Le Management
Le Management
Le Management
DEPARTEMENT DE PSYCHOLOGIE
OPTION PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL ET DES ORGANISATIONS
LICENCE 3
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Chapitre 1 : Le management et les principaux styles de management
Introduction
Pour la petite histoire, le terme management vient du vieux français « manège » qui signifie faire
tourner (l’art de conduire une organisation vers ses buts). Il trouve son origine dans l’organisation
des armées. Le vocabulaire du management emprunte des termes militaires tels que : cadre,
stratégie, tactique, etc. De nos jours, le management est une science sociale, une science humaine
expérimentale mais ce n’est pas une science exacte. Dans la pratique elle fait recours à la
complémentarité des approches théorique et concrète optimisant à la bonne marche des
organisations.
Le management est posé comme l'art de diriger une organisation et de prendre les décisions
nécessaires à la réalisation de ses objectifs. Il s'agit d'une démarche globale qui repose sur quatre
grandes fonctions génériques : piloter (fixer des objectifs et contrôler), organiser, animer et
diriger. Cette science rassemble des méthodes et des théories parfois regroupées en écoles ou en
courants. Les théories sont nuancées généralement complémentaires. Elles guident le
raisonnement, aident à l’action, à l’anticipation. Elles se nourrissent de la pratique et, en retour,
apportent des explications, des pistes d’action, des méthodes. Leur application doit être pertinente
(adaptation au contexte, à l’époque). Les diverses techniques (Psychologie appliquée, gestion,
techniques de « management, … ») utilisées sont rassurantes mais ne sont pas suffisantes. Elles
doivent être éclairées par les théories et la réflexion.
La pratique du management résulte d’une application pertinente des techniques et théories, de la
capacité à innover et relève pour partie d’un « art » qui s’acquiert pour la pratique (d’où l’utilité
pédagogique de la réflexion sur des cas d’entreprise). Elle se trouve en permanence confrontée à
un environnement turbulent : impact des nouvelles technologies, mutations économiques,
impératifs écologiques…Elle est également fonction de contraintes internes : taille de l'entreprise,
technologie mise en œuvre, culture… Il est illusoire de dégager des principes de management
universellement applicables susceptibles de s'adapter à toutes les situations.
Définition
Selon Henry FAYOL (1916), fondateur français du concept de management (alors « administration
de l’entreprise »), le management repose sur une séquence de cinq actions: prévoir, organiser,
commander, coordonner et contrôler (PO3C).
Pour Peter DRUCKER (1954), le management fixe des objectifs, organise le travail, motive,
communique, forme et se forme.
En nous appuyant sur l’origine du terme (administration des entreprises) nous retiendrons que le
management englobe la direction (fixation des objectifs, mise en mouvement des hommes, prise
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de décision, développement de la valeur économique d’une entreprise en tenant compte des
contraintes et des opportunités) ; et la gestion (organisation et optimisation des moyens disponibles
pour atteindre les objectifs, application de règles et de techniques). Il conduit une organisation vers
ses buts par la réalisation d’objectifs prédéfinis. Il organise le travail collectif (c’est-à-dire qu’il
vise l’efficacité à plusieurs, à travailler avec les autres et à faire travailler les autres si l’on est en
position d’autorité). Il gère la ressource humaine.
Il se compose de :
La finalisation (fixer des buts et des objectifs) : stratégie à court terme au niveau de
l’entreprise et des individus (qualitatif/quantitatif) ;
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Diriger l'organisation, c'est prendre des décisions qui vont l'engager sur le long terme mais qui
sont nécessaires à la réalisation de ses objectifs
Objectif et étendue
Le management concerne toutes les formes d’organisation et particulièrement l’entreprise. Il
recherche la performance de l’organisation en rapport avec ses objectifs par :
- L’efficience (utilisation optimale des moyens disponibles, rendement). Mais aussi par
- Un périmètre d’actions d’ampleurs variables : groupe, entreprise, filiale, projet, atelier, lieu
de vente, etc.
Il peut ainsi être situé à trois niveaux décisionnels : le management stratégique ou général
(direction : « top management », définition des objectifs généraux), management tactique
(intermédiaire : « middle management ») et le management opérationnel (de terrain ou d’unité,
local, de proximité).
On distingue le management stratégique du management opérationnel en fonction de l'impact de la
décision sur le devenir de l'organisation et du niveau hiérarchique de la prise de décision.
Les activités du management sont influencées par leur nature et leur contexte : forme juridique de
l’organisation, degré de contrôle par l’Etat, dépendance des administrations de l’Etat ou
d’assemblées locales.
Les théories de la contingence montrent qu’il n’existe pas de solution de management universelle
mais que le management en particulier la structure organisationnelle doit s’adapter à des facteurs
contingents (non contrôlables à brève échéance) et en particulier à :
- L’âge de l’organisation ;
- Sa taille ;
- Son environnement
Le management culturel est apparu aux Etats- Unis où il a connu une croissance exponentielle. La
littérature sur le concept dévoile deux notions qui ont tendance à mettre le doute quant à l’objet
d’étude. S’agit-il de management culturel ou management interculturel ?
Les deux concepts ont tendance à se confondre. Bien qu’elles renvoient toutes à la gestion des
différences culturelles. Le management interculturel intègre la dimension internationale. Il renvoie
alors à tous les rapports et échanges entre cultures et civilisations différentes. Ce qui touche la
quasi-totalité des organisations actuelles. Le management culturel est un mode de gestion qui
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associe plusieurs cultures. Il consiste à prendre en compte les différences culturelles dans le cadre
d’une entreprise ou organisation afin de limiter les effets négatifs. En effet, dans le contexte de la
mondialisation, l’entreprise est en contact avec des collaborateurs de différents horizons et parlants
des langues différentes. L’interculturalité permet alors de faciliter les relations entre les
collaborateurs de cultures différentes. Elle se pose dans de nombreux contextes comme dans le
cadre du recrutement ou de l’intégration de nouveaux employés.
De nombreuses recherches ont mis en évidence l’existence de liens entre la culture nationale et
style de management. L‘identité d’une entreprise reflète une culture nationale de ce fait, il existe
plusieurs modèles de gestion culturelle. Cependant, les auteurs s’accordent pour dire qu’il existe
cinq dimensions culturelles influents : la distance hiérarchique, l’évitement de l’incertitude, le
collectivisme, l’individualisme ou encore l’orientation à court terme.
Toutefois, la culture peut générer des affrontements contre-productifs en cas de regroupement
d’organisation (fusion). La culture des hommes et l’identité des salariés peuvent s’opposer à la
culture de l’organisation.
III. Pouvoir et autorité
lI n’y a pas d’entreprise sans structure, c’est – à – dire qui ne présente pas une division en organes
distincts auxquels sont confiés des fonctions ou des groupes de fonction (Friedmann et Naville,
1962) excepté dans l’artisanat (Segrestin, 1985). Or la structure est étroitement liée au
commandement. Elle relève du ressort de la direction de l’organisation. Elle résulte en partie de la
volonté des dirigeants d’obtenir certains résultats en appliquant certains principes. Ainsi, la
structure apparaît avant tout comme la division du commandement de l’entreprise, la répartition
des fonctions entre les chefs.
La représentation habituelle de la structure est la forme pyramidale dont le sommet est occupé par
celui en qui repose l’autorité finale le plus souvent le Président Directeur Général. De ce sommet
découlent les divisions qui constituent l’ordre hiérarchique de l’autorité (Friedmann et Naville,
1962). Ainsi, une organisation se caractérise par un système de statuts, ou de positions dans la
structure de l’organisation, qui peut être fondé sur un principe hiérarchique qui précise les relations
de supériorité ou de subordination dans une chaîne de commandement ou sur un principe
fonctionnel qui définit un domaine de juridiction (Barnard, 1938). Le statut est alors affecté d’un
indice hiérarchique et prend sa place dans une échelle de prestige et de pouvoir, sinon dans une
chaîne d’autorité.
L’autorité renvoie donc au pouvoir lié au poste hiérarchique ou à la fonction ; c’est ce que
Mintzberg (1985) appelle pouvoir formel ou officiel, qui constitue également une forme de pouvoir
légitime. Selon cet auteur l’autorité prend sa source dans la coalition externe, là où se trouvent les
agents d’influence qui disposent d’un pouvoir légitime (propriétaires de l’organisation…). Cette
autorité sera déléguée au P. D. G, généralement par le biais du conseil d’administration qui
correspond à la coalition formelle et officielle de l’organisation, qui à son tour, met en place une
structure hiérarchique ou une chaîne d’autorité, grâce à laquelle il peut faire passer une partie de
ses pouvoirs formels et officiels pour faire exécuter un certain nombre d’actions. Alors que le
pouvoir est la possibilité qu’un individu a d’imposer sa volonté à un autre, l’autorité, c’est
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cette forme de pouvoir reconnue et sanctionnée par l’organigramme, ou par une autre source
officielle (Maillet, 1988).
La notion de pouvoir englobe le pouvoir légitime, le droit de commander ou de donner des ordres.
En ce sens, l’autorité peut être perçue comme une influence allant de haut en bas (Allan et Porter,
1983). Selon l’analyse stratégique (Crozier et Friedberg, 1977), l’autorité est la confiance que l’on
fait à quelqu’un, qu’il soit dans une position hiérarchique ou non, et dont on suit l’ordre ou le
conseil. Cette définition s’oppose à celle des auteurs pré-cités qui mettent l’autorité du côté du droit
de commander, donc du lien de dépendance hiérarchique. L’important alors réside dans la
connaissance des critères de ce droit. L’aspect confiance passe au second plan.
Mintzberg (1985), voit dans l’autorité un sous-ensemble du pouvoir, mais dans ce cas le pouvoir
est formel, il s’agit, d’un « pouvoir lié à une fonction », ce qui revient à la capacité de faire faire
des choses grâce au fait que l’on occupe un rang hiérarchique.
Max Weber (1962) définit ainsi les trois fondements de l’autorité c’est – à –dire les trois types
idéaux de légitimation :
- Le premier type de légitimité dit charismatique repose sur la croyance dans les qualités
exceptionnelles d’un individu.
- Une légitimité traditionnelle, au contraire, repose sur la croyance que l’ordre établi de
manière ancestrale, par des traditions, est sacré en lui-même, que cela suffit à le justifier,
par conséquent ceux qui ont reçu l’autorité, selon les mêmes traditions, ont le droit de
l’exercer. Le pouvoir n’est jamais remis en question.
- Le dernier type de légitimité de type rationnel repose sur la conviction que les procédures
par lesquelles des règles sont fixées sont légales et, donc, la croyance dans le droit de ceux
qui ont l’autorité de modifier ces procédures ou de les fixer, pourvu qu’ils suivent une
procédure régulière.
De ces types de légitimité découlent des rapports d’autorité différents. Par exemple, pour une
légitimité « rationnelle », l’obéissance est due à la loi ou le règlement.
Le phénomène du pouvoir apparaît ainsi, non seulement comme lié à de multiples capacités des
leaders, mais encore à des situations globales qui paraissent impliquer des jeux différents chez les
acteurs. Il provient d’un jeu de relation entre les employés.
SECTION 2. Le leadership
Le leadership est le terme le plus étudié et le moins compris en sciences sociales. Les auteurs ont
proposé une multitude de définition du leadership. Dans cette diversité, on trouve des éléments de
base communs à la lumière desquels on peut définir le leadership comme étant la capacité d’une
personne à influencer et à mobiliser durablement d’autres personnes en vue d’atteindre les
objectifs organisationnels. En d’autres mots, c’est la capacité de diriger, d'influencer et de motiver
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les autres pour atteindre des objectifs communs. Il s'agit d'un processus dynamique qui implique la
communication, la collaboration et la prise de décision.
En résumé, le leadership est un processus complexe qui nécessite des compétences, des qualités et
des connaissances spécifiques. Les leaders jouent un rôle essentiel dans les organisations et doivent
être capables de s'adapter aux défis et aux changements pour atteindre les objectifs et les résultats.
Le leadership n’est qu’une facette de la notion d’influence. Cependant le leadership est construit
sur la notion de confiance.
La confiance est considérée dans le leadership comme étant une attente positive vis-à-vis de l’autre
dans l’espoir que l’autre ne prendra des libertés avec cette attente. Cela exige un échantillon
restreint mais significatif de l’expérience vécue ensemble. La confiance comporte 5 dimensions
que sont : l’intégrité, la compétence, l’ouverture, la cohérence et la loyauté. On distingue 3 types
de confiance entre le leader et ses subordonnés :
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- L’assignation qui suppose que le leader planifie, donne des instructions ainsi que des
ordres ;
- L’organisation qui permet au leader de guider et d’offrir une forme de soutien aux
subordonnés tout en déléguant des responsabilités ;
- Le contrôle qui exige que le leader évalue et porte un jugement sur le travail réalisé ;
- La direction est l’étape où le leader suscite l’enthousiasme, motive, récompense, punit et
fait des commentaires sur le rendement de ses subordonnés.
Au terme de ce processus, le leader doit analyser le niveau de productivité, s’assurer que les
employés sont satisfaits et que le taux de turn-over et d’absentéisme sont acceptables. Le leadership
est essentiel dans toutes les organisations, qu'il s'agisse d'entreprises, d'associations ou de
gouvernements. Un leader efficace peut :
- Inspirer et motiver les membres de l'équipe ;
- Prendre des décisions éclairées ;
- Gérer les conflits et les changements ;
- Développer les membres de l'équipe ;
- Atteindre les objectifs et les résultats
1. La théorie du grand-homme
Selon cette théorie, les leaders sont nés avec les traits et les capacités nécessaires pour diriger. Cette
théorie suggère que la capacité à diriger est innée. Elle a été élaborée par Carlyle (1840). Bien
qu’elle ait reçu de nombreuses critiques (dont : aucune validité scientifique n’étaye cette théorie,
sexiste et ignore les facteurs situationnels pouvant affecter le comportement du leader) elle reste
une approche intéressante. Car les qualités qu’elle met en évidence sont restées plus ou moins
inchangées au fil du temps.
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- L’environnement social : plusieurs études ont été menées sur l’éducation, la position sociale
et la mobilité des leaders
- L’intelligence : plusieurs recherches ont tenté de vérifier l’existence d’une relation positive
entre le rôle du leader et les capacités intellectuelles de ce dernier, en vertu de l’hypothèse
selon laquelle le leader efficace posséderait généralement un meilleur jugement, une
capacité décisionnelle remarquable, un grand savoir et facilité d’expression. Les résultats
démontrent que bien qu’elles soient constantes, les corrélations entre les variables
demeurent faibles.
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- Comportements orientés vers les personnes : les leaders soutiennent leurs subordonnées et
sont amicaux à leur égard. Ils établissent également d’excellentes relations
interpersonnelles avec eux.
- Comportements orientés vers les tâches : les dirigeants se concentrent sur la réalisation des
objectifs et structurent le travail en conséquence. Ils considèrent leurs subordonnés comme
des ressources de l’entreprise et les utilisent de manière optimale.
En revanche, les études de l’université de Michigan ont associé l’examen du comportement des
leaders à la performance des membres du groupe. Ils ont procédé à une étude comparative entre les
managers efficaces et les managers inefficaces. Les résultats font apparaitre deux comportements
pour les différencier :
- Orienté vers les tâches : les leaders accordent plus d’attention au travail qu’à l’engagement
des employés ;
- Statu quo : ces leaders accordent une importance modérée et égale au bien-être au travail
des employés ;
- Sain : est le style le plus efficace parmi tous. Ces leaders se soucient beaucoup des employés
et du rendement.
1. Leadership transformationnel
- Inspire et motive les membres de l'équipe
- Vision à long terme
- Changement et innovation
- Exemple : Steve Jobs (Apple)
2. Leadership transactionnel
- Se concentre sur les tâches et les objectifs à court terme
- Échange de récompenses et de punitions
- Stabilité et routine
- Exemple : Un manager de production
3. Leadership participatif
- Implique les membres de l'équipe dans la prise de décision
- Collaboration et communication
- Développement des compétences
- Exemple : Un chef de projet agile
4. Leadership autoritaire
- Prend des décisions sans consulter les membres de l'équipe
- Contrôle et direction
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- Rapidité et efficacité
- Exemple : Un chef militaire
5. Leadership démocratique
- Partage le pouvoir de décision avec les membres de l'équipe
- Écoute et consultation
- Consensus et coopération
- Exemple : Un maire ou un président
6. Leadership libéral
- Donne une grande autonomie aux membres de l'équipe
- Flexibilité et adaptabilité
- Innovation et créativité
- Exemple : Un entrepreneur de la Silicon Valley
7. Leadership situational
- Adapte son style de leadership en fonction de la situation
- Flexibilité et pragmatisme
- Évaluation des besoins et des ressources
- Exemple : Un chef d'entreprise qui adapte son style en fonction du marché
8. Leadership charismatique
- Inspire et motive les membres de l'équipe par sa personnalité
- Vision et passion
- Influence et persuasion
- Exemple : Un leader politique ou un évangéliste
9. Leadership fonctionnel
- Se concentre sur les tâches et les objectifs spécifiques
- Expertise et compétences
- Efficacité et productivité
- Exemple : Un chef de département
Ces types de leadership ne sont pas mutuellement exclusifs et les leaders peuvent combiner
différents styles pour adapter leur approche à la situation et à leurs objectifs.
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c. The Least Prefered Co-Worker (LPC)
Base sur le modèle de contingence du leadership, cet instrument permet d’évaluer les
dimensions qui y sont associées. Cette échelle mesure les réactions affectives du leader
envers son employé le moins apprécié.
Le LPC est composé d’une série d’adjectifs bipolaires. Le manager doit décrire son
subordonné le moins apprécié en le positionnant sur une échelle en 8 points entre 2
extrémités telle que « aidant-frustrant », ou « intéressant-ennuyeux », etc. le pole positif de
chaque paire d’adjectifs donne le maximum de points, le score au LPC correspond à la
somme des points sur l’ensemble de items. Ainsi un professionnel ayant un score élevé est
considéré comme étant capable d’associer à son subordonné le moins apprécié des traits
aussi bien positifs que négatifs alors qu’un professionnel avec un faible score voit ce
collaborateur en termes uniquement négatifs.
Conclusion
La fonction essentielle du management est d'obtenir des résultats conformes aux objectifs
stratégiques afin de rendre l'organisation plus performante. Pour y arriver des leaders efficaces sont
indispensables à l’organisation. Au-delà des facettes multiples que recouvre cette notion, les
conceptions théoriques élaborées au fil du temps ont donné naissance à des outils de mesure
pertinents dont l’utilisation dans les recherches a fourni des résultats probants. Cependant, le
manager doit réaliser un contrôle des résultats obtenus en prenant en compte ce que les différentes
parties prenantes de l'organisation (exemple électeurs de la commune, actionnaires de l'entreprise,
clients, salariés…) attendent afin d'éviter diverses tensions et conflits, conséquences de ses actions.
Cette évaluation de l'efficacité des décisions et de l'utilisation des ressources pourra amener à des
mesures correctives. Toutefois, toutes ces théories ne sont ni universelles ni universalisables.
Exercice: “developer le leadership”
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Chapitre 2. Santé et sécurité au travail
Objectifs d’apprentissage:
Introduction
La sensibilité aux enjeux de santé et sécurité au travail est croissante dans l’ensemble de la société.
Les entreprises ont progressivement été amenées à prendre en consideration ces préoccupations car
toutes activités professionnelles comportent, à des dégrés différents, des risques (accidents ou
maladies) pouvant affecter l’activité de travail et la santé du travailleur. Il est donc indispensable
que les salariés et les managers maitrisent la réglementation qui s’impose pour favoriser le bien-
être de tous.
La santé et sécurité au travail (SST) désigne l’ensemble des mesures et pratiques visant à protéger
la santé physique et mentale des travailleurs contre les risques et dangers liés à leur environnement
de travail.
Selon l’Organisation Internationale du Travail (OIT): “la SST sont la prevention des accidents du
travail et des maladies professionnelles, ainsi que la promotion de la santé et du bien-etre des
travailleurs”. La SST est une composante essentielle de la gestion des ressources humaines et de la
responsabilité sociale des entreprises. Son importance est cruciale pour les employés, les
employeurs et la société dans son ensemble.
Les risques professionnels sont des dangers potentiels auxquels sont exposés les salariés dans leur
travail et qui peuvent affecter la santé, la securité ou le bien-etre des travailleurs dans leur
enironnement de travail.
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Un danger est une situation ou un élément qui peut causer un dommage ou un prejudice à une
personne, à un bien ou à l’environnement. Dans le context de la sécurité au travail, un danger est
un facteur de risque qui peut entrainer un accident ou une maladie professionnelle. Lanalyse de
dangers peut être réalisée à l’aide de différentes méthode tells que: l’analyse des modes de
défaillance, de leurs effets et de leur criticité (AMDEC), l’nalyse des risques de sécurité (ARS), la
méthode des scenarios de danger.
Un dommage est une atteinte ou une perte subie par une personne, un bien ou l’environnement. Il
peut etre physique, materiel ou moral (blessure, fracture, perte de données, perte de reputation,
dommages aux batiments, etc). Les dommages peuvent etre directs ou indirects, et peuvent avoir
des consequences à court ou à long terme.
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- Manqué de formation
- Negligence
- Fatigue
- Stress
- Distractions
Rôle de l’employeur
- Evaluer les risques
- Prendre des mesures de prevention
- Fournir des équipements de protection
- Former les travailleurs
- Déclarer les accidents de travail
Rôle du travailleur
- Suivre les procedures de sécurité
- Utiliser les équipements de protection
- Signaler les risques
- Participer à la formation
- Déclarer les accidents de travail
b. La maladie professionnelle
Si un travail expose un salarié de manière directe à un risque quelconque pour sa santé (ou même
sa vie), la maladie qu'il peut encourir sera alors professionnelle. Les causes peuvent aussi être
indirectes et provenir alors des conditions de travail qui encadrent son activité professionnelle. Une
maladie professionnelle est donc une affection médicale cause ou aggravée par les conditions de
travail ou l’environnement professionnel. Ces maladies peuvent être dues à des facteurs tels que
L’expositions à des substances toxiques: poussières (amiante), gaz (chlore, ammoniac), liquids
(solvents, produits chimiques).
Exemples de maladies professionnelles:
- Maladies respiratoires (silicose, asbestose, asthme)
- Maladies cardiovasculaires (hypertension, infarctus)
- Maladies neurologiques (neuropathie, syndrome du tunnel carpien)
- Maladies dermatologiques (dermatite, eczema)
- Maladies psychologiques (depression, stress post-traumatique)
- Maladies musculo-squelettiques (TMS)
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- Maladies oculaires (cataracte, rétinopathie)
Beaucoup d’accidents ou de maladies à caractère professionnel ont pour origine une insuffisance
ou une absence de prévention. La prevention doit ainsi s’organiser à trois niveaux:
- La prévention primaire consiste à lutter contre le risque avant l’apparition du problème. Elle
suppose donc de repérer ces risques en amont de toute atteinte.
- La prévention secondaire correspond au dépistage. Elle cherche à révéler une atteinte pour
prévenir le développement d’une maladie professionnelle ou d’un désordre psychosocial.
- La prévention tertiaire vise à prévenir les rechutes et les complications. Elle consiste en
l’aménagement ergonomique des postes de travail et l’amélioration des conditions de travail.
La prévention relève d’une multiplicité d’acteurs, dont les principaux sont les suivants.
• Le médecin du travail
Il reçoit les salariés lors des visites médicales annuelles ou exceptionnelles (visite d’embauche, de
reprise de travail après une maladie), ou sur demande des salariés. Il détient le pouvoir de déclarer
un salarié apte ou inapte à son poste de travail.
Il a également pour mission de conseiller les entreprises et de les accompagner dans leurs actions
préventives. À ce titre, il participe au CHSCT (Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions
de Travail).
• Le CHSCT
Le CHSCT est une instance composée de représentants du personnel désignés par le Comité
d’entreprise et les délégués du personnel, du médecin du travail et du responsable de service de
sécurité s’il existe. Il est présidé par l’employeur ou son représentant. Le CHSCT est obligatoire
dans les entreprises de 50 salariés et plus ; dans les entreprises de moins de 50 salariés, les délégués
du personnel en exercent la mission.
Le CHSCT a pour fonctions de :
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- Veiller à l’observation des obligations législatives et réglementaires;
- Analyser les risques professionnels et les conditions de travail dans l’entreprise, en particulier les
circonstances et les causes des accidents ou des maladies;
- Proposer des actions de prévention: information et formation du personnel;
- Donner un avis consultatif lors de toute décision d’aménagement relavant de l’hygiène, de la
sécurité ou des conditions de travail.
• L’ergonome
Certaines entreprises font appel à un spécialiste de l’ergonomie pour mettre en place des actions
de prévention. L’ergonomie est une discipline scientifique qui a pour objectif la compréhension
des interactions entre les individus et les autres composantes de l’entreprise.
On distingue trois domaines d'intervention:
- L'ergonomie physique: se concentre sur les critères anatomiques de l’individu.
- L’ergonomie cognitive: concerne par exemple la mémoire, le raisonnement, la perception de
l'individu.
- L’ergonomie organisationnelle: intervient au niveau de l’organisation du travail.
Le rôle de l’ergonome est d’analyser les conditions de travail de chaque salarié et de remédier à
tous les dysfonctionnements et les problèmes rencontrés pour faire en sorte que l'homme s'adapte
au mieux à son poste et à son outil de travail, c'est-à-dire améliorer la relation homme/machine.
Le risque est l’incertitude d’un événement futur, qui peut être positif (opportunité) ou négatif
(menace). Les risques sont inhérents à l’entreprise et une bonne gestion peut être le facteur
déterminant du succès dans l’atteinte des objectifs d’une organisation. Puisque s'ils ne sont pas
identifier, il n'y aura également pas une occasion de l’éviter. Et les occasions manquées peuvent se
transformer en grandes pertes. Les risques peuvent avoir des origines multiples et avoir une vue
d’ensemble de tout le monde peut être déroutant et compliqué.
L’évaluation des risques professionnels est une demarche qui permet d’identifier et d’analyser ls
risques lié à l’activité professionnelle. Elle comporte les étapes suivantes:
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1. Identifier les dangers: repérer les situations ou les élements qui pourraient causer des
accidents ou des maladies professionnelles
2. Analyser les risques: étudier la probabilité et la gravité (critères d’évaluation) des
consequences pour chaque danger identifié
3. Évaluer l’exposition: determiner l’étendue de l’exposition des travailleurs aux dangers
identifies
4. Prioriser les risques: classer les risques par ordre de priorité en function de leur probabilité
et de leur impact
5. Determiner les mesures de prevention: mettre en place des mesures pour éliminer ou réduire
les risques identifies
6. Mettre en oeuvre et suivre: mettre en oeuvre les mesures de prevention et suivre leur
efficacité
7. Reviser et mettre à jour: reviser régulièrement l’évaluation des risques et mettre à jour les
mesures de prevention.
Il est important de réaliser régulièrement cette demarche pour s’assurer que les risques
professionnels sont maitrisés et que les travailleurs sont protégés.
L’identification des risques est la partie la plus importante du processus de gestion des risques.
Essentielle à la réussite des projets et même pour l’organisation dans son ensemble, l’identification
des risques permet de détecter les menaces potentielles avant qu’elles n’impactent négativement
les employés ou l’entreprise.
Il existe une pléthore de methods d’évaluation des risques (analyse des situations de travail pour
évaluer les risques (Méthode ASTER), analyse des modes de défaillance et leurs effets (Méthode
FMEA), Méthode de l’analyse des causes, Méthodes de l’évaluation par matrice, etc.). Ces
différentes methods permettent d’identifier et d’analyser les dangers et les risques liés à l’activité
professionnelle, afin de mettre en place des mesures de prevention et de protection.
- La matrice des risques est un outil d’évaluation des risques qui permet de classer les
risques en fonction de leur probabilité et de leur impact. Elle est souvent utilisée pour
identifier les risques les plus critiques et pour prioriser les actions de mitigation.
Dans cette matrice, les risques sont classés en fonction de leur probabilité (faible, moyen, élevé) et
de leur impact (faible, moyen, élevé). Les risques sont ensuite classes dans l’une des neuf categories
suivantes:
- Risque négligeable: probabilité faible et impact faible
- Risque modéré: probabilité faible et impact moyen, ou probabilité moyen et impact faible
- Risque élevé: probabilité faible et impact élevé, ou probabilité moyen et impact moyen
- Risque important: probabilité moyen et impact élevé, ou probabilité élevé et impact moyen
- Risque très élevé: probabilité élevé et impact élevé
- Risque critique: probabilité élevé et impact très élevé
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Exercice: évaluation des risques en utilisant la matrice des risques.
Une entreprise évalue les risques liés à la mise en place d’une nouvelle machine dans un atelier de
production.
- Matrice SWOT
Généralement utilisée pour la planification stratégique des entreprises et des nouveaux projets, la
matrice SWOT (Forces, Opportunités, Faiblesses et Menaces) peut être un outil précieux pour
identifier les risques sous un nouvel angle. La représentation graphique de cette technique permet
d'identifier les forces et les faiblesses de l’environnement interne à gauche et à droite, les
opportunités et les menaces de l’environnement externe:
La matrice SWOT est utile pour identifier les points positifs du projet ou de l’entreprise et ce qui
peut être préjudiciable à la réalisation des objectifs.
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Exemple: Défaillance de freinage d'un véhicule automobile.
1. Mode de défaillance
Rassemblez l’équipe et réfléchissez aux défauts pour le client.
2. Effet potentiel d’une défaillance
L’effet est la conséquence de la défaillance en question. Plusieurs effets peuvent être identifiés
pour chaque défaillance.
3. Sévérité (S)
C’est le degré de gravité de l’effet de la défaillance. En général, il est noté sur une échelle de 1 à
10, où 10 la conséquence d’une défaillance serait extrêmement grave / élevée et 1 serait négligeable
/ faible.
4. Causes de défaillance
Déterminez toutes les causes possibles pour chaque mode de défaillance.
5. Probabilité d’occurrence (O)
C’est la probabilité qu’un effet donné se produise et entraîne une défaillance. L’occurrence peut
être notée sur une échelle de 1 à 10, où 1 est extrêmement faible et 10 est très élevé.
6. Contrôles de processus
Il s’agit des commandes actuellement utilisées avec la fonction de prévention ainsi que celles
utilisées pour la détection des pannes. Il peut s’agir de tests, de procédures ou de mécanismes visant
à empêcher les défaillances d’atteindre le client. Ces contrôles peuvent empêcher la cause de se
produire ou réduire sa probabilité. Ils peuvent également détecter les défaillances après que la cause
se soit déjà produite, mais avant que le client ne soit affecté.
7. Détection (D)
Il s’agit d’une estimation de la probabilité de détecter la défaillance avec les contrôles de processus
actuels. Il peut être classé avec une échelle de 1 à 10, où 1 est extrêmement probable que le contrôle
détecte le défaut et 10 est peu probable / impossible que le défaut soit détecter (par exemple s’il
n’y a pas de contrôle).
8. Numéro de Priorité du Risque (NPR)
La priorité de risque est calculée en multipliant la gravité, l’occurrence et la détection (S x O x D).
Cette valeur permet de classer et de hiérarchiser les défaillances détectées, c’est-à-dire dans quel
ordre elles doivent être résolues et si elles nécessitent une action immédiate.
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Exercice: "Évaluation des équipements de protection"
- Présenter différents équipements de protection individuelle (EPI) tels que des casques, des
lunettes de protection, des gants, etc.
- Evaluer l'efficacité de chaque EPI pour prévenir les risques spécifiques
- Proposer des situations où chaque EPI serait approprié
L’obligation de sécurité
Dans le respect des consignes données par l’employeur, le salarié doit prendre soin de sa sécurité
et de sa santé, ainsi que de celles des autres personnes concernées, en fonction de ses possibilités
et de sa formation.
Il existe pour l'employeur une assurance qui recouvre les risques professionnels. Pour la financer,
il doit payer une cotisation qui se calcule sur les salaires bruts. Le pourcentage du taux de la
cotisation, communiqué par la Caisse nationale de maladie et de garantie sociale (CNAMGS) et de
la caisse nationale de sécurité sociale (CNSS), n'est pas fixe : il dépend de la taille et du domaine
d'activité de l’entreprise. En effet, le facteur risque n'est pas le même dans toutes les entreprises.
En fonction des cotisations de l’employeurs ainsi que des conditions applicables par les organismes
en charge de la gestion des accidents et maladies professionnelles, un employés accidents ou
malade sous reserve de déclaration préalable sera pris en charge selon la legislation en vigueur.
• Pour l’employeur
Les indemnités versées par la Caisse d’assurance maladie à la victime sont prises en compte pour
le calcul des cotisations dues par l’employeur au titre des accidents du travail et des maladies
professionnelles.
Dans un souci de prévention contre les accidents et les maladies liés au travail, la CNAMGS et la
CNSS peuvent appliquer sur la cotisation que paye l'employeur pour l'assurance :
- Soit une ristourne dans le cas où l’entreprise met tout en œuvre pour pallier les risques d'accidents
du travail,
- Soit une cotisation supplémentaire dans le cas, par exemple, où l'entreprise verrait son taux
d'accidents du travail augmenter ou si elle ne respectait pas toutes les consignes d’hygiène et de
sécurité obligatoires.
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Conclusion
La sécurité et la santé s’inscrivent parmi les conditions de travail prépondérantes, car elles sont
soumises à des risques. Les risques encourus par les salariés sont de deux ordres: accident de travail
et les maladies professionnelles. La lourdeur des conséquences implique une surveillance étroite
des maladies et accidents professionnels. La mesure des risques, prise au moyen d’indicateurs, sert
d’alerte au déclenchement d’actions correctives. La prévention s’organise à trois niveaux: la lutte
en amont contre le risque, le dépistage, la prévention des rechutes.
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Chapitre 3. Les outils d’évaluation et de contrôle dans les entreprises
Les outils d’évaluation et de contrôle dans les entreprises sont des methods et des techniques
utilisées pour mesurr, analyser et améliorer les performances et la qualité au sein d’une
organization. Ils permettent de:
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Dans le cas où les résultats sont positifs et les objectifs pour l’année atteints, il est nécessaire de
féliciter l’équipe et de faire en sorte qu’ils poursuivent leurs efforts.
Dans tous les cas, de nombreuses entreprises ont pris l’habitude de réaliser des entretiens annuels
afin d’évaluer les performances de leurs collaborateurs. C’est d’autant plus important lorsque les
managers sont concernés.
Toutefois, l'évaluation du management inclut également les éléments qui assurent à l'entreprise un
référentiel de qualité parmi lesquels: la norme ISO.
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I.2. L'évaluation de la conformité
Le processus d’évaluation de la conformité vise à démontrer qu’un produit, un service, un
processus, une déclaration, un système ou un individu répond aux exigences applicables. Ces
exigences sont énoncées dans les normes, règlements, contrats, programmes ou autres documents
normatifs.
I.3. Certification
On appelle certification l’assurance écrite (sous la forme d’un certificat) donnée par un tiers qu’un
produit, processus, service ou système donné est conforme à des exigences spécifiques. La
certification est également désignée par le terme d’évaluation de la conformité par tierce partie.
L’ISO n’assure pas de services de certification ou d’évaluation de la conformité. Vous devez pour
cela contacter un organisme de certification externe.
Il s’agit d’un outil de visualization de données qui permet de suivre et de controller les
performances et les activités d’une organization. Il présente des indicateurs clés de performance
(KPI), des graphiques et des tableaux qui résument les informations importyantes. Un tableau de
bord peut inclure des informations telles que:
- Les objectifs et les cibles
- Les indcateurs de performance clés (KPI)
- Les graphiques et les tableaux de tendance
- Les alertes et les notifications
- Les données en temps reel
Le tableau de bord à l’avantages de permettre de suivre les performances en temps reel, faciliter
la prise de decision évlairée, aider à identifier les domains d’amelioration, pemettre de mesurer
l’efficacité des actions, faciliter la communication et la collaboration.
Il existe différents types de tableaux de bord, notamment:
- Tableau de bord de performance (KPI)
- Tableau de bord de gestion
- Tbleau de bord de production
- Tableau de bord de vente
- Tableau de bord de marketing
I.6. Audits
L’audit est un examen systématique et indépendant des processus et des systems d’une organization
pour évaluer leur conformité aux norms et aux réglementations. Don’t les objectifs sont: évaluez
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la conformité aux norms et aux réglementations, identifier les domains d’amélioration, fournir des
recommandations pour améliorer les processus et les systèmes. Il exite :
- Audit interne
- Audit externe
- Audit de qualité
- Audi de sécurité
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remplace pas l’évaluation du manager, mais la complète ; que les managers sont conscients des
risques d’exagération (positive ou négative) des feedbacks des pairs selon les intérêts et affinités
de certains collègues, ne prennent pas l’ensemble des feedbacks des pairs pour argent comptant
sans en comprendre le contexte,de former les utilisateurs à l’utilisation de ces outils et à l’exercice
du feedback, pour garantir la diplomatie et de l’honnêteté des retours.
Certains systèmes de feedbacks sont anonymes (pour préserver la confidentialité et favoriser
l’honnêteté des commentaires), d’autres sont transparents (pour permettre au salarié de demander
des détails et éviter les commentaires parfois incisifs).
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4. Le salarié, dans le cadre de son auto-évaluation
En tant que gestionnaire de sa propre carrière, le salarié est responsable de l’implication avec
laquelle il fait l’exercice d’évaluer sa performance, ses forces et axes d’amélioration. Lorsque le
salarié s’implique sérieusement dans son auto-évaluation, il se place dans une perspective
d’amélioration continue et favorise un dialogue constructif avec son manager lors de son entretien
d’évaluation.
En résumé:
La qualité de l’évaluation influence l’ensemble du processus de gestion de la performance des
salariés, ainsi que leur développement professionnel et personnel. Elle est donc essentielle. Une
évaluation doit être objective, équitable, effectuée au regard de critères prédéfinis et observables,
et se doit d’offrir un feedback de qualité.
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Il existe divers outils pour aider les managers dans l’exercice des évaluations: les grilles
d’évaluation, les outils d’évaluation par les pairs, et divers systèmes d’information RH.
Les managers sont les premiers témoins de la performance des salariés et donc les premiers acteurs
de l’évaluation. Cependant, les salariés eux-mêmes jouent un rôle: dans leur propre évaluation et
dans celle de leurs pairs. Il est impératif de former et de sensibiliser les acteurs de l’évaluation.
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