Rapport de Stage Ocp

FILIERE : GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE
Rapport de stage de fin d’études sous le thème
Mise en Place du Cash-Pooling en

Devise
Cas du Groupe « Office Chérifien des Phosphates »
Entreprise d’accueil : OCP GROUP ‘’office chérifien des phosphates‘’-

siège Casablanca
Période de stage : du 01/02/2019 au 31/05/2019
Réalisé par : Encadré par :

OURAHOU Loubna Dr. HMAITTANE Abdelmajid
Enseignant chercheur à l’ENCG Agadir
Membres du jury :
Dr. HMAITTANE Abdelmajid Tuteur de stage :
Enseignant chercheur a l’ENCG Agadir Mr. FAHMI Mouhamed
Dr. SADIK Abdellah Directeur salle des marchés OCP
Dr. OUMLIL Rachid
Année universitaire : 2018-2019

Remerciement
À travers ces quelques lignes, je tiens à adresser mes plus vifs remerciements aux
membres de ma famille (Mes parents OURAHOU Mustapha et FARAH Khadija), qui m'ont
encouragé et donné le soutien moral et leur confiance en ma réussite de ce projet, ce qui m’a
permis d’aller toujours de l’avant.
Je tiens à remercier du fond du cœur mon encadrant pédagogique, Monsieur

HMAITTANE Abdelmajid, pour son soutien et support.
L’honneur me revient pour exprimer ma vive reconnaissance, envers mon encadrant

Monsieur FAHMI Mouhamed, pour son accueil chaleureux, son encouragement et son
dynamisme qui m’ont énormément aidé dans l’élaboration de ce travail.
Ensuite, au terme de mon stage au sein de l’Office Chérifien de Phosphate de

Casablanca, j’adresse mes vifs remerciements, pour tout le personnel du Pôle Finance et
Direction Trésorerie et Salle de Marchés pour leur intérêt qu’ils m’ont suscités, leur haute
bienveillance et leur support durant toute la période. Spécial remerciement à :
 Mr LAHMAMSI Anass, Directeur de la Trésorerie du Groupe OCP.

 Mr BOUKACHABINE Abdelali, Responsable de l’entité « la Trésorerie et
Cash Pooling ».
 Mr CHIBANE Brahim, Responsable Règlement Fournisseurs.
Finalement mes remerciements s’adressent au Directeur de l'École Nationale de

Commerce et de Gestion, ainsi qu’à tout le corps professoral, pour leur l’apport théorique et
pratique transmis tout au long de cette année ainsi que les années précédentes.
Avant-propos
L’École Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir (ENCGA) fondée en 1994 a pour

vocation la formation des cadres en matière de Gestion et de Finance dotés de compétences
opérationnelles stratégiques, dans un but d’ouverture sur le milieu professionnel.
Dans cette perspective, notre école se forge d’accorder aux étudiants des périodes de
pratique en entreprise, pour se permettre d’approfondir les connaissances théoriques en
expériences sur terrain, et de se doter de l’esprit du relationnel professionnel.
Ce travail constitue l’aboutissement des années d’études en sciences de gestion et plus
spécifiquement dans la finance d’entreprise et de marchés au sein de l'École Nationale de
Commerce et de Gestion d’Agadir.
Étudiante en cinquième année à la dite école, filière Gestion Financière et Comptable,
mon stage de fin d’études s’inscrit au sein de l’Office Chérifien du Phosphate SA de
Casablanca, Direction Trésorerie et Salle de Marchés. Le présent rapport est le fruit de trois
mois de pratique en entreprise, dans lesquels j’ai eu la chance de concrétiser mes connaissances
théoriques dans une très grande structure industrielle, et dans des conditions de
professionnalisme et de passion.
Notre volonté, dans ce travail de recherche, s’inscrit dans la logique de nos ambitions et
nos centres d’intérêts étant donné qu’on a suivi une formation en gestion financière et
comptable qui nous a initiés indirectement aux enjeux que peuvent revêtir de la gestion de la
trésorerie des groupes et les instruments financiers assortis avec cette thématique. Ceci nous
donnera une possibilité de démontrer l’importance d’un aspect du monde de finance innovant,
ainsi qu’à la pluralité des avantages qui en découlent.
Vous découvrirez dans les pages suivantes la synthèse des travaux effectués, au cours de
ce stage sous le thème de « Le fonctionnement du Cash-Pooling en MAD et la mise en place
d’un Cash Pool en Devise »
Table des matières
REMERCIEMENT
AVANT-PROPOS
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES FIGURES
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES ANNEXES
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................ 1
CHAPITRE I: CADRE CONCEPTUEL ............................................................................... 5
INTRODUCTION ....................................................................................................................................................... 5
SECTION 1: DE LA GESTION A L’OPTIMISATION DE LA TRESORERIE ..................................................................................... 6
1. La gestion de trésorerie ......................................................................................................................... 6
1.1. Les approches de la trésorerie ...................................................................................................................... 6
1.2. Les enjeux de la gestion de trésorerie ......................................................................................................... 12
1.3. L’environnement financier du trésorier et le contrôle des opérations bancaires ....................................... 14
2. Les techniques d’optimisation de la trésorerie .................................................................................... 18
2.1. L’établissement d’un budget ....................................................................................................................... 19
2.2. Le financement à court terme ..................................................................................................................... 20
2.3. Le financement à long terme ...................................................................................................................... 20
2.4. La gestion des risques commerciaux ........................................................................................................... 20
SECTION 2 : L’OPTIMISATION DE LA TRESORERIE PAR LE CASH-POOLING ........................................................................... 22
1. Cash-pooling : principes de base ......................................................................................................... 22
2. Les différents types de cash-pooling .................................................................................................... 23
1.1. Cash-pooling physique de type ZBA ............................................................................................................ 23
1.1. Le cash-pooling notionnel ........................................................................................................................... 28
CONCLUSION ........................................................................................................................................................ 30
CHAPITRE II : CHAMP D’INVESTIGATION ET METHODOLOGIE DE

RECHERCHE ........................................................................................................................ 31
INTRODUCTION ..................................................................................................................................................... 31
SECTION 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE D’ACCUEIL ............................................................................................... 31
1. Présentation et historique de l’Office Chérifien des Phosphates ......................................................... 31
1.1. Fiche signalétique de l’OCP ......................................................................................................................... 32
1.1. Filiales et joint-ventures .............................................................................................................................. 33
1.2. Le groupe OCP, près d’un siècle d’histoire .................................................................................................. 34
2. Activités, marchés et produits du groupe OCP .................................................................................... 36
2.1. Activités du groupe ..................................................................................................................................... 36
3. Stratégie et politique du groupe OCP .................................................................................................. 37
3.1. Le leadership économique .......................................................................................................................... 37
3.2. La gestion de l’environnement .................................................................................................................... 37
3.3. L’engagement social .................................................................................................................................... 37
SECTION 2 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE D’ACCUEIL ............................................................................................... 38
1. La salle des marchés ............................................................................................................................ 38
1.1. Le front office .............................................................................................................................................. 39
1.2. Le middle office ........................................................................................................................................... 39
1.3. Le back office............................................................................................................................................... 40
2. Entité Crédit Management & Trade Finance ....................................................................................... 40
3. Entité trésorerie groupe ....................................................................................................................... 40
3.1. Entité gestion des règlements et BFR .......................................................................................................... 41
3.2. Entité cash management international ....................................................................................................... 43
3.3. Entité gestion de trésorerie et cash-pooling ............................................................................................... 43
SECTION 3 : CASH-POOLING A L’OCP : PRESENTATION DE L’EXISTANT ET OPPORTUNITE(S) D’AMELIORATION ........................... 44
1. La gestion des comptes en devise et Le processus du cash-pooling en MAD a l’OCP .......................... 44
1.1. La trésorerie en devise ................................................................................................................................ 44
1.2. Définition du périmètre du cash-pooling et mode de fonctionnement ...................................................... 46
1.3. Description du processus du cash-pooling en MAD existant à l’OCP .......................................................... 47
2. Avantages et inconvénients du cash-pooling en MAD......................................................................... 51
2.1. Avantages du cash-pooling en MAD au sein de l’OCP ................................................................................. 51
2.2. Inconvénients du cash-pooling en MAD au sein de l’OCP ........................................................................... 52
CONCLUSION ........................................................................................................................................................ 53
CHAPITRE 3 : LA MISE EN PLACE DE CASH-POOLING EN DEVISE ................... 54

SECTION 1 : L’INTERET DE LA MISE EN PLACE DU CASH-POOLING EN DEVISE ....................................................................... 54
1. Contexte du projet ............................................................................................................................... 54
2. Différentes éventualités de mise en place ................................................................................................ 55
SECTION 2 : PROPOSITION DU SCHEMA DE FONCTIONNEMENT DU PROJET ......................................................................... 56
1. Les étapes de mise en œuvre .................................................................................................................... 56
1.1. Etudes fiscales ............................................................................................................................................. 56
1.2. Etudes juridiques ......................................................................................................................................... 56
1.3. Adaptation et personnalisation du SI interne et externe (KTP, ORACLE…) ................................................. 57
1.4. Elaboration du processus de fonctionnement ............................................................................................ 57
1.5. Définition du périmètre du Cash Pooling en devise .................................................................................... 57
1.6. Définition du type de relation trésorerie mère/filiale ................................................................................. 58
1.7. Signature des conventions de trésorerie en devise avec les banques partenaires et les filiales................. 58
2. Déclenchement de cash pool en devise ............................................................................................... 58
BILAN DU STAGE ................................................................................................................ 65

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 66
ANNEXES ............................................................................................................................... 67
BIBLIOGRAPHIE/WEBOGRAPHIE ................................................................................. 69
Liste des abréviations
AFTE : Association Française des Trésoriers d’Entreprises
BCP : Banque Centrale Populaire
BFR : Besoin en Fond de Roulement
BMP : Bunge Maroc Phosphore
BTP : Batiment et Travaux Publique
CA : chiffre d'affaire
CAPEX Capital Expenditure
Cerphos : Centre d’Études et de Recherches des Phosphates, : Centre d’Études et de Recherches des Phosphates
DAT : Dépôts à Terme
Emaphos : Euro-Maroc Phosphore
ERP : Entreprise Resource Planning
ETE Excédent de trésorerie d'Exploitation
EUR L'EURO
FR : Fond de Roulement
Imacid : Indo-Maroc Phosphore
IPSE : Institut de Promotion Socio-Éducative
JFC : Jorf Fertiliser Company
JV : Joint Venture
MAD : Dirham marocain
OCP :Office cherifien du phosphate, : office cherifien du phosphate, office cherifien du phosphate
OPCVM Organisme de Placement Collective en Valeur Mobiliere
OPEX Operational Expenditure
PMP : Pakistan Maroc Phosphore
SADV :Société d'aménagement et de Développement Vert
SDM : Salle Des Marchés
SI Systeme d'Information
SWIFT Society for the Wordwide Interbank Financial Telecommunication
ZBA Zero Balanced Account, : Zero Balance Account
Liste des figures
Figure 1 : Mesure du besoin en fond de roulement _________________________________________________ 7

Figure 2 : Le fond de roulement selon la conception fonctionnelle du bilan ______________________________ 8
Figure 3: Mesure de la trésorerie à un instant « t». _________________________________________________ 9
Figure 4 : passage de l'exploitation à la trésorerie _________________________________________________ 10
Figure 5 : Les ratios de la trésorerie ____________________________________________________________ 11
Figure 6: Illustration de cash pool ZBA direct _____________________________________________________ 26
Figure 7 : Illustration de cash pool ZBA indirect ___________________________________________________ 27
Figure 8 : carte illustrative des gisements des roches phosphatés dans le monde ________________________ 31
Figure 9 : filiales et joint-ventures de l'OCP ______________________________________________________ 33
Figure 10 : Activités du groupe ________________________________________________________________ 36
Figure 11 : Organigramme de la direction exécutive finance et contrôle de gestion ______________________ 43
Figure 12 : Processus d'arrêté de la position en devise : ____________________________________________ 45
Figure 13 : processus d'arrêté de la position en MAD ______________________________________________ 48
Figure 14 : Présentation d'une opération du Cash Pooling physique indirect en MAD _____________________ 50
Figure 15: illustration d’opération de prêt emprunt entre entités _____________________________________ 60
Figure 16: illustration d'une opération triangulaire de change _______________________________________ 61
Figure 17: illustration d'une opération de swap de change __________________________________________ 63
Liste des tableaux
Tableau 1: dates de valeurs appliquées dans le contexte bancaire marocain :___________________________ 18

Tableau 2: Fiche signalétique de l'OCP SA _______________________________________________________ 32
Tableau 3: Historique et dates clés du groupe OCP ________________________________________________ 34
Liste des annexes
Annexe 1 : Organigramme de l'OCP SA __________________________________________________________ 67

Annexe 2 : Logigramme d'arrêté de position de la trésorerie en MAD _________________________________ 68
Introduction Générale
De nos jours, la croissance et le développement économique sont des préoccupations
ultimes des autorités d’un pays qui adopte de plus en plus une stratégie d’ouverture avec les
marchés étrangers. Ses plus grandes entreprises doivent suivre la même voie en sollicitant des
partenaires étrangers (Fournisseurs, clients). Le groupe OCP ne fait pas l’exception, leader sur
le marché du phosphate et produits dérivés, le groupe OCP réalise quotidiennement des
opérations avec différents partenaires qui se retrouvent dans différents pays, de ce fait le groupe
OCP se trouve dans l’obligation d’effectuer ses opérations en monnaies étrangères,
principalement l’Euro et le Dollar américain.
La Trésorerie représente le cœur battant pour toute entreprise. En effet, le choix de notre
sujet se justifie aisément par le fait que la bonne gestion de la Trésorerie, assure tout simplement
la survie de l’entreprise face aux différents défis actuels à savoir : La concurrence, les
réglementations et restrictions, l’ouverture des marchés à l’international, la mondialisation…
etc.
Pour avoir une vision plus vaste et plus globale, nous nous sommes dirigés vers le Groupe
OCP, pour étudier d’abord, le fonctionnement de sa trésorerie, les pratiques adoptées ainsi que
sa convenance eu égard de ses stratégies et ses objectifs, ainsi que pour apporter de la valeur
ajoutée, en améliorant les processus déjà existants et, en proposant d’autres alternatives et
solutions pour une bonne optimisation de la trésorerie.
Il est en effet fréquent au sein d’un Groupe que des sociétés disposent d’excédents de
trésorerie alors que d’autres doivent faire face à des besoins de financement à court, moyen ou
long terme. D’où vient l’idée de la constitution d’une centrale de trésorerie, qui sera assimilée
à une sorte de banque interne, afin de pouvoir bénéficier de cet effet de consolidation et de
poids de négociation vis-à-vis des partenaires financiers, et qui est devenu un atout auquel
profite seulement les groupes.
De là, et de par ses besoins, différentes techniques de Cash-Management se sont mises en
place et se développent continuellement ; en l’occurrence la mise en place d’un système de
gestion centralisé de la trésorerie dont l’objectif est d’assurer une autonomie financière et une
certaine indépendance du Groupe et ses sociétés des banques, dans le but de réduire
l’endettement global à court terme vis-à-vis des établissements de crédit, et d’élaborer de
meilleures politiques économiques et financières communes.
Le fonctionnement du cash pooling et la mise en place d’un cash pool en devise | 1

Pour mieux structurer la démarche à suivre, des conventions de trésorerie au sein d’un
Groupe ont été établies dans le but de pouvoir respecter un certain nombre de règles, que ce soit
de nature financière, comptable, juridique et fiscale.
Problématique
Plus de 90% des transactions du Groupe OCP sont effectuées en devise, principalement
en USD, il s’est avéré donc que la mise en place d’un projet de Cash Pool en Devise est
inévitable. Il s’agit en fait de créer un compte centralisateur en devise, géré par le Front Office,
dans lequel seront centralisés tous les soldes des entités filiales qui sont dans le périmètre du
Cash Pool en devise. Ainsi, le Groupe va pouvoir délimiter le risque de change intrinsèque a la
conversion du MAD en devise, à chaque fois que celui-ci veut régler une importation ou bien
qu’il veut prêter de la devise à une filiale en besoin.
Ainsi, la problématique à laquelle ce mémoire va répondre est la suivante :
« Comment peut-on optimiser la trésorerie en devise en mettant en place

un cash-pooling en devise, qui permettra de mieux gérer les risques et négocier
des conditions bancaires plus avantageuses, tout en respectant les normes et les
réglementations en vigueur ? ».
En fait, cette problématique, peut être scindée en 3 sous-questions :
 Comment peut-on profiter de la maturité de la Gestion de la Trésorerie en MAD
au sein du Groupe (Cash Pooling en MAD), pour instaurer un projet de Cash Pool
en devise ?
 Quels sont les entraves pour le Groupe, à la mise en place d’un projet de Cash
Pool en Devise (contraintes juridiques, techniques et fiscales) ?
 Quels sont les solutions optimales pour une bonne optimisation de la trésorerie en
devise ?
Ce mémoire a pour objectif de résoudre cette problématique en explorant trois grandes
parties, commençant par la première partie qui va aborder une approche théorique et
conceptuelle définissant en gros les différents concepts liés au Cash Management et le Cash
Pooling. En deuxième lieu, on va jeter la lumière sur le Groupe OCP, ainsi que le service
d’accueil avant de présenter dans la troisième partie la nécessité et l’importance de la mise
en place d’un Cash Pool en Devise avec une conception de différentes solutions et

alternatives de la mise en place du projet.
Pour mieux aborder notre thème, il est important de définir le cadre de l’étude, ses
hypothèses de base, son objet et son intérêt, cela nous permet de mieux appréhender la
problématique pour la réussite du thème.
Cette étude sera bénéfique tant pour la société d’accueil, que pour nous au tant que
stagiaire et pour tout le lecteur potentiel.
D’abord pour le Groupe OCP, elle lui permettra premièrement, de revoir les techniques
et stratégies de gestion de la Trésorerie, et leur adaptabilité avec le monde actuel, ainsi que
l’introduction des nouvelles technologies et le développement flagrant des Systèmes
d’Information. Deuxièmement à la mise en place de solutions nouvelles de gestion de la
Trésorerie en Devise. Finalement, bénéficier de la structuration de la mise en place d’un
nouveau projet.
Ensuite pour le lecteur, qu’il soit novice ou averti quant aux techniques financières, il
disposera d’une étendue des rôles dévolus aux trésoriers, d'actualiser ses connaissances, par
exemple sur les conditions bancaires, sur les instruments de centralisation de la trésorerie, de
couverture des risques ou plus globalement sur la façon de réaliser ses différentes missions.
Finalement, cette étude est très intéressante pour nous, dans la mesure où on a pu mettre
en exergue nos connaissance et compétences en matière de la finance de l’entreprise, plus
précisément en matière de gestion de la Trésorerie, et quelques disciplines annexes telles que
la fiscalité internationale, la finance des marchés et quelques nouvelles notions de stratégies
de gestion des allocations au sein des groupes. Sans oublier le développement de notre savoir
être dans le milieu professionnel ainsi qu’élargissement de notre réseau professionnel.
L’objectif du présent mémoire est de bien définir la notion du Cash-Pooling, et proposer
par la même occasion des modalités de mise en œuvre d’un Cash-Pool en Devise tout en
présentant le schéma cible de fonctionnement et les modalités de mise en place.
Plan et design du mémoire :

Notre mémoire sera scindé en deux parties :
La première partie intitulée « Le cadre conceptuel » est basée sur la revue de littérature,
elle comprend deux sections. Dans la première on traitera les aspects théoriques de la Gestion
de la Trésorerie et du Cash Management, la seconde sera consacrée à l’Optimisation de la
Trésorerie via le Cash Pooling. La deuxième partie présente l’aspect pratique de notre travail :
elle concernera la méthodologie de travail et la présentation de l’entité d’accueil dans une
première section. Dans la seconde, nous entamerons une « Réflexion sur le fonctionnement du
Cash Pooling en MAD au sein du Groupe OCP », et finalement, nous allons procéder à la Mise
en Place d’un Cash Pool en Devise.

Chapitre I: Cadre conceptuel
Introduction
Plusieurs raisons peuvent inciter une entreprise à détenir des liquidités :

- Pour faire face à ses besoins quotidiens, l’entreprise doit être capable de payer ses
factures. Le niveau de trésorerie nécessaire dépend à la fois de la taille moyenne des
transactions et du cycle de trésorerie de l’entreprise.
- Pour compenser l’incertitude sur les flux de trésorerie futurs de l’entreprise. Le niveau
de trésorerie de précaution est fonction du degré de risque ; plus les flux de trésorerie
futurs sont volatils, plus il est difficile pour l’entreprise de prévoir ses besoins
quotidiens en liquidités et plus la trésorerie de précaution doit être élevée.
- Pour respecter une contrainte imposée par la banque, qui peut exiger d’une entreprise
le maintien d’un seuil minimal de trésorerie sur ses comptes pour compenser certains
services rendus par la banque.
L’objectif principal recherché à travers cette étude est d’optimiser la Trésorerie en Devise
du Groupe OCP, via la mise en place d’un Cash Pool en devise, répondant ainsi aux exigences
professionnelles et organisationnelles du Groupe ainsi qu’aux exigences réglementaires et
légales. Il s’agit en effet de mener d’abord, une réflexion sur le mode de fonctionnement des
techniques de la gestion de la Trésorerie au sein du Groupe.
En effet, le rôle majeur du trésorier est la gestion des liquidités. Il doit veiller à ce que
l'entreprise dispose d'une encaisse suffisante pour faire face, au moindre coût, aux paiements
prévus.

Section 1: De la gestion à l’optimisation de la trésorerie 1
1. La gestion de trésorerie
La gestion de trésorerie reviens à gérer ses entrés et sortis et en déduire un solde final qui
représente la situation de trésorerie.
La trésorerie peut être excédentaire, il peut alors être utile d’utiliser une formule de placement
de cet excèdent, ou déficitaire, il va devenir donc nécessaire de mener une action afin de revenir
en situation créditrice telle que le financement à court ou moyen terme, Tout en ayant une idée
sur les futurs dépenses et recettes pour garder une situation optimale de trésorerie.
1.1. Les approches de la trésorerie
Le besoin en fond de roulement d’une entreprise est défini comme la différence entre ses
emplois et ses ressources. Le BFR correspond aux fonds dont l’entreprise a besoin pour financer
son cycle d’exploitation. Et la trésorerie est la différence algébrique entre le Fond de Roulement
(FR) et le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) de l’entreprise
1.1.1. L’approche bilancielle

L’analyse statique du bilan permet de développer les 3 grandes masses du bilan à savoir : le
Besoin en Fond de Roulement (BFR), le Fond de Roulement (FR) et la trésorerie.
a) Le besoin en Fond de roulement
Pour fonctionner, une entreprise doit acheter des matières premières et des biens intermédiaires,
constituer des stocks et, pour conserver des clients, leur accorder des délais de paiement.
Inversement, elle bénéficie de délais de paiement octroyés par ses fournisseurs. Tout comme
un projet industriel, le cycle d’exploitation impose à l’entreprise des investissements. La
différence entre les emplois et les ressources d’exploitation doit donc être financée et
immobilise des capitaux ; c’est ce que l’on appelle le Besoins en Fond de Roulement, BFR.
Puisqu’une augmentation du BFR constitue un investissement, elle réduit d’autant la trésorerie
de l’entreprise, elle peut influencer ses flux de trésorerie futurs et sa valeur. Il faut donc
examiner les différents postes qui composent le BFR et leurs effets sur la valeur de l’entreprise.
1 Source mobilisée: Philippes DESBIÈRES et Evelyne POINCELOT. Gestion de la trésorerie : EMS

Management & Société, les essentiels de la gestion. Paris : Foyard, 2012. Page 113.

Le BFR peut être présenté dans la figure 1 :
Figure 1 : Mesure du besoin en fond de roulement
BFR = STOCKS ET EN-COURS* + CREANCES CLIENT** – DETTES

FOURNISSEURS***
Source : réalisé par nos soins
*ensemble des stocks et en-cours détenus par l’entreprise, des matières premières et
produits finis.
**clients et comptes rattachés (effets à recevoir + effets escomptés non échus – créances
clients +charges constatées d’avance + acomptes versés)
***fournisseurs + compte rattachés (effets à payer – créances fournisseurs + produits
constatés d’avance +acomptes reçus)
Emplois stables : Ressources stables :
- Immobilisations (incorporelles, - Fonds propres
corporelles & financières) - Dettes à court et long terme
Actif circulant : Besoin en Fond

De Roulement
Passif circulant :
Le niveau du BFR présente des disparités significatives entre secteurs économiques. Ainsi, une
chaine de restaurants réalise l’intégralité de ses ventes au comptant, ce qui signifie que les
créances d’exploitation sont très faibles. Une entreprise de BTP, dont le cycle d’exploitation et
de trésorerie sont très longs, a des stocks et des créances d’exploitation élevés. Certains
secteurs, la grande distribution en particulier, ont au contraire un BFR structurellement très
faible, voire négatif : les clients paient comptant, les fournisseurs ne sont payés qu’avec délai
et les stocks sont faibles… Et, au sein même d’un secteur, le BFR des différentes entreprises
peut présenter des disparités considérables.

b) Le Fond de Roulement (FR)
Selon la conception fonctionnelle du bilan2, le FR est défini comme étant la différence entre les
ressources et les emplois acycliques stables de l'entreprise, c'est-à-dire entre les ressources et
les emplois relevant de ses cycles de financement et d'investissement (le terme cyclique étant
réservé aux emplois et ressources résultant du cycle d'exploitation).
Figure 2 : Le fond de roulement selon la conception fonctionnelle du bilan
FR = (capitaux propres + capitaux empruntés à moyen et

long terme) – actif immobilisé
Emplois stables : Ressources stables :

- Immobilisations (incorporelles, - Fonds propres
corporelles & financières) - Dettes à court et long terme
Fond De
Actif circulant : Roulement
Passif circulant :
c) La trésorerie
La trésorerie est une résultante de l’équilibre financier de l’entreprise à un instant « t ».
La première formule présentée sur la figure 3 suivante, qui explique la trésorerie de l’entreprise
2
«Dans la conception fonctionnelle, le bilan représente l'ensemble des stocks d'emplois
(utilisation des capitaux investis) et des stocks de ressources (origine des capitaux investis).
Cette conception s'appuie sur une analyse de l'activité fondée sur les différents fonctionnements
des cycles de l'opération l'entreprise, et a pour objet final de faciliter la compréhension du
fonctionnement de l’entreprise». Elle s’oppose à la conception patrimoniale du bilan, qui vise à
mesurer la valeur du patrimoine des actionnaires (G. Charreaux, Finance d’entreprise, 3ème édition, 2014
P. 54)

à partir de ses déterminants structurels, est vérifiée à tout moment :
Figure 3: Mesure de la trésorerie à un instant « t».
La trésorerie résultante de l'équilibre financier de l’entreprise.

Trésorerie =FRt - BFRt
La trésorerie constatée dans le bilan :

Trésorerie Nettet= Disponibilitét - Concours Bancaires
Courantst
Le fonds de roulement représente le montant des capitaux mobilisés par la firme afin de couvrir
le besoin de financement provenant du cycle d’exploitation (BFR).
La trésorerie est positive si le fond de roulement excède le besoin à financer (BFR), elle est
négative dans le cas contraire (BFR > FR), cela signifie que l’entreprise a du couvrir
l’insuffisance de ressources stables pour financer le BFR par des crédits de trésorerie
(découvert, escompte...).
La mesure algébrique du solde de trésorerie ou trésorerie nette est précisée dans la figure 3 ci-
dessus.
Le niveau de trésorerie obtenu à partir de cette différence algébrique est évidemment confirme
par la solde de trésorerie lisible directement dans le bilan de l’entreprise, à partir des postes
comptables qui n’ont pas été pris en compte dans le calcul du FR et du BFR. En effet dans
l’actif du bilan figure les postes qui représentent les disponibilités (solde bancaire créditeur et
caisse). Et dans le passif du bilan on trouve l’ensemble des concours bancaires à court terme
(découvert, crédits bancaires) auxquelles il faut rajouter les effets escomptés non échus, qui
correspondent à un financement bancaire à court terme garantie par des effets de commerce.
1.1.2. L’approche des flux financiers

Les développements présentés jusqu'ici sont fondés sur une approche comptable, ne
rendent compte que de la trésorerie courante. Ces définitions et mesures de la trésorerie,
nécessairement limitées, peuvent être utilement complétées par la notion de trésorerie
potentielle qui intègre la capacité théorique d'endettement non utilisée, la contrepartie des
engagements pris sur les marchés à terme, ainsi que l'incidence de certaines décisions comme
le règlement comptant de fournisseurs en contrepartie d'un escompte.
Cette approche représente l’ensemble des flux de fonds qui marquent la vie financière d'une
entreprise, et permet d'expliquer les variations passées de la trésorerie ou d'appréhender son
évolution future à partir des flux qui affectent directement l'encaisse: les flux d'encaissement et
de décaissement. On observe alors la première relation présentée dans la figure 4. Tous les flux
sont pris en compte : flux d'exploitation (achats de matières, salaires, charges sociales...) ; flux
financiers (annuités ou mensualités de remboursement d'emprunt, nouveaux emprunts...); flux
exceptionnels (investissements, cessions d'actifs...).
La variation de la trésorerie peut aussi être mise en évidence à partir de la mesure du flux
de liquidités généré par l'exploitation courante de l'entreprise, appelé Excédent de trésorerie
d'exploitation (ETE), duquel on retire les dépenses ou recettes hors exploitation, liées aux
opérations d'investissement ou d'endettement (voir la figure 4).
Figure 4 : Passage de l'exploitation à la trésorerie
Produits d’exploitation
–Charges d’exploitation
= Excèdent brut d’exploitation (EBE)
-Variation du BFR*
=Variation de la trésorerie d’exploitation (ETE)
–Investissements
–Frais financiers
–Impôts
–Dividendes
–Remboursement de dettes
+ Cessions d’actifs
+ Produits financiers
+ Augmentation de capital
+ Nouveau emprunts
+ Trésorerie de début de période
=Trésorerie finale

*
BFR(t) - BFR(t-1)
1.1.3. L’approche des ratios

L’objectif essentiel de cette méthode des ratios est de mieux connaitre l’entreprise et à évaluer
plus précisément le degré d’importance de ses points de force et de faiblesse. Une bonne
connaissance du passé nous permettra d’améliorer la qualité des prévisions, ces ratios servent à
informer sur la rentabilité, la liquidité et la structure financière et à mesurer la solvabilité à court
terme qui dépend de volume de fond de roulement, mais aussi la composition des capitaux
circulants et des dettes à court terme.
La figure suivante représente l’ensemble des ratios liés à la trésorerie :
Figure 5 : Les ratios de la trésorerie
𝑣𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑠𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑡 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠

Ratio de trésorerie relative=
𝑑𝑒𝑡𝑡𝑒𝑠 𝑎 𝐶𝑇
Ce ratio sert à apprécier l’endettement de l’entreprise, et à comparer l’actif disponible et

réalisable au passif courant. Il doit généralement être supérieur ou égale à 1.
𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡é𝑠
Ratio de trésorerie immédiate= 𝑑𝑒𝑡𝑡𝑒𝑠 𝑎 𝐶𝑇
Ce ratio indique la capacité d’une entreprise à faire face à ses engagements à court terme sans
recourir à ses actifs à court termes non liquides (dont les stocks)
Son usage est toutefois une portée limitée si l’on ne dispose d’une analyse détaillée des dettes
à CT. Il est important de savoir si une opération d’escompte n’a pas été réalisée pour apprécier
ce ratio.
𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑢𝑥 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑒𝑠
Ratio d’autonomie financière = 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑡𝑡𝑒𝑠

Ce ratio permet à l’entreprise de définir son degré d’indépendance vis-à-vis de ses bailleurs de
fonds.
Un ratio de 1 signifie que l’ensemble du passif est constitué par les capitaux propres.
Un ratio de 0,5 représente une norme financière acceptable, c'est-à-dire que l’entreprise a autant
de ressources propres que de ressources empruntées.
1.2. Les enjeux de la gestion de trésorerie
Dans le champ de la gestion financière, la gestion de trésorerie se rapporte aux flux financiers
à court terme, autrement dit concerne les postes de bas de bilan en comptabilité. Or la trésorerie
est la traduction financière de l’intégralité des actes de gestion de l’entreprise, qu’il s’agisse du
cycle d’exploitation, du cycle d’investissement ou des opérations hors exploitation. Les
mouvements de trésorerie traduisent in fine la situation financière de l’entreprise. L’évolution
journalière des liquidités n’est que le reflet de celle-ci.
Les trésoriers et les responsables de la fonction financière sont très soucieux de réduire -
ou de ne pas faire croître- les frais financiers qui leur sont facturés du fait de l'octroi de concours
bancaires3.
C'est cet enjeu majeur de la gestion de trésorerie qui sera traité premièrement. Sera ensuite
présentée l'utilité de la gestion de la trésorerie en matière de maîtrise des risques de contrepartie,
de liquidité, de change, et de taux d'intérêt supportés par la firme. On traitera enfin le rôle et la
place de la fonction trésorerie, comme du trésorier, dans les organisations.
1.2.1. L’optimisation des encaissements et la réduction des frais financiers

L'idéal dans la gestion de trésorerie c’est d'atteindre une trésorerie zéro afin de ne supporter ni
soldes créditeurs peu productifs (argent dormant), ni soldes débiteurs coûteux. Le trésorier doit
chercher donc à optimiser le niveau d'encaisse du compte bancaire en réalisant un arbitrage
entre le coût de la trésorerie excessive et le coût de financement d'une insuffisance de liquidités.
La complexité de la gestion de trésorerie et le risque d'accroissement des frais financiers
3
Nous supposons ici que le niveau de FR provenant fondamentalement des décisions
stratégiques (et acycliques) d'investissement et de financement, s'impose au trésorier qui n’a
donc pas la possibilité de réaliser des arbitrages entre frais financiers à court et à long terme.
augmentent avec le nombre de comptes bancaires de la firme.
Dans sa quête d'efficience, le trésorier devra éviter trois erreurs fondamentales : l'erreur
d'équilibrage ; l'erreur de sur-mobilisation et l'erreur de sous-mobilisation.
a) Arbitrage entre cout de détention d’encaisse et frais financiers

L’entreprise supporte un cout d’opportunité en cas de compte bancaire créditeur. La gestion de
trésorerie se résume au contrôle de niveau d’encaisse et au maintien de solvabilité.
Le contrôle du niveau de l'encaisse s'effectue à partir de l’étude du bilan. « Encaisse » et «
trésorerie » désignent la même réalité. Les disponibilités résultent de l’équilibre financier.
Autrement dit, la trésorerie d'une entreprise à un moment donné est la différence, à cette date,
entre son fond de roulement et son besoin en fond de roulement.
En absence de financement spécifique, on peut facilement admettre que le cout d’opportunité
supporté par l’entreprise est le cout moyen pondéré des ressources financières de la firme.
Ce cout ne peut qu'être réduit - et non supprimé - par un placement de la trésorerie en
OPCVM non risquées (les liquidités constituant théoriquement un actif sans risque), tels les
OPCVM Monétaires.
Lorsque l'entreprise se trouve avec une trésorerie négative, le coût de financement de cette
insuffisance de liquidités (découvert, escompte...) est un coût réel.
Pour le compte bancaire considéré, le trésorier va arbitrer entre le coût de détention d'une
encaisse positive et le coût d'obtention des liquidités nécessaires au financement du déséquilibre
financier. Le résultat de cet arbitrage est fondamentalement fonction du coût des ressources
financières mobilisées par la firme, c'est-à-dire des taux d'intérêt en vigueur sur les marchés et
de la prime de risque spécifique exigée par les apporteurs de ressources (actionnaires et
prêteurs) compte tenu de ses caractéristiques économiques et financières. En général, cet
arbitrage conduit les trésoriers à déterminer un niveau cible d'encaisse légèrement négative.
Toutefois, comme le montre le prochain paragraphe, l'arbitrage entre coût d'opportunité
sur encaisse et frais financiers devient plus complexe lorsque, comme dans la plupart des cas,
l'entreprise possède plusieurs comptes bancaires.
b) Minimisation des erreurs d’équilibrage

L'existence de plusieurs comptes bancaires peut être à l'origine de trois erreurs fondamentales,
particulièrement coûteuses, que le trésorier cherchera à annuler pour réduire les frais financiers

supportés par l'entreprise4
- Erreur d’équilibrage
L'erreur d'équilibrage provient de l'existence simultanée de soldes créditeurs en valeur sur
certains comptes bancaires et de soldes débiteurs sur d'autres. Cette erreur est très coûteuse
puisque les premiers sont en principe peu rémunérés alors que les seconds font supporter des
intérêts débiteurs plus importants.
- Erreur de sur-mobilisation
Cette deuxième erreur résulte de l'existence de soldes créditeurs à vue peu rémunérés sur les
comptes bancaires de l'entreprise. Elle traduit soit un recours inutile aux crédits (escompte,
crédit de trésorerie...), soit un défaut de placement.
- Erreur de sous-mobilisation
L’erreur de sous-mobilisation provient d'une utilisation du découvert en lieu et place de crédits
alternatifs moins coûteux.
Finalement, la gestion quotidienne des soldes de trésorerie vise à minimiser l'ampleur et le
coût des erreurs d'équilibrage, de sur-mobilisation ou sous-mobilisation, l'approche présentée
dans ce paragraphe, axée sur la caractérisation des erreurs pouvant être commises, permet, avant
la mise en place d'un système de gestion de trésorerie en dates de valeur, de mesurer a priori
assez finement l'ampleur des gains ou des économies réalisables.
La décomposition de l'erreur pouvant être commise dans la gestion de trésorerie de la firme
favorise aussi le contrôle a posteriori du trésorier. Cette approche permet en effet d'attribuer les
écarts à chaque type d'erreur, d'orienter les actions correctrices et, finalement, de réduire les
frais financiers.
1.3. L’environnement financier du trésorier et le contrôle des opérations

bancaires
La négociation des conditions bancaires, taux et commissions, et le contrôle des opérations
bancaires constituent deux attributions importantes dans la rationalisation de la gestion de
4
Dans la première édition de son ouvrage publié en 1989, J.P. Roumilhac a été le premier à
formaliser ces trois sources d'erreur.
trésorerie. Ils permettent aux firmes de réduire leurs frais financiers et représentent une part
importante de leurs relations contractuelles avec les banques.
Il est donc vital pour le trésorier de connaître parfaitement l'environnement financier
présenté dans ce chapitre, notamment les dates de valeur appliquées aux opérations de crédit et
de débit, les taux de référence des financements et placements, ainsi que les différentes
commissions facturées aux entreprises. Le contrôle des opérations bancaires fait l'objet d'une
attention particulière en fin de chapitre.
1.3.1. Les missions du trésorier

Le trésorier, quelle que soit la taille de l’entreprise, s’occupe de la liquidité de l’entreprise,
maitrise le risque financier, et voit également la santé et la stabilité financière de la firme
On peut spécifier davantage les différentes tâches devant être accomplies dans le cadre
des activités de gestion des liquidités et de maîtrise des risques financiers, qui seront assumées
par le trésorier, par le directeur financier ou par le directeur général de la firme selon le niveau
de décentralisation retenu :
 Définition d'une politique de relation bancaire ; négociation et contrôle des conditions
bancaires ; négociation des conditions de financement et de placement ;
 Arbitrages et virements entre banques et choix des modes de financement ou des formes de
placement sur les marchés bancaires et financiers ;
 Prévision des flux financiers ; action sur les flux permettant un décalage dans le temps des
décaissements et encaissements en date de valeur ;
 Participation à la définition et à la mise en œuvre des aspects organisationnels de la gestion
de trésorerie, particulièrement dans les groupes où elle est plus complexe ; organisation de
la fonction trésorerie et de son système d'information ; suivi et contrôle de la trésorerie des
filiales ; Reportings de trésorerie...
 Évaluation, définition d'une politique de couverture et gestion des risques de change et de
taux d’intérêt ;
1.3.2. Les conditions bancaires sur les opérations de crédit et de débit

Les conditions bancaires sont très spécifiques, d'une part, aux différentes opérations
effectuées et d'autre part, à la capacité de négociation de l'entreprise. Il est donc utile de
distinguer les conditions relatives aux principales opérations de crédit (ou d'encaissement) de
celles qui ont trait aux opérations de débit (ou de décaissement) les plus courantes. De plus,
compte tenu du caractère fortement contingent de leur négociation, nous axerons notre
présentation sur les conditions standards.
Préalablement à ces développements, il convient de définir les termes qui déterminent le
plus couramment les conditions bancaires.
a) Quelques notions
 Les dates de valeur sont les dates de débit ou de crédit en compte. Pour chaque mode de
règlement, ces dates sont déterminées à partir de la date d'opération en ajoutant ou en
retranchant des jours calendaires ou ouvrés.
 Les jours calendaires sont l'ensemble des jours du calendrier.
 Les jours ouvrés sont ceux où la banque travaille effectivement pendant toute la journée.
On ne tient donc pas compte des jours de fermeture hebdomadaire qui sont les samedis et
dimanches ou les dimanches et lundis.
 La date d'opération (ou date d'enregistrement comptable à la banque, c'est-à-dire à partir
de laquelle la date de valeur est calculée) n'est celle de l'opération (date de remise d'un
chèque par exemple) que si l'heure de caisse n'a pas été dépassée.
 L'heure de caisse est l'heure à partir de laquelle les remises ou instructions sont considérées
comme ayant eu lieu le lendemain.
Par exemple, si l'heure de caisse est 16h, une remise de chèques sous condition bancaire
standard (date d'opération plus 1 jour ouvré) au guichet de la banque le lundi à 15h sera créditée
sur le compte le mardi. Elle le sera le mercredi en cas de remise à 16h30. Dans le second cas,
la date de remise (lundi) ne correspond pas à la date d'opération (mardi). Évidemment, il est
plus avantageux que l'heure de caisse soit la plus tardive possible et le trésorier doit être
particulièrement vigilant pour apporter les chèques avant l'heure de caisse la veille des week-
ends.
b) Les dates de valeur standards sur les principales opérations de débit

et de crédit (référentiel européen & marocain)
Les dépôts d'espèces effectués par un client ne sont comptabilisés qu'un jour après.
Inversement, les retraits sont imputés la veille au lieu du jour même de l'opération. Les
opérations sur chèques ou celles de virement courent des délais parfois plus longs.
Le particulier non initié ne cherche généralement pas à se perdre dans les détails pour savoir le
pourquoi. Pour le financier ou le trésorier, la situation est tout autre. En effet, une entreprise est
soumise à des impératifs de rentabilité et de solvabilité.

 Jours ouvrables ou calendaires
Les jours de valeur représentent les jours durant lesquels la banque conserve les fonds
sans les mettre à la disposition du client. Ce système permet de rémunérer indirectement les
services bancaires.
Les jours ouvrables correspondent aux jours pendant lesquels les banques dans leur
ensemble sont susceptibles d'être ouvertes.
 Référentiel marocain
Au Maroc, toutes les banques sont soumises à la même réglementation. En principe, elles
appliquent les mêmes normes. Toutefois, ces données ne sont pas rigides et peuvent être
négociées fonction du client.
En effet, il est possible pour une entreprise de négocier les meilleures conditions en fonction du
volume d'activités réalisées avec sa banque. La négociation peut porter indifféremment sur l'un
ou l’ensemble des éléments. En effet, un financier ou un trésorier peut :
 Demander que tous les jours de valeur soient exprimés en jours calendaires au lieu de jours
ouvrables.
 Chercher un accord sur le jour d'opération (jour de départ de chaque opération).
Négocier pour ses remises de chèques (sur place, hors place et sur caisse) une date de valeur
moyenne.
 Obtenir que l'heure de caisse ne soit pas prise en compte dans la détermination des dates de
valeur.
Le tableau ci-après présente un exemple des dates de valeur que pourraient se voir
appliqués les clients des banques :

Tableau 1: Dates de valeurs appliquées dans le contexte bancaire marocain
Opérations Date de Valeur
Espèce :
Versement Lendemain ouvrable du versement (J+1)*
Retrait Veille ouvrable du retrait (J-1)
Chèques :
Paiement Veille ouvrable du paiement (J-1)
Remise sur caisse Jour même de l'opération (J)
Remise chèque sur place Surlendemain ouvrable (J+2)
Remise chèque déplacé sur place 12 jours calendaires après la remise (J+12C)
bancable
Remise chèque déplacé sur place non 15 jours calendaires après remise (J+15C)
bancable
20 jours calendaires après remise (J+20C)
Remise chèque sur l'étranger
Virement :
Virement sur place Jours de l'opération (Débit ou Crédit)
Virement hors place
Débit Jour de l'opération (J)
Crédit Lendemain ouvrable (J+1)
* J = Jour le de l’opération
Source: http://www.leconomiste.com/article/les-pratiques-bancaires-date-de-valeur-quelques-reperes-
pour-comprendre. Consulté le 24 Mai 2017.
2. Les techniques d’optimisation de la trésorerie

Le trésorier doit assurer une encaisse suffisante pour faire face aux paiements prévus, au
moindre coût. Cette mission nécessite la réalisation de plusieurs tâches :
a) Elle suppose d'obtenir une prévision rigoureuse des encaissements et des décaissements
quotidiens. Pour atteindre ce but, il convient:
 D'adopter une gestion de trésorerie en dates de valeur et non en dates d'opération afin de
connaître au mieux le solde bancaire quotidien et, le cas échéant, les agios à payer;
 D'identifier le caractère certain ou incertain des flux de trésorerie.
b) La réalisation de cette mission implique l'obtention d'un solde bancaire quotidien
global nul après prise en compte des paiements prévus et des jours de valeur. En l'occurrence,
il convient de maintenir, si possible, le solde bancaire quotidien global en valeur le plus proche
de zéro, selon le principe de la trésorerie zéro5. Ce principe de gestion permet de minimiser les
erreurs d'équilibrage, de sur-mobilisation ou sous-mobilisation. La convergence vers une
trésorerie zéro implique une connaissance des flux sur un horizon temporel de plusieurs
dizaines de jours et la possibilité de les décaler.
Une gestion optimale des liquidités rend indispensable une bonne connaissance des
composantes du BFR et une évaluation de la trésorerie sur un horizon temporel très large, de
quelques jours à plusieurs années.
Le niveau de fonds de roulement est étroitement lié aux rentrées et aux sorties d’argent
dans l’entreprise. Dit plus simplement, le fonds de roulement doit permettre d’assumer les frais
d’exploitation jusqu’à ce que les clients paient.
En utilisant une part importante du fonds de roulement pour couvrir les coûts des
immobilisations, on peut éprouver des problèmes de liquidités qui empêchent de payer les
fournisseurs, d’acheter du matériel ou même de payer les salaires.
C’est pourquoi il est essentiel que le niveau du fonds de roulement permette de traverser
les moments difficiles et de poursuivre l’exploitation de l’entreprise.
2.1. L’établissement d’un budget

La préparation d’un budget de trésorerie devrait être la priorité absolue, pour mieux
maîtriser les flux de trésorerie. Le comptable, le logiciel de comptabilité et même les chiffriers
peuvent vous aider à anticiper les rentrées et les sorties de fonds au cours d’une période donnée.
La budgétisation permet de voir quand une crise de liquidités risque de survenir et de
préparer à toute éventualité afin d’éviter des conséquences négatives pour l’entreprise.
5
L'application de ce principe implique de considérer la trésorerie comme la différence entre des
liquidités et des concours bancaires réels. Or, par exemple, afin de financer des investissements
non prévus. Il serait judicieux de détenir une capacité d'endettement inemployée et des
placements liquides à court terme. La trésorerie s'analyse alors davantage comme la différence
entre des liquidités et des ressources financières potentielles. La recherche de cette flexibilité
est alors un obstacle à une application stricte du principe de la trésorerie zéro.
2.2. Le financement à court terme
Du financement à court terme, tel qu’une marge de crédit, permet d’effectuer des achats
urgents ou de régler les comptes fournisseurs en attendant d’encaisser les créances.
Il est possible d'avoir besoin d’augmenter le fonds de roulement en période de croissance
afin d’accroître les stocks qui seront vendus à crédit. Parfois, les banques, les actionnaires ou
d’autres investisseurs peuvent procurer cet apport de capitaux et fournir du financement à long
terme aux fins du fonds de roulement.
2.3. Le financement à long terme
Les achats d’équipement et d’immeubles devraient être financés à long terme plutôt que
par le fonds de roulement. Cela permet d’échelonner les paiements sur la durée de vie moyenne
de ces actifs. Il est vrai qu’il faut payer des intérêts, mais le fonds de roulement sera ainsi
disponible pour les besoins d’affaires.
2.4. La gestion des risques commerciaux
L’exploitation d’une entreprise présente de nombreux risques qui, tôt ou tard, peuvent
devenir des défis de taille. Il est donc judicieux de prévoir et d’étudier de près différents types
de scénarios. Par exemple, que faire si une grosse commande tombait dessus à l’improviste...
ou était annulée ? Si un des clients importants faisait faillite sans avoir payé ? Ce type d’analyse
des risques peut devenir une partie intégrante du processus d’établissement du budget de
trésorerie.
La planification et la diversification de la clientèle permettent de réduire les risques et de
conserver des liquidités. En évitant de dépendre d’une commande ou d’un client important, il
n’aura pas de risque d’être à la merci de la santé d’une autre entreprise. Acquérir de nouveaux
clients augmentera les revenus, améliorera la position de trésorerie et rendra l’entreprise moins
vulnérable aux incertitudes du marché.
Recouvrement rapide des comptes clients

Protéger les paiements en retard en envoyant promptement vos factures. Il faut penser
aussi aux avantages de modifier certaines habitudes, comme la fréquence de facturation, en
produisant une facture dès que les biens ou services ont été livrés plutôt qu’à la fin du mois. Il
faut aussi que les factures soient adressées à la bonne personne ou au bon service.

Quant aux commandes d’envergure, on peut envisager une facturation progressive,
suivant la cadence de fabrication ou la livraison des services. Par exemple, on peut demander
un versement initial au moment de la commande et un pourcentage de la somme à payer à des
étapes clés convenues.
Il est nécessaire aussi de suivre de près les comptes clients. Il est facile de perdre de vue
un compte en souffrance et de négliger de relancer le client. Il est possible qu’une facture se
soit égarée à cause d’une erreur d’un client. L’expérience montre que plus on tarde à
communiquer avec lui, plus minces sont les chances de recouvrer la totalité de la somme
exigible.
Surveillance des coûts et des stocks
Ici, il est question de s’assurer que les fournisseurs offrent de bonnes conditions, adaptées
aux besoins de l’entreprise. Explorer des propositions d’autres fournisseurs. À défaut d’obtenir
un meilleur prix, on peut peut-être bénéficier de modalités de paiement plus avantageuses,
réduisant ainsi la pression sur la trésorerie.
En outre il faut analyser la rotation des stocks pour déterminer les articles qui se vendent
le mieux et ceux qui absorbent inutilement le fonds de roulement. De plus il est préférable de
maintenir des niveaux de stocks minimaux pour éviter de bloquer les fonds de façon
improductive et peu rentable.
Enfin, s’il existe le besoin de conseils pour gérer les stocks ou préparer les prévisions de
trésorerie, les consultants vont aider à mettre en œuvre des stratégies de fonds de roulement
parfaitement adaptées à l’entreprise.

Section 2 : L’optimisation de la trésorerie par le cash-pooling 6
1. Cash-pooling : principes de base

La structure de compte optimale pour un trésorier consiste à n'avoir à gérer qu'un seul
compte dans la devise de référence. Ainsi la position de trésorerie serait simple à suivre. Mais
dans la réalité, cela semble bien loin au vu la multiplicité des entités et donc des comptes que
chaque groupe ou entreprise peut avoir à gérer. Mais on peut toujours essayer de s'en approcher.
Les solutions de gestion de liquidité des banques répondent à un besoin clé des entreprises
: gérer et optimiser leur trésorerie, en ayant à tout moment une vision la plus exhaustive et la
plus juste possible des fonds disponibles sur leurs comptes bancaires, immédiatement et à très
court terme. Au rythme des flux entrant et sortant qui impactent chaque jour la position de
trésorerie et se traduisent in fine par des soldes créditeurs et/ou débiteurs, le trésorier souhaitera
à chaque instant :
 Éviter les positions fortement créditrices sur des comptes non rémunérés ou peu
rémunérés, même si le contexte de taux bas, voire de taux négatifs peut nuancer ce constat.
 Éviter les positions simultanées créditrices et débitrices ; ces dernières se traduisant
par des taux d'intérêt débiteurs élevés (découverts, lignes de crédit court terme).
 Et, idéalement, concentrer les fonds de manière à avoir une seule position à gérer par
devise, voire dans sa seule devise de référence, ce qui facilite les décisions de placement et
permet d'obtenir de meilleurs rendements.
S'il ne s'agit pas d'un sujet nouveau, disposer d'une saine gestion des liquidités d'un groupe
a pris une acuité particulière au cours des dernières années. Avec le mouvement croissant
d'internationalisation des entreprises, les problématiques de gestion et d'optimisation du «cash»
sont devenues plus complexes. Dans de nombreux organisations, l'optimisation de la gestion du
cash est dorénavant un sujet stratégique et le trésorier doit y veiller tout en contrôlant les risques.
Dans le cas des groupes internationaux, le trésorier doit maitriser les diverses réglementations
internationales avec les offres bancaires.
Via leurs offres de gestion de liquidités (« Liquidity Management »), les banques
disposent de trois gammes de solutions complémentaires pour permettre à leur clientèle
6
Source mobilisée pour la redaction : Jérôme CAVALIERO et Frédéric POIZAT. Cash Management,
Fondamentaux et Offres Bancaires. Paris : Payot, 2015. Page : 68

d'entreprises de gérer au mieux leur liquidité
Nous l'avons vu, le compte courant constitue la brique de base de la relation bancaire ; il
permet au trésorier de mettre en place la structure de comptes la plus adaptée et d'effectuer les
transferts de fonds nécessaires pour optimiser sa trésorerie.
Étroitement liée à la tenue de compte, l'offre de Reporting des banques augmente la
visibilité sur les mouvements impactant les comptes et l'évolution des soldes.
Enfin, il existe de nombreuses solutions de centralisation de trésorerie (dites solutions de«
Cash-Pooling » selon leur acception en anglais), physiques ou notionnelles.
Les offres de « Liquidity Management » représentent une composante importante de
l'offre de Cash Management d'une banque dans la mesure où elles répondent à un besoin critique
de toute entreprise, dès lors qu'elle acquiert une certaine taille et doit gérer un grand nombre de
comptes bancaires.
2. Les différents types de cash-pooling

Notons que les solutions de centralisation de trésorerie s'avèrent souvent défensives pour les
banques dans la mesure où, pour les clients existant tout au moins, elles se traduisent par une
baisse du Produit Net Bancaire. Pour autant, elles sont fondamentales pour asseoir une relation
et peuvent également se transformer en offres offensives, soit en permettant à la banque de
capter plus de volume d'affaires auprès de ses clients existants (Cash Management, liquidité,
ventes croisées), soit en assurant des entrées en relation avec de nouveaux clients.
Il existe deux grands types de centralisation de trésorerie : le Cash-Pooling « physique »,
également communément appelé « ZBA » (pour Zero Balance Account), se traduit par un
transfert effectif de fonds entre les comptes des sociétés participantes et un compte pivot
centralisateur de la société tandis que le Cash-Pooling « notionnel » consiste à optimiser les
taux d'intérêt payés ou perçus par l'entreprise. À l’inverse du cash-pooling physique, il n’engage
pas de transfert physique entre les comptes. Chaque entité garde donc ses liquidités.
1.1. Cash-pooling physique de type ZBA
Illustration
Prenons un exemple d'une société qui dispose d'une usine d'assemblage et de deux
établissements de distribution.
Cette société dispose de quatre comptes bancaires ouverts dans deux banques différentes.
Deux comptes sont détenus pour la gestion de l'usine - l'un pour les paiements fournisseurs,
l'autre pour le paiement des salaires - et un compte d'encaissement clients pour chaque
établissement de distribution. Pour l'un de ces derniers, la banque est différente car la banque
initiale ne dispose pas d'agence proche de l'établissement, qui doit déposer fréquemment des
chèques et des espèces.
Sur chacun de ces comptes, la banque prélèvera des frais de tenue de compte mais surtout
des intérêts débiteurs en cas de découvert, le cas échéant, et pourra éventuellement verser des
intérêts créditeurs sur les soldes excédentaires.
Le rôle du trésorier est d'optimiser la gestion de ces comptes afin, selon la théorie, de
tendre vers la « trésorerie zéro » sur l'ensemble de ces comptes. Pour ce faire, il procède
quotidiennement à des « transferts de trésorerie » d'un compte vers l'autre afin de minimiser les
découverts. Par exemple, le 29 du mois, jour de règlement des salaires, le trésorier alimente
manuellement le compte débité à partir d'un autre compte, présentant un excèdent. Sans cela, le
coût d'opportunité (lié au coût de l'utilisation d'un découvert ou d'une ligne bancaire) pourrait
être important.
En résumé, l'objectif du trésorier est de veiller à alimenter les comptes débiteurs, ou qui
sont sur le point de le devenir à court terme (compte tenu des prévisions), en effectuant des
virements depuis les comptes créditeurs.
Poussons plus loin le raisonnement : dans une situation où le trésorier va avoir à gérer
une multitude de comptes de plusieurs entités (exemple de filiales au sein d'un même groupe),
et peut être dans différentes devises, celui-ci pourrait ouvrir un compte, qu'on appellerait
compte centralisateur à partir duquel tous les autres comptes seront remis à zéro chaque jour.
Ce afin de disposer de l'ensemble de sa trésorerie sur un seul compte, diminuant d'autant les
découverts et optimisant les placements via une gestion centralisée.
C'est le principe même du Cash-Pooling physique que les banques proposent de réaliser
de manière automatique.
1.1.1. Principe du cash-pooling ZBA

Le Cash-Pooling ZBA consiste à niveler les comptes participants, remis à zéro à
fréquence régulière, via un compte centralisateur, qui va concentrer la liquidité de la structure
des comptes concernés. Deux cas peuvent se présenter :
 Si un compte participant présente un solde créditeur, un virement depuis ce compte sera
effectué vers le compte centralisateur pour ramener le solde à zéro ;

 Si un compte participant présente un solde débiteur, un virement depuis le compte
centralisateur sera effectué pour ramener le solde à zéro.
Notons que, au niveau comptable, les nivellements se traduisent juridiquement par des
prêts/emprunts internes. La mise en place d'une centralisation de trésorerie aura donc, pour
l'entreprise, deux conséquences très pratiques :
➔ La centralisation des processus de financement et placement ;
➔ La gestion de comptes internes comptabilisant la position de chacune des entités
participantes au schéma et en facturant puis versant/encaissant les intérêts relatifs aux
opérations de prêts/emprunts périodiques effectuées.
Prenons un exemple sur la base de trois sociétés filiales qui ont toutes un compte
indépendamment auprès du même institut bancaire, avec les conditions suivantes :
Soldes créditeurs non rémunérés ; soldes débiteurs dans la limite du découvert autorisé
facturés au taux périodique de 1 %.
En fin de journée, les comptes présentent la situation suivante :
Compte Filiale A Compte Filiale B Compte Filiale C

-150 MAD 100 MAD 300 MAD
Les comptes filiaux B et C présentent des soldes positifs tandis que le compte filial A, qui
présente un solde débiteur de 150, va se voir facturer le taux d'intérêt défini. La facture à régler
pour la période sera donc de 1,5 MAD.
Si l'on met en place un Cash-Pooling avec les 3 comptes, ceux-ci auront un solde à zéro en fin
de journée, des écritures venant remettre à zéro ces comptes en virant les fonds vers le compte
centralisateur si le solde est positif ou en alimentant le compte depuis le compte centralisateur
si le solde est négatif.

Figure 6: Illustration de cash pool ZBA direct
Marchés Banque externe

financiers
Investissement Négociation financement
Compte M
Solde Créditeur +250 €
100
Compte A Compte B Compte C

Solde 0 MAD Solde 0 MAD Solde 0 MAD

Finalement, l'entreprise n'aura donc pas d'intérêt à payer. De plus, on pourrait même
imaginer que la société centralisatrice, disposant d'un pouvoir de négociation plus décisif que
chaque filiale prise indépendamment, pourrait bénéficier de conditions de rémunération sur le
compte pivot. Dans tous les cas, les fonds peuvent être investis à des conditions favorables.
On constate donc, à partir d'un exemple simple, le premier avantage de la mise en place
d'un Cash-Pooling: par l'élimination ou la minimisation des soldes négatifs, l'entreprise
optimise son cash.
L'exemple ci-dessus explique le fonctionnement d'une centralisation de trésorerie directe
(ou par imputation directe). Dans ce type de cash pool, les comptes de l'entreprise sont
régulièrement mouvementés par des virements destinés à équilibrer les comptes (appelés «
nivellements »). Certaines entreprises préféreront éviter que leurs comptes soient« pollués» par
des écritures autres que celles relatives aux opérations courantes (virements fournisseurs,
virements de salaires, encaissements...) et opteront pour la mise en place d'un cash pool indirect
(ou par imputation indirecte) : des comptes miroirs seront ouverts, pour chaque compte,
permettent l'application du mécanisme de Cash-Pooling en remettant à zéro le solde cumulé du
compte et de son compte miroir.

Figure 7 : Illustration de cash pool ZBA indirect
Compte M
Solde Créditeur +250 €
100
Compte A Compte B Compte C

Solde -150 MAD Solde 100 MAD Solde 300 MAD
Compte A’ (Mirroir) Compte B’ (Mirroir) Compte C’ (Mirroir)

Solde 150 MAD Solde -100 MAD Solde -300 MAD
1.1.2. Prérequis à la mise en place d’un cash-pooling ZBA

La mise en place d'un Cash-Pooling physique constitue une décision extrêmement
structurante pour une entreprise. Un certain nombre de prérequis, à la fois internes et externes
à l'entreprise, sont à étudier :
a) Prérequis internes :
La mise en place d'un Cash-Pooling se traduit par la centralisation de la gestion des
liquidités et des décisions de placement et financement au niveau de l'entité détenant le compte
centralisateur et entraîne une gestion interne de prêts/emprunts. Elle constitue donc très souvent
la première étape dans la constitution d'une Banque Interne (« ln House Bank »).
Il convient donc, pour le trésorier central, d'une part, de bénéficier d'une forte légitimité
(projet impulsé ou fortement soutenu par la Direction Générale, s'inscrivant dans la culture du
Groupe) et, d'autre part, d'assurer une conduite du changement soutenue, à travers des actions
de communication et des séances de travail avec les sociétés ayant vocation à participer au
schéma (et donc à signer la convention de trésorerie).
Par ailleurs, deux éléments clés sont à prendre en compte :
 Une validation le plus en amont possible des aspects juridiques et fiscaux,

 Un plan de charge précis pour adapter ou mettre en place les outils de suivi nécessaires
à la gestion des comptes internes comptabilisant les opérations de prêts/emprunts et les
intérêts correspondants.
b) Contraintes règlementaires et fiscales

La mise en place d'un Cash-Pooling domestique est régie par divers textes de loi, visant
la réglementation des échanges de flux de Trésorerie entre les entités d’un Groupe, qu’il faut
étudier avant l’instauration du projet.
c) Autres aspects à étudier :

 Importance de la documentation requise.
 Besoins de garanties croisées à mettre en place entre sociétés participantes.
 Problématiques liées à des devises particulières.
 Règles d'adéquation des fonds propres des banques.
d) Services associés
Les banques proposent un certain nombre de services en lien avec leurs solutions de cash-
poolings, parmi lesquels:
 Divers Reportings donnant des informations sur les nivellements effectués (synthèse
périodique des mouvements, détail des mouvements...) ;
 La mise à disposition d'échelles d'intérêt intra-groupe sur la base des conditions
prédéfinies ;
 La comptabilisation des intérêts intra-groupe sur les comptes
 La mise à disposition quotidienne de la situation de prêts/emprunts entre les entités
participantes et l'entité centralisatrice.
1.1. Le cash-pooling notionnel
Le cash-pooling notionnel se traduit par l’absence de transfert physique entre les comptes,
mais par contre aide à optimiser les frais financiers.
Pour une société ou un groupe, on cumul des soldes créditeurs et débiteurs des comptes
entrants du périmètre du cash-pooling et on calcule, in fine, les intérêts créditeurs ou débiteurs

à régler sur la base des soldes déjà cumulés. Le solde final de l’intérêt est finalement reparti
entre les sociétés participantes.
Pour un Cash Pool notionnel ou fusion des échelles intérêts, il est obligatoire que les entités
concernées s’appartiennent au même groupe ou sont détenues à plus de 50% du capital.
Les bénéfices résultants de l’application d’un cash-pooling notionnel doivent également
être répartis de manière équitable au niveau de chaque compte participant.
 Les solutions de fusion des échelles d'intérêt

Il s'agit de la méthode traditionnelle de Cash-Pooling notionnel, par laquelle les soldes sont
compensés de manière à calculer une échelle unique. Facile à mettre en place, elle permet de
réduire les frais financiers de l'entreprise tout en maintenant les fonds sur les comptes.
Exemple :
Compte filiale 1 Compte filiale 1 Compte filiale 1

-150 MAD 100 MAD 300 MAD
Avant le contrat : la banque rémunère à 1% les soldes créditeurs et à -2% les soldes
débiteurs.
But : optimisation des intérêts
Mécanisme : contrat avec la banque – pas de mouvement de cash
Apres le contrat : la banque rémunère le solde net du groupe à 1%
Solde bancaire Intérêts sans Intérêts avec
en MAD cash-pooling cash-pooling
notionnel en notionnel en
MAD MAD
Filiale 1 -150 -3 -1,5
Filiale 2 100 1 1
Filiale 3 300 3 3
TOTAL 250 1 2,5
 Economie de 1,5%

Conclusion
Une trésorerie centralisée permet en effet des gains financiers significatifs provenant de
l’optimisation de la gestion des crédits (conduisant à une réduction du niveau globale des
concours bancaires) et des placements, de la standardisation et de l’obtention de conditions
bancaires favorables, ainsi que d’une couverture des risques plus efficace.
Sa mise en œuvre nécessite toutefois une réflexion préalable concernant le niveau de
centralisation de la trésorerie dans le groupe, le choix d'un organe central de trésorerie,
l’organisation des filiales et de leurs rapports avec le trésorier-groupe. Ces options
organisationnelles sont vitales puisqu'elles dicteront leurs propres contraintes techniques et
humaines. Quel qu'il soit, l’équilibre retenu devra favoriser la collaboration entre la maison
mère et ses filiales, le dynamisme et l'implication des hommes et des structures aux objectifs
du groupe ainsi que l'anticipation et/ou la réaction rapide à l'évolution de l'environnement.
Le niveau de centralisation de la trésorerie dans un groupe ne se décide pas sans tenir
compte de multiples contraintes d'ordre juridique et fiscal. Les opérations de trésorerie
effectuées entre les sociétés du groupe doivent être conformes à la loi bancaire ainsi qu’au droit
des sociétés, ce dernier définissant strictement les conditions de validité des conventions de
trésorerie entre ces sociétés : le risque de confusion des patrimoines (qui peut entraîner, le cas
échéant, une extension du redressement ou de la liquidation judiciaire) : le risque d'abus de
majorité : ainsi que le risque d'abus de biens sociaux pour les dirigeants. Sur le plan fiscal, le
risque concerne essentiellement, dans le cadre des opérations de prêts/emprunts entre sociétés
du groupe la contestation de la déductibilité d'intérêts facturés trop élevés : la réintégration dans
le résultat imposable du prêteur de frais financiers lorsque le taux d'intérêt facturé est jugé trop
faible.

Chapitre II : Champ d’investigation et méthodologie de recherche
Introduction
Dans ce deuxième chapitre, nous allons s’intéresser à deux volets : le premier consistera
à donner un aperçu sur l’environnement général du Groupe OCP ainsi que la présentation de
l’entité d’accueil, outre que la méthodologie adoptée. Cependant, le second volet abordera
l’analyse du Cash-Pooling en MAD.
Section 1 : Présentation de l’entreprise d’accueil
1. Présentation et historique de l’Office Chérifien des Phosphates

Le sous-sol marocain recèle 72,4% des réserves mondiales actuelles de phosphates, il est le
deuxième plus grand producteur du phosphate derrière la Chine. Ces richesses ont été
découvertes en 1920 et exploitées dès lors par l’OCP, devenu Groupe OCP en 1975, ce dernier
ayant le monopole de la recherche, l’extraction, la valorisation et la commercialisation du
phosphate et de ses produits dérivés, est de nos jours la première entreprise industrielle du
Maroc.
La carte ci-après est extraite de la dernière note d'informations de l'OCP. Elle est plus parlante
qu'un long texte et on y constate que l'écrasante majorité des réserves mondiales se trouvent au
Maroc.
Figure 8 : Carte illustrative des gisements des roches phosphatés dans le monde
Source : département d’études géologiques des États-Unis, janvier 2016

1.1. Fiche signalétique de l’OCP
Le tableau suivant représente des informations générales de l’OCP SA

Tableau 2: Fiche signalétique de l'OCP SA
Raison sociale
OCP SA
Logo
OCP : 17 août 1920

Date de création
OCP SA : 26 février 2008
N° de registre de commerce
Casablanca, 40 327
Forme juridique Société Anonyme
Représentant légal Mostapha TERRAB (PDG)
Siège social 2, Rue Al Abtal, Hay Erraha, Casablanca
Téléphone 05.22.23.00.25
Site internet www.ocpgroup.ma
Objet social Selon l’article 2 des statuts, la Société a pour objet :

 L’exercice du monopole pour la recherche et
l’exploitation des phosphates accordés à l’État
Toutes activités, opérations et prestations, de quelque

nature qu’elles soient, liées directement ou indirectement à
l’exploitation, à la valorisation et/ou à la commercialisation
ainsi qu’à la promotion et au développement, tant au Maroc
qu’à l’étranger, des phosphates et de leurs dérivés.
Capital social 8 287 500 000 MAD divisé en 82 875 000 actions de 100
MAD chacune, toutes de même catégorie et entièrement
libérées.

Effectif L’effectif du Groupe OCP s’élève au premier semestre 2017
à 20 450 collaborateurs toutes catégories confondues.
Source: note d’information OCP SA, pages 71-72, Mars 2019
1.1. Filiales et joint-ventures
Figure 9 : filiales et joint-ventures de l'OCP
Source: site officiel de l’OCP (www.ocpgroup.ma)

1.2. Le groupe OCP, près d’un siècle d’histoire
Les événements marquants de l’histoire du Groupe OCP se présentent comme suit
Tableau 3: Historique et dates clés du groupe OCP
1920
Création, le 7 août, de l’Office Chérifien des Phosphates (OCP).
1975  Création du Groupe OCP. Mise en place en janvier 1975.
 Intégration des industries chimiques aux structures du Groupe OCP, en janvier.
 Création du Centre d’Études et de Recherches des Phosphates Minéraux (Cerphos),

en octobre.
1976  Démarrage à Safi de Maroc Phosphore I et Maroc Chimie, en novembre.
 Prise de participation dans le capital de Phosboucraa à hauteur de 65%
1987  Démarrage des lignes d’engrais de Maroc Phosphore III-IV (octobre-décembre).
1996  Création de la société Euro-Maroc Phosphore (Emaphos). Lancement des travaux

de construction de l’usine d’acide phosphorique purifié d’Emaphos, à Jorf Lasfar
(janvier-février).
 Regroupement des activités des deux sociétés Maroc Chimie et Maroc Phosphore
au sein de Maroc Phosphore (janvier).
 Introduction de Fertima à la Bourse des Valeurs de Casablanca (30% du capital)

dans le cadre du projet de privatisation de la société (octobre).
1997  Création de la société Indo-Maroc Phosphore (Imacid) en joint-venture avec le

Groupe Birla.
2002  Prise de participation dans la société indienne PPL en Joint-venture avec le Groupe
Zuari.
 Acquisition de l’intégralité du capital de Phosboucraa.
2008  Transformation de l’Office Chérifien de Phosphates en société anonyme OCP SA

le 28 février.

 Démarrage de Pakistan Maroc Phosphore à Jorf Lasfar (PMP).
2009  Démarrage de Bunge Maroc Phosphore à Jorf Lasfar (BMP). Augmentation de

capital d’OCP SA, le 13 janvier 2009, d’un montant de 5 milliards de dirhams
entièrement réservée à la Banque Centrale Populaire (BCP).
2010  Création d’une JV avec Jacobs engineering (JESA).
 Ouverture d’un bureau de représentation au Brésil. Ouverture d’un bureau de

représentation en Argentine.
 Création d’un fonds d’investissement Agricole. Création d’une société de

valorisation du patrimoine immobilier (SADV).
2014  Emission obligataire inaugurale sur le marché international.
 Achèvement de plusieurs projets de développement : slurry pipeline de transport
nouvelle unité de production d’acide phosphorique et centre de compétences

industrielles basé à Jorf Lasfar.
 Ouverture d’un bureau de représentation à Singapour.
2015  Ouverture d’un bureau de représentation en Côte d’Ivoire.
 Acquisition, à travers la filiale OCP International, d’environ 10 % des actions de

Fertilizantes Heringer S.A. Lancement d’OCP Africa
2016  Ouverture d’OCP Research à Washington. Signature d’un partenariat avec l’Etat
éthiopien visant la construction d’un complexe industriel d’engrais en Ethiopie.
Source : Note d’information OCP SA 2016

2. Activités, marchés et produits du groupe OCP
2.1. Activités du groupe
Figure 10 : Activités du groupe
Site Jorf Lasfar
Activité Chimie
Site de Safi
Activités du
Groupe Site de
Khouribga
Activité Mines Site de Gantour
Site de Boucrâa
Source: site officiel de l’OCP (www.ocpgroup.ma)
Le conseil d’administration d’OCP S.A., réuni le 27 Mars 2012, a approuvé le projet de

fusion-absorption par OCP S.A. de sa filiale à 100% Maroc Phosphore S.A. notamment le site
de Jorf Lasfar, créé en 1973. Maroc Phosphore S.A. a pour activité principale la production et
la commercialisation d’acide phosphorique et des engrais chimiques.
Le principal objectif de cette fusion consiste à aligner le cadre institutionnel du Groupe

OCP sur son organisation opérationnelle et ce, en adéquation avec la stratégie du Groupe OCP
reposant sur un pôle industriel unifié des deux activités minière et chimique et en conformité
avec la tendance mondiale d'intégration dans l'industrie du phosphate.
C’est dans ce cadre que l’OCP SA projette de mettre en place deux axes :
- Axe Nord regroupe l’activité Chimie au site de Jorf et l’activité Mine au site de
Khouribga ;
- Axe Sud regroupe l’activité Chimie au site de Safi et l’activité Mine au site de Gantour.

3. Stratégie et politique du groupe OCP
Le phosphate est un élément clé de la sécurité alimentaire mondiale, il est essentiel à toute
forme de vie, d’où le groupe OCP fait face à une responsabilité planétaire.
Dans ses derniers communiqués, le PDG du groupe, Monsieur TERRAB a mis en exergue
les enjeux majeurs du groupe qui s’annoncent comme suit :
3.1. Le leadership économique
OCP a pour objectif de consolider sa position de leader dans son industrie, afin d’assurer une
croissance économique à long terme, au bénéfice de l’ensemble des parties prenantes.
Les 20 000 collaborateurs du Groupe, le plus grand employeur industriel du Royaume, s’y
emploient.
3.2. La gestion de l’environnement
Le développement durable et la préservation de l’environnement font partie des fondements des

pratiques du Groupe et les projets de développement sont mesurés à l’aulne de ces critères.
Les technologies avancées mises en œuvre dans ce cadre ont pour finalité de minimiser les
impacts environnementaux des opérations OCP, d’économiser la ressource eau.
3.3. L’engagement social
OCP fournit à ses collaborateurs et aux habitants des zones dans lesquelles il opère au
Maroc, des prestations dans les domaines de la santé, l’éducation, la culture ainsi quele travail
étroit avec des sociétés locales. Également, en prenant en charge l’élaboration de cartes de
fertilité, OCP aide les fermiers à améliorer les rendements agricoles au Maroc, mais aussi dans
d’autres pays émergents, tels que l’Inde ou le Mali.
Cependant la vision stratégique du groupe s’appuie sur deux composantes principales à

savoir :
« La Performance » et « La Croissance »
Une vision de performance sous-entend profiter de l’expérience du groupe pour accélérer

la mise en œuvre des synergies et le partage des meilleures pratiques ainsi que des modèles
ayant fait leur preuve, également, pour suivre la mise en œuvre des stratégies de développement.

Une vision de croissance signifie une gestion rigoureuse des capitaux et une allocation
optimale de ressources, pour favoriser le développement interne mais aussi la croissance
externe en se concentrant sur des projets qui répondent aux exigences du groupe et qui
s’accordent avec la ligne stratégique.
Section 2 : Présentation de l’entreprise d’accueil
1. La salle des marchés
Cette entité vient répondre à d’importants enjeux, en termes de performance financière,

de sécurité, de maîtrise du risque de change et d’optimisation de la trésorerie. Avec un chiffre
d’affaires consolidé de 60 MMDH, le Groupe gère en effet, des flux financiers avoisinant les
600 MMDH7.
Certes, du fait de la nature de l’activité, de l’importance des flux financiers, le Groupe

OCP se considère comme un acteur important sur les différents compartiments du marché
financier sur lequel il intervient. Par conséquent, il doit sécuriser ses flux et améliorer les
performances de ses placements.
La salle des marchés (ci-après SDM) permet aussi de gérer efficacement le risque de
change, inhérent à l’activité exportatrice du Groupe. En effet, 10 centimes de variation
défavorable du dollar par rapport au dirham peut se traduire négativement par un impact de 500
MDH sur les résultats du Groupe. 8
La SDM confère à l’OCP une meilleure visibilité sur les positions et l’engagement en
matière de liquidités et de change ainsi que les différents risques s’y rattachant. Une position
de trésorerie est déterminée quotidiennement, de même qu’une position prévisionnelle tenant
compte des différents flux et échanges. Grâce au système de gestion centralisée de la trésorerie,
qui se distingue par sa forte composante technologique, l’entité permet de centraliser et
d’optimiser les liquidités du Groupe, ainsi que formaliser les relations avec ses contreparties
financières (banques, salles des marchés, gestionnaires des OPCVM, etc…)
7
Source : Magazine « Le MAG OCP » Edition Avril 2013.
8
Source : Magazine « Le MAG OCP » Edition Avril 2013.
En effet, avec une cotation à l’incertain au Maroc de USD/MAD = 10,10. Si le Groupe réalise
un résultat de 495,05 MUSD, cela équivaut en MAD à 5 MMDH, avec une Parité USD/MAD
de 10 (déport du MAD de 10 centimes) ; le résultat diminuera de 500 MDH. Le résultat du
Groupe sera ainsi de 4,5 MMDH.
Sur le plan organisationnel, la SDM est conçue de manière à optimiser aussi bien la
performance financière que le niveau de sécurité. C’est ainsi qu’elle comporte un Front Office,
un Middle Office et un Back Office avec des responsabilités spécifiques bien délimitées. En
termes de politique de gestion, OCP innove en instituant un Comité de Gestion, dont le rôle est
de s’assurer du suivi et de la mise en œuvre des politiques de gestion financière : couverture
des risques de change, politiques de placement de trésorerie. En effet, la politique du groupe de
gestion financière est très affinée, particulièrement en ce qui concerne le choix des instruments
financiers où sa préoccupation demeure la sécurité. Il privilégie les obligations notées triple A
ou équivalent, les obligations souveraines, etc., et il n’intègre jamais d’actions dans ses
placements.
1.1. Le front office
Cette entité constitue l’interlocuteur unique du Groupe avec le marché financier, elle
assure ainsi une meilleure gestion des liquidités du Groupe et des risques financiers, tout en
réalisant des opérations de placement, de refinancement et de change.
D’une part, en matière de gestion de trésorerie, le Front Office optimise le solde du

compte centralisateur par des souscriptions et rachats des parts et actions OPCVM, négocie
avec les partenaires bancaires, sans oublier qu’il contribue, dans l’élaboration des indicateurs
de mesure de la performance de la gestion des ressources et risques financiers.
D’autre part, en matière d’intervention sur le marché financier, le Front Office négocie
avec les salles des marchés des banques les opérations de change et de taux, réalise les
opérations de couverture sur le marché des risques financiers, gère le portefeuille des valeurs
mobilières, suit le marché en temps réel, analyse et anticipe les tendances et prend des décisions
rapides.
1.2. Le middle office
Cette entité a pour mission principale d’instaurer le lien entre le Front Office et le Back
Office. Elle subdivise à son tour en deux entités : Métier qui concerne le fonctionnement et les
opérations ordinaires de la SDM, et Support, qui porte sur les projets transverses qui vise
l’amélioration et l’optimisation du traitement des flux d’informations.
En gros, le Middle Office intervient sur deux niveaux :

Au niveau organisationnel, il adapte les projets d’amélioration exactement aux besoins
de la SDM et optimise les processus, participe activement à la mise en place et à l'évolution des
procédures administratives et comptables avec le back office et de la centrale de trésorerie du
Groupe. En plus, il fournit de l’information utile au Front Office au moment opportun, à travers
des Reportings réguliers ou au besoin.
Au niveau opérationnel, le Middle Office gère le module des emprunts bancaires et

obligataires, assure le calcul des échelles d’intérêt et leur imputation aux différentes entités
rentrant dans le périmètre de la centrale de trésorerie, et finalement établit et diffuse aux
instances hiérarchiques les Reportings de trésorerie quotidiens et mensuels.
1.3. Le back office
Cette entité est veille sur la qualité de la gestion administrative et comptable et de la

sécurité de traitement des opérations de la centrale de trésorerie du Groupe et de la salle des
marchés, via la mise en place les outils et les procédures de gestion de la centrale de trésorerie
et des activités de la salle des marchés sur le plan stratégique. Sur le plan opérationnel, le Back
Office assure et le suivi administratif des opérations conclues par le Front Office, enregistre les
transactions, initie et suit le dénouement des opérations par les partenaires bancaires
(règlement-livraison), gère les opérations sur titres des titres et valeurs tenues en portefeuille,
et gère les suspens (écarts, erreurs, détection des erreurs).
2. Entité Crédit Management & Trade Finance
Elle est chargée du suivi du Chiffre d’Affaires réalisé à l’export en devises (USD et EUR), le
suivi du recouvrement des clients étrangers & Trade Finance Export. Ainsi, elle assiste l’entité
commerciale chargée de l’export, dans les relations bancaires et, veille sur la réalisation de
l’opération de l’export conformément aux règles et dispositions en vigueur tout au long du
processus de l’exportation. Elle participe également dans la négociation des lignes de crédit à
mettre en place avec les banques et exerce un suivi en temps réel du Trade.
3. Entité trésorerie groupe
Cette entité est composée de trois sous-entités : Gestion des Règlements & BFR, Gestion
de la Trésorerie et Cash-pooling, et le Cash Management International.

3.1. Entité gestion des règlements et BFR
 Gestion des Règlements
Le processus de gestion des règlements a pour objectif principal de s’assurer de la

conformité des opérations de règlement aux procédures internes et aux dispositions
réglementaires, tout en priorisant le règlement à échéance des factures. Le processus du
règlement s’étale sur trois principales étapes, et s’effectue en compagnes hebdomadaires tous
les jeudis, (dans le cadre d’une gestion dématérialisée des règlements fournisseurs locaux et
étrangers)
 Cas du règlement du Fret
Les Frets sont les coûts de transport des marchandises transportées, régis par des types de
contrats selon le mode de transport utilisé. Ils regroupent plusieurs informations, telles que la
nature de la marchandise transportées, son poids, le lieu de son chargement et son
déchargement, le nom du transporteur, le nom du commissionnaire de transports, les sommes à
encaisser, les instructions de livraisons. En effet, ces informations sont prescrites et déterminées
selon des incoterms. Les règlements relatifs au Fret sont couverts par une autorisation de
l’Office des Changes autorisant à l’OCP à régler immédiatement et par débit de ses comptes
libellés en US Dollar et justification ultérieure de l’ensemble des opérations via des compte-
rendus périodiques.
 Gestion du BFR
Le Besoin de Fond de Roulement est un élément indispensable pour maîtriser le cycle

d’exploitation de la société, et arriver ainsi à optimiser sa trésorerie, et ce par le suivi de
plusieurs indicateurs.
En principe, une rotation rapide des stocks est signe d’un bon niveau d’activité de
l’entreprise, car elle signifie une optimisation de la gestion des ventes et des
approvisionnements. Par ailleurs, plus les stocks sont faibles, plus le besoin en fonds de
roulement est faible et donc moins les ressources nécessaires à son financement sont
importantes.
Finalement, une analyse et un Reporting s’effectue chaque début du mois, à partir d’une
extraction des données comptables depuis l’ERP ORACLE.

 Spécificités de l’entité trésorerie groupe
a) Des flux de trésorerie dématérialisés
Cette activité est assurée à travers une plateforme multi banque qui communique d’une
manière standardisée avec les partenaires bancaires du Groupe, que ce soit à l’émission des
règlements et des confirmations des opérations financières et/ou à la réception des relevés. Le
Groupe opte pour une solution utilisant le réseau SWIFTNET. C’est une solution intégrée dans
l’architecture globale SI du Groupe avec des interfaces sécurisées de manière à assurer
l’intégrité des fichiers interfacés et échangés via la plateforme de communication bancaire
acquise à cet effet par le groupe.
Cette solution permet le paramétrage du référentiel bancaire avec les pouvoirs de

signature associés et avec une automatisation des processus (workflow) de validation des
fichiers. La mise en place de SWIFTNET a facilité la réception quotidienne, par les entités, de
leurs relevés de compte et l’envoi par le Groupe des fichiers de règlement aux banques pour
exécution.
b) Sécurisation élevée
Considéré comme critère de taille, la sécurisation du transfert de l’information a été

assurée par un accès sécurisé aux parapheurs électroniques de la plateforme, et l’adaptation des
banques aux workflow du Groupe OCP. Ainsi, des ateliers de travail avaient été réalisés au
préalable avec les services techniques des banques partenaires, ayant permis le développement
et le paramétrage de solutions côté banques. Ces solutions ont permis aux banques de :
 Échanger par émission et réception des fichiers standardisés avec le Groupe.

 Intégrer les fichiers de règlement directement dans les SI des banques au lieu des saisies
manuelles des règlements.
Cette opération génère donc des bénéfices pour les entités du Groupe et pour les banques,
en éliminant les risques d’erreur/omission, en sécurisant les flux, permettant la maîtrise de la
position de trésorerie en date de valeur et en optimisant les délais de traitement. Actuellement,
le processus dématérialisé des règlements des fournisseurs et prestataires est organisé en
campagnes hebdomadaires, avec télétransmission des fichiers de règlement aux banques tous
les jeudis.

3.2. Entité cash management international
C’est l’entité est chargée de la centralisation de la trésorerie des entités d’OCP SA se

positionnant à l’extérieur du Maroc (bureaux de représentation, filiales…), conformément aux
dispositions réglementaires internationales et locales (au niveau des pays d’accueil respectifs),
ainsi que de l’adoption des bonnes pratiques de gestion du cash au niveau international.
3.3. Entité gestion de trésorerie et cash-pooling
Cette entité assure la gestion de la trésorerie des entités centralisées du Groupe, en devise
et en monnaie local (MAD). En suivant les bonnes pratiques de la gestion de trésorerie et de
Cash Management, et en se focalisant notamment sur la technique du Cash Pooling (dans le cas
actuel de la Trésorerie MAD).
Figure 11 : Organigramme de la direction exécutive finance et contrôle de gestion
Source : site officiel de l’OCP (www.ocpgoup.ma)

Section 3 : Cash-pooling a l’OCP : présentation de l’existant et opportunité(s)
d’amélioration
1. La gestion des comptes en devise et Le processus du cash-pooling en

MAD a l’OCP
Les comptes bancaires du Groupe OCP sont gérés actuellement par les entités de
Trésorerie Groupe et Salle des Marchés.
L’entité Trésorerie Groupe gère les comptes d’exploitation qui enregistrent les
mouvements de recettes et de dépenses d’exploitation (hors opérations financières) tandis que
la Salle des Marchés gère les comptes centralisateurs (pivot) qui enregistrent les nivellements
entre les banques, les souscriptions/rachats des OPCVM, les dépôts à terme (DAT) et les
opérations de financement (Prêts/Emprunts intragroupe, Leasing, Remboursements…).
1.1. La trésorerie en devise
Cette section s’occupe de la description de la gestion de la trésorerie et l’arrêté de la position

en devise, suivant un processus s’appliquant à l’ensemble des comptes en devises de l’OCP.
En effet, les comptes en devise sont divisés en deux types :
- Les comptes d’exploitation, en USD et en EUR : Ils sont mouvementés dans le cas
d’une transaction liée au cycle d’exploitation de l’OCP, à savoir : les recettes des clients
étrangers (au crédit), les règlements en devise (flux d’exploitation OPEX) tels que
l’achat de matière première, fret, (flux d’investissement CAPEX) (au débit).
- Les comptes centralisateurs (OCCOR) : Ils sont destinés aux opérations purement
financière à savoir : Les cessions de devises, les Cross EUR/USD, les placements au
jour le jour (OVERNIGHT), les emprunts et les virements d’équilibrage.
 Le processus d’arrêté de la position en devise
Cette opération est déclenchée par la réception du Back Office des relevés bancaires (J-1), et se
termine par la transmission aux banques des confirmations des opérations de change et des
ordres de virements. En effet cette opération se décline principalement en 4 étapes :

Figure 12 : Processus d'arrêté de la position en devise
• Le Back Office intègre, après vérification automatique et manuelle, les relevés bancaires (J-1)
reçu des banques par télétransmission.
• L’entité Gestion de la Trésorerie et du Cash Pooling vérifie la bonne réalisation des opérations
prévues de la date de valeur (J-1), et ceux enregistré dans le relevé bancaire, et procède à leurs
rapprochement sur KTP tenant compte du (non-respect des dates de valeur par les banques, non
Étape 1 : traitement des opérations de trésorerie, non validation par le back office des opérations de change
dans KTP).
Intégration des • L’entité Gestion de la Trésorerie et du Cash-Pooling réclame ainsi une explication des écarts
relevés bancaires et identifiés aux banques et/ou à l’entité Règlements et BFR (opération présente sur le relevé
bancaire mais non initiée par la Trésorerie et inversement) et/ou Front Office.
identification des
écarts
• L’entité Gestion de la Trésorerie et du Cash Pooling prend en compte et intègre les réponses aux
écarts (J-1) identifiés dans la Position de Trésorerie (J).
• L’entité Règlements et BFR intègre les dépenses prévisionnelles au KTP et l’entité Gestion de la
Trésorerie et Cash Pooling s’occupe de l’intégration des annonces des recettes et rapatriement
communiqué par les banques.
• Les fiches en valeurs sont éditées par l’entité Gestion de la Trésorerie et Cash Pooling, celle-ci
Étape 2 : Établissement consolide ainsi, la position en devises en valeur (J) puis arrête la position en devises et la transmet
de la Position de au responsable de l’entité pour validation.
Trésorerie valeur (J) • Suite à cette validation, l’entité Gestion de la Trésorerie procède aux virements d’équilibrages des
devises.
• Une fois la position de trésorerie arrêté, l’entité Gestion de la Trésorerie et du Cash-Pooling

transmet le ticket de trésorerie au Front Office pour exécution des opérations de change. Il existe
deux types d’opération de devises :
• Trésorerie USD ou EUR:
• Selon la position prévisionnelle USD ou EUR, une décision de cession ou d’achat de devises est
prise et transcrite dans le ticket de change, et transmise au Front Office pour exécution. Après, le
Front Office restitue le ticket complété des opérations traitées à l’entité Gestion de la Trésorerie et
Étape 3 : Gestion Cash Pooling.
de la Position de • Trésorerie Autres Devises Étrangères:
Trésorerie Devises • Pour les règlements dans d’autres devises étrangères (JPY, CAD, GBP…) provenant de l’entité
Règlements et BFR, une demande d’achat de devises est saisie et transmise à l’entité Front
Office en précisant la date valeur des devises ainsi que le compte MAD à débiter.
•Plusieurs vérifications et confirmations au niveau du Back et Middle Office, avant la transmission

par le Back Office du parapheur des confirmations et ordres de virements aux personnes habilitées
pour signature, conformément au recueil des délégations en vigueur.
• Après la signature des ordres de virements, le Back Office les transmet aux banques pour
exécution.
Étape 4 : Contrôle et • Une fois les opérations de change exécutées, l’entité Back Office transmet les accusés de réception
à l’entité Comptabilité Groupe pour comptabilisation, et procède au déversement des opérations
confirmation des financière dans le système comptable GL via interface, qui sera validé à son tour par l’entité
opérations : Comptabilité du Groupe.
Source : réalisé par nos soins lors de la tournée du stage

1.2. Définition du périmètre du cash-pooling et mode de fonctionnement
La technique de centralisation de la trésorerie consiste à créer un compte centralisateur,

géré par une entité du Groupe, de préférence la société mère qui est dans ce cas OCP SA. Pour
ce faire il faut adapter un niveau de centralisation organisationnel, fonctionnel et technologique
maximal, et optimiser l’affectation du facteur humain, aux postes de gestion des flux importants
de trésorerie, inhérents de l’ampleur de l’activité du groupe.
Ainsi, chaque entité du Groupe recours à la centrale trésorerie pour financer son cycle
d’exploitation ou à placer ses excédents d’exploitation. Chaque jour, il existe un échange de
flux d’informations et de trésorerie, permettant ainsi à OCP SA, aux filiales et au JVs de placer
ou de se financer auprès de la centrale trésorerie. Cette dernière devient ainsi la banque du
Groupe.
Les entités rentrantes dans le périmètre de Cash Pooling sont les suivants :9
 PhosBoucrâa ;
 Jorf Fertilizers Company I, II, III, IV, V ;
 SOTREG ;
 Sites (Benguerir, Youssoufia, Safi, Jorf Lasfar)
Le but de la centrale de trésorerie ou la banque interne est d’optimiser les opérations

d’emprunts ou de prêts, de manière à ce que les entités du Groupe recourent à la centrale
trésorerie pour se financer ou placer à un taux plus avantageux que celui proposé par la banque.
Ainsi, l’entité centralisatrice va être le seul interlocuteur avec le marché financier externe, elle
va réduire ses coûts bancaires et réaliser des économies d’échelles, tout en ayant un pouvoir de
négociation élevé. S’ajoute à cela, le Groupe va harmoniser, optimiser et sécuriser ses moyens
de paiement. Sans oublier la visibilité qu’elle s’instaure aux yeux des dirigeants, actionnaires
et investisseurs quant à la situation financière, et le degré d'efficacité des stratégies financières
adoptées par le groupe.
9
Source : Note d’information OCP SA 2016

1.3. Description du processus du cash-pooling en MAD existant à l’OCP
Cette section s’occupe de la gestion de la trésorerie et l’arrêté de la position en MAD,

suivant un processus s’appliquant à l’ensemble des comptes en monnaie locale des entités du
Groupe OCP adhérant à la Centrale de Trésorerie, y compris les filiales et JVs.
En effet, les comptes en MAD sont déclinés en deux types :
- Les comptes d’exploitation : Ils sont mouvementés dans le cas d’une transaction liée au
cycle d’exploitation du Groupe, à savoir : les recettes des clients locaux (au crédit), les
règlements en MAD (flux d’exploitation OPEX) tels que l’achat de matière première,
(flux d’investissement CAPEX) (au débit), outre que certaines opérations à caractère
financier à savoir les virements de remontés et d’équilibrage.
- Les comptes centralisateurs (OCCOR) : Ils sont destinés aux opérations purement
financière à savoir : Les cessions/achats de devises, les placements au jour le jour
(OPCVM), les emprunts et les virements d’équilibrage.
1.3.1. Le processus d’arrêté de la position en MAD
Ce processus s’applique à l’ensemble des comptes bancaires d’exploitation, il suit le

même processus que celui de la devise mais en prenant en compte des comptes bancaires liés à
l’opération du Cash Pooling adoptée par le Groupe OCP (appelés comptes miroirs).
Il est à noter que le Groupe opte pour le Cash Pooling Physique indirect Zero Balanced
Account (ZBA), agencé par OCP SA (Société Pivot). Cette dernière est titulaire du compte
centralisateur (Un pour chaque banque) sur lequel seront centralisés les soldes des comptes
d’exploitation des entités centralisées du Groupe. Dans chaque banque partenaire, les entités du
Groupe ont des comptes d’exploitation, des comptes miroirs et un compte centralisateur.
Chaque jour les soldes positifs et négatifs de chaque compte d’exploitation sont transférés
automatiquement par la banque vers le compte centralisateur.
Sur le plan comptable, la société pivot détient d’une part, un compte courant d’associé
de chaque entité centralisée sur lesquels sont enregistrés tous les transferts la concernant. Les
intérêts débiteurs et créditeurs de chaque société participante seront calculés et réglés sur la
base des soldes de ce compte courant. D’autre part, cette méthode indirect stipule effectuer des
opérations de nivellement à partir d’un compte miroir. Ce compte est techniquement et
juridiquement un compte bancaire dont le solde est l’inverse du compte d’exploitation

correspondant. Sa position est fusionnée avec celle du compte d’exploitation dont il est le
miroir. Ce système permet d’isoler les écritures du Cash Pool et les écritures comptables.
Figure 13 : Processus d'arrêté de la position en MAD

•Le Back Office intègre, après vérification automatique et manuelle, les relevés
bancaires (J-1) reçu des banques par télétransmission.
•L’entité Gestion de la Trésorerie et Cash Pooling vérifie la bonne réalisation des
opérations prévues de la date de valeur (J-1), et ceux enregistré dans le relevé
bancaire, et procède à leurs rapprochement sur KTP tenant compte du (non-
respect des dates de valeur par les banques, non traitement des opérations de
Étape 1 : Intégration des trésorerie, non validation par le back office des opérations de change dans KTP).
relevés bancaires et •L’entité Gestion de la Trésorerie et Cash Pooling réclame ainsi une explication des
écarts identifiés aux banques et/ou à l’entité Règlements et Trade Finance
identification des points (opération présente sur le relevé bancaire mais non initiée par la Trésorerie et
en suspens inversement) et/ou Front Office.
•L’entité Gestion de la Trésorerie et du Cash Pooling prend en compte les points en

suspens dans la position de trésorerie.
•L’entité Règlements et BFR quant à elle s’assure de l’intégration des règlements
de dépense valeur (J) dans le logiciel de trésorerie.
•L’entité Gestion de la Trésorerie et du Cash Pooling saisit sur KTP les annonces de
recettes exécutées valeur (J) communiquées par les différents services et entités
concernées du Groupe, puis édite les fiches en valeur compte par compte pour
vérification.
Étape 2 : Établissement de •L’entité Gestion de la Trésorerie et Cash Pooling arrête la position en MAD valeur
la Position de Trésorerie (J) consolidée par banque selon le canevas appelé « Ticket de Trésorerie ». Elle
valeur (J) procède par la suite à sa validation auprès du responsable de l’entité.
•Le « Ticket de Trésorerie » validé est ensuite transmis à l’entité Front Office pour
exécution des opérations de marché et des virements d’équilibrage.
Étape 4 : Contrôle
et confirmation •Après exécution des opérations de marché par le Front Office, il retourne le Ticket
de Trésorerie renseigné par les opérations initiées aux entités Middle Office pour
des opérations : vérification et notifie l’entité Gestion de la Trésorerie et Cash Pooling.
•Le Back Office et le Middle Office éditent et valident les confirmations des
opérations de marché et les ordres de virements, ainsi que les fiches en valeur
actualisées et procède à leurs classement dans le parapheur. Ce dernier est
transmis pour signature avant leurs transmissions aux banques pour exécution par
le Back Office, et il transmet un accusé de réception à l’entité Comptabilité
Étape 3 : Contrôle et Groupe pour comptabilisation.
•Le Back Office procède à la fin de chaque journée de trésorerie au lancement du
confirmation des traitement comptable dans le logiciel de trésorerie, pour comptabilisation des
opérations : opérations financières : Rachats, Souscriptions, DAT… et au déversement des
opérations financières pour être déversé en écritures par l’entité Comptabilité du
Groupe.
Source : réalisé par nos soins lors de la tournée du stage

Voir le Logigramme d’Arrêté de Position de la Trésorerie MAD en Annexe 210
Figure 14 : Présentation d'une opération du Cash Pooling physique indirect en MAD
Banque 1 Compte Banque 2

Comptes Compte
Centralisateurs Centralisateur 1
Centralisateur 2
+50 Rachat* -1550

+1500 +1550
Virement
Trésorerie
Compte Compte Compte Compte

Comptes Miroirs
Miroir 1 Miroir 2 Miroir 3 Miroir 4
-100 +50 -3000 +4550
Comptes Compte Compte Compte Compte

d’exploitation d’Exp 1 d’Exp 2 d’Exp 3 d’Exp 4
Société Société Société Société

1 2 Mère 3
Prévisions +100 -50 +3000 -4550
* Faisant l’hypothèse que la banque 1 a déjà un encours en OPCVM
Source : Document interne de OCP SA
10
Source : Document interne de OCP SA. (Processus d’Arrêté de la Position de Trésorerie
en MAD)
2. Avantages et inconvénients du cash-pooling en MAD
2.1. Avantages du cash-pooling en MAD au sein de l’OCP
 Sur le plan organisationnel
 Séparation des opérations liées à l’exploitation et celle à nature financière : Les

tâches et responsabilités sont clairement définies, par exemple, l’entité Règlements & BFR se
focalise sur tout ce qui est en relation avec les fournisseurs et les parties à être réglées et les
flux d’exploitation en général, tandis que la Salle des Marchés se concentre seulement sur
l’optimisation et la sécurisation des flux de la centrale trésorerie.
 Organisation fonctionnelle adaptée aux besoins du Cash Pooling : Instaurer une

hiérarchie qui assure une bonne communication entre les différentes entités, et prendre en
considération toutes les perspectives (financières, opérationnelles, politiques...) pour mieux
sécuriser les flux de la centrale trésorerie.
 Assurance financière des entités centralisées : Pour se concentrer sur l’augmentation

des rendements des filiales et JVs, la société mère garantit une bonne gestion des liquidités de
celles-ci, tout en négociant les meilleurs taux de rémunération et en gérant les risques de
solvabilité et de changes.
 Optimiser les coûts des transactions bancaires : Grâce à l’importance du pouvoir de

négociation, les entités centralisées bénéficient des meilleures conditions bancaires. Par
conséquent, cette centrale trésorerie permet aux filiales et JVs un accès immédiat à toute
liquidité couvrante leurs opérations d’exploitation.
 Sur le plan technique et communicationnel
 Un système d’information performant, sécurisé et manipulable : Les flux d’informations

sont échangés entre les différents départements automatiquement et aux moments opportuns
pour une bonne prise décision.
 La centrale trésorerie communique avec les banques via des plateformes sécurisées telle
que THETYS et le réseau SWIFTNET. Le Groupe ainsi à un accès immédiat aux différents
comptes d’exploitation et financiers et, peut à tout moment réaliser des transactions en temps
réel.
 Rapidité des procédures via l’instauration des parapheurs et signatures électroniques.

 Adopter des ERP performant et adapté aux besoins du Cash Pooling tel que (ORACLE
R.12)
 Sur le plan comptable
 Le Cash Pooling physique indirect permet de mieux comptabiliser les flux de trésorerie
intragroupe au niveau des comptes courants des entités centralisées via la création des comptes
miroirs. Ainsi, on distingue entre les opérations à nature financière et celles d’exploitation, à
travers une dichotomie entre les comptes d’exploitation et les comptes financiers.
2.2. Inconvénients du cash-pooling en MAD au sein de l’OCP
 L’analyse détaillée du système de gestion actuelle de la trésorerie MAD couvrant le

périmètre OCP, soulève un certain nombre d’incohérences : Le coût de la mise en place des
plateformes d’échange interne (entre les différentes entités) et externe avec les banques et les
différents acteurs.
 Coût de restructuration pour l’alignement des filiales de points aux procédures &
pratiques du Groupe, de pertinence et exactitudes des prévisions et des nouvelles bonnes
pratiques de gestion de trésorerie.

Conclusion
Les offres de « Liquidity Management » représentent une composante importante de

l’offre de Cash Management d’une banque dans la mesure où elles répondent à un besoin
critique de toute entreprise, dès lors qu’elle acquiert une certaine taille et doit gérer un grand
nombre de comptes bancaires, et les solutions de cash-pooling ou dites de centralisation de
trésorerie (notionnel ou physique) en sont une.
L’existence de ce type d'opération au sein d'un groupe est justifiée par le postulat qu'une
société membre du groupe financera une filiale ou la société mère dans des conditions plus
avantageuses que le marché bancaire ou financier. Cette centralisation est organisée par des
contrats, appelés des conventions de trésorerie ou d'omnium. Chaque société membre du groupe
donnera mandat à la société pivot de gérer sa trésorerie. La mise en place d’un système de cash
pooling pour un groupe qui compte 22 filiales et joint-ventures confondues et traitant un chiffre
d’affaire annuel de 5 milliards de dollars ne pourrait être qu’une décision structurante pour
l’ensemble du groupe.
La mise en place d’un système de cash pooling pour un groupe qui compte 22 filiales et joint-
ventures confondues et traitant un chiffre d’affaire annuel de 5 milliards de dollars ne pourrait
être qu’une décision structurante pour l’ensemble du groupe.
Lors de l’étude du cash-pooling en MAD au sein de l’OCP nous avons constaté qu’il existe
plusieurs opportunités d’amélioration d’où les recommandations suivantes :
 Intégrer l’ensemble des banques dans le périmètre du Cash Pooling MAD, et accélérer
l’adhésion des plus importantes banques partenaires, avec lesquelles le Groupe réalise des
chiffres importants (à étudier : arbitrage entre les coûts de mise en place et le volume d’affaires
et gains à réaliser avec cette banque).
 Automatiser les propositions des virements d’équilibrage.
 S’initier aux produits et techniques financières plus rentables quant aux

placement/financement (SWAPS, Futures…)

Chapitre 3 : La mise en place de cash-pooling en devise
Section 1 : L’intérêt de la mise en place du cash-pooling en devise
1. Contexte du projet
Grâce à la gestion de la trésorerie en MAD, via le Cash Pooling physique de type ZBA,
l’entité Gestion de Trésorerie et du Cash Pooling, ainsi que les autres entités ont une meilleure
maîtrise de leur trésorerie, tout en bénéficiant des avantages procurés par cette technique à
savoir :
 Avoir à gérer un seul compte centralisateur ;
 Apporter un pouvoir de négociation plus fort au groupe ;
 L’économie des échelles d’intérêts ;
 Avoir une meilleure visibilité de la position des comptes en MAD ;
 Dissocier les opérations à caractère financier et d’exploitation ;
Après l’étude de fonctionnement du Cash-Pooling en MAD, théoriquement parlant, il

s’est avéré que cette technique pourra être aussi bénéfique pour la gestion des comptes en
devises.
Sachant que plus de 83% des produits commercialisés par OCP sont destinés à
l’exportation11, la principale devise avec laquelle le Groupe s’échange est l’USD, c’est la
monnaie de référence internationale.
C’est dans cette perspective que s’inscrit le projet de création d’un Cash Pool en Devise,
il s’agit en fait de mettre en place des comptes qui seront propres à la salle des marchés et qui
permettront :
 Optimisation des conditions de placement/financement en devise, et apporter plus de

solutions d’arbitrage entre les différentes offres bancaires.
11
Source : La revue analytique des résultats opérationnels du Groupe OCP
 Une meilleure visibilité sur la position des comptes en Devise à l’instar de celle en
MAD ;
 Une bonne maitrise du risque de change en évitant la conversion à chaque fois de la

devise contre le MAD ;
 Facilitation des prêts/emprunts interbancaire
 Une centralisation des excédents en devise par banque ;
 Mise en place d’une politique de gestion et de couverture des risques de change.
2. Différentes éventualités de mise en place
Jusqu'à présent, on peut conclure que la gestion du Cash d’un groupe à l’international
peut s’effectuer selon une méthode ou une combinaison de plusieurs techniques. En effet, il est
possible de combiner à souhait des différentes structures afin de mettre en place la solution la
plus adaptée à chaque type de Groupe, et ce, selon le niveau de décentralisation et selon le
besoin

Section 2 : Proposition du schéma de fonctionnement du projet
1. Les étapes de mise en œuvre
1.1. Etudes fiscales
D’un point de vue fiscal, les sociétés qui placent leurs excédents de trésorerie dans les
comptes de la centrale doivent être rémunérées à un taux qui correspond au taux du marché. À
l’inverse, les filiales bénéficiant d’avances de trésorerie doivent rémunérer leur financement à
un taux qui pourra être le même taux que pour la rémunération des comptes courants, qui pour
des raisons fiscales ne devrait pas excéder un certain seuil.
Certes, Le Cash Pooling en Devise va introduire la notion d’écart de conversion lors des
échanges des flux en devise entre les filiales du groupe. Ce qui va influencer certainement le
résultat de l’entreprise. Alors, une parfaite maîtrise de l’impact de ces opérations est exigée.
À ce stade, il est nécessaire d’éditer les politiques de gestion du risque de change de

manière à ce qu’on minimise l’impact fiscal et réglementaire sur les performances liées à
l’exploitation et l’activité principale du Groupe.
Finalement, on peut procéder à une documentation des procédures annexes à ce sujet qui
aligne les stratégies du Cash Pooling avec les bonnes pratiques de la gestion centralisée de la
Trésorerie, prédéfinies par le Groupe.
1.2. Etudes juridiques
L’instruction de l’office de change interdit l’échange de flux en devise entre les filiales
marocaines du même Groupe. En effet selon l’article 88 de l’Instruction Générale des
Opérations de Change :
« La cession des montants rapatriés doit être effectuée immédiatement au profit des
intermédiaires agréés dans les conditions du marché et suivant les modalités édictées en la
matière par Bank Al Maghrib.
Les intermédiaires agréés sont autorisés à utiliser ou à vendre les montants ainsi rapatriés
sur le marché des changes. Les montants excédant la position de change telle que fixée par Bank
Al Maghrib doivent donner lieu à cession à celle-ci au plus tard à la clôture du marché.

La contrevaleur en dirhams doit être immédiatement mise à la disposition du bénéficiaire
par l’intermédiaire agréé ayant reçu les fonds et ce, dès rapatriement de devises.
Les intermédiaires agréés sont par ailleurs habilités à effectuer pour le compte de la
clientèle des achats de devises à condition que les opérations pour lesquelles ces devises sont
achetées, soient conformes aux dispositions de la présente Instruction. »12
1.3. Adaptation et personnalisation du SI interne et externe (KTP,

ORACLE…)
Un Système d’Information développé et personnalisé, est un facteur clé pour la réussite

de toute opération d’optimisation de la trésorerie. En effet, dans un contexte d’automatisation
et de sécurisation des flux de trésorerie, il est nécessaire de prendre en considération les
nouveaux paramètres de la gestion centralisée de la trésorerie en devise, et les intégrer dans les
ERP adoptés par le Groupe tel que : ORACLE, KTP, THETYS… etc.
1.4. Elaboration du processus de fonctionnement
Le processus doit être établit de telle manière qu’on optimise les opérations financières
entre les entités du Groupe, et qu’on génère ainsi un coût minimal, tout en bénéficiant de la
rentabilité du Cash Pooling en devise. Pour ce faire il faut adopter les mêmes stratégies et
visions du Cash Pooling en MAD, à savoir l’automatisation, la dématérialisation et la
sécurisation des flux de trésorerie. En outre, il faut définir clairement l’heure du Cash Pooling
(Cut-Off Time), pour discipliner les filiales à envoyer leurs prévisions et soldes J-1 pour
procéder aux virements de remontées et d’équilibrage.
1.5. Définition du périmètre du Cash Pooling en devise
L’étape suivante consiste à trancher dans les filiales à intégrer dans le périmètre du Cash
Pooling et ce, selon l’intérêt du Groupe. Une filiale qui a un besoin en devise récurrent, qui est
financé via des lignes de crédits bancaires, ou encore une filiale qui a des excédents de
Trésorerie en devise cyclique, en fait, ces deux filiales sont deux opportunités de fusion des
échelles d’intérêts via le Cash Pooling physique en devise. Subséquemment, il faut les intégrer
dans ce périmètre.
12
Source : Article 88 (Section 2) Modalités d’achat et de vente de devises sur le marché des
changes, de l’Instruction Générale des Opérations de Change, édition 31 décembre 2013.
1.6. Définition du type de relation trésorerie mère/filiale
Selon le degré d’autonomie de chaque filiale, l’entité centralisatrice définie les modalités
de gestion de la Trésorerie de ces filiales. En général, la centralisation va porter sur des
virements de prêts/emprunts entre le compte centralisateur OCP (OCCOR) et les comptes des
filiales.
1.7. Signature des conventions de trésorerie en devise avec les

banques partenaires et les filiales
D’une part, la centrale Trésorerie doit conclure des conventions de Trésorerie avec chaque
filiale appartenant au périmètre du Cash Pooling en devise, dans laquelle sont définies les
modalités de gestion de Trésorerie et la hauteur des flux échangés en devise. D’autre part,
l’entité centralisatrice doit signer des conventions avec les banques partenaires dans le Cash
Pooling en devise.
2. Déclenchement de cash pool en devise
Le cash-pooling en devise consiste à remonter les flux en devise d’une entité juridique
centralisée vers le centralisateur. Cela suppose des prêts emprunts en devise entre des entités
marocaines. Or Selon l’article 22 de l’instruction générale des opérations de change : ‘’ les
banques sont autorisées à effectuer entre elles et pour le compte de la clientèle, des opérations
de prêts, d’emprunts et de swaps, ainsi que des dépôts et emprunts auprès de Bank Al Maghrib’’,
ce type d’opérations entre entités marocaines nécessite donc un accord préalable de l’office des
changes.
Des solutions peuvent être envisagées pour le cash-pooling en devise, parmi ces solutions on
trouve :
- Les opérations de prêts emprunts entre le centralisateur et l’entité centralisée
- Les opérations triangulaires (de change spot) entre l’entité centralisée, la banque et le
centralisateur
- Les swaps de changes triangulaires entre l’entité centralisée, la banque, et le

centralisateur
Premièrement, il est question de recenser dans une seule base de données les comptes bancaires
en devise des filiales et ceux de l’entité centralisatrice pour pouvoir les optimiser plus tard. Par
la suite, si plusieurs comptes en devise par entité se présentent, il faut centraliser les soldes, tout
d’abord théoriquement, dans un seul compte bancaire en devise, pour avoir une visibilité claire
sur la situation en devise (besoin ou excédent) de chaque entité. Par conséquent, on pourra
détecter l’intérêt d’intégrer une telle ou telle filiale dans le périmètre du Cash Pooling en devise,
et on aura ainsi une idée sur la planification des flux en devise.
Il est donc nécessaire de créer un schéma de fonctionnement qui nous permet de résoudre le
problème des excédents et besoins au niveau des filiales.
Deux hypothèses de travail sont à retenir avant de commencer le schéma de travail :
1- L’accord de l’office de change pour la libre circulation des flux en devise entre entités
du même groupe.
2- La suppression des commissions bancaire de 0,1% pour chaque opération d’achat et de

vente de devise au sein d’un même groupe.

Solution 1 : Prêt-emprunt
• Cette solution consiste à la réalisation des opérations de prêts-emprunt entre les entités
du groupe OCP. Ces opérations suivent le même principe du cash-pooling en MAD.
Plutôt que d’acheter de la devise auprès de la banque il est préférable d’emprunter la
somme requis en devise de l’entité centralisatrice de devise avec des intérêts calculés à
l’avance. Le risque de change ne sera pas forcement neutralisé car la devise ne sera pas
cédée dans ce cas mais c’est une solution d’optimisation de la trésorerie en devise au
sein du groupe.
Figure 15: illustration d’opération de prêt emprunt entre entités
Centralisateur
IMACID JACOBS
Besoin 1 MUSD Excèdent 2 MUSD

Solution 2 : Opérations triangulaires (change spot)
• Le principe de cette opération triangulaire est de mettre en relation 3 parties : le
centralisateur le centralisé et l’intermédiaire (la banque dans notre cas). Cette dernière
s’engage, en contrepartie d’une commission, à réaliser des opérations d’achat et de
vente de devise avec les entités du groupe de manière à remonter les flux de trésorerie a
la société mère (centralisateur).
• Ces opérations triangulaires doivent se faire au même cours de change fixing de la
journée de l’opération.
Figure 16: illustration d'une opération triangulaire de change
*NB : cours USD/MAD 9,6
Centralisateur
100 MUSD 40 MUSD
960 MMAD 384 MMAD
IMACID JACOBS
Excèdent +100 M$ Besoin -40M$

• Pour chaque opération d’achat ou de vente de devise une commission de 0,1% doit être
payée, cette opération ne peut être effectuée qu’avec l’accord de l’office des changes
pour diminution ou suppression de ces commissions qui affaiblissent la rentabilité du
cash-pooling en devise.
Solution 3 : Swaps de change

Le swap de change est une transaction financière dans laquelle deux parties s'engagent à
échanger des devises aujourd'hui, par exemple des euros contre des dirhams au cours de change
au comptant, et à échanger les mêmes devises à l'échéance du contrat (3 mois, 1 an, etc.) au
cours de change à terme ou à un autre cours convenu à l'avance.
Les swaps de change ont, comme tous les autres swaps, les avantages suivants par rapport aux
prêts-emprunts parallèles :
 Tout d'abord, ils ne sont pas inscrits au bilan, mais hors bilan. Il n'y a donc
apparemment pas d'alourdissement de la structure financière. Cependant, ils sont, en
règle générale, réintégrés dans les dettes et les prêts à hauteur de 10 % du montant du
swap ;
 Ensuite, il y a un seul accord et, en cas de défaillance de l'une des parties, l'autre partie
est dégagée de ses obligations. Le risque de non-remboursement n'existe plus. En
revanche, si on devait échanger par exemple 1 million d’euros contre 10 million de
Dirhams à l'échéance et que l'autre partie ne respecte pas son engagement, on est
obligé d'échanger le million d’euros contre des dirhams aux nouvelles conditions du
marché.
La perte correspond à la différence de change entre les conditions prévues initialement
et celles prévalant sur le marché des changes à l'échéance. Cette perte potentielle, due
au risque de change, est souvent estimée à 10 % du montant du contrat, ce qui
explique la réintégration à hauteur de 10 % dans le bilan ;
Dans le cas du groupe OCP, Le principe de cette opération de swap de change triangulaire est de
mettre en relation 3 parties : le centralisateur le centralisé et l’intermédiaire, la banque dans
notre cas. Cette dernière s’engage, en contrepartie d’une commission, à réaliser des opérations
de prêts et d’emprunts de devise avec les entités du groupe de manière à remonter les flux de
trésorerie a la société mère (centralisateur).

Figure 17: illustration d'une opération de swap de change
Flux initiaux :*
Centralisateur
100 MUSD 40 MUSD
960 MMAD 384 MMAD
IMACID JACOBS
Excèdent +100$ Besoin -40$
*NB : cours spot : S = USD/MAD 9,6

Flux à l’échéance :*
Centralisateur
990 MMAD 396 MMAD
100 MUSD 40 MUSD
IMACID JACOBS
• Pour chaque opération de swap de change une commission de 0,1% doit être payée,
cette opération ne peut être donc effectuée qu’avec un accord de l’office des changes
pour diminution ou suppression de ces commissions qui affaiblissent la rentabilité du
*NB : cours à terme : F = USD/MAD 9,9

Bilan du stage
Après toute expérience, il est édifiant de faire un état des effets bénéfiques ainsi que des
difficultés rencontrées lors de mon stage de fin d’études au sein de l’OCP group. Le bilan de
compétence est aussi appelé le bilan personnel ou de stage ce qui permet de savoir ce que le
stagiaire a acquis du coté personnel et professionnel :
Bilan professionnel :
Ce stage m’a été utile en matière de parfaire mes connaissances dans les métiers de la finance
dont la trésorerie est un objet clé pour moi. Aujourd’hui, je peux certes dire que j’ai
approfondi mes connaissances en finance, sur le plan théorique et pratique.
J’ai pu également corroborer mon savoir-faire tout en donnant une valeur ajoutée à mon
département de stage, à travers la participation dans l’étude de projet de mise en place de
Parmi les compétences acquises, l’adoption des différentes techniques de gestion de trésorerie
et la manipulation de certains logiciels importants m’ont particulièrement été utile car la
finance et l’analyse dans ce monde contemporaine, se fait non seulement manuellement mais
analogiquement et numériquement. Ce qui m’a permis d’aller beaucoup plus au mode
informatique dans la pratique que la théorie.
Bilan personnel :
Tout d’abord ce stage de fin d’études m’a permis non seulement d’acquérir des qualités
personnelles, mais il m’a permis également d’avoir une image claire sur mon parcours
professionnel.
En effet, il se trouve que je suis intéressée par les métiers de la trésorerie, La transversalité
croissante de ce métier exige des compétences pluridisciplinaires telles que la Bonne
connaissance du fonctionnement des opérations bancaires, la Maîtrise parfaite de la micro-
informatique et notamment des outils de bases de données et des tableurs et la Compréhension
des données comptables et de leur exploitation
J’ai aussi pu découvrir la vie au sein d’une entreprise. Le fait de se référer à un tuteur
constitue une aide dont je n’aurais pu me passer et s’adresser à un supérieur hiérarchique en
construisant une explication et une argumentation a été instructif.
Ensuite, après l’obtention de mon diplôme, je compte postuler pour un poste de trésorier au
sein d’une grande entreprise.

Conclusion générale
Le Cash Pooling est une technique de gestion de la Trésorerie de l’ensemble du Groupe,

via la centralisation des flux de Trésorerie vers une entité centralisatrice ou société pivot (la
société mère souvent). La mise en place d’un tel système permet de procurer une panoplie
d’avantages au Groupe. Principalement, la réussite d’un tel projet nécessite d’abord une bonne
maîtrise des processus budgétaires et de prévisions, ensuite le niveau de décentralisation du
Groupe. En effet, moins le Groupe est décentralisé, plus facile sera le projet de la centralisation
de la Trésorerie.
Ainsi, la société centralisatrice devient une banque interne du Groupe. Certes, parmi les
buts ultimes du Cash Pooling, d’abord, assurer une gestion centralisée de la Trésorerie du
Groupe, cela donne une vision claire de la santé de la Trésorerie du Groupe, et par conséquent,
avoir une idée globale sur sa situation financière à court et moyen terme, ce qui permettra aux
décideurs et aux responsables de prendre les bonnes décisions aux moments opportuns. Ensuite,
il est question d’instaurer un système de prêt/emprunt rentable et efficace pour l’ensemble des
entités du périmètre du Cash Pooling. Au cas de besoin, elle finance ces filiales avec des taux
moins onéreux, et rémunère leurs excédents à des conditions plus fructueuses et ce, par rapport
à un recours à un placement externe ou à une ligne de crédit auprès d’une banque ou un marché
financier.
Au Maroc, les autorités posent des réglementations et restrictions quant aux opérations
de change et des échanges de flux de Trésorerie en devise. À ce stade, il s’agit de la
problématique majeure et l’entrave principale au dressage d’un Cash Pool en devise, qu’on a
essayé à y remédier par la proposition de plusieurs solutions et alternatives, en matière
d’opérations financières.

Annexes
Annexe 1 : Organigramme de l'OCP SA

Annexe 2 : Logigramme d'arrêté de position de la trésorerie en MAD

Bibliographie/Webographie
 Documents internes de l’entreprise :
 Note d’information OCP SA 2015.

 Note d’information OCP SA 2016.
 Manuel de procédure de l’arrêté de la position de la Trésorerie.
 Magazine : LE MAG OCP.
 Newsletter Marianne Experts N°02 / Octobre 2007.
 ASFIM. Gestion d’OPCVM au Maroc. Casablanca, Mai 2015.
 Office de change. L’Instruction Générale des Opérations de Change. Casablanca : 31
décembre 2013.
 Ouvrages-Articles :
 Philippes DESBIÈRES et Evelyne POINCELOT. Gestion de la trésorerie : EMS

Management & Société, les essentiels de la gestion. Paris : Foyard, 2012.
 Jérôme CAVALIERO et Frédéric POIZAT. Cash Management, Fondamentaux et
Offres Bancaires. Paris : Payot, 2015
 Patrice FONTAINE. Marchés des changes. Paris : Vuibert, 2009
 Jonathan BERK et Peter DEMAERZO. Finance d’entreprise, 3e edition. Stanford :2014
 Siteographie :
 www.ocpgroup.ma
 www.cejefic-consulting.ma
 www.asfim.ma
 www.leconomiste.com
 www.oc.gov.ma
 www.bkam.ma

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FILIERE : GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE

Rapport de stage de fin d’études sous le thème

Mise en Place du Cash-Pooling en

Cas du Groupe « Office Chérifien des Phosphates »

Entreprise d’accueil : OCP GROUP ‘’office chérifien des phosphates‘’-

Réalisé par : Encadré par :

Année universitaire : 2018-2019

Je tiens à remercier du fond du cœur mon encadrant pédagogique, Monsieur

L’honneur me revient pour exprimer ma vive reconnaissance, envers mon encadrant

Ensuite, au terme de mon stage au sein de l’Office Chérifien de Phosphate de

 Mr LAHMAMSI Anass, Directeur de la Trésorerie du Groupe OCP.

Finalement mes remerciements s’adressent au Directeur de l'École Nationale de

L’École Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir (ENCGA) fondée en 1994 a pour

CHAPITRE II : CHAMP D’INVESTIGATION ET METHODOLOGIE DE

CHAPITRE 3 : LA MISE EN PLACE DE CASH-POOLING EN DEVISE ................... 54

BILAN DU STAGE ................................................................................................................ 65

Figure 1 : Mesure du besoin en fond de roulement _________________________________________________ 7

Liste des tableaux

Tableau 1: dates de valeurs appliquées dans le contexte bancaire marocain :___________________________ 18

Liste des annexes

Annexe 1 : Organigramme de l'OCP SA __________________________________________________________ 67

Le fonctionnement du cash pooling et la mise en place d’un cash pool en devise | 1

« Comment peut-on optimiser la trésorerie en devise en mettant en place

Le fonctionnement du cash pooling et la mise en place d’un cash pool en devise | 2

Plan et design du mémoire :

Le fonctionnement du cash pooling et la mise en place d’un cash pool en devise | 4

Plusieurs raisons peuvent inciter une entreprise à détenir des liquidités :

Le fonctionnement du cash pooling et la mise en place d’un cash pool en devise | 5

1.1. Les approches de la trésorerie

1.1.1. L’approche bilancielle

1 Source mobilisée: Philippes DESBIÈRES et Evelyne POINCELOT. Gestion de la trésorerie : EMS

Le fonctionnement du cash pooling et la mise en place d’un cash pool en devise | 6

BFR = STOCKS ET EN-COURS* + CREANCES CLIENT** – DETTES

Actif circulant : Besoin en Fond

Le fonctionnement du cash pooling et la mise en place d’un cash pool en devise | 7

FR = (capitaux propres + capitaux empruntés à moyen et

Emplois stables : Ressources stables :

Source : réalisé par nos soins

Le fonctionnement du cash pooling et la mise en place d’un cash pool en devise | 8

La trésorerie résultante de l'équilibre financier de l’entreprise.

La trésorerie constatée dans le bilan :

Source : réalisé par nos soins

1.1.2. L’approche des flux financiers

Figure 4 : Passage de l'exploitation à la trésorerie

=Variation de la trésorerie d’exploitation (ETE)

+ Trésorerie de début de période

Le fonctionnement du cash pooling et la mise en place d’un cash pool en devise | 10

Source : réalisé par nos soins

1.1.3. L’approche des ratios

Figure 5 : Les ratios de la trésorerie

𝑣𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑠𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑡 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠

Ce ratio sert à apprécier l’endettement de l’entreprise, et à comparer l’actif disponible et

Le fonctionnement du cash pooling et la mise en place d’un cash pool en devise | 11

1.2. Les enjeux de la gestion de trésorerie

1.2.1. L’optimisation des encaissements et la réduction des frais financiers

a) Arbitrage entre cout de détention d’encaisse et frais financiers

b) Minimisation des erreurs d’équilibrage

Le fonctionnement du cash pooling et la mise en place d’un cash pool en devise | 13