Lutilisation du terme audit a connu un fort dveloppement,

au cours des dernires annes. A lorigine, le mot, issu de la

pratique professionnelle anglo-saxonne, dsignait les procdures de
contrle de la comptabilit et des tats financiers dune entreprise.
Actuellement, il est utilis dans divers domaines que laudit est
devenu, le synonyme d examen critique et quil convient
dadjoindre un qualificatif pour dterminer le type daudit dont il
sagit : audit comptable et financier, audit social, audit fiscal, audit
denvironnement, audit informatique, audit tlmatique, audit de
qualit
Lentreprise, au travers de son activit, poursuit un certain
nombre dobjectifs. Leur relation intresse non seulement ceux qui
interviennent dans sa gestion, mais galement ceux qui contribuent
son financement ou ceux qui sont intresss par ses
performances, quil sagit :
Des dirigeants de lentreprise qui ont besoin des informations
pour mieux grer, des actionnaires ou associs qui veulent obtenir
des informations sur les rsultats et lvolution financire de
lentreprise, des salaris qui consacrent leurs efforts, des clients et
fournisseurs qui sont des tiers avec lesquelles lentreprise est en
relation daffaires.

CHAPITRE I : PROCESSUS ET COUTS DE

RECRUTEMENT
 Le processus de recrutement a pour objectif le reprage et le choix de
divers candidats comptents eu gard des postes disponibles. Le
recrutement est, en fait, la dernire opration par ordre chronologique ; ce
nest quaprs avoir puis divers moyens tels que la promotion interne, les
reclassements, les transferts, que lentreprise recourt au march extrieur
de lemploi pour combler ses besoins. Les besoins futurs de lentreprise en
personnel dpendent directement de ses objectifs, des programmes de
production et dun inventaire des ressources humaines, les objectifs en
matire de gestion prvisionnelle du personnel devraient reflter la
politique gnrale du management faute de quoi les oprations de
recrutement risquent dtre inefficaces.
Le recrutement sinscrit dans la dmarche dacquisition de ressources
humaines (lorsquil est fait appel lextrieur) il recouvre un ensemble
doprations telles que :
La dfinition et lobjet du recrutement ;
Les modalits de recrutement ;
Laccueil et ladaptation ;
Le cot de lembauche

a) Dfinition et objet

Le recrutement se traduit par lentre contractuelle dune ou plusieurs personnes

dans une entreprise. En effet, lobjectif de tout recrutement est dassurer la meilleure
correspondance entre des aptitudes individuelles et les besoins dun poste, ou le profil
thorique dun poste et le profil dun individu. Plus encore, un recrutement est
aujourdhui un double pari : de correspondance court terme, mais aussi long terme,
car le profil dun poste tant volutif, il conduit devoir considrer les capacits
dadaptation des individus.

b) Lanalyse de poste
Cette procdure recouvre un ensemble doprations :

Didentification
- Des liaisons fonctionnelles directes entre les collaborateurs du mme
service ou atelier ;
 - Des liaisons fonctionnelles permanentes ou occasionnelles avec dautres
services ou ateliers,
- Des liaisons hirarchiques lintrieur de lunit de rattachement.

De recrutement

- Des connaissances ncessaires et souhaitables,

- De lexprience requise.

De description

- Des tches, procdures respecter,

- Des informations recueillir et transmettre.

Dexplicitation

- Des chelles de performances,

- Des incidents ventuels,
- Des marges de manuvre (degr de tolrance).
Dune manire plus opratoire, il est souhaitable de se rfrer une grille de
description dtaille ou bien une fiche strotype de description de poste.
La manire doccuper un poste, ne peut tre valablement fonde que par rapport
une dfinition de poste.

c) Dfinition et description du poste

La dfinition du poste consiste en numration a priori des missions, des
activits, des responsabilits, des devoirs, des rseaux relationnels, des
qualifications et de savoir faire requis pour loccupation dun poste de travail.

Si le poste pourvoir est connu et identifi, on procdera une description de

lexistant. Si le poste pourvoir est nouveau, il est important que les responsables
hirarchiques en donnent une dfinition claire et de faon prcise.

Lintrt de la dfinition de poste permet :

- De prciser tous, les activits de chacun

- De clarifier la structure densemble,
- Dexpliciter les dlgations de pouvoir,
- De rsoudre les conflits de comptence
- De raliser les recrutements.

Labsence de dfinition de poste peut conduire :

- Une certaine confusion dans le reprage des responsabilits ;

- Lappropriation de certaines activits par les plus entreprenants et
simultanment labandon, certaines tches juges peu valorisantes ;
- Faire voluer les zones de comptence ou dinfluence en contradiction avec
les priorits de lentreprise ;
- Gnrer des risques de conflit.
d) Recherche des candidatures

La prospection interne repose sur :

- Lexistence dun systme dinformation sur les postes pourvoir :

- Affichage, notes de service, journaux dentreprise sont utiliss
ensemble ;
- 77 lexploitation directe des fichiers existant : le tri, partir des
informations disponibles et des critres de slection, des agents
susceptibles doccuper le poste permet de raliser un appel doffre
restreint ;
- Lexistence de plans de carrire : pour chaque vacance, les agents
appels dans le cadre de plan de carrire occuper le poste et
remplissant les conditions pour le remplir sont sollicits.

La prospection externe

La recherche de candidature externe renvoie :

- Au souhait de comparer les candidats internes aux candidats externes afin

damliorer la qualit du recrutement mais aussi de disposer dinformations
sur les niveaux relatifs des marchs interne et externe du travail ;

Le tableau ci-aprs illustre dans quelles conditions lentreprise est amene

oprer un recrutement direct, soit confier lopration un cabinet de recrutement mais
aussi les avantages et les inconvnients selon le mode choisi.

2 Modalits de recrutement

Tableau comparatif des modes de recrutement pour une entreprise

Recrutement direct par lentreprise Recrutement confi

A un cabinet extrieur

Lentreprise :

Le profil du poste est connu ou - na pas de temps

Circonstances de consacrer
dfini par les responsables
recrutement hirarchiques - Ne veut pas courir le
risque derreur,

- A du mal dfinir le
poste
 - Candidatures spontanes
externes
- Candidatures prsentes par
les membres du personnel
(suite un affichage) - Utilisation dun portefeuille
- Relation personnelle du de candidatures Petites
dirigeant annonces.
Source de
- Petites announces
- Recours lANPEC - Prexistantes
recrutement
- Association des anciens
lves dune cole
- Connaissance la suite dun
stage ou dune mission
dintrim

- Accueil des candidats pour - Prslection (CV) analyse

entretiens avec le suprieur Graphologique
Processus de hirarchique - Entretien, tests par
recrutement - Rencontre avec le dirigeant Spcialits
- Concertation dirigeant - Slection des meilleurs
suprieur Candidats.
- Dcision dembauche par le - Prsentation la
dirigeant. hirarchie
- Prslection ( - Dcision dembauche par
Le dirigeant

- Cot rduit (limit au temps - Diminution des risques

consacr par Derreur.
les responsables de - Economie de temps pour
lentreprise) Lentreprise
Avantages - Rapidit - Convient pour des postes
- Convient pour des postes De qualification et de
Responsabilit
peu qualifis

- Risque derreur sur le - Cot relativement lev

recrutement - Lenteur relative, mais
- Tentation pour le Ncessaire lorsquil sagit
recrutement de dun
proximit (par relation, par Poste dencadrement.
copinage)
Inconvnients qui nest pas forcment le
meilleur.
- Improvisation dans la
slection faisant
suite aux petites annonces.

3 Accueil et intgration
4 Laccueil consiste en une prsentation des personnes et des activits et peut tre
effectu par le chef de service ou datelier ou par le dirigeant lui-mme. Sa dure
peut tre brve et son contenu superficiel. Sa ngligence se traduit souvent par
des erreurs ou des confusions, lies la mconnaissance des procdures, des
personnes et des responsabilits. Lconomie de laccueil se traduit souvent par
des cots indirects (mauvaise intgration, travail refaire, mcontentements,
attentes passives)

Les diffrentes tapes du processus de recrutement sarticulent selon le

schma suivant
 SECTION II : COUTS DE RECRUTEMENT

Tout au long du processus de recrutement, plusieurs personnes de lentreprise

ou extrieures ont un rle effectif et y consacrent un certain temps. Des cots directs
sont engags. Lensemble des cots relatifs au recrutement apparat lev

a) Cots de recrutement
Lembauche est une opration coteuse suprieure aux seuls frais de
recrutement. Elle inclut en effet les cots dintgration, mais aussi ceux lis une
sparation prmature.

La non adquation du recrut au poste de travail (incomptence, difficults

relationnelles) se traduit par :

- de nouveaux frais de recrutement (si priode dessai) ;

- un cot de licenciement et frais de recrutement si la dcision intervient aprs la
priode dessai.
Ces cots prennent en compte trois lments :
 - Les cots correspondant aux temps passs par divers acteurs, daprs les
salaires, toutes charges sociales incluses.
Ceux-ci peuvent tre classs en trois catgories :

Les oprationnels

Il sagit des futurs suprieurs hirarchiques des personnes engages et de leurs

secrtariats (pour les dcisions de recrutement, les entretiens, les essais
professionnels, etc.), des futurs collgues (cas des recrutements par cooptation,
entretiens), dautres hirarchiques intresss et des futurs subordonns.

Les services de personnel

Les spcialistes du recrutement/ recruteurs, chefs de service, secrtaires,
assistants, psychologues, psychotechniciens, rceptionnistes, etc.
- Les services administratifs : chefs de service, employs.
- Les services mdico-sociaux : mdecins, infirmiers, assistantes sociales.
- Les spcialistes de la qualification du travail et de la rmunration.
- Les spcialistes de la promotion, valuation, gestion des carrires.
- Les spcialistes de la gestion prvisionnelle.

Les autres services fonctionnels

- Le contrle de gestion (budgets).

- Les services comptables (rglement des factures).
- Les services dorganisation (justification des effectifs, nature des
emplois).
- Les services du plan et de dveloppement (prvisions deffectifs).
- Les services dinformatique (tablissement et traitement des dossiers et
budgets de recrutement).
- Les cots correspondant des frais directs facturs (frais dannonces,
honoraires de cabinets conseils, frais de voyages des recruteurs, location
de bureaux de rception). Ces frais peuvent tre importants.

b) Cots dadaptation

Le cot de recrutement ne constitue quune partie du cot dentre dans

lentreprise dune nouvelle personne. Il faut poursuivre lanalyse par les cots de
familiarisation, de formation, dadaptation.
Quels que soient lentreprise et le secteur dactivit, la personne recrute pour
un poste donn passe successivement par trois phases
- Une phase dinformation ;
- Une phase dapprentissage du mtier ;
- Une phase dapport personnel lentreprise
 c) Cots de formation
Ces cots existent lorsque la personne recrute doit suivre une formation
complmentaire avant dtre oprationnelle, lentreprise doit supporter la rmunration
et les frais de formation

CHAPITRE II : LA PRATIQUE DE LAUDIT DE

RECRUTEMENT

Laudit se prsente comme un processus ordonn en une srie dtapes,

consistant dabord recueillir linformation, lanalyser, vrifier les faits et les
opinions, valuer la situation et proposer des solutions ou recommandations.

Le recueil dinformation

Ne se fait pas au hasard : un auditeur expriment sait quels documents consulter et

quelles techniques utiliser pour les exploiter quels renseignements demander afin
dconomiser son temps et lui viter de revenir demander des informations, demandes
toujours mal perues par les audits.

Analyse des informations

Cette tape suppose un examen dtaill, laide de techniques appropries pour

en tirer un tableau ordonn et significatif de la situation, o les relations entre les
phnomnes observs apparaissent clairement.
Cela consiste identifier les problmes significatifs, en valuer la gravit et en
diagnostiquer les causes.

La vrification

Lauditeur doit procder une vrification afin de dcouvrir la validit et lexactitude

des chiffres et opinions recueillies.

Lvaluation

Lvaluation des rsultats consiste apprcier les carts, leur caractre

significatif ou non, leur gravit et leur causes pour recommander des propositions de
solutions, tablis en terme de cots, de bnfice espr et de rapidit dexcution.

Recommandations ou propositions daction.

La phase finale de laudit consiste mettre des recommandations : il sagit de

proposition daction que le management devrait mettre en uvre pour corriger des
situations juges dysfonctionnelles ou renforcer des contrles non efficients.

Autrement dit, lauditeur ne met jamais en uvre ce quil a propos, la mise en

uvre est du ressort exclusif du management.
 SECTION I : MISSIONS DAUDIT DU RECRUTEMENT

Les missions daudit de recrutement peuvent se situer trois niveaux : audit de

conformit, audit defficacit, audit stratgique.

a) Audit de conformit

Trois objectifs peuvent tre dsigns :

Garantir la qualit de linformation

On dsigne par qualit, la rgularit, lefficacit, la fidlit des informations surtout

celles communiques aux reprsentants du personnel, fournies lextrieur
(administration, associs, groupement professionnels), diffuses aux salaris,
utilises dans le cadre de la gestion du personneletc.

Assurer le respect des dispositions lgales, rglementaires ou

conventionnelles :
Cest dire que lauditeur en contrle le respect et value les risques encourus en
cas dune application insuffisante.

Assurer lapplication des instruments de la direction :

Pour mettre en uvre leur politique GRH, les entreprises laborent un ensemble
de procdures formalises dans les guides, manuels et notes de services. Lauditeur
social collecte ces documents et en contrle le respect.

b) Audit defficacit

Il rpond aux deux questions suivantes :

Les rsultats sont-ils conformes aux objectifs ?

- La cohrence des procdures avec le choix de lentreprise en matire de
politique sociale.
- La pertinence des pratiques pour lensemble des aspects de la gestion
sociale.
- La pertinence des procdures.
- Lefficacit des procedures.

Les rsultats ont-ils t moindre cot ?

Il englobe lefficacit et lefficience, cest pourquoi Certains professionnels prfrent

utiliser lexpression Audit de gestion au lieu de Audit defficacit . Laudit
defficacit permet damliorer la qualit de la GRH par une valuation quatre
niveaux.

c) Audit stratgique

Il a une double proccupation :

 - Les politiques de GRH sont-elles conformes aux objectifs poursuivis par
lentreprise, sa stratgie globale et sa stratgie sociale ?
- Chaque volet de la politique sociale est-il formul et adapt aux spcificits
de lentreprise et lvolution de son environnement ?

La traduction des grands choix de la politique sociale en plans et programmes

est-elle ralise ?

Lauditeur sintresse aux diffrentes composantes de la squence stratgique

(diagnostic, mise en uvre, contrle) et en particulier aux modalits de suivi et
dvaluation permettant dadapter les politiques aux volutions internes et externe.

SECTION II: RESPONSABILITES, PROFIL ET ROLES

DES AUDITEURS SOCIAUX

Les responsabilits:

Linstitut amricain des auditeurs internes a dict un certain nombre de principes

et de rgles, que les auditeurs doivent respecter afin de parvenir aux objectifs qui leurs
sont assigns. Et ils peuvent sappliquer, moyennant un certain nombre dadaptations,
aux auditeurs sociaux, qui devraient :

- Examiner et apprcier la rectitude, la suffisance et lapplication des contrles

oprationnels et promouvoir un contrle efficace un cot raisonnable
- Vrifier la conformit avec les politiques, les plans et les procdures tablies.
- Vrifier la fiabilit des donnes exploites dans lorganisation.
- Evaluer la qualit de laction dans lexcution de la responsabilit assigne.
- Recommander des amliorations oprationnelles.

SECTION III: ANALYSE DES RESUTATS

a) Audit de conformit

Lauditeur sattachera vrifier si les procdures sont respectes, et si les

pratiques sont en conformits avec les obligations lgales. Il vrifiera si les
autorisations budgtaires ont t bien formalises, si la recherche des candidatures a
respect la lgislation en vigueur, si les contrats de travail sont complets, si la
confidentialit est assure, si lentreprise noutrepasse pas ses droits dans certaines
demandes de renseignements, etc.

b) Analyse en terme defficacit et defficience

Lauditeur utilisera un certain nombre dindicateurs quantitatifs et qualitatifs et

sattachera comparer les rsultats obtenus aux objectifs pralablement dfinis : par
exemple, il vrifiera le respect des objectifs de promotion interne en comparant le
nombre des recruts externes celui des promus par catgorie professionnelle.
 SECTION IV : DIAGNOSTIC DES ECARTS ET
RECOMMANDATIONS

La liste hirarchise des problmes et des risques donne une image globale des
principaux dysfonctionnements de la fonction personnel dans une entreprise. Mais
elle mlange les causes et les consquences. Il va falloir se demander do manent
les principaux problmes, avant de pouvoir formuler des recommandations.

a) Diagnostic des carts

Les erreurs constates peuvent tre expliques par un certain nombre des
indicateurs et faits : ceux-ci obtenus lissue danalyses portant sur la cohrence des
objectifs de recrutement avec ceux des autres fonctions mais aussi, avec les
objectifs gnraux de lentreprise.

Le non respect des procdures, leur non pertinence ou leur absence, et

ventuellement la formation non adapte des recruteurs sont galement des
indicateurs retenir.

Exemples dindicateurs de problmes potentiels dans le

recrutement

Domaines Indicateurs
- Absence de demande formalise et
prcise
pour le recruteur.
- Absence danalyse pralable de
Dfinitions fonction.
- Absence de spcifications des
qualits requises
du candidat
- Absence des plans de recrutement.
- Absence de relations avec
universits/coles.
- Utilisation indiffrencie de mmes
mdias
pour le recrutement dans des
catgories
diffrentes.
 Membre de - Non recours systmatique au
candidatures march interne
(promotions, transferts)
- Absence de critres de
prsentation dans les
annonces.
- Echec de candidats prsents par
certains
cabinets extrieurs
- Non validation de tests utiliss
- Non respect des procdures.
- Non vrification des rfrences
Slection dans les
curriculum vitae (C.V.)
- Non correspondance diplmes
indiqus sur le
C.V. avec les diplmes rels.
- Plaintes de la hirarchie sur la
qualit des nouveaux embauchs.
- Non respect des procdures.
Autorisation - Absence de dfinition du signataire
dembauche
- Absence de procdures daccueil.
- Absence de suivi des nouveaux
embauchs.
Accueil - Turn-over des embauchs par
service.
- Absence de livret au dossier
daccueil.
- Absence de formation
- Lettre dembauche non signe.
- Absence de contrats de travail.
Contrat de travail - Erreurs/omissions dans contrats de
Essai travail
- Priode dessai non suivie
dvaluation.
- Absence dentretiens de dpart.
a) Recommandations
b) A titre dexemple, nous vous proposons quelques recommandations dans le
tableau ci-aprs
c)

Domaines Recommandations
-Etablissement de demande
formalise et prcise pour le
recrutement
Dfinition -La fonction doit tre analyse au
pralable
-Elaboration pralable de plans

de recrutement
-Etablir des contacts avec les
universits/ coles en
Membre de matire de recrutement
Candidatures -Utilisation efficiente des mdias
pour toutes les
catgories
- Recourir au recrutement
externe quaprs avoir puis
la procdure interne (promotion,
reclassement)
- Dfinir les critres de

prsentation dans les annonces

- Respect des procdures en
matire de recrutement
- Vrification des rfrences dans
le C.V15.
- Comparer les diplmes dclars
Slection dans le C.V. aux
diplmes rels
- Mise en place dun systme
dinformation sur les
nouveaux embauchs.
-Dfinir le besoin avant tout
recrutement
 -Toute dcision dembauche doit
Autorisation tre autorise par une
dembauche personne responsable
-Toute embauche doit donner lieu
la cration dun
dossier individuel
Accueil -Etablissement dune procdure

daccueil