pour pour pour mesurer et
mesurer et mesurer et mesurer et piloter la
piloter la piloter la piloter la performance
performance performance performance de votre
de votre de votre de votre entreprise
entreprise entreprise entreprise
Formalité de Formelle 46,0 13,7 28,1 6,5 139
l'entreprise
Informelle 61,5 15,9 19,4 9,1 252
Secteur d'activité Primaire 75,0 ,0 25,0 25,0 4
Secondaire 59,2 14,2 20,0 7,5 120
Tertiaire 54,3 15,7 23,6 8,2 267
Type d'entreprise TPE 61,7 17,4 19,1 8,7 230
PE 63,9 13,9 25,0 2,8 36
ME 39,5 7,0 37,2 16,3 43
GE 45,1 13,4 23,2 4,9 82
Forme juridique de SARL 48,6 13,5 33,8 8,1 74
l'entreprise : SA 43,8 10,4 27,1 6,2 48
EI 60,3 15,8 18,8 9,0 234
GIC/Coopérative 66,7 ,0 33,3 ,0 3
SUARL/SARLU 66,7 66,7 ,0 ,0 3
Entreprise
60,0 20,0 ,0 ,0 5
Autre ,0 ,0 100,0 ,0 1
Aucune 60,9 17,4 17,4 8,7 23
Ville Bafoussam 62,7 19,6 23,5 2,0 51
Douala 54,3 14,3 22,4 9,0 245
Yaoundé 56,8 14,7 22,1 9,5 95
Ensemble 56,0 15,1 22,5 8,2 391
83
Le calcul des coûts ou de la gestion budgétaire sont souvent considérés comme des outils
traditionnels de contrôle de gestion. Mais, le tableau de bord considéré comme outil de
contrôle de gestion permet à l’entreprise d’obtenir des meilleures performances (Ahsina,
2011 ; Elhamma, 2012). Le tableau de bord comme outil de contrôle de gestion et efficace
lorsqu’il prend en compte les indicateurs financiers, la satisfaction des clients et le l’état des
relations avec les autres partenaires de l’entreprises.
Concernant la prise en compte des indicateurs financiers dans le tableau de bord, près de 75%
de manager estiment que son intégration dans le tableau de bord est au moins forte. Par
contre, les entreprises du secteur primaire (25%) intègrent moins les indicateurs financiers
dans leur tableau de bord.
Tableau 3.15 : Répartition (en %) des managers selon niveau d'intégration des indicateurs financiers dans
leur tableau de bord
Indicateurs financiers
très Valeur
faible faible moyenne forte très forte manquante Total
l'entreprise
Informelle 8,6 4,6 10,6 25,2 49,7 1,3 100,0
Secteur d'activité Primaire 25,0 ,0 25,0 50,0 ,0 ,0 100,0
Secondaire 7,4 1,9 11,1 22,2 51,9 5,6 100,0
Tertiaire 7,1 5,1 10,3 30,8 45,5 1,3 100,0
PE 8,0 8,0 8,0 32,0 40,0 4,0 100,0
ME 10,0 10,0 10,0 40,0 30,0 ,0 100,0
GE 4,7 ,0 14,0 41,9 34,9 4,7 100,0
Forme juridique de SARL 8,0 12,0 12,0 28,0 32,0 8,0 100,0
l'entreprise : SA 3,1 ,0 12,5 43,8 40,6 ,0 100,0
EI 7,9 2,9 8,6 26,6 51,8 2,2 100,0
GIC/Coopérative ,0 50,0 50,0 ,0 ,0 ,0 100,0
SUARL/SARLU ,0 ,0 ,0 ,0 100,0 ,0 100,0
Entreprise
,0 ,0 ,0 50,0 50,0 ,0 100,0
Autre ,0 ,0 33,3 33,3 33,3 ,0 100,0
Aucune 20,0 10,0 20,0 20,0 30,0 ,0 100,0
Ville Bafoussam 5,3 10,5 10,5 15,8 52,6 5,3 100,0
Douala 7,7 2,3 12,3 30,8 45,4 1,5 100,0
Yaoundé 7,7 6,2 7,7 29,2 46,2 3,1 100,0
Ensemble 7,5 4,2 10,7 29,0 46,3 2,3 100,0
84
La prise en compte de la satisfaction des clients dans le tableau de bord est moins forte que
celle des indicateurs financiers mais reste appréciable. Au Cameroun, près de 70%
d’entreprises intègrent la satisfaction des employés dans leur tableau de bord. Cette prise en
compte du client dans son tableau de bord reste remarquable même dans les entreprises qui
ont un faible niveau d’organisation. Le tableau ci-dessous indique par exemple que près 67%
de manger du secteur informel, plus de 70% d’EI et près de 69% de TPE intègrent la
satisfaction du client dans leur tableau de bord. Ce comportement met en évidence la place
prépondérante de la performance ou rentabilité financière dans les stratégies de
développement des entreprises à travers des indicateurs indirects comme la part de marché
et/ou la fidélisation des clients.
Tableau 3.16 : Répartition (en %) des managers le selon niveau d'intégration du niveau de satisfaction des
clients dans leur tableau de bord
Niveau de satisfaction des clients
Très très Valeur
faible faible moyenne forte forte manquante Total
l'entreprise
Informelle 11,3 8,6 11,3 35,1 32,5 1,3 100,0
Secteur d'activité Primaire 25,0 25,0 ,0 25,0 25,0 ,0 100,0
Secondaire 5,6 1,9 11,1 40,7 37,0 3,7 100,0
Tertiaire 10,3 8,3 11,5 34,0 34,6 1,3 100,0
PE 4,0 4,0 12,0 32,0 44,0 4,0 100,0
ME 10,0 10,0 10,0 20,0 50,0 ,0 100,0
GE 4,7 2,3 11,6 37,2 41,9 2,3 100,0
l'entreprise : SA ,0 3,1 15,6 37,5 43,8 ,0 100,0
EI 10,1 6,5 11,5 36,7 33,8 1,4 100,0
GIC/Coopérative ,0 ,0 ,0 50,0 50,0 ,0 100,0
SUARL/SARLU ,0 100,0 ,0 ,0 ,0 ,0 100,0
Entreprise
,0 ,0 ,0 100,0 ,0 ,0 100,0
Autre ,0 ,0 33,3 ,0 66,7 ,0 100,0
Aucune 20,0 20,0 10,0 30,0 20,0 ,0 100,0
Ville Bafoussam 5,3 5,3 15,8 36,8 36,8 ,0 100,0
Douala 10,0 6,2 9,2 35,4 37,7 1,5 100,0
Yaoundé 9,2 9,2 13,8 35,4 29,2 3,1 100,0
Ensemble 9,3 7,0 11,2 35,5 35,0 1,9 100,0
Par contre, les managers semblent ne pas prendre en compte les processus de gestion interne
tels que : le gain de temps, l’amélioration de la qualité des biens et des services, etc.
85
Seulement 53,8% d’entreprise intègrent au moins fortement les processus de gestion interne
dans leur tableau de bord. Les entreprises qui négligent plus cet aspect son celles du secteur
public (50%), les entreprises du secteur primaire (25%), les moyennes entreprises ou celles
qui sont situées à Yaoundé (près de 20%).
Tableau 3.17 : Répartition (en %) des managers le selon niveau d'intégration du niveau d'amélioration
des processus internes (gain de temps, amélioration de la qualité des biens et services...) dans leur tableau
de bord
Niveau d'amélioration des processus internes (gain de temps,
amélioration de la qualité des biens et services...)
Très très Valeur
faible faible moyenne forte forte manquante Total
l'entreprise Informelle 7,3 11,9 21,9 33,8 20,5 4,6 100,0
Secteur d'activité Primaire ,0 25,0 ,0 75,0 ,0 ,0 100,0
Secondaire 5,6 7,4 33,3 33,3 14,8 5,6 100,0
Tertiaire 9,0 9,0 21,8 35,9 19,2 5,1 100,0
PE 4,0 4,0 36,0 32,0 16,0 8,0 100,0
ME 20,0 ,0 40,0 20,0 10,0 10,0 100,0
GE 7,0 2,3 27,9 46,5 11,6 4,7 100,0
Forme juridique SARL 12,0 ,0 36,0 36,0 8,0 8,0 100,0
de l'entreprise : SA 3,1 3,1 28,1 50,0 15,6 ,0 100,0
EI 7,9 11,5 21,6 32,4 20,1 6,5 100,0
GIC/Coopérative ,0 ,0 ,0 50,0 50,0 ,0 100,0
SUARL/SARLU ,0 ,0 ,0 ,0 100,0 ,0 100,0
Entreprise
50,0 ,0 ,0 50,0 ,0 ,0 100,0
Autre 33,3 ,0 33,3 33,3 ,0 ,0 100,0
Aucune ,0 20,0 30,0 40,0 10,0 ,0 100,0
Ville Bafoussam 5,3 5,3 26,3 47,4 10,5 5,3 100,0
Douala 8,5 7,7 23,8 37,7 17,7 4,6 100,0
Yaoundé 7,7 12,3 24,6 29,2 20,0 6,2 100,0
Ensemble 7,9 8,9 24,3 36,0 17,8 5,1 100,0
Il est déjà appréciable que les entreprises camerounaises adoptent les outils traditionnels et
modernes de contrôle de gestion. Ces comportements sont nouveaux comme l’indique les
résultats du tableau relatif à l’expérience des manager dans l’utilisation des outils de contrôle
de gestion. En effet, 16,3% d’entreprises utilisent depuis moins d’une année les outils de
contrôle de gestion et plus de 37% les utilisent depuis trois ans au plus. Seulement 36,5%
d’entreprises utilisent ces outils depuis 4 ans au moins. La plupart d’entreprises basées à
86
Yaoundé (près de 40%) utilisent depuis au moins 4 ans les outils de contrôle de gestion. Cette
pratique est plus ancienne dans les SUARL/SARLU (50%), les SA (40,2%), entreprises
publiques (42,9%). L’analyse par rapport à la taille de l’entreprise indique les TPE et les PE
sont plus anciens dans l’utilisation des outils de gestions par rapport aux ME et aux GE. Près
de 39% des managers des deux premiers groupes d’entreprises utilisent les outils de contrôle
de gestion depuis 4 ans au moins alors que ce pourcentage est de 21,8% pour les managers
des ME et de 35% pour ceux des GE.
Tableau 3.18 : Répartition (en %) des managers selon le temps d'utilisation des outils actuel(s) de contrôle
de gestion
Depuis combien de temps environ utilisez-vous
votre (vos) outil actuel(s) de contrôle de gestion?
moins 2 4 ans ou Valeur
d'un an 1 an ans 3ans plus. manquante Total
Formalité de l'entreprise Formelle 6,8 16,1 10,2 7,3 34,6 24,9 100,0
Informelle 5,6 7,3 10,5 12,7 37,4 26,4 100,0
Secteur d'activité Primaire ,0 37,5 12,5 ,0 37,5 12,5 100,0
Secondaire 4,5 9,6 9,0 10,7 39,0 27,1 100,0
Tertiaire 6,8 10,0 11,0 11,2 35,4 25,6 100,0
PE 4,8 7,9 11,1 4,8 39,7 31,7 100,0
ME 5,5 14,5 7,3 10,9 21,8 40,0 100,0
GE 7,9 17,5 12,7 7,9 35,7 18,3 100,0
l'entreprise : SA 7,3 17,1 9,8 7,3 40,2 18,3 100,0
EI 5,8 7,9 9,5 12,2 37,3 27,2 100,0
GIC/Coopérative ,0 ,0 40,0 ,0 40,0 20,0 100,0
SUARL/SARLU ,0 ,0 25,0 ,0 50,0 25,0 100,0
Entreprise
14,3 ,0 14,3 14,3 42,9 14,3 100,0
Autre ,0 ,0 50,0 ,0 25,0 25,0 100,0
Aucune 5,9 5,9 8,8 20,6 32,4 26,5 100,0
Ville Bafoussam 5,7 12,9 7,1 8,6 32,9 32,9 100,0
Douala 5,5 9,2 10,2 11,5 36,0 27,6 100,0
Yaoundé 7,4 11,7 12,3 10,4 39,3 19,0 100,0
Ensemble 6,0 10,3 10,4 10,9 36,5 25,9 100,0
87
A la fin de ce chapitre, on constate que l’aptitude d’un meneur d’homme et des idées bien
arrêtées sur le style de management à appliquer s'appuie sur un certain nombre de critères
(écoute active, disponibilité, sens des responsabilités, dynamisme, bienveillance, respect)
pour gérer les risques, gérer les facteurs de production, gérer les problèmes imprévisibles et
exploiter les connaissances existantes. L’association de ces critères à des qualités de
leadership du manager, lui permet de mener :
• Une gestion de ressource humaine : elle se résumée à la gratification spécifique ou une
motivation en cas de travaux spécifiques ou de résultat positif ; Le système de recrutement
le plus pratiqué par l’entreprise, les critères de promotion des employés et l’aspect genre.
• Une gestion des procédures : elle se résume à l’existence ou l’élaboration d’un code
éthique ou un manuel de procédure et sa mise en pratique.
• Un contrôle de gestion : implication des employés dans la prise des décisions de
l’entreprise, délégation des certaines responsabilités à leurs collaborateurs, l’accord d’un
niveau d’autonomie au employés.
• Contrôle financier : mesurer et piloter la performance de l’entreprise, établir un tableau de
bord pour le suivis des activités.
Ahsina, K. (2011). Système de contrôle de gestion et performance : essai de modélisation.
Revue du chercheur, vol. 9, n° 1, Maroc.
Bergeron H. (2000). Les indicateurs de performance en contexte PME, quel modèle à

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Simons, R. (1995). Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to
Drive Strategic Renewal. Harvard Business School Press, Boston.
89
Chapitre 4 : Capacités d’innovation
Dans l’environnement économique actuel dominé par l’accélération des changements
technologiques, les exigences accrues des clients et une offre des biens et services plus
étendue, l’innovation est présentée comme l’élément clé de la performance des entreprises. A
ce titre, les entreprises incapables de s’adapter à ces mutations ou qui ont d’énormes
difficultés à modifier leur management de manière à l’adapter aux contraintes de leur
environnement sont exposées à de nombreuses conséquences comme voire se dissiper leur
part de marché ainsi que leur position concurrentielle.
Ainsi, pour y parvenir, elles ont besoin d’un cadre propice et d’un environnement
institutionnel incitatif. Car, au-delà des ressources internes qu’elles peuvent mobiliser et des
compétences en interne à valoriser, les entreprises doivent également tirer des ressources
nécessaires à leur projet d’innovation dans leur environnement.
Toutefois, si les analyses des processus d’innovation dans les entreprises connaissent une
avancée significative depuis plusieurs décennies dans les pays développés, dans les pays en
développement et au Cameroun en particulier, il s’agit encore de rendre compte du poids de
l’innovation dans les entreprises. Cet aspect est primordial car il n’existe quasiment pas
d’études permettant d’apprécier le comportement d’innovation de ces entreprises. Par ailleurs,
la structure entrepreneuriale du Cameroun peut donner lieu à une autre conceptualisation de
l’innovation étant donné le poids des PME et de l’économie informelle.
Par conséquent, il s’agit dans ce chapitre de rendre compte du poids de l’innovation dans les
entreprises camerounaises d’une part, et de présenter les ressources utilisées par ces
entreprises pour innover ainsi que les facteurs limitant cette capacité d’innovation d’autre
part. Cette présentation tient compte de l’hétérogénéité des entreprises puisque nous retraçons
les comportements d’innovation suivant leur taille (TPE, PE, ME et GE), leur formalité
(formel, informel), leur secteur d’activité (primaire, secondaire et tertiaire), leur localisation
(Yaoundé, Douala et Bafoussam), etc.
Le chapitre se présente comme suit. La section 1 revient sur le panorama des formes
d’innovation dans les entreprises camerounaises La section 2 présente les sources
d’innovation. Enfin, les freins aux activités d’innovation dans les entreprises sont exposés
dans la section 3.
90
1. Panorama des formes d’innovation
L’objectif poursuivi par cette section est de donner un aperçu global des comportements
d’innovation des entreprises camerounaises. Mais avant de présenter les différents résultats, il
convient de rappeler à quoi renvoie une entreprise innovante dans cette étude. En d’autres
termes, il s’agit de spécifier l’approche d’évaluation de l’innovation adoptée dans cette étude.
Car s’il est clairement admis de nos jours que l’innovation est distincte de l’invention et de la
découverte, il reste difficile de cerner avec précision à quoi elle renvoie. Selon Schumpeter
(1939), l’innovation est perçue comme un changement qualitatif qui donne lieu à des
modifications au sein de l’organisation. C’est une «destruction créatrice» qui révolutionne
incessamment de l’intérieur la structure économique en détruisant ses éléments vieillissants au
profit d’éléments neufs. Il s’agit d’un processus dans lequel l’innovation précipite
l’obsolescence des secteurs existants tout en générant la création de nouvelles activités.
Cette approche de l’innovation est fortement axée sur les activités de recherche et accorde une
primauté aux grandes entreprises et aux innovations technologiques. Or, dans un contexte où
prédominent les petites unités de production comme le nôtre, une telle approche éliminerait
beaucoup d’entreprises qui pourtant sont également concernées par l’innovation. Par
conséquent, l’approche adoptée par le manuel d’Oslo (2005) nous semble plausible. Car il
considère l’innovation comme la «la mise en œuvre d’un produit (bien ou service) ou d’un
procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou
d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise, l’organisation
du lieu de travail ou les relations extérieures».
Partant de cette définition, la vision de l’innovation retenue dans cette étude est celle d’une
approche interactive et ouverte. De ce fait, l’entreprise innovante est celle qui a mené avec
succès des activités d’innovation durant la période d’étude. Autrement dit, c’est «l’entreprise
qui a accompli des produits ou des procédés techniquement nouveaux ou sensiblement
améliorés, ou de nouvelles méthodes de commercialisation ou de nouvelles méthodes
organisationnelles dans la pratique de l’entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les
relation extérieures». Une innovation étant accomplie dès lors qu’elle a été introduite sur le
91
marché. En clair, l’entreprise innovante est celle qui a conduit avec succès des activités
d’innovation durant la période d’étude (2011-2013).
Cette définition identifie par conséquent quatre formes d’innovation à savoir l’innovation de
produit et de procédé (innovation technologique), l’innovation commerciale et
organisationnelle (innovation non technologique). Par ailleurs, étant donné la structure
entrepreneuriale de notre cadre d’étude (essentiellement constitué des PME exerçant pour la
plupart dans le secteur informel), l’enquête a considéré que l’innovation peut être produite par
l’entreprise elle-même et nouvelle pour le marché, ou alors nouvelle pour l’entreprise et non
pour le marché, et enfin nouvelle pour l’entreprise et le marché. Ainsi, nous comptabilisons
les entreprises qui innovent ponctuellement ou qui n’effectuent pas d’activement de R&D
mais qui se servent de leur réseau relationnel (capital social) et des ressources de leur
environnement. Enfin, au-delà de ces principales formes d’innovation, nous présentons
également un aspect important sur les innovations à savoir les normes et la certification.
1.1.Les innovations de produit et de procédé

Selon le manuel d’Oslo (2005), une innovation de produit correspond à l’introduction d’un
bien ou d’un service nouveau ou sensiblement amélioré sur le plan de ses caractéristiques ou
de l’usage auquel il est destiné. Elle est généralement perçue comme une modification du
contenu technologique du bien ou une amélioration de ses conditions d’utilisation. Pour
l’entreprise qui l’introduit, il s’agit pour elle d’améliorer les prestations offertes aux clients et
de répondre à de nouveaux besoins. Ce type d’innovation repose en général sur des
compétences d’interface entre les deux environnements de l’entreprise : en interne, les
activités de recherche et développement (R&D) et le marketing ; en externe, les utilisateurs du
bien et les concurrents, sources de nouvelles opportunités.
Quant à l’innovation de procédé, elle consiste à la mise en œuvre d’une méthode de

production ou de distribution nouvelle, ou sensiblement améliorée. Lesquelles peuvent
impliquer des modifications portant sur l’organisation de la production, destiné à diminuer les
coûts unitaires de production ou de distribution et sur l’amélioration de la qualité. Ce qui
induit des changements significatifs dans les techniques, le matériel ou le logiciel. Pour
l’entreprise, il s’agit en général de simplifier le processus de production et de réduire ses
coûts, afin de préserver et de renforcer la performance de l’entreprise. Ainsi, contrairement à
92
l’innovation de produit, l’innovation de procédé repose généralement sur le développement
des compétences orientées vers les fournisseurs et surtout les fournisseurs d’équipements.
Du tableau 4.1, il ressort dans l’ensemble que les entreprises camerounaises sont davantage
tournées vers les innovations de produit que les innovations de procédé. En ce qui concerne
les innovations de produit, on note que les entreprises développent en premier des innovations
mineures. En effet, il apparait que les innovations nouvelles pour l’entreprise sont mises en
œuvre par 35,16% des entreprises contre seulement 28,44% pour les innovations développées
par les entreprises et qui sont nouvelles pour le marché. Le même constat se dégage lorsqu’on
observe les résultats en tenant compte de la taille, de la formalité, du secteur d’activité et de la
localisation géographique. En effet, suivant la formalité de l’entreprise par exemple, on note
que 37,07% des entreprises formelles ont développé des innovations de produits nouvelles
pour leurs entreprises contre 35,61% pour les innovations de produit nouvelles pour le
marché.
Quant aux innovations de procédé, il apparait que les entreprises camerounaises accordent la
même importance aux procédés de fabrication et aux méthodes logistiques. En revanche, les
activités de soutien et de support constituent la dernière forme d’innovation de procédé des
entreprises. Ces différences apparaissent également lorsqu’on tient compte des
caractéristiques de l’entreprise. A ce sujet, on observe que les entreprises implantées dans les
grandes villes semblent bénéficier des effets externes d’agglomération dans la mesure où elles
sont les plus innovantes. En effet le taux d’innovation en procédé des entreprises de
Bafoussam atteint difficilement les 15% contre des niveaux d’innovation de plus de 20% pour
les entreprises de Yaoundé et Douala.
93
Tableau 4.1 : Poids des innovations de produit et de procédé en % entre 2011 et 2013
Innovation Nouveautés
Nouveautés
Innovation nouvelle ou des Nouveautés
ou des
nouvelle uniquement améliorations ou des
améliorations
pour leur pour votre significatives améliorations
significatives
marché ou entreprise de leurs significatives Effectif
de leurs
améliorée ou procédés de de leurs
activités de
de manière améliorée fabrication méthodes de
soutien ou de
significative de manière ou de logistique
support
significative production
Formalité de Formelle 35,61 37,07 30,24 45,37 38,05 205
l'entreprise
Informelle 25,06 34,25 25,06 17,93 20,92 435
Secteur Primaire 37,50 37,50 25,00 25,00 12,50 8
d'activité Secondaire 31,84 37,43 49,16 32,40 25,70 179
Tertiaire 26,93 34,22 17,88 24,50 26,93 453
Type TPE 24,04 33,50 24,81 16,37 20,20 391
d'entreprise PE 32,35 35,29 27,94 29,41 27,94 68
ME 32,73 38,18 30,91 45,45 34,55 55
GE 38,10 38,89 30,16 49,21 41,27 126
Forme SARL 35,64 35,64 22,77 40,59 33,66 101
juridique de SA 30,49 36,59 35,37 50,00 45,12 82
l'entreprise
EI 26,18 36,41 25,19 19,70 21,20 401
GIC/Coopérative 40,00 60,00 80,00 40,00 40,00 5
SUARL/SARLU 50,00 25,00 50,00 25,00 50,00 4
Entreprise Publique/Parapublique 42,86 57,14 42,86 28,57 14,29 7
Autre 50,00 50,00 75,00 50,00 50,00 4
Aucune 19,44 8,33 16,67 8,33 16,67 36
Ville Bafoussam 17,81 13,70 15,07 13,70 9,59 73
Douala 25,56 34,24 24,32 24,32 25,81 403
Yaoundé 40,24 46,95 37,80 38,41 35,37 164
Ensemble 28,44 35,16 26,72 26,72 26,41 640
1.2.Le mode de paiement des factures

Au-delà des activités de soutien et de support présentés ci-dessus et caractéristiques des
innovations de procédé, l’enquête propose également des résultats sur les modes de paiement
des factures pratiquées par les entreprises au Cameroun. Les résultats montrent que le
principal mode de paiement des factures (67%) dans les entreprises est le paiement en
espèces. Ce mode de règlement est suivi du virement bancaire (21,06%) contre 0,5% pour les
paiements électroniques et 4,1% pour les autres formes de paiement.
Lorsqu’on tient compte de la taille des entreprises ou de leur formalité, les mêmes résultats
sont quasiment observés avec toutefois quelques différences. Par exemple au niveau des
entreprises formelles et des grandes entreprises, on constate qu’elles privilégient les
94
règlements par virements bancaire (59,5% et 70,6% respectivement) alors que les entreprises
informelles qui constituent la totalité des TPE et PE utilisent le paiement en espèces comme
mode de règlement.
Tableau 4.2.: Répartition (en %) des entreprises suivant leurs principal mode de paiement
Quel est le principal mode de paiement de vos factures ?
Par Total
En Payement Données
virement Autre
espèces électronique manquante
bancaire
l'entreprise
Informelle 86,7 3,7 ,2 ,0 9,4 100,0
Secteur d'activité Primaire 37,5 37,5 ,0 25,0 ,0 100,0
Secondaire 65,4 24,0 ,0 4,5 6,1 100,0
Tertiaire 68,2 20,3 ,7 3,5 7,3 100,0
Type d'entreprise TPE 87,0 3,1 ,3 ,0 9,7 100,0
PE 79,4 14,7 ,0 1,5 4,4 100,0
ME 38,2 49,1 ,0 10,9 1,8 100,0
GE 11,1 70,6 1,6 15,1 1,6 100,0
Forme juridique SARL 33,7 51,5 ,0 10,9 4,0 100,0
de l'entreprise :
SA 14,6 64,6 2,4 18,3 ,0 100,0
EI 87,0 5,0 ,2 ,0 7,7 100,0
GIC/Coopérative 80,0 20,0 ,0 ,0 ,0 100,0
SUARL/SARLU 100,0 ,0 ,0 ,0 ,0 100,0
Entreprise
,0 100,0 ,0 ,0 ,0 100,0
Autre 50,0 50,0 ,0 ,0 ,0 100,0
Aucune 66,7 8,3 ,0 ,0 25,0 100,0
Ville Bafoussam 54,8 19,2 ,0 1,4 24,7 100,0
Douala 64,5 23,3 ,5 5,5 6,2 100,0
Yaoundé 78,7 18,3 ,6 1,8 ,6 100,0
Ensemble 67,0 21,6 ,5 4,1 6,9 100,0
Ces résultats témoignent de la faible poussée des innovations financières au sein des
entreprises camerounaises et des efforts à fournir pour le développement de ces innovations.
Pourtant, dans la littérature économique théorique ou empirique, les innovations financières
sont réputées présenter des avantages considérables pour la performance des entreprises.
95
1.3.Les innovations organisationnelles et commerciales
Traditionnellement, l’innovation était principalement développée en interne au sein de
l’entreprise, à partir des activités de recherche développement (R&D).Dans ce sens,
Schumpeter (1942) a montré que seules les grandes entreprises susceptibles de financer des
activités de recherche étaient plus promptes à innover. Mais au cours des dernières décennies,
le discours a fondamentalement évolué au profit des innovations non technologiques
(commerciales et organisationnelles). Il faut dire qu’au-delà de l’évolution des activités de
service dans les économies, de nombreux travaux (Chesbrough, 2014) ont favorisé la
conceptualisation de ces innovations. En effet, cet auteur a défini un nouveau modèle
d’innovation (le modèle d’innovation ouverte) basé sur l’échange et la collaboration partant
du postulat qu’il est plus efficace et rapide dans un esprit de travail collaboratif de ne plus se
baser principalement sur sa seule et propre recherche .
Dans ce sens, le manuel d’Oslo (2005) considère qu’une innovation d’organisation est la mise
en œuvre d’une nouvelle organisation dans les pratiques, du lieu de travail ou des relations
extérieures de l’entreprise. Elle a pour but d’améliorer les performances d’une entreprise en
réduisant les coûts administratifs ou de transaction, en améliorant le niveau de satisfaction au
travail, en accédant à des biens non marchands (comme le savoir extérieur non codifié) ou en
réduisant les coûts des approvisionnements. Quant à l’innovation de commercialisation elle
est destinée à mieux satisfaire les besoins des consommateurs, ouvrir de nouveaux marchés ou
positionner d’une manière nouvelle un produit de l’entreprise sur le marché afin d’augmenter
les ventes.
En considérant les résultats du tableau 4.3 en ce qui concerne les innovations d’organisation,
il ressort que les entreprises camerounaises sont avant tout enclines à développer des
nouvelles méthodes d’organisation du travail et de prise de décision. En effet, 42,3% des
entreprises déclarent innové à travers les nouvelles méthodes d’organisation du travail contre
27,66% pour l’introduction de nouveaux modes de fonctionnement dans l’organisation des
procédures et19,22% en ce qui concerne les nouvelles méthodes d’organisation des relations
externes avec d’autres entreprises ou organismes. En intégrant les comparaisons
intersectorielles, la formalité, la taille ou la localisation, on observe très peu de différences
s’agissant de ces trois fromes d’innovation. Ces résultats permettent par conséquent de
constater que les entreprises camerounaises accordent très peu d’attention aux innovations
96
avec leur partenaires externes (marché, institution, etc.) qui pourtant devraient constituer un
aspect important étant donné le manque de ressources qui les caractérisent.
Tableau 4.3 : Innovations d'organisation entre 2011 et 2013

Pourcentage d'entreprises d'entreprises ayant
d'entreprises ayant ayant introduite introduite de
introduite de de nouvelles nouvelles méthodes
nouveaux modes méthodes d'organisation des Effectif
de fonctionnement d'organisation relations externes total
dans l'organisation du travail et de avec d'autres
des procédures prise de décision entreprises ou
entre 2011 et 2013 entre 2011 et organismes entre
2013 2011 et 2013
Formalité de l'entreprise Formelle 52,68 60,98 36,10 205
Informelle 15,86 33,10 11,26 435
Secteur d'activité Primaire 25,00 50,00 ,00 8
Secondaire 31,28 46,37 21,79 179
Tertiaire 26,27 40,18 18,54 453
Type d'entreprise TPE 14,32 31,46 9,72 391
PE 29,41 48,53 23,53 68
ME 52,73 63,64 34,55 55
GE 57,14 61,90 39,68 126
Forme juridique de SARL 48,51 62,38 31,68 101
l'entreprise : SA 58,54 63,41 41,46 82
EI 17,46 33,42 11,47 401
GIC/Coopérative 40,00 40,00 ,00 5
SUARL/SARLU 50,00 75,00 25,00 4
Entreprise
57,14 57,14 28,57 7
Autre ,00 100,00 100,00 4
Aucune 5,56 19,44 11,11 36
Ville Bafoussam 10,96 20,55 9,59 73
Douala 26,05 42,68 17,87 403
Yaoundé 39,02 50,00 26,83 164
Ensemble 27,66 42,03 19,22 640
Enfin, s’agissant des innovations commerciales, on relève de manière globale que les
entreprises camerounaises innovent d’abord en introduisant de nouvelles stratégies de
tarification de leur produit ou prestation de services. Soit 39,4% contre 30,5% pour les
modifications significatives de l’apparence du produit, 26,7% pour les nouvelles méthodes de
vente ou de distribution et 20,2% pour les innovations publicitaires.
Ces résultats issus du tableau 4.4 montrent que les entreprises camerounaises à la différence
de ce qui est observé dans plusieurs environnements pensent que la concurrence par les prix
97
leur permet de gagner des parts de marché conséquentes et de fidéliser leurs consommateurs.
Par ailleurs, on peut remarquer que le manque de moyen financier limite considérablement la
capacité des entreprises à innover en publicité. Notamment, en ce qui concerne les PME. Car
si 48,4% des grandes entreprises déclarent avoir innové entre 2011 et 2013 par l’utilisation de
nouvelles techniques ou de nouveaux médias pour la promotion des produits, seulement 9,2%
des TPE y ont eu recours.
Tableau 4.4 : Innovations de marketing entre 2011 et 2013

Pourcentage
d'entreprises Pourcentage
d'entreprises d'entreprises
ayant d'entreprises
ayant ayant introduite
introduite des ayant introduite
introduite des de nouvelles
innovations de nouvelles
modifications méthodes (ou
d'utilisation de stratégies de
significatives modifications Effectif
nouvelles tarification de
de la significatives total
techniques ou leurs produits
présentation des méthodes)
de nouveaux (biens ou
(apparence) de vente ou de
médias pour la prestations de
d'un produit distribution
promotion des services) entre
entre 2011 et entre 2011 et
produits entre 2011 et 2013
2013 2013
2011 et 2013
l'entreprise
Informelle 26,2 10,1 20,2 35,2 435
Secteur Primaire ,0 ,0 12,5 37,5 8
d'activité
Secondaire 39,1 20,1 27,9 41,9 179
Tertiaire 27,6 20,5 26,5 38,4 453
Type TPE 25,8 9,2 18,7 34,5 391
d'entreprise
PE 35,3 19,1 29,4 45,6 68
ME 38,2 34,5 41,8 49,1 55
GE 38,9 48,4 43,7 46,8 126
Forme SARL 38,6 34,7 31,7 42,6 101
juridique de
l'entreprise : SA 37,8 51,2 48,8 54,9 82
EI 27,9 10,5 21,7 37,2 401
GIC/Coopérative 60,0 40,0 20,0 40,0 5
SUARL/SARLU 50,0 ,0 25,0 50,0 4
Entreprise
42,9 85,7 57,1 57,1 7
Autre 50,0 25,0 75,0 50,0 4
Aucune 8,3 2,8 8,3 13,9 36
Ville Bafoussam 16,4 12,3 17,8 19,2 73
Douala 29,5 18,4 28,0 39,2 403
Yaoundé 39,0 28,0 27,4 48,8 164
Ensemble 30,5 20,2 26,7 39,4 640
98
En ce qui concerne les PE, seulement 19, 21% ont innové contre 34,5% pour les moyennes
entreprises. En outre, lorsqu’on tient compte des différences sectorielles, il ressort que les
entreprises du secteur primaire ne développent pas cette forme d’innovation. Néanmoins, elle
est valorisée par 20,1% et 20,5%respectivement pour les entreprises du secondaire et du
tertiaire.
1.4.Les normes et certification

Avec l’intensification des préoccupations environnementales depuis les années 1980 et
l’évolution des goûts des consommateurs vers des produits respectueux de l’environnement,
les entreprises se trouvent une fois de plus confrontées à de nouvelles contraintes. Ces
mutations ont ainsi entrainées une évolution de leur comportement. Plusieurs d’entre-elles ont
ainsi répondu à ces mutations en recourant à des stratégies fondées sur un système de gestion
de la qualité (Foley et al, 1997), susceptibles de leur permettre de réaliser des progrès
significatifs en termes de rentabilité, de productivité et de compétitivité (Deming, 1986). Dans
ce sens, la qualité peut favoriser la mise en place d’un environnement et d’une culture
favorables à l’innovation.
Toutefois, dans les pays en développement comme le Cameroun, ces pratiques sont très peu
connues et maîtrisées par les entreprises. Pourtant avec la ratification des accords de
partenariats économiques, les entreprises camerounaises sont dorénavant concernées. Par
conséquent, ce point passe en revue le comportement des entreprises en matière de normes et
certification.
Rappelons que les normes ISO 9000 ont été créées pour faciliter la compréhension mutuelle
des exigences des différents systèmes de gestion de la qualité dans les échanges nationaux et
internationaux. Par conséquent, les organisations qui adoptent ces normes ont la garantie que
leurs programmes qualité s’appuient sur des pratiques en matière de qualité modernes et
solidement établies (ISO, 2004) 9.
De manière globale, les résultats du tableau 4.5 montrent que les pratiques de certifications et
de gestion de la qualité dans les entreprises camerounaises sont quasiment inexistantes.
9
Voire ISO website : /www.iso.chS.
99
Tableau 4.5.: Certifications internationalement reconnue
Pourcentage
d'entreprise Pourcentage
s ayant une d'entreprises
d'entreprises d'entreprise d'entreprises
certification ayant une
ayant une s ayant une ayant une
HACCP certification
certification certification certification Effectif
pour AATCC pour
ISO 9000 ISO 9002 ISO 14000 total
l'alimentatio le textile
internationale internationa internationale
n internationale
ment lement ment
internationa ment
reconnue reconnue reconnue
lement reconnue
reconnue
Formalité de Formelle 4,4 2,9 2,0 1,5 ,0 205
l'entreprise
Informelle ,0 ,0 ,5 ,0 ,0 435
Secteur d'activité Primaire ,0 12,5 ,0 ,0 ,0 8
Secondaire 2,2 ,6 1,1 ,6 ,0 179
Tertiaire 1,1 ,9 ,9 ,4 ,0 453
Type d'entreprise TPE ,0 ,0 ,5 ,0 ,0 391
PE ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 68
ME 1,8 ,0 ,0 ,0 ,0 55
GE 6,3 4,8 3,2 2,4 ,0 126
Forme juridique SARL 3,0 2,0 1,0 2,0 ,0 101
de l'entreprise : SA 6,1 4,9 3,7 1,2 ,0 82
EI ,0 ,0 ,5 ,0 ,0 401
GIC/Coopérative ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 5
SUARL/SARLU ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 4
Entreprise
,0 ,0 ,0 ,0 ,0 7
Autre 25,0 ,0 ,0 ,0 ,0 4
Aucune ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 36
Ville Bafoussam ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 73
Douala 2,2 1,0 1,2 ,5 ,0 403
Yaoundé ,0 1,2 ,6 ,6 ,0 164
Ensemble 1,4 ,9 ,9 ,5 ,0 640
Ce résultat est tout à fait compréhensible si l’on considère l’essence même de la certification
et les exigences qui en résultent dans sa mise en œuvre. En effet, la certification est une
démarche volontaire. Elle est délivrée par divers organismes de certification appelés
organismes d’enregistrement, qui incluent des laboratoires publics, des organismes d’essais
privés, des entreprises ayant adopté les normes ISO de longue date, des organisations
professionnelles et des cabinets d’audit (Anderson et al, 1999). Elle requiert un examen
détaillé et une documentation des processus de production de l’entreprise, conformément aux
exigences du système qualité spécifiées par ISO. Ces exigences ne se focalisent pas sur la
100
qualité d’un produit/service, mais sur la qualité des processus associés, en englobant
l’ensemble des relations auxquelles l’entreprise est partie (Sanja et Galia (2011).
Un tel processus peut alors être très couteux notamment pour les petites entreprises et par
conséquent les dissuader. Néanmoins, dans le cas où ces entreprises sont obligées de disposer
de telles certifications pour leur fonctionnement, elles peuvent alors acquérir des licences
d’autres entreprises à l’international.
A ce sujet, les résultats du tableau 4.6 montrent que le recours aux licences étrangères reste
peu préoccupant. En effet, seulement 7,2% des entreprises utilisant une technologie de
production sous licence étrangère.
101
Tableau 4.6 : Technologie de production sous licence/demande de licence ou brevet
Pourcentage Pourcentage d'entreprises
d'entreprises ayant introduites une
utilisant une demande de licence ou
technologie de de brevet pour les Effectif total
production sous nouveaux produits ou
licence procédés éventuellement
étrangère développés
Formalité de l'entreprise Formelle 15,1 8,8 205
Informelle 3,4 1,1 435

Secteur d'activité Primaire 25,0 ,0 8
Secondaire 8,9 5,0 179
Tertiaire 6,2 3,1 453
Type d'entreprise TPE 3,6 1,0 391
PE 2,9 1,5 68
ME 7,3 7,3 55
GE 20,6 11,1 126

Forme juridique de SARL 8,9 6,9 101
l'entreprise :
SA 24,4 12,2 82
EI 3,7 1,0 401
GIC/Coopérative ,0 ,0 5
SUARL/SARLU ,0 ,0 4
Entreprise
14,3 14,3 7
Autre 25,0 ,0 4
Aucune ,0 2,8 36
Ville Bafoussam ,0 2,7 73
Douala 7,2 3,5 403
Yaoundé 10,4 4,3 164
Ensemble 7,2 3,6 640

Cette utilisant reste dominée par les entreprises du secteur primaire puisque 25% des
entreprises de ce secteur y ont recours contre 8,9% pour les entreprises du secteur secondaire
et 6,2% des entreprises du tertiaire. Enfin, s’agissant de la demande de licence, 3,6% des
entreprises ont déclaré avoir fait une demande de licence.
102
En dépit du bienfondé d’une meilleure gestion de la qualité sur la performance des
entreprises, on observe dans le cas des entreprises camerounaises que la gestion de la qualité
demeure très marginale. Pourtant, on observe un réel engouement au niveau du comportement
d’innovation des entreprises. Cela nécessite par conséquent, d’interroger les ressources que
mobilisent ces entreprises pour parvenir à innover.
2. Les ressources des entreprises camerounaises en matière d’innovation

Dans leurs différents programmes d’innovation, les entreprises doivent en premier basées leur
comportement sur leur propre ressource. Dans ce sens, elles doivent accroître leur effort en
matière de recherche et la formation de leur personnel. Toutefois, elles peuvent aussi tenir
compte de leur environnement.
2.1.Investissement dans la recherche et développement (R&D)

Contrairement aux entreprises des pays développés où les activités de R&D occupent une
place prépondérante dans le développement des innovations, les entreprises camerounaises
exécutent leur programme d’innovation en marge des activités de recherche puisque 8%
seulement des entreprises y ont recours (tableau 4.7).
Toutefois, lorsqu’on tient compte de la taille de l’entreprise, on observe qu’une grande

entreprise sur quatre pratique de la R&D contre 14,5% pour les ME, et 8,8% pour les PE.
Lorsqu’on observe par ailleurs le secteur d’activité, on constate que l’essentiel des activités de
R&D s’exécutent au niveau primaire dans la mesure où 25% des entreprises de ce secteur ont
déclaré menées des activités de recherche contre 8,2% pour le tertiaire et 7,8% des entreprises
du secondaire. Ces différences entre secteurs s’expliquent d’une part par le fait que l’essentiel
des entreprises sont des PME exerçant dans le secteur tertiaire. Ce qui nécessite moins de
mener des activités de recherche. Ce résultat a également été établit par le RGE (2009).
103
Tableau 4.7 : Pourcentage d'entreprises ayant déclaré investir en R&D
Pourcentage d'entreprises
ayant déclaré investir
dans en recherche et
développement au cours
des deux dernières
années Effectif total
Formalité de l'entreprise Formelle 18,0 205
Informelle 3,7 435
Secteur d'activité Primaire 25,0 8
Secondaire 7,8 179
Tertiaire 8,2 453
Type d'entreprise TPE 3,6 391
PE 8,8 68
ME 14,5 55
GE 19,8 126
Forme juridique de SARL 14,9 101
l'entreprise : SA 18,3 82
EI 4,0 401
GIC/Coopérative 0,0 5
SUARL/SARLU 25,0 4
Entreprise Publique/Parapublique 28,6 7
Autre 50,0 4
Aucune 5,6 36
Ville Bafoussam 5,5 73
Douala 7,7 403
Yaoundé 11,0 164
Ensemble 8,3 640
Par ailleurs, on remarque un accroissement des dépenses moyennes en R&D dans les
entreprises entre 2011 et 2012 (tableau 4.8). Toutefois, ces dépenses demeurent très faibles
pour pouvoir soutenir le développement des innovations. Pourtant, les investissements en
R&D jouent un double rôle. D’une part, ils favorisent la promotion et le développement des
compétences pour introduire des innovations, et d’autre part améliorent les capacités
d’absorption et d’apprentissage afin de mieux exploiter les résultats des recherches réalisées
par d’autres organismes.
104
Tableau 4.8 : Dépense moyenne (en million) en R&D en 2011 et 2012
Pourcentage
d'entreprises
Effectif
2011 2012 ayant reçu un
total
financement
public
Informelle 229,4 256,0 12,5 16
Secteur d'activité Primaire 1255,0 2010,0 50,0 2
Secondaire 104,5 1568,4 7,1 14
Tertiaire 14007,4 14552,9 13,5 37
PE 25,7 2510,0 16,7 6
ME 3,8 2504,0 12,5 8
GE 20741,6 21011,9 12,0 25
l'entreprise :
SA 1068,3 1476,1 13,3 15
EI 204,5 1121,8 12,5 16
SUARL/SARLU 350,0 350,0 ,0 1
Entreprise Publique/Parapublique 100,0 125,0 ,0 2
Autre 7,5 4,0 50,0 2
Aucune 25,0 400,0 ,0 2
Douala 16701,3 18082,3 6,5 31
Yaoundé 249,1 214,6 22,2 18
Ensemble 9853,7 10649,7 13,2 53
Enfin les résultats du tableau 4.8 laissent observer que les incitations publiques en matière
d’innovation dans les entreprises camerounaises demeurent marginales dans la mesure où
seulement 13,2% des entreprises ont déclaré avoir bénéficié d’un financement public pour
leur projet d’innovation. Or, ces financements sont indispensables étant donné l’incertitude
inhérente aux activités d’innovation. En outre, ces financements publics peuvent compenser
l’incertitude technologique et les contraintes de liquidité des entreprises en vue d’orienter
leurs activités de recherche vers des domaines très risqués. Ce qui permet ainsi d’accroître les
rendements privés en matière d’innovation.
105
2.2.Concurrence et innovation
Nous abordons à présent une question essentielle en matière d’innovation dans les entreprises.
A savoir dans quelle mesure la concurrence sur le marché incite-t-elle les entreprises à
accroître leur capacité d’innovation ? Dans la littérature, cette question soulève la
problématique des firmes à se maintenir sur les marchés face à des entreprises innovantes ou
comment faire pour gagner des parts de marché supplémentaires. Cela nécessite alors que les
firmes s’inscrivent dans une approche d’innovation continue si elles veulent imposer leur
produit. Dans la littérature économique la réponse à cette question est ambigüe (Aghion et
Griffith, 2005). D’une part, il ressort que lorsque la concurrence est forte, les entreprises
disposent de moins de ressources pour innover. D’autre part, on relève aussi que l’innovation
permet aux entreprises d’échapper à la concurrence dans la mesure où la firme peut créer des
niches avec très peu de concurrents ou alors en réduisant ses coûts de production de manière à
évincer ses concurrents.
Les résultats issus des tableaux 4.9 et 4.10 montrent que c’est la concurrence nationale qui
est plus déterminante dans la décision d’innovation des entreprises camerounaises.
106
Tableau 4.9 : Répartition (en %) des entreprises suivant leurs appréciations de l'influence de la pression
des concurrents nationaux sur leurs décisions d'innovation
Pression des concurrents nationaux
Forte légère pas Données Total
influence influence d'influence manquantes
Formalité de Formelle 47,8 25,4 13,7 13,2 100,0
l'entreprise
Informelle 34,0 17,7 25,3 23,0 100,0
Secondaire 44,1 21,8 18,4 15,6 100,0
Tertiaire 36,2 19,0 23,0 21,9 100,0
PE 44,1 17,6 20,6 17,6 100,0
ME 54,5 27,3 12,7 5,5 100,0
GE 47,6 26,2 12,7 13,5 100,0
l'entreprise :
SA 51,2 23,2 12,2 13,4 100,0
EI 35,7 17,7 26,2 20,4 100,0
GIC/Coopérative 40,0 20,0 40,0 0,0 100,0

SUARL/SARLU 50,0 0,0 50,0 0,0 100,0
Autre 75,0 25,0 0,0 0,0 100,0

Aucune 22,2 19,4 5,6 52,8 100,0
Ville Bafoussam 16,4 6,8 12,3 64,4 100,0
Douala 40,2 21,6 22,8 15,4 100,0
Yaoundé 43,9 22,6 22,6 11,0 100,0
Ensemble 38,4 20,2 21,6 19,8 100,0

En effet, 38,4% des entreprises camerounaises estiment que la pression des concurrents
nationaux à une forte influence sur leur décision d’innovation contre 9,5% seulement pour les
concurrents internationaux. Lorsqu’on considère la concurrence nationale, on observe des
disparités très importantes suivant la formalité et le type d’entreprise. En effet, moins d’une
TPE, PE et GE considère très influente la concurrence nationale des autres firmes dans sa
décision d’innovation. Par contre, au niveau des ME plus d’une entreprise sur deux considère
la pression des concurrents nationaux comme très déterminante dans sa décision d’innovation.
107
Tableau 4.10 : Répartition (en %) des entreprises suivant leurs appréciations de l'influence de la pression
des concurrents étrangers sur leurs décisions d'innovation
Pression des concurrents étrangers
l'entreprise
Informelle 7,4 20,5 49,2 23,0 100,0
Secteur d'activité Primaire ,0 62,5 37,5 ,0 100,0
Secondaire 15,1 27,4 41,9 15,6 100,0
Tertiaire 7,5 23,8 47,2 21,4 100,0
PE 16,2 23,5 42,6 17,6 100,0
ME 16,4 34,5 43,6 5,5 100,0
GE 12,7 41,3 34,1 11,9 100,0
l'entreprise : SA 12,2 37,8 40,2 9,8 100,0
EI 7,2 21,7 50,6 20,4 100,0
GIC/Coopérative 40,0 40,0 20,0 ,0 100,0
SUARL/SARLU 25,0 ,0 75,0 ,0 100,0
Autre 50,0 25,0 25,0 ,0 100,0
Aucune 8,3 11,1 27,8 52,8 100,0
Ville Bafoussam 2,7 6,8 26,0 64,4 100,0
Douala 6,9 28,0 50,1 14,9 100,0
Yaoundé 18,9 26,8 43,3 11,0 100,0
Ensemble 9,5 25,3 45,6 19,5 100,0
S’agissant de la pression concurrentielle internationale, les résultats par secteur d’activité en

ce qui concerne la forte influence montrent que les entreprises du secteur primaire estiment
que les concurrents étrangers exercent une légère influence sur leurs décisions d’innovation.
Ce qui n’est pas le cas pour les entreprises du secteur secondaire puisque 15,1% d’entre-elles
estiment que le comportement des entreprises étrangères influence très fortement leur
comportement en matière d’innovation. Enfin, les entreprises du secteur tertiaire semble
relativiser elles aussi la présence des entreprises étrangères. En effet, 7,5% seulement de ces
entreprises considèrent que les concurrents étrangers exercent une forte influence sur leur
décision d’innovation.
108
2.3.Vision/objectif de l’entreprise, satisfaction de la demande des consommateurs et
innovation
En plus de la concurrence, un autre facteur caractéristique de l’innovation dans les firmes est
la vision ou l’objectif qu’elle se définie. Cette caractéristique est fondamentale dans le
comportement d’innovation car elle permet de comprendre d’une part, qu’elle place
l’entreprise accorde à l’innovation et d’autre part si les objectifs de l’entreprise sont
compatibles avec le développement des innovations.
A ce sujet, nous pouvons remarquer qu’il existe une forte corrélation entre l’objectif de
l’entreprise camerounaise avec sa capacité à mettre en œuvre des innovations (tableau 4.11).
Tableau 4.11 : Répartition (en %) des entreprises suivant leurs appréciations de l'influence de la
vision/objectif des entreprises sur leurs décisions d'innovation
Vision/Objectif de l'entreprise
l'entreprise
Informelle 35,9 20,9 20,0 23,2 100,0
Secteur d'activité Primaire 62,5 12,5 25,0 ,0 100,0
Secondaire 50,3 19,0 15,1 15,6 100,0
Tertiaire 39,3 20,5 17,7 22,5 100,0
PE 47,1 17,6 17,6 17,6 100,0
ME 63,6 20,0 10,9 5,5 100,0
GE 58,7 17,5 8,7 15,1 100,0
l'entreprise :
SA 58,5 17,1 11,0 13,4 100,0
EI 37,9 20,7 20,7 20,7 100,0
GIC/Coopérative 80,0 ,0 20,0 ,0 100,0
SUARL/SARLU 50,0 25,0 25,0 ,0 100,0
Entreprise Publique/Parapublique 71,4 14,3 ,0 14,3 100,0
Autre 75,0 25,0 ,0 ,0 100,0
Aucune 19,4 22,2 5,6 52,8 100,0
Ville Bafoussam 12,3 12,3 11,0 64,4 100,0
Douala 40,2 23,1 20,8 15,9 100,0
Yaoundé 62,2 15,9 10,4 11,6 100,0
Ensemble 42,7 20,0 17,0 20,3 100,0
109
En effet, quel que soit la caractéristique de l’entreprise que nous pouvons considérer (taille,
formalité, localisation, secteur d’activité, forme juridique), il ressort clairement que la vision
définie par l’entreprise est déterminante dans son processus d’innovation.
Mais au-delà de la vision de l’entreprise, il ne faut pas perdre de vue que la dynamique de
l’innovation est avant tout impulsé par le manger. En effet, le manager possède une très forte
influence sur la conduite des affaires, notamment due à sa position hiérarchique car il est l’un
des acteurs qui initie et implante les innovations (Lefebvre et al, 1997).
Dans les entreprises camerounaises, on constate également que ce dernier joue un rôle
prépondérant dans la décision d’innovation (tableau 4.12). Mais à la différence du rôle de la
vision dans la décision d’innovation, on constate qu’il existe très peu de différence lorsqu’on
prend en compte la répartition des manager selon le degré d’importance sur l’innovation
Tableau 4.12 : Répartition (en %) des managers selon le degré d'importance sur l'innovation dans
l'entreprise ou l'organisation
innovation
Très Peu Pas du tout Valeur
Important Important important important manquante Total
Formalité de l'entreprise Formelle 30,2 26,3 22,0 14,6 6,8 100,0
Informelle 30,1 33,3 20,8 9,5 6,4 100,0
Secteur d'activité Primaire 37,5 25,0 12,5 12,5 12,5 100,0
Secondaire 30,5 29,4 19,8 13,0 7,3 100,0
Tertiaire 29,8 31,7 21,9 10,5 6,1 100,0
PE 34,9 28,6 20,6 6,3 9,5 100,0
ME 27,3 14,5 21,8 21,8 14,5 100,0
GE 27,8 32,5 23,0 13,5 3,2 100,0
l'entreprise : SA 28,0 28,0 17,1 22,0 4,9 100,0
EI 30,2 33,6 20,9 9,0 6,3 100,0
GIC/Coopérative 20,0 ,0 40,0 40,0 ,0 100,0
SUARL/SARLU 50,0 25,0 25,0 ,0 ,0 100,0
Entreprise
28,6 28,6 ,0 28,6 14,3 100,0
Autre 75,0 25,0 ,0 ,0 ,0 100,0
Aucune 38,2 17,6 29,4 5,9 8,8 100,0
Ville Bafoussam 28,6 27,1 24,3 12,9 7,1 100,0
Douala 28,9 32,0 21,3 11,8 6,0 100,0
Yaoundé 33,7 30,1 19,6 9,2 7,4 100,0
Ensemble 30,1 30,9 21,2 11,2 6,5 100,0
110
En plus de l’implication du manger dans la décision d’innovation, on relève que les
entreprises intègrent la demande (tableau 4.13) dans leur décision d’innovation.
Tableau 4.13 : Répartition (en %) des entreprises suivant leurs appréciations de l'influence de la
satisfaction de la demande sur leurs décisions d'innovation
Satisfaction de la demande
l'entreprise
Informelle 46,4 15,4 15,4 22,8 100,0
Secondaire 58,7 15,1 9,5 16,8 100,0

Tertiaire 48,1 14,8 15,5 21,6 100,0
PE 51,5 19,1 11,8 17,6 100,0

ME 67,3 12,7 12,7 7,3 100,0
GE 65,9 11,1 8,7 14,3 100,0
l'entreprise :
SA 64,6 12,2 11,0 12,2 100,0
EI 48,6 15,5 15,7 20,2 100,0
GIC/Coopérative 80,0 20,0 0,0 0,0 100,0
SUARL/SARLU 50,0 25,0 25,0 0,0 100,0

Entreprise
71,4 14,3 0,0 14,3 100,0
Autre 75,0 25,0 0,0 0,0 100,0
Aucune 25,0 19,4 2,8 52,8 100,0
Ville Bafoussam 17,8 9,6 8,2 64,4 100,0
Douala 52,1 16,1 15,9 15,9 100,0
Yaoundé 64,6 14,0 11,0 10,4 100,0
Ensemble 51,4 14,8 13,8 20,0 100,0

En effet, l’innovation est développée dans le but de répondre d’une façon nouvelle à un
besoin que l’entreprise identifie et par son adoption finale par l’utilisateur. Cela consiste pour
elle à faire correspondre à un besoin réel ou potentiel, un marché et des solutions réalisables.
111
Cette qui permet à l’entreprise de concevoir les différents composants du nouveau produit en
intégrant les contraintes techniques et socio-économiques existants.
Cela suppose alors que les entreprises ne se limitent pas simplement à mettre en œuvre des
innovations. Elles cherchent également à ce que ces innovations qu’elles développent
répondent aux besoins de leurs consommateurs. Ce qui laisse présager qu’elles sont à l’écoute
de leurs consommateurs et qu’elles définissent des plates formes d’échanges et de
collaborations avec leurs partenaires.
2.4.Sources d’information et coopération pour l’innovation

Plusieurs niveaux d’analyse permettent d’analyser l’influence de l’environnement externe sur
la capacité d’innovation des entreprises. Tout d’abord le système national d’innovation du
pays dans lequel l’entreprise évolue (Freeman, 1995 ; Lundvall, 1992 ; etc). Ensuite, le
système régional ou local d’innovation (Amara et al, 2003 ; Doloreux, etc). Enfin, il peut
aussi être question de réseaux, de grappes ou de chaînes (Dodgson, 2000). Ces divers niveaux
d’analyse ne sont que des perspectives particulières pour illustrer l’importance de certains
éléments dans le processus d’innovation. Toutefois, dans le cas où le tissus entrepreneurial est
majoritairement constitué de la petite entreprise il est nécessaire considérer les liens et les
interactions que celles-ci développe afin de compenser le manque de ressources qui la
caractérise. De nombreux travaux soulignent par ailleurs que, l’intensité à utiliser les sources
d’information et de coopération varie en fonction des caractéristiques de l’entreprise. Dans ce
sens, Baldwin et Peters (2001) ont postulé que le secteur d’activité joue un rôle prépondérant
dans le recours aux sources d’information de manière à améliorer sa capacité d’innovation.
Toutefois, comparativement aux grandes entreprises, les PME conduisent moins d’alliances,
probablement à cause de leurs ressources et de leurs capacités plus limitées.
En ce qui concerne les entreprises camerounaises, il ressort que celle-ci reposent d’avantage
leurs programmes d’innovation sur leurs ressources propres et des informations en
provenance du marché (tableau 4.13). En effet, 59,5% des entreprises ont déclaré utilisés les
sources d’informations propres contre 29,4% pour les sources de marché.
Par ailleurs, on remarque que, quel que soit la nature de la source d’information, celle-ci croit
avec la taille des entreprises. Mais à la différence des autres sources d’informations, les
entreprises camerounaises ont très peu recours aux sources institutionnelles d’information.
112
Tableau 4.14 : Sources d’information des innovations
d'entreprises d'entreprises d'entreprises Pourcentage
ayant ayant utilisées ayant utilisées d'entreprises
utilisées les les sources du les sources ayant
sources marché institutionnelles utilisées
propres (Fournisseurs, (Universités, d'autres
Effectif
(Entreprise, Concurrents, Organismes sources
total
Groupe) Consultants, publics de pour leurs
pour leurs etc.) pour R&D) pour activités
activités leurs activités leurs activités d'innovation
d'innovation d'innovation d'innovation entre 2011
entre 2011 entre 2011 et entre 2011 et et 2013
et 2013 2013 2013
l'entreprise
Informelle 54,5 27,4 2,1 5,1 435
Secteur d'activité Primaire 62,5 50,0 12,5 ,0 8
Secondaire 65,4 34,6 6,1 6,1 179
Tertiaire 57,2 26,9 3,1 5,3 453
PE 57,4 42,6 8,8 14,7 68
ME 69,1 43,6 7,3 5,5 55
GE 72,2 32,5 7,9 7,1 126
l'entreprise : SA 73,2 28,0 9,8 9,8 82
EI 54,6 28,2 2,2 4,5 401
GIC/Coopérative 100,0 20,0 ,0 ,0 5
SUARL/SARLU 100,0 25,0 ,0 25,0 4
Entreprise
71,4 85,7 28,6 ,0 7
Autre 75,0 75,0 ,0 25,0 4
Aucune 44,4 11,1 ,0 8,3 36
Ville Bafoussam 30,1 8,2 2,7 1,4 73
Douala 58,1 27,0 1,5 6,2 403
Yaoundé 76,2 44,5 11,0 5,5 164
Ensemble 59,5 29,4 4,1 5,5 640
A la différence des sources d’informations qui sont davantage utilisées par les entreprises
pour leur projet d’innovation, les entreprises camerounaises éprouvent encore dans leur
grande majorité beaucoup de difficultés à coopérer que ce soit entre elles ou avec leur
environnement (tableau 4.14).
Toutefois, il apparait un effet d’agglomération favorable pour les entreprises implantées dans
les grands centres urbains. En effet, 21,3% et 20,1% respectivement des entreprises de
Yaoundé et Douala ont déclaré coopéré pour innover. Dans le cas de Bafoussam en revanche,
seules, 4,1% des entreprises ont recours à la coopération pour innover.
113
Tableau 4.15 : Répartition (en %) des entreprises selon qu'elles ont coopéré entre 2011 et 2013 avec
d'autres entreprises/organisations dans le cadre des activités d'innovation
Entre 2011 et 2013, votre
entreprise a-t-elle coopéré avec
d'autres entreprises ou
organismes pour ses activités
d'innovation
Oui Non Total
Informelle 13,8 86,2 100,0

Secondaire 19,6 80,4 100,0
Tertiaire 18,3 81,7 100,0
PE 30,9 69,1 100,0
ME 32,7 67,3 100,0

GE 28,6 71,4 100,0
Forme juridique de SARL 24,8 75,2 100,0
l'entreprise :
SA 30,5 69,5 100,0
EI 15,0 85,0 100,0

SUARL/SARLU 25,0 75,0 100,0
Entreprise Publique/Parapublique 28,6 71,4 100,0
Autre 75,0 25,0 100,0
Aucune 2,8 97,2 100,0
Douala 20,1 79,9 100,0
Yaoundé 21,3 78,7 100,0
Ensemble 18,6 81,4 100,0

Si dans l’ensemble, 18,6% des entreprises reconnaissent avoir coopéré entre 2011 et 2013, en
revanche lorsqu’on tient compte des formes de coopération, on note que moins de 10% en ce
qui concerne les PME ont coopéré avec les clients et les fournisseurs. Par ailleurs, moins de
1% des entreprises déclarent avoir coopéré avec une source institutionnelle pour parvenir à
une innovation (tableau 4.16).
114
Tableau 4.16 : Pourcentage d'entreprises ayant déclaré avoir les partenaires ci-dessous dans le cadre des activités d'innovation
Concurrents
Autres Entreprises
ou autres Consultants, Etablissements Autres
entreprises Clients ou d'autres Effectif
Fournisseurs entreprises de laboratoires d'enseignement organismes
de vitre consommateurs secteurs total
votre secteur commerciaux supérieur de R&D
groupe d'activité
d'activité
Formalité de l'entreprise Formelle 30,5 57,6 42,4 28,8 45,8 37,3 11,9 1,7 59
Informelle 20,0 56,7 56,7 26,7 23,3 10,0 1,7 1,7 60
Secteur d'activité Primaire 100,0 100,0 ,0 ,0 100,0 ,0 ,0 ,0 1
Secondaire 17,1 45,7 54,3 28,6 28,6 25,7 5,7 2,9 35
Tertiaire 27,7 61,4 48,2 27,7 36,1 22,9 7,2 1,2 83
Type d'entreprise TPE 18,2 43,2 50,0 29,5 20,5 9,1 ,0 ,0 44
PE 28,6 71,4 47,6 33,3 38,1 19,0 4,8 4,8 21
ME 22,2 66,7 61,1 33,3 44,4 38,9 5,6 ,0 18
GE 33,3 61,1 44,4 19,4 44,4 36,1 16,7 2,8 36
Forme juridique de SARL 20,0 68,0 52,0 24,0 32,0 40,0 12,0 ,0 25
l'entreprise : SA 40,0 48,0 36,0 36,0 60,0 32,0 16,0 ,0 25
EI 21,7 56,7 55,0 26,7 20,0 11,7 ,0 1,7 60
GIC/Coopérative ,0 50,0 ,0 ,0 50,0 50,0 ,0 ,0 2
SUARL/SARLU ,0 100,0 100,0 100,0 ,0 ,0 ,0 ,0 1
Entreprise
,0 ,0 ,0 ,0 50,0 ,0 50,0 50,0 2
Autre 66,7 100,0 100,0 33,3 100,0 66,7 ,0 ,0 3
Aucune ,0 ,0 ,0 ,0 100,0 ,0 ,0 ,0 1
Ville Bafoussam 66,7 ,0 ,0 33,3 ,0 33,3 ,0 ,0 3
Douala 24,7 59,3 53,1 23,5 33,3 22,2 4,9 ,0 81
Yaoundé 22,9 57,1 45,7 37,1 40,0 25,7 11,4 5,7 35
Ensemble 25,2 57,1 49,6 27,7 34,5 23,5 6,7 1,7 119
115
3. Freins aux activités d’innovation
De manière globale, il ressort que les entreprises camerounaises éprouvent beaucoup de
difficultés à conduire leur projet d’innovation. En effet, il ressort du tableau 4.17 que près
d’une entreprise sur trois a abandonné son projet d’innovation au cours de la phase de
conception.
Tableau 4.17 : Projets/activités d’innovations abandonnées lors de la phase de conception, abandonnés

après le début du projet ou de l'activité ou brevet, affectés par de sérieux retards entre 2011 et 2013
Pourcentage
d'entreprises d'entreprises
d'entreprises
pour lesquelles pour lesquelles
pour lesquelles
certains des certains des
certains des
projets/activités projets/activités
projets/activités Effectif
d'innovation on d'innovation on
d'innovation on total
été abandonnés été abandonnés
été affectés par
lors de la phase après le début du
de sérieux
de conception projet ou de
retards entre
entre 2011 et l'activité entre
2011 et 2013
2013 2011 et 2013
Informelle 33,1 16,6 15,4 435
Secteur d'activité Primaire 37,5 12,5 12,5 8
Secondaire 30,2 16,2 16,2 179
Tertiaire 27,4 13,9 17,7 453
PE 30,9 16,2 22,1 68
ME 25,5 12,7 18,2 55
GE 14,3 8,7 19,8 126
l'entreprise :
SA 18,3 6,1 15,9 82
EI 33,9 17,2 16,2 401
GIC/Coopérative 20,0 20,0 20,0 5
SUARL/SARLU 50,0 ,0 25,0 4
Entreprise
,0 ,0 28,6 7
Autre ,0 25,0 50,0 4
Aucune 16,7 2,8 8,3 36
Douala 27,0 11,7 13,2 403
Yaoundé 39,0 24,4 32,9 164
Ensemble 28,3 14,5 17,2 640
116
Tableau 4.18 : Eléments ayant freiné les activités d'innovation ou ont contribués à dissuader les
entreprises à s'engager dans les activités d'innovation entre 2011 et 2013
Pource Pource Pourc
ntage ntage Pource Pourcen Pource Pource entage
d'entre d'entre ntage tage Pource ntage ntage d'entr
prises prises d'entre d'entrep Pourcen ntage d'entre d'entre eprise
ayant ayant prises rises tage d'entre prises prises s
un un pour ayant d'entrep prises ayant ayant ayant
manqu manqu lesquel les rises ayant un un un
Effec
e de e de les difficult ayant un manqu manqu march
tif
moyen moyen coûts és à une manqu e e é
total
s s de trouver incertitu e de d'infor d'infor domin
financi financi l'innov des de de la person mation mation é par
ers ers ation partenai demand nel s sur s sur les
interne externe trop res de e qualifi les les entrep
sà sà import coopéra é technol marché rises
l'entre l'entrep ants tion ogies s établi
prise rise es
Formalité de Formelle 41,95 30,73 36,59 20,98 20,49 14,15 12,68 13,17 10,24 205
l'entreprise
Informelle 60,46 30,34 41,84 21,38 20,00 8,28 14,48 15,40 14,25 435
Secteur Primaire 75,00 62,50 62,50 25,00 25,00 ,00 25,00 12,50 12,50 8
d'activité Secondaire 60,89 35,20 45,81 26,26 25,70 12,85 16,76 15,08 21,79 179
Tertiaire 51,66 28,04 37,53 19,21 17,88 9,27 12,58 14,57 9,49 453
Type TPE 60,61 30,43 40,92 20,46 20,20 6,91 14,32 14,83 12,79 391
d'entreprise PE 55,88 27,94 42,65 23,53 22,06 17,65 14,71 17,65 17,65 68
ME 65,45 54,55 50,91 38,18 23,64 21,82 16,36 18,18 20,00 55
GE 30,16 21,43 31,75 15,08 17,46 11,11 11,11 11,11 7,94 126
Forme SARL 50,50 33,66 40,59 25,74 22,77 16,83 14,85 16,83 13,86 101
juridique de SA 32,93 26,83 34,15 18,29 20,73 10,98 12,20 6,10 9,76 82
l'entreprise :
EI 62,59 30,67 42,89 21,20 19,70 8,73 14,46 16,21 14,46 401
GIC/Coopérative 80,00 60,00 60,00 40,00 20,00 20,00 20,00 ,00 ,00 5
SUARL/SARLU 75,00 50,00 50,00 75,00 25,00 25,00 50,00 50,00 ,00 4
Entreprise
Publique/Parapubl 42,86 28,57 14,29 ,00 14,29 14,29 ,00 ,00 ,00 7
ique
Autre 25,00 50,00 75,00 25,00 ,00 ,00 25,00 25,00 ,00 4
Aucune 25,00 19,44 19,44 11,11 19,44 2,78 5,56 11,11 8,33 36
Ville Bafoussam 27,40 19,18 23,29 5,48 9,59 9,59 8,22 9,59 4,11 73
Douala 53,60 24,81 37,97 16,63 18,36 7,94 12,16 13,65 11,17 403
Yaoundé 68,90 49,39 53,05 39,63 29,27 15,85 20,73 19,51 21,34 164
Ensemble 54,53 30,47 40,16 21,25 20,16 10,16 13,91 14,69 12,97 640
De plus, comparativement aux grandes entreprises, les petites entreprises et les entreprises
informelles sont celles qui manquent le plus des ressources financières au niveau interne et au
niveau externe. En outre, les entreprises camerounaises ne semblent pas être freinées par
l’incertitude sur la demande. Car de manière globale, il ressort que seulement 20,16%
estiment que l’incertitude sur la demande est un obstacle au processus d’innovation. Enfin, les
117
mêmes conclusions se dégagent lorsqu’on prend en compte le manque de personnel qualifié,
le manque d’information sur les technologies et le manque d’information sur les marchés.
Il s’agissait dans ce chapitre, d’analyser le comportement d’innovation des entreprises au
Cameroun. A ce sujet, nous sommes partis du postulat selon lequel compte tenu de l’évolution
permanente de leur environnement, les entreprises considèrent l’innovation comme une
stratégie incontournable pour le maintien de leur position concurrentielle et l’accroissement
de leur productivité.
Les analyses statistiques obtenues à partir des données d’enquête montrent que les entreprises
camerounaises accordent une place prépondérante à l’innovation dans leur stratégie
d’innovation. En effet, près de trois entreprises sur quatre ont déclaré innové au cours de la
période 2011-2013.
En ce qui concerne les sources d’innovation, nous avons montré que la R&D est encore
marginale dans les pratiques des entreprises camerounaises. Par ailleurs, il ressort que si les
près d’une entreprise sur deux utilise les sources d’information de marché principalement, en
l’occurrence les résultats montrent que les entreprises ont très peu recours à la coopération
pour innover. En outre, un résultat majeur issu des analyses montrent que les pouvoirs publics
financent très peu les activités d’innovation dans les entreprises puisque moins de 15% des
entreprises ont déclaré bénéficier des financements publics pour leur projet d’innovation.
Enfin, il ressort que les entreprises camerounaises éprouvent des difficultés dans leur projet
d’innovation.
Aghion, P. &Griffith, R. (2005), Competition and growth, MIT Press, Cambridge :MA.
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marchés et les réseaux d'innovation dans les industries de la fabrication au Canada,
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119
Chapitre 5 : Technologie de l’information et de la communication
La technologie de l’information et de la communication (TIC) joue un rôle de facilitateur dans
tout processus de développement. Dans le cadre d’une entreprise, elle permet en effet une
meilleure efficience dans la gestion de la production des biens et services, la gestion
commerciale et dans la gestion des ressources humaines. La maitrise des TIC par les
entreprises est un indicateur de développement et conditionne même le maintien de celle-ci
sur le marché devenu de plus en plus concurrentiel.
On entend par TIC la numérisation des contenus (texte, son, image et animation) et du
branchement en réseau (Internet et Intranet) qui permet la circulation de l'information, la
communication et la collaboration en temps réel ou en temps différé par voie électronique.
Ces technologies regroupent tous les outils, logiciels ou matériels de traitement et de
transmission des informations. Leur capacité de transmission favorise l'accroissement des
échanges humains, de biens et services. De ce fait, elles apparaissent dans la littérature des
sciences du management comme un élément stratégique pour l’entreprise tant dans sa
recherche d’efficacité organisationnelle que dans sa compétitivité sur les marchés.
Les recherches de l’analyse de la relation entre l'investissement en TIC et la performance des

entreprises ont suscité un bouleversement des flux de l’information autour de l’entreprise.
Ces recherches réalisées généralement sur les pays développés, se basent sur l’idée que la
capacité des firmes à tirer parti de ces technologies est une fonction croissante de leur
stock de capital en TIC ainsi que de leur taux d’utilisation et mettent en évidence l’existence
le rôle significatif que jouent les TIC dans la performance des entreprises(Rapport OCDE,
2003). Ces études ne sont pas suffisamment explorées dans les pays moins avancés et,
notamment en Afrique Subsahariennes.
La présente étude qui cherche à combler se gap en appréciant l’utilité des TIC dans le
développement des entreprises au Cameroun. Elle s’inscrit dans cadre global qui concerne les
pays en développement notamment la Côte d’Ivoire, le Cameroun et le Sénégal. Il sera
question dans une première section d’apprécier la disponibilité en infrastructures de TIC,
l’utilisation effective des TIC, et dans une seconde section les investissements dans les TIC et
les effets induits de ce dernier.
120
1. Etat des lieux des infrastructures TIC dans les entreprises
La littérature sur les TIC révèlent que l’accès à l’information, à la technologie et au savoir
représente un enjeu crucial de développement des entreprises. Pourtant, les entreprises
camerounaises restent confrontées à un défi de taille pour l’introduction et l’usage des TIC
dans leurs activités.
1.1.Inventaire des infrastructures en TIC

Au vue des statistiques du tableau 5.1 relatives à l’appropriation des TIC par les entreprises, il
apparaître que les entreprises camerounaises n’ont pas encore pris la pleine mesure des enjeux
économiques de ces outils. En effet, il ressort que c’est surtout dans le secteur formel que la
possession des éléments de TIC est le plus répandu. Relativement au secteur informel, les
entreprises œuvrant dans ce secteur disposent en très grande majorité les ordinateurs (95,6 %),
les imprimantes (92,2%) et les photocopieuses (88,3%). Pour ce qui est des secteurs
d’activité, l’on observe que de façon globale les entreprises du secteur secondaire possèdent
plus des éléments de TIC relativement à leur homologue du tertiaire. S’agissant de l’analyse
selon la taille des entreprises, ce sont surtout les Moyennes Entreprises et les Grandes
Entreprises qui tirent leur épingles du jeu en matière de possession des outils de TIC ; avec un
accent pour les ordinateurs (respectivement 89,1 % et 98,4 %) et les lignes de téléphones fixes
(respectivement 89,1 % et 92,9 %). L’appropriation de ces outils est quasi-inexistante dans les
Très petites Entreprises, les Moyennes Entreprises et les entreprises informelles qui sont
pourtant prédominantes dans le tissu économique. Enfin, les entreprises œuvrant dans la ville
de Yaoundé sont les plus familiarisées aux TIC comparativement à celles de Douala et
Bafoussam. Cette situation pourrait s’expliquer par le fait que, la ville de Douala regorge de
nombreuses entreprises de l’informel (bien qu’elle soit la capitale économique du pays) et de
l’autre côté Bafoussam dispose d’un niveau de développement relativement bas.
Par ailleurs, L’accès à une connexion virtuelle reste problématique pour la plupart des
entreprises camerounaises. Le sous-développement des infrastructures numériques et la
mauvaise qualité du raccordement n’ont pas permis la diffusion rapide des outils de réseaux
dans les entreprises. Aussi les résultats montrent la tendance à un processus d’apprentissage
qui pourrait expliquer la forte influence de la taille et de la formalité de l’entreprise sur
l’appropriation des TIC au Cameroun.
121
Tableau 5.1 : Pourcentage d'entreprises possédant les éléments de TIC suivant au moment de l'enquête
Ligne de
Téléphone Réseau Réseau Connexion Effectif
Ordinateur téléphone Fax Imprimante Scanner Photocopieuse Autres
mobile internet intranet Wifi total
fixe
Formalité de Formelle 95,6 87,8 34,1 87,3 73,7 92,2 84,9 88,3 55,6 59,5 16,6 205
l'entreprise
Informelle 19,3 8,5 23,0 10,3 1,8 11,7 8,3 8,5 3,7 4,1 1,6 435
Secteur d'activité Primaire 75,0 75,0 50,0 75,0 62,5 75,0 62,5 75,0 75,0 62,5 25,0 8
Secondaire 45,3 39,7 31,8 39,1 28,5 41,3 36,3 39,7 20,1 24,6 3,9 179
Tertiaire 42,6 30,9 24,1 32,7 22,7 35,3 30,9 31,1 19,4 20,1 7,1 453
Type d'entreprise TPE 18,2 7,9 20,2 11,0 2,3 12,3 8,4 8,4 4,3 4,1 2,0 391
PE 52,9 29,4 45,6 27,9 10,3 36,8 30,9 30,9 11,8 14,7 4,4 68
ME 89,1 89,1 32,7 72,7 60,0 80,0 69,1 81,8 52,7 50,9 10,9 55
GE 98,4 92,9 33,3 96,8 87,3 97,6 93,7 94,4 60,3 68,3 19,0 126
Forme juridique SARL 89,1 78,2 34,7 81,2 56,4 85,1 77,2 80,2 41,6 42,6 14,9 101
de l'entreprise :
SA 98,8 97,6 28,0 95,1 90,2 95,1 92,7 95,1 74,4 78,0 14,6 82
EI 20,9 10,0 23,9 11,7 4,5 14,2 10,0 10,7 5,2 6,0 2,5 401
GIC/Coopérative 80,0 80,0 20,0 60,0 20,0 40,0 40,0 60,0 ,0 40,0 20,0 5
SUARL/SARLU 75,0 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0 ,0 50,0 25,0 4
Entreprise
100,0 100,0 57,1 85,7 85,7 100,0 85,7 100,0 28,6 42,9 28,6 7
Autre 75,0 75,0 ,0 75,0 50,0 75,0 75,0 50,0 50,0 25,0 ,0 4
Aucune 22,2 8,3 27,8 11,1 ,0 16,7 11,1 8,3 5,6 2,8 ,0 36
Ville Bafoussam 32,9 24,7 19,2 23,3 12,3 28,8 23,3 26,0 9,6 9,6 5,5 73
Douala 39,7 31,0 22,6 32,8 25,8 33,5 30,8 31,3 20,1 22,9 5,7 403
Yaoundé 58,5 45,1 39,6 45,7 28,0 51,2 42,1 44,5 25,6 25,0 8,5 164
Ensemble 43,8 33,9 26,6 35,0 24,8 37,5 32,8 34,1 20,3 21,9 6,4 640
122
Ligne de
Téléphone Réseau Réseau Connexion Effectif
Ordinateur téléphone Fax Imprimante Scanner Photocopieuse Autres
mobile internet intranet Wifi total
fixe
Formalité de Formelle 95,6 87,8 34,1 87,3 73,7 92,2 84,9 88,3 55,6 59,5 16,6 205
l'entreprise
Informelle 19,3 8,5 23,0 10,3 1,8 11,7 8,3 8,5 3,7 4,1 1,6 435
Secteur d'activité Primaire 75,0 75,0 50,0 75,0 62,5 75,0 62,5 75,0 75,0 62,5 25,0 8
Secondaire 45,3 39,7 31,8 39,1 28,5 41,3 36,3 39,7 20,1 24,6 3,9 179
Tertiaire 42,6 30,9 24,1 32,7 22,7 35,3 30,9 31,1 19,4 20,1 7,1 453
Type d'entreprise TPE 18,2 7,9 20,2 11,0 2,3 12,3 8,4 8,4 4,3 4,1 2,0 391
PE 52,9 29,4 45,6 27,9 10,3 36,8 30,9 30,9 11,8 14,7 4,4 68
ME 89,1 89,1 32,7 72,7 60,0 80,0 69,1 81,8 52,7 50,9 10,9 55
GE 98,4 92,9 33,3 96,8 87,3 97,6 93,7 94,4 60,3 68,3 19,0 126
Forme juridique SARL 89,1 78,2 34,7 81,2 56,4 85,1 77,2 80,2 41,6 42,6 14,9 101
de l'entreprise :
SA 98,8 97,6 28,0 95,1 90,2 95,1 92,7 95,1 74,4 78,0 14,6 82
EI 20,9 10,0 23,9 11,7 4,5 14,2 10,0 10,7 5,2 6,0 2,5 401
GIC/Coopérative 80,0 80,0 20,0 60,0 20,0 40,0 40,0 60,0 ,0 40,0 20,0 5
SUARL/SARLU 75,0 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0 ,0 50,0 25,0 4
Entreprise
100,0 100,0 57,1 85,7 85,7 100,0 85,7 100,0 28,6 42,9 28,6 7
Autre 75,0 75,0 ,0 75,0 50,0 75,0 75,0 50,0 50,0 25,0 ,0 4
Aucune 22,2 8,3 27,8 11,1 ,0 16,7 11,1 8,3 5,6 2,8 ,0 36
Ville Bafoussam 32,9 24,7 19,2 23,3 12,3 28,8 23,3 26,0 9,6 9,6 5,5 73
Douala 39,7 31,0 22,6 32,8 25,8 33,5 30,8 31,3 20,1 22,9 5,7 403
Yaoundé 58,5 45,1 39,6 45,7 28,0 51,2 42,1 44,5 25,6 25,0 8,5 164
Ensemble 43,8 33,9 26,6 35,0 24,8 37,5 32,8 34,1 20,3 21,9 6,4 640
123
Les entreprises qui disposaient le plus d’ordinateurs au moment de leur création sont celles-ci
dans l’ordre décroissant du nombre d’ordinateurs, les Société Anonyme (25 ordinateurs en
moyenne), les entreprises publiques/parapublique (19 ordinateurs en moyenne), les grandes
entreprises (17 ordinateurs en moyenne), et les entreprises du secteur formel avec en moyenne
11 ordinateur à la création. Ce constat corrobore avec l’appréhension que l’on peut avoir
compte tenu de la nature de chaque structure sus-évoquée. Par ailleurs, la ville de Yaoundé
vient tête de position avec une moyenne de 5 ordinateurs détenus par les structures au moment
de la création. En effet, la ville Yaoundé abrite en générale le siège des entreprises publiques
et parapubliques, lesquelles sont relativement équipées lors de leur création. Déplus, elle
aurait moins de structures informelles comparées à Douala.
Tableau 5.2A : Nombre moyen d'ordinateur à la création des entreprises

A l'ouverture ou lors
de la prise de gestion Effectif total
Informelle ,4 323
Secondaire 2,2 128
Tertiaire 4,1 323
Type d'entreprise TPE ,4 288
PE 1,3 55
ME 5,7 42
GE 16,8 71
l'entreprise :
SA 24,7 36
EI ,4 309
SUARL/SARLU 1,0 4
Autre 13,3 3
Aucune ,4 16
Douala 2,9 266
Yaoundé 5,3 142
Ensemble 3,5 456
124
Entre 2010 et 2012 comme l’indiquent les tableaux 5.2B, 5.2C et 5.2D, la tendance semble se
stabiliser en ce qui concerne le nombre moyen d’ordinateurs possédé par les entreprises selon
leurs caractéristiques ou secteurs. Toutefois, l’on enregistre dans l’ensemble une relative
progression. En effet, le nombre moyen d’ordinateurs possédé par les entreprises est passée de
9,1 en 2010 à 12,7 en 2012.
En particulier pour l’année 2010, le nombre moyen des ordinateurs possédés était plus
important pour les Sociétés Anonymes (62), les Grandes Entreprises (43), les entreprises du
secteur formel (27), les entreprises du secteur tertiaire (11). La tendance susmentionnée reste
concernée pour l’année 2011, avec notamment les Sociétés Anonymes (65,2), les Grandes
Entreprises (46,9), les entreprises du secteur formel(30,5), et les entreprises du secteur
tertiaire (12,7).
Tableau 5.2B : Nombre moyen d'ordinateur en 2010

En 2010 Effectif total
Informelle ,4 312
Secondaire 5,0 135
Tertiaire 11,0 325
PE 2,4 57
ME 5,8 43
GE 42,7 88
Forme juridique de l'entreprise : SARL 7,7 83
SA 62,1 50
EI ,6 300
SUARL/SARLU 1,3 4
Entreprise
46,0 6
Autre 13,7 3
Aucune ,2 14
Douala 10,4 272
Yaoundé 9,1 146
Ensemble 9,2 465
125
Par ailleurs, en 2012 les Entreprise Publique/Parapublique ont fait un bond remarquable pour
dépasser plus ou moins les Sociétés Anonymes qui étaient jusque-là classées en tête de file.
C’est surtout dans la ville de Bafoussam que l’on rencontre des entreprises qui déclarent
posséder moins d’ordinateurs. Ceux-ci possèdent, en moyenne, 3 ordinateurs sur la période
2010-2012. Cette situation semble être en cohérence avec le niveau de développement de
cette partie du pays.
Tableau 5.2C : Nombre moyen d'ordinateur en 2011

Informelle ,5 315
Secondaire 5,8 136
Tertiaire 12,7 333
PE 3,1 57
ME 7,2 45
GE 46,9 94
SA 65,2 55
EI ,8 304
SUARL/SARLU 1,5 4
Autre 14,0 3
Aucune ,7 15
Douala 12,1 281
Yaoundé 10,4 148
Ensemble 10,7 475
126
Tableau 5.2D : Nombre moyen d'ordinateur en 2012
Informelle ,6 313
Secondaire 6,7 135
Tertiaire 15,2 332
PE 3,8 57
ME 9,8 45
GE 55,1 94
SA 76,0 55
EI ,9 303
SUARL/SARLU 1,5 4
Autre 15,7 3
Aucune ,7 14
Douala 14,4 279
Yaoundé 12,4 148
Ensemble 12,7 473
1.2.Différents usages des outils TIC

Plusieurs usages sont faits des équipements TIC au niveau des entreprises. Comme l’indiquent
les statistiques du tableau ci-dessous, en moyenne, 82% des structures approchées utilisent
des logiciels métiers spécifiques, 72 % effectuent des opérations d'affaires par internet et 62%
utilisent un espace de travail partagé. Quoi que le nombre d’entreprises informelles enquêtées
soit important, elles non cependant pas une bonne maitrise de l’utilisation de l’ordinateur et
des autres services connexes (services de la vidéoconférence, site web, logiciels métiers
spécifiques, etc.). Notons que, le nombre d’employés sachant utilisés un ordinateur dans ce
secteur est très marginal (soit en moyenne 2 employés) et la proportion des entreprises
informelles utilisant les services connexes est en deçà de 10%.
127
Selon le secteur d’activité, il apparait qu’en moyenne, respectivement 16% et 21 % des
secteurs secondaire et tertiaire utilisent de l'internet pour la téléphonie (Skype, Messenger,
etc.). Par ailleurs, pour ce qui est du fait d’effectuer des opérations d'affaires par internet, il
y’a en moyenne 34,2% d’entreprises qui en font l’usage dans le secteur secondaire contre
27,2% dans le secteur tertiaire.
L’analyse suivant les critères de types d’entreprise montre que les logiciels métiers spécifique,
les opérations d’affaires par internet, sont les formes d’usage les plus appliquées. Dans les GE
et ME, alors que l’espace de travail partagé est l’usage prédominante dans les PE et TPE. En
fin, pour ce qui est de la Forme juridique, ce sont surtout les Sociétés à responsabilités limités
et les Sociétés Anonymes qui font un usage significatif des outils des TIC.
Sur l’ensemble des entreprises enquêtées, en moyenne18 employés savent utiliser un

ordinateur. Bien qu’étant sous représentées dans l’échantillon des entreprises enquêtées, le
secteur primaire serait celui qui regorge le plus de personnel qui savent utiliser l’ordinateur
(en moyenne 46 personnes).
128
Tableau 5.3 : Nombre moyen des personnels qui savent utiliser l'ordinateur et pourcentage d'entreprises utilisant les outils du TIC
Nombre de personnel Utilisation
sachant utiliser un de Utilisation
Utilisation des Utilisation Effectue
ordinateur l'internet d'un Utilisation des Utilisation
services de la des des
pour la Utilisation système logiciels de d'un espace Effectif
vidéoconférence logiciels opérations
téléphonie du site web informatisé définition/suivi de travail total
Effectif des (webcam, Salle métiers d'affaires
Moyenne (Skype, d'échange des processus partagé
entreprises Messenger, équipée, etc.) spécifiques par internet
de données
etc.)
Formalité de Formelle 49,3 170 45,5 19,7 56,6 43,3 82,3 47,0 62,1 71,6 201
l'entreprise Informelle 2,5 331 5,9 2,4 2,7 2,4 6,5 3,0 10,2 6,7 372
Secteur Primaire 46,3 6 37,5 25,0 25,0 12,5 75,0 37,5 25,0 50,0 8
d'activité Secondaire 15,4 147 15,6 5,0 16,4 16,3 37,3 17,4 28,6 34,2 161
Tertiaire 19,1 348 21,2 9,6 23,4 17,0 30,8 18,3 28,2 27,2 404
Type TPE 2,6 296 5,7 2,1 2,4 2,4 7,2 3,0 11,1 6,0 334
d'entreprise PE 5,2 59 16,1 4,8 14,5 12,9 22,6 11,3 21,3 31,1 61
ME 15,6 50 44,4 13,0 44,2 29,6 83,3 46,3 51,9 61,1 54
GE 76,6 96 48,8 25,6 67,2 52,0 86,4 51,2 68,6 78,2 124
Forme SARL 19,4 87 38,8 12,2 42,7 32,7 70,4 36,1 50,0 62,2 98
juridique de SA 90,4 61 57,3 29,3 69,1 54,3 90,2 62,5 72,2 80,5 82
l'entreprise : EI 3,1 320 6,7 2,5 4,5 3,9 9,4 3,9 12,8 8,6 360
GIC/Coopérative 11,2 5 ,0 ,0 20,0 20,0 60,0 ,0 20,0 60,0 5
SUARL/SARLU 3,0 4 ,0 ,0 33,3 ,0 33,3 33,3 ,0 33,3 3
Entreprise
103,3 6 14,3 42,9 83,3 66,7 100,0 16,7 83,3 66,7 6
Autre 101,3 3 66,7 ,0 25,0 25,0 75,0 75,0 75,0 75,0 4
Aucune 1,3 15 13,3 6,7 6,7 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 15
Ville Bafoussam 7,3 51 7,7 5,8 7,7 17,3 30,8 2,0 21,2 32,7 52
Douala 21,1 301 20,6 7,5 23,0 17,3 31,1 19,4 23,5 27,2 360
Yaoundé 16,7 149 22,2 11,7 22,5 15,4 38,7 21,0 41,0 33,5 161
Ensemble 18,4 501 19,9 8,6 21,4 16,8 33,2 18,3 28,2 29,5 573
129
L’appropriation et le développement des usages passent nécessairement par une bonne
connaissance des potentialités et des applications des outils TIC. L’utilisation des TIC relève
de la connaissance relative à l’utilisation de ces dernières, de l’apprentissage et à de nouvelles
expériences. Pour que cette mise en œuvre soit possible, il est nécessaire d’acquérir une
maitrise de ces nouvelles technologies. Or, les résultats obtenus dans le tableau 7.5A montrent
que dans ce domaine, seul 20% des entreprises ont eu à former leurs employés à l’utilisation
des TIC au cours des cinq dernières années. Ce faible taux est sans doute dû à la participation
très marginale des employés des TPE à de telles formations. En effet, c’est surtout dans les
entreprises publique/parapublique (66,7%), les SA (62,5%), les Grandes Entreprises (50,8%),
et les entreprises formelles (45,7%) que les employés ont participé à une formation en TIC.
Bafoussam est la ville où le moins entreprises (13,2%) ont fait bénéficier à leur employé une
formation en TIC.
Par ailleurs, la durée moyenne de cette formation se situe à environ 25 jours. Si l’on se réfère
aux caractéristiques de l’entreprise, la durée la plus longue s’observe dans les Entreprises
Individuelles (55 jours en moyenne), les entreprises du secteur informel (54 jours en
moyenne), les très petites entreprises (45 jours en moyenne), et les entreprises des tertiaires
(28 jours en moyenne). La durée observée au niveau des GE (17 jours) est inférieure à la
moyenne d’ensemble. Ce contraste peut s’expliquer par le fait que les employés des GE ont
généralement un niveau d’instruction plus élevés que ceux des PME et des TPE. De ce fait, ils
acquièrent certaines aptitudes à l’utilisation des TIC au cours de leur formation académique.
Contrairement aux GE, les employés des TPE qui ont généralement des niveaux d’instruction
faibles n’ont aucune notion de l’utilisation des TIC. En outre, c’est à Yaoundé et à Douala que
les durées moyennes sont les plus importantes (respectivement 27 jours et 26 jours) par
rapport à Bafoussam (11 jours seulement).
Les commentaires ci-dessous témoignerait de l’engouement qu’on de plus en plus les

entreprises camerounaises vis-à-vis l’appropriation des TIC dans un environnement dominé
par la concurrence.
130
Tableau 5.4A : Pourcentage d'entreprise dont les personnels ont participé à une formation en TIC au
cours des 5 dernières années
Formation en
TIC Effectif total
Informelle 5,2 346
Secondaire 21,7 157
Tertiaire 18,9 380
PE 22,0 59
ME 44,4 54
GE 50,8 120
SA 62,5 80
EI 6,3 336
SUARL/SARLU 25,0 4
Entreprise
66,7 6
Autre 33,3 3
Aucune 7,7 13
Douala 19,6 336
Yaoundé 23,1 156
Ensemble 20,0 545
131
Tableau 5.4B : Durée moyenne (en jour) des formations en TIC auxquelles ont pris part les employés des
entreprises
Donnez la durée
moyenne d'une
formation en TIC
(durée en jours) Effectif total
Informelle 53,9 17
Secondaire 17,9 29
Tertiaire 28,0 69
PE 38,9 12
ME 28,0 22
GE 17,8 56
SA 17,0 43
EI 55,0 20
SUARL/SARLU 1,0 1
Autre 3,0 1
Aucune 7,0 1
Douala 26,1 60
Yaoundé 27,4 34
Ensemble 25,5 101
L’enquête a également permis également d’apprécier le pourcentage d'entreprises ayant initié

des formations en TIC au cours des 5 dernières années en direction de leurs employés. Ainsi
quel que soit le statut retenu (Formalité de l'entreprise, Secteur d'activité, Type d'entreprise,
Forme juridique de l'entreprise) y compris le lieu de résidence, l’on observe qu’en moyenne
plus 70% des entreprises interviewées ont initié une formation en TIC au cours des 5
dernières années pour leur personnel. Pour le nombre de formations organisées par les
structures enquêtées, les données recueillies indiquent quel que soit le statut (Formalité de
l'entreprise, Secteur d'activité, Type d'entreprise, Forme juridique de l'entreprise), les
entreprises interrogées ont organisé en moyenne au moins une formation en TIC au cours des
132
5 dernières années. En outres, la ville de Bafoussam aurait organisée plus de session de
formation, soit 5 en moyenne comparativement au deux autres villes
Tableau 5.4C : Pourcentage d'entreprises ayant initié des formations en TIC au cours des 5 dernières
années pour ses employés
Entreprises
ayant initié une
formation en
TIC Effectif total
Informelle 64,7 17
Secondaire 71,0 31
Tertiaire 67,6 71
PE 58,3 12
ME 50,0 22
GE 78,3 60
l'entreprise :
SA 74,5 47
EI 60,0 20
SUARL/SARLU ,0 1
Entreprise
75,0 4
Autre 100,0 1
Aucune 100,0 1
Douala 69,4 62
Yaoundé 63,9 36
Ensemble 68,6 105
133
Tableau 5.4D : Nombre moyen de formations en TIC organisées par l'entreprise au cours des 5 dernières
années
Si oui, combien de
ces formations
votre entreprise a-t-
elle organisé ? Effectif total
Informelle 3,0 11
Secondaire 3,7 19
Tertiaire 3,9 36
PE 1,7 6
ME 4,3 10
GE 4,0 33
SA 3,5 22
EI 2,9 12
Aucune 4,0 1
Douala 3,8 32
Yaoundé 3,6 18
Ensemble 3,8 56
2. Investissement en TIC et performance des entreprises

Les recherches de l’analyse de la relation entre l'investissement en TIC et la performance des
entreprises ont longtemps été gouvernées par l’idée que l’investissement en TIC ne produisait
pas de gains de productivité (Strassmann, 1990 ; Baura et al, 1995 ; Bharadwaj, 2000).
Cependant, des études récentes mettent en évidence la contribution des TIC à la performance
des entreprises (Lichtenberg, 1995 ; Brynjolfsson et Hitt, 1996). Pour ces études, les
investissements en TIC sont des ressources d’investissement complémentaires de l’entreprise
qui impliquent les ressources de l’organisation et les processus d’affaire pour accroitre la
productivité la compétitivité et la rentabilité des organisations.
134
2.1.Quel niveau d’investissement en TIC dans les entreprises ?
Les investissements en TIC induisent un certain nombre davantage au rang desquels : la
réduction des coûts, l’amélioration de la qualité, une plus grande flexibilité, une meilleure
satisfaction de la clientèle, une plus grande productivité et, finalement, une meilleure
performance financière.
L’analyse des données de l’enquête dans ce domaine contenues dans les tableaux 5.5 et 5.6
révèle que les plus gros montants d’investissements dans ce domaine sont réalisés par les
Entreprises publiques/parapubliques, les Sociétés Anonymes et les Grandes Entreprises. Et ce
surtout dans l’Acquisitions de machines et d'équipements liés aux innovations technologiques
et des logiciels. L’investissement dans la formation reste faible. Or l’appropriation des outils
TIC ne conduit pas nécessairement à des effets induits importants si l’on ne fait pas des
usages appropriés de ces derniers. Un accroissement de l’investissement lié à la formation des
employés pourrait conduire à terme à une utilisation optimale de ces outils et induire de
meilleures performances. De ce fait, il apparait nécessaire de soutenir cette forme
d’investissement en plus de celui consacré à l’appropriation des machines et logiciels.
135
Tableau 5.5 : Investissement moyen par entreprise en 2012
Montant moyen des
Montant moyen
investissements
des
réalisés en 2012 pour
investissements
les TICs et Effectif total
réalisés en 2012
l'innovation
(en milliers de
technologique (en
FCFA)
millier de FCFA)
Informelle 3185,7 124,3 124,3
Secondaire 245420,8 111947,1 111947,1
Tertiaire 376645,1 7518,8 7518,8
PE 12922,9 421,5 421,5
ME 28235,5 3854,3 3854,3
GE 1443627,3 175940,2 175940,2
Forme juridique de SARL 87985,9 13943,8 13943,8
l'entreprise :
SA 1989059,3 24348,8 24348,8
EI 4260,3 259,2 259,2
SUARL/SARLU 4117,5 3062,5 3062,5
Entreprise
3434500,0 3042750,0 3042750,0
Autre 1233,3 1233,3 1233,3
Aucune 502,1 15,6 15,6
Ville Bafoussam 3036,4 1436,2 1436,2
Douala 110216,9 3718,3 3718,3
Yaoundé 931966,0 122549,5 122549,5
Ensemble 334626,6 38143,4 38143,4
136
2.2.Appréciation faite de l’utilisation des TIC dans les entreprises
L’utilisation des TIC au sein de l’entreprise fluidifie le traitement et la transmission de
l’information et améliore la productivité globale (réduction des délais, optimisation des tâches
administratives, gestion relation client). Elle transforme complètement les formes de travail,
de vie, l’interaction entre employés et entre firmes, les modes d’organisation, bref les
processus de production. Nombreux sont ceux qui voient en ces TIC une source de croissance
de la productivité des entreprises et même de croissance des économies.
Le Tableau 5.7A présente les résultats de l’appréciation de l'effet de l'utilisation du téléphone
fixe sur le développement des activités de l'entreprise. Ainsi 89,7 % des entreprises formelles
interrogées affirment que cet effet est favorable pour leur activité (contre seulement 23,2 %
dans le groupe des entreprises informelles). D’un autre côté, trois quart des entreprises
informelles pensent que le téléphone fixe n’a aucun effet sur leurs activités.
Une analyse suivant le secteur d’activité, révèle que c’est surtout dans le secteur primaire que
66,7 % des entreprises déclarent un effet positif de cet outil dans le renforcement de leurs
activités contre 49,4 % et 46,8 % respectivement pour le groupe des entreprises des secteurs
secondaire et tertiaire. Par ailleurs, l’usage du téléphone fixe a des effets très positifs dans les
Entreprise Publique/Parapublique avec 85,7 % d’opinions favorables. Enfin, c’est dans la ville
de Yaoundé que la plupart (55,4%) des entreprises perçoivent le plus l’effet positive du
téléphone fixe.
137
Tableau 5.6 : Pourcentage d'entreprises ayant investi en 2012 dans les activités de recherche et d'innovation technologiques suivante
Acquisition de
Acquisitions de
Recherche et logiciels et d'autres Formation du
Acquisitions des machines et Introduction sur
développement technologies personnel liée
services de d'équipements le marché des Effectif
expérimental externes liées aux directement aux
recherche liés aux innovations total
dans innovations innovations
développement innovations technologiques
l'établissement technologiques et technologiques
technologiques
TICs
Formalité de l'entreprise Formelle 7,4 5,9 41,3 31,9 10,3 20,0 140
Informelle 1,7 1,7 10,6 8,4 2,8 3,4 179
Secteur d'activité Primaire ,0 ,0 25,0 ,0 ,0 25,0 4
Secondaire 5,9 7,1 27,9 18,8 4,7 14,0 86
Tertiaire 3,5 2,2 22,5 18,9 6,6 9,2 229
Type d'entreprise TPE 1,3 1,3 11,5 10,2 3,8 2,5 157
PE 5,9 2,9 32,4 5,9 2,9 5,9 34
ME 2,6 2,6 25,0 23,1 5,1 15,0 40
GE 9,4 8,2 43,0 36,8 11,8 25,0 88
Forme juridique de SARL 4,8 6,3 33,3 23,8 6,3 14,3 63
l'entreprise : SA 10,3 6,9 41,7 36,7 12,1 24,2 62
EI 1,7 1,7 12,8 8,1 3,5 3,5 172
GIC/Coopérative ,0 ,0 33,3 66,7 ,0 66,7 3
SUARL/SARLU ,0 ,0 33,3 ,0 ,0 ,0 3
Entreprise
16,7 ,0 66,7 66,7 ,0 16,7 6
Autre ,0 ,0 100,0 100,0 100,0 50,0 2
Aucune ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 8
Ville Bafoussam ,0 ,0 8,0 16,0 4,0 12,0 25
Douala 3,5 5,0 20,0 13,5 4,5 10,9 202
Yaoundé 6,6 1,1 37,0 30,4 9,8 9,8 92
Ensemble 4,1 3,5 24,0 18,6 6,0 10,7 319
138
Tableau 5.7A : Appréciation de l'effet de l'utilisation du téléphone fixe sur le développement des activités
de l'entreprise
Téléphone fixe
Effet Effet Effet Effet Total
Aucun Données
très positif négatif très
Effet manquantes
positif limité limité négatif
Formalité de l'entreprise Formelle 68,2 21,5 8,7 1,0 ,5 ,0 100,0
Informelle 11,9 11,3 75,2 ,6 ,3 ,6 100,0
Secteur d'activité Primaire 50,0 16,7 33,3 ,0 ,0 ,0 100,0
Secondaire 33,6 15,8 50,0 ,7 ,0 ,0 100,0
Tertiaire 32,0 14,8 51,3 ,8 ,5 ,5 100,0
Type d'entreprise TPE 10,9 11,6 75,9 ,7 ,3 ,7 100,0
PE 34,0 13,2 52,8 ,0 ,0 ,0 100,0
ME 67,9 24,5 5,7 ,0 1,9 ,0 100,0
GE 71,1 20,7 6,6 1,7 ,0 ,0 100,0
Forme juridique de SARL 61,5 23,1 14,3 1,1 ,0 ,0 100,0
l'entreprise :
SA 71,3 25,0 1,3 1,3 1,3 ,0 100,0
EI 14,1 10,4 73,9 ,6 ,3 ,6 100,0
GIC/Coopérative 60,0 20,0 20,0 ,0 ,0 ,0 100,0
SUARL/SARLU 33,3 ,0 66,7 ,0 ,0 ,0 100,0
Entreprise
85,7 14,3 ,0 ,0 ,0 ,0 100,0
Autre 33,3 66,7 ,0 ,0 ,0 ,0 100,0
Aucune 20,0 6,7 73,3 ,0 ,0 ,0 100,0
Ville Bafoussam 22,9 17,1 60,0 ,0 ,0 ,0 100,0
Douala 31,0 14,0 54,2 ,6 ,3 ,0 100,0
Yaoundé 38,4 17,0 41,5 1,3 ,6 1,3 100,0
Ensemble 32,6 15,1 50,8 ,8 ,4 ,4 100,0
L’Appréciation de l'effet de l'utilisation du téléphone mobile sur le développement des

activités de l'entreprise (Tableau 5.7B), apporte des enseignements relativement différents de
ceux du téléphone fixe. Ainsi toutes les entreprises interrogées dans le secteur primaire
déclarent que le téléphone mobile a un effet très positif sur le développement des activités de
l’entreprise. Bien plus, alors que près de 12 % des entreprises informelles trouvent que l'effet
de l'utilisation du téléphone fixe sur le développement des activités de l'entreprise n’avait
aucun effet, on observe que c’est 87,1 % d’entre elles qui trouvent que l'effet de l'utilisation
du téléphone mobile sur le développement des activités de l'entreprise est positif. Dans la ville
de Bafoussam, l'effet de l'utilisation du téléphone mobile est remarquablement apprécié avec
100% des structures qui partagent cette opinion.
139
Tableau 5.7B : Appréciation de l'effet de l'utilisation du téléphone mobile sur le développement des
activités de l'entreprise
Téléphone mobile
Effet Effet Effet Effet
très positif Aucun négatif très Données
positif limité Effet limité négatif manquantes Total
Formalité de l'entreprise Formelle 82,8 14,6 1,5 ,5 ,5 ,0 100,0
Informelle 75,6 11,5 12,6 ,0 ,0 ,3 100,0
Secteur d'activité Primaire 100,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 100,0
Secondaire 80,2 9,9 9,9 ,0 ,0 ,0 100,0
Tertiaire 76,8 14,0 8,5 ,2 ,2 ,2 100,0
PE 82,1 10,7 7,1 ,0 ,0 ,0 100,0
ME 86,5 9,6 1,9 ,0 1,9 ,0 100,0
GE 81,3 16,3 1,6 ,8 ,0 ,0 100,0
l'entreprise :
SA 84,1 14,6 ,0 ,0 1,2 ,0 100,0
EI 75,3 12,2 12,2 ,0 ,0 ,3 100,0
GIC/Coopérative 100,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 100,0
SUARL/SARLU 50,0 50,0 ,0 ,0 ,0 ,0 100,0
Entreprise
71,4 28,6 ,0 ,0 ,0 ,0 100,0
Autre 66,7 33,3 ,0 ,0 ,0 ,0 100,0
Aucune 68,8 12,5 18,8 ,0 ,0 ,0 100,0
Ville Bafoussam 92,2 7,8 ,0 ,0 ,0 ,0 100,0
Douala 72,4 14,4 12,6 ,3 ,3 ,0 100,0
Yaoundé 84,9 10,7 3,8 ,0 ,0 ,6 100,0
Ensemble 78,1 12,6 8,8 ,2 ,2 ,2 100,0
Globalement, les données collectées montrent que les structures approchées pensent dans leur
majorité (62,1%) que l'utilisation du fax n’a aucun effet sur le développement des activités de
leur entreprise. Ce sont surtout les Entreprise Publique/Parapublique et les Sociétés
Anonymes qui affirment que cet effet est très positif avec respectivement 85,7% et 61%
d’opinions favorables. Par ailleurs, plus de 80% d’entreprises informelles trouvent que cet
effet est nul. En outre, toutes les SUARL/SARLU ne voient pas l’effet du fax sur la
performance des activités de l’entreprise.
140
Tableau 5.7C : Appréciation de l'effet de l'utilisation du fax sur le développement des activités de
l'entreprise
Fax
Formalité de l'entreprise Formelle 53,6 25,5 18,2 1,0 1,6 ,0 100,0
Informelle 4,0 7,3 87,8 ,3 ,0 ,6 100,0
Secteur d'activité Primaire 62,5 ,0 37,5 ,0 ,0 ,0 100,0
Secondaire 21,2 17,8 60,3 ,7 ,0 ,0 100,0
Tertiaire 21,9 12,8 63,4 ,5 ,8 ,5 100,0
PE 11,8 17,6 68,6 2,0 ,0 ,0 100,0
ME 46,0 30,0 20,0 2,0 2,0 ,0 100,0
GE 61,8 24,4 11,4 ,8 1,6 ,0 100,0
Forme juridique de l'entreprise SARL 50,6 23,0 24,1 1,1 1,1 ,0 100,0
:
SA 61,0 24,4 11,0 1,2 2,4 ,0 100,0
EI 4,7 8,4 85,9 ,3 ,0 ,6 100,0
GIC/Coopérative ,0 50,0 50,0 ,0 ,0 ,0 100,0
SUARL/SARLU ,0 ,0 100,0 ,0 ,0 ,0 100,0
Entreprise
85,7 14,3 ,0 ,0 ,0 ,0 100,0
Autre ,0 66,7 33,3 ,0 ,0 ,0 100,0
Aucune 7,1 7,1 85,7 ,0 ,0 ,0 100,0
Ville Bafoussam 18,8 18,8 62,5 ,0 ,0 ,0 100,0
Douala 22,9 11,4 64,8 ,3 ,6 ,0 100,0
Yaoundé 21,8 18,6 56,4 1,3 ,6 1,3 100,0
Ensemble 22,3 14,0 62,1 ,6 ,6 ,4 100,0
Dans l’ensemble, la moitié des entreprises interrogées affirment que l’outil internet n’a aucun
effet sur le renforcement de la performance de l’entreprise. Cette situation pourrait s’expliquer
par la mauvaise qualité de la connexion internet qui la pousse à ne pas solliciter davantage ce
service .Ce constat général ne s’applique plus si l’on considère précisément les
caractéristiques et secteurs d’activité des entreprises. Comme on pouvait s’y attendre, les
entreprises du secteur formel, du secteur primaire, de type ME, de forme juridique SA et
SARL, et les entreprise publiques/parapubliques déclarent en majorité (au moins 70%
d’entreprises pour chaque catégorie) que l’internet a un effet très positif pour le
141
développement de l’entreprise. Par ailleurs, trois quart des GIC/Coopérative affirment que
l’outil internet a un effet plutôt limité.
Tableau 5.7D : Appréciation de l'effet de l'utilisation de l'internet sur le développement des activités de
l'entreprise
Internet
Formalité de l'entreprise Formelle 77,2 15,7 6,1 ,0 1,0 ,0 100,0
Informelle 13,6 8,8 76,7 ,3 ,0 ,6 100,0
Secteur d'activité Primaire 75,0 ,0 25,0 ,0 ,0 ,0 100,0
Secondaire 36,4 15,9 47,0 ,7 ,0 ,0 100,0
Tertiaire 36,9 9,8 52,3 ,0 ,5 ,5 100,0
PE 35,8 17,0 47,2 ,0 ,0 ,0 100,0
ME 69,2 15,4 13,5 ,0 1,9 ,0 100,0
GE 83,1 14,5 1,6 ,0 ,8 ,0 100,0
Forme juridique de SARL 75,0 14,1 9,8 ,0 1,1 ,0 100,0
l'entreprise :
SA 80,5 17,1 1,2 ,0 1,2 ,0 100,0
EI 15,2 7,8 76,1 ,3 ,0 ,6 100,0
GIC/Coopérative 25,0 75,0 ,0 ,0 ,0 ,0 100,0
SUARL/SARLU 33,3 33,3 33,3 ,0 ,0 ,0 100,0
Entreprise
71,4 28,6 ,0 ,0 ,0 ,0 100,0
Autre 66,7 33,3 ,0 ,0 ,0 ,0 100,0
Aucune 26,7 6,7 66,7 ,0 ,0 ,0 100,0
Ville Bafoussam 39,4 15,2 45,5 ,0 ,0 ,0 100,0
Douala 34,1 8,3 57,0 ,0 ,6 ,0 100,0
Yaoundé 43,7 17,1 37,3 ,6 ,0 1,3 100,0
Ensemble 37,3 11,4 50,4 ,2 ,4 ,4 100,0
Tout comme l’outil internet, l’on constate que 51,1% des entreprises enquêtés déclarent que
l’imprimante n’a aucun effet sur le développement de leur entreprise. Par rapport aux deux
autres villes, Yaoundé est le lieu où l’imprimante à plus ou moins un impact positif sur la
santé des entreprises (56,7% d’entreprises pensent ainsi contre 42,0% qui ne voient aucun
effet). Globalement, les entreprises structurées (secteur formel, moyennes et grandes
entreprises, SARL et SA, GIC/Coopérative, et publiques/parapubliques) apprécient dans la
majorité le rôle positif que jour l’imprimante dans l’entreprise. Suivant le secteur d’activité
les résultats de l’enquête enseignent que par rapport à leurs homologues du secondaire et du
142
tertiaire, la plupart des entreprises du secteur primaire pensent que l’imprimante a un effet
positif sur la promotion des entreprises.
Tableau 5.7E : Appréciation de l'effet de l'utilisation de l'imprimante sur le développement des activités
de l'entreprise
Imprimante
Effet
Effet très positif Aucun Effet très Données
positif limité Effet négatif manquantes Total
Formalité de l'entreprise Formelle 70,2 23,2 5,1 1,5 ,0 100,0
Informelle 13,0 7,6 78,8 ,0 ,6 100,0
Secteur d'activité Primaire 50,0 25,0 25,0 ,0 ,0 100,0
Secondaire 31,6 19,7 48,7 ,0 ,0 100,0
Tertiaire 35,3 10,6 52,7 ,8 ,5 100,0
Type d'entreprise TPE 13,8 6,4 79,2 ,0 ,7 100,0
PE 30,2 24,5 45,3 ,0 ,0 100,0
ME 67,9 13,2 17,0 1,9 ,0 100,0
GE 71,8 25,8 ,8 1,6 ,0 100,0
Forme juridique de SARL 62,4 25,8 10,8 1,1 ,0 100,0
l'entreprise :
SA 74,4 22,0 1,2 2,4 ,0 100,0
EI 15,0 7,5 76,9 ,0 ,6 100,0
GIC/Coopérative 75,0 ,0 25,0 ,0 ,0 100,0
SUARL/SARLU ,0 33,3 66,7 ,0 ,0 100,0
Entreprise
85,7 14,3 ,0 ,0 ,0 100,0
Autre 66,7 33,3 ,0 ,0 ,0 100,0
Aucune 26,7 13,3 60,0 ,0 ,0 100,0
Ville Bafoussam 29,4 35,3 35,3 ,0 ,0 100,0
Douala 30,3 11,9 57,0 ,9 ,0 100,0
Yaoundé 44,6 12,1 42,0 ,0 1,3 100,0
Ensemble 34,5 13,4 51,1 ,6 ,4 100,0
Globalement, plus de la moitié (53,6%) des entreprises interrogées déclarent que le

photocopieur n’a aucun effet sur la performance de ses activités. Une analyse relativement
fine, révèle que, comme pour le cas de l’imprimante, les entreprises structurées et du secteur
primaire reconnaissent l’effet positif du photocopieur sur le développement de leurs activités.
Cependant, les informations collées enseignent que toutes les entreprises quel que soit leur
ville d’appartenance ne trouvent aucun effet des photocopieurs sur l’épanouissement de leur
structure.
143
Tableau 5.7F : Appréciation de l'effet de l'utilisation du photocopieur sur le développement des activités
de l'entreprise
Photocopieur
Informelle 11,2 7,3 80,9 ,0 ,0 ,6 100,0
Secondaire 30,0 18,7 50,7 ,7 ,0 ,0 100,0
Tertiaire 32,5 10,1 55,5 ,8 ,5 ,5 100,0
PE 26,9 21,2 51,9 ,0 ,0 ,0 100,0
ME 63,5 19,2 11,5 3,8 1,9 ,0 100,0
GE 71,5 22,8 3,3 1,6 ,8 ,0 100,0
l'entreprise :
SA 69,5 26,8 ,0 1,2 2,4 ,0 100,0
EI 12,8 7,2 79,1 ,3 ,0 ,6 100,0
GIC/Coopérative 50,0 25,0 25,0 ,0 ,0 ,0 100,0
SUARL/SARLU ,0 33,3 66,7 ,0 ,0 ,0 100,0
Entreprise
85,7 14,3 ,0 ,0 ,0 ,0 100,0
Autre 33,3 33,3 33,3 ,0 ,0 ,0 100,0
Aucune 21,4 ,0 78,6 ,0 ,0 ,0 100,0
Ville Bafoussam 25,0 25,0 50,0 ,0 ,0 ,0 100,0
Douala 28,7 11,7 58,4 ,6 ,6 ,0 100,0
Yaoundé 40,5 12,7 44,3 1,3 ,0 1,3 100,0
Ensemble 32,1 12,8 53,6 ,8 ,4 ,4 100,0
On observe à la suite de l’analyse des données du Tableau ci-dessous que l'impact de la

formation sur l'utilisation des TIC par les employés dans l'entreprise est globalement très
élevé ou élevé. En effet, c’est trois quart des entreprises ayant répondu à l’enquête qui y voir
un impact très élevé ou élevé.
En fonction des caractéristiques de l’entreprise, on note que cet impact est relativement plus
apprécié dans les entreprises du formel (79,3%), celles du secteur tertiaire (79,1%), les
grandes entreprises (81,9%), et pour les sociétés anonymes (82,6%). Ce qui laisse présager
que le renforcement des capacités des employés en matière des TIC est bénéfique pour le
développement des activités des entreprises au Cameroun.
144
Tableau 5.8 : Appréciation de l'impact de la formation sur l'utilisation des TIC sur le rendement des
employés dans l'entreprise
Comment appréciez-vous l'impact de la formation sur
l'utilisation des TIC par vos employés?
Très Très Données
élevé Elevé Moyen Faible faible manquantes Total
Informelle 26,7 26,7 33,3 6,7 ,0 6,7 100,0
Secondaire 15,6 53,1 28,1 3,1 ,0 ,0 100,0
Tertiaire 40,3 38,8 14,9 3,0 1,5 1,5 100,0
Type d'entreprise TPE 25,0 33,3 25,0 8,3 ,0 8,3 100,0
PE 18,2 45,5 36,4 ,0 ,0 ,0 100,0
ME 22,2 50,0 16,7 11,1 ,0 ,0 100,0
GE 39,3 42,6 16,4 ,0 1,6 ,0 100,0
Forme juridique de SARL 41,4 37,9 20,7 ,0 ,0 ,0 100,0
l'entreprise :
SA 32,6 50,0 10,9 4,3 2,2 ,0 100,0
EI 16,7 33,3 38,9 5,6 ,0 5,6 100,0
GIC/Coopérative ,0 50,0 50,0 ,0 ,0 ,0 100,0
SUARL/SARLU ,0 100,0 ,0 ,0 ,0 ,0 100,0
Entreprise
25,0 50,0 25,0 ,0 ,0 ,0 100,0
Autre 100,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 100,0
Aucune 100,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 100,0
Ville Bafoussam 57,1 ,0 42,9 ,0 ,0 ,0 100,0
Douala 26,7 48,3 20,0 3,3 1,7 ,0 100,0
Yaoundé 37,1 42,9 14,3 2,9 ,0 2,9 100,0
Ensemble 32,4 43,1 19,6 2,9 1,0 1,0 100,0
145
Notre communication a mis l’accent sur la nécessité d’une analyse fine de l’appropriation des
TIC et de son impact sur la performance des entreprises au Cameroun. Les résultats ont fait
apparaître une appropriation de la technologie plus ou moins considérable. L’appropriation
des outils TIC reste très limitée dans les entreprises et, notamment dans les TPE et les
entreprises informelles qui sont pourtant prépondérantes dans le tissu économique du pays.
Malgré les efforts entrepris par les pouvoirs publics, la connexion à internet et à une ligne de
téléphone fixe reste problématique. Par ailleurs, l’investissement en TIC demeure faible et
fortement concentré à l’achat des machines et des logiciels au détriment de la formation. Ce
qui semble avoir un effet très atténué des TIC sur la performance au vu du niveau
relativement faible des usages. Toutefois, en dépit ces quelques contrastes dans l’utilisation
des TIC au sein des entreprises, l’on a pu relever que ces outils ont dans l’ensemble des effets
plus ou moins favorables sur l’activité de ces dernières.
Barua, A; Kriebel, H.C et Mukhopadhyay, T. (1995). Information Technologies and Business
Value: An Analytic and Empirical Investigation. Information Systems Research, Vol.6, No.1,
pp. 3-23.
Bharadwaj, A.S. (2000). A Resource-Based Perspective on Information Technology
Capability and Firm Performance: An Empirical Investigation. MIS Quarterly, Vol.24, No.1,
pp. 169-197.
BRynjolfsson, E. et Hitt, L. (1996). Paradox lost? Firm-level evidence on the returns to
information systems spending, Management Science, 42, 4: 541-558.
Lichtenberg, F (1995). The Output Contribution of Computer Equipment and Personnel: A
Firm Level Analysis. Journal of Economics of Innovation and New Technology, Vol.3, pp.
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OCDE, 2003 : Les TIC et la croissance économique : panorama des industries, des entreprises
et des pays de OCDE
Strassmann, P.A. (1990). The Business Value Of Computers: An Executive’s Guide. New
Canaan, CT, Information Economics Press.
146
Chapitre 6 : Politique environnementale
Les entreprises sont des entités organisées qui fournissent à la population des biens et services
répondant à un besoin. Elles sont donc devenues indispensables pour assurer les conditions de
vie auxquelles chaque société humaine est arrivée et s’est habituée. Mais, l’activité des
entreprises exerce un impact plus ou moins grand, directement ou indirectement, sur notre
environnement naturel, notre santé, nos conditions sociales, etc. La médiatisation croissante
des conséquences de l’activité des entreprises sur notre environnement a modifié la place de
l'entreprise mais surtout la perception de ses responsabilités et le niveau d'informations
attendu à présent sur son mode de gouvernance.
Les entreprises pour réduire les externalités induites par leur activité ont été amenées à
intégrer dans leur fonctionnement des stratégies respectueuses des normes sociales et
environnementales, dans une logique de progrès continu, tout en impliquant des acteurs
internes et externes à l'entreprise. De ce fait, elles doivent améliorer leurs résultats en
élaborant les initiatives et méthodes visant à prendre en compte l’impact environnemental de
leurs activités, à les évaluer et, à les réduire.
Les analyses sur la problématique environnementale de l’activité économique sont

généralement menées dans les pays développés, mettant en marge les pays les moins avancés,
notamment les pays d’Afrique Subsaharienne. Or, la crise environnementale soulevée par le
développement durable questionne l’organisation sociale, et interpelle par le fait même
l’ensemble des acteurs sociaux. Par conséquent, cet aspect apparait primordial pour une
économie telle que la nôtre caractérisée par une faible industrialisation et une prédominance
des PME et de l’activité informelle.
Ce chapitre analyse la problématique environnementale au Cameroun, en dégageant d’une

part le comportement environnemental de certaines entreprises et, d’autre part les effets du
changement climatique sur leurs activités.
147
1. Comportement environnemental des entreprises
L’objectif poursuivi dans cette section est d’avoir une vue d’ensemble sur le comportement
environnemental des entreprises. De façon spécifique, il est question de faire une évaluation
sommaire des différents déchets issus de l’activité des entreprises, d’appréhender les
différentes actions menées par les entreprises pour valoriser l’environnement.
1.1.Typologie des déchets issus de l’activité des entreprises

Dans le développement de leurs activités, les entreprises occasionnent une raréfaction de
ressources et une dégradation de l’environnement naturel. Cette dégradation est généralement
due au fait que ces dernières dégagent les produits néfastes durant le cycle de production.
Cette étude montre une certaine dégradation de l’environnement suite aux activités des
entreprises, notamment par les déchets solides. En effet, les résultats contenus dans le tableau
6.1 montrent que de manière générale 68,3% d’entreprises produisent des déchets solides,
26,9% des déchets liquides, 20,3% des déchets gazeux et 20,6% des nuisances sonores.
Ce dernier résultat reste valable suivant l’analyse des caractéristiques apparentes de

l’entreprise. Quel que soit le type d’entreprises, le secteur d’activité et la formalité de
l’entreprise, les déchets solides sont les plus fréquemment produits. Cependant, si cette forme
de pollution est suivie par des nuisances sonores dans les entreprises du secteur primaire et
secondaire, cela n’est pas toujours le cas dans les entreprises du tertiaires qui en plus des
déchets solides, produisent une quantité importante des déchets liquides. Les entreprises de la
ville de Bafoussam sont les moins polluantes tandis que Yaoundé regorge le plus grand
pourcentage d’entreprises qui produisent les déchets dans la nature.
Le bilan actuel ainsi établit fait état de certains risques environnementaux induit par l’activité
des entreprises. La dégradation de l’environnement engendre les problèmes sur la
disponibilité et la qualité des ressources, et sur le bien-être des populations.
Or, le diagnostic établit dans le cadre des études antérieures (BIT 2013) fait état de certaines
faiblesses institutionnelles qui freinent l’intégration réelle de l’aspect environnemental dans
les politiques sectorielles ; entraînant une incapacité à contenir la dégradation continue de
cette dernière ; et créant ainsi des risques importants pour les entreprises et la santé de la
population. Ce dernier aspect est lié en particulier à la dégradation de l’environnement et à la
salubrité de l’eau de consommation. De ce fait, il apparait nécessaire de sensibiliser les
148
entreprises aux enjeux environnementaux et d’aboutir à un remodelage des textes et lois
actuels, jugés inadéquats pour résorber ce problème.
Tableau 6.1 : Production et traitement des déchets en entreprise

Pourcentage d'entreprises qui
produisent des déchets :
Effectif total
Nuisance
Solides Liquide Gazeux
sonore
Formalité de l'entreprise Formelle 67,3 31,2 22,4 19,5 205
Informelle 68,7 24,8 19,3 21,1 435
Secteur d'activité Primaire 87,5 37,5 50,0 50,0 8
Secondaire 77,1 29,6 24,6 31,8 179
Tertiaire 64,5 25,6 18,1 15,7 453
PE 69,1 26,5 23,5 22,1 68
ME 60,0 27,3 16,4 18,2 55
GE 74,6 35,7 22,2 21,4 126
l'entreprise :
SA 67,1 31,7 17,1 25,6 82
EI 69,1 24,9 19,7 20,7 401
SUARL/SARLU 75,0 50,0 50,0 50,0 4
Entreprise
71,4 42,9 28,6 28,6 7
Autre 100,0 50,0 25,0 25,0 4
Aucune 63,9 19,4 8,3 11,1 36
Ville Bafoussam 37,0 23,3 15,1 15,1 73
Douala 71,2 26,8 19,4 17,9 403
Yaoundé 75,0 28,7 25,0 29,9 164
Ensemble 68,3 26,9 20,3 20,6 640
1.2.Actions menées pour valoriser l’environnement

Le développement durable de l’entreprise est intrinsèquement lié au respect et à la
préservation de l’environnement. Ceci n’est possible que si les entreprises prennent
conscience des externalités induites par leur activité, et intègrent dans leur fonctionnement des
stratégies respectueuses des normes sociales et environnementales, dans une logique de
progrès continu. Dans ce sillage, elles doivent améliorer leurs résultats à travers notamment
149
des initiatives volontaires susceptibles de modifier leur processus de production tout en les
maintenant efficace.
Au cours de l’étude on s’est intéressé à plusieurs aspects relevant de la protection de

l’environnement au sein de l’entreprise, notamment l’allocation d’un budget aux questions
environnementales, l’existence d’une structure en charge de l’environnement, l’existence des
dispositifs de protection de l’environnement, et la mise en œuvre d’un dispositif de recyclage
ou de traitement de déchets. Il ressort du tableau ci-dessous que très peu d’entreprises au
Cameroun intègrent la protection de l’environnement dans leur stratégie.
D’abord, l’on relève que seulement 10.8% des entreprises ont alloué ces dernières années un
budget aux questions environnementales. Toutefois, si cette pratique est mise en évidence
dans les entreprises formelles (22%), elle reste très marginale dans les entreprises informelles.
Par ailleurs, l’on observe que l’allocation d’un tel budget est liée à la taille de l’entreprise.
Plus une entreprise est grande, plus elle dispose des moyens financiers, et plus elle est
disposée à allouer une fraction de ces moyens aux questions environnementales. En outre,
cette situation concerne une faible proportion des entreprises secondaire et primaire, mais
relativement plus importante que celle des entreprises tertiaires.
Par la suite, en matière de mise en œuvre et de suivi d’une politique environnementale, seules
4.7% des entreprises disposent en leur sein d’une structure en charge de l’environnement. Ce
type de structure est plus visible dans les entreprises formelles (12.7%), les GE (15,9%), les
entreprises du secteur secondaire (10,1%) et les SA (18,3%). En revanche, sa présence est
quasi-inexistence dans les entreprises informelles, les TPE et les entreprises du secteur
primaire, et beaucoup moins évidente dans les PE ; les ME et les entreprises du tertiaire. Par
ailleurs, dans l’ensemble, 11.1% des entreprises ont un dispositif en charge de la protection de
l’environnement. Cette situation est prédominante dans les entreprises formelles (22,4%), les
GE (29,4%), les SA (26,8%), les entreprises du publique/parapublique (28,6) et celles du
secteur secondaire (17,3%).
Par ailleurs, 11.9% des entreprises ont un normalisé de recyclage ou de traitement des
déchets. Toutefois, en dépit de la forte prévalence d’un tel dispositif au sein des entreprises
formelles, une part très marginale des entreprises informelles en possèdent également. Bien
plus encore, contrairement aux cas précédents, les entreprises du secteur primaire sont celles
150
qui œuvrent le plus cette pratique avec environ 4 entreprises sur 10, contre 2 sur 10 pour le
secteur secondaire et environ 1 sur 10 du secteur tertiaire.
Au final, la mise en œuvre des mécanismes de protection de l’environnement se heurterait

encore aux moyens limités des entreprises. Dans ces conditions, le souci de protéger
l’environnement apparaît comme un frein à la compétitivité de celles-ci compte tenu des coûts
y relatifs exorbitants. Ce qui constitue un handicap pour ces entreprises confrontées de nos
jours aux contraintes de la concurrence induite par le processus de mondialisation et de
libéralisation des marchés
Tableau 5.2 : Pourcentage des entreprises qui ont mené des actions
Créée une % d'entreprises

Alloué un Installée un
structure/départ ayant un
budget aux dispositif en
ement en normalisé de
questions charge de la Effectif total
charge de recyclage ou de
environnement protection de
l'environnemen traitement des
ales l'environnement
t déchets
l'entreprise
Informelle 5,5 0,9 5,7 4,6 435
Secteur d'activité Primaire 12,5 0,0 0,0 37,5 8
Secondaire 15,6 10,1 17,3 21,8 179
Tertiaire 8,8 2,6 8,8 7,5 453
PE 10,3 5,9 8,8 8,8 68
ME 16,4 7,3 9,1 18,2 55
GE 26,2 15,9 29,4 34,9 126
l'entreprise : SA 31,7 18,3 26,8 39,0 82
EI 5,2 0,7 5,0 4,5 401
GIC/Coopérative 20,0 0,0 0,0 ,0 5
SUARL/SARLU 50,0 0,0 50,0 ,0 4
Entreprise Publique 14,3 0,0 28,6 14,3 7
Autre 50,0 50,0 25,0 50,0 4
Aucune 0,0 0,0 8,3 5,6 36
Ville Bafoussam 4,1 4,1 6,8 13,7 73
Douala 11,4 5,7 12,7 11,7 403
Yaoundé 12,2 2,4 9,1 11,6 164
Ensemble 10,8 4,7 11,1 11,9 640
151
2. Effets du changement climatique sur l’activité
Une des raisons principales que soulève la problématique environnementale de l’activité
économique est qu’elle entretien le changement climatique. Ce phénomène qui a longtemps
été considéré comme un sujet ennuyeux et marginal, est de nos jours perçu comme un thème à
la mode et capital, car il est à la source d’une mutation des activités et peut conduire à terme
si rien n’est fait au déclin de ces dernières.
2.1.Connaissance des effets du changement climatique

Comme on peut le constater à travers les résultats contenus dans le tableau 5.3, l’attitude des
entreprises relative à la connaissance des effets du changement climatique est en générale la
même. 20,5% des managers interrogés affirment ne pas connaitre les effets des changements
climatiques. Selon la formalité, les caractéristiques, et le secteur de l’entreprise, les résultats
révèlent que 75,6% des managers des entreprises formelles connaissent les effets des
changements climatiques contre 71% de ceux de l’informel. Les entrepreneurs du primaire
sont les plus sensibilisés sur cette situation ; car 87,5% d’entre eux connaissent les effets du
changement climatique, contre 73,7% et 71,7% respectivement du secteur secondaire et
tertiaire. Par ailleurs, la connaissance du changement climatique demeure similaire quel que
soit la taille de l’entreprise. Notons que, c’est surtout à Douala (23,3%) que l’on retrouve le
plus de managers n’ayant pas de connaissance sur les effets du changement climatique. Ce
dernier résultat pourrait s’expliquer par le fait que la plupart des entreprises œuvrant dans la
ville de douala appartient sont dans le secteur informel dominé par les TPE et les PME.
152
Tableau 6.3 : Connaissance des effets du changement climatique
Avez-vous connaissance des effets du
changement climatique ? Effectif
Données total
Oui Non NSP
manquantes
Formalité de l'entreprise Formelle 75,6 16,6 5,9 2,0 205
Informelle 71,0 22,3 6,0 ,7 435
Secteur d'activité Primaire 87,5 ,0 12,5 ,0 8
Secondaire 73,7 20,1 5,6 ,6 179
Tertiaire 71,7 21,0 6,0 1,3 453
Type d'entreprise TPE 69,1 24,0 6,1 ,8 391
PE 79,4 16,2 4,4 ,0 68
ME 74,5 16,4 5,5 3,6 55
GE 78,6 13,5 6,3 1,6 126
l'entreprise :
SA 76,8 17,1 6,1 ,0 82
EI 73,1 20,4 6,0 ,5 401
SUARL/SARLU 75,0 25,0 ,0 ,0 4
Entreprise
85,7 14,3 ,0 ,0 7
Autre 100,0 ,0 ,0 ,0 4
Aucune 50,0 38,9 8,3 2,8 36
Ville Bafoussam 74,0 15,1 9,6 1,4 73
Douala 69,5 23,3 6,0 1,2 403
Yaoundé 79,3 15,9 4,3 ,6 164
Ensemble 72,5 20,5 5,9 1,1 640
2.2.Perception des effets du changement climatique sur l’activité de l’entreprise

L’effet du changement climatique n’est pas anodin sur l’activité de l’entreprise. Les écarts de
température à la hausse comme à la baisse entrainent généralement une fluctuation
conjoncturelle de l’activité de l’entreprise. Ces fluctuations peuvent constituer dans certains
égards une menace ou une opportunité pour l’entreprise. Bien qu'il soit difficile de quantifier,
les coûts et les avantages induits par ces effets, ils seront le plus vraisemblablement négatifs si
les changements climatiques sont importants.
Les résultats de l’étude (tableau.6.4), montrent que près de quatre managers ont une
perception négative ou très négative des effets du changement climatique sur les activités de
153
leurs entreprises (contre 13,6% de managers qui y voient un effet positif). Malgré leur faible
représentativité dans l’échantillon, les entreprises du primaire sont les plus affectées (57,1%)
comparativement à celles du secteur secondaire et du tertiaire.
Suivant la taille de l’entreprise, l’on observe que 43,7% des TPE estiment être négativement
ou très négativement affectées dans leur activité par le changement climatique. Cette
proportion reste importante, mais relativement plus faible dans les PE, les ME et les GE.
Aussi, 4 entreprises informelles sur 10 estiment que le changement climatique est une épine
pour leurs activités contre 3 sur 10 pour les entreprises formelles. Par ailleurs, une proportion
tout aussi importante ne semble pas être concernée par cette problématique (soit 3 entreprises
sur 10).
La fréquence tout aussi élevée de réponses « pas concerné », illustre la méconnaissance des
effets du changement climatique par une partie non négligeable des entreprises. Ce qui traduit
le fait que les entreprises se trouvent le plus souvent confrontées dans la mise en œuvre de
leur processus de production à des situations d’incertitude et d’ignorance, et dans l’incapacité
d’établir des prévisions sur l’évolution des marchés en l’absence des connaissances relatives
aux changements climatiques.
154
Tableau 6.4 : Appréciation des effets du changement climatique sur l'activité de votre entreprise
Comment appréciez-vous les effets du changement climatique sur
l'activité de votre entreprise ?
Effectif
Ne total
Très pas Très Données
Positif Négatif sait
Positif concerné négatif manquantes
pas
Formalité de Formelle 1,9 9,0 39,4 25,8 6,5 14,8 2,6 155
l'entreprise
Informelle 1,6 13,3 24,9 39,5 4,9 15,5 ,3 309
Secteur d'activité Primaire 0,0 14,3 28,6 57,1 ,0 ,0 ,0 7
Secondaire 2,3 9,1 27,3 36,4 6,8 16,7 1,5 132
Tertiaire 1,5 12,9 30,8 33,8 4,9 15,1 ,9 325
Type d'entreprise TPE 1,5 13,3 25,9 39,6 4,1 15,2 ,4 270
PE 1,9 13,0 27,8 35,2 5,6 16,7 ,0 54
ME 2,4 7,3 26,8 31,7 9,8 19,5 2,4 41
GE 2,0 9,1 42,4 23,2 7,1 13,1 3,0 99
Forme juridique de SARL ,0 8,2 42,5 23,3 8,2 15,1 2,7 73
l'entreprise :
SA 4,8 12,7 39,7 22,2 6,3 14,3 ,0 63
EI 1,7 11,9 24,2 42,3 4,1 15,0 ,7 293
GIC/Coopérative ,0 ,0 50,0 50,0 ,0 ,0 ,0 4
SUARL/SARLU ,0 100,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 3
Entreprise
,0 16,7 66,7 ,0 ,0 ,0 16,7 6
Autre ,0 25,0 ,0 50,0 ,0 25,0 ,0 4
Aucune ,0 5,6 27,8 16,7 16,7 33,3 ,0 18
Ville Bafoussam ,0 5,6 37,0 44,4 1,9 11,1 ,0 54
Douala 1,4 12,9 27,5 33,9 5,7 17,1 1,4 280
Yaoundé 3,1 12,3 31,5 33,1 6,2 13,1 ,8 130
Ensemble 1,7 11,9 29,7 34,9 5,4 15,3 1,1 464
Par ailleurs, l’étude révèle que les pluies semblent avoir plus d’effets nocifs sur l’activité de
l’entreprise que la chaleur (tableau 5.5 et 5.6). En effet, 51,4% des managers d’entreprises
pensent que les pluies ont des effets négatifs ou très négatifs sur leurs activités contre 17,7%
de managers en ce qui concerne la chaleur. Cet opinion est similaire quel que soit la formalité,
la taille et le secteur d’activité de l’entreprise. La période des pluies peut accroitre la demande
de certains biens et services, mais elle peut également freiner la mobilité des travailleurs et
des clients, impactant ainsi négativement sur le niveau d’activité de l’entreprise. S’agissant
des effets de la chaleur, l’on note que dans l’ensemble, la majorité des entreprises estiment
que la chaleur n’a aucun effet sur le déroulement de leurs activités (43,9%). Toutefois, une
proportion tout aussi importante (35,8%) semble apprécier l’effet de cette dernière.
155
Si les pluies semblent être un frein pour l’activité des entreprises de la ville de Douala
(53,6%) et Yaoundé (51,8%), celles de la ville de Yaoundé sont beaucoup plus affectées
négativement par l’effet de la chaleur (32,4%).
Tableau 6.5 : Appréciation de l'effet des pluies sur l'activité de votre entreprise
Comment appréciez-vous l'effet des pluies sur l'activité de
votre entreprise ? Effectif
Très Très Données total
Positif Aucun Négatif
Positif négatif manquantes
Formalité de l'entreprise Formelle 3,9 7,3 41,0 36,1 8,8 2,9 205
Informelle 4,6 9,7 29,0 38,9 15,6 2,3 435
Secteur d'activité Primaire 12,5 25,0 12,5 50,0 ,0 ,0 8
Secondaire 6,1 5,0 31,3 38,0 16,8 2,8 179
Tertiaire 3,5 10,2 33,8 37,7 12,4 2,4 453
PE 2,9 10,3 32,4 42,6 10,3 1,5 68
ME 7,3 5,5 25,5 41,8 16,4 3,6 55
GE 3,2 7,9 45,2 37,3 4,8 1,6 126
l'entreprise :
SA 2,4 9,8 51,2 30,5 6,1 ,0 82
EI 4,2 10,7 26,9 40,9 14,7 2,5 401
GIC/Coopérative ,0 20,0 20,0 20,0 20,0 20,0 5
SUARL/SARLU ,0 25,0 25,0 25,0 25,0 ,0 4
Entreprise
,0 ,0 57,1 42,9 ,0 ,0 7
Autre ,0 25,0 75,0 ,0 ,0 ,0 4
Aucune 2,8 2,8 47,2 25,0 22,2 ,0 36
Ville Bafoussam 4,1 4,1 42,5 32,9 5,5 11,0 73
Douala 3,7 9,9 31,3 38,0 15,6 1,5 403
Yaoundé 6,1 8,5 32,3 40,2 11,6 1,2 164
Ensemble 4,4 8,9 32,8 38,0 13,4 2,5 640
156
Tableau 6.6 : Appréciation de l'effet de la chaleur sur l'activité de votre entreprise
Comment appréciez-vous l'effet de la chaleur sur l'activité
de votre entreprise ? Effectif
Très Très Données total
Positif Aucun Négatif
Positif négatif manquantes
Formalité de Formelle 6,3 20,0 54,6 13,7 2,0 3,4 205
l'entreprise
Informelle 12,0 28,3 38,9 16,3 2,3 2,3 435
Secteur d'activité Primaire ,0 50,0 12,5 37,5 ,0 ,0 8
Secondaire 12,3 29,1 38,0 15,6 1,7 3,4 179
Tertiaire 9,5 23,8 46,8 15,0 2,4 2,4 453
PE 16,2 23,5 47,1 10,3 1,5 1,5 68
ME 3,6 32,7 43,6 12,7 3,6 3,6 55
GE 5,6 19,0 57,9 13,5 1,6 2,4 126
l'entreprise :
SA 1,2 20,7 61,0 15,9 1,2 ,0 82
EI 12,0 29,9 36,7 17,2 1,7 2,5 401
GIC/Coopérative 20,0 40,0 20,0 ,0 ,0 20,0 5
SUARL/SARLU 25,0 50,0 25,0 ,0 ,0 ,0 4
Entreprise
,0 ,0 57,1 42,9 ,0 ,0 7
Autre ,0 ,0 50,0 50,0 ,0 ,0 4
Aucune 8,3 13,9 58,3 11,1 8,3 ,0 36
Ville Bafoussam 12,3 21,9 45,2 9,6 ,0 11,0 73
Douala 11,4 27,8 45,9 11,2 2,0 1,7 403
Yaoundé 6,1 22,0 38,4 28,7 3,7 1,2 164
Ensemble 10,2 25,6 43,9 15,5 2,2 2,7 640
157
L’objectif de ce chapitre consistait à analyser le lien que les entreprises entretiennent pendant
leur activité avec l’environnement naturel où elles se trouvent. A ce sujet, nous sommes partis
du postulat que compte tenu de la faible industrialisation et du caractère spécifique du tissu
économique du Cameroun, le lien entre l’entreprise et l’environnement reste marginal.
Les résultats obtenus par notre étude sur la base des statistiques descriptives montrent une
certaine dégradation de l’environnement par les entreprises, notamment à travers le rejet des
déchets solides. Par ailleurs, très peu d’actions sont menées au niveau des entreprises pour
valoriser l’environnement. En outre, les effets du changement climatique restent très peu
connus.
Cette situation suscite l’urgence à une mobilisation de l’ensemble des acteurs autour de cette
problématique car, le changement climatique est une réelle menace. Si rien n’est fait à terme,
ce phénomène constituera une contrainte additionnelle pour le développement durable des
entreprises et une épine pour la croissance. Ce qui continuera à alimenter la vulnérabilité et
l’extrême pauvreté.
Evaluation de l'environnement des affaires du Cameroun 2013 / Mario Berrios ; Bureau
international du Travail. – Genève : BIT, 2013.
158
Chapitre 7 : Normes sociales et performance des entreprises au
Cameroun
Les normes sociales se définissent comme des règles familières et légales de comportement
qui coordonnent les interactions dans un environnement (Lewis, 1969). Cette définition
couvre les règles simples qui s’exécutent automatiquement à un niveau primaire et les règles
plus complexes qui déclenchent des sanctions contre ceux qui y dérogent (Sugden, 1986 ;
Coleman, 1990 ; Bicchieri 2006). Elles assurent la régularité de la vie sociale et rendent
compte de l’uniformité des rôles et conduites (Boudon et Bourricaud, 1990). Elles définissent
les droits de propriété « qui a droit à quoi », déterminent les choix économiques et façonnent
notre sens d’obligation et comportements envers la famille et la communauté. En effet, il est
difficile de penser à une forme d'interaction qui ne soit pas régie dans une certaine mesure par
les normes sociales (Lewis 1969 ; Ullman-Margalit, 1977 ; Sugden, 1986 ; Young, 1998a ;
Posner, 2000 ; Hechter et Opp, 2001 ; Bicchieri, 2006). Elles facilitent ainsi la coordination
des actions individuelles et collectives dans les interactions qui mènent aux équilibres
sociaux.
Les normes régissent un large éventail de phénomènes (législation, pratique des contrats,
pratique des affaires, formes de communication, concepts de justice). De ce fait, elles
imposent une unicité de comportement au sein d'un groupe social donné et varient souvent
considérablement entre les groupes et au fil du temps. Les normes sociales peuvent se
présenter sous forme : écrite10 (législation), idéologiques (ethnie, religion) et relationnelles,
structurelles et culturelles (stigmatisation, capital social, culture d’entreprise, image entre
autre). Ces formes des normes sociales ont retenu l’attention de nombreuses recherches en
relation avec les spécificités économiques. Cette littérature admet de plus en plus que ces
interactions sociales influencent les choix et comportements des agents économiques. De ce
fait, elles expliquent les comportements des individus dans le processus entrepreneurial et le
climat des affaires.
Dans ce chapitre, il sera question de présenter les spécificités relatives aux normes sociales en
relation avec l’entrepreneuriat. A cet effet, il s’agit de faire une présentation sur les normes
sociales telles que pratiquées par les entreprises au Cameroun et d’évaluer leur impact sur la
10
Cette perception des normes sociales renvoie aux lois écrites. Elles sont généralement prises en compte dans les études qui traitent du
climat des affaires.
159
performance des entreprises. L’analyse considère les différentes déclinaisons des normes
sociales. Par ailleurs, l’étude tient compte de l’hétérogénéité des entreprises dans la mesure où
les normes sociales sont exposées en tenant compte du respect ou non de la réglementation, de
la taille des entreprises (PME, GE), du secteur d’activité et de la situation géographique des
entreprises.
1. Normes sociales et entrepreneuriat : une brève revue de la littérature

Selon Elster (1989), les normes sociales sont considérées comme des règles écrites et non
écrites de conduite d’un groupe. Elles permettent de faire la lumière sur la façon dont les
valeurs influencent la prise de décision au niveau individuel en l’occurrence celui des
manager dans le domaine de l’entrepreneuriat. En effet, elles exercent une influence
significative sur la gestion des entreprises. Car l’entreprise ne se réduit ni à un système
technique, ni à un simple lieu de production mais elle est aussi un corps social, intégrant les
règles écrites et non écrites qui régissent les comportements humains d’une société. Et en tant
que tel, elle est en interaction avec l’environnement social et culturel dans lequel elle évolue.
Le management de l’entreprise et sa performance sont donc largement déterminés par les
normes sociales en vigueur dans la société où évolue l’entreprise.
Plusieurs recherches aussi bien sociologiques qu’économiques ont ainsi analysé l’influence
des normes sociales sur les activités économiques. Dans ce sens, Kandori (1992) considère les
normes sociales comme facteur explicatif des comportements de différents agents étant donné
leur capacité à l’activité entrepreneuriale et de la performance des entreprises. Dans cette
dynamique, des études ont investiguées le rôle des normes relatives à la religion et à l’ethnie
sur la capacité entrepreneuriale des individus. Weber (2000) par exemple a montré l’influence
des croyances religieuses (la religion protestante) sur le capitalisme auquel elle a fourni un
support idéologique. Kandem (2004) et Grimm (2011) montrent respectivement l’influence de
l’ethnie sur le management des entreprises au Cameroun, et celle de la solidarité sur le
réinvestissement dans les entreprises du secteur informel en Afrique de l’ouest.
Par ailleurs, les normes sociales peuvent affecter certains phénomènes économiques
disparates comme le chômage (Akerlof, 1980), les comportements d’épargne et la croissance
(Cole et al. 1992) et la participation aux programmes de bien-être (Lindbeck et al. 1999). Les
arguments sont généralement les suivantes : l’utilité d’une décision économique (par exemple
la difficulté à trouver un emploi) ne dépend pas uniquement du revenu monétaire et du niveau
160
de l’effort relatif au choix économique, mais aussi de la manière dont la décision économique
ou son résultat est perçu par la communauté dans laquelle ce dernier réside.
Par exemple le chômage peut être associé aux effets de stigmatisation dans une société où le
niveau de chômage est faible. Dans ce cas, un individu au chômage essaiera avec engouement
à trouver un emploi même si la recherche d’un emploi est associée à une forte désutilité de
l’effort et des faibles revenus espérés. La perception opposée peut se produire dans une
communauté à fort taux de chômage, dans laquelle la norme sociale locale n’autorise pas la
persistance durant de longues heures au travail. Ce raisonnement peut facilement être appliqué
aux choix professionnels et en particulier à la décision de devenir entrepreneur (Landier,
2002).
Pour expliquer les différences spectaculaires dans l'innovation entre les Etats-Unis et en
Europe, Landier (2002) modélise une situation dans laquelle il y a une stigmatisation de
l'échec dans certains pays. L’échec s’interprète comme le manque de réussite ou de chance
dans les pays où il n'y a pas d'effet de la stigmatisation, et comme un signe d'incompétence
dans d’autres pays. La crainte d’être d'être considéré comme incompétent amène certains
individus à adopter une attitude prudente face à un projet à faible productivité. Par
conséquent, l’élan entrepreneurial des uns et des autres peut se retrouver entravé par la
stigmatisation au point où à la longue ils renonceront même à des projets entrepreneurial à
forte productivité afin d’échapper au regard l’environnement. Manifestement, cela ne se
produit pas dans les pays où l'échec est un signe de malchance, et dans ce cas, les
entrepreneurs qui connaissent des échecs dans leurs activités n’ont pas de la peine à trouver
des fonds pour se relancer. De ce fait, ils n’hésitent pas à abandonner des projets à faible
productivité pour se lancer vers de nouvelles activités porteuses.
Les implications des normes sociales vont au-delà des effets de stigmatisation sociale dans la
décision d’entreprendre. Par exemple, ils peuvent influer sur le statut attribué aux différentes
professions. À cet égard, les normes sociales peuvent aider à expliquer l'origine des avantages
non pécuniaires de l'activité entrepreneuriale. La reconnaissance du prestige de la popularité
et de l'estime que les différentes normes sociales attribuent à certaines professions peut
affecter les choix de professions (Sung, 960-1270 ; Balazs, 1964 ; Bhide, 2000).
161
En outre, les réseaux de relations sociales constituent une ressource précieuse pour la conduite
des affaires car ils facilitent l’action économique (Nahapiet et Ghoshal, 1998) et permettent
aux entrepreneurs d’élargir leur champ d’action, d’économiser leurs moyens et d’accéder à
des ressources et opportunités exclusives (Aldrich et Elam, 1995), à savoir : réduire les coûts
de transactions (Durlauf et Fafchamps, 2005), partager l’information sur les nouvelles
technologies (Batjargal, 2005), construire des partenariats (Coviello et Munro, 1997), faciliter
l’accès au crédit et d’ouvrir de nouvelles opportunités de profit (Ellis, 2011).
D’autres volets de la littérature sur les normes sociales analysent les effets des valeurs
culturelles en général sur l'activité entrepreneuriale. En effet, les normes sociales font partie
des valeurs culturelles d'une communauté et, en tant que tels, ils devraient être en corrélation
avec d'autres valeurs culturelles qui sont plus facilement observables et en relation avec
l’entreprenariat, notamment : la culture d’entreprise, le dialogue social, l’image de l’entreprise
entre autre. Certaines études ont relevées le fait que ces valeurs culturelles affectent aussi
bien la décision individuelle de devenir un entrepreneur que le fonctionnement de l’entreprise.
Guiso et al. (2003) montrent que dans les pays où la population est plus religieux, il ya une
plus grande acceptation du capitalisme et, en conséquence, un environnement plus favorable à
l'activité entrepreneuriale.
Dans le cas des entreprises africaines, les normes sociales étant généralement analysées sous
l’angle de la contrainte qu’elles exercent sur les capacités managériales des managers et la
performance des entreprises africaines qu’elles soient grandes, moyennes et petites, formelles
ou informelles, l’enquête a considéré plusieurs dimensions du normes sociales. Il s’agit de
l’appartenance familiale du manager, de l’appartenance de l’entreprise à une association, de
l’environnement familial de l’entrepreneur, le dialogue social, la culture d’entreprise et
l’image de l’entreprise.
2. Environnement du manageur et création d’entreprise
2.1. Implication de l’entourage lors de la création d’entreprise

Malgré la présence d’un esprit d’entreprise manifeste et d’un nombre important
d’entrepreneurs de différents types, l’environnement de l’entrepreneuriat au Cameroun est
affecté par une multitude de contraintes : accès aux financements, réglementations,
infrastructures, parmi d’autres. De ce fait, les individus s’appuient régulièrement sur leur
162
entourage lors de la création d’entreprise. Le tableau 7.1 dresse un panorama de l’implication
de l’entourage de l’entrepreneur lors de la création de l’entreprise.
De manière générale, un peu plus de 67,3% des manageurs d’entreprises déclarent avoir créé
leur entreprise sans aucune assistance. Un peu moins de 5% des manageurs déclarent avoir
reçu une assistance familiale lors de la création de leur entreprise. L’assistance de certaines
personnes semble aussi faible, mais en moyenne meilleure que l’implication familiale.
Cependant, le découpage selon la forme juridique laisse apparaître une rupture dans cette
tendance. En effet, Les dirigeants des SUARL/SARLU (25%) déclarent avoir reçu une
assistance uniquement de certaines personnes de leur entourage, tandis que les manageurs des
autres formes juridiques d’entreprises déclarent avoir reçu une assistance des parents (25%) et
des autres personnes de leur entourage (25%).
Un nombre important des dirigeants des ME (76,4%) déclarent avoir créé leur entreprise sans
aucune assistance de leur entourage. Un peu plus de 85% des promoteurs d’entreprises dans le
secteur informel déclarent n’avoir reçu aucune assistance de leur entourage lors de la création
de leurs entreprises.
163
Tableau 7.1 : Répartition (en %) de l’implication de l’entourage du manageur à la création d’entreprise
Identification des personnes qui ont créé l’entreprise
Moi- Certaines
Valeur
même personnes avec Parents Autres
manquante
seul moi Total
Primaire 62,5 12,5 12,5 12,5 ,0 100,0
Secteur
Secondaire 68,9 12,4 4,5 12,4 1,7 100,0
d'activité
Tertiaire 66,7 10,7 6,1 14,5 2,1 100,0
TPE 65,1 11,9 5,4 14,9 2,7 100,0
Type PE 69,8 9,5 3,2 17,5 ,0 100,0
d'entreprise ME 76,4 9,1 10,9 3,6 ,0 100,0
GE 68,3 11,1 5,6 13,5 1,6 100,0
SARL 72,0 11,0 9,0 8,0 ,0 100,0
SA 67,1 14,6 3,7 13,4 1,2 100,0
EI 64,8 11,1 5,3 16,1 2,6 100,0
Forme GIC/Coopérative 80,0 ,0 ,0 20,0 ,0 100,0
juridique de SUARL/SARLU 75,0 25,0 ,0 ,0 ,0 100,0
l'entreprise : Entreprise
71,4 ,0 14,3 14,3 ,0 100,0
Autre 50,0 ,0 25,0 25,0 ,0 100,0
Aucune 79,4 8,8 2,9 5,9 2,9 100,0
Bafoussam 74,3 10,0 4,3 8,6 2,9 100,0
Ville Douala 66,9 10,2 6,6 14,2 2,1 100,0
Yaoundé 65,0 14,1 4,3 15,3 1,2 100,0
Ensemble 67,3 11,2 5,7 13,8 2,0 100,0
Source : Données performance des entreprises en Afrique Francophone
2.2. Présence des entrepreneurs dans l’environnement du manageur

L’enquête EESE 2012 met en avant le fait que pour plus de 50% des entreprises répondants,
l’offre de services destinés à la création et au développement des entreprises n’est pas assez
développée. Quoi qu'il en soit, il y a un problème de peu de communication et d’information
disponible. Comme résultat, les services disponibles sont habituellement hors de portée
surtout pour la grande majorité de micros entreprises. De ce fait, les entrepreneurs, lors de la
création se sentent dans l’obligation de se tourner vers d’autres cellules au niveau de leur
entourage dans le but de partager certaines informations. Sur ce dernier point, plus de la
moitié des entrepreneurs avouent avoir un entrepreneur dans leur entourage avant la création
164
de leur entreprise. Cette proportion est encore plus importante dans le secteur formel (65 %)
et parmi les entrepreneurs des PME et GE (respectivement 65 % et 64 %).
Graphique 7.1 : Entrepreneur dans l’entourage du manageur
70
60
50
40
30
20
10
0
formelle informelle TPE PME GE GLOBAL
2.3. Le réseau familial comme socle de la dynamique entrepreneuriale

Généralement, les managers lors de la création de leur entreprise font recours au réseau
familial. En effet, lors de la création de leur entreprise, environ 40 % des managers ont eu à
discuter de leur projet avec un entrepreneur se trouvant au sein de la famille, alors que 33, 61
% ont consulté un entrepreneur dans leur réseau d’amis et 17,79 % se sont confiés à un
entrepreneur du réseau professionnel. Les réseaux ethnique (5,27 %) et religieux (2,31 %) ne
sont pas mis en contribution par les managers. Par ailleurs, les réseaux familial et amical
demeure privilégiés tant chez les entrepreneurs femmes que chez les hommes.49 % des
femmes ont discuté de leur projet avec un entrepreneur de leur réseau familial et 28 % se sont
confiées au réseau d’amis. Par contre chez les hommes, près de quatre hommes sur dix se sont
confiés à l’un ou l’autre de ces réseaux.
165
Graphique 7.2 : pourcentage des managers ayant discuté de leur projet avec un entrepreneur dans
l’entourage
familial amical professionnel ethnique religieux
femme 49 28 11.65 3 3.6
homme 34.91 35.6 20 6 2
ensemble 38.71 33.61 17.79 5.27

2.31
Cette forte implication du réseau familial dans le développement des entreprises au Cameroun
ne se limite pas seulement au partage de certaines informations à la création de l’entreprise.
Elle est également observée lors de la contribution au capital initial de l’entreprise, En effet,
un peu plus de 34% des entrepreneurs déclarent avoir reçu une contribution de la famille à la
formation du capital initial de l’entreprise à la création. Ce taux est deux fois plus élevé pour
les entreprises du secteur informel (40,6%) que pour les entreprises du secteur formel.
Tableau 7.2 : contribution de l’entourage au capital initial de l’entreprise (%)

ENSEMBLE FORMELLE INFORMELLE
Familial 34,59 20 40,6
Ethnique 2 5 2
Organisation religieuse - - -
Organisation professionnelle 4,61 7,95 3
Amical 13,84 12,5 14,38
Organisation Privée/ONG - - -
Organisation publique - - -
Autres 4 4 3,94
2.4.Formalisation du projet d’entreprise avant la création

Pour accompagner les entrepreneurs, le gouvernement camerounais à travers le Ministère des
Petites et Moyennes Entreprises, de l’Economie Sociale et de l’Artisanat, en partenariat avec
d’autres structures telles que le Fond National de l’Emploi ont mis en place un certain nombre
de programmes pour promouvoir l’esprit d’entreprise et de l’initiative privée. En outre, ils
166
accompagnent les jeunes entrepreneurs dans l’élaboration de leur business plan à la création
de leurs entreprises.
Les statistiques résumées par le graphique7.2 Ci-dessous montrent qu’en général, 37,7% des
entrepreneurs déclarent avoir eu un business plan à la création de leurs entreprises. Si ce taux
est faible au niveau des TPE et des entreprises informelles, on constate cependant qu’il est
élevé dans les PME et les GE et aussi pour les entreprises du secteur formel. Le manque de
formation technique du manageur semble expliquer ces faibles résultats. Bien plus, dans les
très petites entreprises, les fonctions managériales sont exercées par des personnes ayant des
niveaux d’instruction relativement faibles. En outre le système éducatif au Cameroun n’est
pas suffisamment orienté vers l’acquisition des compétences managériales.
Graphique 7.2 : Existence d’un business plan à la création de l’entreprise
63.5 65
50
37.73
32 32
formelle informelle TPE PME GE ensemble
Les coutumes et traditions semblent aussi influencer l’activité managériale, en effet, les
données du tableau 7.3 permettent de constater qu’au Cameroun en général, les manageurs
considèrent que les coutumes et les traditions ne constituent pas de freins à l’activité
entrepreneuriale. Bien plus, ces coutumes et traditions sont favorables à plus de 75% à
l’entrepreneuriat féminin.
167
Tableau 7.3 : Entreprise et coutume/tradition
Pourcentage de
manager pensant Pourcentage de
que dans leur manager pour
tradition, lesquels leur
coutume ou coutume/tradition
culture, il existe est favorable à
des contraintes l’implication de la
liées à la femme dans des
création activités créatrices
d’entreprise de revenus Effectif total
Formalité de l'entreprise Formelle 9,3 76,1 205
Informelle 8,6 75,3 409
Secteur d'activité Primaire 12,5 62,5 8
Secondaire 7,3 79,1 177
Tertiaire 9,3 74,4 429
Type d'entreprise TPE 7,8 74,9 370
PE 14,3 82,5 63
ME 5,5 67,3 55
GE 10,3 77,8 126
Forme juridique de SARL 13,0 70,0 100
l'entreprise : SA 7,3 79,3 82
EI 8,5 75,9 378
GIC/Coopérative ,0 60,0 5
SUARL/SARLU ,0 100,0 4
Entreprise
14,3 85,7 7
Autre ,0 100,0 4
Aucune 5,9 73,5 34
Ville Bafoussam 11,4 71,4 70
Douala 7,3 75,9 381
Yaoundé 11,0 76,7 163
Ensemble 8,8 75,6 614
3. Appartenance à une association

Les données d’enquête montrent qu’en général, une grande partie des entreprises reconnaît
l’importance de l’affiliation à une organisation nationale. La connaissance du bénéfice réel lié
à l’affiliation varie toutefois selon la taille des entreprises. Plus de 70% des entreprises
formelles mentionnent une bonne appréciation du bénéfice. Les GE sont près de 63% à dire à
avoir une bonne appréciation de l’adhésion à une association, contre 37% des PME et 17%
des TPE.
Ces statistiques sont relativement moins élevées en ce qui concerne l’adhésion à un groupe
international d’entreprises.
168
Graphique 7.3: appréciation de l’appartenance à un groupe ou un réseau (%)
100%
16 14.17 32.21 27.12
50 56.86
80%
18.34 17
60% 37.33 30.12
54.55 63.73
40%
44.32 43.26
20% 67.61 60.34 53.63
71.57
0%
informelle formelle TPE PME GE ensemble
association nationale association internationale réseau international d'entreprises
La proportion des entreprises adhérant à des organisations ou associations professionnelles est

plus forte pour les GE (62%). Seules 1/3 des PME et 1/10 des TPE adhèrent à une association
professionnelle sont. La répartition par sexe suggère qu’environ 30 % des managers hommes
ont adhéré à une association professionnelle, contre 10 % de managers femmes. Le niveau
d’instruction semble également avoir des effets sur l’adhésion à une association
professionnelle. En effet, la plus grande proportion des manageurs affiliés (un peu moins de
40%) à une association professionnelle ont un niveau d’instruction équivalent au supérieur.
Par ailleurs, l’affiliation à une association non professionnelle demeure prépondérante avec un
taux moyen de 80 %. Cette dernière forme semble être privilégiée par les managers des deux
sexes, dirigeants les TPE et PME, et particulièrement par les manageurs qui n’ont aucun
niveau d’instruction.
Graphique 7.4 : pourcentage des entreprises affiliées à un groupe ou un réseau (%)
169
superieur
secondaire 1
sans niveau membre d'une association
homme professionnelle
PME membre d'une association non

professionnelle
ensemble
0% 100%
4. Environnement familial de l’entrepreneur

L’implication de la famille dans la gestion des entreprises en Afrique ne s’observe pas
seulement en termes de participation au capital de l’entreprise, mais aussi à partir des
nombreuses sollicitations des membres de la famille auprès des manageurs. Si ces
sollicitations sont perçues favorablement dans l’environnement traditionnel africain, il pose
quelques problèmes sur le plan économique, notamment en ce qui concerne l’allocation
optimale des ressources de l’entreprise.
4.1.Taille moyenne des ménages et sollicitations familiales

La taille du ménage est un facteur important pour l’appréciation du niveau de sollicitation
familial du manageur. On peut remarquer que les manageurs camerounais ont en moyennes
des ménages constitués de plus de 5 individus. Parmi ceux-ci on note une présence importante
des frères et sœurs qui effectuent un travail rémunéré et des enfants.
Tableau 7.4 : taille moyenne du ménage du manager
170
Nombre
de Nombre de
membre frères/sœur
Nombre
ménage qui
de
Taille effectuant effectuent Nombre
personnes Nombre Effectif
du un travail un travail d’enfants
âgées de d’enfant total
ménage pour pour lequel scolarisé
moins de
lequel elles
15 ans
elles gagnent un
gagnent revenu
un revenu
Formalité Formelle 5,1 2,0 1,7 3,0 2,7 2,1 188
de
Informelle 5,7 2,3 1,7 3,4 3,1 2,6 389
l'entreprise
Secteur Primaire 4,1 1,9 ,9 1,7 2,0 ,7 7
d'activité Secondaire 5,5 2,2 1,7 3,1 3,0 2,5 169
Tertiaire 5,6 2,2 1,8 3,4 3,0 2,4 401
Type TPE 5,7 2,3 1,9 3,3 3,1 2,6 351
d'entreprise PE 5,3 2,2 1,4 4,2 3,0 2,6 59
ME 4,9 1,8 1,4 2,9 2,6 2,1 53
GE 5,2 2,0 1,6 2,8 2,8 2,1 114
Forme SARL 5,3 1,9 2,0 3,0 2,8 2,1 93
juridique de SA 5,0 2,1 1,4 3,0 2,8 2,3 72
l'entreprise :
EI 5,7 2,2 1,7 3,4 3,0 2,6 360
GIC/Coopérative 5,0 1,4 1,2 3,8 2,8 2,2 5
SUARL/SARLU 4,0 1,5 1,0 2,5 2,0 1,8 4
Entreprise
4,7 1,6 1,3 1,9 2,9 2,4 7
Autre 4,0 1,3 1,8 3,2 2,2 3,0 4
Aucune 5,9 3,0 1,7 2,9 3,0 2,6 32
Ville Bafoussam 5,0 2,0 2,1 3,1 2,5 2,1 65
Douala 5,6 2,3 1,7 3,3 3,1 2,6 358
Yaoundé 5,5 1,9 1,7 3,3 2,8 2,3 154
Ensemble 5,5 2,2 1,7 3,3 3,0 2,4 577
En général les mangeurs camerounais sont trop fréquemment sollicités (52,4%) sur le plan
financier. Seuls 3,1% des manageurs affirment n’avoir pas du tout été sollicité financièrement
par la famille au cours de l’année 2012. Au total 91,2% des manageurs affirment avoir été
sollicité à de degrés divers au cours de l’année 2012.
171
Tableau 7.5 : Appréciation des sollicitations financières, en nature, emplois, etc. en 2012
En 2012
Trop
fréquemment Pas trop Peu Pas du tout Valeur
sollicité sollicité sollicité sollicité manquante Total
l'entreprise
Informelle 53,1 28,6 10,8 2,9 4,6 100,0
Secteur d'activité Primaire 50,0 12,5 25,0 ,0 12,5 100,0
Secondaire 48,6 35,0 10,2 2,8 3,4 100,0
Tertiaire 54,1 27,3 10,3 3,3 5,1 100,0
PE 55,6 25,4 14,3 3,2 1,6 100,0
ME 36,4 45,5 7,3 7,3 3,6 100,0
GE 53,2 27,0 11,9 1,6 6,3 100,0
Forme juridique SARL 50,0 36,0 6,0 6,0 2,0 100,0
de l'entreprise : SA 46,3 28,0 14,6 1,2 9,8 100,0
EI 54,0 28,6 10,1 2,6 4,8 100,0
GIC/Coopérative 60,0 40,0 ,0 ,0 ,0 100,0
SUARL/SARLU 25,0 25,0 25,0 25,0 ,0 100,0
Entreprise
42,9 28,6 28,6 ,0 ,0 100,0
Autre 75,0 25,0 ,0 ,0 ,0 100,0
Aucune 58,8 20,6 14,7 2,9 2,9 100,0
Ville Bafoussam 57,1 28,6 4,3 5,7 4,3 100,0
Douala 52,2 29,9 10,5 2,4 5,0 100,0
Yaoundé 50,9 28,2 12,9 3,7 4,3 100,0
Ensemble 52,4 29,3 10,4 3,1 4,7 100,0
4.2.Sollicitations et développement de l’entreprise

Un peu plus de 23% des manageurs semblent affirmer que ces sollicitations financières de
l’entourage n’affectent aucunement le développement de leurs entreprises. Pourtant, 73% des
manageurs pensent que les sollicitations de l’entourage affectent à des degrés divers le
développement de leurs entreprises.
Si la solidarité communautaire soumet l’entrepreneur à une pression constante en limitant la

possibilité de réinvestissement de son surplus et elle peut l’obliger à prendre des décisions
jugées comme non rationnelles vis-à-vis des règles de fonctionnement traditionnelles de
l’entreprise ; elle joue aussi un rôle d’assurance en le protégeant contre les aléas de l’activité
productive et en limitant les comportements opportunistes liés aux asymétries d’information,
comme les travaux de Fafchamps (2004) l’ont clairement établi.
172
En d’autres termes, si la pression communautaire peut venir défavoriser l’accumulation du
capital en redistribuant le profit d’entreprise directement ou indirectement aux proches de
l’entrepreneur, à l’inverse lorsque l’entreprise africaine dépasse une certaine taille, elle
devient tributaire des structures de décision pyramidales.
Tableau 7.6 : Sollicitations et développement de l'entreprise

Pensez-vous que ces sollicitations, en nature et/ou
financières, affectent le développement de votre
entreprise
Très
affecté affecté Faiblement Pas du tout Valeur
e e affectée affectée manquante Total
Secteur d'activité Primaire 37,5 25,0 ,0 37,5 ,0 100,0
Secondaire 18,1 32,2 26,0 21,5 2,3 100,0
Tertiaire 17,7 33,6 19,8 24,0 4,9 100,0
PE 22,2 28,6 25,4 22,2 1,6 100,0
ME 18,2 47,3 18,2 10,9 5,5 100,0
GE 20,6 34,9 17,5 23,0 4,0 100,0
l'entreprise : SA 17,1 35,4 17,1 24,4 6,1 100,0
EI 17,2 30,7 23,0 24,6 4,5 100,0
GIC/Coopérative ,0 60,0 20,0 20,0 ,0 100,0
SUARL/SARLU ,0 25,0 ,0 75,0 ,0 100,0
Entreprise
28,6 28,6 28,6 14,3 ,0 100,0
Autre ,0 25,0 ,0 75,0 ,0 100,0
Aucune 32,4 26,5 14,7 26,5 ,0 100,0
Ville Bafoussam 18,6 22,9 28,6 22,9 7,1 100,0
Douala 16,3 35,4 21,3 23,6 3,4 100,0
Yaoundé 22,1 31,9 18,4 23,3 4,3 100,0
Ensemble 18,1 33,1 21,3 23,5 4,1 100,0
5. Dialogue social
Afin de susciter l’adhésion des employés à la réalisation des objectifs de l’entreprise, les
manager doivent tenir compte des préoccupations de leur employé tout en s’assurant de la
qualité de l’image de leur entreprise. Le dialogue social permet de comprendre comment les
partenaires sociaux communiquent à la résolution des problèmes qui se posent en entreprise, il
173
s’entend alors comme l’ensemble des consultations entre partenaires sociaux (employeur et
employés).
5.1.Pertinence du dialogue social en entreprise

L’importance du dialogue social dans les entreprises tient au fait qu’il importe pour les
entreprises d’évaluer les pertes liées au peu d’intérêt qu’accordent les employeurs aux
préoccupations de leur employé. En effet, si les employés sont conscients du désintérêt de
leurs préoccupations par la hiérarchie de l’entreprise, ils peuvent manifester un
désengagement au travail. Ce désengagement peut alors prendre les formes suivantes :
multiplication des retards, erreurs, malfaçons, casse de matériel, passivité, attitude inadéquate
envers les clients, etc. Etant donné les difficultés pour l’entreprise d’évaluer les pertes liées à
ce comportement, il est capital pour les manageurs de s’assurer d’un climat social saint.
Dans le cas où les manager sont à l’écoute de leur employé, cela favorise et suscite un climat
de confiance. Ce qui conduit à un comportement positif. Mais dans le cas où les employés ne
se sentent pas écoutés, ces derniers ont tendance à réduire leurs implications aux objectifs de
l’entreprise. Par conséquent, de la qualité du travail dépend de la performance de l’entreprise.
5.2.Des différences considérables dans l’affiliation syndicale

La culture syndicale est encore peu développée au Cameroun. Selon les données du RGE
2009, la proportion des entreprises comptant des travailleurs syndiqués au sein de leur
personnel est très faible (3,8 %). Ce dernier résultat relève sans doute de la présence massive
des petites entreprises qui emploient un taux élevé de la population et une méconnaissance
des dispositions et des normes internationales du travail par une forte majorité des acteurs. A
ceci, s’ajoute une faible généralisation de l’éducation ouvrière. L’analyse du taux de
syndicalisation montre qu’il demeure faible en dépit de la nette amélioration. En effet, situé à
3,8 % en 2009 (RGE), ce taux a connu une progression et se situe à 12 %. Même si est resté
presque stable dans les PME (autour de 4 %), il a enregistré une hausse dans les GE passant
de 24,70 % (RGE) à 52 %. Par ailleurs, l’on peut noter que la culture syndicale est inexistante
dans les entreprises du secteur informel.
174
Graphique 7.5 : Affiliation des employés à des syndicats en % des entreprises
60 51.96
50 38.63
40
30
20 12.02
3.96 1.16
10
0

D’après les résultats de l’enquête EESE 2012, la majorité des entreprises s’accordent à dire
que les dispositions sur la liberté d’association et de négociations collectives sont comprises
mais non respectées dans l’ensemble. Le respect du droit syndical est beaucoup mieux perçu
dans les grandes entreprises. 7/10 des GE ont des représentants du personnel et 9/10 déclarent
se préoccuper des employés. Au contraire, dans les PME, seules 1/5 déclarent avoir des
représentants du personnel et environ la moitié d’entre elles se préoccupe des employés. Le
même constat est relevé au niveau de la formalité de l’entreprise. Si les entreprises formelles
semblent mieux percevoir ces préoccupations, elles demeurent faibles au niveau des
entreprises informelles.
Tableau 7.7 : Représentants du personnel et préoccupation des employés

En % des entreprises Représentants du personnel Préoccupation des
employés
PME 12,27 44,75
GE 77,45 95
Informelle 5,56 37,58
Formelle 66,47 91
ensemble 23,22 53,21
Dans la majorité des cas, le dialogue social au sein des entreprises est implémenté à travers les
réunions entre les employés et les employeurs. Toutefois, les employés des GE font également
recours aux représentants du personnel pour exprimer leurs préoccupations.
175
Tableau 7.8 : Canaux d’expression des employés
En % des Réunion Représentants du personnel Représentants Grèves
entreprises syndicaux
PME 56,19 18,14 3,59 5,30
GE 71,13 75,27 26,80 2,06
Informelle 50 10,49 0 2,46
Formelle 71 60,24 21,11 6,21
ensemble 62,8 37,74 11,22 4,69
5.3.Un climat social relativement apaisé dans les entreprises

Le niveau de conflit des relations employeurs-employés reste faible. D’après le rapport de
l’enquête WEF 2011 sur la perception du dialogue social dans le secteur privé, l’indice de
conflictualité du Cameroun est à un niveau plutôt moyen comparativement à d’autres pays.
Même si les procédures et normes réglementant le droit de grève sont peu respectées, nous
notons que ces mouvements de grèves restent néanmoins peu fréquents. En moyenne, 10 %
des entreprises déclarent avoir enregistré des mouvements d’humeurs sur les cinq dernières
années.
Tableau 8.9 : grèves dans les entreprises au cours des cinq dernières années
En % des entreprises Grèves
PME 7,73
GE 13,72
Informelle 16,47
Formelle 5,56
ensemble 9,39
5.4.Le dialogue : première méthode de résolution des conflits en entreprise

Cette étude montre que le dialogue et la négociation sont les options privilégiées dans les
entreprises camerounaises en cas de conflit ou de différends. En effet, que ce soit au niveau
des PME, des GE, des entreprises du secteur formel et même celles de l’informel, le dialogue
et la négociation reste la méthode privilégiée dans la résolution des conflits entre les
employeurs et les employés. Ce choix s’explique en partie par la réduction des coûts et la
recherche gain de temps par les employeurs.
176
Graphique 7.6 : méthode de résolution des conflits en pourcentage d’entreprises
Licenciement ciblé
Réaffection stratégique
Recours aux forces armées PME

Les menaces GE
Elaboration et respect des conventions
Dialogue et la négociation
0 20 40 60 80 100 120 140 160
Tableau 7.10 : Méthodes de résolution des conflits suivant la formalité

En % des entreprises Informelle Formelle Ensemble
Dialogue et la négociation 72,21 66,6 70
Elaboration et respect des conventions 27,58 4,16 16,98
Les menaces 20,68 18,18 18,86
Recours aux forces armées 6,89 12,5 9,43
Réaffectation stratégique 13,79 4,16 10
Licenciement ciblé 13,79 13,79 15,09
Ces résultats montrent clairement que les entreprises camerounaises accordent une importance
considérable au dialogue et à la négociation avec leur employé. S’agissant des autres
mécanismes de résolution des conflits, on note que les manager privilégient moins le recours
aux forces de maintien de l’ordre en cas de mouvements d’humeurs en entreprise.
6. Contrôle de gestion et performance des entreprises

Afin d’assurer sa survie et sa croissance à moyen et long terme, le contrôle de gestion est
régulièrement pratiqué dans les entreprises pour s’assurer que les objectifs fixés au départ
vont être atteint. Dans la littérature, les approches des tableaux de bord, des budgets et des
couts sont généralement utilisées pour le contrôle de gestion. Cependant, le développement du
secteur informel permet parfois d’observer d’autres modes de contrôle de gestion.
177
6.1. Le calcul des coûts: principal outil de contrôle de gestion des
entreprises
Il ressort de l’analyse de la figure 8.7 ci-dessous que le principal mode de contrôle de gestion
utilisé par les entreprises est le calcul des coûts, étant donné que cette approche de contrôle
concerne 51,13% des PME et 60% des grandes entreprises.
Graphique 7.7 : outils de gestion utilisés par les entreprises camerounaises
Calcul des coûtsPME Gestion budgétaire
56.13
14.71
Formelle 64.4 37.83 25 60 GE
13.15
55.2
Informelle
S’agissant de l’approche par les budgets, les grandes entreprises semblent être celles dans
lesquelles ces approches sont les plus pratiquées (25%). Il est alors logique de constater que
les entreprises formelles semblent être celles qui pratique le plus l’approche de budget
37,83%).
6.2.Tableaux de bords : outils privilégiées par les grandes entreprises

Les statistiques du tableau 8.11 Ci-dessous révèlent que 34,76% des entreprises utilisent les
tableaux de bord comme outil de contrôle de gestion. 78,43% de ces entreprises sont de
grande taille et relèvent pour la plupart du secteur formel.
178
Tableau 7.11 : Utilisation du tableau de bord dans les entreprises
En % des entreprises Tableau de bord
PME 25,9
GE 78,43
Informelle 19,25
Formelle 72,72
Ensemble 34,76
7. Image d’entreprise
Dans la dynamique de croissance et de développement de leurs unités de production, il est

important que les managers se préoccupent du reflet que renvoie l’activité de l’entreprise à
travers l’image. En effet, l’image traduit l’ensemble des perceptions et impressions qu’ont les
individus à l’égard de l’entreprise ou de ses produits. Elle s’appréhende généralement à partir
du logo, des éléments de graphisme, du produit et autres éléments qui permettent d’identifier
l’entreprise. L’image confère alors à l’entreprise une certaine identité auquel se réfèrent les
acteurs de son environnement (Consommateurs, Fournisseurs, Etat, …). Ces éléments doivent
toutefois tenir compte de l’activité de l’entreprise, de son positionnement, de son évolution et
de sa place par rapport à ses concurrents.
7.1.Une perception plutôt positive de l’image

Dans le cadre du Cameroun, la figure ci-après présente l’opinion des managers en fonction de
la perception qu’à l’environnement de l’image de leur entreprise. Il ressort globalement que
l’environnement de l’entreprise a une perception positive de son image. En effet, plus d’un
manager sur deux (58,9%) au Cameroun ont déclaré que leur environnement à une image
positive de leur entreprise.
179
Graphique 7.8: Perception de l’image de l’entreprise
Très positive
27.5
Très négative 58.97Positive

0.49
1.31 10.87
Négative Indifférente
7.2.Des managers soucieux de l’image de leur entreprise

La figure ci-après montre globalement que plus d’un manager sur deux (56,01%) déclare
avoir mené des actions dans son environnement en faveur de l’image de l’entreprise.
Lorsqu’on tient compte du niveau d’instruction du manager, il ressort les manager ayant fait
des études supérieures sont davantage préoccupées par l’image de leur entreprise.
180
Graphique 7.9 : Niveau d’instruction du manageur et image d’entreprise
Primaire
50.96
Ensemble56.01 48.35 Secondaire
67.39
Supérieure
Par ailleurs, les actions entreprises par les managers en faveur de l’image de leurs entreprises
sont davantage développées dans les grandes entreprises et au sein des entreprises formelles.
En effet, plus de trois managers sur quatre dans les grandes entreprises et dans les entreprises
formelles entreprennent des actions en faveur de l’image de leur entreprise contre deux
managers sur quatre dans le secteur informel et les PME.
7.3.Une contribution des femmes à l’image de l’entreprise à améliorer

Bien que les résultats témoignent de l’importance qu’accordent les managers à l’image de
l’entreprise, la présence des femmes n’a pas un impact important sur l’image de l’entreprise
selon la perception des manageurs. En effet, seulement 30,15% des managers estiment que
l’augmentation de la proportion des femmes peut contribuer à l’image de leur entreprise. Ce
résultat témoigne du fait que l’image de l’entreprise est avant tout un construit, une identité
qu’il convient d’asseoir au-delà des simples différences entre sexes. En outre, le fait que
30,64% des managers déclarent que l’augmentation de la proportion des femmes n’apporterait
aucune contribution à l’image de leur entreprise.
181
Tableau 7.12 : Accroissement du nombre de femmes l’image de l’entreprise
En % des entreprises Augmentation de la proportion des
femmes
Contribution positive 30,15
Contribution négative 3,29
Aucune contribution 30,64
Ne sait pas 28,34
En définitive, les normes sociales regroupent l’ensemble des manières de faire, d’être ou de
penser socialement définies, lesquelles assurent la régularité de la vie sociale et rendent
compte de l’uniformité des rôles et conduites. Ainsi, si elles sont l’émanation d’un groupe
social auquel appartient l’entreprise, elles se traduisent cependant par des préceptes de
comportement (manières d’agir et être) propres à un groupe social donné (regroupement
d’entreprise par exemple) et sont assorties de sanctions positives (prestige social, respect, etc.)
et négatives (blâme, réprobation, dédain) qui assurent le fonctionnement du système normatif.
L’influence des normes sociale dans l’univers entrepreneurial est mise en évidence à partie de
législation (écrite ou non), de l’appartenance ethnique, de la religion, des stigmates sociaux du
capital social, de la culture d’entreprise et de l’image qu’elle reflète entre autre.
L’analyse des données recueillies dans le cadre de l’enquête sue la performance des
entreprises en Afrique subsaharienne francophone pour le cas du Cameroun en relation avec
les normes sociales dans l’environnement de l’entreprise, permet de relever les statistiques
suivantes : Certaines traditions et coutumes présentent des contraintes à la création
d’entreprise. En effet, 8,8% des managers ont déclaré qu’ils existent dans leur tradition,
coutume ou culture, des contraintes liées à la création d’entreprise. D’autres traditions ne sont
pas favorables à l’implication de la femme dans des activités créatrices de revenus. Près de
huit managers sur dix ont évoqué cette contrainte. Dans l’ensemble, très peu de managers
adhèrent dans les associations professionnelles (25,1%). Cette proportion est de 23,4% dans le
secteur formel contre 5,9% dans le secteur informel. Les associations familiales et amicales
sont les formes les plus valorisées. Près de huit managers sur dix appartiennent à l’une de ces
formes de d’association ou de regroupement.
Le dialogue social dans l’entreprise a été capté l’adhésion des employés à des organisations
syndicales, la présence d’un délégué du personnel dans l’entreprise entre autre. Il ressort de
182
l’étude que 12,5% des managers ont déclaré qu’au moins un de ces employés est membre
d’une organisation syndicale. En ce qui concerne le délégué du personnel dans l’entreprise, ils
sont présents dans 23,9% d’entreprises. Le canal par lequel les employés présentent leurs
préoccupations au manager peut avoir des effets sur le dialogue social en entreprise. L’étude a
révélé que le canal le plus utilisé c’est la réunion de travail avec l’ensemble du personnel
(60,3%). Dans d’autres cas, ces préoccupations parviennent au manager à travers le délégué
du personnel (36,4%).
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TABLE DES MATIERES
SOMMAIRE _______________________________________________________________ i
LISTE DES TABLEAUX ____________________________________________________ iii
LISTE DES GRAPHIQUES ________________________________________________ viii
Note : ____________________________________________________________________ xi
Introduction _______________________________________________________________ 1
Références Bibliographiques ____________________________________________________ 10
Chapitre 1 : Synthèse méthodologique et statistiques générales _____________________ 12
1. Synthèse méthodologique _____________________________________________________ 13

1.1 Constitution de l’échantillon ________________________________________________________ 13
1.2 Outils de collecte _________________________________________________________________ 15
1.3 Collecte de données _______________________________________________________________ 16
1.4 Saisie et exploitation des données ____________________________________________________ 17
2. Caractéristiques de l’échantillon _______________________________________________ 18

2.1 Sous-secteur d’activité et formalité des entreprises _______________________________________ 18
2.2. Secteur d’activité et typologie des entreprises __________________________________________ 19
2.3 Statut juridique et formalité des entreprises_____________________________________________ 20
2.4 Statut juridique et typologie des entreprises ____________________________________________ 21
2.5 Démographie des entreprises ________________________________________________________ 22
3. Indicateurs de performance ___________________________________________________ 24

3.1 Chiffre d’affaires _________________________________________________________________ 24
3.2 Valeur ajoutée ___________________________________________________________________ 25
3.3 Résultat net de l’activité ___________________________________________________________ 27
3.4 Capacité d’autofinancement de l’entreprise_____________________________________________ 28
3.5 Bénéfices réinvestis _______________________________________________________________ 29
3.6 Utilisation des capacités de l’entreprise________________________________________________ 31
3.7 Durée hebdomadaire de travail ______________________________________________________ 33
Chapitre 2 : Caractéristiques sociodémographiques du promoteur/manager ___________ 36
1. Femme et entreprenariat ___________________________________________________ 36
2. Age et expérience professionnelle ______________________________________________ 40
186
3. Statut matrimonial __________________________________________________________ 43
4. Région d’origine et région de résidence _________________________________________ 45
5. Religion ___________________________________________________________________ 49
6. Education, formation professionnelle et entreprenariat ____________________________ 53

6.1 Education formelle et entreprenariat __________________________________________________ 53
6.2 Education de l’entrepreneur/manageur à la création ou à l’accession au poste __________________ 56
6.3 Formation professionnelle/technique et entreprenariat ____________________________________ 59
Chapitre 3 : Aptitudes/capacités managériales de l’entrepreneur/ manager __________ 61
1. Recrutement du personnel ____________________________________________________ 62
2. Comportement éthique dans l’entreprise ________________________________________ 65
3. Capacité à motiver le personnel ________________________________________________ 69

3.1 Critère de promotion des employés ___________________________________________________ 69
3.2 Genre et promotion dans l’emploi ___________________________________________________ 70
3.3 Gratifications des employés _________________________________________________________ 72
4. Contrainte à l’entrepreneuriat féminin _________________________________________ 73
5. Participation à la prise de décision ____________________________________________ 75
7. Contrôle financier et suivi de la performance ____________________________________ 81
Références bibliographiques ____________________________________________________ 88
Chapitre 4 : Capacités d’innovation ___________________________________________ 90
1. Panorama des formes d’innovation __________________________________________ 91

1.1. Les innovations de produit et de procédé __________________________________________ 92
1.2. Le mode de paiement des factures________________________________________________ 94
1.3. Les innovations organisationnelles et commerciales __________________________________ 96
1.4. Les normes et certification _____________________________________________________ 99
2. Les ressources des entreprises camerounaises en matière d’innovation ____________ 103

2.1. Investissement dans la recherche et développement (R&D) ___________________________ 103
2.2. Concurrence et innovation_____________________________________________________ 106
2.3. Vision/objectif de l’entreprise, satisfaction de la demande des consommateurs et innovation _ 109
2.4. Sources d’information et coopération pour l’innovation ______________________________ 112
187
3. Freins aux activités d’innovation ___________________________________________ 116
Conclusion chapitre 4 _____________________________________________________ 118
Références bibliographiques ___________________________________________________ 118
Chapitre 5 : Technologie de l’information et de la communication _________________ 120
1. Etat des lieux des infrastructures TIC dans les entreprises ______________________ 121
1.1. Inventaire des infrastructures en TIC ____________________________________________ 121
1.2. Différents usages des outils TIC ________________________________________________ 127
2. Investissement en TIC et performance des entreprises _________________________ 134

2.1. Quel niveau d’investissement en TIC dans les entreprises ? ___________________________ 135
2.2. Appréciation faite de l’utilisation des TIC dans les entreprises ________________________ 137
Chapitre 6 : Politique environnementale ______________________________________ 147
1. Comportement environnemental des entreprises ______________________________ 148

1.1. Typologie des déchets issus de l’activité des entreprises _____________________________ 148
1.2. Actions menées pour valoriser l’environnement ____________________________________ 149
2. Effets du changement climatique sur l’activité ________________________________ 152

2.1. Connaissance des effets du changement climatique _________________________________ 152
2.2. Perception des effets du changement climatique sur l’activité de l’entreprise _____________ 153
Chapitre 7 : Normes sociales et performance des entreprises au Cameroun __________ 159
1. Normes sociales et entrepreneuriat : une brève revue de la littérature ____________ 160
2. Environnement du manageur et création d’entreprise __________________________ 162

2.1. Implication de l’entourage lors de la création d’entreprise________________________________ 162
2.2. Présence des entrepreneurs dans l’environnement du manageur ___________________________ 164
2.3. Le réseau familial comme socle de la dynamique entrepreneuriale _____________________ 165
2.4. Formalisation du projet d’entreprise avant la création _______________________________ 166
3. Appartenance à une association ____________________________________________ 168
4. Environnement familial de l’entrepreneur ___________________________________ 170

4.1. Taille moyenne des ménages et sollicitations familiales ______________________________ 170
188
4.2. Sollicitations et développement de l’entreprise _____________________________________ 172
5. Dialogue social __________________________________________________________ 173

5.1. Pertinence du dialogue social en entreprise ________________________________________ 174
5.2. Des différences considérables dans l’affiliation syndicale ____________________________ 174
5.3. Un climat social relativement apaisé dans les entreprises _____________________________ 176
5.4. Le dialogue : première méthode de résolution des conflits en entreprise _________________ 176
6. Contrôle de gestion et performance des entreprises ____________________________ 177
6.1. Le calcul des coûts: principal outil de contrôle de gestion des entreprises ________ 178
6.2. Tableaux de bords : outils privilégiées par les grandes entreprises ______________________ 178
7. Image d’entreprise _______________________________________________________ 179

7.1. Une perception plutôt positive de l’image _________________________________________ 179
7.2. Des managers soucieux de l’image de leur entreprise ________________________________ 180
7.3. Une contribution des femmes à l’image de l’entreprise à améliorer _____________________ 181
TABLE DES MATIERES __________________________________________________ 186
189

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Cellule d’Analyse de Politiques

Economiques du CIRES Laboratoire de Recherches Centre d’Etudes et de Recherches

RAPPORT GENERAL DE L’ETUDE SUR LES DETERMINANTS DE

Célestin Chameni Nembua

LISTE DES TABLEAUX ____________________________________________________ iii

LISTE DES GRAPHIQUES _________________________________________________ viii

Références Bibliographiques _____________________________________________________ 10

Chapitre 1 : Synthèse méthodologique et statistiques générales _______________________ 12

1. Synthèse méthodologique ______________________________________________________ 13

2. Caractéristiques de l’échantillon _________________________________________________ 18

3. Indicateurs de performance _____________________________________________________ 24

Conclusion chapitre 1 _______________________________________________________ 34

Chapitre 2 : Caractéristiques sociodémographiques du promoteur/manager _____________ 36

1. Femme et entreprenariat _____________________________________________________ 36

2. Age et expérience professionnelle _______________________________________________ 40

3. Statut matrimonial ____________________________________________________________ 43

4. Région d’origine et région de résidence ___________________________________________ 45

6. Education, formation professionnelle et entreprenariat _______________________________ 53

Conclusion chapitre 2 _______________________________________________________ 60

Chapitre 3 : Aptitudes/capacités managériales de l’entrepreneur/ manager ____________ 61

1. Recrutement du personnel ______________________________________________________ 62

2. Comportement éthique dans l’entreprise __________________________________________ 65

3. Capacité à motiver le personnel _________________________________________________ 69

4. Contrainte à l’entrepreneuriat féminin ____________________________________________ 73

5. Participation à la prise de décision ______________________________________________ 75

Conclusion chapitre 3 _______________________________________________________ 88

Références bibliographiques ______________________________________________________ 88

Chapitre 4 : Capacités d’innovation ____________________________________________ 90

1. Panorama des formes d’innovation ____________________________________________ 91

2. Les ressources des entreprises camerounaises en matière d’innovation _______________ 103

3. Freins aux activités d’innovation _____________________________________________ 116

Conclusion chapitre 4 ______________________________________________________ 118

Références bibliographiques _____________________________________________________ 118

Chapitre 5 : Technologie de l’information et de la communication ___________________ 120

2. Investissement en TIC et performance des entreprises ____________________________ 134

Conclusion chapitre 5 ______________________________________________________ 146

Références bibliographiques _____________________________________________________ 146

Chapitre 6 : Politique environnementale ________________________________________ 147

1. Comportement environnemental des entreprises _________________________________ 148

2. Effets du changement climatique sur l’activité __________________________________ 152

Conclusion chapitre 6 ______________________________________________________ 158

Références bibliographiques _____________________________________________________ 158

Chapitre 7 : Normes sociales et performance des entreprises au Cameroun ____________ 159

1. Normes sociales et entrepreneuriat : une brève revue de la littérature _________________ 160

2. Environnement du manageur et création d’entreprise _____________________________ 162

3. Appartenance à une association ______________________________________________ 168

4. Environnement familial de l’entrepreneur ______________________________________ 170

5. Dialogue social ___________________________________________________________ 173

6. Contrôle de gestion et performance des entreprises _______________________________ 177

7. Image d’entreprise ________________________________________________________ 179

Conclusion chapitre 7 ______________________________________________________ 182

Références bibliographiques _____________________________________________________ 183

TABLE DES MATIERES __________________________________________________ 186

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 0.2 : évolution de l’entreprenariat au Cameroun (2001 – 2011) ________________ 3

Tableau 0.3 : Evolution de l’entreprenariat au Cameroun (2001 – 2010) ________________ 5

Tableau 0.4 : Evolution de l’entreprenariat au Cameroun (2001 – 2010)/sans les activités

Tableau 1.1 : Constitution de l’échantillon des entreprises formelles __________________ 15

Tableau 1.5 : Capacité d’autofinancement moyen en 2011 et 2012 ____________________ 29