Etude Critique du tableau de bord budgtaire

Remerciement. 2 Introduction.....3
Partie I : Groupe Office Chrifien des Phosphates OCP 4

Chapitre

I : Historique et prsentation gnrale du groupe OCP ...... 5 Section 1 : Historique.5 Section 2 : Prsentation gnrale du groupe OCP ......7 Section 3 : A propos du Logo..... 10 Chapitre II : Aperu gnral sur le Maroc Phosphore Safi IDS 11 Section 1 : Description gnrale du IDS..11 Section 2: Lorganisation interne du Maroc Phosphore Safi13 Section 3 : Dpartement Contrle de Gestion (FIG/CS) .15
Partie II : Etude critique du tableau de bord budgtaire..18

Chapitre I : Dfinition du tableau de bord19 Section 1 : La mise en place du tableau de bord 19 Section 2: Lexamen des diffrents indicateurs figurant sur le tableau bord... 24 Chapitre II : Tableau de bord budgtaire de FIG/CS.. 32 Section 1 : Montage et confection du tableau de bord budgtaire de FIG/CS..32 Section 2 : des recommandation damlioration du tableau de bord budgtaire 34 Conclusion.37 Bibliographie38 Annexes.39

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Jai lhonneur de prsenter mes sincres remerciements et ma gratitude Monsieur, Mohamed BOUDANGA Directeur de Maroc-Phosphore Safi, pour mavoir accord cette opportunit ainsi qu tous ceux qui mont aid de prs ou de loin pour llaboration de ce rapport. Je tiens remercier normment et exprimer mes profonds sentiments Monsieur ELBELGHITI, chef de dpartement contrle de gestion et mon encadrant durant toute la priode du stage qui a bien voulu suivre ce travail, et qui na cess aucun moment de mapporter des aides et des conseils. Mes vifs remerciements sont adresss aux agents du service FIG/CS pour leur soutien, leurs serviabilits et les conseils quils mont fournis durant toute la priode de mon stage.

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Leader mondial sur le march du phosphate et des produits drivs, et premire entreprise du Royaume, le Groupe OCP opre sur les cinq continents. Son ouverture traditionnelle sur l'international, depuis sa cration en 1920, le pousse tout naturellement dvelopper, en permanence, des capacits d'adaptation, de flexibilit et d'anticipation pour pouvoir rpondre aux exigences de plus en plus fortes des clients dans un march trs concurrentiel. Amliorer la qualit des produits, optimiser le potentiel de production, rduire les cots, moderniser les installations minires et chimiques, conforter sa position sur le march et rpondre aux besoins des clients.

Mon modeste travail portera dans une premire partie sur la prsentation du Groupe OCP, son historique et ses composantes. Ensuite, je porterai une vision descriptive sur le service que j'ai visit pendant mon stage aprs je ferai une tude critique du tableau de bord budgtaire de FIG/CS.

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PARTIE I
Groupe Office Chrifien des Phosphates "OCP"

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Que signifie le mot phosphate ?

L'importance et le nom "Phosphate" viennent de l'lment "Phosphore" (driv du mot grec "Phosphorus" = qui porte la lumire). Le phosphore est un constituant essentiel de toutes les cellules vivantes, dans lesquelles il se prsente sous forme minrale ou organique. Il constitue un des lments majeurs pour la fertilisation des sols et par consquent, l'accroissement des rendements agricoles. Les sources du phosphore se trouvent en quantit importante dans les gisements de phosphate. Le dveloppement de l'utilisation des engrais a t l'origine de l'importance prise par la recherche et l'exploitation des gisements de phosphate dans le monde, depuis la fin du XIXme sicle.

Chapitre I : Historique et Prsentation Gnrale du Groupe OCP

Section 1 : Historique LOffice Chrifien des Phosphates a t cr le 7 aot 1920, mais le groupe OCP na vu le jour quen 1975. 80 annes dj se sont coules depuis sa cration, annes jalonnes par des ralisations et des dveloppements : 1920 : Dbut de lextraction du phosphate Boujniba dans la zone de Khouribga (1er mars 1921) Premire exportation de phosphate (23 juillet 1921). 1930 : Ouverture dun nouveau centre de production de phosphate : le centre de Youssoufia, connu alors sous le nom de Louis Gentil (1931).

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Etude Critique du tableau de bord budgtaire 1950 : Mise en uvre de la mthode dextraction en dcouverte Khouribga (1952) Cration dun centre de formation professionnelle Khouribga (1958), en renforcement des efforts mens, depuis des dcennies sur ce plan ; puis, cration par la suite dautres units de formation/perfectionnement. 1960 : Dveloppement de la mcanisation du souterrain Youssoufia Dmarrage de Maroc chimie Safi, pour la fabrication des drivs phosphats : acide phosphorique et engrais (1965). 1970 : Cration du groupe OCP, structure organisationnelle intgrant lOCP et ses entreprises filiales (1975) Intgration dun nouveau centre minier en dcouverte, le centre de Phosboucra (1976) Dmarrage de nouvelles units de valorisation Safi : Maroc chimie II et Maroc Phosphore I (1976), puis Maroc phosphore II en 1981. Ouverture dun troisime centre de production en dcouverte, le centre de Ben gurir (1979). 1980 : Partenariat industriel en Belgique : Prayon (1981) Dmarrage dun nouveau site de valorisation de phosphate : le site de Jorf Lasfar, avec Maroc phosphore III-IV (1986). 1990 : Exploration de nouveaux projets de partenariats industriels et de renforcement de capacits. Acclration du programme social de cession de logements au personnel (1993)

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Etude Critique du tableau de bord budgtaire Partenariats industriels avec Grande Paroisse en France (1997), usine Emaphos pour lacide phosphorique purifi (Maroc /Belgique /Allemagne) en 1998, usine Imacid pour acide phosphorique (Maroc /Inde) en 1999.

2000 : Dmarrage dune unit de flottation de phosphates Khouribga. 2001 : Dmarrage dune ligne de production sulfurique de capacit 3000 tonnes Maroc chimie Safi 2002 : Lorganisation de 3 oprations formation promotion qui ont donn lieu 2056 promotions, et partenariat entre EMAPHOS, PRAYON (Belgique) et CFB (Budenheim- Allemagne)

Section 2 :Ppresentation gnrale du groupe OCP Le Groupe Office Chrifien des Phosphates joue un rle important sur le plan conomique et social du pays. Il dtient le monopole de la recherche, de lexploitation, de la valorisation et de la commercialisation du phosphate et de ses drivs. Le sous sol marocain renferme les plus importants gisements de la plante : trois quarts des rserves mondiales, 98% dans le centre du pays et de 2% dans le sud. Leur situation gographique et la diversit de leurs qualits marchandes confrent naturellement au royaume du Maroc une place particulire dans le commerce international du phosphate. Vu leffectif du personnel quil emploi (28.000 agents environ,

dont 710 ingnieurs et assimils)*, les retombes conomiques de ses investissements sur lenvironnement social sont importantes. Le phosphate brut est extrait des mines souterraines et des chantiers ciel ouvert (dcouvertes). Le minerai est ensuite pierr et cribl et parfois lav, avant dtre sch pour la transformation.

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Le Groupe est prsent dans cinq zones gographiques du pays :

Quatre sites dexploitation

Deux sites de transformation chimique : Safi Jorf Lasfar Le minerai est exploit tel quel ou livr aux industries chimiques du Groupe Jorf

Lasfar ou Safi pour tre transform en produits drivs commercialisables : Acide phosphorique de base, Acide phosphorique purifi et les Engrais solides. Quatre ports desservant les centres de production : Casablanca : pour le phosphate brut en provenance de Khouribga. Jorf Lasfar : pour le phosphate en provenance de Khouribga et les produits

drivs fabriqus Jorf Lasfar.

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Etude Critique du tableau de bord budgtaire Safi : pour le phosphate en provenance de Youssoufia et les produits drivs

fabriqus Safi. Layoune : pour le phosphate en provenance de Boucra.

La multiplicit des ports dembarquement apporte une souplesse et une scurit dapprovisionnement pour les clients. Elle constitue un atout supplmentaire pour la satisfaction de leurs besoins.

Organigramme du Groupe Office Chrifien des Phosphates

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Etude Critique du tableau de bord budgtaire Section 3 : A propos du Logo Le Logo du Groupe OCP symbolise une dent de requin (lamna obliqua), fossile courant des phosphates marocains. Cette figure est reproduite 5 fois lidentique rappelant, dune part, ltoile 5 branches du drapeau national et, dautre part, les destinations des produits de lentreprise vers les 5 continents. Lensemble est inscrit dans un cercle autour duquel sont disposs 2 pis croiss en arc de cercle, symboles de fertilit et de croissance.

Chapitre II : Aperu gnral sur le Maroc phosphore Safi IDS

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Premier site chimique du Groupe OCP, le complexe de Safi a dmarr en 1965 pour valoriser les phosphates de Gantour. Plusieurs raisons ont command le choix de la ville de Safi pour limplantation du Complexe Maroc Phosphore Safi tels que : La proximit des gisements de Youssoufia et de Bengurir ; Lexistence dun port tirant deau important facilitant limportation de la matire premire et lexportation des produits finis ; Disponibilit de Leau de mer utilise en grande quantit pour le refroidissement des installations de production et au lavage du Phosphate ; Disponibilit de leau douce (leau brut de barrage).

Il se compose de trois units : Maroc Chimie et Maroc Phosphore I et Maroc Phosphore II Sur le plan juridique, Maroc Chimie fait partie intgrante de Maroc Phosphore depuis 1996. Lunit peut produire chaque anne 400.000 tonnes P2O5 dacide phosphorique et 500.000 tonnes dengrais TSP (Superphosphate Triple) destins au march local. Maroc Phosphore I et Maroc Phosphore II ont, quant eux une capacit annuelle de production de 1,1 million de tonnes dacide phosphorique (630.000 tonnes pour la premire unit et 470.000 pour la seconde).

Section 1 : Description gnrale du IDS La Direction Maroc Phosphore SAFI (IDS) est lune des plus grandes plateformes de fabrication des engrais et dacide phosphorique au monde en valorisant une partie des phosphates extraite de Youssoufia et ceux en provenance de Bengurir. Sa structure est compose de :

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Etude Critique du tableau de bord budgtaire Sigle IDS IDSH IDS/LC IDS/LI IDS/LT IDS/C IDS/M IDS/D IDS/GC IDS/GM IDS/AM IDS/EM IDS/ET IDS/PL IDS/PT IDS/SE Signification Direction de Production et de Site de Safi Direction des Ressources Humaines Division Coordination et Programmation Division Infrastructures Division Contrle, Transport et Mtrologie Direction Maroc Chimie Direction Maroc Phosphore 1 Direction Maroc Phosphore 2 Dpartement Contrle Technique et Audit Division Maintenance Centralise Dpartement Achats Site Dpartement Energie Manager Dpartement Etudes Techniques et Consolidation Dpartement Mthode et Planning Dpartement Projets Dpartement Hygine, Scurit et Environnement

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Plusieurs raisons ont command le choix de la ville de SAFI pour limplantation du Complexe Maroc Phosphore Safi tels que : La proximit des gisements de Youssoufia et de Bengurir ; Lexistence dun port tirant deau important facilitant limportation de la matire premire et lexportation des produits finis ; Disponibilit de Leau de mer utilise en grande quantit pour le refroidissement des installations de production et au lavage du Phosphate ; Disponibilit de leau douce (leau brut de barrage).

Section 2 : Lorganisation interne du Maroc Phosphore Safi Egalement, au niveau du Maroc phosphore Safi, on constate lexistence dun certain nombre de divisions constituantes le schma interne de la structure divisionnaire de la direction, dont on peut citer leurs missions dans ce tableau rcapitulatif :

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Divisions Maroc Chimie (IDS/C)

Les missions cardinales La production dacide phosphorique (P2O5) et dengrais ;

Maroc Phosphorique I (IDS/M)

La production de lacide phosphorique destin essentiellement lexportation;

Maroc Phosphorique II (IDS/D)

La valorisation du phosphate humide provenant de Ben Gurir par des quipements appropris ;

Infrastructure (IDS/LI)

Le dbarquement des matires premires et le chargement du phosphate et ses drivs destins lexportation ;

Maintenance Centralise (IDS/GM)

Assurer la prestation centralise de lentretien et soccuper de loutil de production ;

Gestion Administrative (IDSH)

Assurer la gestion de linfrastructure sociale et le personnel y oprant (le logement, club et conomat)

La structure Du Maroc Phosphore Safi

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Section 3 : Dpartement Contrle de Gestion (FIG/CS)

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Etude Critique du tableau de bord budgtaire Il nexiste pas jusqu prsent une dfinition unanime du contrle de gestion. De ce fait, plusieurs dfinitions peuvent tre distingues. Le contrle de gestion est : Un processus par lequel les dirigeants de lentreprise sassurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficacit (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employs) pour raliser les objectifs de lorganisation (1) Un processus permanent, organis pour intervenir avant, pendant et aprs laction et dbordant largement le rle du contrleur de gestion lui mme. Le contrleur de gestion nest pas un simple vrificateur, ni priori ni posteriori. Sa principale mission relve de lingnierie : proposer et mettre en place les conditions ncessaires la bonne fin du processus assurant le contrle (2) Un ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables, des donnes chiffres priodiques caractrisant la marche de lentreprise, leur comparaison avec les donnes passes ou prvues peut, le cas chant, inciter les dirigeants dclencher rapidement les mesures correctives appropries (3) Un ensemble de techniques de gestion des activits de lentreprise anim par une culture de performance et support par des outils souples, crdibles et flexibles. A travers ces dfinitions, le dpartement contrle de gestion a pour but dexaminer lvolution des cots de production par rapport aux objectifs tracs et par rapport la mme priode de lexercice prcdent, comme il prend en charge lanalyse des rsultats financiers ainsi que leurs carts. (1) Anthony R.N et Dearclen J : Management control systems, Homewood, Illinois 1976. (2) H.Bouquin, comptabilit de gestion, Sirey 1993 (3) Plan Comptable Gnral Franais

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Etude Critique du tableau de bord budgtaire Il regroupe trois services: Service prix de revient Ce service a pour mission ltablissement de prix de revient des produits finis et semifinis au niveau de IDS. Concernant les diffrentes tches effectues dans cette section, on trouve : Calcul du prix de revient ; Analyse des carts entre les cots rels et les cots prvisionnels ; Etablissement des comptes de produits et charges ; Suivi des statistiques import et export. La prparation des budgets de fonctionnement

Service facturation Le service facturation remplit les fonctions suivantes : La vrification et le contrle des factures relatives aux cessions des marchandises et prestations inter filiales du Groupe OCP ; Ltablissement des travaux de clture des comptes (Provisions constituer pour factures non encore payes) ; Ltablissement des tats des cessions et prestations inter filiales du Groupe OCP

Service budget Le service budget, o jai eu loccasion de passer mon stage, soccupe de la gestion et du contrle des budgets dinvestissements et de Gros Travaux (GT), conformment lordre de service en vigueur, ds ltablissement des demandes dinscription budgtaire (DIB) jusqu la concrtisation et la rception des avis dengagement des projets.

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Etude Critique du tableau de bord budgtaire Parmi les principales attributions du service budget on cite : Elaboration d'un tableau de bord trimestriel du suivi budgtaire ; Etablissement des notes aux diffrentes entits pour l'laboration des documents budgtaires selon le calendrier procdural ; Analyse des demandes dinscription budgtaire des diffrentes entits ; Orientation des chefs de projets vers les corrections idoines ; Rajustement de l'ensemble des inscriptions budgtaires selon les directives de la direction ; Analyse synthtise de l'ensemble des projets en fonction du budget accord ; Transmission au comit dexamen des budgets (CEB) et la Direction Financire des documents budgtaires des projets proposs pour lexercice budgtaire en question ; Contrle des DAM/DPM et leurs transmissions aux entits de contrle technique et celles dapprovisionnement par la suite en fonction de la nature du projet ; Contrle des dossiers de choix et leurs transmissions aux entits de contrle technique et celles dapprovisionnement aprs approbation ; Collecte des avis ncessaires pour ldition des avis dengagement (AE) ; Contrle des AE (s), par rapport aux inscriptions accordes par la direction gnral et les reliquats restants et leurs transmissions la Direction Financire ; Saisie informatique de lensemble de documents support entrant dans le processus budgtaire ; Analyse de l'ensemble des projets pour faire ressortir les ralisations et dterminer les diffrents ratios permettant d'tablir les prvisions de clture et d'instruire les chanciers.

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Partie II
Etude critique du tableau de bord budgtaire de FIG/CS

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Chapitre I : Dfinition du Tableau de Bord

Section 1 : La mise en place du tableau de bord :

A-

Notion de tableau de bord

1- Apparition
La notion du TB est apparue dans les entreprises ds 1948, aux Etats Unis. Ce terme nous rappelle le jargon de lautomobile. Il existe effectivement une similitude cet gard, dans la mesure o le TB de lentreprise est lui aussi compos dun ensemble dinstruments de mesures, fonctionnant continuellement et permettant de contrler la bonne marche de la firme. Mais contrairement lautomobile, le TB de lentreprise ne rserve pas les informations au seul chef de lentreprise, car au niveau de lentreprise, la centralisation de linformation du TB provoque lchec de sa mise en place comme outil de gestion et aide au pilotage. De ce fait, on peu considrer le TB comme le flux dinformations ncessaire tout systme dcentralis de gestion prvisionnelle. 2- Quest-ce quun tableau de bord ? Selon Nobert Guedj et ses collaborateurs dans leurs ouvrage Contrle de gestion pour amliorer la performance des entreprises , le TB est un ensemble dindicateurs et dinformations essentiels permettant davoir une vue densemble de lentreprise, de dceler les perturbations et de prendre des dcisions dorientation de la gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratgie. Il doit aussi donner un langage commun aux diffrents membres de lentreprise .1 Un tableau de bord est un ensemble doutils de gestion, de prvision, de contrle et dinformation pour lentreprise et sa direction. Linformation puise dans ce tableau de bord induit la prise de dcision avec les partenaires financiers et commerciaux, et avec le personnel. Le tableau de bord doit satisfaire aux trois exigences primordiales suivantes :
1

Nobert GUEDJ et collaborateurs, Le contrle de gestion, pour amliorer la performance de lentreprise , Les Editions dOrganisation, 1995 ; P. 285. Groupe OCP 2010/2011

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Etude Critique du tableau de bord budgtaire - Lisibilit : lentrepreneur doit pouvoir clairement identifier linformation pertinente. Cela conditionnera le bien-fond de ses dcisions. - Synthse : le tableau de bord doit tre complet, sans prsenter dindicateurs inutiles. Un trop grand nombre dindicateurs risque de jeter la confusion dans lesprit de lentrepreneur. - Visibilit : le chef dentreprise doit avoir constamment connaissance des informations importantes. Chaque compartiment du tableau de bord correspond un nombre de questions particulires.

4- Les outils utiliss Les instruments les plus utiliss sont, les carts, les ratios, les graphiques, les clignotants.

a)

Les carts.

Le contrle budgtaire permet de calculer un certain nombre dcarts. il sagit ici didentifier celui ou ceux qui prsente(nt) de lintrt pour le centre de responsabilit.

b)

Les ratios.

Un ratio est le rapport de deux grandeurs. Cellesci peuvent recouvrir des donnes brutes telles que les stocks ou un poste du bilan, ainsi que des donnes plus labores telles que le fonds de roulement, la valeur ajoute, lexcdent brute dexploitation. Un ratio doit respecter certains principes : - Il doit reflter une volution dans le temps et dans lespace. - Le rapport doit tre dfini de sorte quune augmentation du ratio montre une amlioration de la situation.

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c)

Les graphiques.

Leur intrt est de visualiser rapidement et directement les volutions et de mieux apprhender les changements de rythme ou de tendance. On distingue les graphiques simples, en banderole, en btonnets, circulaires

d)

Les clignotants.

Ce sont des seuils limites (signes dalerte) destins attirer lattention des responsables. Lorsque ces seuils sont atteints, les responsables sont tenus dintervenir et mettre en uvre des actions correctives.

B- Intrt et missions
1- Intrt Outil de mesure et danalyse : Lentreprise a toujours besoin de calculer et danalyser les performances conomiques suivant les axes des centres de responsabilit composant un segment dactivit. Pour cela, elle effectue des calculs dun ensemble de notions tels que la rentabilit, la production, la productivit, le degr de technologie, le rendement, labsentisme, le cot de commercialisation, les frais dadministration, les frais de communication Ainsi le TB permet de faire efficacement ces calculs et ces analyses et de faire un suivi et une comparaison dans le temps. Outil dinformation et de communication : Les systmes dinformation comptables existants dans lentreprise ne rpondent pas forcment aux exigences du contrle de gestion. Cest pourquoi celui-ci prouve le besoin dun outil qui lui permet de raliser ses objectifs. Cet outil est le TBG. Il est aussi un instrument de communication et de dcision qui rassemble un ensemble dinformations significatives caractre financier, commercial, technique, social,2
2

Mohamed LAARIBI, le contrle de gestion dans les entreprises marocaines : Concepts et Pratiques , Editions Najah El Jadida, 1997, P. : 329. Groupe OCP 2010/2011

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Outil essentiel de management : Dans de tel cas utilisation du TBG comme outil de management les oprateurs ont

remplac lappellation TBG par tableau de bord prospectif. Il permet aux responsables dunits de mesurer la performance de lentreprise quant la rponse aux attentes des clients actuels et futurs, les efforts accomplir pour renforcer le potentiel interne et les investissements quil faut faire en ressources humaines pour amliorer cette performance. Il met en lumire les activits gnratrices de valeurs menes par des acteurs comptents et motivs. 2- Missions Le tableau de bord a deux missions : une mission dinformations et de communication et une mission de gestion. Tableau de bord, outil dinformation et de communication Les systmes dinformations comptables existant dans lentreprise ne rpondent pas forcement aux exigences du contrle de gestion. Cest pourquoi, celui-ci prouve le besoin dun outil qui lui permet de raliser ses objectifs. Cet outil sappelle le tableau de bord. Le tableau de bord est un instrument de communication et de dcision qui rassemble un ensemble dinformation significatives caractre financier, commercial, technique, social. Tableau de bord outil de gestion Pour piloter limprvisible et lirrgulier, il faut que lentreprise labore un tableau de bord tous les niveaux de responsabilits. En effet, chaque responsable doit dcider des actions correctives qui lui appartiennent et simultanment rendre compte de ses rsultats au niveau suprieur. Le tableau de bord doit permettre de comparer les prvisions avec les ralisations, danalyser les carts, de mesurer les performances et les rsultats de lentreprise ; il doit en outre amliorer un systme dinformations prexistant dans lentreprise ; Les missions du tableau de bord peuvent tre synthtises grce au schma suivant : INFORMATIONS (Financires, commerciales, techniques, sociales)

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SYNTHETIQUES CARACTERISTIQUES

TABLEAU DE BORD

MISSION

INFORMER

MESURER

ANALYSER

Des dcisions prendre

Les rsultats

Les carts

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Section 2: Lexamen des diffrents indicateurs figurant sur le tableau de bord :

Le tableau de bord est un outil de gestion constitu dindicateurs de mesure de performance. Ces indicateurs sont des informations prcises, utiles et pertinentes exprimes sous diverses units. Ils permettent danalyser la performance de lentreprise et de prendre des dcisions. Cette analyse va jusqu la recherche des causes de telle performance ou de non performance, cest dire tous les facteurs qui influent positivement ou ngativement sur cette performance (dlai, cot, qualit, ) 3. Ces facteurs sont appels les inducteurs de performance.

A- Les inducteurs de performance :

Les inducteurs de performance sont les facteurs qui influent sur la performance de lentreprise. Au lieu de faire une analyse statique en terme de cot, de volume, de profit, etc., ils permettent de mener une analyse dynamique de la performance de lentreprise en dcelant les relations de cause effet. P. LORINO, dans son ouvrage le contrle de gestion stratgique : La gestion par les activits , P. 91, a donn la dfinition suivante : linducteur de performance dune activit A peut tre dfini comme tant les facteurs qui influent significativement sur une performance de A. Selon que le facteur influe sur le cot, la qualit ou le dlai de A, on lappelle inducteur de cot, inducteur de qualit, ou inducteur de dlai .4 Les inducteurs de performance peuvent tre dtermins par plusieurs mthodes, mais le principe de base est larbre des causes, cest dire rechercher les causes des causes et dterminer les liens entre eux.

A. JBILOU, Les indicateurs de la performance industrielle : Dfinition, construction et mise en place. (Cas des entreprises marocaines de lindustrie de conserve vgtale) , Thse Doctorat en Sciences de gestion, Facult des Sciences Juridiques et Sociales, Universit de Fs, Juin 2002. 4 P. LORINO, Le contrle de gestion stratgique : Gestion par les activits , Edition dorganisation, P. 91.
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Etude Critique du tableau de bord budgtaire Un inducteur doit respecter trois caractristiques principales : Le type de performance sur lequel il influence : inducteur de qualit, La possibilit de le mesurer : linducteur doit tre mesurable. Son degr de contrlabilit au sein du systme danalyse. inducteur de cot, inducteur de dlai.

B- Les indicateurs de performance :

Les indicateurs de performance sont des informations bases sur les inducteurs de performance et constituant ainsi les moyens et les outils pour piloter lentreprise. Selon FORTUIN, Un indicateur de performance est une donne quantifie qui mesure lefficacit et/ou lefficience de tout ou partie du processus tudi par rapport une norme, un plan ou un objectif dtermin et accept dans le cadre dune stratgie dentreprise . Donc un indicateur doit tre dfini dans un cadre bien dtermin et doit permettre dvaluer objectivement la performance au niveau social, financier, industriel, boursier. Ces niveaux danalyse peuvent tre mesurs en fonction des besoins des utilisateurs. Les indicateurs assurent plusieurs fonctions dans lentreprise : Suivi dune action, dun processus. Evaluation dune action. Diagnostic dune situation, dun problme. Veille et surveillance de lenvironnement et du changement. Un indicateur est un outil de gestion plus ou moins complexe runissant une srie dinformations fournies par trois systmes danalyse au niveau de lentreprise, il sagit : Du systme comptable notamment la comptabilit analytique pour les cots. Du systme dinformation sur la qualit pour la qualit. Du systme de gestion des flux pour les dlais.

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Etude Critique du tableau de bord budgtaire En effet, les informations fournies doivent tre relles (prcises), neutres ( labri de toute influence), exhaustives (relativement compltes), et stables dans le temps (pour faire des comparaisons).

1- Contraintes prises en comptes lors de la dfinition des indicateurs :

Pour les responsables de service dans lentreprise, les indicateurs de performance sont considrs comme des mesures leur permettant de suivre les facteurs cls de succs ainsi que la consommation des ressources et la ralisation des activits. Cependant ces mesures doivent tre mise au point en tenant compte des contraintes suivantes : Les indicateurs doivent tre en nombre rduit : dans le but de faciliter lutilisation des tableaux de bord par les responsables dunit de gestion, il est prfrable que le nombre dindicateurs soit infrieur la dizaine. Les indicateurs doivent tre bien compris : il ne doivent prsenter des ambiguts sur leurs significations. Ainsi, il est indispensable que les utilisateurs participent la dfinition des indicateurs de leurs units et aux changements raliser dans leur mode de calcul. Les indicateurs doivent tre dynamisant pour les utilisateurs : il est ncessaire dinclure dans les tableaux de bord des responsables des rfrences et des cibles par rapport auxquels le centre de responsabilit peut se situer en permanence. Les indicateurs doivent tre perus comme un contrat : la performance des responsables est value partir des rsultats produits par les indicateurs.

2- La recherche des indicateurs :

Il sagit l de rechercher les indicateurs les plus pertinents et les plus utiles aux responsables. Les indicateurs dfinis doivent tre complmentaires et permettre lenchanement des informations obtenues.

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La recherche des indicateurs doit suivre la dmarche suivante :

3- Typologie des indicateurs :

En matire de gestion et de pilotage dentreprise, on peut adopter la classification suivante :

Indicateurs de rsultat ou de progression :

Les indicateurs de rsultat : ils mesurent le rsultat final de laction. Leur

utilit rside dans la formalisation et le contrle des objectifs, mais viennent en retard

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Etude Critique du tableau de bord budgtaire et ne permettent pas de donner une action corrective ou de mesurer le degr datteinte du rsultat. Par exemple mesurer le taux de panne des autobus est un indicateur de rsultat. Les indicateurs de progression : appels aussi indicateurs de suivi, les indicateurs de progression donnent une information sur une action en cours et permettent ainsi de suivre son volution avant quelle soit acheve. Dautres part ces indicateurs forment un moyen danticipation des problmes et donc facilitent la formulation dactions correctives avant le rsultat.

Indicateur global ou ponctuel.

Indicateur global : un indicateur peut tre synthtique, calcul partir de plusieurs informations pour donner une image plusieurs dimensions. Indicateur ponctuel : il peut encore tre trs cibl sur un seul paramtre.

Indicateurs de reporting ou de pilotage.

Les indicateurs de reporting : ils informent le niveau hirarchique suprieur sur la performance ralise afin de contrler des engagements, ils sont souvent de rsultat et calculs face aux objectifs fixs pralablement par la direction gnrale Les indicateurs de pilotage : ils aident les responsables orienter leurs actions et sont donc positionns par rapport la structure du pouvoir et des responsabilits. Selon les cas, ils peuvent tre des indicateurs de progression ou de rsultat. Cependant ce dernier type dindicateur ne doit pas tre destin seulement au niveau hirarchique suprieur. Pour ne pas minimiser son rle et son utilit, il est ncessaire quil soit aussi utilis par les oprationnels pour faire un suivi en cours. Les indicateurs de pilotage sont lorientation actuelle donne aux indicateurs.

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Exemples dindicateurs 1- Indicateurs stratgiques :

Les indicateurs stratgiques permettent de valider la stratgie et clairer la direction gnrale sur les axes quelle a pris. Ces indicateurs concernent gnralement la Direction Gnrale et constituent le tableau de bord de lentreprise. Cependant, ce dernier ne se limite pas seulement aux indicateurs stratgiques, il doit tre complt par quelques indicateurs du niveau oprationnel. Les indicateurs stratgiques fournissent des flux dinformations oprationnelles et stratgiques,ils sont soit : - Fournis par le sige rgulirement tels que le taux dinflation, le taux de change, le taux de qualit par rapport la concurrence, et ce dans des dlais utiles pour ragir. - Fournis par les services oprationnels qui doivent les inscrire sur leur tableau de bord qui constitue une trame de rflexion active lintrieur du service et permet un feed-back vers le sige. Prenons comme exemples dindicateurs stratgiques : Indicateurs sur la position concurrentielle : Part de march (absolue et relative) et celle des concurrents. Indice de qualit relative. Productivit de lentreprise Evolution de la productivit. Chiffre daffaire par ligne, par segment, Investissement ralis. Position des diffrentes filiales. Etc. Indicateurs sur lenvironnement de lentreprise : Population de son pays, de sa rgion, ou des rgions de son march. Nombre dtudiants la facult, nombre dlves. Taux dvolution dans quelques annes. Niveau de vie.

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Etude Critique du tableau de bord budgtaire PNB/habitant. Normes environnementales. Ecologie (risques, prvention, pollution). Plan de dveloppement social. Etc. Potentiel : Tarif, ge des produits et volution technologique. Croissance vise. Besoin en investissement. Qualit de lactif disponible. Analyse du portefeuille dinvestissement.

2- Les indicateurs oprationnels :

Pour faire une bonne valuation de la performance de lentreprise, il est ncessaire de prendre en compte des instruments de mesure non financiers, tels que la qualit des niveaux de stocks, la productivit, la flexibilit, la fiabilit des livraisons, le service et le personnel. Ce sont les indicateurs oprationnels utiliss par les services fonctionnels de lentreprise. Prenons comme exemples dindicateurs oprationnels : Indicateurs de qualit : - En matire des clients : Nombre de rclamations. Nombre de pices retournes. Taux de disponibilit des pices de rechange dans les points de vent. Nombre de clients ayant des remises. Etc. - En matire de la fabrication : Taux de rebuts. Cot des rebuts. Cot de contrle qualit.

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Etude Critique du tableau de bord budgtaire Nombre de cercles qualit, nombre de runion des cercles qualit par mois. Nombre des livraisons litigieuses. Etc. Indicateurs de flux - En matire de clients : Dlais de livraisons clients Nombre de livraisons effectues par mois. Etc. - En matire de la fabrication : Ecart Ordre de fabrication reus/Programme mensuel. Pourcentage darticles livrs non conformes Etc

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Chapitre II : Le tableau de bord budgtaire de FIG/CS

Section1 : Montage et confection du tableau de bord budgtaire de FIG/CS Daprs cette dernire section, un indicateur est une information, gnralement chiffre, choisie pour rendre compte, intervalle rapproch, de lexcution dune mission, ou de la progression vers un objectif. Les principaux indicateurs de performance retenus et choisis par le service FIG/CS sont :

En terme de delai :

I1= Nbre de dossiers traits dans les dlais*100 / Nbre total de dossiers traits. I2= Nbre de dossiers retourns cause du manquement au respect des procdures *100 /Nbre total des dossiers traits I3= Nbre de demandes dassistance honores *100 / Nbre total de demandes dassistance exprimes. I4= 100% [0,75*I1+0,25(1-I2)] ; Indicateur de performance globale

*Lgende :

I1 : Cet indicateur dsigne le pourcentage par rapport au delai contractuel avec les clients, I2 : Cet indicateur dsigne le pourcentage des traitements non-conformes aux procdures oprationnelles. I3 : Cet indicateur dsigne le pourcentage de satisfaction de clients I4 : Cet indicateur dsigne la pondration des indicateurs I1 et I2 *Pendant cette anne les responsables de FIG/CS arrivent prendre six jours comme un dlai contractuel avec leurs clients.

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Etude Critique du tableau de bord budgtaire On constate quil y a une interdpendance troite entre le choix de ces indicateurs et la recherche des informations ncessaires. Le choix tait fait avec la participation des responsables de lentreprise et le concours de ceux dont ils mesurent les activits et les performances. Ce choix des indicateurs correspond ainsi un contrat entre le dlgant et le dlgataire, prcisant les points sur lesquels on mesure les performance.

En terme de valeur

Le service FIG/CS valorise chaque anne lensemble de projets inscrits en leurs donnant un montant global et en prenant en compte le nombre de dossiers ncessaires au traitement de ces projets. En se basant sur ce montant global et les ralisations de la dernire anne, le service FIG/CS fixe des objectifs atteindre pour chaque trimestre. A la fin de chaque priode (trimestre), ce service procde une comparaison entre ce qui a t prvu et ce qui a t ralis. Les carts qui rsultent de cette opration font lobjet dune justification et par la suite la prise de corrections appropries en cas de restriction. Pour concrtiser cette partie on retient un exemple du tableau de bord budgtaire de FIG/CS du trimestre ; Janvier, Fvrier, et Mars de lanne courante 2010.( Annexes)

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Etude Critique du tableau de bord budgtaire Section 2 : Des recommandation damlioration du tableau de bord budgtaire : On ne peut pas proposer des recommandations pour amliorer le tableau de bord budgtaire sans savoir les limites de ce dernier, alors on peut citer : nest quun support la gestion. nest quun miroir, un portrait de la situation. ne remplace pas le bon sens du gestionnaire. ne fait pas danalyse, ne porte pas les diagnostics. ne prend pas de dcisions.

Pour dpasser ces limites et donner une image brillante du tableau de bord budgtaire il faut : Construire une comit spcialise, pour Bien traiter chaque trimestre les indicateurs de performances ; sil y a des indicateurs qui se voient plus reprsentatifs il faut les ajouter ou bien des autres qui devient inefficaces il faut les liminer. Daprs son tableau de bord budgtaire, le service PCS/EE/E arrive atteindre la satisfaction parfaite au niveau de tous ses indicateurs, alors je propose quil faut soit rduire le dlai contractuel moins de six jours (4,3) soit changer ses indicateurs. Avoir lesprit dinnovation c d adopter les dernires technologies issues de la recherche fondamentale de dpartement de recherche et dveloppement. Alors dans ce sens lentreprise peut amliorer ses performances en adoptant : La mthode du Benchmarking Le benchmarking est un formidable levier d'innovation dans l'entreprise. C'est la fois une mthode d'analyse permettant de s'talonner en s'inspirant des meilleurs points, et la fois un tat d'esprit, un style de management. Le benchmarking peut s'effectuer en interne entres les services, ou les entits ; comme en externe, avec ses diffrents fournisseurs, distributeurs, concurrents, produits du march. Le principe est de comparer diffrents critres objectifs ou subjectifs, mais du moins quantifiables avec des rgles que l'on peut tablir afin d'avoir les mmes systmes d'analyse 35

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Etude Critique du tableau de bord budgtaire entre les diffrents membres qui auront raliser le benchmark. Le but tant de dterminer les critres sur lesquels on a pas besoin d'investir car on les satisfait mieux que les autres, ainsi que ceux sur lesquels un travail d'amlioration est ncessaire pour arriver l'optimum. Daprs David Kearns, ex-prsident et ex-chef de la direction de Xerox Corporation Le benchmarking est un processus continu et systmatique d'valuation des produits, des services et des mthodes par rapport ceux des concurrents les plus srieux et des entreprises reconnues comme leaders ou chef de file, dans le but de les amliorer Pour l'entreprise, il s'agit en fait de fixer les objectifs de progrs en identifiant les " best practices ".La collecte de l'information se fait par un change d'information ouvert et rciproque, sur le long terme. Son but consiste en la comparaison et l'amlioration des performances, dans l'objectif d'une amlioration constante. Il faut, avant tout, voir le benchmarking comme un moyen d'tablir la mesure conomique du progrs et d'valuer ses innovations, ou sa capacit innover.

La mthode de GIMSI
Gimsi est une mthode centre sur lhomme, dcideur en situation. Ce sont les hommes qui prennent les dcisions. Si les objectifs ne leur sient pas, s'ils ignorent tout de la stratgie poursuivie, si le systme n'est pas adapt leurs besoins prcis, ils ne prendront pas les dcisions.

Toutes les mthodes de mise en oeuvre de systmes dcisionnels, considrant comme une vulgaire variable ngligeable les acteurs de l'organisation, quelles que soient leur position et leur fonction , jugeant qu'ils ne sont l que pour obir et remplir leurs tches sans broncher, sont toutes, tout simplement, voues l'chec. Il est assez navrant de constater, qu'aujourd'hui encore, la grande majorit des approches procdent ainsi, d'une manire premptoire et unilatrale. Gimsi est une mthode de conception du systme de Business intelligence et de tableaux de bord oriente prise de dcision. Structure en 10 tapes, elle s'inscrit dans un mode management moderne privilgiant la coopration, le partage de la connaissance et l'intgration performante des outils et techniques de la Business Intelligence

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Etude Critique du tableau de bord budgtaire La mthode GIMSI est structure en 10 tapes bien identifies, regroupes en 4 phases thmatiques.
1 Identification

Quel est le contexte?

Etape 1 : Environnement de l'entreprise Analyse de l'environnement conomique et de la stratgie de l'entreprise afin de dfinir le primtre et la porte du projet

Etape 2 : Identification de l'entreprise Analyse des structures de l'entreprise pour identifier les processus, activits et acteurs concerns 2 Conception

Que faut-il faire ?

Etape 3 : Dfinition des objectifs Slection des objectifs tactiques de chaque quipe en fonction de la stratgie gnrale Etape 4 : Construction du tableau de bord Dfinition du tableau de bord de chaque quipe Etape 5 : Choix des indicateurs Choix des indicateurs en fonction des objectifs choisis, du contexte et des acteurs concerns Etape 6 : Collecte des informations Identification des informations ncessaires la construction des indicateurs

Etape 7 : Le systme de tableau de bord Construction du systme de tableau de bord, contrle de la cohrence globale 3 Mise en oeuvre

Comment le faire ?

Etape 8 : Le choix des progiciels Elaboration de la grille de slection pour le choix des progiciels adquats

Etape 9 : Intgration et dploiement Implantation des progiciels, dploiement l'entreprise 4 Amlioration permanente

Le systme correspond-il toujours aux attentes ?

Etape 10 : Audit Suivi permanent du systme

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Le Groupe OCP est une entreprise performante dans son domaine, mais reste quelle nest pas aussi efficace dans le dveloppement de sa dcentralisation. En occurrence, le personnel du FIG/CS qui a besoin de plus dautonomie, dimplication et de participation dans la prise de dcision. Enfin, il me reste conclure que mon stage Maroc Phosphore Safi tait trs bnfique sur tous les niveaux, surtout grce la collaboration amicale de toutes les personnes que jai eu la chance de ctoyer, mme si la priode d'un mois ne peut malheureusement pas suffire cerner toutes les procdures complexes du contrle de gestion, mais lexprience tait un grand enrichissement en matire de savoir-faire et bnfique pour moi tant au dbut de mon chemin.

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JBILOU, Les indicateurs de la performance industrielle : Dfinition,

construction et mise en place. (Cas des entreprises marocaines de lindustrie de conserve vgtale) , Thse Doctorat en Sciences de gestion, Facult des Sciences Juridiques et Sociales, Universit de Fs, Juin 2002. Edition dorganisation, P. 91. performance de lentreprise , Les Editions dOrganisation, 1995 ; P. 285. P. LORINO, Le contrle de gestion stratgique : Gestion par les activits ,

Nobert GUEDJ et collaborateurs, Le contrle de gestion, pour amliorer la

Concepts et

Mohamed LAARIBI, le contrle de gestion dans les entreprises marocaines : Pratiques , Editions Najah El Jadida, 1997, P. : 329. Internet

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Annexe 1 :

Annexe 2 :

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Annexe 3 :

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