3-MANUEL-GRH-G5 SAHEL-ok

SECRETARIAT EXECUTIF DU G5 SAHEL
*****************************
APPUI-ACCOMPAGNEMENT A L’IMPLEMENTATION DU NOUVEAU DISPOSITIF

ORGANISATIONNEL ET FONCTIONNEL DU SE-G5-SAHEL
************
MANUEL DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Stratégie
Développement Organisationnel
Management des Ressources Humaines
Formation Avril 2020
Coaching
Cabinet Conseil en Stratégie, Développement Organisationnel et Ressources Humaines

Tél. : (00226) 25 37 12 93 – Fax. : (0026) 25 37 85 70 1
[email protected] – www.yonsassociates.com
TABLE DES MATIERES
PREAMBULE____________________________________________________________________7
LISTE DES ACRONYMES___________________________________________________________8
I - Présentation du Manuel de GRH_________________________________________________9
Finalité______________________________________________________________________________9
Enoncé de politique___________________________________________________________________9
Dispositions, processus et procédures particulières_________________________________________9
But du manuel de GRH________________________________________________________________________9
Champ d’application__________________________________________________________________________9
Sources du manuel de GRH____________________________________________________________________9
Meilleures pratiques internationales_____________________________________________________________10

Dispositions relatives aux contrats individuels_____________________________________________________10
Approbation du manuel_______________________________________________________________________10
Structure du manuel de GRH__________________________________________________________________10
Restrictions et exceptions_____________________________________________________________________10
Amendement et actualisation du manuel de GRH__________________________________________________11
Langue source______________________________________________________________________________11
Diffusion des versions actualisées______________________________________________________________11
II - Fonction du manuel de Procédures de GRH du SE du G5 Sahel______________________12

Finalité_____________________________________________________________________________12
Enoncé de politique__________________________________________________________________12
Dispositions, processus et procédures particulières________________________________________12
Le Secrétaire Exécutif________________________________________________________________________12
Le Directeur de l’administration, des Finances et des Ressources Humaines_____________________________12
Le Chef de la Division Ressources Humaines_____________________________________________________13
III - Planification des RH au G5 Sahel_____________________________________________14

Finalité_____________________________________________________________________________14
Enoncé de politique__________________________________________________________________14
Dispositions, processus et procédures spécifiques__________________________________________14
Description de la planification des RH___________________________________________________________14
Le processus de planification des ressources humaines______________________________________________14
Redéploiement du personnel___________________________________________________________________15
Utilisation des descriptions d’emploi____________________________________________________________15
IV - Recrutement et intégration du personnel________________________________________16

Finalité_____________________________________________________________________________16
4.2 Personnel chargé de la Coordination et du Pilotage__________________________________16
Secrétaire Exécutif__________________________________________________________________________16
Les Chefs de département_____________________________________________________________________16
4.3 Personnel de recrutement interétatique____________________________________________17
4.4 Personnel de recrutement local___________________________________________________17
p.2
4.5 Catégorisation_________________________________________________________________17
Catégories Hors cadre (HC) :__________________________________________________________________17
Catégories A :______________________________________________________________________________17
Catégories B :______________________________________________________________________________17
Catégories C :______________________________________________________________________________17
Catégories D:______________________________________________________________________________17
Enoncé sommaire de la politique_______________________________________________________18
V - Fichier du personnel_________________________________________________________55
Finalité de la politique________________________________________________________________55
Dispositions, processus et procédure spécifiques__________________________________________55
Documents pertinents________________________________________________________________________55
Changements d’informations relatives au fichier du personnel________________________________________55
Consultation du fichier du personnel____________________________________________________________56
VI – CONTRAT DE TRAVAIL____________________________________________________57
6.2 Différents types de contrat de travail_________________________________________________57
6.3 Contenu du contrat de travail______________________________________________________57
6.4 . Conclusion du contrat de travail___________________________________________________58
6.6 Période d'essai_________________________________________________________________60
6.7. Modification du contrat de travail__________________________________________________60
6.8 . Rupture du contrat de travail___________________________________________________60
VII - Formation________________________________________________________________63
Finalité de la politique________________________________________________________________63
Dispositions, processus et procédure spécifiques__________________________________________63
Définition_________________________________________________________________________________63
Formes de formation_________________________________________________________________________63
Formation diplômante________________________________________________________________________63
Formation de courte durée____________________________________________________________________63
Evaluation des besoins de formation____________________________________________________________63
Nature de l’assistance fournie__________________________________________________________________64
VIII - Rémunération du personnel_________________________________________________65

Finalité_____________________________________________________________________________65
IX - Congés____________________________________________________________________81
Finalité_____________________________________________________________________________81
X - Voyages & Missions__________________________________________________________85
Finalité_____________________________________________________________________________85
XI - Heures de travail, jours fériés________________________________________________104
Finalité___________________________________________________________________________104
p.3
Exposé sommaire/Enoncé de politique__________________________________________________104
Dispositions, processus et procédures spécifiques_________________________________________104
Heures de travail___________________________________________________________________________104
Semaine de travail__________________________________________________________________________104
Heures de début et de fin____________________________________________________________________104
Heures supplémentaires_____________________________________________________________________104
Jours fériés_______________________________________________________________________________105
Absence du service_________________________________________________________________________105
XII - Directives générales pour le comportement_____________________________________106

Finalité___________________________________________________________________________106
Communication interne______________________________________________________________________106
Représentant du personnel___________________________________________________________________106
Conflits d’intérêts__________________________________________________________________________106
Code de conduite des activités________________________________________________________________107
Interdiction de fumer________________________________________________________________________107
Harcèlement au travail______________________________________________________________________107
XIII - Evaluation des performances_______________________________________________108

Finalité___________________________________________________________________________108
Enoncé sommaire de la politique______________________________________________________108
Etape (ou composantes) de l’évaluation de la performance_________________________________________126
Etape 1: Elaboration de plans de travail individuels_______________________________________________126
Etape 2: Evaluation formelle de la performance__________________________________________________126
Etape 3: Mise en œuvre des décisions de l’évaluation de la performance_______________________________126
Etape 4: Suivi de l’évaluation de la performance_________________________________________________127
XIV - Politique genre___________________________________________________________128

Finalité___________________________________________________________________________128
Concept de genre___________________________________________________________________________128
Objectifs et buts de la politique du genre________________________________________________________128
Principes directeurs et éléments clés de la politique________________________________________________129
XV - Politique de sécurité en milieu de travail_______________________________________130

Finalité___________________________________________________________________________130
Rôle du G5 Sahel en matière de sécurité________________________________________________________130
Rôle du personnel/employé en matière de santé et de sécurité________________________________________131
Responsabilités du chef de la division Ressources Humaines________________________________________131
XVI : REGIME DE PROTECTION SOCIALE ET MEDICALE_______________________132

Finalité___________________________________________________________________________132
Sécurité Sociale_____________________________________________________________________132
p.4
Assurance Maladie__________________________________________________________________132
XVII - Procédure disciplinaire et de traitement des griefs______________________________133
Finalité___________________________________________________________________________133
Définitions________________________________________________________________________________133
Procédures disciplinaires____________________________________________________________________133
Exemples de fautes ou d’infractions mineures____________________________________________________134
Exemples de fautes ou d’infractions graves______________________________________________________134
Sanctions pour faute________________________________________________________________________135
Droit de recours____________________________________________________________________________135
Procédures de traitement des griefs____________________________________________________________136
Dossiers et procès-verbaux___________________________________________________________________136
XVIII - Cessation d’emploi______________________________________________________137

Finalité___________________________________________________________________________137
Types de cessation d’emploi couverts__________________________________________________________137
Préavis de démission________________________________________________________________________137
Décès d’un employé________________________________________________________________________137
Résiliation motivée_________________________________________________________________________138
Paiements dus à l’employé___________________________________________________________________138
Entrevues de départ/de fin de service___________________________________________________________138
XIX – PROTECTION EN CAS DE DENONCIATION________________________________139
p.5
PREAMBULE
Ce manuel de Gestion des Ressources Humaines a été élaboré pour le SE du G5 Sahel et son
personnel. Les politiques de Ressources Humaines qui y sont énoncées sont conçues pour répondre
aux besoins de l’organisation et à ceux du personnel, mais d’autres facteurs doivent aussi être
considérés : le droit international public, les meilleures pratiques en matière de Gestion des
Ressources Humaines , les orientations stratégiques données par la conférence des Chefs d’Etat ,
la capacité d’assurer la rénumèrationrémunération du personnel de G5 Sahel (salaires et autres
périphériques ) et ses priorités conformément à la Stratégie pour le Développement et la Sécurité
(SDS) et au PIP . Ces politiques doivent être appliquées systématiquement, largement diffusées et
révisées au besoin.
Le Secrétariat Exécutif supervise l’élaboration des politiques en matière de gestion des ressources
humaines.
Les politiques décrites dans le présent Manuel de gestion des ressources humaines s’appliquent à
toutes les personnes employées au sein du SE du G5 Sahel quels que soient leur catégorie et leur
mode de recrutement.
Le Secrétariat Exécutif de concert avec son personnel-cadre, a la responsabilité d’interpréter ces
politiques, de les mettre en vigueur, d’en surveiller l’application.
Les politiques sont réexaminées tous les trois ans. Les différentes catégories de personnel sont
invitées à commenter les politiques existantes ou à transmettre leurs propositions de nouvelles
politiques. Les questions concernant les politiques doivent être adressées au supérieur hiérarchique
direct ou à la DAFRH à travers la Division des Ressources Humaines.
p.6
LISTE DES ACRONYMES
ANO AVIS DE NON OBJECTION

CM CONSEIL DES MINISTRES
CNAM CAISSE NATIONALE D’ASSURANCE MALADIE
CNSS CAISSE NATIONALE DE SECURITE SOCIALE
CV CURRICULUM VITAE
DAFRH DIRECTION/DIRECTEUR DE L’ADMINISTRATION, DES FINANCES ET DES
RESSOURCES HUMAINES
GPEC GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
GRH GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
HC HORS CADRE
OD ORDRE DE MISSION
PCM PRESIDENT DU CONSEIL DES MINISTRES
PIP PROGRAMME D’INVESTISSEMENTS PRIORITAIRES
PTA PROGRAMME/PLAN DE TRAVAIL ANNUEL
PTBA PROGRAMME DE TRAVAIL ET BUDGET ANNUEL
RH RESSOURCES HUMAINES
SDS STRATEGIE POUR LE DEVELOPPEMENT ET LA SECURITE
SE SECRETAIRE EXECUTIF/SECRETARIAT EXECUTIF
TDR TERMES DE REFERENCE
p.7
I - Présentation du Manuel de GRH
Finalité
1.1. Décrire les principes ayant régi l’élaboration du Manuel de GRH, y compris le contexte , le
but et l’utilité.
Enoncé sommaire de la politique
1.2. Le but principal du manuel de GRH est de fournir au SE du G5 Sahel un mécanisme de mise
en œuvre de politiques et pratiques cohérentes qui guident la gestion des ressources
humaines au sein de l'Institution.
Dispositions, processus et procédures particulières
But du manuel de GRH
1.3. Le but principal du manuel de GRH est de fournir au SE du G5 Sahel la capacité et le

mécanisme nécessaires pour développer et mettre en œuvre des politiques et pratiques
cohérentes qui guident la gestion des ressources humaines au sein de l'Institution.
L’application à égalité d’une politique cohérente et transparente à tous les employés
contribue à motiver et à régler les différends se rapportant aux droits. Le manuel sert les
intérêts du SE du G5 Sahel en tant qu’employeur (en fournissant des directives visant à
faciliter une prise de décision cohérente et équitable) et ceux des membres de son personnel
(en précisant leurs droits et leurs obligations).
Champ d’application
1.4. Les dispositions du manuel s'appliquent uniquement aux personnes employées à temps plein
ou sur la base d’un contrat.
Sources du manuel de GRH
1.5. Le contenu du manuel de GRH est tiré de plusieurs sources qui sont brièvement décrites ci-
dessous.
p.8
Meilleures pratiques internationales
1.6. Le manuel inclut également les meilleures pratiques universelles en matière de Gestion des
Ressources Humaines au sein des organisations inter-gouvernementales. La connaissance
des politiques, règles et pratiques d'autres organisations telles qu’établies par des études
spécifiques ainsi que l’expérience du personnel du G5 Sahel ont servi de base.
Dispositions relatives aux contrats individuels
1.7. Le manuel de GRH s'appuie également sur les dispositions des contrats individuels des
employés du SE du G5 Sahel tout en respectant l'inviolabilité des contrats individuels. Il
vise à garantir que les dispositions de ces contrats sont conformes, justes et équitables.
Approbation du manuel
1.8. Le manuel de GRH est délivré sous l'autorité du Secrétariat Exécutif du G5 Sahel qui le
soumet aux instances habilitées pour sa gestion. Par conséquent, toute révision ou
modification du manuel devrait être approuvée par le Secrétariat Exécutif.
Structure du manuel de GRH
1.9. Le manuel est structuré de manière à fournir des lignes directrices claires et succinctes sur les
éléments ou aspects de la politique du G5 Sahel en matière de GRH. Pour chaque politique
l’intitulé, la finalité et la description sont fournis et suivis de précisions sur les processus,
procédures et dispositions. Ces déclarations sont assorties de titres et numéros pour faciliter
la consultation.
Restrictions et exceptions
1.10. Le manuel de GRH prévoit des lignes directrices sur le traitement des questions spécifiques
et communes de GRH, mais il ne couvre pas toutes les situations et éventualités qui
peuvent survenir et qui surviendront dans l’Institution. Le Secrétaire Exécutif du G5 Sahel
en collaboration avec la Direction de l’administration, des finances et des Ressources
Humaines doit examiner toutes les situations nouvelles et exercer son pouvoir
discrétionnaire dans la résolution de telles situations au cas par cas, tout en restant fidèle à
l’esprit du présent manuel.
p.9
Amendement et actualisation du manuel de GRH
1.11. Le manuel de GRH fait l'objet d'examen, de modifications et de révision de façon régulière.
Les changements recommandés par le Secrétariat Exécutif doivent être pris en compte.
Langue source
1.12. Le manuel de GRH a été rédigé en français, langue de travail au sein du G5 Sahel. En cas de
traduction dans une autre langue et d’éventuel conflit d'interprétation des dispositions, le
sens le plus proche ou l'interprétation la plus proche de la version française sera considérée
comme celle traduisant l'intention originale de la disposition en question.
Diffusion des versions actualisées
1.13. Chaque employé du SE du G5 Sahel a droit à une copie du manuel de GRH pour son usage
et référence personnels. Les imprimés et versions électroniques du manuel de GRH et les
mises à jour du manuel seront distribués à tous les anciens et nouveaux employés et une
copie sera disponible sur une section protégée du site Web de G5 Sahel. La Direction de
l’administration, des finances et des Ressources Humaines est responsable de la mise à jour
de ce manuel pour l'interprétation, l'administration et la diffusion de ses dispositions.
p.10
p.11
II - Fonction du manuel de Procédures de GRH du SE du G5 Sahel
Finalité
2.1. Expliquer les fonctions et responsabilités, les procédures de GRH du

G5 Sahel y compris la spécification des responsabilités en matière
de formulation, d’autorisation, d’exécution et d’administration des
politiques et procédures se rapportant à la GRH.
2.2. La fonction de gestion des Ressources Humaines est une responsabilité

partagée entre le Conseil des Ministres du G5 Sahel et le Secrétariat
Exécutif.
Le Conseil des Ministres est responsable de l’élaboration des
politiques d’énonciation et d’approbation tandis que le Secrétariat
Exécutif est responsable des politiques de formulation et de
développement. La Division des Ressources Humaines est
responsable de l’administration quotidienne des Ressources
Humaines sous la supervision de la Direction de l’Administration,
des Finances et des Ressources Humaines.
Dispositions, processus et procédures particulières
Répartition des responsabilités en ce qui concerne la Gestion des

Ressources Humaines
2.3. La Gestion des Ressources Humaines du G5 Sahel est une

responsabilité partagée entre le Secrétariat Exécutif, la DAFRH et la
division Division des Ressources Humaines.
2.4. Le Conseil des Ministres reconnaît que pour réaliser la mission et la
vision du G5 Sahel, l’adoption et la mise en œuvre des meilleures
pratiques de GRH sont indispensables. L’organisation compte attirer
et fidéliser des Ressources Humaines de qualité alliant engagement,
excellence professionnelle et probité morale. Pour ce faire, elle doit
mettre en œuvre des politiques appropriées et efficaces en matière de
gestion des Ressources Humaines. Le rôle du Conseil des Ministres
est d’approuver les politiques de GRH de l’institution et de veiller à
leur mise en œuvre effective par le Secrétariat Exécutif.
Le Secrétaire Exécutif
2.5. Le Secrétaire Exécutif met en œuvre les politiques et procédures de

GRH. En tant que Secrétaire Exécutif, il est aussi responsable de
l’élaboration et de la formulation des politiques de GRH sur la base
des expériences acquises et des événements sur le terrain, et il émet
p.12
des recommandations au Conseil des Ministres en vue de leur
adoption ou approbation.
Le Directeur de l’administration, des Finances et des Ressources
Humaines
2.6. Le Directeur de l’administration, des Finances et des Ressources

Humaines est responsable de la supervision quotidienne et du contrôle
dans la mise en œuvre des politiques et procédures de GRH. Le
DAFRH supervise chef de la Division Ressources Humaines dans
l’exécution quotidienne des activités de GRH.
Le Chef de la Division Ressources Humaines
2.7. Le poste de chef de Ddivision Ressources Humaines a été créé pour

permettre la mise en œuvre et l’administration quotidienne de la
politique de GRH. Le poste de chef de Division Ressources Humaines
est le maillon essentiel dans tous les domaines relatifs à la GRH.
Celui qui en a la charge est responsable de l’exécution quotidienne de
tous les aspects contenus dans le présent manuel et doit s’assurer que
ses dispositions sont largement communiquées et expliquées au
personnel et que cela est maintenu à jour.
p.13
III - Planification des RH au G5 Sahel
Finalité
3.1. Définir dans ses grandes lignes les politiques et procédures pour que le
SE du G5 Sahel puisse disposer, à tout moment, du personnel
nécessaire, en effectif requis et avec les compétences requises, pour
accomplir efficacement sa mission.
3.2. Le SE du G5 SAHEL aura systématiquement recours à la planification

des ressources humaines afin de s'assurer qu'il dispose de personnes
qualifiées en nombre suffisant, aux postes indiqués et au bon
moment ; et veiller à respecter l’adéquation profil/poste ainsi que le
déploiement effectif des ressources disponibles conformément aux
plans stratégique et opérationnel de l'Organisation.
Dispositions, processus et procédures spécifiques
Description de la planification des RH
3.3. La planification des RH est le processus par lequel le SE du G5 Sahel

s’assure qu'il dispose, en effectif requis, de personnel qualifié aux
postes indiqués au bon moment. La planification des RH est un
moyen systématique de mise en adéquation des compétences
disponibles avec les compétences requises en nombre suffisant
pour la mise en œuvre effective des plans stratégiques et
opérationnels de l’Organisation. Il se traduit par le déploiement
effectif des ressources humaines disponibles pour répondre aux
besoins actuels et futurs de l'Organisation.
Le processus de planification des ressources humaines
3.4. La planification des ressources humaines comprend six étapes de

base :
i. Examiner les objectifs et stratégies organisationnels définis dans

les plans stratégique et opérationnel.
ii. Déterminer l'impact des objectifs de l'Organisation sur les unités

organisationnelles spécifiques. A cet effet, l'approche de
planification descendante multi-paliers peut être utilisée, selon
laquelle les stratégies à long terme de l'Organisation sont traduites
en objectifs de performance à court terme et traduits par des plans
d’actions ou programme d’activités assortis de calendriers par
direction/département et par division.
iii. Définir les compétences et l’effectif nécessaires pour atteindre

les objectifs organisationnels en utilisant des outils d’analyse
prospective et des modèles statistiques.
iv. Mener une analyse des ressources humaines actuelles de
l'Organisation par la réalisation d'un inventaire ou un répertoire
des compétences disponibles pour déterminer le nombre
d’employés actuels au regard de leurs différentes compétences, les
niveaux de formation, qualifications, expériences professionnelles,
etc.
v. Déterminer les besoins supplémentaires (net) en ressources

humaines à la lumière des ressources humaines actuelles de
l'Organisation.
vi. Elaborer des plans d'action pour répondre aux besoins en

ressources humaines complémentaires. Il peut s'agir de
redéploiement interne du personnel, de recrutement externe, de
perfectionnement du personnel, de la conception de conditions de
rémunération attractives pour attirer et fidéliser un personnel de
qualité.
Redéploiement du personnel
3.5. Les niveaux de dotation en personnel au G5 Sahel sont déterminés par

l'approche structurée décrite ci-dessus et sont constamment revus et
révisés au besoin. Cependant, il peut y avoir des périodes de
pression extrême de travail pour toutes ou certaines catégories de
personnel. Dans ce cas, des ressources humaines supplémentaires
peuvent être recrutées sur contrats à court terme pour fournir un
appui ponctuel sur la période.
Utilisation des descriptions d’emploi
3.6. Chaque poste de travail au G5 Sahel fera l’objet d’une description qui
est élaborée par le Chef de la Division des RH, sous l’égide du
DAFRH, et régulièrement mis à jour en collaboration avec le
titulaire du poste et son supérieur hiérarchique ou son superviseur.
Les descriptions de poste donnent une image du poste/emploi à un
moment donné mais ce n'est pas un document exhaustif encore
moins reflétant toutes les activités que le titulaire du poste est tenu
d'exercer. Les titulaires de postes sont donc tenus d’exécuter toutes
les tâches légales, à eux, attribuées par les personnes compétentes.
IV - Recrutement et intégration du personnel
Finalité
4.1. Le personnel du G5 Sahel est régi par les statuts du personnel révisés et
adoptés par le Conseil des Ministres le xxxxxxx à xxxxxxxxxxxxx.
Ce personnel est classé dans différentes catégories correspondant à
son niveau de recrutement et/ou à ses fonctions.
4.2 Personnel chargé de la Coordination et du Pilotage
Il s’agit du Secrétaire Exécutif et des chefs de départements.
Secrétaire Exécutif
Le Secrétaire Exécutif du G5 Sahel assure la gestion des interfaces

stratégiques, l'administration du fonds commun de financement, le pilotage
et l'impulsion opérationnels, la gestion des interfaces opérationnelles, le
management opérationnel, le suivi et évaluation de la stratégie de Sécurité
et de Développement.
Plus spécifiquement, le Secrétaire Exécutif est chargé de :

- assurer la gestion technique, administrative, logistique et financière,
conformément aux plans d'actions et dans le respect des conventions et du
manuel de gestion. Cette responsabilité inclut l'exécution d'un plan de
financement, approuvé par le Conseil des Ministres ;
- assurer la préparation technique et matérielle des différentes
instances du G5 Sahel ;
- veiller à la préparation du budget et plans d'actions du G5 Sahel, les
soumettre au Conseil des Ministres pour adoption et en assurer le suivi de
son exécution;
- émettre, à l'attention du Conseil des Ministres, un avis consultatif
sur le programme d'investissement relatif à la mise en œuvre des projets et
programmes de la SDS du G5 Sahel ;
- appliquer les décisions du Conseil des Ministres et rendre compte de
leur exécution ;
- proposer des mesures de mise en cohérence ou d'harmonisation des
politiques de sécurité et développement dans les pays du G5 Sahel ;
- définir les principes et les modalités de la réalisation des projets et
programmes dans l'espace du G5 Sahel ;
- fournir une expertise administrative et technique aux Etats membres
;
- Veiller à la mise en œuvre de la Stratégie pour la Sécurité et le

Développement des pays du G5 Sahel ;
- mettre en œuvre la stratégie de mobilisation des ressources
financières et matérielles ;
- promouvoir les échanges d'informations, d'expériences ou de
documentation entre les Etats du G5 Sahel.
(Les programmes et rapports d’activités qui les proposent ?)
Les Chefs de département
a. Chef de département « Gouvernance » ;

b. Chef de département « Sécurité et Défense » ;
c. Chef de département « Infrastructures » ;
d. Chef de département « Résilience ».
4.3 Personnel de recrutement interétatique
C’est le personnel dont le recrutement a eu une portée interétatique par

l'insertion d'un avis dans un ou plusieurs organes de presse diffusés dans les
pays membres du G5 Sahel sauf dérogation du Conseil des Ministres. On y
trouve les cadres supérieurs appartenant à la catégorie A.
4.4 Personnel de recrutement local
Il s’agit du personnel recruté après insertion d'un avis dans un ou plusieurs

organes de presse diffusés uniquement dans le pays où le recrutement a
lieu.
4.5 Catégorisation
Le personnel du Secrétaire Exécutif du G5 Sahel est classé en cinq

catégories définies ci -après :
Catégories Hors cadre (HC) :
Cadres dirigeants exerçant des fonctions supérieures au sein du Secrétariat
Exécutif du G5 Sahel (Secrétaire Exécutif et chefs de département). Ils sont
nommés par le conseil des ministres pour une durée de trois ans
renouvelables une fois pour le Secrétaire Exécutif et de quatre ans
renouvelables une fois pour les chefs de département).
Catégories A :
Cadres supérieurs à recrutement interétatique exerçant des fonctions de
conception, de direction, de supervision, et d'organisation.
Catégories B :
Cadres moyens exerçant un commandement sur du personnel d'exécution
spécialisé ou non. Ils peuvent être appelés soit à suppléer l'encadrement
supérieur dans la prise de décisions d'exécution, soit à épauler le personnel
d'exécution spécialisé. Ils exercent des fonctions d'application. Ces agents
sont à recrutement local.
Catégories C :
Personnel d'exécution spécialisé dont le savoir-faire concourt à la bonne
exécution des taches qu'ils accomplissent (Relationniste, dactylo, agent
de saisie, commis, téléphoniste). Ces agents sont à recrutement local.
Catégories D :
Personnel d'exécution non spécialisé et personnel effectuant des travaux
manuels ou de force ne nécessitant aucune formation particulière
(chauffeur, coursier, planton, manœuvre). Ces agents sont à recrutement
local.
Les diplômes, les qualifications et l'expérience professionnelle déterminent

la catégorie et l'échelon de classement dans chaque catégorie.
Le classement des agents au moment de leur recrutement se fera en
fonction des conditions fixées dans l'avis de vacance de poste et des
négociations éventuelles avec le candidat retenu.
. 4.6 Autres types de personnel

4.6.1 Le personnel temporaire : personnel sollicité pour un
travail ponctuel ou pour assurer un remplacement. En
fonction des besoins ponctuels exprimés, le Secrétariat
Exécutif peut recourir à des compétences sur une base
temporaire n’excédant pas une durée estimée de 3 à 12 mois.
Le recours à cette catégorie de personnel s’avère
indispensable :
 en vue de fournir une expertise et/ou des
compétences/connaissances particulières, non disponibles au
sein du personnel de l’Organisation (projets inclus), et dont elle
éprouve le besoin pour une période déterminée ;
 en vue de remplacer et d’assurer les fonctions normalement

menées à bien par le personnel d’appui, fonctions pour
lesquelles aucun autre membre du personnel existant n’est
disponible ou pour lesquelles il n’existe pas de besoin continu.
4.6.2 Le personnel de l'assistance technique : celui mis à la

disposition du G5 Sahel par un ou plusieurs partenaires au
développement, sur la base d'accords et/ou de termes de
références convenus avec ces partenaires.
4.6.3 Le consultant : Celui réalisant une prestation de services

intellectuels au profit du G5 Sahel.
4.7 Le SE du G5 Sahel offre des chances égales d'emploi et d'avancement à

tous, sans distinction de sexe, de race, d’appartenance ethnique, religieuse,
d’âge, d’opinions politiques, de situation matrimoniale, ou autre statut
protégé. L'organisation s'engage à suivre les normes et les pratiques de
recrutement internationalement reconnues à tous égards et de fournir un
environnement de travail équitable. Le recrutement doit également prendre
en considération d'autres aspects pertinents, tels que l’équité genre.
En effet, la politique de recrutement s’articule autour des valeurs cardinales
suivantes :
- l’équité,
- l’égalité
- la transparence
- la responsabilisation
- la performance
Tout recrutement doit s’inscrire dans le cadre d’une démarche de gestion

prévisionnelle des emplois et donner la priorité lorsque cela est possible
aux promotions internes.
Les seuls critères de recrutement sont les qualifications et la compétence
des candidats.
Tout recrutement doit correspondre à la nature, à la spécificité, à la
qualification et à la catégorie du poste à pourvoir et doit s'effectuer
conformément aux procédures décrites dans ce manuel.
4.8 Objet de la procédure
Le processus de recrutement au SE du G5 Sahel vise à assurer à

l’Institution, du personnel compétent, performant et intègre.
La procédure de recrutement et intégration du personnel a pour objet de
décrire les différentes étapes du processus de recrutement du personnel
nécessaire à la gestion des activités et des projets et programmes du G5
Sahel, dans le respect des dispositions des statuts du personnel, de la
convention, du manuel des procédures de gestion des ressources humaines.
4.6. Application de la procédure :
La procédure s'applique pour le recrutement de tout agent du secrétariat

Exécutif du G5 Sahel et des projets et programmes sauf dispositions
spéciales contenues dans les accords de financement.
Sous réserve de dispositions expresses contraires, sont exclus du champ
d’application de cette procédure le poste de Secrétaire Exécutif et les
quatre postes de chefs de département.
Le personnel mis à disposition par les partenaires au développement
(personnel de l’assistance technique) est régi par les accords passés entre le
SE du G5 Sahel et ces bailleurs. Les autres personnes (personnel temporaire
et consultant) devront conclure un contrat de consultation ou de prestation
de services avec le SE du G5 Sahel pour la durée de leur intervention. A ce
titre, ils ne peuvent prétendre à aucun avantage d’ordre social en dehors de
ceux prévus dans leurs contrats de prestation.
4.7. Règles et principes de gestion
Le recrutement du personnel au G5 Sahel est soumis aux règles et principes

de gestion suivants :
 Le recrutement du personnel doit être planifié : le Secrétariat
Exécutif, en s’appuyant sur les données existantes, doit évaluer et
prévoir ses besoins en personnel à court, moyen et long terme. Elle
effectue régulièrement une analyse prospective des effectifs, des
postes, de la masse salariale, de la mobilité interne et externe et
autres facteurs exogènes et endogènes et établit un tableau
prévisionnel des effectifs tenant compte des départs, des postes
vacants et des ouvertures de postes.
 Le recrutement du personnel doit être autorisé et budgétisé. Il doit
donc être prévu au PTA approuvé par le Conseil des Ministres ;
 Le recrutement doit être expressément subordonné à la vacance d’un
poste ou à l’ouverture d’un poste budgétaire dûment autorisé en
Conseil des Ministres ;
 Le recrutement doit correspondre à la nature, à la spécificité, à la
qualification et à la catégorie du poste à pourvoir ;
 Aucun poste ne peut faire l’objet de recrutement de gré à gré ;
 En dehors des postes de la Catégorie HC (Hors Cadres) dont les
titulaires sont nommés en Conseil des Ministres sur proposition
des Etats, les autres postes de l’organigramme doivent être
pourvus par appel à candidatures ;
 Pour les postes de la Catégorie HC (Hors Cadres) l’Etat à qui
revient le poste soumet six CVs de ressortissants répondant au
profil du poste et le Conseil des Ministres choisit le CV après
évaluation sur la base de données objectives;
 Les emplois sont ouverts aux ressortissants des Etats Parties, sans
distinction d’origine ou d’appartenance ethnique, d’âge, de situation
matrimoniale, d’opinion politique, de croyance religieuse, de sexe,
ou autre statut protégé ;
 Suivant la clé de répartition entre Etats, certains postes peuvent être
ouverts à candidature mais uniquement pour les ressortissants d’un
Etat partie
 Tout membre du personnel du SE du G5 Sahel peut également
postuler à un appel à candidature pour un poste en lien avec son
activité professionnelle et pour lequel il remplit les critères de
candidature ;
 Pour prétendre à un emploi au SE du G5 Sahel, les candidats
doivent remplir les conditions fixées par un avis de recrutement
validé par le Secrétaire Exécutif et/ou le bailleur pour le personnel
de projet ;
Tout candidat doit remplir les conditions suivantes :
 avoir la nationalité d'un des Etats membres du G5 Sahel ;
 être âgé de 18 ans au moins ;
 jouir de ses droits civiques, ne pas faire l’objet de poursuites
judiciaires en cours et être reconnu de bonne moralité ;
 satisfaire, devant les médecins agréés par le G5 Sahel aux visites
médicales d'aptitude à l'emploi envisagé ;
 satisfaire aux règles de sélection dont les modalités d'organisation, y
compris la limite d’âge, sont fixées par le Secrétariat Exécutif ;
 pour les postes des catégories A, les recrutements sont externalisés.
Le Secrétariat Exécutif s’assure de la technicité, de l’impartialité, de
la confidentialité et de la transparence nécessaires à la bonne
conduite du processus de recrutement ;
 pour les postes des catégories B et C, le processus de recrutement
est conduit entièrement par un Comité interne de recrutement du
Secrétariat Exécutif ;
 les opérations de recrutement du personnel local ne peuvent
s’effectuer qu’après l’insertion dans la presse nationale du pays
siège d’un avis d’ouverture ou de vacance de poste au moins un (1)
mois avant la date présumée de la sélection ;
 Le personnel de recrutement inter- étatique est recruté après la
publication dans la presse nationale des Etats Parties et
éventuellement dans la presse internationale d’un avis d’ouverture
ou de vacance de poste au moins (3) mois avant la date présumée de
la sélection ;
 Le dossier de candidature est composé des documents suivants :
 une lettre de candidature motivée (lettre de motivation) adressée au
Secrétaire Exécutif ou au PCM du G5 Sahel selon le cas ;
 un extrait d'acte de naissance ou tout autre document en tenant lieu ;
 un extrait de casier judiciaire datant de moins de trois mois ;
 une copie certifiée conforme à l’original des titres, diplômes,
attestations et qualifications exigés par l’avis de recrutement ;
 une copie certifiée conforme à l’original des attestations et
certificats de travail justifiant l’expérience requise dans le
domaines ;
 deux photos d'identité au format passeport ;
 une copie du certificat de nationalité ou tout autre document
justifiant la nationalité ;
 un curriculum vitae récent indiquant les noms et les contacts de 3
références, et certifié sincère par le candidat. Ces références devront
être des anciens supérieurs hiérarchiques, enseignants ou collègues
de travail ;
 le défaut de production ou la falsification des documents ci-avant
énumérés entraine le rejet de la candidature ;
 la falsification de l’une quelconque de ces pièces constitue un motif
de licenciement sans préavis ni indemnité si l’agent est déjà recruté,
le tout sans préjudice des poursuites judiciaires éventuelles ;
 le Secrétariat Exécutif veillera à ce que les recrutements s’effectuent
parmi les ressortissants des Etats membres du G5 Sahel et
respectent les principes suivants :
 la concurrence : ce principe recommande de faire appel à un large
éventail de candidats possédant les qualifications requises ;
 la compétence : il s’agit de sélectionner le meilleur postulant qui
répond le mieux à la définition de l’emploi et au profil du poste
contenus dans l’avis de vacance de poste ;
 la transparence : il s’agit de faire en sorte que les candidats
reçoivent les mêmes informations (renseignements, critères de
sélection, etc.) et que la sélection se fasse dans le cadre d’une
commission;
 la répartition équitable : ce principe recommande de respecter au
mieux les droits de chaque Etat membre dans la gestion de
l’Institution.
 aucune discrimination pour la nomination à un emploi n’est faite
entre les deux sexes sous la seule réserve des dispositions
législatives et réglementaires sur le travail des femmes ;
 le dossier de recrutement (TDR, méthodologie de sélection, etc.)
doit être soumis à l’avis préalable du Secrétaire Exécutif ou du
partenaire au développement le cas échéant ;
 le processus de recrutement comprendra une phase de présélection
et une phase de sélection organisée par un comité ad hoc consultatif
mis en place à cet effet par décision du Secrétaire Exécutif ;
 en cas de besoin, ce comité ad hoc peut s’appuyer sur les
compétences et les services d’un cabinet spécialisé en recrutement
(sélectionné conformément aux règles de passation de marchés de
consultant en vigueur au sein de l’Institution) pour lui apporter
l’assistance technique nécessaire pour mener à bien sa mission;
 l’embauche du candidat retenu est subordonnée aux résultats de la
visite médicale d’aptitude à l’emploi effectué devant les médecins
agrées du G5 Sahel ;
 une décision de nomination est établie au nom de l’agent recruté et
signée par le Président de la Conférence des Chefs d’Etat et de
Gouvernement ou le PCM ou le Secrétaire Exécutif selon la
catégorie du poste à pourvoir ;
 la sélection définitive et le pouvoir de nomination appartiennent :
 à la Conférence des Chefs d’Etat et de Gouvernement pour le
Secrétaire Exécutif ;
 au Conseil des Ministres pour le DAFRH et les chefs de
départements et chefs de division ;
 au Secrétaire Exécutif pour le personnel à recrutement local.
 un contrat de travail doit être établi pour tout agent recruté ;
 les contrats signés avec le personnel du Secrétariat Exécutif sont
des contrats de travail à durée indéterminée rédigés en trois
exemplaires ;
 les contrats signés avec le personnel de projets sont des contrats à
durée déterminée valables uniquement pour la durée du projet ;
 les contrats de travail sont gérés par la Division des Ressources
Humaines sous la responsabilité de la Direction de l’administration,
des finances et des Ressources Humaines ;
 un dossier composé des informations individuelles relatives à
l’Agent est constitué. Il comprend les justificatifs de son état civil
ainsi que les copies légalisées de ses diplômes, sa lettre de
motivation, son curriculum vitae, ses photos d’identité, son contrat
de travail, etc. ;
 ce dossier individuel devra être actualisé régulièrement en fonction
des événements ultérieurs liés à la vie sociale et professionnelle de
l’Agent (naissances, mariage, diplômes, promotions, etc.) ;
 tout agent a droit à la communication de son dossier individuel ;
 le dossier individuel est confidentiel et ne peut être consulté que par
des personnes dûment autorisées par le Secrétaire Exécutif ou les
directeurs ;
 les dossiers du personnel sont gérés par le Chef de la division
Ressources Humaines sous l’autorité du DAFRH ;
 l’Autorité ayant pouvoir de nomination délivre à l’Agent recruté une
attestation de prise de service, précisant le nom de l’Agent, le poste
à pourvoir, la qualification et la date effective de prise de service ;
 les diplômes, les qualifications et l'expérience professionnelle
déterminent la catégorie et l'échelon de classement ;
 le classement des agents au moment de leur recrutement se fera en
fonction des conditions fixées dans l'avis de vacance de poste ;
 toute embauche doit être soumise à une période d’essai dont la
durée varie en fonction de la catégorie du poste à pourvoir :
 trois (3) mois pour la catégorie A ;
 deux (2) mois pour la catégorie B ;
 un (1) mois pour la catégorie C ;
 cette période d'essai est renouvelable sur appréciation des supérieurs
hiérarchiques, une seule fois par écrit avant son expiration ; ²
 au cours de la période d'essai, chacune des parties peut mettre fin au
contrat à tout moment en cas de non-satisfaction, l'autre partie ne
pouvant prétendre à aucune indemnité ;
 à l'issue de la période d'essai, l'autorité compétente prononce par
écrit la résiliation du contrat, le renouvellement de l'essai ou
l'engagement du travailleur ;
 le recrutement du personnel de projet se fera conformément aux
dispositions des Accords de Financement des Partenaires au
développement. Le coordonnateur devra recueillir l’avis de non
objection du partenaire au développement avant tout recrutement.
4.8. Acteurs concernés
- Le Chef du département au sein duquel il y a la vacance de poste

- Le Chef de la Division des Ressources Humaines
- Le DAFRH
- Comité ad hoc de recrutement
- Cabinet de recrutement
- Le Service communication documentation et relations publiques
- Secrétariat DAFRH/secrétariat SE
- SE
- PCM
4.9. Etapes de la procédure
La procédure comporte les étapes suivantes :

1. Expression et justification du besoin en personnel
2. Approbation du recrutement
3. Préparation et approbation du dossier d’appel à candidature
4. Publication de l’avis de recrutement
5. Réception des dossiers
6. Présélection des dossiers de candidature et approbation du rapport
de présélection
7. Entretien d’embauche et approbation du rapport final de sélection
8. Choix définitif et décision de nomination du candidat retenu
9. Notification du recrutement au candidat retenu
10. Prise de service et signature du contrat de travail
11. Accueil et intégration du nouvel agent
12. Evaluation de la période d’essai et confirmation de l’engagement du
candidat
4.10. Description de la procédure
INTERVENANTS DOCUMENTS ET
DESCRIPTION DES TACHES
OU SERVICE EN CHARGE INTERFACES
1. Expression et justification du besoin en personnel
Chef du département Fiche d’Expression
demandeur  Exprime son besoin en personnel en remplissant la Fiche d’Expression de Besoin en Personnel, après de Besoin en
s’être assuré que le poste à pourvoir est prévu dans le PTA approuvé en CM ; Personnel
N.B. : La fiche doit comporter les éléments suivants :
 le ou les motifs qui justifient le besoin ;
 la description détaillée du poste ;
 les qualifications requises pour occuper le poste ;
 l’expérience requise dans le domaine
 le profil recherché ;
 le niveau hiérarchique ;
 Transmet la Fiche d’Expression de Besoin en Personnel au Secrétaire Exécutif pour validation
N.B. :
1. Tout recrutement est expressément subordonné à la vacance d'un poste ou à l'ouverture d'un
poste budgétaire (création d’un nouveau poste) dûment autorisé en Conseil des Ministres (CM).
Dans tous les cas, le poste à pourvoir doit être prévu au PTA approuvé selon les modalités
suivantes :
a) Pour les postes vacants, constatation de la vacance du poste par le CM ou le PCM (entre deux
sessions de CM) et autorisation de recruter ;
b) Pour un nouveau poste, autorisation de création du poste par le CM ou le PCM (entre deux
sessions de CM) et décision d’allocation budgétaire.
2. Pour les projets, le besoin en personnel est identifié soit dans le document du projet, soit motivé
par la charge réelle de travail non perçue lors de la conception du document. Dans tous les cas, le
recrutement doit être autorisé par le Comité de pilotage et le bailleur (ANO) et être prévu au
PTA de ce projet, sauf accord exprès du bailleur.
3. Pour les postes de la catégorie HC, l’expression de besoin est initiée par le Secrétaire Exécutif six
(6) mois avant la fin du mandat.
Approbation du recrutement
SE  S’assure que la demande remplit les conditions (autorisation du CM ou du PCM et allocation

budgétaire) ;
 Vérifie la nécessité du recrutement ;
 Approuve la demande et la transfère au DAFRH pour visa qui la transmet ensuite au chef de la Division
des Ressources Humaines pour la préparation du dossier d’appel à candidature
N.B. :
1. Si les conditions ne sont pas remplies ou si le SE ne juge pas le recrutement pertinent, le dossier
est classé sans suite ;
2. Pour le recrutement d’un poste de projet, le SE vérifie l’ANO du bailleur avant approbation .
 Rédige avec l’appui du Chef de département demandeur un dossier d’appel à candidature qui
Chef de division des comprend :
Ressources Humaines a) Les Termes de Référence (TDR) relatifs au poste à pourvoir dans lesquels doivent figurer les
éléments suivants :
 le titre et la position hiérarchique du poste ;
 la catégorie professionnelle liée au poste ;
 les tâches (attributions) et les responsabilités,
 le profil du poste (niveau d’études, diplômes, etc…)
 les compétences, qualifications et qualités requises pour occuper le poste ;
 l'expérience requise dans le domaine d’activité ;
 les contraintes liées au poste ;
 le lieu d’affectation ;
 le type de contrat et la durée du contrat ;
 la date prévue de prise de service et le lieu d’exercice de la fonction ;
 le type de recrutement (interne ou externe ou la combinaison des deux)
 les modalités et la méthodologie retenues pour effectuer le recrutement (support d’un cabinet
spécialisé en recrutement ou non) ;
 Les conditions de travail offertes (équipements, salaire, indemnités, avantages, etc.) ;
 La composition du dossier de candidature ;
 Le coût estimatif du processus de recrutement
b) Un projet d’avis de recrutement est établi sur la base des TDR et comprenant les éléments suivants :
 La description du poste ;
 le profil du poste ;
 les qualifications, compétences et expériences nécessaires ;
 le lieu d’affectation du poste, le type et la durée du contrat ;
 la composition du dossier de candidature (cf. Règles et principes de gestion) ;
 le lieu de dépôt des candidatures et le nom du destinataire du dossier ;
 le délai de soumission (date et heure limites de dépôt déterminées conformément à la durée de
publication prévue ) ;
N.B. :
1. L’heure limite de dépôt correspond à l’heure officielle de fermeture des bureaux du Secrétariat
Exécutif ;
2. L’avis doit mentionner que les dossiers de candidatures devront être transmis sous pli fermé avec
la mention du titre du poste sur l’enveloppe.
 Établit avec l’appui du Chef de Département un projet de critères de notation devant servir dans les
phases de présélection et de sélection des candidatures
 Soumet le dossier d’appel à candidature et le projet de critères de notation au DAFRH pour
vérification, puis au SE pour approbation.
N.B. :
1. Si le recrutement concerne un poste prévu à l’organigramme d’un projet ou d’un programme et
pris en charge par le partenaire au développement, l’avis de non objection (ANO) de ce dernier
sur le dossier d’appel à candidature (TDR, avis de recrutement, etc.) est requis pour la suite de la
procédure ;
2. Si le poste à pourvoir est un poste de catégorie A le Chef de Division Ressources Humaines devra
également élaborer les termes de références pour la sélection du consultant qui sera en charge de
ce recrutement et les faire valider par le DAFRH et approuver par le SE, conformément à la
procédure de passation de marché. Pour plus de précision sur le processus de sélection du
consultant, se référer à la procédure de passation de marché.
SE  Vérifie l’exhaustivité et la conformité du dossier d’appel à candidature et du projet de critères de

notation ;
 Approuve les termes de référence (TDR), l’avis de recrutement du poste à pourvoir et le projet de
critères de notation après avoir fait intégrer au besoin les modifications nécessaires ;
 Transmet le dossier approuvé au service de Contrôle Interne/Qualité pour visa ;
Publication de l’avis de recrutement

 Intègre éventuellement les amendements et corrections apportés par le SE ;
Chef de division des  Transfère l’avis de recrutement au chargé de communication pour publication
Ressources Humaines
Chef du Service  Transmet l’avis de recrutement à/aux organes de presse retenus pour l’élaboration du bon à tirer ;
Communication,  Réceptionne et valide avec le chef de division des RH le bon à tirer des annonces à paraitre, transmis par
documentation et le ou les organes de presse retenus ;
Relations Publiques  Fait procéder à la publication de l’avis de recrutement validé par le SE dans la presse écrite ;
 Fait publier avec l’appui du Webmaster l’avis de recrutement sur le site internet du G5 Sahel ;
 Fait afficher l’avis de recrutement dans les locaux du Secrétariat Exécutif du G5 Sahel.
N.B. :
1. L’avis de recrutement doit faire l’objet d’affichage au siège du Secrétariat Exécutif et d’une
parution au moins dans au moins un journal à large diffusion (forte audience) :
 de chaque Etat membre pour les postes à recrutement interétatique ;
 du pays siège uniquement pour les postes à recrutement local voir sur le site web du G5
Sahel ;
2. Pour le personnel à recrutement interétatique, l’avis de recrutement est transmis par courrier du
SE aux points focaux pour publication ;
3. Pour les postes de la catégorie HC, le pays auquel revient le poste vacant propose six CVs de
cadres ressortissants du pays et dont le profil est conforme au profil exigé ;
4. Pour les postes de recrutement local, les dossiers de candidature sont déposés au siège du
Secrétariat Exécutif
Réception des dossiers
a) Postes à recrutement inter - étatique
 Tient une liste où sont enregistrés de façon chronologique les dossiers de candidatures ;
Point Focal G5  Indique sur chaque dossier de candidature reçu, la date et l’heure de réception ;
Sahel( Président du  Classe les dossiers reçus suivant les postes à pourvoir ;
comité national de  Transmet via courrier express les dossiers de candidature et la liste à le Secrétariat Exécutif du G5
coordination) dans Sahel au plus tard une semaine après la clôture de la réception des candidatures.
chaque pays membre N.B. :
1. Aucun dossier n’est accepté après la date limite de dépôt indiquée dans l’annonce ;
2. A la réception, les plis contenant les dossiers de candidature, toujours scellés, sont directement
affectés par le SE, par voie hiérarchique, à la Division des Ressources Humaines qui les conserve
dans un coffre-fort en attendant le dépouillement par le comité ad hoc de recrutement pour les
postes de la catégorie B ou leur transmission au Cabinet de recrutement chargé du recrutement
pour les postes de la catégorie A.
3. En ce qui concerne les postes de la catégorie HC, les six CVs proposés par l’Etat auquel revient
chaque poste sont expédiés par courrier express au PCM
b) Postes à recrutement local Dossier de
 Tient une liste où sont enregistrés de façon chronologique les dossiers de candidatures ; candidatures
 Indique sur chaque dossier de candidature reçu, la date et l’heure de réception ; +
Secrétariat  Transmet après clôture de la réception, les dossiers de candidature et la liste au DE ; Registre des
N.B. : A la réception, le SE affecte les dossiers de candidature par voie hiérarchique, à la Division des enregistrements
Ressources Humaines qui les conserve dans un coffre-fort en attendant le dépouillement par le
comité ad hoc de recrutement.
Présélection des dossiers de candidature et approbation du rapport de présélection
a) Désignation des membres du Comité ad hoc
 Fixe en collaboration avec la DAFRH, la composition du Comité ad hoc.
N.B. : La composition du Comité dépendra du poste à pourvoir. Mais en règle générale, le Comité
devra comprendre :
- Le DAFRH (Président du Comité) ;
SE - Le chef du département concerné ;
- Le supérieur hiérarchique du poste à pourvoir ;
- Le chef de la Division Ressources Humaines ;
- Toute autre personne dont l’apport est jugé utile pour le recrutement
b) Convocation du Comité ad hoc de recrutement

 Fait élaborer sur instruction du DAFRH, par la secrétaire de la DAFRH, un projet de convocation
adressée aux membres du Comité ;
 Transmet le projet de convocation au DAFRH pour amendements et observations, puis au SE pour
Division Ressources amendements et signature
Humaines  Fait publier la convocation par affichage et par voie électronique
N.B. : Cette convocation doit comprendre les éléments suivants :

 L’objet de la séance ;
 Les date, heures et lieu de la réunion ;
 Le nom des membres du Comité ad hoc ;
c) Analyse et évaluation des candidatures
 Amende et approuve les critères de notation (grille d’évaluation) proposés par le Chef division
Ressources Humaines ;
 Effectue le dépouillement des dossiers de candidature ;
Comité ad hoc de  Procède à l’analyse et à l’évaluation des dossiers de candidature conformément aux critères de la grille
recrutement d’évaluation préalablement approuvé ;
 Rédige le rapport de présélection après analyse et évaluation des candidatures, dans lequel est adressé la
liste des six (6) meilleurs candidats classés par ordre de mérite selon les notes obtenues ;
 Transmet le rapport de présélection au SE pour approbation, après sa signature par tous les membres du
comité ad hoc.
N.B. :
1. Dans l’analyse et l’évaluation des dossiers de candidature, le Comité doit s’assurer que les profils
et les qualifications des présélectionnés sont conformes aux exigences du poste ;
2. Le Comité doit également s’assurer d’avoir au moins trois (3) candidats présélectionnés par
poste. Dans le cas contraire le processus doit être annulé et un nouvel avis de recrutement publié ;
3. Les fiches de notations individuelles de chaque membre du Comité sont annexées au rapport de
présélection.
4. Pour les postes de la catégorie HC, le CM analyse et évalue ,sur la base de grille d’évaluation des
CVs, les six CVs envoyés par l’Etat auquel revient le poste. Cette analyse et cette évaluation sont
sanctionnées par un procès-verbal qui classe les candidats par ordre de mérite et précise la
personne sélectionnée. Une notification de la personne sélectionnée est faite par les voies
administratives requises à l’Etat auquel revient le poste et au Secrétariat Exécutif.
5. Pour les postes de la catégorie A, l’analyse et l’évaluation de la phase de présélection sont
entièrement réalisées par le Cabinet de recrutement qui soumet son rapport de présélection et la
liste des 6 meilleurs candidats à l’approbation du Comité ad hoc;
6. Le Comité de recrutement transmet le rapport de présélection du Cabinet au SE avec son avis

motivé sur le classement proposé par celui-ci.
d) Approbation du rapport de présélection
 Donne son avis motivé sur le classement figurant dans le rapport de présélection transmis par le Comité
Le SE ad hoc et instruit le DAFRH pour la suite du processus ;
 Prépare la convocation du Comité ad hoc, la fait vérifier par le DA RH et signer par le SE ;
 Transmet la convocation aux membres du Comité ad hoc de recrutement.
N.B. : Pour les postes de la catégorie A l’élaboration des outils d’entretien (questionnaire pour
Division Ressources l’entretien et les critères de notation), le planning des entretiens et la convocation des candidats sont
Humaines /Cabinet de effectués par le Cabinet de recrutement en collaboration avec le Chef de Division Ressources
recrutement Humaines et le Directeur du département concerné par le poste à pourvoir.
b) Entretien d’embauche et établissement du rapport final d’entretien

 Amende et approuve le questionnaire d’entretien et les critères de notation ;
 Conduit les entretiens avec les candidats retenus ;
 Evalue et juge les performances (aptitudes, capacités professionnelles, qualités intellectuelles et
Comité ad hoc de morales) des candidats selon les critères de notation préalablement définis ;
recrutement  Discute des prétentions salariales avec les candidats ;
 Vérifie la disponibilité des candidats (date de prise de fonction) ;
 Délibère sur les performances des candidats et le classement à retenir ;
 Etablit un rapport final de sélection des candidats incluant le classement par ordre de mérite des trois
(3) meilleurs candidats et les recommandations d’embauche ;
 Transmet le rapport final de sélection des candidats au SE pour approbation.
N.B. :
1. Le Comité de recrutement peut s’assurer des compétences en anglais du candidat en posant une
partie des questions en anglais ;
2. Pour les postes de secrétaires et d’assistants de direction, le candidat peut être soumis à un test
pratique de bureautique ;
3. Pour les postes exigeant la maîtrise d’un logiciel métier, le candidat peut être soumis à un test
pratique d’utilisation de ce logiciel ;
4. Le rapport de sélection des candidats est également signé par tous les membres du Comité ;
5. Pour les postes de la catégorie A, le Consultant participe à la réunion du Comité de recrutement.
Il rédige le rapport final de sélection et le fait signer par tous les membres du Comité.
c) Approbation du rapport final de sélection

 Examine le rapport final de sélection et donne son avis motivé sur le classement ;
SE  En cas d’avis favorable, valide le rapport de sélection ;
 En cas d’avis défavorable :
 fait apporter les amendements dans le classement proposé. Dans ce cas, il doit justifier par écrit et
documenter sur les choix opérés.
 ou fait convoquer les candidats pour un entretien à son bureau, afin de se faire une idée propre de
leur compétence.
N.B. : Pour les postes à pourvoir au niveau des projets, le rapport final de sélection est transmis au
bailleur pour avis de non objection.
1. La décision de nomination doit préciser le classement catégoriel, le salaire et les indemnités, le

poste d'affectation et la date de prise de service ;
2. Entre deux Conseils des Ministres, le PCM peut valablement statuer sur le choix du candidat à
retenir et rendre compte à ses pairs au prochain CM ;
SE 3. Pour le poste de Secrétaire Exécutif, le choix est effectué en CM et entériné par la Conférence
des Chefs d’Etat et de Gouvernement.
b) Personnel à recrutement local :

 Approuve le rapport du Comité ad hoc en y apposant son visa ;
 Signe la décision de nomination du candidat
SE N.B. : La décision de nomination doit préciser le classement catégoriel, le salaire et les indemnités, le
poste d'affectation et la date de prise de service
c) Personnel de projets :
 Transmet le rapport du Comité ad hoc au bailleur pour avis de non objection ;
SE  Signe la décision de nomination du candidat
N.B. : La décision de nomination doit préciser le classement catégoriel, le salaire et les indemnités, le
poste d'affectation et la date de prise de service
2. Notification du recrutement au candidat retenu
 Notifie par écrit au candidat retenu, son recrutement assorti d’une période d’essai.
N.B. : Cette notification tient lieu de lettre de promesse d’engagement assortie d’une période d’essai
 Fait préparer et signe un courrier à l’attention des candidats non retenus pour les informer de la
SE décision prise quant à leur candidature et les remercier de l’intérêt porté à l’Institution.
N.B. : pour les postes de la catégorie HC, c’est le PCM qui notifie au candidat retenu, son
recrutement
3. Prise de service et signature du contrat de travail
a) Prise de contact avec le candidat
 Prend contact avec le candidat pour s’enquérir de la date effective de sa prise de service ;
 Communique au candidat la liste des médecins agrées par le SE du G5 Sahel pour l’examen d’aptitude
à la profession concernée ;
Chef de la division  Demande au candidat retenu de se présenter le jour de sa prise de service muni des documents
Ressources Humaines administratifs additionnels suivants, nécessaires à la constitution de son dossier individuel :
 Une copie d’une pièce d’identité en cours de validité ;
 Un curriculum vitae actualisé ;
 Un extrait actualisé (datant de de moins de trois mois) du casier judiciaire ;
 L’attestation d’inscription à la caisse de sécurité sociale de son pays ;
 Les photocopies des 3 derniers bulletins de salaire ;
 Un relevé d’identité bancaire ;
 Un extrait d’acte de naissance du conjoint légal et des enfants à charge le cas échéant ;
 Un extrait d’acte de mariage pour les mariés ;
 Une copie de la carte d’identité légalisée du conjoint légal ;
 Un certificat de prise en charge des enfants déclarés ;
 Un certificat médical d'aptitude à l’emploi délivré par un médecin agréé par le G5 Sahel à l’issue de
la visite médicale ;
 Le certificat de travail de son dernier employeur qui mentionne explicitement que le candidat retenu
est libre de tout engagement ;
 la copie du permis de conduire pour les postes de chauffeurs ;
 Trois photos d’identité actualisées, au format passeport ;
N.B. : En plus des documents précités, le candidat retenu doit présenter le jour de sa prise de service
le ou les originaux :
- des titres et diplômes mentionnés sur son CV ;
- des attestations et certificats de travail délivrés par ses précédents employeurs ;
- de la pièce d’identité
 Collecte auprès du candidat retenu les informations d’état civil nécessaires à l’élaboration de son
contrat de travail ;
 Se renseigne sur les compétences professionnelles et la moralité de l’agent, auprès des trois références
fournies par l’agent dans son dossier de candidature.
N.B. : Les renseignements reçus des anciens employeurs peuvent entrainer l’annulation pure et
simple du processus à l’égard du candidat retenu et son remplacement par celui venant en première
position sur la liste d’attente.
- Rédige un projet de contrat de travail assorti d’une période d’essai ;
- Fait vérifier le projet de contrat par le DAFRH et approuver par le SE ;
- Prépare un projet de lettre de mission précisant les tâches assignées à l'agent (en vue d'atteindre les
objectifs du G5 Sahel) qui sera annexé au contrat de travail ;
- Fait vérifier le projet de lettre de mission par le DAFRH et approuver par le SE ;
N.B. :
1. Le contrat de travail doit comprendre, entre autres, les éléments suivants :
- Le nom de l’employeur ;
- Les nom, prénoms et adresse du travailleur ;
- La date et lieu de naissance du travailleur ;
- La nationalité du travailleur ;
- Le métier ou la profession du travailleur ;
- Le lieu et la résidence du travailleur au moment de la conclusion du contrat,
- La date de l’engagement
- L’objet du contrat ;
- La désignation du poste de travail ;
- La description des tâches;
- La durée des engagements contractuels ;
- La durée de la période d’essai ;
- Le classement catégoriel du poste ;
- Le lieu d’exécution des tâches ;
- Les éléments de rémunération (salaires de base, indemnités, primes, autres avantages, etc.) et
les modalités de paiement ;
- Les dispositions relatives aux congés annuels ;
- Les dispositions relatives à la sécurité sociale ;
- Les obligations du travailleur et de l’employeur ;
- Les modalités de règlement des conflits ;
- Les conditions spéciales du contrat ;
- Les signatures des parties.
2. Une fiche de description des fonctions est annexée à chaque contrat de travail.
3. La période d’essai est renouvelable sur appréciation des supérieurs hiérarchiques une seule fois
par écrit avant son expiration ;
4. Avant son recrutement, le candidat retenu doit subir une visite médicale d’aptitude à l’emploi
envisagé devant les médecins agréés du G5 Sahel ;
5. Pour les postes de projets, le contrat doit faire l’objet d’avis de non objection du bailleur avant
signature
1. Prise de service de l’agent recruté
2. Prend effectivement service à la date prévue
N.B. :
Agent recruté 3. Pour le personnel expatrié, l’Institution prend en charge le transport de l’agent et des membres
de sa famille (dont un conjoint et six (6) enfants à charge), par la voie la plus rapide et la plus
économique, entre son lieu de résidence habituelle et son lieu de prise de service. Le transport des
bagages et mobiliers dans la limite du poids autorisé, est également pris en compte par
l’Institution dans les proportions suivantes :
 300 kg de bagages pour l’agent ;
 200 kg pour le conjoint ou la conjointe ;
 100Kg par enfant à charge.
4. Au cas où le candidat retenu ne se présente pas à la date prévue et/ou refuse l’offre d’emploi,
celle-ci est offerte au candidat figurant en première position sur la liste d’attente.
 Reçoit le nouvel agent en entretien ;
 Délivre à l’Agent une attestation de prise de service et la décision de nomination
N.B. :
1. L’objectif de cet entretien est de présenter le SE du G5 Sahel (son organisation, ses activités et
SE son fonctionnement), ses mandats, ses objectifs spécifiques, sa vision, ses valeurs, sa culture, etc. ;
2. L’attestation de prise de service doit préciser l’identité du nouvel agent, le poste, la qualification,
le classement catégoriel et la date effective de prise de service
b) Signature du contrat de travail
 Reçoit le nouvel agent ;
DAFRH  Présente le contrat au candidat retenu qui en prend connaissance et le signe en cas d’accord ;
 Fait signer le contrat de travail par le SE ;
 Remet un exemplaire du contrat au nouvel agent ;
 Réceptionne les documents administratifs demandés ;
 Apporte à l’agent des informations complémentaires sur l’organisation structurelle de l’Institution ;
 Présente le nouvel agent à son supérieur hiérarchique et au Chef de département ;
 Remet les deux (2) autres exemplaires du contrat au Chef de la division Ressources Humaines pour :
- Transmission d’un exemplaire à l’Inspecteur du travail ;
- Classement de l’autre exemplaire au dossier individuel de l’Agent ;
 Transmets les documents administratifs reçus au chef de la Division Ressources Humaines pour
classement au dossier individuel ;
 Instruit le chef de la Division Ressources Humaines pour l’obtention du visa de l’Inspection du travail
pour les agents expatriés.
N.B. :
1. Les contrats du personnel des projets et programmes sont à durée déterminée et ne peuvent
dépasser la durée des conventions ou accords de financement qui les prennent en charge.
2. Les documents administratifs réceptionnés par le DAFRH viennent en complément de ceux déjà
reçus lors du dépôt de la candidature de l’agent
4. Accueil et intégration du nouvel agent
a) Préparation de la prise de service
Chef de la Division  Rédige et diffuse à l’ensemble du personnel une note informant de l’arrivée du nouvel agent (date
Ressources Humaines d’arrivée, affectation, etc.) ;
 S’assure que l’espace de travail de l’agent est préparé (bureau, ordinateur, fournitures de bureau, outils
et documents de travail, etc.)
 Accueille le nouvel agent ; Livret d’accueil du
Chef de la Division  Conduit l’agent au bureau du SE pour l’entretien, puis au bureau du DAFRH pour la signature du nouvel agent
Ressources Humaines contrat et la remise des documents administratifs ;
 Conduit l’agent auprès du chef de département puis du supérieur hiérarchique ;
 Fait le tour des bureaux pour la présentation du nouvel agent à l’ensemble du personnel ;
 Remet à l’agent, les documents statutaires de l’Institution (convention de création du G5 Sahel, les
statuts du Secrétariat Exécutif et du personnel, arrêté portant sur l’organisation, la composition des
structures et les attributions des responsables du Secrétariat Exécutif), la description du poste de
l’agent, le règlement intérieur et le présent manuel de gestion des Ressources Humaines le cas échéant
afin que ce dernier appréhende ses droits et obligations contractuels ;
 Remet à l’agent le livret d’accueil du nouvel agent-document élaboré par la Division Ressources
Humaines , validé par la DAFRH et soumise à l’approbation du Secrétariat Exécutif avant sa mise en
application/diffusion- qui présente de manière récapitulative et succincte la vision ,la mission, les
valeurs de l’institution, les priorités stratégiques ainsi que les droits et obligations de l’agent et fournit
des informations pratiques relatives ,entre autres, au logement, aux loisirs, à la scolarisation des enfants
, à la santé, aux consignes de sécurité ,à la fiscalité etc.
 Transmet les documents professionnels et matériels nécessaires à l’exercice de ses nouvelles fonctions
à l’agent ;
 Installe l’agent à son poste ;
 S’entretient avec l’agent en fin de journée pour s’enquérir de ses interrogations ou incompréhensions.
N.B. : les documents seront remis à l’agent contre accusé de réception
c) Ouverture et tenue du dossier individuel du nouvel agent

 Ouvre un dossier individuel affecté d’un numéro matricule au nom du nouvel employé ;
 Classe les dossiers reçus lors du dépôt de candidature de l’agent ainsi que ceux reçus le jour de sa prise
de service ;
Chef de division  S’assure que les éléments suivants figurent bien au dossier individuel :
Ressources Humaines - un exemplaire du contrat de travail ;
- Une copie de la lettre de notification du recrutement au candidat (lettre de promesse
d’engagement) ;
- Une copie de la décision de nomination ;
- Le rapport d’évaluation de la période d’essai ;
- L’accusé de réception des documents transmis à l’agent ;
- Une fiche individuelle de renseignement fournie par le G5 Sahel ;
- Une lettre de candidature motivée (lettre de motivation) adressée au Secrétaire Exécutif ou au PCM
du G5 Sahel selon le cas ;
- Un extrait d'acte de naissance ou tout autre document en tenant lieu ;
- Un extrait de casier judiciaire actualisé datant de moins de trois mois le jour de l’embauche
définitive ;
- Une copie certifiée conforme à l’original des titres, diplômes, attestations et qualifications exigés
par l’avis de recrutement ;
- Une copie certifiée conforme à l’original des attestations et certificats de travail justifiant
l’expérience requise dans le domaine ;
- Le certificat de travail du dernier employeur qui mentionne explicitement que le candidat retenu est
libre de tout engagement ;
- Arrêté accordant le détachement si l’agent est fonctionnaire de l’Etat ;
- Trois photos d’identité actualisées, au format passeport ;
- Un certificat de nationalité ou tout autre document justifiant la nationalité ;
- Un curriculum vitae actualisé ;
- Une copie de la carte nationale d’identité légalisée ;
- L’attestation d’inscription à l’organisme légal de sécurité sociale du pays de l’agent ;
- Les photocopies des 3 derniers bulletins de salaire ;
- Un certificat de résidence au moment de l’embauche ;
- Un relevé d’identité bancaire ;
- Un extrait d’acte de naissance du conjoint légal et des enfants à charge le cas échéant ;
- Un extrait d’acte de mariage pour les mariés ;
- Une copie de la carte d’identité légalisée du conjoint légal ;
- Un certificat de vie et de charge des enfants déclarés ;
- Un certificat médical d'aptitude à l’emploi délivré par un médecin agréé par le G5 Sahel à l’issue de
la visite médicale ;
- La copie du permis de conduire pour les postes de chauffeurs ;
N.B. :
1. La fiche individuelle de renseignements recense les renseignements utiles du dossier du
travailleur sur un support unique. Elle ne fait pas double emploi avec le dossier ; elle en fait
partie. L’utilité de cette fiche réside dans la rapidité d’exploitation des données relatives à un
travailleur. Les renseignements suivants sont recensés sur la fiche du travailleur :
 le nom et le(ou les) prénom(s) ;
 la date et le lieu de naissance ;
 la mention de la nationalité ;
 la situation de famille ;
 le niveau d’instruction ;
 les expériences professionnelles ;
 la date d’embauche ;
 la fonction à la date d’embauche ;
 la catégorie de classement à la date d’embauche ;
 le numéro matricule du travailleur (à partir du registre de l’employeur) ;
 le numéro d’immatriculation du travailleur à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale cas échéant ;
 les références du contrat de travail.
 Met régulièrement à jour le dossier individuel de l’agent au cours de la vie professionnelle de ce dernier
dans l’Institution ;
 Classe les dossiers à la fin de chaque traitement.
N.B. :
1. Le dossier individuel sera mis à jour au cours de la vie professionnelle de l’agent dans
l’Institution par le classement des documents suivants :
 les décisions de congé ;
 les autorisations d’absences ;
 les justificatifs de repos médicaux ;
 les fiches d’évaluation des performances ;
 les courriers relatifs aux motivations et récompenses accordées (lettre de félicitation, décoration,
d’avancement, etc.) ;
 les courriers relatifs aux sanctions infligées ;
 les documents relatifs à la modification des termes du contrat ;
 toute autre correspondance entre l’employé et l’employeur
2. L'ensemble des dossiers est conservé dans un mobilier de rangement au bureau du DAFRH qui
assure la conservation des informations relatives au personnel.
Chef de division
Ressources Humaines d) Formalités déclaratives
 Prépare les dossiers d’adhésion aux organismes de sécurité sociale ;
 Effectue les démarches nécessaires relatives à la couverture maladie de l’agent conformément aux
textes du G5 Sahel ;
 Déclare le nouvel agent à l’inspection du travail ;
 Intègre le nouvel agent et les éléments de salaire relatifs à son poste dans le système de paie ;
N.B. :
1. Pour le personnel local, le G5 Sahel a l’obligation d’effectuer la déclaration de l’agent à la Caisse
Nationale de Sécurité Sociale (CNSS) dans les huit (8) jours suivant son embauche. Il existe un
formulaire type à cet effet tenu à la disposition des utilisateurs à la CNSS. Le paiement des
cotisations mensuelles sera effectué par le G5 Sahel directement à l’organisme de sécurité sociale.
2. Pour le personnel expatrié, aucune déclaration n’est faite par le G5 Sahel. C’est au travailleur de
le faire auprès de l’organisme de sécurité sociale de son pays. Le G5 SAHEL fera le paiement des
cotisations sociales de façon trimestrielle auprès de l’agent qui se chargera de le reverser à la
caisse de sécurité sociale de son pays. Un reçu de paiement devra être retourné au G5 Sahel dans
les trois (03) mois suivant le paiement.
N.B. : Le rapport d’étonnement transforme les nouveaux collaborateurs en rapporteurs objectifs des
forces et faiblesses de l’Organisation. Il permet de récolter des informations qui concernent le
Supérieur hiérarchique
fonctionnement du G5 Sahel afin d’en faire notamment émerger les dysfonctionnements et faiblesses,
qui passent parfois sous les écrans radars des dirigeants en raison de leur assimilation à la culture de
l’entreprise. Les éléments relevés par le nouvel agent-observateur peuvent concerner tout type de
sujet :
 L’organisation interne ;
 Les procédures de travail ;
 Les valeurs ;
 Le style managérial ;
 L’ambiance de travail ;
 Les équipes ;
 Les infrastructures ;
 Etc.
Evaluation de la période d’essai et confirmation de l’engagement du candidat Rapport d’évaluation
Supérieur hiérarchique de  Evalue le candidat 7 jours calendaires avant la fin de la période d’essai et donne son avis motivé sur la
l’agent poursuite ou non du contrat de travail ou sur le renouvellement de la période d’essai dans un rapport
d’évaluation ;
 Transmet le rapport d’évaluation au Chef de département pour amendements et observations, puis au
SE pour approbation
 Examine le rapport d’évaluation ;
 Fait ses amendements et observations ;
 Approuve le rapport d’évaluation ;
SE  Fait rédiger par la DAFRH :
 Une lettre de confirmation du contrat de travail en cas d’appréciation favorable ;
 Une lettre de résiliation du contrat de travail en cas d’appréciation défavorable ;
 Une lettre de renouvellement de la période d’essai si le supérieur hiérarchique estime que l’agent a
besoin d’une formation supplémentaire ou qu’il faut plus de temps pour l’évaluer ;
 Signe la lettre et la fait transmettre à l’agent avant la fin de la période d’essai
N.B. :
1. Les cadres dirigeants nommés en conseil des Ministres (HC) sont définitivement confirmés dans
leurs fonctions par le Conseil des Ministres après une période probatoire d’une année à travers
une décision écrite de confirmation.
2. La période d’essai est de trois (03) mois pour les cadres supérieurs à recrutement interétatique
(catégorie A) , deux (02) mois pour les cadres moyens ( Catégorie B) , d’un mois pour le personnel
d’exécution spécialisé ( catégorie B) et les agents d’exécution non spécialisés ( catégorie C) .
3. La période d'essai ,pour les catégories A,B,C et D, est renouvelable sur appréciation des
supérieurs hiérarchiques, une seule fois par écrit avant son expiration ;
4. La lettre d’engagement doit repréciser le classement catégoriel, le salaire, les indemnités et le
poste d'affectation.
V - Fichier du personnel
Finalité de la politique
5.1. Décrire les documents qui doivent être conservés pour chaque employé, la confidentialité
et les droits d'accès.
5.2. Le SE du G5 SAHEL doit tenir un fichier confidentiel du personnel pour chaque

employé. Le fichier pour chaque employé doit être établi à la date de son emploi, tenu
en permanence, pendant toute la durée de l'emploi et retenu de manière permanente par
le G5 Sahel dix (10) ans après la résiliation ou la cessation d’activités. Les employés
ont le droit d'accès et de consulter leur dossier personnel.
Dispositions, processus et procédure spécifiques
Documents pertinents
5.3. Chaque fichier individuel de personnel pour chaque employé doit contenir tous les
documents pertinents relatifs au statut de l'employé et le rendement au travail. Le
fichier de l'employé doit inclure les documents pertinents suivants lorsqu'il y a lieu:
i. La demande de l'employé (dossier de candidature)

ii. Les lettres de référence d'anciens employeurs
iii. Correspondance en rapport avec le postulant
iv. Lettre de nomination
v. Evaluation de performance annuelle
vi. Des copies des communications relatives à la performance
vii. Des copies des communications relatives à la démission ou la cessation d’activités
viii. Classification catégorielle au G5 Sahel
ix. Rapport d'examen médical
x. Casier judiciaire
xi. Registre des présences/Absences
xii. Voyages professionnels
xiii. Structure et utilisation des congés
xiv. Copies certifiées des diplômes et copies des certificats de travail
xv. Autres documents relatifs à l'employé ;
xvi. Décision de prise de service.
Changements d’informations relatives au fichier du personnel
5.4. Tous les employés doivent informer rapidement le Chef de la Division Ressources
Humaines de tout changement relatif à leur situation personnelle et de toute évolution
qui ont un effet significatif sur leur dossier personnel. Cela inclut les changements
d'adresse résidentielle et numéro de téléphone, adresses e-mail et autres coordonnées,
les personnes à contacter en cas d'urgence et comment les atteindre, le nombre
d'enfants, etc.
Consultation du fichier du personnel
5.5. Tous les employés peuvent consulter leur dossier personnel sur demande écrite auprès du
DAFRH. Les employés doivent avoir accès au dossier dans les 24 heures suivant cette
demande, et consulter leur dossier en présence du chef de la Division Ressources
Humaines.
VI – CONTRAT DE TRAVAIL
6.1. Principes généraux
Les contrats de travail sont passés librement.
Est considérée comme contrat de travail toute convention écrite ou verbale, par laquelle une
personne appelée travailleur, s’engage à mettre son activité professionnelle, moyennant
rémunération, sous la direction et l’autorité d’une autre personne physique ou morale,
publique ou privée appelée employeur.
L’existence du contrat est constatée, sous réserve des dispositions contraires ci-dessous, dans
les formes qu’il convient aux parties contractantes d’adopter. La preuve peut être rapportée par
tous moyens.
6.2 Différents types de contrat de travail
6.2.1 Contrat de travail à durée déterminée
Le contrat de travail à durée déterminée est un contrat dont l’échéance est connue d’avance.
6.2.2 - Contrat de travail à durée indéterminée
Le contrat de travail à durée indéterminée est un contrat dont le terme n’est pas connu à
l’avance. Il est conclu pour les postes de nature durable.
6.3 Contenu du contrat de travail
Le contrat de travail fait ressortir obligatoirement les informations suivantes :
6.3.1 Sur le Poste :

- L’intitulé du poste ;
- La mission et les activités principales
- Le classement catégoriel du poste ;
- Le rattachement hiérarchique.
6.3.2 Sur l’agent :

- Les nom, prénoms et adresse;
- L’adresse ;
- Le sexe,
- La date et lieu de naissance;
- La situation de famille ;
- La nationalité;
- la profession;
- la résidence au moment de la conclusion du contrat.
6.3.3 Sur les conditions de travail :
- La date de l’engagement ;
- L’objet du contrat ;
- La durée des engagements contractuels ;
- La durée de la période d’essai ;
- Le lieu d’exécution des tâches ;
- Les éléments de rémunération (salaires de base, indemnités, primes, autres avantages,
etc.) et les modalités de paiement ;
- Les dispositions relatives aux congés annuels ;
- Les dispositions relatives à la sécurité sociale ;
- Les obligations de l’agent et de l’employeur ;
- Les modalités de règlement des conflits ;
- Les conditions spéciales du contrat ;
- Les signatures des parties.
- Avant la signature de tout contrat de travail entre les parties, le DAFRH contrôle sa
conformité avec les procédures du SE du G5 Sahel . Il soumet avant signature le même
contrat au Conseiller juridique pour un second contrôle de conformité.
6.4. Conclusion du contrat de travail
- Tout recrutement d'un agent au sein du SE du G5 Sahel donne lieu à l'établissement d'un
contrat de travail écrit quelle que soit la durée ou la nature de l'emploi.
- Le contrat de travail est rédigé en français et établi en autant d’exemplaires que
nécessaire.
- Le contrat de travail est signé par la personne compétente selon les cas ci - après :
- Les contrats de travail du Secrétaire Exécutif et les Chefs de département sont signés par
le PCM
- Les contrats de travail de tous les autres agents sont signés par le Secrétaire Exécutif.
- Le contrat de travail est contresigné par l'agent contractant. Sa signature est précédée de
la mention manuscrite " lu et approuvé".
6.5 Obligations des parties
L’agent, durant toute son activité professionnelle au sein de l’organisation doit

- fournir le travail pour lequel il a été embauché, l’exécuter lui-même et avec soin ;
- obéir à ses supérieurs hiérarchiques ;
- respecter la discipline de l’organisation et se soumettre à l’horaire et aux consignes
d’hygiène et de sécurité.
L’employeur doit :
- procurer le travail convenu et au lieu convenu ;

- payer les salaires et indemnités dus en vertu des textes réglementaires et contractuels ;
- Conformer les conditions d’hygiène et de sécurité aux normes prévues par la
réglementation en vigueur ;
- Traiter le travailleur avec dignité et veiller au maintien des bonnes mœurs et à
l’observation de la décence publique et interdire toute forme de violence physique ou
psychique ou tout autre abus en raison des relations de travail, notamment le harcèlement
sexuel.
6.6 Période d'essai
Il s’agit d’une option pour les parties contractantes. Lorsque les parties entendent prévoir une
période d’essai, le contrat doit contenir la clause mentionnant l’essai et sa durée. Dans tous les
cas la période d’essai ne peut porter, renouvellement y compris, que sur une période maximum
de douze (12) mois. Cette période est de douze mois pour les cadres de catégorie HC , trois
(03) mois pour les cadres de catégorie A , deux (02) mois pour les cadres de Catégorie B) et
d’un mois pour le personnel d’exécution spécialisé ( catégorie B) et les agents d’exécution non
spécialisés ( catégorie C) .
La période d’essai, pour les catégories A,B,C et D, est renouvelable sur appréciation des
supérieurs hiérarchiques, une seule fois par écrit avant son expiration.
La lettre d’engagement doit repréciser le classement catégoriel, le salaire, les indemnités et le
poste d'affectation.
6.7. Modification du contrat de travail
Le Secrétariat Exécutif se réserve le droit d'adapter, à tout moment, le contrat de travail aux
circonstances qui affectent l’organisation ou le salarié.
Cependant, toute modification apportée à l’un des éléments du contrat de travail doit, au
préalable, faire l’objet d’une notification écrite au salarié, dans un délai d’un mois.
 Si la modification, se rapporte à un élément non substantiel ou non essentiel du contrat

de travail, elle s’impose au salarié.
 Si la modification se rapporte à un élément substantiel du contrat de travail, notamment
le lieu de travail, la rémunération, le contenu du poste, deux possibilités s'offrent au
salarié :
- accepter le principe : dans ce cas la modification intervient ;
- refuser le principe : dans ce cas le SE peut décider de la rupture ou non du contrat de
travail. En cas de rupture, elle sera considérée du fait de l’Organisation.
6.8 . Rupture du contrat de travail
6.8.1 Rupture du Contrat de travail à durée déterminée
Tout contrat de travail à durée déterminée prend fin de plein droit à l’expiration de la durée
prévue.
Le contrat de travail à durée déterminée ne peut être rompu avant terme que dans les cas
suivants :
- faute lourde de l’une des parties ;
- force majeure ;
- accord commun ;
- résolution judiciaire.
6.8.2 Rupture du Contrat de travail à durée indéterminée
Le contrat de travail à durée indéterminée d’un agent peut être résilié par le Secrétariat
Exécutif lorsqu’ il dispose d’un motif légitime.
C’est le cas notamment :

- lorsque les exigences du service le commandent (absence ou insuffisance de fonds de
fonctionnement) ;
- lorsque les performances du salarié sont jugées insuffisantes ;
- lorsque après confirmation par un rapport médical, la santé physique ou mentale du
salarié, ne lui permet pas de remplir ses fonctions ;
- en cas de connaissance d’antécédents incompatibles avec l’exercice de la fonction
occupée et dissimulée au moment du recrutement ;
- lorsque l’agent est condamné à une peine d’emprisonnement sans sursis par un
tribunal ;
- lorsque l’agent commet une faute dans l’exercice de ses fonctions
- en cas de faute lourde, force majeure, accord commun ou résolution judiciaire.
La rupture peut également intervenir en cas de :
 Démission de l’agent
Le Secrétariat Exécutif du G 5 Sahel reconnaît à chaque salarié, bénéficiaire d’un contrat

de travail à durée indéterminée, le droit de démissionner sous réserve d’observer un délai
de préavis ( trois mois pour la catégorie A, deux mois pour la catégorie B et un mois pour
les catégories C et D) ou à défaut verser à l'Organisation une indemnité égale aux salaires
et autres avantages correspondant à la durée de préavis non respectée.
La démission est la volonté expresse d’un agent de mettre fin aux relations contractuelles.
Elle doit être matérialisée par un acte écrit.
Un salarié qui décide de démissionner doit notifier au Secrétaire Exécutif par écrit sa
démission avec accusé de réception ou par tout autre moyen de preuve.
 Abandon de poste
Toute absence sans autorisation d’une durée supérieure à 10 jours, est considérée comme
un abandon de poste et justifie la rupture des relations contractuelles sans aucune
indemnité.
 Fin de projet
Un agent recruté sur un poste extra budgétaire dans le cadre d’un projet, son contrat prend
fin à l’achèvement du projet.
 Rappel de l’agent par son pays d’origine

Un agent recruté sur proposition de son pays peut être rappelé par son pays d’origine. Le
contrat prend fin quand le pays d’origine le rappelle par les voies administratives d’usage.
 Retraite
Le salarié qui a atteint la limite d’âge (65 ans pour la catégorie A, et 60 ans pour les
catégories B ,C ,et D), a droit une indemnité de départ à la retraite. Le montant de
l’indemnité est fonction de l’ancienneté.
La retraite peut également être anticipée en raison de l'usure des facultés physiques ou
mentales du salarié. Cette usure est constatée par un médecin agréé.
 Décès de l'agent
Le décès constitue une rupture naturelle des relations contractuelles.

En cas de décès d'un agent, les ayant- droits bénéficient de plein droit du salaire de
présence, de l'allocation de congé due et de toute indemnité acquise au moment du décès.
VII - Formation
Finalité de la politique
7.1 Décrire les politiques et procédures concernant la formation et le perfectionnement au SE
et mettre en exergue les différentes modalités de renforcement des capacités et les procédures
pour y accéder.
7.2 Le SE reconnaît l’importance de fournir à ses employés des opportunités et des

programmes de formation afin d'améliorer leurs connaissances professionnelles, les
compétences et les performances futures. Un système adéquat de formation continue
entraîne une productivité accrue, l'amélioration du moral des employés, des possibilités
de croissance personnelle et une meilleure contribution à la performance
organisationnelle.
Dispositions, processus et procédure spécifiques
Définition
7.3 La formation et le perfectionnement englobent toutes les activités liées au développement

des ressources humaines du SE aux niveaux individuel et collectif. La formation et le
perfectionnement peuvent aussi être définis comme toute activité de développement
personnel ou professionnel devant concourir à améliorer l'efficacité individuelle et
collective.
Formes de formation
 Formation diplômante
7.4 La formation diplômante renvoie à une intervention planifiée d'apprentissage destinée à

faire acquérir des compétences globales dans un domaine donné et sanctionnée par un
diplôme. Elle peut se dérouler de manière présentielle ou à distance. Elle rentre souvent
dans le cadre d’un projet individuel de développement professionnel. Le SE soutient
tous les membres du personnel qui souhaitent améliorer leurs références éducatives
leur permettant d’exercer à des niveaux avancés de responsabilité dans leur carrière.
 Formation de courte durée
7.5 La formation de courte durée renvoie à une intervention planifiée

d'apprentissage à court terme, qui vise à établir ou à améliorer
l'adéquation entre les exigences de l'emploi actuel et les
connaissances, les habiletés et les attitudes de l'individul'employé.
Le SE doit fournir au personnel une formation pour leur permettre
d'acquérir les connaissances et les compétences requises pour
répondre aux exigences minimales d'emploi et d’améliorer leur
rendement au travail.
Evaluation des besoins de formation
7.6 La nature de la formation et les interventions de

développement/perfectionnement seront dictées par une évaluation
des besoins de formation qui est menée au cours de la planification
stratégique et opérationnelle périodique dans le cadre de
l'évaluation annuelle du rendement des agents. L’évaluation des
besoins de formation permet de recueillir des informations sur les
connaissances et les compétences qui sont nécessaires à
l’amélioration de la performance des individus employés et, en
définitive, de l'organisation dans son ensemble. Le SE suivant les
approches consacrées évalue les besoins de formation sur une
échelle triennale avec une programmation annuelle des actions de
formation. Les formations prévues dans cette programmation
annuelle sont prioritaires. L’achat de formation obéit aux règles en
vigueur en matière de passation de marchés.
Nature de l’assistance fournie
7.7 Le SE accorde au personnel des congés payés et, le cas échéant ou

dans le cadre des dotations budgétaires, les frais pour assister à des
conférences et des cours qui sont considérés comme mutuellement
bénéfiques pour l'Organisation et le personnel concerné, et ce sur
autorisation écrite du Secrétaire Exécutif.
VIII - Rémunération du personnel
Finalité
Mettre en pratique les valeurs de justice et d’équité pour tout son personnel
et établir les salaires et les avantages sociaux conformément aux lignes
directrices que représentent ces valeurs.
8.1. Enoncé sommaire de la politique

La politique de rémunération a pour but :
 d’attirer et de retenir un personnel compétent et engagé ;

 d’octroyer une rémunération juste à tout le personnel en assurant
des salaires équitables à l’interne et concurrentiels à l’externe ;
 de reconnaître les années d’expérience et de récompenser le
rendement dans un poste donné, conformément à la grille salariale
établie. ;
 Le montant de la rémunération doit être fixé selon les
responsabilités et les exigences du poste.
L'information portant sur les pratiques, les procédures et les objectifs liés
au salaire est accessible à tout le personnel.
Le SE a le devoir de s’assurer que l’information concernant les

avantages sociaux est communiquée aux agents au moment de leur
recrutement. Les changements apportés par la suite à la structure de la
rémunération seront transmis à tout le personnel.
Les augmentations de salaire résultant d’un rajustement économique de
l’échelle salariale entrent généralement en vigueur le 1er janvier. Les
augmentations de salaire reflétant une progression dans l’échelle salariale
entrent en vigueur à la date anniversaire d’emploi dans le poste concerné et
sont basées sur un rendement satisfaisant au travail.
Un changement vers une catégorie supérieure d’emploi ou une
catégorisation à la hausse d’un poste existant constituent une promotion. La
date anniversaire d’emploi de la personne change alors pour la date
d’emploi au nouveau poste.
8.2. Généralités sur les salaires
Le traitement de la paie est un point sensible non seulement à cause de ses

implications sociales, mais aussi parce que c'est un domaine où les erreurs
et les omissions peuvent entrainer des situations fâcheuses.
Les procédures mises en œuvre doivent permettre de s'assurer à tout
moment que les objectifs de contrôle suivants sont atteints :
 les montants payés aux agents sont-ils autorisés, correctement
calculés et comptabilisés ?
 les déductions sur salaires sont-elles correctement déterminées et
comptabilisées ?
 les salaires sont-ils payés aux personnes qui y ont droit pour un
travail réellement fourni au SE ?
 les paiements des salaires ont-ils été préalablement autorisés ?
 la sécurité autour des instruments de paiement est-elle adéquate ?
8.3. Détermination et composition du salaire
Le salaire brut est la contrepartie du travail fourni par l’agent dans le cadre
du contrat de travail qui le lie avec le SE . Le salaire brut comprend :
 salaire de base ;
 accessoires du salaire :
 les primes diverses ;
 les indemnités diverses ;
 les autres avantages (avantages en nature)
Le salaire net est la somme réellement perçue par l’agent, après déduction
des impôts sur salaires, des cotisations sociales et éventuellement des
prélèvements pour remboursement des avances sur salaires perçues.
Salaire de base
Le salaire de base est fonction du classement catégoriel (catégorie et
échelon) du poste figurant dans la grille salariale annexée contenue dans les
Statuts du Personnel du SE . Les diplômes, les qualifications et l’expérience
professionnelle requis déterminent la catégorie et l’échelon de classement
lors du recrutement. L’évolution catégorielle future de l’agent au cours de
sa carrière au SE dépendra des résultats de l’évaluation de ses
performances.
En cas de nécessité, une augmentation générale des salaires peut intervenir
sur décision du Conseil des Ministres.
Accessoires du salaire
a) Primes
Les primes sont des compléments de rémunération consentis pour des
raisons diverses.
b) Indemnités
En plus du salaire de base, l’agent bénéficie de certaines indemnités

destinées à compenser les frais supportés par celui-ci à l'occasion de
l’exercice de sa fonction.
Le niveau des indemnités figurant dans la grille des indemnités est
déterminé par la catégorie de l’agent. Le tableau ci-après précise les primes
et indemnités ainsi que les conditions pour en bénéficier :
Primes (P) & Indemnités (I)
Catégories Titre Classes Respon-
Logement Transport Sujétion Caisse Enfant Domesti- Ancien- Expatria- Conjoint Précarité
sabilité
(I) (I) (P) (P) (I) cité (I) neté (P) tion (P) (I) (P)
(P)
HC1 Logement Véhicule
― ―
Hors Cadres de fonction de fonction 25 % du 10 % du
catégorie Dirigeants SB mni SB mni
HC2 20 % du 10% du
- - ― ― des des
SBm SB
cadres cadres
25 % du expatriés expatriés
A1 ― ―
Cadres SB mini
Catégorie A
supérieurs
A2 ― ― ― • 3% ― ― ―
après 3
B1 2% du ans
― ― ― ― ― ―
Cadres SBm
Catégorie B
moyens 10 % du par • 1% par
B2 ― ― enfant1 ― année ― ― ―
20 % du 10 % du SBm
supplé-
C1 SB mini SBm 10% su
― ― ― mentaire ― ― ―
Agents SBm
Catégorie C d’exécution
spécialisés C2
― ― ― ― ― ― ―
Agents D1 ― ― ― ― ― ―
d’exécution ―
Catégorie D
non D2
spécialisés ― ― ― ― ― ― ―
Observation  Modifié Nouveau Nouveau Nouveau Nouveau Modifié Nouveau Inchangé Modifié Modifié Nouveau
1
Dans la limite de 5 enfants à charge
Prêt au personnel
Aucun prêt au personnel n’est accordé par le Secrétariat Exécutif.
8.4 Données nécessaires à l’établissement de la paie
Deux types de données sont nécessaires à la préparation de la paie :

 Les données permanentes ;
 Les données variables.
Les données permanentes :
Les données permanentes sont consignées dans le dossier individuel de chaque agent et
comprennent les éléments suivants :
 l’identification de l’agent :
- nom et prénoms ;
- l’adresse et contact ;
- le numéro matricule ;
- le numéro individuel d’identification fourni par l’organisme de sécurité sociale ;
 les paramètres de la rémunération :

- le classement catégoriel ;
- le salaire de base ;
- les indemnités et primes ;
- le nombre de charges ;
- le numéro de compte bancaire ;
- etc.
Les données variables
Les données variables sont les éléments qui varient d’une période de paie à une autre. Ce sont
entre autres :
 les retenues sur salaire (acomptes, avances, etc.)
 certaines primes et indemnités éventuelles ;
 les congés ;
 etc.…
Pour être prises en compte dans la paie, les données variables doivent être déterminées
suffisamment tôt à chaque période de paie par le chef de la Division Ressources Humaines.
Dans le cas contraire, ils seront pris en compte dans la paie du mois suivant.
8.5 Documents obligatoires découlant de l’établissement de la paie
A l’issue du traitement mensuel des salaires, les documents obligatoires suivants sont établis :
- les bulletins de paie ;

- le livre de paie ;
- le journal de paie ;
- la déclaration de versement de la retenue de l’Impôt sur les Traitements et Salaires ;
- la déclaration récapitulative des cotisations au niveau de la Caisse Nationale de
Sécurité Sociale (CNSS).
8.6 Objet de la procédure
La procédure de traitement et paiement des salaires a pour objet de :

- décrire le processus de préparation et de règlement des salaires du personnel du
Secrétariat Exécutif du G5 Sahel ;
- spécifier les règles de calcul et les modalités de paiement des charges fiscales et sociales y
afférentes.
8.7 Application de la procédure
La procédure s'applique mensuellement pour le traitement et le paiement des salaires du

personnel du Secrétariat Exécutif.
8.8 Principes et règles de gestion
1. La paie est gérée par la Division Ressources Humaines sous la supervision du DAFRH ;
2. La procédure est mise en œuvre dès le 20 de chaque mois par le chef de la Division
Ressources Humaines ;
3. Le salaire de tout agent est déterminé au moment de la conclusion de son contrat de travail
conformément au classement catégoriel du poste à pourvoir ;
4. Les grilles salariale et indemnitaire du SE donnent les éléments de salaires (salaire de
base, indemnités et primes) relatifs à chaque poste à pourvoir ;
5. Le classement du poste dans la grille salariale tient compte de la qualification et de
l’expérience requises lors de l’embauche ;
6. Tout agent du Secrétariat Exécutif est classé selon l’emploi occupé et sa qualification ;
7. Le salaire de base de l’agent évolue en fonction de sa performance constatée lors de son
entretien d’évaluation ;
8. En cas de besoin, une augmentation générale des salaires peut intervenir sur décision du
Conseil des Ministres ;
9. La grille salariale peut également faire l’objet de révision par le Conseil des Ministres sur
proposition du Secrétaire Exécutif. Dans ce cas, la nouvelle grille doit être portée à la
connaissance du personnel ;
10. Le traitement des salaires se fait conformément aux clauses contractuelles ;
11. Des retenues peuvent être effectuées sur le salaire de l’employé pour les absences non
justifiées ;
12. Toutefois, une période d’intérim excédant six mois donne automatiquement droit à tous les
avantages du poste occupé ;
13. Le salaire est payable mensuellement et au plus tard huit (8) jours après la fin du mois de
travail qui donne droit au salaire ;
14. Le paiement du salaire est constaté par un bulletin de paie, qui est rédigé de manière à faire
apparaitre clairement la nature exacte de l’emploi occupé, la catégorie professionnelle et
les différents éléments de la rémunération ;
15. le bulletin de paie se compose des 3 parties suivantes :
- les libellés : ce sont les éléments de la paie comprenant le salaire de base, les primes, les
indemnités et les retenues sur salaires ;
- les avoirs : ce sont les montants des gains de l’employé prenant en compte le salaire de
base, les primes et indemnités ;
- les retenues : ce sont les cotisations sociales, les impôts sur salaires ;
16. La rémunération est payée en monnaie ayant cours légal dans le pays siège du SE du G5
Sahel ;
17. Cette rémunération est versée soit par chèque, soit par virement bancaire ;
18.
19.
20. Les indemnités et avantages divers, notamment les avantages en nature sont fixés par le
Conseil des Ministres sur proposition du Secrétaire Exécutif ;
21. Pour les agents de la nationalité du pays siège, les déclarations des cotisations sociales
accompagnées des chèques sont déposées dans les délais réglementaires par le chef de la
Division Ressources Humaines à la CNSS ;
22. Pour le personnel à recrutement inter - étatique expatrié, le SE remettra le chèque de
paiement des cotisations sociales de façon trimestrielle à l’agent qui se chargera de le
reverser à la caisse de sécurité sociale de son pays. Un reçu de paiement devra être
systématiquement retourné au SE .
23. Toute modification de statut concernant un employé et portant sur les composantes de sa
rémunération doit être transmise au chef de la Division Ressources Humaines par écrit par
le DAFRH, après approbation du SE, pour la prise en compte dans le fichier de paie et le
classement dans le dossier du salarié. En outre, le salarié concerné doit en être tenu
informé ;
24. Toute modification des éléments de salaire d’un employé doit être approuvée par le SE, en
ce qui concerne les éléments fixes ou permanents et par le DAFRH pour les éléments
variables ;
25. L’accès au fichier de paie pour la prise en compte des modifications de salaire doit être
« Réglementé » de sorte que certaines modifications (salaire de base, indemnité et primes
permanentes, catégorie, etc.) ne puissent être saisies que par le gestionnaire de la paie à
savoir le Chef de la Division Ressources Humaines ;
26. Les salaires sont comptabilisés conformément aux principes comptables adoptés. Ceux
payés sur d’éventuels fonds reçus d’autres bailleurs de fonds sont comptabilisés
conformément aux directives des conventions de financement correspondant ;
27. Pour le personnel des projets sous tutelle du SE, le traitement et le paiement des salaires
sont faits par les projets concernés selon les règles définies par les conventions de
financement.
8.9 Acteurs de la procédure :

Les acteurs impliqués dans la réalisation de cette activité sont les suivants :
1. Le chef de la Division Ressources Humaines
2. Le Comptable
3. Le DAFRH
4. Le SE
8.10 Étapes de la procédure

La procédure comprend les étapes suivantes :
1. Préparation de la Paie ;
2. Calcul et édition des bulletins et des états de paie ;
3. Etablissement des déclarations fiscales et sociales ;
4. Contrôle de cohérence et de conformité ;
5. Etablissement des chèques et des ordres de virement ;
6. Contrôle et signature des états de salaire, des chèques et des ordres de virement ;
7. Remise des chèques et dépôt des ordres de virement ;
8. Comptabilisation des salaires, des déclarations fiscales et sociales et des ordres de
paiement.
8.11 Description de la procédure
Les mêmes étapes doivent être observées pour le paiement des salaires du personnel recruté
par un partenaire en développement et mis à la disposition du Secrétariat Exécutif dans le
respect des procédures du partenaire en la matière.
1. Préparation de la Paie
Le chef de la Division  Rassemble les éléments variables de paie du mois :
Ressources Humaines  Nombre de jours travaillés ;
Etat des éléments
 Jours d’absence ;
variables de paie
 Jours de congés ;
 Sommes à prélever sur le salaire (remboursement des avances), etc.
 Etablit l’état des éléments variables de paie ;
 Transmet l’état des éléments variables de paie au DAFRH pour validation.
N.B. :
1. Cette activité est mise en œuvre dès le 20 de chaque mois ;
2. Les éléments fixes figurent déjà dans la base et proviennent (i) de la grille salariale ;
(ii) de la grille indemnitaire ; (iii) des contrats de travail et des notes de services
notifiant les nominations et les avantages accordées.
 Vérifie l’exactitude des informations portées sur l’état des éléments variables ; Etat des éléments
 Apporte les observations et amendements nécessaires au document ; variables de paie
DAFRH  Vise l’état des éléments variables après prise en compte de ses observations et
amendements.
2. Calcul et édition des bulletins et des états de salaires
INTERVENANTS
DOCUMENTS ET
OU SERVICE EN DESCRIPTION DES TACHES
INTERFACES
CHARGE
Chef de division  Saisit les éléments variables de paie ; Bulletins de paie
Ressources Humaines  Lance l’édition des bulletins de paie en trois (3) exemplaires et de l’état récapitulatif des salaires
(livre de paie) du mois ;
 Transmet la liasse (bulletins de salaires et livre de paie) au Comptable pour établissement des
déclarations fiscales et sociales.
N.B. :
1. Les bulletins de paie et l’état récapitulatif des salaires sont élaborés et édités à partir du
logiciel prévu à cet effet ;
2. Le bulletin de paie et l’état récapitulatif des salaires doivent faire ressortir pour chaque
agent, les éléments suivants :
 le salaire de base ;
 les primes et indemnités ;
 les heures supplémentaires ;
 les retenues fiscales et sociales opérées
 les remboursements des avances sur salaires ;
 le salaire net
L’état récapitulatif des salaires comprend en plus les charges sociales patronales.
3. Etablissement des déclarations fiscales et sociales

Comptable  Etablit la déclaration mensuelle d’IUTS avec l’état récapitulatif de l’IUTS retenus sur les salaires des
agents ;
 Etablit la déclaration des cotisations sociales de la CNSS ;
 Transmet la liasse comprenant les déclarations d’IUTS, de la CNSS et les bulletins de paie et l’état
récapitulatif des salaires (livre de paie) reçus du chef de la division Ressources Humaines au DAFRH
pour contrôle et validation.
4. Contrôle de cohérence et de conformité
INTERVENANTS
DOCUMENTS ET
INTERFACES
CHARGE
 Effectue les contrôles de cohérence nécessaires sur les documents de la liasse ;
 Rapproche les bulletins de paie de l’état des éléments variables de paie ;
 Effectue le contrôle arithmétique de l’ensemble des calculs effectués sur les bulletins et le livre de paie ;
DAFRH  S’assure de la prise en compte par le Chef de la Division RH des dernières décisions à incidence
financière ;
 S’assure que la masse salariale et le montant total à payer pour le mois en cours sont bien comparables à
ceux du mois précédent, excepté pour les modifications majeures dont il a parfaitement connaissance ;
 Vérifie les déclarations d’IUTS, de la CNSS;
 S’il existe des erreurs, retourne les documents annotés au Chef de la division Ressources Humaines et au
Comptable pour correction ;
 Si aucune erreur n’est trouvée, transmet la liasse à la Division Finances et Budget pour visa budgétaire ;
 Contrôle la conformité de la liasse ;
 S’assure de l’exhaustivité des documents contenus dans la liasse et de la cohérence des informations
fournies ;
Chef de la division  Vise ou rejette la liasse en formulant ses observations ;
Finances et budget  Retourne la liasse rejetée au DAFRH pour prise en compte des corrections et observations ;
 Transmet la liasse avec son visa, au SE pour approbation ;
SE  Effectue les contrôles appropriés qu’il juge nécessaires ;

 Approuve l’état récapitulatif des salaires et les déclarations fiscales et sociales ;
 Signe les bulletins de paie et les déclarations fiscales et sociales ;
 Appose son cachet sur les bulletins de paie et sur les déclarations fiscales et sociales ;
 Transmet la liasse au DAFRH pour établissement des ordres de paiement ;
INTERVENANTS
DOCUMENTS ET
INTERFACES
CHARGE
DAFRH  Reçoit les bulletins de paie, l’état récapitulatif des salaires et les déclarations fiscales et sociales signés par
le SE ;
 Transmet la liasse au Comptable par voie hiérarchique pour établissement des ordres de paiement.
5. Etablissement des chèques et des ordres de virement
 Prépare les bordereaux de paiement des salaires ; Etat des éléments
 Prépare les bordereaux de paiement de l’impôt sur le traitement salarial , de la CNSS; variables de paie
Comptable  Prépare les chèques et les ordres de virement des salaires ;
 Prépare les chèques pour le paiement de l’impôt sur le traitement salarial et des cotisations sociales ;
 Soumet les bordereaux de paiement, les chèques, les ordres de virement, les bulletins de salaires et les
déclarations au contrôle du chef de la division finances et budget ;
6. Contrôle et signature des états de salaire, des chèques et des ordres de virement
INTERVENANTS
DOCUMENTS ET
INTERFACES
CHARGE
 S’assure de l’existence de disponibilités suffisantes pour le paiement des salaires, de l’impôt sur le
traitement salarial et des cotisations sociales ;
Comptable
 Vérifie la cohérence des montants figurant sur les ordres de virement et les chèques avec les montants
figurant sur les bulletins de salaires et les déclarations ;
 Contrôle la cohérence entre les montants en lettre des chèques et les montants en chiffres ;
 Signe les bordereaux de paiement ;
 Transmet la liasse au DAFRH pour contrôle et signature.
DAFRH  Effectue les contrôles qu’il juge nécessaire ;
 Signe les chèques et les ordres de virement ;
 Transmet la liasse au contrôleur interne pour visa.
Chef de la Division  Vérifie l’existence de crédits budgétaires ;
Finances et Budget  S’assure de l’existence de disponibilités ;
 Rapproche les montants des bulletins de paie et des états de paiement avec les montants des chèques et
des ordres de virement ;
 Rapproche les montants des déclarations fiscales et sociales avec les montants figurant sur les chèques ;
 Vérifie et signe les bordereaux de paiement ;
 Transmet la liasse au SE pour signature des ordres de paiement ;
SE  Effectue les contrôles de cohérence qu’il juge nécessaires sur les bulletins, les états de salaire, les ordres
de paiement et les bordereaux de paiement ;
 Vérifie que la signature du DAFRH figure sur les ordres de virement et les chèques ;
INTERVENANTS
DOCUMENTS ET
INTERFACES
CHARGE
 Co-signé les chèques et les ordres de virement ;
 Transmet la liasse au comptable par voie hiérarchique.
7. Remise des chèques et dépôt des ordres de virement
INTERVENANTS
DOCUMENTS ET
INTERFACES
CHARGE
Comptable  Fait déposer les ordres de virement des salaires à la banque contre décharge après en avoir fait copie pour
son classement ;
 Rempli le registre des chèques émis ;
 Fait émarger les bénéficiaires des chèques de salaire sur le registre, sur les copies des chèques et sur les
bordereaux de paiement ;
 Remet les chèques aux agents bénéficiaires ;
 Remet un exemplaire des bulletins de paie à chaque agent, après décharge ;
 Transmet le second exemplaire des bulletins au chef de la Division Ressources Humaines pour classement
dans le chrono de paie ;
 Classe le 3ème exemplaire des bulletins et les états de salaires à la comptabilité ;
 Fait déposer la déclaration d’IUTS et le chèque y afférents aux services des impôts contre décharge ;
 Fait déposer les déclarations sociales et les chèques y afférents à la CNSS contre décharge ;
 Classe les déclarations, les reçus de paiement et les copies des chèques ;
N.B. : Dans la mesure du possible, le paiement des salaires devrait se faire par virement de compte à
compte. Le Secrétariat Exécutif devrait donc inciter les agents à ouvrir des comptes bancaires pour
recevoir leurs salaires.
Le paiement des salaires en espèces (billetage) n’est pas usité au G5 Sahel.
8. Comptabilisation des salaires, des déclarations fiscales et sociales et des ordres de paiement
Comptable  Impute et enregistre les écritures comptables de centralisation des salaires dans le journal de paie (Journal
OD paie) ;
 Impute et enregistre dans le journal OD paie la liquidation mensuelle des déclarations fiscales et sociales ;
 Impute et enregistre les copies des ordres de virement de salaires et des chèques en paiement des salaires
dans le journal Banque ;
 Enregistre les chèques de paiement de l’impôt sur le traitement salarial et des cotisations sociales (CNSS)
dans le journal Banque ;
 Classe après comptabilisation :
- les bulletins de paie, les états mensuels de paie, les états d’émargement signés et les pièces de saisies
comptables afférentes à la paie dans le chrono « Salaires » ;
- les déclarations fiscales et sociales dans les chronos respectifs « Déclarations fiscales » et
« Déclarations sociales ;
- les chèques et les ordres de virement dans le chrono « Banque ».
IX - Congés
Finalité
9. 1. Spécifier les droits, les conditions et modalités de congés payés et

autres formes de congé accordés par le G5 Sahel.
9 .2 Les congés sont des périodes suspensives de contrat assimilées à

l'activité. Les seuls congés autorisés sont ceux limitativement énumérés ci-
après :
- congé annuel ;,
- congé maladie, ;
- congé de maternité ;
- congé pour raisons familiales, ;
- congé pour jours fériés du pays hôte.
Procédures
9.3 Congé annuel
Le personnel du G5 Sahel a droit à un congé annuel de trente (30) jours

calendaires, après onze mois de service effectif. Ce congé peut être pris en
une seule fois ou fractionné en deux, suivant les nécessités de service ou
pour convenance personnelle, sur autorisation du Secrétaire Exécutif.
La durée du congé réglementaire est amputée éventuellement du temps des

autorisations d'absence considérées comme fraction de congé. Le congé est
obligatoire et ne peut être différé de plus de six mois sauf décision expresse
contraire. Toutefois, l'agent provenant d'un Etat autre que celui du siège,
ainsi que les membres de sa famille, dans la limite d'un conjoint et de six
(6) enfants à charge a droit après 22 mois de service effectif à la prise en
charge du transport, par la voie la plus rapide et la plus économique, pour
un congé dans le lieu de résidence habituelle.
L'allocation de congé, versée à l'agent au moment de son départ en congé,

est égale à la rémunération du nombre de jours de congé octroyés. Cette
allocation est diminuée éventuellement du salaire des autorisations
d'absence considérées comme fraction de congé. En cas de départ définitif
pour quelque motif que ce soit, l'agent concerné aura droit à une indemnité
compensatrice de congé au prorata du temps de service effectué depuis son
dernier
Congé.
Pour l'ouverture du droit au congé, sont considérés comme services

effectifs :
 les congés pour accident de travail ou maladie professionnelle ;
 les congés de maternité ;
 les congés pour accident et maladie non imputables au service
dans la limite de six (06) mois ;
 les périodes pendant lesquelles l'agent est envoyé en stage ;
 les autorisations spéciales d'absence pour raison de famille.

9.4 Congé maladie
Toute maladie ou accident frappant un employé et entraînant une

interruption de son travail, doit être notifiée dans les 48 heures, avec
production d'un certificat médical, dans les 72 heures, sauf cas de force
majeure.
Le congé de maladie est accordé sur proposition d'une autorité médicale

agréée, depuis le début de l'incapacité de travail jusqu'à la reprise du service
ou la radiation de l'employé . Il concerne aussi bien la période
d’hospitalisation que celle du repos médical ou de la convalescence.
L'employé dont le contrat se trouve suspendu pour cause de maladie ou
d'accident reçoit du G5 Sahel, une allocation de maladie conformément au
tarif suivant :
- plein salaire pendant les premiers six mois ;
- demi-salaire les six mois suivants.
Si à l'issue d'un an de maladie, le travailleur n'est pas en mesure de

reprendre le travail, l'employeur lui envoie une lettre lui notifiant son
licenciement avec tous ses droits pécuniaires : préavis, indemnités de
licenciement et de congé payé.
Les dispositions du présent article peuvent s'appliquer à l'agent qui suit des
soins par la médecine traditionnelle.
9.5 Congé de maternité
A l'occasion de son accouchement, l'agent a droit à quatorze (14) semaines

de repos. Ce repos peut être prolongé éventuellement de trois (03) semaines
au plus en cas de maladie résultant exclusivement de la grossesse ou des
couches et dûment constatées par un médecin agréé.
Un temps d'allaitement d'une heure et demie par jour lui est accordé
pendant une période de mois après l'accouchement.
9.6 Congé pour raisons familiales
Des permissions exceptionnelles n'entraînant aucune retenue sur le salaire

ni aucune déduction du congé réglementaire peuvent être accordé aux
agents du G5 Sahel, dans la limite de 15 jours par an, à l'occasion
d'événements familiaux ci-après :
- décès d'un conjoint, d'un ascendant (père, mère), d'un descendant
(fils, fille), d'un frère ou d'une sœur, consanguins ou utérins, cousins
germains,;
- mariage de l'agent, d'un enfant de l'agent, d'un frère ou d'une sœur,
consanguins ou utérins, cousins germains ;
- paternité ;
- décès d'un beau-père ou d'une belle-mère ;
- maladie grave d'un membre de la famille ;
- tout autre événement touchant directement le foyer de l'agent.
Ces autorisations d'absence sont accordées sur justification et pour la date

exacte et consécutive à l'événement qui les motive. Leur durée est laissée à
la discrétion de l'autorité qui les accorde mais ne peut, en aucun cas,
excéder cinq jours par évènement.
Cependant, le Secrétaire Exécutif peut accorder des permissions d'absence
non déductibles du congé annuel de 10 jours au maximum, délai de route
compris, aux employés non originaires du pays siège.
Le Secrétaire Exécutif, peut en outre accorder des autorisations d'absence

considérées comme fraction de congé déductible du congé annuel, à tout
employé qui en ferait la demande et dans les limites de quinze jours. Toute
absence non justifiée peut entraîner le non-paiement des traitements et
indemnités afférentes à cette période d'absence.
X - Voyages & Missions
Finalité
10.1. Décrire la politique en matière de voyages et de frais du personnel du

G5 Sahel afin de sauvegarder les ressources de l’organisation.

La procédure a pour objet de définir les modalités de gestion des missions
et des frais de mission et d’optimiser l’organisation administrative des
missions de service effectuées par le personnel du G5 Sahel dans l’exercice
de ses fonctions. Elle permet notamment une meilleure coordination des
actions entre le Secrétariat Exécutif, la Direction de l’administration, des
finances et des Ressources Humaines et la Département de l’employé qui
part en mission et plus particulièrement de :
- Mieux suivre les mouvements du personnel ;
- Mettre en temps opportun à la disposition du personnel allant en
mission les moyens financiers et matériels nécessaires à
l’accomplissement de la mission ;
- Mieux maîtriser les frais de missions grâce à un contrôle rigoureux
des dépenses.
10.3 Application de la procédure

La procédure s'applique pour toute mission de service réalisée par tout
agent du G5 Sahel et concerne les frais de mission.
Le Secrétariat Exécutif du G5 Sahel doit prendre toutes les mesures pour
garantir les meilleures conditions de déroulement des missions. Ces
conditions concernent :
- la mise en place des moyens de transport (véhicule ou billet
d’avion) ;
- la réservation d’hôtel lorsque la mission est avec nuitée et au
besoin ;
- la prise en charge des frais de mission (hébergement et/ou
subsistance) ;
- la prise en charge des frais de carburant au besoin.
10.3 Règles de gestion

- Un employé est en mission lorsque dans le cadre de la mise en
œuvre des activités du G5 Sahel, il quitte temporairement :
 son poste de travail pour effectuer un déplacement dans un
rayon de quarante (40) kilomètres au moins pour y revenir à la
fin de la mission ;
 la ville d’implantation de son poste de travail pour y revenir à la
fin de la mission.
- Une mission peut être effectuée dans le cadre du service ou d’action
de formation initiée par le G5 Sahel ;
N.B. : la mission de service ne doit pas être assimilée à la sortie ou à
la tournée journalière au cours de laquelle l'employé quitte
momentanément son poste pour un besoin technique précis pour y
revenir dans la même journée.
- La durée d'une mission de service ne peut excéder quinze jours (15)

consécutifs, sauf autorisation spéciale du Secrétaire Exécutif ;
- Les missions doivent faire l’objet d’une prévision dans le cadre du
PTA du SE du G5 Sahel ou être justifiées par la nécessité de
service ou l’urgence ;
- Une mission peut être aussi initiée dans le cadre d’une invitation à
participer à des réunions organisées et financées par des partenaires
du G5 Sahel ;
- Toute mission doit faire l’objet d’une demande d’autorisation
adressée au Secrétaire Exécutif via le supérieur hiérarchique ;
- Toute demande d’autorisation de mission doit faire l’objet de
l’approbation du SE, seule autorité en la matière et être soumise au
visa du contrôleur Interne ;
- Toutes les missions doivent être organisées afin de permettre leur
correcte réalisation ;
- Le choix du moyen de transport dépend de l’accessibilité des
régions à visiter et des modes de transport existants. L’objectif étant
toujours d’essayer de réduire les coûts et d’avoir un bon jugement
sur l’adéquation des moyens de transport par rapport à la situation. ;
- Si la mission s’effectue par voie terrestre, l’utilisation des véhicules
de service est la plus conseillée pour des raisons de sécurité et de
facilitation les déplacements, ;
- Lorsqu’un véhicule du G5 Sahel est utilisé dans le cadre d’une
mission, il doit être obligatoirement conduit par un chauffeur du G5
Sahel ;
- Tout fonctionnaire du Secrétariat Exécutif voyage en classe
économique lorsque la mission effectuée par avion, est financée par
le G5 Sahel ;
- Une assurance individuelle voyage couvrant les risques aériens et
terrestres est souscrite auprès d'une compagnie d'assurance au profit
de l'agent en mission à l'extérieur du pays siège du G5 Sahel ;
- Toute mission financée par le G5 Sahel doit faire l’objet de :
 TDR précis approuvés par le Secrétaire Exécutif ou son
intérimaire en cas d’absence ;
 Ordre de mission signé par le Secrétaire Exécutif ou son
intérimaire en cas d’absence ;
- L’ordre de mission du Secrétaire Exécutif est signé par le Président
du Conseil des Ministres du G5 Sahel ou par le Ministre de tutelle
du pays de résidence du siège de l’Autorité en cas d’indisponibilité
du premier nommé ;
- L'ordre de mission doit être visé à l'arrivée et au départ par les
services compétents suivants :
 Poste de police ou de gendarmerie de la localité où se tient la
mission ou par un des responsables de l’entité visitée pour les
missions se déroulant au Burkina Faso ;
 Police des frontières pour les missions se déroulant dans un pays
autre que celui du siège du G5 Sahel ;
- Lorsque la mission concerne une équipe de plusieurs personnes, un
chef de mission doit être expressément nommé ;
- Tout fonctionnaire, dans le cadre d’une mission initiée et financée
par le SE perçoit des frais de mission ;
- Pour les missions effectuées sur invitation d’un partenaire, la prise
en charge des frais de mission est effectuée par celui-ci selon ses
conditions. Par conséquent, aucun complément de frais de mission
n’est versé par le SE . L’agent en mission se contentera uniquement
des conditions de prise en charge du partenaire ;
- Les frais mission comprennent :
 Le perdiem : allocation quotidienne payée sur la base du nombre
de nuits (nuitées) effectuées par un agent pour régler ses
dépenses lorsqu’il est en mission ;
 le carburant nécessaire à l’exécution de la mission au cas où le
déplacement s’effectue par voie terrestre ;
- Le niveau de perdiem journalier auquel l’agent a droit doit lui
permettre de se loger et de se nourrir dans des conditions
acceptables ;
- Ce niveau des perdiems, fonction de la catégorie de l’agent et du
lieu de réalisation de la mission est fixé par le barème en vigueur
approuvé en Conseil des Ministres du G5 Sahel sur proposition du
Secrétariat Exécutif ;
- L’intègralitéintégralité des perdiems est consentie au départ de la
mission ainsi que la totalité des frais de carburant et des frais
connexes (péage, pesage, etc.).
N.B. : La quantité de carburant est fonction de la distance factuelle à
parcourir et de la consommation du véhicule. L’itinéraire le plus
économique sera retenu ;
- Les frais de mission perçus sur une mission annulée ou reportée,
doivent être intégralement immédiatement retournés à la
comptabilité ;
- Si des frais d’organisation d’ateliers et divers doivent être engagés
au cours de la mission, une mise à disposition de fonds couvrant ces
dépenses est faite au profit du comptable de la mission ou du chef
de mission ;
- L’agent est tenu de fournir un rapport écrit dans un délai de quinze
jours après son retour de mission ;
- la mission est justifiée auprès de la DAFRH (transmission par voie
hiérarchique de l’ordre de mission visé par les autorités
compétentes, de la souche du titre de transport ou du talon de la
carte d’embarquement, de tout autre document afférent à la mission
et des justificatifs des fonds mis à disposition) et le rapport écrit
déposé ;
N.B. : en cas d’organisation d’ateliers, les fonds mis à disposition
doivent être justifiés les originaux des factures acquittées, les états
de paiement signés par les participants à l’atelier et la restitution des
fonds restants.
- Aucune autre avance sur frais de mission pour une nouvelle mission
ne sera également accordée si l’avance préalablement perçue n’a
pas été justifiée.
N.B. : cette règle n’est pas applicable si l’agent repart en mission
dans la semaine de son retour.
- Les dépenses justifiables (dépenses liées aux ateliers, dépenses liées
à la mission autres que les perdiems) qui ne le seront pas au retour
de la mission de l’agent lui sont imputables sur sa prochaine paie.
10.4 Liste des opérations

1. Elaboration et soumission d’un mémorandum de demande
d’autorisation de départ en mission et des TDR de la mission
2. Validation de la mission
3. Préparation de l’ordre de mission
4. Signature de l’ordre de mission
5. Paiement des avances sur frais de mission
6. Modification de la mission en-cours
7. Rédaction et remise du rapport de mission
8. Justification des dépenses engagées et liquidation de la mission
10.5 Intervenants
- Le chef de mission
- L’agent
- Supérieur hiérarchique de l’agent
- Secrétaire du SE
- Comptable
- DAFRH
- Chef Division finances et budget
- SE
- PCM
10.6 Description de la procédure
1. Elaboration et soumission d’un mémorandum de demande d’autorisation de départ en mission et des TDR de la mission :
DELAIS/FAIT DOCUMENTS ET
INTERVENANT TACHES
GENERATEUR INTERFACES
 Prépare les TDR de la mission qui doivent comporter notamment les
éléments suivants :
- Cadre et objectifs de la mission ;
- Chronogramme des activités à réaliser ;
- Résultats attendus ;
- Budget définissant les moyens à mettre en œuvre (perdiem, carburant et
lubrifiant, véhicule, ressources humaines et frais d’organisation d’atelier et 2 semaines au TDR + Mémo de
Chef de mission ou dépenses diverses le cas échéant) ; moins avant la date demande
Agent fixée pour le départ d’autorisation de
 Rédige à l’attention du SE, un mémo de demande d’autorisation de départ en en mission départ en mission
mission ;
 Transmet le mémo de demande d’autorisation accompagné des TDR au

DAFRH pour vérification des crédits budgétaires disponibles puis au SE pour
examen et approbation
2. Validation de la mission :
INTERVENANT TACHES DELAIS/FAIT DOCUMENTS ET
 Vérifie la disponibilité des fonds nécessaires ;
 Fait établir la fiche d’engagement indiquant l’existence ou pas d’une

dotation budgétaire suffisante sur la ligne relative à cette mission ;
DAFRH  Signe la fiche d’engagement ;
 Soumet le dossier comprenant le mémo de demande d’autorisation, les

TDR et la fiche d’engagement à l’approbation du SE.
 Examine le mémo de demande d’autorisation de départ en mission, les

TDR et la Fiche d’expression de besoin ;
 Emet son avis sur la demande d’autorisation en appréciant le bien-fondé Dès réception du Mémo + TDR
et l’opportunité de la mission ; Mémo et des
SE TDR
 Approuve en cas d’accord, la demande d’autorisation de départ en
mission ;
 Signe la Fiche d’expression de besoin ;
 Transmet le dossier à son Assistant de Direction pour l’élaboration de

l’Ordre de Mission (OD)
Dans le cadre de missions initiées sur invitation d’un partenaire et pris en charge par celui-ci, le DE procède aux arbitrages nécessaires et au choix du ou des
personnes devant représenter le G5 Sahel après analyse du bien-fondé de la participation du G5 Sahel et avis du Directeur du département concerné.
3. Préparation de l’ordre de mission :

INTERVENANT TACHES
 Etablit l’ordre de mission (OD) qui comporte les éléments suivants :
- N° de l’ordre de mission ;
- Nom, prénoms, titre et nationalité de l’agent qui part en mission ; Dès réception du Dossier approuvé par
- Lieux de destination ; Dossier le SE (Mémo + TDR
Secrétaire du SE - Objet de la mission ; + Fiche
- Nom et prénoms du chef de mission au cas où il s’agirait d’une équipe ; d’engagement signé)
- Itinéraire ;
- Moyen de transport (transport en commun bus ou N° du Véhicule ou
compagnie aérienne) ;
- Dates de départ et de retour ;
- Durée de la mission (nombre de nuitée) ;
- Structure responsable de la prise en charge des frais de mission ;
N.B. : L’ordre de mission doit être établi au moins trois (03) jours avant la
date de départ fixée de la mission.
Dossier comprenant
 Transmet le dossier comprenant le mémo de demande d’autorisation, les Mémo + TDR +
TDR, la fiche d’engagement et l’ordre de mission récemment établi au SE Fiche d’engagement
pour approbation signé + ordre de
mission
4. Signature de l’ordre de mission :
INTERVENANT TACHES
 Approuve et signe l’ordre de mission en vérifiant que l’intérim de
l’employé en mission est assuré ;
 Signe également la fiche d’engagement ;

Dossier complet
 Fait transmettre par sa secrétaire le dossier au comptable par voie Dès réception du incluant l’ordre de
SE hiérarchique dossier mission signé
N.B. : Pour permettre une plus grande efficacité dans la préparation des
états et documents financiers relatifs aux frais de mission, le dossier
comprenant l’ordre de mission doit parvenir à la DAFRH au moins 5 jours
avant le démarrage de la mission
 Vérifie que l’ordre de mission est signé par le SE ;
 Enregistre l’ordre de mission dans le registre de suivi des ordres de Dès réception du Dossier complet
mission ; dossier incluant l’ordre de
Secrétaire du SE  Fait deux (2) copies de l’ordre de mission ; comprenant mission signé
l’ordre de mission
 Transmet la 1ère copie de l’ordre de mission à la comptable par voie signé
hiérarchique pour traitement ;
 Classe la 2ème copie dans le chrono des ordres de mission ;

 Transmet l’original de l’ordre de mission à l’agent
5. Paiement des avances sur frais de mission :
INTERVENANT TACHES
 Vérifie que l’ordre de mission est signé par le SE ;
N.B. : Si la mission s’effectue par voie aérienne dans un pays nécessitant un Dès réception du
Comptable visa d’entrée, le comptable vérifie la disponibilité du billet d’avion et du dossier incluant Dossier comprenant
passeport avec le visa avant paiement de l’avance sur frais de mission. l’ordre de mission l’ordre de mission
Si la mission est financée par le G5 Sahel, les procédures d’obtention de visa signé
sont facilitées par le chargé du protocole et les frais de visa remboursés en
intégralité à l’agent par le G5 Sahel.
 Etablit sur la base de l’ordre de mission signé :
- L’état de paiement d’avance des perdiem comportant les indications

suivantes :
 Nom et prénom de l’agent ;
 Fonction ;
 Taux journalier de perdiems :
 Taux de prise en charge :
 Nombre de nuitées de la mission :
 Montant total à payer à l’agent :
 Avance nette à payer ;
 Reliquat à payer à l’issue de la mission ;
- L’état de paiement d’avance des frais de carburant et de péage au cas où la

mission s’effectue par voie routière ;
- L’état de mise à disposition des fonds couvrant les frais d’ateliers ou les
dépenses diverses susceptibles d’être engagées au cours de la mission ;.
N.B. :
INTERVENANT TACHES
- Les frais de carburant devront être justifiés au retour de la mission par des
reçus de stations de vente de produits pétroliers dûment datés, signés, sans
ratures et portant la mention de l’immatriculation du véhicule. Ces reçus
devront être par ailleurs authentifiés par le cachet de la station. ;
- les frais de péage, forfait ajouté sur les frais de carburant doivent aussi être
justifiés par les reçus remis aux postes ou barrières de péage ;
- le montant des frais de carburant se calcule en multipliant le nombre de litres
nécessaires pour la mission (fonction de la distance factuelle et de la
consommation moyenne du véhicule) par le prix en vigueur du litre au moment
du calcul. L’itinéraire le plus économique est retenu pour le calcul de la
distance factuelle et la consommation moyenne des véhicules est harmonisée au
G5 Sahel à 15 litres pour 100 kms parcourus.
 Établit :
- le bordereau de paiement des perdiem,
- le bordereau de paiement des frais de carburant et de péage le cas échéant
- les chèques y relatifs ;
- en cas de mise à disposition de fonds, le bordereau de paiement et le chèque
associé à cette mise à disposition ;
N.B. : le chèque relatif aux frais de carburant et de péage est établi au nom du
chauffeur affecté à la mission.
 Soumet la liasse comprenant les états de paiement d’avance, les bordereaux

de paiement, les chèques au DAFRH pour contrôle, validation et signature ;
 Effectue les vérifications de conformité nécessaires, relatives à l’objet de la Dès réception du

mission, la programmation de la mission par rapport au PTA et la disponibilité dossier
d’une dotation budgétaire suffisante pour la mission ;
Contrôleur N.B. : Si la mission n’est pas prévue au PTA, le Contrôleur interne apprécie en
Interne/Qualité plus de la dotation budgétaire, l’objet et le bien-fondé de la mise en œuvre de
INTERVENANT TACHES
cette mission.
 Signe la fiche d’engagement en cas d’accord ;
 Vérifie la conformité des documents (signature de l’ordre de mission par le
SDE, respect du budget et des règles relatives aux frais de mission, etc.) ;
 Vise les bordereaux de paiement ;
 Transmet le dossier au Secrétaire Exécutif pour signature ;
 En cas de refus de visa, transmet le dossier au SE avec la justification écrite
du motif du rejet dans les 48 heures de la réception du dossier .
 Vise les états de paiement d’avance et les bordereaux de paiement ;
Appose sa signature sur les chèques ;
SE  Transmet la liasse au Comptable par voie hiérarchique ;
Comptable  Fait une copie des chèques ;
 Fait émarger le bordereau de paiement et la copie des chèques par l’agent
 Remet :
- le chèque relatif aux perdiems à l’agent
- le chèque relatif aux frais de carburant au chauffeur le cas échéant ;
- le chèque de mise à disposition des fonds au chef de mission le cas
échéant ;
 Joint l’état de paiement d’avance des perdiems, le bordereau de paiement des
perdiem, les copies de l’ordre de mission et du chèque relatif aux perdiems pour
enregistrement comptable et classement ;
 Joint l’état de paiement d’avance des frais de carburant, le bordereau de

paiement des frais de carburant et les copies de l’ordre de mission du chauffeur
et du chèque relatif aux frais de carburant pour enregistrement comptable et
classement ;
INTERVENANT TACHES
 Joint l’état détaillé de mise à disposition (fourni par le chef de mission), le
bordereau de paiement des fonds mis à disposition, la copie de l’ordre de
mission du chef de mission et le chèque relatif à la mise à disposition pour
enregistrement comptable et classement.
6. Modification de la mission en cours :
En cas de motif valable exceptionnel entrainant un décalage de la mission et des frais de mission supplémentaires, l’agent rédigera un mémo accompagné des
pièces justificatives nécessaires (frais d’hôtel et autres frais supplémentaires…) qu’il transmettra au SE par voie hiérarchique pour demande de supplément de
frais de mission. La procédure se déroule comme suit
INTERVENANT TACHES
 Informe par mail son supérieur hiérarchique de la situation
exceptionnelle Dès que la situation
exceptionnelle susceptible Mémo de d’autorisation de
Agent (en mission)  Fait un mémo de demande d’autorisation de paiement de frais d’entrainer un décalage de paiement de frais de mission
de mission supplémentaires la mission se présente supplémentaires
 Valide le mémo en y apposant son visa Dès réception du dossier Mémo de d’autorisation de
Supérieur hiérarchique paiement de frais de mission
 Transmet le mémo au SE accompagné des éléments supplémentaires
justificatifs
 Examine le mémo de demande d’autorisation de paiement de Dès réception du dossier Mémo de demande
frais supplémentaires ; d’autorisation de paiement de
SE  Emet son avis sur la demande d’autorisation en appréciant le frais de mission
bien-fondé de la situation ; supplémentaires
 Fait transmettre en cas d’accord, le mémo au Comptable par

voie hiérarchique pour traitement ;
 Fait transmettre, en cas de refus, le mémo au supérieur

hiérarchique qui est chargé d’informer l’agent en mission de sa
décision
 Etabli une fiche d’engagement complémentaire indiquant le Dès réception du dossier
montant des frais supplémentaires demandés et la disponibilité
ou pas des crédits pour la ligne budgétaire relative à cette
mission ;
INTERVENANT TACHES
Comptable  Fait signer la fiche d’engagement par le DAFRH ; Fiche d’engagement
 Soumet au visa du Contrôleur Interne le dossier comprenant complémentaire
la demande d’autorisation et la fiche d’engagement ;
Contrôleur interne  Effectue les vérifications de conformité nécessaires ;
 Appose son visa sur la demande d’autorisation ;
 Signe la fiche d’engagement complémentaire ;
 Transmet le dossier au secrétariat du DE pour signature de la
fiche d’engagement ;
Ou
 Renvoie, en cas de refus de visa, le dossier au DAFRH pour
information de l’agent par voie hiérarchique ;
 Transmet la justification écrite du motif du rejet dans les 48
heures de la réception du dossier au SE .
SE  Signe la fiche d’engagement en cas de visa du Contrôleur
interne ;
 Transmet le dossier par voie hiérarchique au DAFRH pour la
liquidation. ;
DAFRH  Instruit son assistant en vue de transmettre une demande de
prolongation du billet d’avion de l’agent en mission à l’agence de
voyage
 Donne les instructions par voie hiérarchique au comptable
pour le paiement des perdiems supplémentaires au retour de
mission de l’agent.
7. Rédaction et remise du rapport de mission :

 Rédige le rapport de la mission dès le retour de mission et le signe ;
 Transmet le rapport de mission à son supérieur hiérarchique. Dans un délai de 15
jours après la
Chef de mission ou N.B. : mission
Agent
- Si la mission comporte plusieurs membres et que la rédaction du rapport est
collégiale, le rapport est rédigé par le moins gradé et contresigné par les autres
membres. En cas d’égalité de grade, ce sera le moins ancien au grade
concerné et/ou le moins âgé ;
- Le rapport de mission doit comprendre au moins les rubriques suivantes :
 Nature et objet de la mission ;

 Lieu de la mission ; Rapport de mission
 Durée de la mission ;
 Résultats et recommandations de la mission ;
 Liste complète des contacts établis (nom, prénom, fonction, structure,
téléphones) ;
 Impact sur les objectifs stratégiques du G5 Sahel.
- La documentation technique obtenue sur le site de réunion est également

annexée au rapport. Une copie est remise à la réceptionniste afin d’être si
nécessaire traitée en conformité avec la procédure décrite dans la procédure
de gestion des courriers et de la documentation. Cette documentation est
scannée pour archivage numérique.
- Lorsque les fonds mis à disposition sont inférieurs à 3 000 000 F.CFA, un état
d’exécution budgétaire des dépenses relatif à ces fonds accompagné des
pièces justificatives des dépenses est établi par le chef de mission et annexé au
rapport technique de mission. Cet état fait apparaitre les écarts de réalisation
par rapport au budget décaissé. Le solde éventuel des fonds sera transféré au
Comptable contre remise d’un reçu de reversement par ce dernier qui se
chargera de le déposer sur le compte bancaire du G5 Sahel. Le reçu de
reversement et le bordereau de versement en banque font parties intégrantes
des pièces justificatives. Tout dépassement des dépenses du fait d’imprévus
non budgétisés fera l’objet d’une demande de remboursement adressée au
Secrétaire Exécutif suivant la procédure de validation et d’approbation
habituelle.
- Si les fonds mis à disposition atteignent la somme de 3 000 000 F CFA, un
comptable est désigné pour faire partie de la mission et devient le régisseur du
budget alloué à l’activité. Il est donc responsable des fonds alloués jusqu’à
l’établissement de l’état d’exécution budgétaire des fonds mis à disposition et
au versement du reliquat des fonds mis à disposition à la banque.
- En annexe au rapport de mission pour les missions effectuées par voie
terrestre, le chauffeur doit joindre la fiche de suivi du véhicule utilisé et
procéder à l’entretien d’usage dudit véhicule.
 Vérifie que la mission s’est déroulée conformément aux TDR ; Dès réception du Rapport de mission
Supérieur  Valide le rapport de mission en y apposant son visa ; rapport
hiérarchique  Transmet le rapport de mission au SE
 Prend connaissance du rapport de mission ;
 Appose son visa sur le rapport de mission ; Rapport de mission
SE  Transmet le rapport à sa secrétaire pour imputation aux services concernés et Dès réception du approuvé
classement rapport
 Fait plusieurs copies du rapport et les transmet au chef de mission ou à l’agent Dès réception du Rapport de mission
et aux ampliataires désignés par le SE ; rapport approuvé
Secrétaire du SE  Classe l’original du rapport dans un chrono dédié à cet effet dans son bureau
8. Justification des dépenses engagées et liquidation de la mission :
INTERVENANT TACHES
 Transmet au Comptable par voie hiérarchique :
- L’original de l’ordre de mission dûment visé et cacheté par les autorités
compétentes (structure hôte, autorités administratives, postes frontières) ;
Chef de mission ou - Une copie du rapport de mission avec les visas du supérieur hiérarchique et
Agent du SDE ; Après approbation du
- Les pièces justificatives : rapport de mission
 Souche du titre de transport ;
 Talon de la carte d’embarquement,
 Reçus de carburant
 Justificatifs de l’utilisation des fonds mis à disposition (reçus et factures
acquittés, bons de livraison, PV de réception, etc.)
- L’état d’exécution budgétaire des fonds mis à disposition ;
 Transmet également les reliquats des fonds reçus pour :
- Les frais de carburant
- L’organisation des ateliers lorsque les montants réellement dépensés sont
inférieurs aux montants perçus
 Examine la validité des pièces justificatives et notamment la disponibilité Dès réception du Etats de paiement du
du rapport de mission avec le visa du SDE ; rapport de mission et reliquat des frais de
des pièces mission
 Etablit : justificatives
- Un état de paiement du reliquat des frais de mission ;
- Un bordereau de paiement du reliquat des frais de mission ;
- Un chèque pour règlement des frais de mission ;
- Un bordereau de prise en charge des frais réels de carburant ;
- Un bordereau de prise en charge des dépenses engagées dans le cadre de la
mise à disposition ;
 Etablit, dans le cas où le montant des frais de carburant réellement dépensé

INTERVENANT TACHES
est supérieur au montant du chèque remis au départ de la mission :
- Un bordereau de paiement complémentaire ;
- Un chèque pour la différence entre ces deux montants ;
Comptable  Etablit, dans le cas contraire :

- Un reçu de reversement, transmet l’original au chef de mission ou à l’agent
et conserve une copie pour son classement ;
- un bordereau de versement bancaire pour le versement en banque du solde ;
 Transmet la liasse (y compris le rapport de mission) au DAFRH pour

contrôle, validation et signature des états de paiement et des bordereaux de
paiement et de prise en charge.
N.B. : Selon une périodicité définie par le SE, le DAF RH fait établir l’état des
frais de mission non justifiés et le transmet au SE
 Examine la liasse ;
 Signe les documents nécessitant sa signature ;
DAFRH  Appose sa signature sur le ou les chèques ; Dès réception du
 Transmet la liasse et l’ensemble du dossier au SE pour signature. dossier
 Examine la liasse ; Dès réception du
 Signe les documents nécessitant sa signature ; dossier
SE  Appose sa signature sur le ou les chèques :
 Transmet la liasse au Comptable par voie hiérarchique. ;
 Fait une copie du chèque ;
 Fait émarger le bordereau de paiement et la copie du chèque par l’agent ;
 Remet le chèque à l’agent :
Comptable  Joint l’original de l’ordre de mission, l’état de paiement du reliquat, le
bordereau de paiement et la copie du chèque pour enregistrement comptable et
classement.
XI - Heures de travail, jours fériés
Finalité
11.1. Spécifier la durée du travail au SE du G5 Sahel, les jours fériés observés et établir des
règles régissant les heures de travail
Enoncé sommaire de politique
11.2. Le SE s'efforce de favoriser un environnement où les efforts du personnel en vue de la

réalisation des objectifs de l'Organisation sont reconnus et appréciés par des formules
souples de travail qui éliminent le paiement des frais supplémentaires pour le travail
effectué au-delà des heures de travail régulières. Elle s'efforce également d'appliquer
les règlements et les politiques qui assurent la gestion saine et efficace de ses
ressources humaines.
Heures de travail
11.3. Les heures normales de travail observées vont de 07h30-à-16 heures 30 du lundi au
vendredi avec une pause déjeuner d'une heure par jour normalement entre 12h30 et
13h30.
Semaine de travail
11.4. La semaine de travail pour les employés à temps plein à l’exclusion des périodes d'une
heure du déjeuner repas sera de 40 heures.
Heures de début et de fin
11.5. Les heures de début et de fin sont fixées par l'employeur et peuvent être prolongées au-
delà des heures officielles de bureau.
Jours fériés
11.7. Au G5 Sahel, les jours suivants sont considérés comme jours fériés payés:
· jour de l'An (1er Janvier)

· férié décidé par le gouvernement
· la fête nationale du 28 Novembre (fête nationale de la Mauritanie)
· le Lundi de Pâques
· le Maouloud
· la fête du travail
· la fête de Tabaski
· l’Ascension
· le Lundi de Pentecôte
· l’Assomption
· la Toussaint
· le jour de Noël (25 Décembre)
Absence du service
11.8. Chaque employé doit informer son supérieur ou le chef de la division Ressources
Humaines , dès que possible, de son incapacité à se présenter au travail pour cause de
maladie, de blessure ou d'autres motifs légitimes. L'employé doit informer l'employeur
de la date de retour au travail avant cette date et des dispositions spéciales et/ou des
équipements nécessaires. L'employé doit tenir l'employeur informé de son état de santé
et de la date prévue de retour au travail.
XII - Directives générales pour le comportement
Finalité
12.1. Préciser les directives pour un comportement approprié en milieu de travail qui contribue
à un environnement de travail propice pour la réalisation des objectifs au G5 Sahel.
Exposé sommaire/Enoncé de politique
12.2. Tous les employés du G5 Sahel sont tenus de se conduire de manière professionnelle,
respectueuse et responsable et l'Organisation cherche à créer un environnement qui
permet aux individus de se sentir respectés, désirés et bien accueillis.
Communication interne
12.3. Le SE s’est engagé à asseoir une communication efficace au sein de l’institution. Il est
de notoriété qu'il existe des liens étroits entre une bonne communication interne et le
climat social ainsi que la performance collective. L'institution a une politique
d'ouverture et le SE et les autres directeurs rencontrent régulièrement les employés de
manière formelle et informelle pour transmettre des informations sur les questions
d'actualité, répondre aux questions et recevoir des commentaires.
Représentant du personnel
12.4. Le SE reconnaît le droit des employés s’ils le désirent d’être représentés par des
représentants élus afin de s'engager dans des interactions avec et /ou de faciliter les
communications avec le SE . De même, l'Organisation reconnaît également le droit des
employés de choisir de n’appartenir à aucune association du personnel.
Conflits d’intérêts
12.5. Aucun employé ne doit exercer un emploi, ou des conseils extérieurs

ou d'autres activités susceptibles de créer un conflit d'intérêt et/ou
d’interférer avec l'accomplissement efficace des fonctions et des
responsabilités de l'employeur. Aucun employé ne peut accepter de
l’argent, commissions, frais pour recommandation ou de
commissions occultes/pot-de-vin ou des services en nature ou des
produits pour recommandation des clients à une tierce partie.
Code de conduite des activités
12.6. Les employés ne doivent personnellement pas accepter de cadeaux, de

l'argent ou gratifications de toute nature ou sous quelque forme que
ce soit de la part des personnes directement ou indirectement
bénéficiant des avantages ou des services, ou des personnes par
ailleurs en passe de bénéficier de l'action d'un employé. De tels
"cadeaux, argent, pourboires et services en nature et produits" seront
rapportés sans délai au supérieur hiérarchique de l'employé et au
Secrétaire Exécutif.
Interdiction de fumer
12.7. Il est formellement interdit de fumer dans les locaux et les bureaux du
SE .
Harcèlement au travail
12.8. Le SE vise à créer un environnement de travail collégial dans lequel

tous les individus sont traités avec respect et dignité. L'Organisation
ne tolérera donc pas le harcèlement, l'intimidation ou l’ingérence
d'aucune sorte, qu'elle soit sexuelle ou fondée sur la religion,
l’appartenance politique ou de préférence, l'origine ethnique, la race,
l'origine nationale, l'âge, le handicap, ou autres.
XIII - Evaluation des performances
Finalité
13.1. Décrire les politiques et procédures d'évaluation de la performance au

G5 Sahel
13.2. Le système de gestion de la performance du personnel au G5 Sahel

vise à aider les agents et l’institution à améliorer les performances
en fournissant une base claire pour le développement des
responsabilités individuelles, l’évaluation du rendement et la
détermination des besoins de formation et de développement des
compétences ainsi que la promotion de l'excellence. Un système
efficace de gestion des performances du personnel est essentiel pour
s’assurer que l'organisation respecte ses obligations et les défis
futurs.
1. Objectifs de l’évaluation
L'évaluation du personnel est un facteur fondamental de communication

interne, de motivation et de fidélisation répondant à plusieurs objectifs :
- clarifier les missions du collaborateur et situer sa contribution à la

performance de l'Organisation ;
- évaluer les activités réalisées et les compétences mises en œuvre ;
- apprécier l'atteinte des objectifs ;
- fixer de nouveaux objectifs pour la période à venir ;
- définir les moyens à mettre en œuvre pour atteindre ces objectifs ;
- identifier les attentes du collaborateur au regard des besoins et objectifs
de l'Organisation.
Le résultat de l’évaluation servira de support concret à une analyse partagée

avec l’évalué et à la construction d’un plan de développement qui donnera
lieu à plusieurs types d’actions de formation, de mobilité et d’évolution
professionnelle.
En bref, le processus d’évaluation du personnel doit permettre de :
- mesurer la contribution de chaque agent ;

- favoriser l’accroissement de cette contribution ;
- garantir un lien avec la rétribution (rémunération).
Par ailleurs, Il doit permettre de réunir les informations nécessaires pour
construire les différents programmes de gestion des ressources humaines,
notamment les programmes de formation et asseoir les décisions
concernant les carrières des salariés.
2. Objet de l’évaluation :
L’évaluation porte sur les prestations (qualitatives et quantitatives), sur les

compétences (savoirs, savoir-faire et savoir-être détenus par l’agent), sur
l’implication, la motivation et le niveau d’engagement au travail, sur le
comportement général, sur la mise en pratique des valeurs de
l’Organisation, sur les résultats en lien avec les objectifs individuels et sur
le potentiel de l’agent.
3. Mise en place du système d’évaluation
La mise en place du système d’évaluation de la performance comprend les

quatre grandes phases suivantes :
 la planification du cadre de la performance ;

 l’évaluation à mi-parcours ou Feedback ;
 l’entrevue annuelle d’évaluation de la performance ;
 la gestion des implications liées à l’évaluation de la performance.
La phase de planification du cadre de la performance se déroulant en amont
du processus, sera traitée dans la section suivante et les trois autres phases
le seront dans le cadre de la description de la procédure, un peu plus bas
dans ce document.
PLANIFICATION DU CADRE DE PERFORMANCE
Cette première phase consiste en la fixation des objectifs qui doivent être
basés sur des résultats mesurables en vue d’améliorer les performances
individuelles du personnel et de l’institution. Ces objectifs doivent tenir
compte, non seulement, du plan stratégique et du programme d’activités
annuels de l’Organisation mais aussi des compétences, des connaissances et
des comportements du personnel.
La fixation des objectifs se décomposent en 4 étapes qui sont les suivantes :
 Elaboration du programme annuel d’activités ;

 Définition des objectifs du Secrétaire Exécutif dans sa lettre de
mission ;
 Déclinaison de la lettre de mission du Secrétaire Exécutif en contrats
individuels de performance,
 Contractualisation de la performance ;
1.
a) Elaboration du programme annuel d’activités
Le programme annuel d’activités est un calendrier d’activités
complémentaires et/ou consécutives élaboré dans le but de réaliser des
objectifs définis pour une structure déterminée. Ce programme fixe les
objectifs de la structure en précisant les activités à entreprendre, les délais
de réalisation, les résultats attendus et les hypothèses de réalisation.
Les objectifs sont des résultats mesurables à atteindre par un agent, un

service ou une structure dans un délai donné avec des moyens adéquats.
L’activité est un ensemble de tâches dont l’exécution mène à la réalisation

d’un objectif. Elle doit être mesurable en terme quantitatif, qualitatif et de
délai.
Le délai de réalisation détermine la durée limite accordée pour la réalisation

d’une activité. Il est en relation avec l’échéance qui se définit par contre
comme la date limite de réalisation de cette activité ou la date à laquelle
expire ce délai.
Les résultats attendus sont définis comme les réalisations matérielles de

l’objectif.
Les contraintes de réalisation sont des facteurs critiques souvent exogènes

pouvant arrêter ou ralentir l’atteinte des objectifs. Il s’agit généralement des
facteurs liés aux moyens et ressources spécifiques, à la coopération d’autres
services, à un appui extérieur indispensable, etc.
Sur la base de son plan stratégique que l’Organisation décline en plan

opérationnel pluriannuel, une réunion de travail interne est organisée avant
la fin de l’année N en vue :
 d’évaluer le programme d’activités de l’année N ;

 d’élaborer le programme d’activité pour l’année N+1.
Cet atelier offre l’occasion à chaque département et division d’évaluer,

dans un rapport annuel d’activités (synthèse de la réalisation des activités
programmées au cours de l’année, servant de base pour évaluer la
participation de chaque structure aux performances de l’Organisation), le
niveau de réalisation des activités et le niveau d’atteinte des résultats de son
entité. Il offre également l’opportunité de tirer des leçons de l’année
écoulée et de les intégrer au programme de l’année N+1.
Les résultats de l’évaluation du programme d’activités de l’année N et le

nouveau programme d’activités de l’année N+1 sont présentés en Conseil
des Ministres pour approbation.
b) Définition des objectifs du SE dans sa lettre de mission

La lettre de mission est une instruction écrite émanant du PCM à l’endroit
du SE, qui fixe ses objectifs spécifiques pour l’exécution du programme
annuel d’activités du G5 Sahel.
Elle s’inspire essentiellement des attributions du SE, des rapports
(Programme annuel d’Activités du G5 Sahel, Rapport du Conseil des
Ministres) et comporte les éléments suivants :
 rappel des missions du G5 Sahel ;
 rappel des orientations et des résolutions des Conseils des
Ministres ;
 l’énoncé des objectifs spécifiques à atteindre au cours de
l’année.
Après approbation du programme d’activités de l’année N+1, il appartient

au Président du Conseil des Ministres (PCM) du G5 Sahel, en tant
qu’autorité hiérarchique, de fixer à travers une lettre de mission adressée au
SE, ses objectifs de l’année, assortis des cibles à atteindre, sur la base des
éléments et documents suivants :
- objectifs du G5 Sahel prévu dans les articles 4 et 5 de la
Convention de création du G5 Sahel ;
- les principes de fonctionnement rappelés dans les Statuts du G5
Sahel au niveau du préambule ;
- le Programme d’investissements prioritaires (PIP/G5 Sahel)
cours de mise en œuvre ;
- programme de travail et budget annuel de l’année en cours ;
- fiche de description du poste du SE.
Cette lettre de mission comporte les quatre (04) parties suivantes :

- l’introduction ;
- les objectifs visés ainsi que les cibles à atteindre ;
- les enjeux et les défis de l’année ;
- la conclusion.
Les objectifs fixés au SE sont alignés sur les résultats annuels attendus
définis dans le programme d’activités de l’année.
Les enjeux et les défis rappelés peuvent être de divers ordres :

- Institutionnel ;
- Organisationnel ;
- Gouvernance ;
- Gestion des ressources (humaines, financières, logistiques,
informationnelles) ;
- Communication ;
- Pilotage du/ des métiers.
Après réception, la lettre de mission fait l’objet d’une séance de travail

entre le PCM et le SE du G5 Sahel à l’effet de procéder à la négociation des
cibles entre les deux parties et d’examiner les enjeux et défis en présence.
Une version finalisée est signée entre les deux parties.
La signature par les deux (02) parties consacre la contractualisation de la
gestion de la performance annuelle du G5 Sahel et ouvre la possibilité pour
le SE à son tour d’adresser les contrats d’objectifs annuels (ou lettres
d’objectifs annuels) à ses collaborateurs immédiats.
c) Déclinaison de la lettre de mission du Secrétaire Exécutif en
contrats individuels de performance
L’adoption par le Conseil des Ministres du programme annuel d’activités

pour l’année nouvelle et la réception par le SE de sa lettre de mission
déclenchent le processus de gestion interne de performance individuelle.
Sur la base de cette la lettre de mission, le SE adresse à son tour des
contrats d’objectifs annuels (ou lettres d’objectifs annuels) à ses
collaborateurs immédiats (ayant un lien hiérarchique direct avec lui)
conformément à l’organigramme en vigueur au G5 Sahel.
Le contrat d’objectifs se définit comme un accord passé entre un agent et
son supérieur hiérarchique direct en vue de l’atteinte des objectifs dans
chaque entité.
Il est élaboré par le supérieur hiérarchique direct, communiqué à l’agent et
signé par les deux (2) parties.
La définition des objectifs fixés aux collaborateurs dans le contrat
d’objectifs annuels se fondent sur la lettre de mission du SE , le programme
de travail annuel du G5 Sahel et la fiche de description poste du
collaborateur (fiche décrivant les attributions et les prérogatives de l’agent
telles que spécifiées dans son contrat de travail).
Ces objectifs doivent être définis de sorte à respecter les caractéristiques ci-
après : Spécifique - Mesurable – Atteignable – Réaliste dans le temps
(SMART).
Les Chefs de département adressent à leur tour des contrats d’objectifs (ou
lettres d’objectifs) à leurs collaborateurs qui leur sont directement rattachés
suivant les mêmes prescriptions que celles-ci-dessus décrites.
Les chefs de division et chefs de service procèdent également à la
définition des contrats d’objectifs des collaborateurs placés sous leur
autorité.
Le contrat d’objectifs annuels comporte quatre (04) parties :
- une introduction qui fixe le contexte du G5 Sahel en lien avec le
poste concerné ;
- les objectifs visés, les résultats attendus, les cibles visées et les
indicateurs de performance ;
- les enjeux et les défis du G5 Sahel rapportés au poste ;
- la conclusion.
d) Contractualisation de la performance
Cette phase est relative à la négociation des objectifs annuels entre le

superviseur et son collaborateur direct.
En début de période, le superviseur et le collaborateur déterminent
conjointement des objectifs de performance (portant par exemple sur la
quantité et la qualité des produits et des services à fournir, sur les coûts, sur
le revenu ou pour une durée) et discutent des moyens pour les atteindre. La
fixation des objectifs à atteindre, dans le contrat d’objectifs annuels (basé
sur les résultats), doit donc être précédée de concertations entre les deux
parties de l’Institution.
Le contrat d’objectifs (ou lettre d’objectifs) annuels adressé aux
collaborateurs est largement inspiré du programme annuel d’activités du G5
Sahel, de la description des postes concernés, des valeurs du G5 Sahel et
des enjeux en présence.
OBJET DE LA PROCEDURE
La procédure d’évaluation du personnel a pour objet d’optimiser la gestion

des ressources humaines par :
- la définition claire du processus d’évaluation des performances du
personnel et l’acceptation de ce processus par l’ensemble des acteurs ;
- l’appréciation objective des performances du personnel ;
- la reconnaissance et la valorisation des compétences du personnel ;
- l’amélioration des compétences du personnel par des formations
adéquates ;
La procédure décrit les étapes du processus en codifiant les rôles de chaque
acteur et en précisant les règles significatives.
APPLICATION DE LA PROCEDURE
La procédure s’applique à tout le personnel du G5 Sahel, y compris celui

des projets et programmes.
PRINCIPES ET REGLES DE GESTION
 Le SE souscrit aux principes de la gestion axée sur les résultats,

notamment en matière de gestion du personnel ;
 Cette gestion consiste en un effort systématique d'enrichissement et
de diversification des tâches, qui permet à l'employé, selon son
niveau de compétence, de contribuer à l'atteinte des objectifs de
l’Organisation ;
 Chaque agent du SE fait l’objet d’une évaluation à mi-parcours et
d’une évaluation annuelle de performance ;
 Chaque agent reçoit en début d’année son contrat (ou lettre)
d'objectifs annuels, dont les principes d'établissement sont arrêtés
par décision du Secrétaire Exécutif ;
 A la fin de l’année, chaque collaborateur est reçu en entretien par
son supérieur hiérarchique direct, qui lui présente l’évaluation de
ses résultats par rapport aux objectifs préalablement discutés et
définis de façon participative dans le contrat d’objectifs annuels
(lettre contenant l’identification des attentes assignées à l’agent) ;
 Le Secrétaire Exécutif est évalué par le Président du Conseil des
Ministres du G5 Sahel sur la base d’une grille d’évaluation tenant
compte des objectifs spécifiés dans sa lettre de mission ;
 Cette évaluation tient compte des autres éléments pouvant avoir un
impact positif ou négatif sur la bonne marche du service. ;
 Le collaborateur prend connaissance de ce qui a été consigné et est
invité à apporter ses propres commentaires ;
 Tout formulaire d’évaluation rempli doit être signé par l’agent
évalué ;
 Sa signature montre qu'il a pris connaissance de la performance
obtenue et qu’il a notifié son point de vue ;
 Le pouvoir de notation appartient au supérieur hiérarchique direct
dont relève l’agent ;
 Les appréciations et notations sont faites à partir d'un formulaire
d’évaluation dont le modèle est fixé par le Secrétaire Exécutif ;
 La note découlant de l’évaluation reflète, à l'exclusion de toute autre
considération, les résultats atteints, la compétence, le travail, le
comportement, la motivation, l'assiduité et la manière de servir de
l'agent au cours de l'année de référence ;
La note globale est la moyenne pondérée de :

 la note relative à l’appréciation des résultats atteints par rapports
aux objectifs professionnels fixés dans le contrat d’objectifs
annuels. Cette première partie de l’évaluation est notée sur 100 et
compte pour 75% dans la pondération de la moyenne. Le détail des
instructions de notation figure dans la grille de concordance du
guide d’entretien d’évaluation ;
 la note relative à l’appréciation des compétences professionnelles.
Cette deuxième partie de l’évaluation est également notée sur 100 et
compte pour 25% dans la pondération de la moyenne ;
 Le détail des instructions de notation figure dans la grille de

concordance du guide d’entretien d’évaluation au niveau du
document relatif au Système d’évaluation des performances
individuelles;
 Toutes les évaluations sont communiquées au Secrétaire Exécutif ;
 L’évaluation détermine les droits à l'avancement de chaque agent ;
 Les critères à prendre en compte par catégorie d'emplois sont fixés
par décision du Secrétaire Exécutif. ;
La notation se fait par l’un des niveaux d’appréciation suivants et par une
note entière :
- Très bon : l’évaluation est jugée très satisfaisante si la note de
performance obtenue est comprise entre 9 et 10/10 inclus ;
- Bon : l’évaluation est jugée satisfaisante si la note de performance
obtenue est comprise entre 7 et 8/10 inclus ;
- Passable : l’évaluation est jugée moyennement satisfaisante si la
note obtenue est comprise entre 5 et 6/10 inclus ;
- Insuffisant : l’évaluation est jugée insatisfaisante si la note obtenue
par le collaborateur est comprise entre 0 et 4/10 inclus. ;
- Un agent s’estimant lésé dans sa notation peut introduire un recours
devant le Supérieur Hiérarchique commun qui pour objet de
statuer en dernier ressort, sur l’appréciation contestée ;
- Si aucun recours n’est effectué dans un délai de 15 jours à compter
de la réception du formulaire d’évaluation par l’agent, la notation
devient définitive et inattaquable ;
L'avancement au SE se fait sur la base du mérite :

- Deux notes consécutives « Très bon » donnent lieu à un avancement
(gain d’un échelon) ;
- Une note « Passable » ne donne lieu à aucun avancement ;

- Deux notes consécutives « insuffisant », entraînent le licenciement
pour incompétence.
Le formulaire d’évaluation de tout agent est classé dans son dossier

individuel.
Le processus d’évaluation du personnel est piloté par le chef de la Division
Ressources Humaines supervisé par le DAFRH.
ETAPES DE LA PROCEDURE
La procédure comprend les opérations suivantes :
1. Fixation des objectifs et des performances à atteindre

2. Evaluation à mi-parcours ou Feed-back
3. Evaluation annuelle de la performance
a) Préparation de la séance d’entretien
b) Animation de la séance d’entretien
c) Conclusion de l’entretien d’évaluation
d) Validation et approbation de l’évaluation
4. Gestion des implications liées à l’évaluation
ACTEURS DE LA PROCEDURE
Les acteurs impliqués dans la mise en œuvre de cette procédure sont les
suivants :
5. Le chef de la Division des Ressources Humaines ;

6. Le superviseur (l’évaluateur) ;
7. Le collaborateur (l’évalué) ;
8. Les chefs de division ;
9. Les chefs de département ;
10. Le DAFRH;
11. Le SE.
DESCRIPTION DE LA PROCEDURE
1. Fixation des objectifs et des performances à atteindre
INTERVENANTS
DESCRIPTION DES TACHES DOCUMENTS ET INTERFACES
OU SERVICE EN CHARGE
Le Supérieur hiérarchique  Fixe, en début d’année, de commun accord avec l’agent, les objectifs et les performances
à atteindre par ce dernier dans un contrat (ou lettre) d’objectifs annuels ;
NB :
10. Les objectifs fixés à chaque collaborateur par son supérieur hiérarchique direct
découlent de la déclinaison de la lettre de mission du SE et participent à l’atteinte
des résultats attendus fixés dans le programme d’activités annuels ;
11. Les objectifs et performances des Directeurs, chefs de départements sont discutés
et arrêtés de commun accord avec le SE ;
12. Les objectifs et performances du SE sont fixés dans sa lettre de mission par le
PCM.
2. Evaluation à mi-parcours ou Feed-back
Directeurs/Chefs de  Organisent, après six (06) mois de mise en œuvre du programme annuel d’activités (fin juillet)
département des séances de feed-back au sein de leur unité organisationnelle à l’effet d’effectuer une revue à
mi-parcours de la progression par rapport aux résultats escomptés ;
 Recadrent et motivent les équipes ;
 Ajustent les cibles eu égard aux enjeux en place.
Superviseur  Organise à la suite de la réunion de direction/département ou de service, une séance de travail
avec son collaborateur immédiat afin de discuter de la réalisation des objectifs individuels de
l’agent, fixés dans son contrat d’objectifs annuels. ;
 Décide de commun accord avec son collaborateur, d’éventuelles mesures correctives à prendre
pour renverser la tendance.
3. Evaluation annuelle de la performance
Cette phase consiste en l’appréciation annuelle des résultats atteints par rapport aux objectifs
précédemment fixés (basés sur les lettres de mission et les contrats d’objectifs). Le but de
l’entretien d’évaluation est d’effectuer un bilan consolidé des performances individuelles de
l’agent, d’établir un dialogue ouvert et équilibré entre le collaborateur, le superviseur, le
supérieur hiérarchique du superviseur et le SE, en visant l’amélioration de la performance.
Le processus inclut une auto-évaluation faite par l’employé, une évaluation de premier niveau
par son supérieur hiérarchique immédiat (superviseur) et une évaluation de deuxième niveau
par le supérieur hiérarchique du superviseur
a) Préparation de la séance d’entrevue
SE  Informe le personnel par note de service, de la période indicative de la tenue des évaluations
du personnel.
Chef de la Division  Prépare les formulaires d’entretien d’évaluation annuelle par catégorie de personnel
Ressources Humaines (personnel cadre et non cadre)
 Transmet les formulaires aux supérieurs hiérarchiques (superviseurs)
Superviseur  Avise personnellement le collaborateur de la date, de l’heure et du lieu de l’entrevue
d’évaluation, et ce, au moins deux (02) semaines avant la date prévue ;
 Transmet le Formulaire d’évaluation au collaborateur.
Collaborateur  Procède à son auto-évaluation sur la base de son contrat d’objectifs annuels et des activités
réalisées en cours d’année ;
 Prend note de toute information susceptible d’être utile à la discussion ;
 Remplit le Formulaire d’évaluation en :
- notant les résultats de chaque objectif de la performance ;
- décrivant ses forces et en identifiant les domaines qui ont besoin d’être améliorés.
 Prépare et joint la documentation justificative sur les résultats de chaque objectif mesurable
au Formulaire d’évaluation ;
 Soumet le Formulaire d’évaluation renseigné avec les documents justificatifs joints, à son
superviseur, une (01) semaine avant la date de l’entretien.
Superviseur  Prend connaissance du Formulaire d’évaluation renseigné par son collaborateur ;
 Prend connaissance à partir du dossier individuel du collaborateur, des éléments ou
événements susceptibles de l’aider dans son appréciation globale du collaborateur (problèmes
personnels vécus, plaintes de ou contre le Directeur ou responsable de service, sanctions,
etc.) ;
 Prend connaissance du contrat d’objectifs annuels, de la fiche de description du poste du
collaborateur et du tableau de bord du service ou de l’agent (programmation des activités de
l’agent ou du service pour en faciliter le suivi) ;
 Fait ses commentaires sur les résultats, les forces, les suggestions/besoins d’amélioration et
sur les comportements du collaborateur au cours de l’année directement sur le Formulaire
d’évaluation ;
 Evalue le degré d’atteinte des objectifs fixés en début d’année par le collaborateur et donne
son appréciation globale de la performance ;
 Fait des propositions de nouveaux objectifs pour l’année à venir sur la base du programme
annuel d’activités de la nouvelle année, du rapport d’activités de l’année précédente et de son
propre contrat d’objectifs annuels dont les objectifs seront déclinés au collaborateur.
b) Animation de la séance d’entretien
Superviseur  Conduit l’entretien sur la base du dossier individuel du collaborateur, de sa fiche de
description de poste, de son contrat (ou lettre) d’objectifs annuels et du formulaire
d’évaluation préalablement renseigné ;
 Fait un rappel des objectifs de l’entretien d’évaluation ;
 Fait également un rappel des objectifs individuels du collaborateur fixés dans le contrat
d’objectifs annuels ;
 Fait le bilan de l’année écoulée en termes de résultats atteints, des écarts par rapport aux
objectifs et des causes des écarts ;
 Donne la parole au collaborateur pour défendre sa position ;
 Discute avec le collaborateur du bilan des activités de l’année écoulée, des éléments ou
événements l’ayant affecté durant l’année ;
 Porte son appréciation définitive sur le travail du collaborateur, à la lumière des arguments
avancés et des éléments apportés par celui-ci ;
 Recherche avec le collaborateur les axes d’amélioration éventuels et les moyens pouvant lui
permettre d’accroitre son efficacité (formations, information, moyens additionnels, etc.) et de
pallier ses insuffisances ;
 Négocie avec le collaborateur les propositions d’objectifs individuels pour l’exercice à venir ;
 Détermine avec le collaborateur les moyens associés à ces nouveaux objectifs.
c) Conclusion de l’entretien d’évaluation
 Porte, à l’issue de l’entretien, son appréciation globale sur l’évalué ;
 Fait ses remarques et observations éventuelles ;
 Valide ses remarques et observations avec l’agent pour assurer le consensus sur la
performance globale ;
 Etablit le contrat d’objectifs annuels du collaborateur pour l’année à venir ;
 Etablit de commun accord avec le collaborateur, le plan de formation et de développement
personnel du collaborateur ;
 Signe le formulaire et le contrat d’objectifs annuels ;
 Etablit le PV de l’entrevue ;
 Transmet le PV de l’entrevue, le contrat d’objectifs annuels, le plan de formation et le
Formulaire d’évaluation au collaborateur pour signature.
N.B. :
1. Afin de contribuer au développement systématique du collaborateur, le superviseur se
doit de mener, tout au long de l’année, des discussions régulières avec son
collaborateur et produire une documentation sur les besoins d’apprentissage et de
formation et les intérêts professionnels du collaborateur, à court et à moyen termes ;
2. A l’issue de l’évaluation annuelle, le superviseur doit mettre en place, de commun

accord avec son collaborateur, un plan de formation/développement pour l’année,
contenant les formations et autres actions de développement de compétences
susceptibles de permettre l’amélioration des performances du collaborateur ;
3. En plus du feedback continu sur la performance que le collaborateur doit recevoir de

son superviseur, le superviseur et le collaborateur sont tenus d’organiser des sessions
de coaching deux fois l’an dont les buts sont les suivants :
 fournir un appui pour la réalisation des objectifs de la performance basés sur les
résultats ;
 réviser les efforts de développement ;
 passer en revue les progrès réalisés dans la poursuite des objectifs de la performance
basés sur les résultats, et
 si nécessaire, réaménager les objectifs basés sur les résultats dans le plan de
performance.
Collaborateur  Signe en cas d’approbation de l’appréciation du superviseur, le PV de l’entrevue, le contrat
d’objectifs annuels et le Formulaire d’évaluation en y ajoutant ses commentaires et
observations éventuels ;
 En cas de rejet de l’appréciation du superviseur :
 Discute avec son superviseur pour lever les points de blocage ;
 Dans le cas contraire, signe le PV de l’entrevue, le contrat d’objectifs annuels et le
Formulaire d’évaluation en y mentionnant les motifs de son rejet ;
 Retourne le PV de l’entrevue, le contrat d’objectifs annuels et le formulaire d’évaluation au
superviseur.
N.B. :
1. En cas de rejet de la note et des appréciations portées sur le formulaire d’évaluation,
la signature du collaborateur montre simplement qu’il a pris connaissance de la note
et de la performance obtenue, mais ne signifie pas qu’il les ratifie ;
2. Le collaborateur non satisfait de son évaluation peut faire appel supérieur
hiérarchique commun qui a pour rôle de statuer sur la pertinence de l’appréciation
réalisée par le superviseur.
Superviseur  Réceptionne la liasse (PV de l’entrevue, contrat d’objectifs annuels, plan de formation et
formulaire d’évaluation) et la transmet à son supérieur hiérarchique pour validation.
d) Validation et approbation de l’évaluation

Supérieur hiérarchique (du  Réceptionne la liasse et fait ses commentaires, sur les résultats, les forces, les
superviseur) suggestions/besoins d’amélioration et les comportements du collaborateur directement sur
le Formulaire d’évaluation ;
 Discute avec le superviseur et se met d’accord avec lui sur l’appréciation globale pour un
besoin de consistance dans l’appréciation au niveau de l’Organisation ;
 Retourne le Formulaire d’évaluation au superviseur pour prise en compte de ses
observations et commentaires ;
 Signe, pour validation, le Formulaire après prise en compte de ses observations et
commentaires par le superviseur ;
 Transmet la liasse comprenant le formulaire d’évaluation finalisé au Secrétaire Exécutif
pour approbation.
N.B. : Afin d’établir une cohérence dans les appréciations de la performance au sein des
services, les supérieurs hiérarchiques directs des superviseurs peuvent procéder à la
révision des appréciations.
SE  Apprécie seul ou en équipe, les résultats de l’évaluation effectuée ;
 S’entretient, si nécessaire et surtout en cas de rejet de l’évaluation, avec le superviseur et son
collaborateur ;
 Porte son avis global sur l’évaluation ;
 Signe pour approbation, le Formulaire d’évaluation ;
 Transmet par voie hiérarchique la liasse comprenant le formulaire visé au chef de la Division
Ressources Humaines et l’instruit à l’effet de déclencher la mise en œuvre des mesures et
actions découlant de l’évaluation (avancement, formation, sanctions diverses, etc.)
Chef de la Division  Remet une copie du formulaire d’évaluation final respectivement au collaborateur évalué et
Ressources Humaines au superviseur ;
 Classe l’original du formulaire et des autres documents de la liasse dans le dossier individuel
du collaborateur.
4. Gestion des implications liées à l’évaluation
Cette phase est relative à l’exploitation des résultats de l’évaluation et consiste à :
- la mise en œuvre du plan de formation et de développement personnel du collaborateur ;
- la mise en œuvre des actions de récompense conformément aux résultats atteints, au
système mis en place et à l’incidence sur la carrière du collaborateur (avancement,
promotion, nomination, rétrogradation, suspension, licenciement).
INTERVENANTS DOCUMENTS
OU SERVICE EN DESCRIPTION DES TACHES ET
CHARGE INTERFACES
CHEF DE LA  Prend connaissance des actions et mesures préconisées

DIVISION pour le collaborateur dans le formulaire d’évaluation
RESSOURCES (avancement, promotion, nomination, rétrogradation,
HUMAINES suspension, licenciement) ;
 Prépare les lettres relatives aux actions et mesures
préconisées pour les agents concernés.
2.
N.B. : L’avancement est la progression d’un échelon
inférieur à un échelon supérieur dans la même classe
catégorielle.
CHEF DE LA  Prends en compte les actions de formations retenues pour
DIVISION l’agent dans l’élaboration du plan de formation annuel.
RESSOURCES
HUMAINES
Etape (ou composantes) de l’évaluation de la performance
Etape 1: Elaboration de plans de travail individuels
13.3 le G5 Sahel a son propre cycle annuel de gestion de la performance et tout le personnel
de l'équipe subira chaque étape du cycle à peu près au même moment. L’évaluation se
fera sur la base des plans de travail individuels et des objectifs de performance qui ont
été établis en concertation entre le gestionnaire et le personnel. Avant la première
réunion pour discuter et élaborer les objectifs de rendement avec le superviseur, le
membre du personnel remplit les détails pertinents sur le formulaire de gestion de la
performance et élabore un plan de travail provisoire pour la discussion.
Etape 2: Evaluation formelle de la performance
13.4. Ceci a lieu une fois par an. Le superviseur et le membre du personnel s'accordent sur une
date appropriée et le lieu de l'évaluation de la performance en s’assurant que
suffisamment de temps a été consacré à la fois pour la préparation et les discussions
ultérieures. Le membre du personnel doit préparer en dressant une liste des réalisations
contre chacun des principaux objectifs et tâches.
Toute information pertinente que le superviseur et le membre du personnel souhaitent

discuter à la réunion ou inclure dans l'évaluation annuelle de performance, tels que les
commentaires des membres du personnel concernés ou les contacts externes, ou
d'autres informations écrites telles que des statistiques, doit être recueillie par le
superviseur et le membre du personnel avant la réunion.
Lors de l'évaluation, les résultats des principaux objectifs et tâches sont convenus et
indiqués sur le formulaire d'évaluation annuelle de la performance et des commentaires
sur les facteurs externes qui affectent les résultats ou les performances sont également
notées. Par la suite, le formulaire de gestion de la performance est signé par l'employé
et le gestionnaire.
Etape 3 : Mise en œuvre des décisions de l’évaluation de la performance
13.5. Les implications et les résultats de l'examen annuel de la performance doivent être
soigneusement analysés. Si la performance est satisfaisante ou au-dessus des attentes,
le superviseur peut recommander des récompenses pour la performance. Si la
performance est insatisfaisants ou inférieurs à la norme, le superviseur et son
collaborateur doivent discuter des options d'amélioration. Une formation et
perfectionnement appropriée est considérée et le plan de formation et perfectionnement
est élaboré ou révisé. Des mesures correctives découlant de l'examen de la
performance sont transférées au plan de travail de l'année suivante.
Etape 4: Suivi de l’évaluation de la performance
13.6. Cela devrait normalement avoir lieu environ six mois après l'évaluation de la
performance formelle. Un délai suffisant doit être accordé pour la préparation et
permettre un débat approfondi. Le but de la réunion d'examen est de discuter des
progrès accomplis au regard des objectifs fixés à l'évaluation annuelle de la
performance formelle. L’examen de l’état d’avancement peut être programmé pour
coïncider avec une réunion informelle de supervision.
XIV - Politique genre
Finalité
14.1. Décrire la politique genre du SE du G5 Sahel
14.2. Le SE est déterminée à améliorer l'égalité du genre par l'amélioration

de la réactivité et la sensibilité aux questions de genre au sein de
l'organisation et en coordonnant la coopération active des femmes et
des hommes et en offrant des opportunités pour eux de contribuer et
bénéficier de façon équitable, des évolutions et opportunités offertes
par l'Organisation.
Concept de genre
14.3. Le terme ‘genre’ renvoie à des attentes fondées sur la culture des rôles
et comportement des gens masculine et féminine. Le terme distingue
le socialement construit des aspects du biologiquement déterminés
relatifs au fait d’être masculin et féminin. Contrairement à la
biologie du sexe, les rôles et comportement genres peuvent changer
historiquement, parfois assez rapidement, même si certains aspects
de ces rôles tirent leur origine dans les différences biologiques entre
les sexes. Les traditions religieuses ou culturelles qui définissent et
justifient des rôles distincts et le comportement attendus des
hommes et des femmes sont fortement chéries et socialement
appliquées, cela signifie que le changement aux systèmes de genre
est difficile et souvent contesté.
Objectifs et buts de la politique du genre
14.4. En outre, la politique de genre assure également les fonctions

suivantes:
i. Fournir le cadre politique approprié pour des méthodes et des

pratiques réussies
ii. Mettre directement l'accent sur l'intégration de l’approche genre
iii. Formuler des procédures/stratégies pour engendrer les programmes
de coordination du G5 Sahel
iv. Fournir la possibilité d’adresser certaines des questions nouvelles et

émergentes relatives aux femmes dans la région
v. introduire de nouveaux mécanismes institutionnels pour améliorer et
accroître les performances et les activités visant à améliorer la
condition des femmes.
Principes directeurs et éléments clés de la politique
14.5. Les principes suivants au G5 Sahel sous-tendent le processus

d’élimination des contraintes rencontrées dans l'intégration du genre
:
i. La politique du genre doit être fondée sur des bases solides

conformes aux exigences nationales, régionales et internationales.
ii. L'intégration du genre comme un processus vers la réalisation de
l'égalité du genre doit être un mandat, et tous se doivent de s’y
conformer.
iii. Le processus de réalisation de l'égalité du genre cible à la fois les

hommes et les femmes, avec un accent particulier sur les femmes en
vue de rétablir l’équilibre concernant le développement humain et
socio-économique équitable.
iv. L'égalité du genre est gage d’émancipation des femmes et veille à ce
que les hommes et les femmes soient des partenaires égaux dans le
développement et influencent ainsi tous ensemble l'orientation des
changements sociaux et économiques qui affectent leurs vies.
v. La corrélation entre égalité du genre et développement socio-
économique est forte. L'un sans l'autre n’atteindra pas la norme
prévue dans les objectifs nationaux d’amélioration de la qualité de
vie pour tous, hommes, femmes et enfants.
vi. Puisque le changement des mentalités et des pratiques est un long
processus, l’intégration du genre est une plate-forme d'apprentissage
où les théories et pratiques fondent en synergie pour améliorer
davantage la mise en œuvre
XV - Politique de sécurité en milieu de travail
Finalité
15.1. Décrire la politique du G5 Sahel en matière de santé, de sécurité et de

bien-être au travail de tout son personnel.
15.2. La sécurité est la responsabilité du G5 Sahel et tous les membres du

personnel doivent raisonnablement prendre soin d'eux-mêmes et des
autres personnes qui pourraient être affectées par leurs actes ou leurs
omissions. Il est du devoir du Secrétariat Exécutif du G5 Sahel de
profiter de chaque occasion pour renforcer le message de sécurité,
faire respecter les règles et procédures de sécurité, et encourager les
pratiques de travail saines et de veiller à ce que les droits et les
responsabilités soient bien définis et adoptés.
Rôle du G5 Sahel en matière de sécurité
15.3. Le rôle du G5 Sahel en matière de santé et de sécurité est le suivant :
i. fournir et entretenir un établissement et des systèmes de travail qui

sont, autant que raisonnablement praticables, sûrs et sans risques
pour la santé;
ii. prendre des dispositions pour assurer, autant que raisonnablement
possible, la sécurité et l'absence de risques pour la santé liés à
l'utilisation, la manipulation, le stockage et le transport des objets et
des substances;
iii. fournir des informations, instructions, formations et supervision
nécessaires pour assurer, autant que raisonnablement possible, la
santé et la sécurité au travail de ses employés;
iv. autant que raisonnablement possible en ce qui concerne tout lieu de
travail sous contrôle de l'Organisation, le maintenir dans un état sain
et sans risque pour la santé et fournir et maintenir des moyens
d'accès et de sortie sûrs et sans risques; et
v. fournir et maintenir un environnement de travail à ses employés,
autant que raisonnablement possible, en toute sécurité, sans risques
pour la santé, et adéquat en ce qui concerne les installations et les
modalités de leur bien-être au travail.
Rôle du personnel/employé en matière de santé et de sécurité
15.4. Chaque membre du personnel a le devoir d'apporter une contribution

positive
à sa santé ,sa sécurité et aux autres personnes affectées par ses
actions. Pour ce faire, les membres du personnel doivent :
i. être constamment vigilant pour assurer le maintien d'un

environnement de travail sain et sécuritaire, applicable à eux ou à des
questions relevant de leur contrôle.
ii. Respecter respecter les procédures convenues en leur nom pour
obtenir un travail sûr, par exemple en utilisant des vêtements et de
l'équipement de protection fournis si nécessaire.
iii. Prendre prendre les mesures urgentes nécessaires pour éviter un
accident ou la création de conditions dangereuses, susceptibles de
conduire à un accident ou à une menace pour la santé.
iv. Rapporter rapporter selon le cas, les accidents et les incidents qui ont
conduit à, ou peuvent entraîner des blessures, et coopérer dans les
enquêtes sur les accidents dans le but d'initier des mesures pour
prévenir une récidive.
v. Rapporter rapporter toutes les pratiques, les procédures ou les
conditions dangereuses ou malsaines.
vi. Eviteréviter, ou refuser d'entreprendre toute action qui pourrait
causer un accident ou créer une situation dangereuse.
Responsabilités du chef de la division Ressources Humaines
15.5. Le chef de la division Ressources Humaines sera chargé de la mise en

œuvre de la politique de santé et de sécurité et, à cet égard, assurera
le suivi du personnel et des actions de ses membres afin de s'assurer
que le programme de sécurité est mis en œuvre correctement et de
mesurer son efficacité. Des contrôles réguliers seront effectués de
manière aléatoire afin d'atteindre et maintenir une bonne tenue des
lieux de travail à travers l’identification des risques potentiels et la
prise des mesures adéquates.
XVI : REGIME DE PROTECTION SOCIALE ET MEDICALE
Finalité
Sécurité Sociale
16.Le SE et son personnel contribuent au régime de protection sociale selon

le système auquel chaque employé est affilié. Le personnel local
subit la retenue au profit de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale
de l’Etat abritant le siège. Pour le personnel expatrié, aucune
déclaration n’est faite par le SE. C’est à l’agent de le faire auprès de
l’organisme de sécurité sociale de son pays. Le SE fera le paiement
des cotisations sociales de façon trimestrielle auprès de l’agent qui se
chargera de le reverser à la caisse de sécurité sociale de son pays. Un
reçu de paiement devra être retourné au G5 Sahel dans les trois (03)
mois suivant le paiement.
Assurance Maladie
16.2. Le Secrétariat Exécutif souscrit au profit du personnel et des membres

de leur famille, une assurance maladie de groupe auprès de la Caisse
Nationale d’Assurance Maladie ou d’un autre prestataire offrant les
meilleures conditions. Dans le cas où il s’agirait d’un prestataire
autre que la CNAM, le choix s’effectuera en faisant jouer la
concurrence conformément aux procédures de passation de marché.
Cette assurance devra prendre en compte la prise en charge en cas
d’accident de travail. Les clauses du contrat (procédure à suivre,
pièce à fournir, conditions à remplir, taux de couverture, etcetc.)
doivent être largement diffusées au niveau du personnel et figurer
dans le livret d’accueil du nouvel agent.
XVII - Procédure disciplinaire et de traitement des griefs
Finalité
17.1. Définir les exigences minimales pour le traitement des questions

disciplinaires et des griefs au SE et de répondre aux attentes que les
mesures disciplinaires et les griefs du personnel sont rapportés,
enregistrés et qu’il y soit donnés suite conformément aux procédures
définies.
17.2. Le SE entend promouvoir les relations de travail régulières, ainsi que

l'équité et la cohérence dans le traitement des personnes sur les
questions de discipline et de griefs au travail. Le SE agira de façon
responsable et respectera les lois et règlements, traditions et cultures
des pays dans lequel il opère.
Définitions
17.3. Les questions disciplinaires se posent lorsque des problèmes de

conduite ou de capacité sont identifiés et que le Secrétariat Exécutif
cherche à y remédier par des procédures bien connues. En revanche,
les griefs sont soulevés par des individus qui portent à l’attention du
Secrétariat Exécutif des préoccupations ou des plaintes au sujet de
leur milieu de travail, conditions et relations de lieu de travail et que
le Secrétariat Exécutif cherche à les résoudre par des procédures
bien connues.
Procédures disciplinaires
17.4. Les procédures disciplinaires ne seront pas considérées principalement

comme un moyen d'imposer des sanctions. Au contraire, elles seront
vues comme un moyen d'aider et d'encourager l'amélioration chez les
employés dont la conduite ou norme de travail n'est pas satisfaisante.
Lorsqu’ils appliquent des procédures disciplinaires de
l’Organisation, les gestionnaires du SE auront un regard sur les
exigences de la justice naturelle. Cela signifie que les employés
doivent être informés à l'avance de toute audience/audition
disciplinaire et des allégations qui sont portées contre eux avec les
preuves à l'appui et la possibilité de contester ces allégations et ces
preuves avant que les décisions ne soient prises.
17.5. Les employés ont également le droit de recours contre les décisions
prises. Les procédures disciplinaires ou se caractérisent par les
éléments suivants:
i. être faites par écrit ;
ii. préciser à qui elles s'appliquent ;
iii. être non discriminatoires ;
iv. prévoir les questions à traiter sans retard injustifié ;
v. permettre des procédures, déclarations de témoins et la
conservation des documents confidentiels ;
vi. indiquer les mesures disciplinaires qui peuvent être prises.
vii. préciser les niveaux hiérarchiques qui ont pouvoir de prendre
diverses formes de mesures disciplinaires ;
viii. Permettre aux employés d'être informés des plaintes contre eux et,
si possible, de tous les éléments de preuve pertinents avant toute
audience ;
ix. accorder aux employés le droit d'être assistés ;
x. veiller à ce que, sauf pour faute grave, aucun employé ne soit
congédié pour une première infraction à la discipline ;
xi. veiller à ce que des mesures disciplinaires ne soient pas prises
avant que l'affaire ait été soigneusement étudié ;
xii. s'assurer que les employés reçoivent une explication de toute
peine imposée ;
xiii. accorder un droit d'appel - normalement auprès d’un gestionnaire

de rang supérieur - et préciser la procédure à suivre.
Exemples de fautes ou d’infractions mineures
17.6. La liste suivante fournit des exemples d'infractions qui, normalement,

justifient une action disciplinaire:
i. Défaut défaut ou négligence d'exercer les fonctions assignées, ;

ii. Performance performance inappropriée ou inadaptée, ;
iii. Incapacité incapacité d'exercer les fonctions, ;
iv. Ne ne pas agir de façon courtoise ou appropriée envers les publics ou
autres employés, ;
v. absentéisme et retards excessifs ou non autorisés.
Exemples de fautes ou d’infractions graves
17.7. La liste suivante fournit des exemples d'infractions qui sont

normalement considérées comme faute grave et peuvent entraîner
des mesures disciplinaires qui vont au-delà des avertissements
verbaux.
i. Insubordinationinsubordination, qui comprend la réticence à

accomplir les tâches assignées;
ii. Falsification falsification de la demande d'emploi, des périodes

ou autres documents de l'Organisation;
iii. Diffamation diffamation ou calomnie portant atteinte à la
réputation de l'Organisation ;
iv. Malhonnêteté malhonnêteté sur le tas ;
v. Mise mise en péril de la sécurité des autres employés ou du
public, ou possession d'une arme mortelle sur la propriété de
l’Organisation ;
vi. Destruction destruction de biens de l'Organisation par négligence ;
vii. lL’utilisation des drogues ;
viii. lL'abus d'alcool, ou de l'influence de celui-ci, ou à la
consommation de substances prohibées sur les lieux de travail ; ;
ix. lL'incarcération après une condamnation par un tribunal de droit
qui résulte d’au moins cinq jours ouvrables consécutifs;
x. L'abandon l'abandon d'emploi;
xi. l'agression physique, violence physique ou la menace de violence
physique en cours d'emploi; ou
xii. Autres autres fautes en cours d'emploi ou sur les biens de
l'Organisation.
Sanctions pour faute
17.8. Alors que dans le cas d’une faute mineure les mesures disciplinaires
seront normalement progressives débutant par des avertissements
verbaux pour finalement arriver à un licenciement ; pour une faute
grave des mesures plus sévères, y compris le licenciement peuvent
être prises, même pour une première faute. Il y a principalement
quatre étapes de l'action disciplinaire qui sont décrites ci-dessous.
Etape 1- Avertissement verbal
17.9. Si le comportement ou les performances ne répondent pas aux normes

acceptables, le membre du personnel se verra normalement adresser
un avertissement verbal officiel. Il/Elle sera informé(e) du motif de
l'avertissement et ceci constitue la première étape de la procédure
disciplinaire. L'avertissement sera confirmé par écrit à l'employé et
enregistré dans le dossier de l'employé comme un avertissement
verbal.
Etape 2- Avertissement écrit
17.10. Si la faute est grave, et si une nouvelle faute se produit ou si

l'amélioration requise n'a pas lieu, un avertissement écrit sera émis.
Il/Elle sera averti(e) que l'action sous l’étape 3 sera envisagée si
aucune amélioration satisfaisante n'est observée.
Etape 3 – Avertissement écrit définitif
17.11. S’il y a encore un manque d'amélioration, et la conduite ou le

rendement est encore insuffisant, ou si la conduite est suffisamment
grave pour le justifier, un dernier avertissement écrit sera
normalement signifié à l'employé. Celui-ci donnera les détails de la
plainte, et avertira de l’application du licenciement s'il n'y a pas
d'amélioration satisfaisante, ou s'il y a une récidive ou d'autres fautes
graves. Un ajournement d'une augmentation et/ou la rétrogradation
peut aussi accompagner cette étape.
17.12. Tous les avertissements compris dans les étapes 1 à 3 ci-dessus

seront retirés du fichier du personnel à la date d’expiration.
Etape 4 - Licenciement
17.13. Si le comportement ou la performance n'est toujours pas satisfaisante

et le membre du personnel ne parvient pas à atteindre les normes
prescrites ou si d'autres fautes graves se produisent, alors le
licenciement prend effet. Le membre du personnel se verra signifier,
dès que raisonnablement possible, les motifs écrits du licenciement
et la date à laquelle le contrat de travail est résilié.
Droit de recours
17.14. Le personnel a un droit de recours contre toute mesure disciplinaire
prise à son encontre, sauf pour les avertissements verbaux. Un appel
doit être déposé auprès du responsable de la direction appropriée
dans les 5 jours ouvrables suivant notification des conclusions de
l'audience disciplinaire. Les mesures disciplinaires ne seront pas
mises en œuvre avant la finalisation du processus d'appel. Les
requêtes en appel se font par écrit à l'échelon supérieur de l'agent qui
a traité le dossier disciplinaire initial.
Procédures de traitement des griefs
17.15. Il est dans l'intérêt de tous de s'assurer que les griefs des employés
sont traités rapidement et de façon équitable et à l’échelon le plus bas
possible de l'Organisation au sein de laquelle la question peut être
résolue. Les procédures de règlement des griefs du G5 Sahel doivent
être simples, écrites et pratiques. Elles doivent également prévoir une
procédure de grief et l’issue consignée et tenue confidentielle.
17.16. Les gestionnaires du G5 Sahel reconnaissent qu'il est de bonne
pratique pour les individus d'être accompagnés, lors des audiences de
grief si la personne qui invoque un grief en décide ainsi. La plupart
des plaintes et des griefs de routine sont les mieux réglés de façon
informelle dans les discussions avec supérieur hiérarchique immédiat
des employés. Si un grief ne peut être réglée à l'amiable, il sera traité
selon la procédure de grief officielle ci - dessous. :
i. être faites par écrit ;
ii. préciser à qui elles s'appliquent ;
iii. être non discriminatoires ;
iv. prévoir les questions à traiter sans retard injustifié ;
v. dans les cas où le grief est contre le supérieur hiérarchique immédiat
prévoir que la question soit soulevée avec un gestionnaire de niveau
supérieur ;
vi. prévoir des procédures, déclarations de témoins et la conservation
des documents confidentiels ;
vii. prévoir le droit pour un employé soulevant un grief d'être
accompagné ;
viii. prévoir la notification de l'issue d'un grief officiel à l'employé
soulevant le grief ;
ix. Prévoir un droit d'appel - normalement auprès d’un gestionnaire de
rang supérieur - et de préciser la procédure à suivre.
17.17. Pour la discipline et les procédures de règlement des griefs pour être
efficace, il est essentiel que tous les employés en soient conscients et
les comprennent. Tous les superviseurs, gestionnaires seront formés
à leur utilisation.
Dossiers et procès-verbaux
17.18. Les dossiers et procès-verbaux seront conservés en précisant la

nature de la procédure disciplinaire et de règlement des griefs, la
réponse de la direction, et les mesures prises et les motivations. Ces
documents seront gardés confidentiels conformément aux exigences
légales en vigueur. Les copies des procès-verbaux de réunion
doivent être remises à la personne concernée même si dans certaines
circonstances, certaines informations peuvent être retenues, par
exemple pour protéger un témoin.
XVIII - Cessation d’emploi
Finalité
18.1. Assurer une cohérence de la gestion des cas de cessation d'emploi autres que les cas de
mesures disciplinaires et offrir la possibilité aux membres du personnel quittant le G5
Sahel de faire des commentaires sur leurs expériences avec l'Organisation.
18.2. Conformément aux besoins de ses opérations et autres obligations législatives et

juridiques, du G5 Sahel cherche à se doter de mécanismes consultatifs et de soutien
internes adaptés pour s’assurer que les processus de cessation d'emploi sont clairement
définis et accessibles et pour permettre aux membres du personnel d’être au fait de
leurs droits et obligations en matière de cessation d'emploi et de faire en sorte que toute
action soit juste et cohérente.
Types de cessation d’emploi couverts
18.3. Cette politique énonce la politique du G5 Sahel concernant la cessation d'emploi autre
que par le licenciement des suites de mesures disciplinaires. Les cessations d’emploi
suivantes sont prévues:
I. Démission
II. Décès
III. Fin d'un engagement sur durée
IV. Fin d'une mission de travail spécifique ou cessation d'un financement
extérieur
V. Résiliation du contrat de stage rémunéré
VI. Licenciement
VII. Admission à la retraite par la limite d’âge
Préavis de démission
18.4. Tous les employés désireux de quitter l'Organisation sont tenus de fournir un avis écrit
suffisant de l'intention de quitter l’emploi. Sauf dispositions différentes prévues dans
les contrats individuels spécifiques, la période générale de préavis pour le personnel
cadre sera de trois (03) mois alors que pour les autres membres du personnel il sera
d’un (01) mois. Le préavis écrit doit être adressé au Secrétaire Exécutif.
Décès d’un employé
18.5. Le chef de la Divion Ressources Humaines doit être immédiatement saisi en cas de décès
d'un employé du SE. Après avoir été avisé du décès d'un employé, il doit contacter le/la
conjoint(e) ou le/la partenaire vivant(e), le cas échéant, ou le membre de la famille de
droit. Des dispositions seront alors arrêtées avec la personne de droit pour s’assurer que
les prestations applicables sont correctement traitées.
Résiliation motivée
18.6. La résiliation motivée au SE est généralement le résultat de l'incapacité d'un individu à

atteindre le niveau requis de performance dans le travail, le défaut de se conformer aux
politiques et procédures nécessaires ou aux normes de comportement professionnel
applicables à l'emploi, ou les échecs répétés à s’acquitter des devoirs requis. Toute
résiliation doit être approuvée par le Secrétaire Exécutif et doit être conforme aux
politiques et procédures établies.
Paiements dus à l’employé
18.8. En cas de résiliation, le G5 Sahel doit verser à l’employé tout impayé de salaire acquis,
congé acquis mais pas pris et toute autre somme due. De même, le congé pris mais non
acquis, sera déduit de la dernière paie.
Entrevues de départ/de fin de service
18.9. L'Organisation reconnaît que les entrevues de départ sont un élément important du
développement organisationnel et conduira donc des entrevues avec tous les employés
avant leur départ. Le but de cette entrevue est de recueillir des informations sur la
manière dont l'Organisation peut s'améliorer en fonction de la
rétroaction/commentaires de l'employé partant. Toutes les informations échangées lors
de l’entrevue resteront confidentielles.
Admission à la retraite par la limite d’âge
18.10. L’admission à la retraite par limite d'âge est établie comme suit :
 65 ans pour les cadres supérieurs (catégorie A) ;
 60 ans pour les cadres moyens (Catégorie B) et les autres agents (Catégorie C et D) ;
XIX – PROTECTION EN CAS DE DENONCIATION
Il est attendu des membres du personnel du G5 Sahel qu’ils aient une attitude professionnelle
au sein de l’Institution et qu’ils se comportent avec un maximum de respect des normes
d’éthique. Si un ou des agents ont la preuve manifeste d’une utilisation erronée des fonds du
G5 Sahel, ils doivent en informer qui de droit.
Les rapports doivent être signés et suivre les étapes ci – après :
 Document écrit adressé à la hiérarchie (chefs de division, chefs de département,

Secrétaire Exécutif) . ;
 S’il s’agit d’une récrimination à l’encontre de la hiérarchie elle – même, une

correspondance écrite devra être adressée au Secrétaire Exécutif. ;
 Il n’y aura aucun recours ou des représailles à l’encontre des personnes établissant ce
type de rapport à moins qu’il ne repose sur de fausses allégations intentionnellement
établies dans l’intention de diffamer. La question sera traitée et les efforts nécessaires
déployés pour la protection de l’identité des personnes ayant rapporté un quelconque
incident.

3-MANUEL-GRH-G5 SAHEL-ok

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

3-MANUEL-GRH-G5 SAHEL-ok

Transféré par

Informations du document

Description originale:

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

3-MANUEL-GRH-G5 SAHEL-ok

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

SECRETARIAT EXECUTIF DU G5 SAHEL

APPUI-ACCOMPAGNEMENT A L’IMPLEMENTATION DU NOUVEAU DISPOSITIF

Cabinet Conseil en Stratégie, Développement Organisationnel et Ressources Humaines

Meilleures pratiques internationales_____________________________________________________________10

II - Fonction du manuel de Procédures de GRH du SE du G5 Sahel______________________12

III - Planification des RH au G5 Sahel_____________________________________________14

IV - Recrutement et intégration du personnel________________________________________16

VIII - Rémunération du personnel_________________________________________________65

XII - Directives générales pour le comportement_____________________________________106

XIII - Evaluation des performances_______________________________________________108

XIV - Politique genre___________________________________________________________128

XV - Politique de sécurité en milieu de travail_______________________________________130

XVI : REGIME DE PROTECTION SOCIALE ET MEDICALE_______________________132

XVIII - Cessation d’emploi______________________________________________________137

XIX – PROTECTION EN CAS DE DENONCIATION________________________________139

ANO AVIS DE NON OBJECTION

Enoncé sommaire de la politique

Dispositions, processus et procédures particulières

But du manuel de GRH

1.3. Le but principal du manuel de GRH est de fournir au SE du G5 Sahel la capacité et le

Sources du manuel de GRH

Dispositions relatives aux contrats individuels

Structure du manuel de GRH

Diffusion des versions actualisées

2.1. Expliquer les fonctions et responsabilités, les procédures de GRH du

Enoncé sommaire de la politique

2.2. La fonction de gestion des Ressources Humaines est une responsabilité

Dispositions, processus et procédures particulières

Répartition des responsabilités en ce qui concerne la Gestion des

2.3. La Gestion des Ressources Humaines du G5 Sahel est une

2.5. Le Secrétaire Exécutif met en œuvre les politiques et procédures de

2.6. Le Directeur de l’administration, des Finances et des Ressources

2.7. Le poste de chef de Ddivision Ressources Humaines a été créé pour

Enoncé sommaire de la politique

3.2. Le SE du G5 SAHEL aura systématiquement recours à la planification

Dispositions, processus et procédures spécifiques

Description de la planification des RH

3.3. La planification des RH est le processus par lequel le SE du G5 Sahel

Le processus de planification des ressources humaines

3.4. La planification des ressources humaines comprend six étapes de

i. Examiner les objectifs et stratégies organisationnels définis dans

ii. Déterminer l'impact des objectifs de l'Organisation sur les unités

iii. Définir les compétences et l’effectif nécessaires pour atteindre

v. Déterminer les besoins supplémentaires (net) en ressources

vi. Elaborer des plans d'action pour répondre aux besoins en

3.5. Les niveaux de dotation en personnel au G5 Sahel sont déterminés par

Utilisation des descriptions d’emploi

4.2 Personnel chargé de la Coordination et du Pilotage

Il s’agit du Secrétaire Exécutif et des chefs de départements.

Le Secrétaire Exécutif du G5 Sahel assure la gestion des interfaces

Plus spécifiquement, le Secrétaire Exécutif est chargé de :

- Veiller à la mise en œuvre de la Stratégie pour la Sécurité et le

a. Chef de département « Gouvernance » ;

4.3 Personnel de recrutement interétatique

C’est le personnel dont le recrutement a eu une portée interétatique par

4.4 Personnel de recrutement local

Il s’agit du personnel recruté après insertion d'un avis dans un ou plusieurs

Le personnel du Secrétaire Exécutif du G5 Sahel est classé en cinq

Les diplômes, les qualifications et l'expérience professionnelle déterminent