STRATEGIE D'ENTREPRISE APPLIQUEE AUX PROJETS

1. RAPPELS
1.1. L'entreprise
C'est une organisation qui regroupe les éléments que sont : des hommes, du
matériel, des machines, des locaux, des terrains, des moyens financiers, etc.
structurés en fonctions, activités, services, etc. dans l’optique de vendre pour
dégager un profit et assurer la pérennité et la croissance de l'entreprise etc.
La raison d’être d’une entreprise est de satisfaire un marché (besoin), sans quoi
elle n'a ni la possibilité d'exister ni celle de survivre et de se développer.

1.2. Une des classifications des types de décisions et d'objectifs

NIVEAU HIERARCHIQUE TYPE DE DECISION TYPE D'OBJECTIF DELAIS
Cadres supérieurs Stratégique, Stratégique Long
(direction générale) organisationnelle (objectif général) terme
Cadres intermédiaires Tactique Moyen
(directeur de département) Tactique (sous-objectif général) terme
Cadres inférieurs/opérationnels Opérationnelle, Opérationnel Court
(chef de division/section) technique (objectif spécifique) terme

- Décision stratégique : elle détermine la situation de l'entreprise dans son

environnement ou la modifie, détermine les ressources ou ce qu'elles
devraient être (choix des activités et marchés).

- Décision tactique : il s'agit de réunir, structurer et mettre en place les moyens

qui vont permettre la réalisation des objectifs (recrutement, achat
d'équipement).

- Décision opérationnelle : la situation est donnée et les questions à résoudre

sont claires. Le seul problème est de trouver l'adaptation des ressources les
plus économiques.

1
1.3. Le rapport entre les compétences requises et le niveau hiérarchique dans la
gestion

Niveau hiérarchique
Supérieur Conceptuelles

Intermédiaire Humaines

Inférieur Techniques
Compétences requises

- Compétences conceptuelles : c'est l'aptitude à analyser, à interpréter et à

résoudre des problèmes. Il faut savoir comment sont reliées les différentes
activités relatives à une situation donnée.

- Compétence humaine : elle relève de la compréhension de l'interaction et de

la collaboration avec les gens (capacité à communiquer, motiver les autres,
mener des individus ou des groupes).

- Compétence technique : elle concerne les techniques et les méthodes

nécessaires à l'exécution de certaines tâches. C'est l'aptitude de comprendre et
la capacité d'utiliser efficacement un processus, une méthode ou une
technique.

2. LA POLITIQUE D'ENTREPRISE
- La politique d'entreprise est l'une des plus jeunes sciences du management.
Son objet est l'entreprise en tant qu'acteur de la vie économique et sociale.
Elle vise à connaître les déterminants, endogènes et exogènes, de cet acteur,
afin d'expliquer ses comportements passés, de prévoir, et surtout d'orienter
ses comportements futurs. Ses finalités en font ainsi la discipline la plus
directement liée à la direction générale d'entreprise, la plus utile à l'exercice
du métier de dirigeant (Strategor, 1997).

2
- Toute entreprise est plus ou moins orientée par une politique générale,
explicite ou implicite, du groupe dirigeant. Fruit de leurs motivations, de leur
formation, de leur culture, mais aussi des pouvoirs qu'ils ont et auxquels ils
sont confrontés, cette politique générale peut être définie comme l'ensemble
des principes directeurs et des grandes règles et normes qui orientent en
permanence l'action de l'entreprise (A. Ch. Martinet, 1983).

- La politique générale se traduit généralement par un choix des objectifs

généraux que l'entreprise entend poursuivre, et des stratégies qu'elle
développe à cette fin.

- La politique générale :
• constitue à la fois une façon de voir l'entreprise et son environnement et un
style de gouvernement ;
• joue le rôle de cadre de référence aux différentes décisions qui seront prises
;
• permet à l'entreprise et ses dirigeants d'éviter le risque d'évoluer d'une
manière aléatoire au seul gré des événements.

3. LA PLANIFICATION D'ENTREPRISE
- Planifier consiste à explorer les futurs possibles pour tenter de construire le
futur voulu.

- Planifier consiste à rechercher et à vouloir maîtriser l'évolution de l'entreprise

en s'assurant que les actions et les décisions ne sont pas erratiques (au coup
par coup) mais s'inscrivent dans un cadre cohérent compte tenu des
possibilités, des événements nouveaux mais aussi des volontés.

- La planification d'entreprise est une procédure formalisée de prise de décision

par laquelle une entreprise élabore une représentation voulue de son état futur
et les modalités de sa mise en œuvre.

- On peut distinguer la planification stratégique et la planification

3
 opérationnelle.

3.1. Planification stratégique

Procédure formalisée de décision par laquelle une entreprise fixe les grandes
orientations de son développement, en particulier la nature des domaines
d'activité dans lesquels elle s'engage et l'intensité de son engagement.
3.2. Planification opérationnelle
Procédure par laquelle l'entreprise traduit ses orientations stratégiques en
programmes d'action mis en œuvre par tous les services, départements et unités
de l'entreprise dans le cadre de leurs activités habituelles.

3.3. Procédure de la planification

- Selon Martinet, la planification d'entreprise peut être scindée en 3 parties :
• choix de la politique générale et des objectifs fondamentaux
• planification stratégique :
- choix des stratégies possibles - détermination des ressources
manquantes
• planification opérationnelle :
- définition des actions à entreprendre, calendrier - affectation des
moyens et des responsabilités
- définitions des programmes de production, commercialisation et de
financement

- Toute procédure efficace de planification suppose des itérations entre

différents niveaux hiérarchiques.

- Un plan d'entreprise doit être réactualisé chaque année et "continuer à éclairer

aussi loin".
- Procédure de la planification stratégique :

4
 1. Que conviendrait-il de faire Menaces et Opportunités de l'environnement
? ? Forces et Faiblesses de l'entreprise ?
2. Que peut-on faire ? Valeurs et aspirations des dirigeants ?
3. Que veut-on faire ? Stratégies et plans d'actions.
4. Qu'allons-nous faire ?

4. LA STRATEGIE D'ENTREPRISE

On peut définir la stratégie comme une suite de décisions et d’actions au service

d’une politique. Elle se définit au niveau global (corporate strategy) mais aussi
au niveau fonctionnel (business strategy ou stratégie de domaine : stratégie
commerciale, financière...). Elle vise à rechercher et à obtenir une compétence
distinctive (on parle parfois de savoir-faire différentiel), source d’avantage
compétitif et à garantir ainsi la compétitivité et la rentabilité de l'entreprise sur le
long terme. Cela implique de comprendre l’environnement pour modifier
l’équilibre concurrentiel à son avantage.

Elle englobe la conception et le pilotage d’actions dans le but de saisir des

opportunités tant internes qu’externes.

Une décision stratégique est souvent irréversible et implique des changements de

structure. Ces décisions peuvent engager l’entreprise sur le long terme : la
stratégie relève de la gestion de l’incertitude.

La stratégie doit être analysée comme un processus décisionnel complexe qui

intègre les dimensions organisationnelles (internes) et environnementales
(externes). La décision stratégique relève de la rationalité limitée (recherche
d’une solution satisfaisante plutôt qu’optimale) et dont la pertinence ne peut être
appréciée qu’à posteriori.

La démarche stratégique englobe l’analyse stratégique (diagnostic et segmentation

stratégique), la formulation de la stratégie (choix stratégiques), la mise en
œuvre (planification) et le management stratégique (pilotage, mobilisation des

5
 ressources humaines). Elle doit donc prendre en compte les différents
paramètres de l’environnement, de l’entreprise ainsi que les acteurs internes et
externes :

Selon les circonstances et les modes de gouvernance, on distinguera :

- Une approche contingente (stratégie possible).

- Une approche volontariste (stratégie souhaitée).

- Une Approche globale : recherche d’un processus équilibré.

La stratégie s’inscrit, elle-même, dans une démarche managériale qui implique

trois niveaux problématiques fondamentaux.

La formulation d’une stratégie implique trois niveaux de réflexion et d’action :

- La finalisation : définir les métiers (savoir-faire de l’entreprise), les

missions (réponse aux attentes des marchés) les buts (expression
qualitative de la finalité, être leader, par exemple).

- L’opérationnalisation : fixer les objectifs (expression quantifiée d’un but,

part de marché, par exemple). Adopter une série d’actions.

- La médiatisation : fixer l’allocation des ressources pour atteindre les

objectifs.
 Stratégie et politique générale d’entreprise :

Toute entreprise est plus ou moins orientée par une politique générale explicitée ou
non par le groupe dirigeant. Elle est le fruit des motivations, de la formation et
de la culture des dirigeants.

La politique générale se définie comme l'ensemble des principes directeurs et des

grandes règles et normes qui orientent en permanence l'action.

6
La politique générale s'impose à la stratégie en lui fixant des buts à atteindre, des
contraintes et des critères à respecter

Dans la réalité la politique générale est un mélange de règles et de normes. C’est la

manière d’agir et de conduire une affaire Elle précise les objectifs devant
contribuer à la pérennité de l'entreprise et de ses finalités et procède à la
coordination des différentes fonctions. Elle est souvent formalisée dans les
chartes d’entreprises.

Politique et gouvernance : le concept de politique générale renvoie à celui de

gouvernance d’entreprise (corporate governance) souvent évoqué dans les
entreprises managériales dans lesquelles les pouvoirs de propriété et de gestion
sont séparés. En effet, parallèlement à l'accroissement dimensionnel des firmes,
les propriétaires ont progressivement été écartés de la direction effective des
affaires au profit des managers. On réalise désormais une distinction entre le
pouvoir des managers et le contrôle des actionnaires propriétaires, le centre de
décision dominant n'étant plus systématiquement le propriétaire. La gestion
d'une entreprise réclame d'un côté des compétences spécifiques, de l'autre des
montants de capitaux importants. Les managers assument donc la gestion, tandis
que les actionnaires détiennent les droits de propriété et de vote.

 Stratégie, gestion, et management : problèmes d’adéquation entre stratégie et

modes de gouvernance ?

La gestion et le management relèvent de démarches spécifiques :

- Gérer relève de l’ordre du calcul, c’est mettre en évidence une solution,

épuiser la logique d’une situation (quantitatif : problème fermé), prendre
une série de décisions cohérentes dans un univers statique. Gérer relève de
la pensée verticale (recherche de solutions, réponse à la question

- « comment »). C’est un acte tourné essentiellement vers les moyens.

7
 - Manager relève de l’ordre de la créativité, du refus des règles, de la
transgression des contraintes c’est trouver une solution qui n’est pas
forcément contenue dans les données du problème (problème ouvert) ;
c’est optimiser le cadre des contraintes voire en sortir, oser refuser la
fatalité du cadre imposé (qualitatif, intuitif voire affectif). Manager relève
de la pensée latérale (recherche de questions, réponse à la question
« pourquoi »). C’est un acte tourné essentiellement vers les fins.

 Stratégie et développement de l’entreprise : problème d’adéquation entre

stratégie et marchés de l’entreprise ?

- Redéfinir les activités de l’entreprise en termes de D.A.S. (voir infra)

 Stratégie et organisation : problèmes d’adéquation entre stratégie et structure ?

- Reconfigurer l’entreprise en fonction des D.A.S.

 Stratégie et modèles économiques :

La stratégie se concrétise souvent par la définition ou la redéfinition d’un modèle

économique.

Exemples de modèles économiques : le low cost ; les pure players (Amazon) ; les
market place (Ebay), les enchères inversées (Oobic.com, Clic.com) ; les
nouveaux univers de consommation (Cook and book…).

- La stratégie désigne un choix de critères de décisions dites stratégiques parce

qu'elles visent à orienter de façon déterminante et pour le long terme les
activités et structures de l'entreprise (Tabatoni et Jarniou, 1975).

- Elaborer la stratégie de l'entreprise, c'est choisir les domaines d'activité dans

lesquels l'entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à
ce qu'elle s'y maintienne et s'y développe (Strategor, 1997).

8
- On peut distinguer deux niveaux de stratégie :
• la stratégie de groupe (ou corporate strategy) détermine les domaines
d'activité de l'entreprise ;
• la stratégie concurrentielle (ou business strategy) mise en œuvre dans
chacun de ces domaines d'activité.

- Selon H. Mintzberg (1994), l'objet de la stratégie est d'assurer l'adéquation du

profil de l'entreprise aux exigences de son environnement.

- Ce sont les choix d'allocation de ressources, investissements et

désinvestissements notamment, qui, davantage que les discours des
dirigeants, font la stratégie.

5. L'ANALYSE STRATEGIQUE

L'analyse stratégique réserve une place quasi exclusive à l'étude du système

concurrentiel, c'est-à-dire des liaisons entreprises-marchés-concurrents.

5.1. Le modèle L.C.A.G. (FFMO, MOFF, SWOT)

Le modèle L.C.A.G. (Learned, Christensen, Andrews, Guth) ou modèle de
Harvard. 1965. Ce modèle propose une démarche de diagnostic (en termes
d’opportunités et de menaces de l’environnement d’une part, de forces et de
faiblesses de l’entreprise d’autre part : modèle SWOT) et de formulation de
stratégies après intégration des systèmes de valeurs et des objectifs de
l’entreprise. Mais, il n’intègre pas la dimension sociale et les problèmes de mise
en œuvre de la stratégie.

9
5.2. Les 5 étapes de l'analyse stratégique
- Comme nous l'avons indiqué ci-dessus, la réflexion stratégique a été
inaugurée par un premier modèle, celui de L.C.A.G., et "conclue" - tout au
moins apparemment - par un modèle de synthèse, celui de Porter.

- M. Porter (1980 et 85) propose de mener une analyse de la dynamique

sectorielle, puis de choisir une stratégie générique propre au secteur et enfin
de se décider sur les mouvements stratégiques intersectoriels.

- Si nous essayons de résumer la logique de la démarche de l'analyse

stratégique nous pouvons distinguer classiquement cinq étapes majeures :

1. la segmentation stratégique (identification des différents segments

stratégiques sur lesquels est présente l’entreprise),

2. le diagnostic stratégique d’un segment stratégique (compréhension des

déterminants de la concurrence, repérage des facteurs clés de succès,
évaluation des compétences de l’entreprise...),
3. le choix d'une stratégie générique pour l'entreprise sur chacun de ses

10
 segments,
4. le diagnostic du portefeuille des activités actuelles de l’entreprise,
5. le choix d’une voie de développement stratégique.
« Le principal intérêt des méthodes n'est pas de fournir des résultats mais d'être
l'occasion d'une réflexion structurée et d'une communication intelligible sur un
thème donné ». M. Godet, 1985
LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
Finalité du diagnostic :
La démarche s’apparente à une photographie de la situation de l’entreprise ; il
s’agit de positionner l’entreprise et ses concurrents sur un marché donné afin de
confirmer ou de modifier les choix stratégiques antérieurs et de projeter ainsi
l’entreprise dans un futur maîtrisé. Le diagnostic est réalisé dans deux directions
: l'environnement, en termes d’attractivité du secteur (opportunités, menaces), et
l'entreprise en termes de potentialités intrinsèques (forces et faiblesses).
Remarques :
- Les choix d’impartition, de partenariats d’internalisation ou
d’externalisation modifient ses relations avec l’extérieur et donc la frontière
entre l’organisation et l’environnement.
Le diagnostic peut éclairer les choix stratégiques, les conforter ou les
infirmer. Il implique parfois une redéfinition des processus opérationnels de
l’entreprise (reengineering).

I) LE DIAGNOSTIC EXTERNE :

L’évolution de l'environnement explique souvent la stratégie (notion de pression

concurrentielle exercée par l’environnement). Ainsi, le diagnostic concerne
l’ensemble des éléments qui influencent l'entreprise (aspect défensif de la
stratégie) ou sur lesquels elle peut agir (aspect offensif de la stratégie).

11
Il s’agit d’identifier les facteurs de marché (forces en présence) et les facteurs
hors marché (la réglementation, par exemple).

Composantes de l’environnement : on distingue le micro-environnement

(secteur) et le macro-environnement.
Remarque : l’environnement concurrentiel peut être fragmenté (exemple : la
restauration traditionnelle), de volume (cas des firmes multinationales), de
spécialisation (cas des PME).
L’environnement est évolutif et instable (on parle de turbulence qui peut
s’analyser en termes de récurrence des évènements, de vitesse de changement et
de prévisibilité).

Le diagnostic concerne aussi l’évolution de la demande (facteurs

démographiques, culturels, économiques : pouvoir d’achat par exemple).
On parle de dynamique de consommation et de production, incluant des
facteurs technologiques et socio-techniques tels que l’organisation du travail ou
le niveau de formation et de qualification d’une population.
Il convient de mobiliser toutes les sources d’information stratégique.

L'entreprise doit également identifier quelle est la principale force

concurrentielle (schéma de Porter) afin de peser sur les termes de l’échange au
sein de son marché. Elle doit ainsi sélectionner ses clients et ses fournisseurs sur
des critères stratégiques, sinon elle accroît sa vulnérabilité.
Voici quelques critères de sélection pertinents :
- La concentration de l’offre et de la demande
- La sensibilité au prix et à la qualité
- Le risque d’intégration en amont et en aval
- Les coûts de changement de prestataires (switching costs)
- La capacité à intégrer les augmentations de coûts dans les prix.

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La connaissance des substituts est essentielle : notion d’élasticité croisée (le
prix d’un produit dépend de la demande de son substitut et inversement).
Remarque : un secteur d’activité peut être défini comme l’ensemble des
entreprises fabricant des produits ou proposant des prestations étroitement
substituables.
Il peut exister des barrières à l’entrée dans un secteur : elles peuvent être liées
à la dimension (effet d’expérience : effet d’apprentissage combiné à l’effet
d’échelle) ; elles peuvent être de nature financière (exemple : le montant d’un
investissement), commerciale (exemple : le référencement en grande
distribution), réglementaire (tarifaires, non tarifaires, dérégulation…). Elles
permettent de contrôler la diffusion et la banalisation des technologies. Il existe
aussi des barrières au changement d’activité, au désengagement liées à la
spécialisation des actifs.

Autre approche de l’environnement : l’analyse DJPESTEL (Démographique,

Juridique, Politique, Economique, Socioculturel, Technologique, Ecologique et
Légal) ; cette démarche est indispensable à l’international, dans les études-pays.

LE DIAGNOSTIC INTERNE :
Il consiste à identifier les facteurs internes de compétitivité par une évaluation
du potentiel de l’entreprise (forces et faiblesses) et des moyens d’action
(ressources). Il permet de positionner l'entreprise dans son univers concurrentiel.
Il mobilise des outils d’analyse stratégique.

1) Notion préalable de compétitivité et d’avantage compétitif :

On évoque souvent le carré de la compétitivité (qualité, flexibilité,

productivité, innovation).

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Un avantage compétitif (ou concurrentiel) consiste en un ensemble de
compétences distinctives pouvant même contribuer à ériger une barrière à
l’entrée ; il est souvent lié à la dimension et aux ressources de l'entreprise. Ainsi,
les économies d’échelle permettent une baisse des coûts unitaires avec les
quantités produites.
Les avantages compétitifs peuvent être de nature technologique (taux
d’utilisation, automatisation...), de nature gestionnaire (amortissement,
approvisionnement, financement, distribution, administration), de nature
organisationnelle. La courbe d’apprentissage est, quant à elle, liée au savoir-
faire croissant de l'entreprise (c’est un effet d’expérience) ; on constate une
baisse de 20 % des coûts unitaires à chaque doublement de l’expérience. On
peut véritablement parler de cercle vertueux de l’expérience.
Remarques : l’effet d’expérience peut contribuer à créer une barrière à l’entrée.
Il s’annule en cas d’innovation technologique.
Principales sources d’avantages concurrentiels :
- La capacité à financer la croissance de l’entreprise.
- La maîtrise des technologies-clés et les technologies émergentes du
secteur
- La gestion de la qualité dans l’entreprise à tous les niveaux (en
particulier au niveau de la GRH et au niveau organisationnel).
- La maîtrise des coûts tout au long de la chaîne de valeur, depuis la
conception jusqu’à la distribution.
Notion de masses critiques : ce sont des seuils (technique, financier,
commercial…) qu’il faut franchir pour faire jouer les effets d’échelle et
d’expérience ; on retrouve la logique des barrières à l’entrée.
Notion de surgénération : c’est l’accumulation de ressources créant des
surcapacités (exemple : la capacité d'autofinancement d’une entreprise).

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2) Analyser la finalité, la vocation et la culture de l'entreprise :
La finalité correspond aux priorités de l'entreprise ; elles se confondent souvent
avec les motivations des dirigeants.
Elles peuvent s’analyser en termes de :
- performance : profit, volonté de croissance, rentabilité
- comportement : attitude par rapport au risque, volonté d’indépendance,
de sécurité.
- projet : transmission de patrimoine, pérennité…
- pouvoir : plus-value sociale, ostentation, auto-accomplissement.

Remarques : l'entreprise au-delà de son rôle social, a également une finalité

sociétale, vis à vis de tous les aspects de la société : maintien de l’emploi mais
aussi problèmes de nuisances, d’environnement, éthique, mécénat...
La culture implique une lecture de l’environnement spécifique.

La vocation d’une entreprise recouvre les notions de métier et de mission :

Le métier, c’est le savoir-faire reconnu par les marchés et la concurrence

(savoir-faire différentiel). C’est l’ensemble des compétences communes à ses
segments stratégiques et qui confère à l'entreprise un avantage compétitif.
L'entreprise peut être amenée à élargir son métier, redéployer ses activités, se
recentrer sur son métier.

La mission est la réponse de l'entreprise aux attentes des marchés, aux besoins
dans toutes ses composantes (exemple dans l’automobile : le besoin se décline
en termes de transport, de sécurité, d’esthétique, d’ostentation, de confort, de
performances...). C’est un concept mercatique.
Il faut vérifier si les missions de l'entreprise sont compatibles entre elles et
conformes à son image.

15
La culture : caractériser la culture de l’entreprise.

3) Etude du passé récent de l'entreprise (3 a 5 ans) :

Quels ont été les événements marquants : décès, changement de direction,

restructuration, perte de majorité entraînant un déplacement de pouvoir,
lancement d’une activité export...
Cette étude permet de s’imprégner de la réalité de l'entreprise.

4) Diagnostic fonctionnel : analyse des ressources

Il convient d’analyser l’entreprise à tous les niveaux fonctionnels en termes de

forces et de faiblesses.

Au niveau technologie-production :
L’analyse portera sur :
- Le patrimoine technologique de l’entreprise, ensemble de ses savoirs et
de ses savoir-faire : l’entreprise doit maîtriser les technologies-clés du
métier, intégrer les technologies de pointe et surveiller les technologies
émergentes.
- Le type de production : en série, en ateliers, continue, à la commande...
- Le système de gestion de production (SGP, SGPAO) : MRP, Flux
tendus, SMED, KANBAN...
- Le contrôle de qualité : statistique, qualité totale…
- L’intensité capitalistique Capital / Travail
- Le système de gestion des stocks.

16
Au niveau commercial : positionnement de l’offre

Analyser la part de marché de l'entreprise : notion de marché potentiel et de

marché théorique. Stratégies commerciales de conquêtes de parts de marché :
au détriment de la concurrence ou à l’attention des non-consommateurs relatifs.
Analyser le lien entre effort de croissance et position sur le marché : exemple.
Analyser le marketing-mix de l’entreprise (produit, prix, communication,
distribution).
Positionner l’offre de l’entreprise selon les trois axes d’analyse : produits,
marchés, technologies.
Positionner les produits et les activités de l’entreprise (DAS) à l’aide d’outils
appropriés : cycle de vie des produits, matrice BCG…
Analyser le portefeuille d’activités : c’est un ensemble d’activités
complémentaires garantissant la rentabilité et la pérennité de l'entreprise
(attention au risque de « cannibalisation » lors du lancement de nouveaux
produits).
Il doit contribuer à réduire le risque en le dispersant et à équilibrer la trésorerie
sur l’ensemble des activités de l'entreprise.

Au niveau financier : analyse de la performance économique et financière.

Analyser le bilan et le compte de résultats.

Choisir et calculer quelques ratios pertinents :
- Structure financière : compare plusieurs postes de bilan.
- Financement des immobilisations, équilibre financier global.
- Indépendance financière, capacité de remboursement.
- Autofinancement des investissements.
- Solvabilité.

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 - Activité : taux de croissance du chiffre d’affaires, taux de valeur
ajoutée. Rémunération des différents facteurs de production.
- Productivité du travail, obsolescence des investissements, taux
d’amortissement.
- Gestion : rotation stocks, de créances, des dettes fournisseurs.
- Rentabilité commerciale, économique et financière.
- Données boursières.

Au niveau du potentiel humain : évaluation des compétences et des

comportements.

Analyser les éléments suivants :

- La gestion prévisionnelle des ressources humaines (plans de carrière,
recrutement, formation...)
- Le climat social de l’entreprise.
- La pyramide des âges.
- Le système de management (style de commandement, niveaux de
décentralisation, de délégation, procédure décisionnelles).
- L’exercice du pouvoir de décision :

5) Diagnostic organisationnel :

Etudier :
- L’organisation formelle (organigramme).
- L’organisation informelle (communication, circulation de
l’information)
- En quoi et comment l’organisation actuelle est-elle source des
performances et des dysfonctionnements (adéquation organisation /
segmentation stratégique, par exemple).

18
 - Les liens entre structure et stratégie.

6) Diagnostic stratégique et formulation de la stratégie :

- Qualifier la stratégie de l'entreprise : suiveuse (passéiste), meneuse

(volontariste).
- Récapituler les forces et les faiblesses ainsi que les opportunités et les
menaces.
- Proposer des stratégies alternatives (dont une stratégie de repli) selon
les scénarios probables concernant l’environnement :
- En fonction des couples avantages-cibles stratégique : stratégie de
domination par les coûts, de différenciation, de concentration sur un
segment particulier.
- En fonction de l’environnement.
- Valider les solutions proposées en analysant leur cohérence, en
particulier avec les finalités et les moyens de l'entreprise.

Il est connu et reconnu que les dirigeants de PME consacrent peu de temps et
d’efforts à la détermination et à la définition de leur stratégie d’entreprise, étant
trop occupés par la gestion courante de leurs opérations. Ils réagissent trop
souvent aux changements de l’environnement pouvant affecter leur entreprise en
posant des gestes isolés ou des actions ponctuelles à très court terme, sans trop
se soucier de leur pertinence par rapport à la stratégie globale, ni de l’impact et
des conséquences que de telles décisions peuvent avoir sur le développement
futur de la PME. Un dirigeant de PME étant un entrepreneur porté sur l’action
éprouve beaucoup de difficultés, en tant que gestionnaire, à s’arrêter pour
analyser, réfléchir et planifier son devenir. Il est essentiel pour une entreprise qui
veut réussir de se donner de la perspective, d’établir une vision claire de son
développement en adoptant une mission précise et une stratégie appropriée à sa

19
situation d’entreprise œuvrant dans un environnement en pleine évolution.
Une entreprise qui a une excellente situation financière est placée normalement
dans une position très avantageuse pour diversifier ses activités dans d’autres
secteurs industriels ou pour être plus agressive dans ses marchés actuels.
Cependant les conditions instables de l’environnement, la faiblesse du secteur, le
manque d’avantages compétitifs, un produit en déclin, la croissance lente du
marché représentent pour une entreprise autant de freins et de facteurs pouvant
influencer la stratégie globale à adopter.
Il est essentiel pour le dirigeant d’entreprise de bien positionner sa stratégie
globale avant de définir les stratégies et les actions à entreprendre en vue
d’atteindre les objectifs visés. L’évaluation des forces et avantages compétitifs
de l’entreprise par rapport aux forces du secteur industriel et à la stabilité de
l’environnement dans lequel l’entreprise œuvre, permet d’identifier la position
stratégique globale à adopter.
Bien situer sa position stratégique en fonction de ses forces et de ses faiblesses
tout en tenant compte des forces du milieu, de son secteur industriel et des
conditions de son environnement permettra au dirigeant de diminuer les risques
d’échec, de mieux connaître ses possibilités et ses limites, et de prendre
finalement une orientation stratégique plus efficace.
Quelques méthodes ont été mises au point pour aider le dirigeant d’entreprise à
choisir la stratégie qui lui permettra d’assurer la croissance de son entreprise : la
Growth vector analysis, la Profit impact of market strategy (PIMS), le Boston
consulting group (BCG) ou la Strategic position and action evaluation
(SPACE).
L’approche STRATEGIC POSITION AND ACTION EVALUATION
L’approche de SPACE permet d’identifier la position stratégique sous l’angle de
quatre dimensions plutôt que deux et, grâce aux nombreux facteurs évalués, de
faire des recommandations encore plus précises sur la réalité de l’entreprise.

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6 ÉVALUATION DES FACTEURS
Afin d’aider le dirigeant d’entreprise à mieux évaluer sa position stratégique, il a
créé un modèle comprenant 40 facteurs à considérer répartis également entre
quatre groupes différents :
1. Facteurs déterminant la stabilité de l’environnement :
- changements technologiques;
- barrières à l’entrée;
- taux d’inflation;
- capital requis;
- variation de la demande;
- comportements d’achat;
- prix des produits;
- pression de la concurrence;
- changements démographiques;
- contestation du produit.
2. Facteurs déterminant les forces de l’industrie :
- potentiel de croissance;
- potentiel de profit;
- stabilité financière;
- savoir-faire technologique;
- compétence des employés;
- utilisation des ressources;
- capital financier requis;
- facilités d’entrée;
- productivité;
- flexibilité.
3. Facteurs déterminant les avantages compétitifs :
- part de marché;
- qualité du produit;

21
- cycle de vie du produit;
- développement de produits;
- prix compétitif;
- fidélisation des clients;
- potentiel de la concurrence;
- savoir-faire technologique;
- intégration verticale;
- qualité du service.
4. Facteurs déterminant les forces financières :
- profit net réalisé;
- marge brute;
- retour sur l’investissement;
- fonds de roulement;
- liquidité;
- capital disponible;
- dette à long terme;
- risques sectoriels;
- roulement d’inventaire;
- croissance du marché.
Pour appliquer cette approche méthodologique avec le plus de succès possible,
le propriétaire-dirigeant de l’entreprise, avec l’aide de ses principaux
collaborateurs, complète chaque grille en apportant une appréciation la plus
exacte possible sur chaque facteur observé. Il revient aux utilisateurs de retenir
et de choisir les facteurs qui cadrent le mieux avec leurs activités. Ces grilles
sont présentées de la page 23 à 27 du présent document. Cet exercice nécessite
la participation active des membres de l’équipe de direction et l’appui de
données et d’informations pertinentes pour justifier le résultat accordé.
L’encadrement par un conseiller en management facilitera l’exercice et
permettra d’identifier et d’élaborer la meilleure position stratégique pour

22
l’entreprise.
La moyenne de chaque groupe de facteurs est alors reportée sur le graphique en
pointant le résultat obtenu sur l’axe prévu à cette fin et en réunissant ces quatre
points par des lignes. Cet exercice permet d’obtenir un polygone à quatre côtés
indiquant l’importance et la direction de l’évaluation. L’addition la plus élevée
des deux résultats sur les axes opposés à chacun donne un vecteur directionnel
indiquant une location spécifique dans le tableau correspondant à une position
stratégique dominante ; conservatrice, agressive, défensive ou compétitive.
Il est très important d’analyser tous les facteurs et plus particulièrement les plus
faibles et les plus forts de chaque groupe. Veuillez utiliser les espaces
disponibles dans chaque groupe d’évaluation, afin d’identifier les facteurs
critiques et les actions à prendre pour améliorer la situation.
L’exercice d’évaluation des quatre groupes de facteurs permet d’identifier la
position stratégique dominante pour l’entreprise.

Les différentes positions stratégiques peuvent s’illustrer et se commenter de la

façon suivante :
1. POSITION STRATÉGIQUE AGRESSIVE :
Cette position est celle d’une industrie attrayante avec peu de turbulences et
d’instabilité dans l’environnement. L’entreprise profite d’avantages compétitifs
certains tout en étant appuyée par une très bonne situation financière. L’arrivée
de nouveaux et d’importants compétiteurs pourrait bouleverser cette situation
fort intéressante. L’entreprise se doit de profiter au maximum de toutes les
occasions qui se présentent pour maintenir ou renforcer sa position stratégique.
Elle peut en outre envisager des acquisitions dans son secteur, viser une
expansion de marché plus large ou plus spécialisée, augmenter sa part de marché
par l’addition de nouveaux produits, se concentrer davantage sur ses produits
rentables et à potentiel de développement, mettre davantage l’accent sur sa
stratégie de différenciation, envisager une stratégie d’intégration verticale ou de

23
domination par les coûts.
Forces financières
• Position agressive
Avantages Forces de l’industrie compétitifs
Stabilité de l’environnement

2. POSITION STRATÉGIQUE COMPÉTITIVE :

Cette position est fortement dominée par les forces de l’industrie qui démontrent
aux entreprises de nombreux intérêts d’y œuvrer. L’entreprise possède des
avantages compétitifs dans un environnement très instable. Son principal facteur
critique est sa situation financière moyenne. L’entreprise se doit d’investir dans
sa productivité, réduire les coûts de fabrication, protéger ses avantages
compétitifs, envisager la différenciation de ses produits, mettre au point un
marketing de confiance pour ses produits, renforcer son équipe de vente,
améliorer ou augmenter sa gamme de produits, se réseauter, fusionner avec une
entreprise, etc.
Bref, l’entreprise se doit d’être vigilante, car elle ne peut capitaliser sur ses
forces financières pour réussir. Sinon, cela pourrait la placer dans une position
stratégique instable pouvant entraîner sa disparition.

24
Forces financières
Avantages Forces de l’industrie compétitifs
Position compétitive
Stabilité de l’environnement

3- POSITION STRATÉGIQUE CONSERVATRICE :

Cette position est principalement marquée par une très bonne situation
financière dans un marché stable avec peu de croissance. L’entreprise possède
peu d’avantages compétitifs dans un environnement stable. L’entreprise se doit
de profiter de sa force financière pour améliorer sa situation globale. Elle peut
élaguer sa gamme de produits, protéger et renforcer ses produits rentables,
lancer de nouveaux produits, réduire ses frais, envisager de l’expansion dans des
nouveaux marchés à potentiel de développement, élargir les marchés actuels.
Bref, le dirigeant doit s’appuyer sur une analyse prudente des possibilités
offertes et adopter une approche conservatrice.
Forces financières
Position conservatrice
Avantages Forces de l’industrie compétitifs

25
Stabilité de l’environnement

4- POSITION STRATÉGIQUE DÉFENSIVE :

Cette position est fortement marquée par l’absence d’avantages compétitifs et
une faiblesse financière importante de l’entreprise dans une industrie peu
attrayante et un environnement très instable. L’entreprise se concentre
uniquement sur quelques produits dont les marchés possèdent peu de potentiel.
Elle se doit, pour s’y maintenir, réussir à concentrer ses efforts sur le contrôle et
la réduction des coûts des produits rentables. Elle doit segmenter davantage son
marché ou se préparer à se retirer du marché, éliminer les produits non rentables,
réduire fortement ses coûts, diminuer la capacité de production, liquider,
désinvestir, établir de nouvelles alliances, trouver de nouvelles occasions peu
coûteuses, sinon elle risque de disparaître.

26
L’approche du cabinet BOSTON CONSULTING GROUP
Une matrice BCG (fin des années 1960) évalue chaque activité de l’entreprise.
Cette matrice est prévue pour l'allocation de ressources au sein d'un portefeuille
d'activités utilisée en stratégie d'entreprise. Elle concerne les entreprises
diversifiées qui sont présentes sur plusieurs domaines d'activité stratégique. Il
s'agit donc d'un outil stratégique qui est utilisé par extension en marketing pour
évaluer le portefeuille de produits de l'entreprise, mais ce n'est pas sa fonction
initiale.
Enjeux de la matrice BCG
La matrice BCG permet de positionner chacun des DAS de l'entreprise selon
deux axes :
 ce que rapporte chaque DAS, mesuré par sa part de marché relative, c'est-
à-dire la part de marché du DAS par rapport à celle de son concurrent
principal sur le même marché
 ce que coûte chaque DAS, mesuré par le taux de croissance du marché de
chacun des DAS.
Caractéristiques de la matrice BCG
La matrice BCG repose sur trois hypothèses :
 Chaque activité a un taux de croissance dépendant de son cycle de vie :

27
 o Plus l’activité est jeune, plus les investissements sont importants (le
DAS engendre des flux de trésorerie)
o Réciproquement, plus l’activité est âgée moins les investissements
sont importants (le DAS génère des flux de trésorerie)
 Plus la part de marché de l'entreprise considérée rapportée à la part de
marché de l'entreprise la plus importante est élevée, plus le DAS est
rentable, car il profite de l'effet d'expérience.
o L'idée est que plus le DAS a une part de marché élevée, plus il va
vendre, donc produire en plus grande quantité, ce qui lui permettra
d'abaisser son coût de production (économies d'échelle). Dans cette
logique, la rentabilité est directement corrélée au volume de
production.
 Chaque activité va connaître un résultat financier déduit des deux
relations précédentes.
o Ainsi si un DAS est arrivé à maturité et qu'il dispose d'une part de
marché élevée, ses bénéfices vont être élevés (peu d'investissements
et marge importante). L'entreprise va pouvoir utiliser les cash flows
générés par ce DAS pour financer le développement d'une autre
activité.
Le croisement des situations et des positions débouche sur un tableau à 4 cases.
Chacune d’elles possède des caractéristiques commerciales et financières qui
justifient son nom et la stratégie à suivre.

Croissance Vedette (star) Dilemme

Stagnation Vache à lait Poids Mort

Marché
Leader Suiveur
produit

Pour les activités qualifiées d’étoiles ou de poids morts, le choix d'allocation de

28
ressources est clair : investir à fond sur les premières et délaisser (voire tenter de
céder) les secondes.
Les cas des vaches à lait et des dilemmes sont plus complexes. Très souvent, une
entreprise se servira des cash flows générés par ses vaches à lait pour financer
ses dilemmes ; ces derniers constituent un investissement moins sûr mais qui
peut rapporter beaucoup à terme, à condition d'arriver à les transformer en
étoiles (en leur faisant gagner des parts de marché avant que le marché ne
stagne). Dans le cas où l'on ne parvient pas à faire des dilemmes des étoiles
avant que le marché ne stagne, ils deviennent des poids morts.
L'idée du BCG était de fournir à ses clients une visualisation leur permettant
d'obtenir un portefeuille d'activités équilibré (posséder suffisamment de DAS
Vaches à lait pour financer les Etoiles et les Dilemmes, de manière à équilibrer
le bilan).
La principale limite de ce modèle est qu'il est uniquement pertinent pour des
DAS qui profitent d'un effet d'expérience élevé (par exemple dans la sidérurgie,
les semi-conducteurs, la banque de dépôt, etc.). Pour les DAS dans lesquels
l'effet d'expérience est faible, la rentabilité n'a pas de raison d'être corrélée avec
la part de marché. C'est le cas par exemple dans l'industrie du luxe, où les
entreprises les plus rentables ne sont pas nécessairement celles qui possèdent la
part de marché la plus forte. Plus généralement, lorsque la stratégie retenue par
l'entreprise est une stratégie de différenciation et non une stratégie de volume
fondée sur l'effet d'expérience, utiliser la matrice BCG peut conduire à prendre
de mauvaises décisions d'allocation de ressources. Par ailleurs, l'hypothèse selon
laquelle certaines activités doivent financer les autres ne prend pas en compte la
possibilité de ressources financières externes (emprunts, entrée de nouveaux
investisseurs, émission d'actions, introduction en Bourse, etc.). Le modèle
repose donc sur un principe d'autofinancement qui n'est plus en phase avec la
finance moderne.

29
Concepts liés à la matrice BCG
- L’axe horizontal mesure la part de marché relative de l’entreprise. Un chiffre
de 0,5 révèle que l’entreprise détient une part de marché égale à 50% de celle
détenue par le leader. Un chiffre de 4 signifie que l'entreprise est leader et
détient une part de marché quatre fois supérieure à celle du numéro 2 du marché.
- L’axe vertical mesure la croissance du marché. Chaque marché ayant une
croissance différente, on adaptera les données en conséquence.
- La taille de la bulle (disque de l’activité) est proportionnelle à la contribution
du DAS au chiffre d'affaires total de l'entreprise.

La matrice BCG permet de classer les produits en fonction de leur aptitude à

générer du cash, tout en prenant en compte la croissance du marché, ainsi que
leur part de marché relative.
- Vedette (Star) : marché en forte croissance et part de marché élevée. Fort
besoin de cash pour continuer la croissance (ex : téléphonie mobile dans le
portefeuille d'activités).
- Vache à lait : faible croissance ; en phase de maturité ou de déclin ; exigeant
peu d'investissements nouveaux ; dégageant des flux financiers importants qui
devront être réinvestis intelligemment sur les vedettes et les dilemmes.
- Dilemme ou enfant à problème : à croissance élevée ; peu rentable ;
investissements importants ; déficitaire en terme de flux financiers ; nécessitent
l'acquisition d'une bonne position concurrentielle pour ne pas devenir des poids
morts.
- Poids mort ou canard boiteux : faible potentiel de développement ; peu
consommateur de capitaux ; qui ne dégagent pas de flux financiers stables ;
faible rentabilité voire nulle ou négative.

30
AUTRES MODELES
Le cycle de vie (d’un produit, d’un domaine d’activité voire d’une technologie) :
Chaque phase se caractérise par des contraintes spécifiques et des actions
appropriées. Ainsi, la phase de croissance nécessite de gros investissements et
un financement important de l’exploitation (BFR).
Il convient de positionner le produit sur son cycle de manière à adapter l’action
en conséquence et de gérer le portefeuille de produits de l’entreprise en
conséquence (par exemple, on financera des produit en phase de lancement par
des produits en phase de maturité).
Remarques : La phase de maturité est la plus profitable mais aussi la plus
concurrentielle ; c’est dans cette phase que doit s’exprimer le mieux la
mercatique. La concentration des entreprises intervient essentiellement en phase
de maturité.

La contingence de H.I. ANSOF (60’s) : il convient de concevoir une stratégie

compatible avec la vocation et la croissance de l'entreprise.
Les facteurs de contingence sont : la taille, l’âge de l’entreprise, la technologie,
l'environnement.
Ansof propose la démarche suivante :
- Identification de la mission de l'entreprise.
- Recherche d’un lien commun existant entre ses différents couples
produits-marchés.
- Identification des vecteurs de croissance (ensembles de couples
produits-marchés vers lesquels l'entreprise souhaite s’orienter afin de
rechercher des avantages compétitifs et de développer des synergies).

La courbe d’expérience : Effets d’échelle et d’expérience, notion de

leadership.

31
LE MODÈLE PIMS : Profit Impact of Marketing Strategy

C’est une analyse causale du profit (facteurs-clés de succès), les principaux

facteurs étant : l’intensité capitalistique, la productivité, la croissance du marché,
la position sur le marché, la qualité des produits, l’innovation, l’intégration
verticale, la pression des coûts, la phase d’activité.

Le principe d’excellence (Peters et Waterman) :

Ce principe insiste sur l’importance du management stratégique.
Le modèle des 7S relève de ce principe : on cherche à expliquer la performance
de l'entreprise à partir de l’interaction entre sept variables : Style, Staff, Systems,
strategy, Structure, Skills, Superordinate goals.

Les modèles matriciels :

Principe : on combine les potentialités de l'entreprise avec les caractéristiques de

l'environnement. On obtient ainsi une représentation en deux dimensions de la
situation de l’entreprise :
Attractivité du secteur

Forte

Faible
Faible Forte Position de l’entreprise

32
- La matrice Arthur D. Little :

Matrice 4 / 5 : maturité du métier / position concurrentielle de l'entreprise.

Elle permet d’associer à chaque combinaison une stratégie spécifique :
développement naturel, développement sélectif ou désengagement.

- La matrice Mc KINSEY :

Matrice 3 / 3 : attractivité du secteur / atouts de l'entreprise.

On identifie les facteurs pertinents : part de marché, rentabilité... et on les
pondère (c’est une approche empirique car on décide des coefficients de
pondération).
Exemples de critères à prendre en compte pour positionner l’entreprise à l’aide
de ces deux derniers modèles

LA SEGMENTATION STRATEGIQUE :

La segmentation marketing consiste en un découpage d’un marché en

segments d’après des critères plus ou moins empiriques en relation avec la
consommation (segmentation descriptive) ou des critères socio-culturels (styles
de vie) ou encore sur la base d’avantages recherchés (exemple : le marché des
snacks).
Elle vise à répondre à deux questions-clé :
- Quelle est la cible pour notre produit ?
- Quels sont les produits adaptés aux différentes cibles identifiées ?
Remarque : les critères de segmentation peuvent être plus ou moins
discriminants (Voir la méthode Belson). Les segments de marché peuvent être
définis à l’intérieur de segments stratégiques (voir comparaison segmentation
mercatique et stratégique).

33
La segmentation stratégique regroupe les activités de l'entreprise en segments
ou domaines d’activités stratégiques (D.A.S ou S.B.U.) qui permettent un
positionnement de l’offre de l’entreprise dans trois directions : les produits (plus
ou moins simple ou diversifié), le marché (plus ou moins local ou global) et la
technologie (plus ou moins simple ou complexe).
Un segment stratégique doit être constitué d’un produit (ou une famille ou une
gamme de produits), d’une clientèle spécifique, de concurrents clairement
identifiés et d’une organisation propre. C’est une combinaison unique de
facteurs-clé de succès, un système d’offres spécifique (ressources et
compétences) à un marché. Si la segmentation est trop fine, le segment se
confond avec le segment marketing ; si elle trop globale, le segment se confond
avec une branche ou un secteur industriel. La synergie doit être nulle entre deux
segments différents.

La segmentation consiste à trouver le dénominateur commun entre des activités

que l’on peut regrouper au sein d’un même DAS ; l’attribution doit pouvoir se
faire sans ambiguïté, faute de quoi il convient de redéfinir les contours du DAS.
Elle peut se faire :

- D’après les facteurs-clé de succès (la stratégie doit pouvoir être

spécifique à chaque segment).
- D’après les courbes d’expérience de chaque activité.
- D’après les responsabilités (un manager / segment).
- D’après les marchés (idem segmentation marketing).
- D’après les interactions entre les différents segments : l'entreprise doit
pouvoir se désengager d’un segment sans affecter les autres segments.
- D’après les missions, c'est à dire les réponses aux attentes des
consommateurs (exemple dans la confiserie : produits plaisir, bien être,

34
 santé , ludiques).
- D’après les axes de communication de l’entreprise.
- D’après les modes de distribution (exemple : charcuterie à la coupe ou
charcuterie préemballée)

Exemple de segmentation stratégique dans l’industrie de la peinture.

Remarque : l’émergence d’une nouvelle technologie implique un
repositionnement des DAS.
Segmentation stratégique et organisation : Il convient d’inscrire la segmentation
stratégique dans la structure organisationnelle en recherchant la meilleure
adéquation entre Domaine d'Activité Stratégique et organisation. On peut aussi
envisager une organisation duale (structure organisationnelle et stratégique).
Remarque : le segment se révèle souvent à posteriori, d’où le paradoxe de la
segmentation ; un segment apparaît, en effet, à la fois comme le résultat d’une
stratégie et le pré requis à la formulation de la stratégie.

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