Le Management

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FACULTE DES LETTRES ET SCIENCES HUMAINES

DEPARTEMENT DE PSYCHOLOGIE
OPTION PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL ET DES ORGANISATIONS
LICENCE 3

COURS DE PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL

Intervenant: Mme NYOCK Aude Carine


Enseignante permanent
Spécialiste de l’Entrepreneuriat
Maitre-Assistant
E-mail : audenyock@gmail.com

Année academique 2024-2025

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Chapitre 1 : Le management et les principaux styles de management

Introduction
Pour la petite histoire, le terme management vient du vieux français « manège » qui signifie faire
tourner (l’art de conduire une organisation vers ses buts). Il trouve son origine dans l’organisation
des armées. Le vocabulaire du management emprunte des termes militaires tels que : cadre,
stratégie, tactique, etc. De nos jours, le management est une science sociale, une science humaine
expérimentale mais ce n’est pas une science exacte. Dans la pratique elle fait recours à la
complémentarité des approches théorique et concrète optimisant à la bonne marche des
organisations.
Le management est posé comme l'art de diriger une organisation et de prendre les décisions
nécessaires à la réalisation de ses objectifs. Il s'agit d'une démarche globale qui repose sur quatre
grandes fonctions génériques : piloter (fixer des objectifs et contrôler), organiser, animer et
diriger. Cette science rassemble des méthodes et des théories parfois regroupées en écoles ou en
courants. Les théories sont nuancées généralement complémentaires. Elles guident le
raisonnement, aident à l’action, à l’anticipation. Elles se nourrissent de la pratique et, en retour,
apportent des explications, des pistes d’action, des méthodes. Leur application doit être pertinente
(adaptation au contexte, à l’époque). Les diverses techniques (Psychologie appliquée, gestion,
techniques de « management, … ») utilisées sont rassurantes mais ne sont pas suffisantes. Elles
doivent être éclairées par les théories et la réflexion.
La pratique du management résulte d’une application pertinente des techniques et théories, de la
capacité à innover et relève pour partie d’un « art » qui s’acquiert pour la pratique (d’où l’utilité
pédagogique de la réflexion sur des cas d’entreprise). Elle se trouve en permanence confrontée à
un environnement turbulent : impact des nouvelles technologies, mutations économiques,
impératifs écologiques…Elle est également fonction de contraintes internes : taille de l'entreprise,
technologie mise en œuvre, culture… Il est illusoire de dégager des principes de management
universellement applicables susceptibles de s'adapter à toutes les situations.

.SECTION 1. Le Management organisationnel

Définition

Selon Henry FAYOL (1916), fondateur français du concept de management (alors « administration
de l’entreprise »), le management repose sur une séquence de cinq actions: prévoir, organiser,
commander, coordonner et contrôler (PO3C).
Pour Peter DRUCKER (1954), le management fixe des objectifs, organise le travail, motive,
communique, forme et se forme.
En nous appuyant sur l’origine du terme (administration des entreprises) nous retiendrons que le
management englobe la direction (fixation des objectifs, mise en mouvement des hommes, prise

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de décision, développement de la valeur économique d’une entreprise en tenant compte des
contraintes et des opportunités) ; et la gestion (organisation et optimisation des moyens disponibles
pour atteindre les objectifs, application de règles et de techniques). Il conduit une organisation vers
ses buts par la réalisation d’objectifs prédéfinis. Il organise le travail collectif (c’est-à-dire qu’il
vise l’efficacité à plusieurs, à travailler avec les autres et à faire travailler les autres si l’on est en
position d’autorité). Il gère la ressource humaine.
Il se compose de :

 La finalisation (fixer des buts et des objectifs) : stratégie à court terme au niveau de
l’entreprise et des individus (qualitatif/quantitatif) ;

 Organisation (coordonner le travail, structurer les activités)

 Animation et motivation des équipes

 Contrôle l’efficacité des actions menées


Prendre en perspective les parties prenantes pour les satisfaire au mieux, tenir compte de la logique
environnementale (concurrence).

I.1. Les fonctions du management


Le management consiste à diriger une organisation par la mise en œuvre de ses moyens humains
et matériels pour atteindre ses objectifs. Le management concerne aussi bien la gestion de
l'entreprise par son gérant que la direction d'une commune par son maire. Le management s'appuie
sur quatre grandes fonctions :
a. Piloter : fixer des objectifs et contrôler les résultats
Dans le cadre du pilotage de l'organisation, le manager va mettre en place une stratégie, définir des
objectifs cohérents et un but à atteindre. Par la suite, il va contrôler si les résultats obtenus sont
conformes aux objectifs fixés. Si besoin, il étudiera les actions correctrices à mettre en œuvre afin
d'améliorer les résultats futurs.
b. Organiser : répartir et coordonner le travail
Le management consiste à organiser le travail. Pour cela, il faut définir puis répartir les tâches entre
les individus qui composent l'organisation, puis coordonner leurs actions afin d'atteindre
efficacement l'objectif commun.
c. Animer : mener et mobiliser les hommes
Gérer une organisation nécessite de mobiliser tous ses acteurs afin d'atteindre l'objectif commun.
Il faut, selon les cas, mettre en place des actions de formation, des systèmes d'évaluation ou de
motivation des acteurs.
d. Diriger : prendre des décisions pour réaliser les objectifs

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Diriger l'organisation, c'est prendre des décisions qui vont l'engager sur le long terme mais qui
sont nécessaires à la réalisation de ses objectifs

I.2. L’action du management

 Objectif et étendue
Le management concerne toutes les formes d’organisation et particulièrement l’entreprise. Il
recherche la performance de l’organisation en rapport avec ses objectifs par :

- L’efficacité (réalisation des objectifs) ;

- L’efficience (utilisation optimale des moyens disponibles, rendement). Mais aussi par
- Un périmètre d’actions d’ampleurs variables : groupe, entreprise, filiale, projet, atelier, lieu
de vente, etc.
Il peut ainsi être situé à trois niveaux décisionnels : le management stratégique ou général
(direction : « top management », définition des objectifs généraux), management tactique
(intermédiaire : « middle management ») et le management opérationnel (de terrain ou d’unité,
local, de proximité).
On distingue le management stratégique du management opérationnel en fonction de l'impact de la
décision sur le devenir de l'organisation et du niveau hiérarchique de la prise de décision.

- Le management stratégique (directif)


Le management stratégique consiste à prendre des décisions concernant les orientations de
l'organisation à long terme. Il suppose donc une prise de risques, car la décision se prend dans le
cadre incertain d'un environnement de plus en plus fluctuant.
La décision stratégique, souvent complexe, est prise au niveau hiérarchique le plus élevé (ex. :
dirigeant d'une entreprise, président d'association…). Elle présente un caractère peu répétitif et
difficilement réversible puisqu'elle nécessite des ressources importantes et engage par conséquent
la pérennité de l'organisation.

- Le management opérationnel (participatif)


Le management opérationnel consiste à assurer le fonctionnement quotidien de l'organisation. Il
concerne les décisions opérationnelles qui sont par définition plus simples et plus fréquentes, avec
un impact à moyen et court terme. Il est assuré par le personnel d'encadrement ou hiérarchiquement
plus bas et vise à mettre en place concrètement la stratégie de l'organisation à l'aide de plans
opérationnels (ex. : création d'outils, formation et animation des collaborateurs). Le management
opérationnel fait appel à des compétences de gestion (humaines, financières, logistiques,
commerciales…) pour optimiser les différentes ressources nécessaires à la réalisation de la
stratégie.
Par conséquent, le management stratégique est en étroite collaboration avec le management
opérationnel, le succès de l'un dépendant de l'autre.
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I.3. Le processus de management
Fayol (1916) distingue cinq activités de management chacune nécessitant des décisions :

- La conception : finalité, but général de l’organisation, métiers ;

- La planification : définition des objectifs, échéances ;

- L’organisation : répartition du travail, choix des modes de coordination ;

- Le pilotage de l’action : motivation, animation, encadrement, assistance ;

- L’évaluation : contrôle des résultats obtenus, ajustements.


Ces activités s’inscrivent dans des cycles de contrôle de durée croissante quand elles se
rapprochent de la conception.
Les cycles permettent l’ajustement des choix et des prévisions aux réalités. Et les choix sont
contraints par la disponibilité des ressources et la réglementation.

I.4. Les contextes de management

Les activités du management sont influencées par leur nature et leur contexte : forme juridique de
l’organisation, degré de contrôle par l’Etat, dépendance des administrations de l’Etat ou
d’assemblées locales.

Les théories de la contingence montrent qu’il n’existe pas de solution de management universelle
mais que le management en particulier la structure organisationnelle doit s’adapter à des facteurs
contingents (non contrôlables à brève échéance) et en particulier à :

- L’âge de l’organisation ;

- Sa taille ;

- Son système technique ;

- Son environnement

II. Le management culturel

Le management culturel est apparu aux Etats- Unis où il a connu une croissance exponentielle. La
littérature sur le concept dévoile deux notions qui ont tendance à mettre le doute quant à l’objet
d’étude. S’agit-il de management culturel ou management interculturel ?
Les deux concepts ont tendance à se confondre. Bien qu’elles renvoient toutes à la gestion des
différences culturelles. Le management interculturel intègre la dimension internationale. Il renvoie
alors à tous les rapports et échanges entre cultures et civilisations différentes. Ce qui touche la
quasi-totalité des organisations actuelles. Le management culturel est un mode de gestion qui
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associe plusieurs cultures. Il consiste à prendre en compte les différences culturelles dans le cadre
d’une entreprise ou organisation afin de limiter les effets négatifs. En effet, dans le contexte de la
mondialisation, l’entreprise est en contact avec des collaborateurs de différents horizons et parlants
des langues différentes. L’interculturalité permet alors de faciliter les relations entre les
collaborateurs de cultures différentes. Elle se pose dans de nombreux contextes comme dans le
cadre du recrutement ou de l’intégration de nouveaux employés.
De nombreuses recherches ont mis en évidence l’existence de liens entre la culture nationale et
style de management. L‘identité d’une entreprise reflète une culture nationale de ce fait, il existe
plusieurs modèles de gestion culturelle. Cependant, les auteurs s’accordent pour dire qu’il existe
cinq dimensions culturelles influents : la distance hiérarchique, l’évitement de l’incertitude, le
collectivisme, l’individualisme ou encore l’orientation à court terme.
Toutefois, la culture peut générer des affrontements contre-productifs en cas de regroupement
d’organisation (fusion). La culture des hommes et l’identité des salariés peuvent s’opposer à la
culture de l’organisation.
III. Pouvoir et autorité

lI n’y a pas d’entreprise sans structure, c’est – à – dire qui ne présente pas une division en organes
distincts auxquels sont confiés des fonctions ou des groupes de fonction (Friedmann et Naville,
1962) excepté dans l’artisanat (Segrestin, 1985). Or la structure est étroitement liée au
commandement. Elle relève du ressort de la direction de l’organisation. Elle résulte en partie de la
volonté des dirigeants d’obtenir certains résultats en appliquant certains principes. Ainsi, la
structure apparaît avant tout comme la division du commandement de l’entreprise, la répartition
des fonctions entre les chefs.
La représentation habituelle de la structure est la forme pyramidale dont le sommet est occupé par
celui en qui repose l’autorité finale le plus souvent le Président Directeur Général. De ce sommet
découlent les divisions qui constituent l’ordre hiérarchique de l’autorité (Friedmann et Naville,
1962). Ainsi, une organisation se caractérise par un système de statuts, ou de positions dans la
structure de l’organisation, qui peut être fondé sur un principe hiérarchique qui précise les relations
de supériorité ou de subordination dans une chaîne de commandement ou sur un principe
fonctionnel qui définit un domaine de juridiction (Barnard, 1938). Le statut est alors affecté d’un
indice hiérarchique et prend sa place dans une échelle de prestige et de pouvoir, sinon dans une
chaîne d’autorité.
L’autorité renvoie donc au pouvoir lié au poste hiérarchique ou à la fonction ; c’est ce que
Mintzberg (1985) appelle pouvoir formel ou officiel, qui constitue également une forme de pouvoir
légitime. Selon cet auteur l’autorité prend sa source dans la coalition externe, là où se trouvent les
agents d’influence qui disposent d’un pouvoir légitime (propriétaires de l’organisation…). Cette
autorité sera déléguée au P. D. G, généralement par le biais du conseil d’administration qui
correspond à la coalition formelle et officielle de l’organisation, qui à son tour, met en place une
structure hiérarchique ou une chaîne d’autorité, grâce à laquelle il peut faire passer une partie de
ses pouvoirs formels et officiels pour faire exécuter un certain nombre d’actions. Alors que le
pouvoir est la possibilité qu’un individu a d’imposer sa volonté à un autre, l’autorité, c’est

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cette forme de pouvoir reconnue et sanctionnée par l’organigramme, ou par une autre source
officielle (Maillet, 1988).
La notion de pouvoir englobe le pouvoir légitime, le droit de commander ou de donner des ordres.
En ce sens, l’autorité peut être perçue comme une influence allant de haut en bas (Allan et Porter,
1983). Selon l’analyse stratégique (Crozier et Friedberg, 1977), l’autorité est la confiance que l’on
fait à quelqu’un, qu’il soit dans une position hiérarchique ou non, et dont on suit l’ordre ou le
conseil. Cette définition s’oppose à celle des auteurs pré-cités qui mettent l’autorité du côté du droit
de commander, donc du lien de dépendance hiérarchique. L’important alors réside dans la
connaissance des critères de ce droit. L’aspect confiance passe au second plan.
Mintzberg (1985), voit dans l’autorité un sous-ensemble du pouvoir, mais dans ce cas le pouvoir
est formel, il s’agit, d’un « pouvoir lié à une fonction », ce qui revient à la capacité de faire faire
des choses grâce au fait que l’on occupe un rang hiérarchique.
Max Weber (1962) définit ainsi les trois fondements de l’autorité c’est – à –dire les trois types
idéaux de légitimation :

- Le premier type de légitimité dit charismatique repose sur la croyance dans les qualités
exceptionnelles d’un individu.

- Une légitimité traditionnelle, au contraire, repose sur la croyance que l’ordre établi de
manière ancestrale, par des traditions, est sacré en lui-même, que cela suffit à le justifier,
par conséquent ceux qui ont reçu l’autorité, selon les mêmes traditions, ont le droit de
l’exercer. Le pouvoir n’est jamais remis en question.
- Le dernier type de légitimité de type rationnel repose sur la conviction que les procédures
par lesquelles des règles sont fixées sont légales et, donc, la croyance dans le droit de ceux
qui ont l’autorité de modifier ces procédures ou de les fixer, pourvu qu’ils suivent une
procédure régulière.
De ces types de légitimité découlent des rapports d’autorité différents. Par exemple, pour une
légitimité « rationnelle », l’obéissance est due à la loi ou le règlement.
Le phénomène du pouvoir apparaît ainsi, non seulement comme lié à de multiples capacités des
leaders, mais encore à des situations globales qui paraissent impliquer des jeux différents chez les
acteurs. Il provient d’un jeu de relation entre les employés.

SECTION 2. Le leadership
Le leadership est le terme le plus étudié et le moins compris en sciences sociales. Les auteurs ont
proposé une multitude de définition du leadership. Dans cette diversité, on trouve des éléments de
base communs à la lumière desquels on peut définir le leadership comme étant la capacité d’une
personne à influencer et à mobiliser durablement d’autres personnes en vue d’atteindre les
objectifs organisationnels. En d’autres mots, c’est la capacité de diriger, d'influencer et de motiver

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les autres pour atteindre des objectifs communs. Il s'agit d'un processus dynamique qui implique la
communication, la collaboration et la prise de décision.
En résumé, le leadership est un processus complexe qui nécessite des compétences, des qualités et
des connaissances spécifiques. Les leaders jouent un rôle essentiel dans les organisations et doivent
être capables de s'adapter aux défis et aux changements pour atteindre les objectifs et les résultats.
Le leadership n’est qu’une facette de la notion d’influence. Cependant le leadership est construit
sur la notion de confiance.
La confiance est considérée dans le leadership comme étant une attente positive vis-à-vis de l’autre
dans l’espoir que l’autre ne prendra des libertés avec cette attente. Cela exige un échantillon
restreint mais significatif de l’expérience vécue ensemble. La confiance comporte 5 dimensions
que sont : l’intégrité, la compétence, l’ouverture, la cohérence et la loyauté. On distingue 3 types
de confiance entre le leader et ses subordonnés :

- La confiance basée sur la dissuasion,


- La confiance basée sur le fait que pour avoir travaillé avec ses subordonnés le leader sait
à qui il confie quelle tâche ;
- La confiance basée sur l’identification qui prévoit que le leader peut déléguer ses
responsabilités à des collaborateurs dont il sait qu’ils agissent mutuellement les uns pour le
bien des autres.
Le leadership se manifeste sur deux formes :
Le leadership formel exercé par des personnes nommées ou élues à des postes qui leur confèrent
une autorité au sein de l’organisation (exemple de votre chef de classe)
Le leadership informel exercé par des gens dont l’ascendant tient à des compétences particulières
qui leurs permettent de répondre aux besoins de leurs collègues indépendamment de la position
hiérarchique ou de la reconnaissance des autres membres de l’organisation.
Il arrive que les deux types de leader tentent d’exercer leur influence simultanément. Dans ces cas,
il est de première importance que le leader informel influence le comportement des employés de
façon à ce que les objectifs de l’organisation soient atteints. A défaut d’une telle orientation,
l’efficacité et le rendement du groupe risqueraient d’en souffrir grandement. Car surgirait un conflit
qui remettrait en question l’autorité et le pouvoir d’influencer conférés par l’organisation au leader
formel.
Wallace et Szilagyi (1987) proposent un modèle d’analyse qui illustre le concept de leadership et
qui en circonscrit les principales dimensions. Ce modèle se décortique de la façon suivante :
A la base, il y a des sources de pouvoir et la façon d’utiliser ce dernier, lesquelles déterminent
l’efficacité de l’influence du leader sur le comportement des employés. Ensuite, vient le processus
de leadership qui comprend 4 étapes :

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- L’assignation qui suppose que le leader planifie, donne des instructions ainsi que des
ordres ;

- L’organisation qui permet au leader de guider et d’offrir une forme de soutien aux
subordonnés tout en déléguant des responsabilités ;

- Le contrôle qui exige que le leader évalue et porte un jugement sur le travail réalisé ;
- La direction est l’étape où le leader suscite l’enthousiasme, motive, récompense, punit et
fait des commentaires sur le rendement de ses subordonnés.
Au terme de ce processus, le leader doit analyser le niveau de productivité, s’assurer que les
employés sont satisfaits et que le taux de turn-over et d’absentéisme sont acceptables. Le leadership
est essentiel dans toutes les organisations, qu'il s'agisse d'entreprises, d'associations ou de
gouvernements. Un leader efficace peut :
- Inspirer et motiver les membres de l'équipe ;
- Prendre des décisions éclairées ;
- Gérer les conflits et les changements ;
- Développer les membres de l'équipe ;
- Atteindre les objectifs et les résultats

I. Les modèles théoriques


Les théories du leadership sont des écoles de pensée qui repose sur l’homme, la tâche, la
situation.

1. La théorie du grand-homme
Selon cette théorie, les leaders sont nés avec les traits et les capacités nécessaires pour diriger. Cette
théorie suggère que la capacité à diriger est innée. Elle a été élaborée par Carlyle (1840). Bien
qu’elle ait reçu de nombreuses critiques (dont : aucune validité scientifique n’étaye cette théorie,
sexiste et ignore les facteurs situationnels pouvant affecter le comportement du leader) elle reste
une approche intéressante. Car les qualités qu’elle met en évidence sont restées plus ou moins
inchangées au fil du temps.

2. L’approche des traits personnels


L’approche des traits est semblable à la théorie du grand homme. C’est principalement dans la
première partie du 20ème siècle que les chercheurs ont testé et observé les caractéristiques des
leaders dans des situations de groupe. Ils ont reparti ces caractéristiques dans 6 grandes catégories :

- Les caractéristiques physiques ; l’âge, l’apparence, la taille, le poids

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- L’environnement social : plusieurs études ont été menées sur l’éducation, la position sociale
et la mobilité des leaders

- L’intelligence : plusieurs recherches ont tenté de vérifier l’existence d’une relation positive
entre le rôle du leader et les capacités intellectuelles de ce dernier, en vertu de l’hypothèse
selon laquelle le leader efficace posséderait généralement un meilleur jugement, une
capacité décisionnelle remarquable, un grand savoir et facilité d’expression. Les résultats
démontrent que bien qu’elles soient constantes, les corrélations entre les variables
demeurent faibles.

- La personnalité. On a également vérifié si la confiance en soi, la vivacité de l’esprit,


l’intégrité et le besoin de dominer étaient des traits présents davantage chez les leaders que
chez les autres. Les résultats montrent qu’une telle association est fréquente mais qu’elle
ne peut être généralisée.
- Les caractéristiques liées à la tâche : on a observé qu’un leader est un individu qui fait
preuve d’une grande motivation, d’un besoin d’accomplissement et d’un sens remarquable
de l’initiative et des responsabilités.
- Les habilités sociales et interpersonnelles. Généralement, le leader participe à plusieurs
activités, qu’il est en relation avec un grand éventail de personne et qu’il coopère volontiers.
Il favorise ainsi le climat d’harmonie, la confiance et la cohésion.
Elle a également été critiquée pour de nombreuses raisons : elle ignore les facteurs
environnementaux et situationnels, elle est complexe de par l’étendue des traits répertoriés qui ne
sont pas stables dans le temps. Elle ne permet pas d’expliquer les échecs en matière de leadership
en dépit de la possession des traits spécifiés dans la liste.

3. Les théories des comportements du leader


Les théories de cette approche ont vu le jour dans les années 1950. Elles considèrent qu’un leader
efficace adopte un style de comportement qui incite des individus à recourir à des moyens
nécessaires pour atteindre les objectifs organisationnels en favorisant une meilleure productivité et
la satisfaction des employés.
Dans cette approche, l’accent est mis sur l’efficacité du leader plutôt que sur les caractéristiques
qui lui permettraient de se distinguer des autres en fonction de leur orientation vers la réalisation
des tâches (orientation vers la production) ou vers le bien-être des personnes (orientation socio-
émotif). Leur postulat suggère qu’un leadership efficace est le résultat de nombreuses compétences
acquises.
A la suite des théories de traits personnels, les chercheurs de l’université de l’Ohio (dans les années
40) ont voulu savoir ce que les leaders font différemment. Ils ont étudié le comportement des
leaders à travers une enquête quantitative par questionnaire auprès des milieux militaires et
industriels. Ce questionnaire a permis de comprendre comment les subordonnés perçoivent les
actions de leurs dirigeants. Les résultats montrent deux grandes catégories de comportements de
leadership :

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- Comportements orientés vers les personnes : les leaders soutiennent leurs subordonnées et
sont amicaux à leur égard. Ils établissent également d’excellentes relations
interpersonnelles avec eux.

- Comportements orientés vers les tâches : les dirigeants se concentrent sur la réalisation des
objectifs et structurent le travail en conséquence. Ils considèrent leurs subordonnés comme
des ressources de l’entreprise et les utilisent de manière optimale.
En revanche, les études de l’université de Michigan ont associé l’examen du comportement des
leaders à la performance des membres du groupe. Ils ont procédé à une étude comparative entre les
managers efficaces et les managers inefficaces. Les résultats font apparaitre deux comportements
pour les différencier :

- Les comportements centrés sur le travail

- Comportements centrés sur les membres de l’organisation


Quatre autres comportements ont été trouvés pour un leader efficace : le soutien, l’atteinte des
objectifs, félicitations pour le travail, l’interaction.
Les travaux de Blake et Mouton (1968) soutiennent cette théorie. Ces auteurs ont développé une
grille managériale aussi appelé grille de leadership. Selon eux, les styles de leadership sont
identifiés en fonction de la préoccupation du manager pour les personnes et la production.
Ils ont découvert 5 styles de leadership en classant les managers en 81 façons possibles en fonction
de leurs évaluations sur une grille de 9x9.
- Indifférent : on n’accorde pas d’importance au travail ni aux employés. C’est le style de
leadership le plus inefficace ;
- Country-club : on accorde plus d’attention au bien-être et à l’engagement des employés
qu’aux tâches ;

- Orienté vers les tâches : les leaders accordent plus d’attention au travail qu’à l’engagement
des employés ;
- Statu quo : ces leaders accordent une importance modérée et égale au bien-être au travail
des employés ;
- Sain : est le style le plus efficace parmi tous. Ces leaders se soucient beaucoup des employés
et du rendement.

4. Les théories de contingence ou théories situationnelles


Cette catégorie de mode de pensée sur le leadership a fait son apparition dans les années 1960.
Elles affirment qu’il n’existe pas une seule et unique meilleure façon de structurer l’organisation
et de diriger les équipes de travail. Elles mettent l’accent sur différentes variables situationnelles
pour déterminer le style de leadership le mieux adapté à la situation. Toutefois, elles avancent qu’un
leadership efficace doit intégrer trois facteurs (dont deux développées dans les approches
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précédentes) à savoirs : les traits, le comportement et la situation. Leur postulat repose sur le
principe qu’aucun style de leadership ne s’applique à toutes les situations. Les bons leaders
possèdent non seulement les bonnes qualités mais aussi sont capables d’évaluer les besoins de leurs
subordonnés et la situation en cours.
Pour appuyer ces théories plusieurs modèles ont été développés à l’exemple du modèle contingent
de leadership de Fiedler (1967), le modèle situationnel de Hersey et Blanchard (1969-1982).

5. Théories contemporaines du leadership


Les nouvelles approches du leadership, à partir des années 1970, utilisent l’influence personnelle
pour développer et inspirer les personnes afin d’atteindre les objectifs organisationnels. Elles
considèrent que les compétences du leader sont présentes dans chaque individu par conséquent, le
leadership peut être développé à l’aide de l’apprentissage.
La pensée actuelle sur le leadership considère qu’une seule dimension ne suffit pas à couvrir la
complexité qui se présente dans une organisation. Ces théories contemporaines se concentrent sur
la dynamique plus complexe des interactions et des situations.
II. Les types de leadership

1. Leadership transformationnel
- Inspire et motive les membres de l'équipe
- Vision à long terme
- Changement et innovation
- Exemple : Steve Jobs (Apple)

2. Leadership transactionnel
- Se concentre sur les tâches et les objectifs à court terme
- Échange de récompenses et de punitions
- Stabilité et routine
- Exemple : Un manager de production

3. Leadership participatif
- Implique les membres de l'équipe dans la prise de décision
- Collaboration et communication
- Développement des compétences
- Exemple : Un chef de projet agile

4. Leadership autoritaire
- Prend des décisions sans consulter les membres de l'équipe
- Contrôle et direction
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- Rapidité et efficacité
- Exemple : Un chef militaire

5. Leadership démocratique
- Partage le pouvoir de décision avec les membres de l'équipe
- Écoute et consultation
- Consensus et coopération
- Exemple : Un maire ou un président

6. Leadership libéral
- Donne une grande autonomie aux membres de l'équipe
- Flexibilité et adaptabilité
- Innovation et créativité
- Exemple : Un entrepreneur de la Silicon Valley

7. Leadership situational
- Adapte son style de leadership en fonction de la situation
- Flexibilité et pragmatisme
- Évaluation des besoins et des ressources
- Exemple : Un chef d'entreprise qui adapte son style en fonction du marché

8. Leadership charismatique
- Inspire et motive les membres de l'équipe par sa personnalité
- Vision et passion
- Influence et persuasion
- Exemple : Un leader politique ou un évangéliste

9. Leadership fonctionnel
- Se concentre sur les tâches et les objectifs spécifiques
- Expertise et compétences
- Efficacité et productivité
- Exemple : Un chef de département

10. Leadership holistique


- Considère l'ensemble de l'organisation et de ses stakeholders
- Vision à long terme et stratégique
- Intégration et synergie
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- Exemple : Un PDG ou un dirigeant d'entreprise

Ces types de leadership ne sont pas mutuellement exclusifs et les leaders peuvent combiner
différents styles pour adapter leur approche à la situation et à leurs objectifs.

Section 3. Les mesures du leadership


La grande diversité des outils de mesure du leadership que nous allons présenter (liste non
exhaustive) est directement proportionnelle à la quantité de modèles théoriques que nous avons
détaillés précédemment.
a. Organization Description Questionnaire (House et Rizzo, 1972)
Est un outil utilisé pour évaluer et mesurer les différents aspects du développement organisationnel.
Il s’intéresse à la perception des membres de l’organisation sur la culture de leur unité/département.
Composé de 28 items, répartis sur 8 échelles bipolaires :
1. Conflit et inconsistance
2. Formalisme
3. Consensus et clarté de l’objectif à atteindre
4. Pression professionnelle
5. Sélection basée sur les aptitudes et la performance
6. Tolérance de l’erreur
7. Adéquation du planning
8. Actions adéquates de la part de l’autorité
Les modalités de réponses se présentent sous forme d’une échelle de type Lickert en 7 points allant
de « très peu » à « beaucoup ».
b. Le leadership Behaviour Description Questionnaire (Halpin, 1957)
40 items décrivent chacun un type de comportement possible d’un leader. Les répondants doivent
indiquer la fréquence à laquelle ils ont perçu chacun des comportements de la part de leur leader il
s’agit donc d’une évaluation par les subordonnés. Pour chaque dimension, les réponses (fréquences)
de chaque observateur sont moyennes et la somme de ces réponses donne le style préférentiel du
leader. Sur les 40 items présentés, 3 sont effectivement cotés : 15 d’entre eux correspondent à des
comportements « d’initiation de structure » et 15 à des comportements de « considération ». La
consistance des deux échelles est très bonne .83 et .92. Ces échelles présentent par ailleurs une
corrélation de .38

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c. The Least Prefered Co-Worker (LPC)
Base sur le modèle de contingence du leadership, cet instrument permet d’évaluer les
dimensions qui y sont associées. Cette échelle mesure les réactions affectives du leader
envers son employé le moins apprécié.
Le LPC est composé d’une série d’adjectifs bipolaires. Le manager doit décrire son
subordonné le moins apprécié en le positionnant sur une échelle en 8 points entre 2
extrémités telle que « aidant-frustrant », ou « intéressant-ennuyeux », etc. le pole positif de
chaque paire d’adjectifs donne le maximum de points, le score au LPC correspond à la
somme des points sur l’ensemble de items. Ainsi un professionnel ayant un score élevé est
considéré comme étant capable d’associer à son subordonné le moins apprécié des traits
aussi bien positifs que négatifs alors qu’un professionnel avec un faible score voit ce
collaborateur en termes uniquement négatifs.

d. Le Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)


Bass et Avolio (1990a et b) ont développé cette échelle en étroite lien avec la théorie du leader
transactionnel et transformationnel de Bass. Depuis sa création dans les années 1990, le
questionnaire a subi plusieurs révisions. La version actuelle comporte 50 items. Tous cotés sur une
échelle de type Likert en 5 points allant de « fréquemment si ce n’est toujours » à « pas du tout ».
Il est constitué de 9 échelles : 5 portent sur le leadership transformationnel, 3 sur le leadership
transactionnel et 1 sur le laissez-faire. Le MLQ existe en version self (MLQ-5X-Self (Bass et
Avolio, 1990a) et observateur MLQ-X-Rater (Bass et Avolio, 1990b). Cet outil possède une très
bonne consistance interne (totale .83, partie leadership transactionnel .56, partie leadership
transformationnel .93).

Conclusion
La fonction essentielle du management est d'obtenir des résultats conformes aux objectifs
stratégiques afin de rendre l'organisation plus performante. Pour y arriver des leaders efficaces sont
indispensables à l’organisation. Au-delà des facettes multiples que recouvre cette notion, les
conceptions théoriques élaborées au fil du temps ont donné naissance à des outils de mesure
pertinents dont l’utilisation dans les recherches a fourni des résultats probants. Cependant, le
manager doit réaliser un contrôle des résultats obtenus en prenant en compte ce que les différentes
parties prenantes de l'organisation (exemple électeurs de la commune, actionnaires de l'entreprise,
clients, salariés…) attendent afin d'éviter diverses tensions et conflits, conséquences de ses actions.
Cette évaluation de l'efficacité des décisions et de l'utilisation des ressources pourra amener à des
mesures correctives. Toutefois, toutes ces théories ne sont ni universelles ni universalisables.
Exercice: “developer le leadership”

Définissez la vision de votre équipe.présentez-la et expliquez comment vous comptez la mettre en


oeuvre. Justifiez votre choix
Quelles techniques de communication “efficaces” avez-vous ou utilisez-vous?
Évaluez les forces et faiblesses de votre leader (puis auto-évaluation du leader).
Créez un plan d’amélioration personnel

15
Chapitre 2. Santé et sécurité au travail

Objectifs d’apprentissage:

A la fin de ce cours, les étudiants devraient ëtre en mesure:


- De décrire les risques professionnels les plus courants pour la santé et la sécurité auxquels
les salariés sont exposés dans le cadre de l’exercice de leur fonction;
- De décrire les droits des salariés à travailler das des conditions décentes et obligations de
l’employeur en matière de sécurité et santé des travailleurs;
- D’expliquer, d’appliquer et de mettre en œuvre des mesures pour assurer la protection de
la santé et de la sécurité des salariés.

Introduction

La sensibilité aux enjeux de santé et sécurité au travail est croissante dans l’ensemble de la société.
Les entreprises ont progressivement été amenées à prendre en consideration ces préoccupations car
toutes activités professionnelles comportent, à des dégrés différents, des risques (accidents ou
maladies) pouvant affecter l’activité de travail et la santé du travailleur. Il est donc indispensable
que les salariés et les managers maitrisent la réglementation qui s’impose pour favoriser le bien-
être de tous.
La santé et sécurité au travail (SST) désigne l’ensemble des mesures et pratiques visant à protéger
la santé physique et mentale des travailleurs contre les risques et dangers liés à leur environnement
de travail.
Selon l’Organisation Internationale du Travail (OIT): “la SST sont la prevention des accidents du
travail et des maladies professionnelles, ainsi que la promotion de la santé et du bien-etre des
travailleurs”. La SST est une composante essentielle de la gestion des ressources humaines et de la
responsabilité sociale des entreprises. Son importance est cruciale pour les employés, les
employeurs et la société dans son ensemble.

Les objectifs de la SST sont:

1. Protéger la santé et la sécurité des travailleurs


2. Réduire les accidents de travail et les maladies professinnelles
3. Améliorer la qualité de vie au travail
4. Augmenter la productivité et l’efficacité
5. Réduire les coûts liés aux accidents et aux maladies

I. Les risques professionnels

Les risques professionnels sont des dangers potentiels auxquels sont exposés les salariés dans leur
travail et qui peuvent affecter la santé, la securité ou le bien-etre des travailleurs dans leur
enironnement de travail.

16
Un danger est une situation ou un élément qui peut causer un dommage ou un prejudice à une
personne, à un bien ou à l’environnement. Dans le context de la sécurité au travail, un danger est
un facteur de risque qui peut entrainer un accident ou une maladie professionnelle. Lanalyse de
dangers peut être réalisée à l’aide de différentes méthode tells que: l’analyse des modes de
défaillance, de leurs effets et de leur criticité (AMDEC), l’nalyse des risques de sécurité (ARS), la
méthode des scenarios de danger.

Un dommage est une atteinte ou une perte subie par une personne, un bien ou l’environnement. Il
peut etre physique, materiel ou moral (blessure, fracture, perte de données, perte de reputation,
dommages aux batiments, etc). Les dommages peuvent etre directs ou indirects, et peuvent avoir
des consequences à court ou à long terme.

La législation distingue deux types de risques professionnels.


a. L’accident du travail
L'accident du travail survient de manière soudaine et inattendu à un salarié sur son lieu de travail
(par exemple, un ouvrier de fabrication dans un atelier) ou à une personne travaillant en quelque
lieu que ce soit pour le compte de son employeur et causer des dommages physiques ou
psychologiques. Exemple un technicien de maintenance en intervention chez un client. L'accident
peut arriver soit par le travail en lui-même, dans ce cas-là les conditions de sécurité n'ont pas été
respectées par le salarié ou bien elles n'ont pas bien été communiquées par l'employeur, soit dans
le contexte du travail: Exemple, un employé tombe en montant les escaliers pour aller à son bureau
et se casse la cheville.
Pour être qualifié accident du travail, celui doit présenter trois critères:
- L’accident intervient de manière soudaine (par exemple, l'apparition brutale d’une douleur lors
d’une manutention);
- L’accident provoque un ou plusieurs dommages corporels (une plaie, une fracture, une brûlure) ;
- Au moment de l’accident, la subordination juridique du salarié à son employeur doit aussi être
prise en considération (accident survenant au cours d’un déplacement professionnel).
Types d’accidents de travail
- Accidents de machinerie
- Chutes de hauteur
- Electrocution
- Brulures
- TMS
- Accidents de circulation routière
- Aggression physique ou verbale
- Incendie ou exposition
Causes d’accidents de travail
- Défauts d’équipement
- Conditions de travail dangereuses

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- Manqué de formation
- Negligence
- Fatigue
- Stress
- Distractions

Conséquences d’un accident de travail


- Blessures physiques
- Traumatismes psychologiques
- Perte de revenue
- Absence du travail
- Handicap
- Décès

Rôle de l’employeur
- Evaluer les risques
- Prendre des mesures de prevention
- Fournir des équipements de protection
- Former les travailleurs
- Déclarer les accidents de travail

Rôle du travailleur
- Suivre les procedures de sécurité
- Utiliser les équipements de protection
- Signaler les risques
- Participer à la formation
- Déclarer les accidents de travail

b. La maladie professionnelle
Si un travail expose un salarié de manière directe à un risque quelconque pour sa santé (ou même
sa vie), la maladie qu'il peut encourir sera alors professionnelle. Les causes peuvent aussi être
indirectes et provenir alors des conditions de travail qui encadrent son activité professionnelle. Une
maladie professionnelle est donc une affection médicale cause ou aggravée par les conditions de
travail ou l’environnement professionnel. Ces maladies peuvent être dues à des facteurs tels que
L’expositions à des substances toxiques: poussières (amiante), gaz (chlore, ammoniac), liquids
(solvents, produits chimiques).
Exemples de maladies professionnelles:
- Maladies respiratoires (silicose, asbestose, asthme)
- Maladies cardiovasculaires (hypertension, infarctus)
- Maladies neurologiques (neuropathie, syndrome du tunnel carpien)
- Maladies dermatologiques (dermatite, eczema)
- Maladies psychologiques (depression, stress post-traumatique)
- Maladies musculo-squelettiques (TMS)
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- Maladies oculaires (cataracte, rétinopathie)

Exemples de risques professionnels


- Risques physiques: bruits, vibrations, temperature, électricité, feu, etc.
- Risques chimiques: exposition à des substances dangereuses, toxiques tells que le gaz, les
poussières, etc
- Risques biologiques: exposition à des agents infectieux à savoir les virus, bactéries,
champigons
- Risques psychosociaux: Harcèlement, stress, violence, etc.
- Risques ergonomiques: posture, mouvements répétitifs.

II. Prevention des risques

Beaucoup d’accidents ou de maladies à caractère professionnel ont pour origine une insuffisance
ou une absence de prévention. La prevention doit ainsi s’organiser à trois niveaux:
- La prévention primaire consiste à lutter contre le risque avant l’apparition du problème. Elle
suppose donc de repérer ces risques en amont de toute atteinte.
- La prévention secondaire correspond au dépistage. Elle cherche à révéler une atteinte pour
prévenir le développement d’une maladie professionnelle ou d’un désordre psychosocial.
- La prévention tertiaire vise à prévenir les rechutes et les complications. Elle consiste en
l’aménagement ergonomique des postes de travail et l’amélioration des conditions de travail.
La prévention relève d’une multiplicité d’acteurs, dont les principaux sont les suivants.
• Le médecin du travail
Il reçoit les salariés lors des visites médicales annuelles ou exceptionnelles (visite d’embauche, de
reprise de travail après une maladie), ou sur demande des salariés. Il détient le pouvoir de déclarer
un salarié apte ou inapte à son poste de travail.
Il a également pour mission de conseiller les entreprises et de les accompagner dans leurs actions
préventives. À ce titre, il participe au CHSCT (Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions
de Travail).

• Le CHSCT
Le CHSCT est une instance composée de représentants du personnel désignés par le Comité
d’entreprise et les délégués du personnel, du médecin du travail et du responsable de service de
sécurité s’il existe. Il est présidé par l’employeur ou son représentant. Le CHSCT est obligatoire
dans les entreprises de 50 salariés et plus ; dans les entreprises de moins de 50 salariés, les délégués
du personnel en exercent la mission.
Le CHSCT a pour fonctions de :

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- Veiller à l’observation des obligations législatives et réglementaires;
- Analyser les risques professionnels et les conditions de travail dans l’entreprise, en particulier les
circonstances et les causes des accidents ou des maladies;
- Proposer des actions de prévention: information et formation du personnel;
- Donner un avis consultatif lors de toute décision d’aménagement relavant de l’hygiène, de la
sécurité ou des conditions de travail.

• L’ergonome
Certaines entreprises font appel à un spécialiste de l’ergonomie pour mettre en place des actions
de prévention. L’ergonomie est une discipline scientifique qui a pour objectif la compréhension
des interactions entre les individus et les autres composantes de l’entreprise.
On distingue trois domaines d'intervention:
- L'ergonomie physique: se concentre sur les critères anatomiques de l’individu.
- L’ergonomie cognitive: concerne par exemple la mémoire, le raisonnement, la perception de
l'individu.
- L’ergonomie organisationnelle: intervient au niveau de l’organisation du travail.
Le rôle de l’ergonome est d’analyser les conditions de travail de chaque salarié et de remédier à
tous les dysfonctionnements et les problèmes rencontrés pour faire en sorte que l'homme s'adapte
au mieux à son poste et à son outil de travail, c'est-à-dire améliorer la relation homme/machine.

Exercice: Voici quelques risques, proposez des actions de prevention.


a. Prevention des chutes
b. Prevention des coupures
c. Prevention des brûlure

II.1. Evaluation des risques

Le risque est l’incertitude d’un événement futur, qui peut être positif (opportunité) ou négatif
(menace). Les risques sont inhérents à l’entreprise et une bonne gestion peut être le facteur
déterminant du succès dans l’atteinte des objectifs d’une organisation. Puisque s'ils ne sont pas
identifier, il n'y aura également pas une occasion de l’éviter. Et les occasions manquées peuvent se
transformer en grandes pertes. Les risques peuvent avoir des origines multiples et avoir une vue
d’ensemble de tout le monde peut être déroutant et compliqué.
L’évaluation des risques professionnels est une demarche qui permet d’identifier et d’analyser ls
risques lié à l’activité professionnelle. Elle comporte les étapes suivantes:

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1. Identifier les dangers: repérer les situations ou les élements qui pourraient causer des
accidents ou des maladies professionnelles
2. Analyser les risques: étudier la probabilité et la gravité (critères d’évaluation) des
consequences pour chaque danger identifié
3. Évaluer l’exposition: determiner l’étendue de l’exposition des travailleurs aux dangers
identifies
4. Prioriser les risques: classer les risques par ordre de priorité en function de leur probabilité
et de leur impact
5. Determiner les mesures de prevention: mettre en place des mesures pour éliminer ou réduire
les risques identifies
6. Mettre en oeuvre et suivre: mettre en oeuvre les mesures de prevention et suivre leur
efficacité
7. Reviser et mettre à jour: reviser régulièrement l’évaluation des risques et mettre à jour les
mesures de prevention.

Il est important de réaliser régulièrement cette demarche pour s’assurer que les risques
professionnels sont maitrisés et que les travailleurs sont protégés.

II.2. Methodes d’évaluation des risques

L’identification des risques est la partie la plus importante du processus de gestion des risques.
Essentielle à la réussite des projets et même pour l’organisation dans son ensemble, l’identification
des risques permet de détecter les menaces potentielles avant qu’elles n’impactent négativement
les employés ou l’entreprise.
Il existe une pléthore de methods d’évaluation des risques (analyse des situations de travail pour
évaluer les risques (Méthode ASTER), analyse des modes de défaillance et leurs effets (Méthode
FMEA), Méthode de l’analyse des causes, Méthodes de l’évaluation par matrice, etc.). Ces
différentes methods permettent d’identifier et d’analyser les dangers et les risques liés à l’activité
professionnelle, afin de mettre en place des mesures de prevention et de protection.

- La matrice des risques est un outil d’évaluation des risques qui permet de classer les
risques en fonction de leur probabilité et de leur impact. Elle est souvent utilisée pour
identifier les risques les plus critiques et pour prioriser les actions de mitigation.
Dans cette matrice, les risques sont classés en fonction de leur probabilité (faible, moyen, élevé) et
de leur impact (faible, moyen, élevé). Les risques sont ensuite classes dans l’une des neuf categories
suivantes:
- Risque négligeable: probabilité faible et impact faible
- Risque modéré: probabilité faible et impact moyen, ou probabilité moyen et impact faible
- Risque élevé: probabilité faible et impact élevé, ou probabilité moyen et impact moyen
- Risque important: probabilité moyen et impact élevé, ou probabilité élevé et impact moyen
- Risque très élevé: probabilité élevé et impact élevé
- Risque critique: probabilité élevé et impact très élevé

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Exercice: évaluation des risques en utilisant la matrice des risques.
Une entreprise évalue les risques liés à la mise en place d’une nouvelle machine dans un atelier de
production.

1. Identification des risques potentiels


2. Évaluation de la probabilité et de l’impact de chaque risque
3. Classement des risques dans la matrice des risques
4. Priorisation des actions pour atténuer les risques

- Matrice SWOT
Généralement utilisée pour la planification stratégique des entreprises et des nouveaux projets, la
matrice SWOT (Forces, Opportunités, Faiblesses et Menaces) peut être un outil précieux pour
identifier les risques sous un nouvel angle. La représentation graphique de cette technique permet
d'identifier les forces et les faiblesses de l’environnement interne à gauche et à droite, les
opportunités et les menaces de l’environnement externe:
La matrice SWOT est utile pour identifier les points positifs du projet ou de l’entreprise et ce qui
peut être préjudiciable à la réalisation des objectifs.

- Analyse des Mode de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité (AMDEC)


est un outil utilisé pour évaluer la fiabilité du système et identifier les défaillances potentielles d’un
projet, d’un processus, d’un produit ou d’un service. De cette façon, vous pouvez définir un plan
pour corriger de manière proactive ces défaillances et ainsi éviter leurs impacts négatifs.
L’AMDEC est une méthode inductive dans laquelle nous nous demandons: « Si cet échec se
produit, que pourrait-il se passer? » L’intention est de réduire au maximum la probabilité estimée
de défaillance, en éliminant ses causes profondes. Cet outil fonctionne comme un résumé des
connaissances, permettant la création d’un historique basé sur des expériences antérieures avec des
produits / processus similaires et permettant l’utilisation de ces informations dans les améliorations
futures.
L’utilisation d’AMDEC permet d’éliminer systématiquement les défaillances, ce qui se traduit par
une fiabilité accrue du service fourni et offre une plus grande sécurité et une plus grande satisfaction
de la clientèle. Son application a un impact direct sur le rendement financier de l’entreprise, car
elle minimise ou élimine les défaillances potentielles dans les processus de production.
Il existe plusieurs AMDEC :
- Produit (Il aborde la prévention des problèmes liés à la conception du produit avant de le mettre
en production, tels que la possibilité d’un dysfonctionnement)
- Processus (défaillances possibles dans la planification, l’exécution ou le traitement des étapes de
modification. Peut impliquer la fabrication, l’assemblage, les transactions ou les services).
- Système, service et software.

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Exemple: Défaillance de freinage d'un véhicule automobile.
1. Mode de défaillance
Rassemblez l’équipe et réfléchissez aux défauts pour le client.
2. Effet potentiel d’une défaillance
L’effet est la conséquence de la défaillance en question. Plusieurs effets peuvent être identifiés
pour chaque défaillance.
3. Sévérité (S)
C’est le degré de gravité de l’effet de la défaillance. En général, il est noté sur une échelle de 1 à
10, où 10 la conséquence d’une défaillance serait extrêmement grave / élevée et 1 serait négligeable
/ faible.
4. Causes de défaillance
Déterminez toutes les causes possibles pour chaque mode de défaillance.
5. Probabilité d’occurrence (O)
C’est la probabilité qu’un effet donné se produise et entraîne une défaillance. L’occurrence peut
être notée sur une échelle de 1 à 10, où 1 est extrêmement faible et 10 est très élevé.
6. Contrôles de processus
Il s’agit des commandes actuellement utilisées avec la fonction de prévention ainsi que celles
utilisées pour la détection des pannes. Il peut s’agir de tests, de procédures ou de mécanismes visant
à empêcher les défaillances d’atteindre le client. Ces contrôles peuvent empêcher la cause de se
produire ou réduire sa probabilité. Ils peuvent également détecter les défaillances après que la cause
se soit déjà produite, mais avant que le client ne soit affecté.
7. Détection (D)
Il s’agit d’une estimation de la probabilité de détecter la défaillance avec les contrôles de processus
actuels. Il peut être classé avec une échelle de 1 à 10, où 1 est extrêmement probable que le contrôle
détecte le défaut et 10 est peu probable / impossible que le défaut soit détecter (par exemple s’il
n’y a pas de contrôle).
8. Numéro de Priorité du Risque (NPR)
La priorité de risque est calculée en multipliant la gravité, l’occurrence et la détection (S x O x D).
Cette valeur permet de classer et de hiérarchiser les défaillances détectées, c’est-à-dire dans quel
ordre elles doivent être résolues et si elles nécessitent une action immédiate.

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Exercice: "Évaluation des équipements de protection"
- Présenter différents équipements de protection individuelle (EPI) tels que des casques, des
lunettes de protection, des gants, etc.
- Evaluer l'efficacité de chaque EPI pour prévenir les risques spécifiques
- Proposer des situations où chaque EPI serait approprié

III. Droits et obligations en matière de santé et sécurité au travail

1. Obligations des employeurs


L’employeur est soumis à l’obligation générale d’assurer la sécurité et de protéger la santé de ses
salariés.

- Fournir un environnent de travail sûr et sain


- Evaluer les risques et prendre des mesures pour les contrôler
- Fournir des équipements de protection individuelle (EPI)
- Offrir des formations et des sensibilisations

2. Droits et obligations des employés


Le droit d’alerte et de retrait
Le salarié a le droit d'alerter son employeur s'il estime que son travail comporte un danger pour lui
(sur sa santé ou même pour sa vie) et de ce fait, il peut suspendre son activité et s'arrêter de travailler
afin de se protéger de tout risques ou maladies éventuels. Il doit prévenir sa hiérarchie de tout
dysfonctionnement de matériel ou autre, et signaler les systèmes de sécurité manquants ou
défectueux. De son côté, l’employeur n’a pas le droit de l'obliger à reprendre son poste, ni de le
sanctionner pour cette raison.

L’obligation de sécurité
Dans le respect des consignes données par l’employeur, le salarié doit prendre soin de sa sécurité
et de sa santé, ainsi que de celles des autres personnes concernées, en fonction de ses possibilités
et de sa formation.

IV. Gestion des accidents du travail et des maladies professionnelles


La gestion des accidents du travail et des maladies professionnelles est un processus visant à
prévenir, gérer et réduire les consequences des accidents et des maladies survenant dans le cadre
professionnel.

Elle doit être structurée en quatre étapes:


- La préparation: désigner un coordonnateur, se documenter, s’équiper d’outils adaptés
pour évaluer les risques;
- Le repérage: étudier les dangers à travers l’expérience et la pratique des salariés;
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- Le classement: planifier des actions correctives, en fonction des priorités ;
- La résolution: pallier ces risques en proposant des actions de prévention

a. Procedures d’intervention en cas d’accident

En cas d’accident de travail la procédure d’intervention es la suivante:

- Evaluez la situation: prenrde en compte la gravité de l’accident et le nombre de victimes


- Alertez un membre de l’équipe de direction ou un responsible RH
- Fournir les premiers secours
- Contacter les secours
- Sécurisez la zone: retirez les victimes de la zone de danger et assurez vous qu’elles sont à
l’abri des risques supplémentaires
- Rassurez les victimes et les témoins
- Documentez l’accident: prenez des notes et des photos si possible
- Signalez l’accident: informez votre employeur et les autorités compétentes si nécessaire
- Fournir des soins médicaux
- Enquêter sur l’accident: déterminez les causes de l’accident pour éviter qu’il ne se
reproduise
- Informez les parties prenantes: familles des victimes et les autorités compétentes si
nécessaire
- Suivez les procédures de votre entreprise

b. Déclaration et indemnisation des accidents et maladies professionnelles

Il existe pour l'employeur une assurance qui recouvre les risques professionnels. Pour la financer,
il doit payer une cotisation qui se calcule sur les salaires bruts. Le pourcentage du taux de la
cotisation, communiqué par la Caisse nationale de maladie et de garantie sociale (CNAMGS) et de
la caisse nationale de sécurité sociale (CNSS), n'est pas fixe : il dépend de la taille et du domaine
d'activité de l’entreprise. En effet, le facteur risque n'est pas le même dans toutes les entreprises.
En fonction des cotisations de l’employeurs ainsi que des conditions applicables par les organismes
en charge de la gestion des accidents et maladies professionnelles, un employés accidents ou
malade sous reserve de déclaration préalable sera pris en charge selon la legislation en vigueur.

V. Politique et legislation en matière de santé et sécurité au travail

Cadre législatif (lois, règlements)


Role des organismes de réglementation et de contrôle

VI. Les conséquences des risques professionnels


6.a. Les conséquences juridiques
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• Pour le salarié
S’il est établi qu’un salarié n’a pas respecté son obligation de sécurité, une sanction disciplinaire
peut être prononcée, pouvant aller jusqu’au licenciement pour faute grave.
• Pour l’employeur
En matière de sécurité au travail, l’employeur est tenu à une obligation de résultat envers ses
salariés. Le manquement à cette obligation a le caractère d’une faute. Le non-respect de la
législation engage sa responsabilité civile et pénale.
Exemple: l’employeur doit faire respecter l’interdiction de fumer et protéger les non-fumeurs.

6.b. Les conséquences financières


• Pour le salarié
La reconnaissance du caractère professionnel d'une maladie ouvre droit à différentes prestations
pour la victime.
- En cas d’incapacité de travail temporaire : la victime bénéficie d'une indemnisation en nature
destinée à prendre en charge les frais occasionnés par son état (frais médicaux, frais de transport
éventuels...) et d'une indemnisation en espèce au titre d'indemnités journalières pendant son arrêt
de travail éventuel et ce, jusqu'à la guérison ou la consolidation de son état ;
- En cas d’incapacité de travail permanente: à compter de la consolidation de son état, la victime
bénéficie, en fonction de son taux d'incapacité, soit d'un capital soit d'une rente.

• Pour l’employeur
Les indemnités versées par la Caisse d’assurance maladie à la victime sont prises en compte pour
le calcul des cotisations dues par l’employeur au titre des accidents du travail et des maladies
professionnelles.
Dans un souci de prévention contre les accidents et les maladies liés au travail, la CNAMGS et la
CNSS peuvent appliquer sur la cotisation que paye l'employeur pour l'assurance :
- Soit une ristourne dans le cas où l’entreprise met tout en œuvre pour pallier les risques d'accidents
du travail,
- Soit une cotisation supplémentaire dans le cas, par exemple, où l'entreprise verrait son taux
d'accidents du travail augmenter ou si elle ne respectait pas toutes les consignes d’hygiène et de
sécurité obligatoires.

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Conclusion

La sécurité et la santé s’inscrivent parmi les conditions de travail prépondérantes, car elles sont
soumises à des risques. Les risques encourus par les salariés sont de deux ordres: accident de travail
et les maladies professionnelles. La lourdeur des conséquences implique une surveillance étroite
des maladies et accidents professionnels. La mesure des risques, prise au moyen d’indicateurs, sert
d’alerte au déclenchement d’actions correctives. La prévention s’organise à trois niveaux: la lutte
en amont contre le risque, le dépistage, la prévention des rechutes.

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Chapitre 3. Les outils d’évaluation et de contrôle dans les entreprises

Les outils d’évaluation et de contrôle dans les entreprises sont des methods et des techniques
utilisées pour mesurr, analyser et améliorer les performances et la qualité au sein d’une
organization. Ils permettent de:

- Évaluer les performances actuelles


- Identifier les domaines d’amélioration
- Fixer des objectifs et des cibles
- Mesurer les progress et les résultats
- Controller les processus et les activités
- Prendre des decisions éclairées
Ces outils peuvent varier en function de l’organisation, de son secteur d’activité et de ses
objectifs.

SECTION 1. Les outils d’évaluation dans les entreprises

Pourquoi évaluer le management de l’entreprise?


Peu d’entreprises prennent le temps d’évaluer leur management. Pourtant, cette initiative peut
révéler les causes d’une potentielle baisse de performance opérationnelle ou d’un manque
d’engagement et de motivation chez les salariés. C’est aussi un excellent moyen d’anticiper les
risques et d'activer les bons leviers de performances collectives. À terme, cette démarche peut
permettre de booster les performances, d’améliorer l’épanouissement au travail, d’accélérer les
process et de renforcer la compétitivité de l’entreprise.
L'évaluation de la performance managériale se basera sur l'évaluation du manager à travers ses
compétences techniques (hard skills) et ses savoir-être (soft skills).
Accompagner une équipe jusqu’à la réussite nécessite un plan d’action bien clair ainsi qu’une
solide organisation. En commençant par l’évaluation des employés, en évaluant la gestion de la
performance de l’équipe, et la mise en œuvre de tous les plans d’action, les managers sont au cœur
de l’action.
En conclusion sur les critères d’évaluation du management, nous retiendrons qu' après avoir
effectué le bilan annuel de l’entreprise, et que le résultat soit en hausse ou en baisse, les entreprises
vont procéder à une appréciation des performances par l’intermédiaire de leurs collaborateurs et de
leurs managers. Ce qui va permettre de procéder à une évaluation des salariés et de leur
performance. En cas de résultats décevants, un leader efficace procèdera à un entretien individuel
pour chacun des salariés afin de connaître l’origine des problèmes rencontrés. Ceci, afin d’être en
mesure de les résoudre. Il s’agit du seul moyen permettant l’amélioration des performances.

28
Dans le cas où les résultats sont positifs et les objectifs pour l’année atteints, il est nécessaire de
féliciter l’équipe et de faire en sorte qu’ils poursuivent leurs efforts.
Dans tous les cas, de nombreuses entreprises ont pris l’habitude de réaliser des entretiens annuels
afin d’évaluer les performances de leurs collaborateurs. C’est d’autant plus important lorsque les
managers sont concernés.
Toutefois, l'évaluation du management inclut également les éléments qui assurent à l'entreprise un
référentiel de qualité parmi lesquels: la norme ISO.

I.1. Qu'est- ce- qu'une norme?


Les normes sont comparables à une formule qui décrirait la meilleure façon de faire. Que ce soit
pour la fabrication d’un produit, la gestion d’un processus, la prestation d’un service ou la
fourniture de matériel, les normes couvrent un large éventail d’activités. Elles reposent sur les
connaissances des experts dans leur domaine de prédilection, conscients des besoins des
organisations qu’ils représentent – qu’il s’agisse des fabricants, des distributeurs, des acheteurs,
des utilisateurs, des associations professionnelles, des consommateurs ou des organismes de
réglementation.

I.1.1. Le modèle ISO


Les normes ISO sont convenues à l’échelon international par des experts. L’ISO a été fondée dans
l’optique d’apporter une réponse à une préoccupation majeure avant d’entreprendre toute activité:
« quelle est la meilleure façon de procéder? »
Ses premiers travaux de normalisation ont porté sur des notions de base comme les poids et mesures
et, en l’espace d’une cinquantaine d’années, le portefeuille des normes ISO s’est élargi à la quasi-
totalité des secteurs, des simples chaussures aux réseaux Wi-Fi sophistiqués qui nous permettent,
de manière invisible, de nous connecter les uns aux autres.
La conformité aux normes internationales représente un gage de confiance pour les consommateurs
que les produits et services sont sûrs, fiables et de bonne qualité. Les normes ISO sur la sécurité
routière, la sécurité des jouets et la sécurité des matériaux d’emballage pour médicaments ne sont
qu’un échantillon des normes qui aident à rendre le monde plus sûr. Les autorités de réglementation
et les autorités publiques comptent sur les normes ISO pour étayer leurs réglementations, sachant
qu’elles disposent ainsi d’une base solide puisque les normes ont été établies avec le concours
d’experts internationaux.
De nos jours, il existe 24818 normes ISO dans presque tous les aspects de notre quotidien et pour
lesquelles les entreprises de toutes tailles en tirent parti. Ainsi que les Normes internationales sur
la qualité de l’air, de l’eau et du sol, sur la quantification des émissions de gaz à effet de serre, la
protection contre les rayonnements, ou encore sur les aspects environnementaux des produits,
protègent la planète et la santé des hommes, au-delà des avantages économiques qu’elles offrent.
Nous notons également les normes sur le management de la qualité pour travailler plus
efficacement et limiter les produits défectueux. Les normes sur le management environnemental
pour réduire les impacts environnementaux, limiter les déchets et adopter une démarche plus
durable. Les normes sur la santé et la sécurité pour prévenir les accidents sur le lieu de travail. Les
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normes sur le management de l'énergie pour réduire notre consommation d’énergie. Les normes
sur la sécurité des denrées alimentaires pour prévenir toute contamination des denrée. Les normes
sur la sécurité de l’information pour assurer la sécurité des informations sensibles.
Les avantages pour une organisation d’avoir un système de management efficace sont les
suivants:
- Utilisation plus efficace des ressources et performance financière améliorée
- Meilleure gestion des risques et protection des personnes et de l’environnement
- Capacité accrue à délivrer des produits et services améliorés répondant systématiquement aux
attentes des clients et autres parties prenantes
Les normes de systèmes de management ISO fournissent un modèle à suivre que les organisations
peuvent mettre en application pour atteindre leurs buts et objectifs. Elles permettent de développer
au sein de l’organisation une culture fondée sur un cycle automatique d’auto-évaluation, de
correction et d’amélioration continue des opérations et des processus reposant sur la sensibilisation
des employés ainsi que sur l’engagement et l’encadrement de la direction. Les Normes ISO
établissent des exigences ou des lignes directrices pour aider les organismes à gérer leurs politiques
et processus afin d’atteindre de objectifs spécifiques. Les normes de systèmes de management
(NSM) sont élaborées pour être applicables à tous les secteurs économiques, aux différents types
et tailles d’organisations et aux diverses conditions géographiques, culturelles et sociales. Les NMS
résultent d’un consensus international d’experts réunissant tous les acquis de l’expérience dans les
domaines du management global, des stratégies en matière de leadership, et de la mise en œuvre
de processus et pratiques efficients et efficaces. Un des principes fondamentaux est que les
normes peuvent toutes s’articuler les unes avec les autres.
Exemple de quelques Normes de systèmes de management (NSM)
ISO 9001: Systèmes de management de la qualité — Exigences
ISO/IEC 27001: Sécurité de l'information, cybersécurité et protection de la vie privée — Systèmes
de management de la sécurité de l'information — Exigences
ISO 14001: Systèmes de management environnemental — Exigences et lignes directrices pour son
utilisation
ISO 45003:2021 Management de la santé et de la sécurité au travail — Santé psychologique et
sécurité au travail — Lignes directrices pour la gestion des risques psychosociaux
ISO 14004:2016. Systèmes de management environnemental — Lignes directrices générales pour
la mise en application
ISO 19011:2018. Lignes directrices pour l'audit des systèmes de management
ISO 26000:2010. Lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale
ISO 31000:2018. Management du risque — Lignes directrices

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I.2. L'évaluation de la conformité
Le processus d’évaluation de la conformité vise à démontrer qu’un produit, un service, un
processus, une déclaration, un système ou un individu répond aux exigences applicables. Ces
exigences sont énoncées dans les normes, règlements, contrats, programmes ou autres documents
normatifs.

I.3. Certification
On appelle certification l’assurance écrite (sous la forme d’un certificat) donnée par un tiers qu’un
produit, processus, service ou système donné est conforme à des exigences spécifiques. La
certification est également désignée par le terme d’évaluation de la conformité par tierce partie.
L’ISO n’assure pas de services de certification ou d’évaluation de la conformité. Vous devez pour
cela contacter un organisme de certification externe.

I.4. Inspection et contrôle


L’inspection recouvre l’examen usuel d’un produit pour s’assurer qu’il répond à des critères
spécifiques. Les extincteurs, par exemple, doivent être régulièrement inspectés pour s’assurer qu’ils
peuvent être utilisés en toute sécurité.

I.5. Tableau de bord (Dashboard)

Il s’agit d’un outil de visualization de données qui permet de suivre et de controller les
performances et les activités d’une organization. Il présente des indicateurs clés de performance
(KPI), des graphiques et des tableaux qui résument les informations importyantes. Un tableau de
bord peut inclure des informations telles que:
- Les objectifs et les cibles
- Les indcateurs de performance clés (KPI)
- Les graphiques et les tableaux de tendance
- Les alertes et les notifications
- Les données en temps reel
Le tableau de bord à l’avantages de permettre de suivre les performances en temps reel, faciliter
la prise de decision évlairée, aider à identifier les domains d’amelioration, pemettre de mesurer
l’efficacité des actions, faciliter la communication et la collaboration.
Il existe différents types de tableaux de bord, notamment:
- Tableau de bord de performance (KPI)
- Tableau de bord de gestion
- Tbleau de bord de production
- Tableau de bord de vente
- Tableau de bord de marketing

I.6. Audits

L’audit est un examen systématique et indépendant des processus et des systems d’une organization
pour évaluer leur conformité aux norms et aux réglementations. Don’t les objectifs sont: évaluez
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la conformité aux norms et aux réglementations, identifier les domains d’amélioration, fournir des
recommandations pour améliorer les processus et les systèmes. Il exite :

- Audit interne
- Audit externe
- Audit de qualité
- Audi de sécurité

Section 3. L'évaluation du personnel


L'évaluation s'inscrit dans le cadre d’une stratégie de l'organisation (management stratégique). Elle
permet d’articuler les problématiques d’organisation ou d’activité avec les problématiques de
compétences mais aussi une meilleure connaissance du personnel (évalue le degré d'appropriation
du projet de l'organisation).
L’évaluation du personnel est une pratique RH qui peut être perçue comme un fardeau pour les
responsables des ressources humaines: elle demande du temps, de l’implication et de la préparation.
Elle peut également être vécue comme une source de stress pour les salariés évalués.
L’évaluation du personnel est un instrument de gestion des ressources humaines (GRH) qui permet
de suivre le développement professionnel des salariés d’une organisation. Elle implique les salariés,
les équipes managériales et les services RH.
L’évaluation prend, dans la plupart des entreprises, la forme d’un entretien annuel d’évaluation,
avec remplissage d'une grille d'évaluation (notation) ou d'un questionnaire d'évaluation. La gestion
des talents, le développement de compétences, le suivi des performances et la gestion de la
formation sont autant de sujets concernés par l’évaluation des collaborateurs.

1. Pourquoi évaluer ses salariés?


En tant qu’outil au service du management, l’évaluation du personnel est utile pour le manager,
mais aussi pour le salarié et le service RH. Il remplit plusieurs objectifs:
Pour chaque salarié, cet entretien est le moment pour faire le bilan de l’année et obtenir des objectifs
pour l’année à venir. Il favorise également les échanges pour le salarié, qui fait part à son manager
de ses requêtes et de ses besoins de formation pour développer ses compétences. L’évaluation est,
pour le manager, le moment pour évaluer la performance des salariés. C’est l’occasion privilégiée
d’être à l’écoute de ses collaborateurs: l’entretien d’évaluation sert également à booster
l’engagement des collaborateurs et à consolider leur adhésion au projet de l’entreprise.
Pour le service des ressources humaines, l’évaluation du personnel permet de:
- cibler et de proposer des formations qui correspondent à chaque profil ;
- d’identifier et de récompenser les talents au sein de l’entreprise ;
- de repérer et de traiter les demandes de mobilité ;
- de mettre en place des plans de formation et des plans de carrière adaptés ;
- D’interagir avec les collaborateurs de l’entreprise.
32
L’évaluation des compétences des collaborateurs est au centre de la démarche de GPEC. En effet,
elle contribue à la fois à l’analyse de l’existant mais également à la définition des objectifs
individuels et collectifs.
De façon plus précise, l’évaluation des compétences contribue à la construction d’une politique de
rémunération cohérente, la vérification des cohérences et adéquations organisationnelles, le
pilotage et le suivi des personnes, la rationalisation des décisions (promotions, mutations,
formation, révision de la rémunération), la construire des projets professionnels et l’identification
des talents.

2. Comment procéder à l’évaluation du personnel?


Obligations légales régissant l’évaluation du personnel
Un employeur a le droit d’évaluer ses collaborateurs au titre de son rôle de manager. Il y a
cependant des règles à respecter: si les dispositions conventionnelles prévoient une forme
d’évaluation, le salarié ne peut s’y soustraire. Toutefois, l’entreprise doit l’avoir préalablement
informé: quel type d’évaluation? S’il s’agit d’un entretien annuel, quand aura-t-il lieu et dans
quelles conditions? S’il s’agit d’une notation, quels en sont les critères?
Contrairement à ce que l’on peut croire, la loi n’impose pas aux employeurs d’évaluer ses
collaborateurs. La seule obligation est celle de prévenir et d’informer les salariés. Ce sont les
conventions collectives qui régissent cette pratique et définissent les dispositions en vigueur:
entretien d’évaluation obligatoire, contenu, périodicité, etc.
Avant de mettre en place des processus d’évaluation, les représentants du personnel doivent avoir
été informés de cette intention : le Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail
(CHSCT) et le Comité d’entreprise (CE), ou à défaut, les délégués du personnel.

I. Méthodes d’évaluation du personnel


Plusieurs méthodes d’évaluation existent:
I.1. L'entretien annuel d'évaluation:
Afin qu’un entretien individuel d’évaluation soit efficient, il faut veiller au respect d’un certain
nombre de principes : apprécier les performances, instituer un rapport d’échanges d’adulte à adulte,
concevoir l’appréciation comme une analyse de situations et une résolution de problèmes, exprimer
des critiques et des compliments précis fondés sur des faits, considérer l’entretien comme un
processus qui se développe à travers les relations quotidiennes de travail, évoquer points forts et
points faibles (stratégie de réussite), aider le collaborateur à évoluer dans ses comportements,
déterminer les actions de progrès faisant l’objet d'un contrat négocié, faire une synthèse et tirer les
conclusions.
Devant l’importance de la technique d’entretien pour la réussite de la démarche, les personnes en
charge de cet entretien doivent suivre une formation à la conduite d’entretien individuel. L'entretien
33
d'évaluation est devenu un véritable outil stratégique et s'inscrit dans une dynamique globale de
management. Il correspond à une démarche cohérente entre le fonctionnement de l'organisme et
les outils de gestion de compétences mise en œuvre.
l’évaluation solitaire ou à sens unique : le manager remplit la grille d’évaluation de son côté puis
la présente lors de l’entretien, durant lequel le salarié donne son point de vue ;
l’auto-évaluation ou la co-évaluation : les deux parties sont impliquées et remplissent une grille
en amont, puis échangent lors de l’entretien ;
l’évaluation à 360 degrés : les employés, managers compris, sont soumis à l’évaluation par leurs
collègues, mais aussi des tiers, tels que leurs clients, fournisseurs, partenaires, etc

I.2. Les outils d’évaluation


Il existe plusieurs outils à disposition des managers pour les aider dans l’évaluation de leurs salariés.
Ces outils ne doivent pas remplacer l’exercice d’évaluation par le manager, mais l’aider dans sa
prise de décision au moment de la notation et de l’évaluation.

I.2.1. Les grilles d’évaluation


Il ne faut pas confondre la grille d’évaluation et la trame d’entretien d’évaluation.
La trame d’entretien d’évaluation récapitule l’ensemble des sujets et points à couvrir durant
l’entretien d’évaluation. Elle peut inclure une grille d’évaluation.
La grille d’évaluation récapitule seulement l’ensemble des critères d’évaluation pour permettre de
leur associer une note. Elle peut être utilisée en version papier ou informatisée. Elle est même
parfois directement intégrée dans le logiciel de l’entreprise. Les objectifs d’une grille d’évaluation
sont les suivants:

- Servir de support au manager pour se remémorer l’ensemble des critères d’évaluation;


- Inviter le manager à faire l’exercice de noter le salarié critère par critère, et non pas
exclusivement sur la base d’une appréciation globale. Garder une trace de la note et des
commentaires.

I.2.2. Les outils d’auto-évaluation


L’auto-évaluation demande au collaborateur de faire l’exercice d’apprécier et de commenter sa
propre performance, objectif par objectif ou critère par critère.
Cette technique est un bon moyen de pousser le salarié à un réel exercice d’introspection; de
favoriser la discussion au moment de l’entretien, en discutant de l’auto-évaluation au regard de
l’évaluation.
Les outils d’évaluation par les pairs
Il s’agit de questionnaires, généralement informatisés, permettant de collecter le feedback des pairs
qui sont en contact régulièrement avec le salarié et donc à même d’évaluer son travail et sa
performance.
34
Les pairs sollicités peuvent être (au-delà du manager direct):
- Les collègues de la même équipe que le salarié;
- Les collègues d’autres équipes;
- Le N+2 (voire le N+3 si pertinent);
- Les N-1 (voire les N-2 si pertinent);
- Les clients internes;
- Les clients externes;
D’autres parties prenantes éventuelles.

Le type de pairs sollicités lors de l’utilisation de ce type de système d’évaluation dépend:


- Soit du choix du manager. Par exemple, un manager peut estimer pertinent de demander le
feedback des salariés d’une autre équipe, si ses collaborateurs ont régulièrement collaboré
avec eux sur la période écoulée.
- Soit de la pratique définie par l’entreprise pour chaque rôle. Par exemple, certaines
entreprises vont prendre automatiquement le feedback du client pour les chargés de vente,
et le feedback des N-1 pour l’ensemble des managers.
Ces outils servent d’aide à la décision pour le manager au moment de l’évaluation de ses salariés.
Attention, l’évaluation par les pairs n’exempte pas le manager de faire son propre exercice
d’évaluation de son salarié.

Avantages de ce type d’outils


Ces évaluations sont particulièrement utiles lorsque le manager n’a pas de visibilité directe sur le
travail de ses équipes ou certains aspects de leur travail (par exemple lorsque le management est à
distance).
Mais les systèmes d’évaluation par les pairs permettent aussi:
1. D’obtenir plusieurs sources d’évaluation et de les croiser pour objectiver la notation;
2. D’offrir au salarié des feedbacks complets et complémentaires, qui représentent de bons outils
de développement personnel et d’amélioration de la performance;
3. D’explorer plusieurs facettes de la performance;
4. De mieux comprendre les attentes et besoins des diverses parties prenantes.
L’évaluation par les clients est utile pour connaître le niveau de satisfaction sur le produit délivré
ou le service rendu. L’évaluation par les subordonnés est un excellent moyen d’améliorer les
techniques managériales.

Points de vigilance concernant ce type d’outils


Les systèmes d’évaluation par les pairs nécessitent que le Manager RH soit vigilant sur plusieurs
points pour être efficaces. Notamment, vous devez vous assurer que l’évaluation par les pairs ne

35
remplace pas l’évaluation du manager, mais la complète ; que les managers sont conscients des
risques d’exagération (positive ou négative) des feedbacks des pairs selon les intérêts et affinités
de certains collègues, ne prennent pas l’ensemble des feedbacks des pairs pour argent comptant
sans en comprendre le contexte,de former les utilisateurs à l’utilisation de ces outils et à l’exercice
du feedback, pour garantir la diplomatie et de l’honnêteté des retours.
Certains systèmes de feedbacks sont anonymes (pour préserver la confidentialité et favoriser
l’honnêteté des commentaires), d’autres sont transparents (pour permettre au salarié de demander
des détails et éviter les commentaires parfois incisifs).

I.2.3. Les systèmes d’évaluation à 360 degrés


Ce sont des outils d’évaluation par les pairs extrêmement complets, puisqu’ils visent à obtenir un
feedback du type de pairs le plus varié possible. Le nombre d’évaluateurs est généralement compris
entre 8 et 12. Ils sont souvent choisis par le manager. Parfois, il est demandé au salarié de choisir
certains de ses évaluateurs. Ces systèmes incluent généralement aussi une auto-évaluation. Ils
donnent une vue complète de la performance du salarié.

II. Qui sont les acteurs de l’évaluation?


Le manager direct, de façon périodique et régulière. Le manager direct est celui qui définit
périodiquement les objectifs du salarié; le témoin quotidien de la qualité du travail du salarié, de
son attitude et de son implication. C’est donc celui à qui revient le rôle d’évaluer la performance
du collaborateur au regard de ce qu’il observe de son travail et des feedbacks qu’il récolte de la
part des pairs.
Il arrive que le manager hiérarchique ne soit pas celui qui encadre le salarié dans son quotidien
professionnel. Dans ce cas, le manager et le superviseur communiquent avant l’entretien
d’évaluation, pour partager l’information sur le travail du collaborateur.
Ce genre de situation peut advenir (entre autres) dans les sociétés de conseil: il arrive que le
consultant soit en prestation de longue durée chez un client, alors que son manager est basé au siège
de la société de conseil de laquelle ils sont salariés. Le consultant est alors souvent supervisé par
un chef de projet salarié de l’entreprise cliente. Dans les entreprises internationales aux équipes à
localisations multiples: il peut arriver qu’un manager soit basé dans un pays et gère une équipe de
salariés basés dans un autre pays où est localisée l'entreprise. Les collaborateurs ont alors
généralement un référent sur place.

Les salariés de l’entreprise dans le cadre des évaluations croisées


Les salariés peuvent être amenés au quotidien à se prononcer sur la performance de leurs collègues
via les outils d’évaluation par les pairs. Ils doivent alors ponctuellement évaluer:
1. Leurs collègues au sein de leur équipe;
2. Leurs collègues au sein des autres équipes, s’ils ont travaillé avec eux sur des projets communs;
3. Leur manager.

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4. Le salarié, dans le cadre de son auto-évaluation
En tant que gestionnaire de sa propre carrière, le salarié est responsable de l’implication avec
laquelle il fait l’exercice d’évaluer sa performance, ses forces et axes d’amélioration. Lorsque le
salarié s’implique sérieusement dans son auto-évaluation, il se place dans une perspective
d’amélioration continue et favorise un dialogue constructif avec son manager lors de son entretien
d’évaluation.

Et le Manager RH, alors?


En tant que Manager RH, vous évaluez les collaborateurs de votre propre équipe, comme n’importe
quel manager; En revanche, vous accompagnez les managers dans l’évaluation de leurs équipes,
en veillant à les former et à leur donner les outils nécessaires à une évaluation professionnelle et
rigoureuse.
La formation des évaluateurs, une garantie de professionnalisme. Pourquoi est-ce important?
On l’a vu, la qualité de l’évaluation impacte la performance des salariés et de l’entreprise, et
influence aussi le bien-être du salarié, via les décisions de gestion de carrière, le sentiment d’équité
et les marques de respect. Vu son enjeu, impossible de mener une évaluation sans
professionnalisme!
L’art d’évaluer et de commenter les résultats de l’évaluation ne s’invente pas. En effet, l’évaluateur
a un rôle complexe. Il doit:
1. Identifier les critères d’évaluationassociés à chaque objectif;
2. Faire preuve d’objectivité dans son jugement;
3. Maîtriser le système de notation choisi par l’entreprise;
4. Maîtriser l’utilisation des différents outils d’évaluation;
5. Mener l’entretien une fois la performance évaluée;
6. Être capable de donner du feedback constructif;
7. Savoir gérer les réactions de déception ou de colère lors de l’entretien.

Bref, l’évaluateur doit être formé!

En résumé:
La qualité de l’évaluation influence l’ensemble du processus de gestion de la performance des
salariés, ainsi que leur développement professionnel et personnel. Elle est donc essentielle. Une
évaluation doit être objective, équitable, effectuée au regard de critères prédéfinis et observables,
et se doit d’offrir un feedback de qualité.

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Il existe divers outils pour aider les managers dans l’exercice des évaluations: les grilles
d’évaluation, les outils d’évaluation par les pairs, et divers systèmes d’information RH.
Les managers sont les premiers témoins de la performance des salariés et donc les premiers acteurs
de l’évaluation. Cependant, les salariés eux-mêmes jouent un rôle: dans leur propre évaluation et
dans celle de leurs pairs. Il est impératif de former et de sensibiliser les acteurs de l’évaluation.

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