Group Reporting Definitions (GRD) Les notions du quotidien

dition FY13 Confidentiel

Les notions du quotidien

Prambule
Demandez 3 personnes autour de vous quelle est la dfinition du chiffre daffaires : vous obtiendrez 3 rponses diffrentes Ce guide a pour ambition de crer un langage commun sur toutes les notions du quotidien. Les objectifs du guide sont de constituer une rfrence groupe, dhomogniser le vocabulaire, les termes, les indicateurs, les rgles, et surtout dhomogniser le sens, de faire simple, de donner une dfinition unique et la plus exhaustive possible pour un indicateur, en bref, amliorer la connaissance gnrale sur les indicateurs. En esprant quil vous soit utile !

Sommaire
Structure Deloitte Structure Verticale : de lUG aux CR Structure Horizontale : les codes projets Calendrier des processus financiers Le Compte de Rsultat et les diffrents niveaux de reporting 1 1 2 3 4

Progress 7 Introduction 7 Principaux Indicateurs 7 Principaux ratios 11 Portfolio 13 Introduction 13 Cycle de vie de lopportunit 13 Procdure dacceptation de mission 14 Valorisation 15 Indicateurs 16 People 19 Introduction 19 Suivi des effectifs 19 La masse salariale 22 Project 23 Introduction 23 Production 23 Rpartition des temps 24 Ratios clefs 25 Performance 27 Introduction 27 Facturation et encaissements 27 Ratio de dcouvert 29 DPO / DSO 29 Ageing des crances ou balance ge 29 Annexes 31 Structure Deloitte 32 Calendrier financier 34 P&L 35 Priodicit 37 Responsabilits 38 Outils principaux 39 GB 41 Glossaire 46 Best Practices 50

La structure Deloitte
Structure Verticale : de lUG aux CR
Deloitte est un rseau de firmes membres indpendantes.
Firme membre Firme membre Firme membre

Deloitte Touche Tohmatsu Limited Firme membre Firme membre

Firme membre

Firme membre

Deloitte France est une des firmes membres. LAssociation Deloitte France est compose globalement de 4 ples (Profit Pool) rassemblant les diffrents mtiers:
Audit & Conseils In Extenso Taj Cluster Afrique

Ces ples sont composs dentits juridiques et se dcompose des fins de gestion en CR (Centre de Responsabilit) (cependant, il ny a pas dadquation entre CR et entits juridiques). Les CR peuvent tre agrgs en Unit de Gestion (UG oprationnelles : AERS IS/FSI/Conseil ISSP/ Financial Advisory/DAS et UG fonctionnelles reprsentes par les fonctions groupe), en activit (mtiers : Audit/ERS/Consulting/Financial Advisory/Expertise comptable/Support) ou en site (Neuilly/ Rgions). Il en existe 2 types : les CRs oprationnels et les CRs fonctionnels. Les CR oprationnels produisent le chiffre daffaires. Les CR fonctionnels sont les fonctions Groupe (Ex : RH, DAF, C&M, DQR, DSI, COM, DG,). Ils reprsentent le support au service des CR oprationnels et de la firme.

Sommaire

Laxe primaire de reporting est laxe UG Ex #1: le CR AERS MNC 1 fait partie de lUG AERS IS, fait partie de lActivit Audit et se trouve Paris. Ex #2 : le CR FSI Consulting fait partie de lUG FSI, fait partie de lActivit Consulting et se trouve Paris.

CR

CR

(...)

UG

CR

CR

(...)

UG

CR

CR

(...)

UG

CR

CR

Activit

Structure Horizontale : les codes projets

La Structure analytique horizontale est compose de code projets. Il en existe 2 types : les codes projets externes et les codes projets internes. Les codes projets externes sont les missions ralises chez un client et sont des codes facturables. Le code client est le radical du code projet (3 lettres 3 chiffres). Ex : Socit Gnrale : SOG001 Les codes projets internes sont attachs une nature budgtaire (NB) et permettent de distinguer les cots de masse salariale et frais gnraux. Une NB reprsente un type de dpense, une famille de cot (4 lettres et 2 chiffres / Une NB commence toujours par I comme Interne). Ex : Manifestations Internes : IKCD01 Via les feuilles de temps, chaque heure impute sur un code projet externe sera valorise au taux standard du collaborateur et au prix de vente. Une heure impute sur un code projet interne nest pas valorise.
Radical code Code client Type de code Code projet externe Imputation Production Frais Actions Facturation Encaissement

Nature budgtaire

Code projet interne

Masse salariale ou frais gnraux

Structure verticale CR Structure horizontale Revenue Salaires & frais Externe Interne CR (...) UG CR (...) UG

Codes projets externes NB & codes projets internes

Sous-projet : Sigma offre la possibilit de crer un ou plusieurs sous-projets rattachs un projet principal. Ce dcoupage permet ainsi, soit : de dcouper un projet en lots ; de distinguer une intervention de spcialiste.

Calendrier des processus financiers

Budget E1 E2 E3 E4

Avril/Juin

Septembre

Novembre/ Dcembre

Mars

Mai Budget N+1

Juin

Lexercice fiscal Deloitte FYN dbute le 1er juin N-1 pour finir le 31 mai N. Ex. : lexercice FY13 commence le 01/06/12 et termine le 31/05/13. Cet exercice fiscal est ponctu de diverses chances expliques ci-dessous : Les chances annuelles : L  e Budget : construit entre mi-avril et mi-juin. Il dtermine le montant des indicateurs financiers prvisionnels pour lanne fiscale. Cest un processus trs dtaill o lensemble des hypothses de construction des indicateurs sont analyses. L  a clture annuelle : effectue entre mi-mai et mi-juin. Les donnes relles provenant des systmes sont consolides et analyses. Les chances trimestrielles : L  es Estims : raliss tous les trimestres en fonction du rel. Il sagit dune rstimation, dune rvaluation du Budget (les indicateurs redfinis le sont sur 12 mois). - E1 : commence en aot et se termine en septembre, sur la base du rel fin juillet. Cest un processus allg focalis principalement sur lanalyse de la masse salariale. - E2 : En novembre/dcembre, sur la base du rel fin octobre. Cest un exercice de revue complte des diffrentes hypothses budgtaires. - E3 : En mars, sur la base du rel fin fvrier. LEstim 3 est un processus charnire prparant au plus juste la Clture de lexercice et constituant la base du Budget de lanne suivante.

 Les cltures trimestrielles : Pendant lesquelles il y a tablissement du bilan ainsi quune revue des diffrentes provisions (litiges / crances / ). Les chances mensuelles :  La clture mensuelle ou Rollover : elle seffectue J+2 (jours ouvrs). Une base fin de mois est arrte partir de laquelle le reporting oprationnel est effectu.

Le Compte de Rsultat et les diffrents niveaux de reporting

Le Compte de rsultat : P&L (Profit & Loss) Lentreprise a besoin de mettre en place des indicateurs afin dapprcier sa propre performance. De manire simplifie, le compte de rsultat tel que suivi dans le profit pool Audit et Conseils peut tre rsum comme suit :
Net Revenue Client Service Salary Cost Gross Margin Overheads EBITGA Financial Overheads EBGA Net Earnings

Net Revenue : il correspond au chiffre daffaires interne et reprsente le chiffres daffaires produit par les collaborateurs dun CR ou dune UG net de mali (il ne se calcule pas au niveau dun code projet). Le Net revenue ou Chiffre daffaires interne correspond au montant des ventes de prestations de services lies aux activits courantes nettes des sous-traitances internes entre units de gestion. Les honoraires sentendent nets des frais de dplacement et des frais refacturs. Client Service Salary Costs : cette rubrique contient les salaires chargs des collaborateurs externes travaillant chez le client. Seuls les collaborateurs appartenant aux familles de grades (Cf People) 2, 3 et 4 sont inclus soit respectivement les confirms externes, les expriments externes et les dbutants. Gross Margin : La Gross Margin ou Marge brute correspond au chiffre daffaires minor des salaires des collaborateurs externes facturables (Confirms Externes / Expriments Externes / Dbutants), hors associs ainsi que des frais externes facturables. Overheads : cette rubrique contient lensemble des frais gnraux lexception des Frais Financiers (intrts / impts sur les socits & Participation / Dividendes) et de la dotation de lamortissement du Goodwill. Ils contiennent notamment les salaires chargs des collaborateurs indirects (Administrative salary costs) composs des familles de grades 5 et 6 (internes facturables et non facturables respectivement).
4

EBITGA : LEBITGA (Earnings Before Interest, Tax, and Goodwill Amortization) est la marge oprationnelle et correspond la Gross Margin, minore des salaires des collaborateurs internes (secrtariats et administratifs), ainsi que des frais dexploitation non refacturables des units de gestion et des fonctions groupe (dont frais relatifs aux locaux). Dividends Interest and Tax : Ils contiennent les dividendes, les intrts financiers ainsi que limpt sur les socits et la participation. EBGA : LEBGA (Earnings Before Goodwill Amortization) sert connatre la contribution cash la firme et correspond lEBITGA ajust des dividendes reus des filiales, des intrts financiers et de limpt sur les socits. Net Earnings : Les Net Earnings correspondent la Marge Associs , distribuables aux associs selon les modalits arrts par la Direction gnrale et le Conseil dadministration et approuv par les associs. Ils sont quivalents lEBGA diminu de la charge damortissement des carts dacquisition. Toutes ces notions seront expliques dans les parties qui suivent. Les diffrents niveaux de Reporting

Selon le calendrier Association

Reporting International

DTT

Trimestriel Association

Reporting Institutionnel

RAG CA

Mensuel Profil pool

Reporting de management

RAF UG

On demand GB

Reporting oprationnel SysPO Sigma

Associs

Le guide est organis autour des 5 Ps qui sont utiliss notamment dans les reportings mensuels Flash Business et Lettre aux Associs . Ces 5 parties correspondent aux 5 axes majeurs danalyse permettant de piloter lactivit.

Progress

Portfolio

Project

People

Performance

Progress
Introduction
Dans cette partie vous trouverez les principaux indicateurs relatifs au chiffre daffaires (carnet de commandes, chiffre daffaires externe et chiffre daffaires interne) qui permettent dvaluer lavancement et la progression des diffrents CR et UG. Lavancement est apprci par rapport aux objectifs dfinis lors du processus budgtaire. La progression montre lvolution par rapport lanne prcdente.

Principaux Indicateurs
Carnet de commandes Le carnet de commandes correspond au chiffre daffaires sign qui sera produit et facturable sur lexercice fiscal Deloitte et net de sous traitance externe et de frais (cf. Portfolio). Cette notion est notamment disponible dans la GB de loutil de gestion SysPO sur le portail Sigma (Reporting/SysPO).
Notez... Chiffre daffaires Externe

Le CA Externe correspond aux honoraires facturables par Deloitte.

x deux formules pour calculer le CA Externe ralis sur un projet : Il existe
Production (-) mali / (+) boni du projet = CA Externe projet Temps chargs par les collaborateurs valoriss au taux standard Production non facturable / complment factur au client mais non produit

Facturation - Encours (TEC) douverture - Frais + Encours (TEC) de clture

Facture mises (honoraires et frais) Encours de clture de l'exercice prcdent Frais chargs par les collaborateurs, frais firme, frais de sous-traitance Externe Net de Boni / (Mali)

= CA Externe projet

Sommaire

Laddition du CA externe fait sur tous les projets rattachs un CR constitue le CA externe du CR. Le Chiffre daffaires externe correspond la ralisation du carnet de commande sur lexercice. Si le carnet est dclar rgulirement et selon les critres voqus prcdemment :

Carnet de commandes dclar en cours dexercice = CA Externe au 31 mai

Focus sur la ST Externe et les bons de commande

La notion de sous-traitance externe regroupe toutes les prestations qui ne sont pas produites par les collaborateurs du ple Audit et Conseils. Sous-traitance Association : IEO et Taj Sous-traitance Deloitte monde : bureaux trangers Sous-traitance hors rseau : tout prestataire externe au rseau Deloitte Tout engagement de dpense de sous-traitance externe doit tre initi par lenregistrement au pralable dun bon de commande dans SIGMA.

Focus sur les travaux en cours (TEC)

La notion de TEC (travaux encours) correspond aux travaux et frais imputs sur un projet, net de malis, et non encore facturs au client. Un TEC peut galement tre appel reste facturer ou WIP (work in progress). Comment se calcule le TEC :
Encours d'ouverture + Production + Frais - Facturation mise - Mali / + Boni = TEC net Encours de clture de l'exercice prcdent Temps chargs par les collaborateurs valoriss Frais chargs par les collaborateurs, frais firme, frais de sous-traitance Somme des honoraires et frais facturs Production non facturable / complment factur au client mais non produit Reste facturer

 TEC de clture : lorsquon clture un exercice fiscal, on arrte des TEC sur les projets, cela sappelle des TEC de clture. Interprtations possibles : - sil est positif : des temps ou des frais chargs sur FY N qui seront facturs sur FY N+1 (factures mettre). Ces travaux ont gnr du CA sur FY N (du fait de la production inpute en N) ; - sil est ngatif : des temps ou des frais non encore imputs sur le projet qui ont dj fait lobjet dune facturation au client (factures fourniseurs recevoir ou production venir). ces travaux nont pas gnrs de CA sur FYN.  TEC douverture (Open TEC) : Au 01/06 les TEC de clture de lexercice prcdent deviennent des Open TEC. Ces notions sont disponibles dans la GB (Gestion Budgtaire) de loutil de gestion SysPO sur le portail Sigma (Reporting/SysPO).
Notez...

Chiffre daffaires Interne / Net Revenue

x

Le CA Interne est le chiffre daffaires produit par les collaborateurs du CR net de mali. Le CA Interne se calcule uniquement par CR et non par projet. Il existe deux formules pour calculer le CA Interne : CA Interne = Production des collaborateurs du CR + Boni / (-) Mali act sur les projets du CR CA Interne = CA Externe (+) ST interne Vendue / (-) ST interne Achete

Cette notion est disponible dans loutil de gestion SIGMA sur le portail (Reporting/Reporting de gestion/ Etats des Indicateurs CR) ou dans Siber.

Notez...

Quelle est la diffrence entre le CA Externe et le CA Interne dun CR ? Le x CA Externe prend en compte les missions vendues par le CR (peu importe qui les produit).

Le CA Interne prend en compte les misions produites par le CR (peu importe qui les a vendu).

La Sous-Traitance Interne

La sous-traitance interne est un flux de production gnr lorsque des collaborateurs dun CR A travaillent sur un projet rattach un CR B.
Collaborateur du CR A Projet rattach au CR B

Impute ses temps sur

ST Interne Vendue par CR A

ST Interne Achete par CR B

Rgles attaches aux sous-traitances internes : s  ous-traitance Expertise : le recours des spcialistes. Les interventions des experts sont suivies distinctement et correspondent des sous-projets ;  sous-traitance Planning : la vente de ressources entre CR. Le CR acheteur de sous-traitance le fera au taux standard dgrev du taux de mali du march dfini au budget du CR vendeur.
La production

La production chez Deloitte correspond des temps chargs par les collaborateurs dun CR sur des projets Externes(cf Project).
Les Boni / Mali

Le mali correspond la partie de la production ou des frais engags non facturs au client. Nous avons trois types de mali :  Mali commercial = mali de taux = cart entre le taux standard et le prix de vente au client. Mali de taux = 1 Taux de ralisation (cf. Project)  Mali de production = mali dheures = part non refacturable de la production valorise en prix de vente client.  Mali de frais : frais engags et non refacturs (collaborateur, firme ou sous-traitance externe). Le boni correspond la facturation dheures non produites ou de frais non engags. Ces notions sont disponibles dans la GB de loutil de gestion SysPO sur le portail Sigma (Reporting/SysPO).

Notez...

10

Principaux ratios
Taux de mali sur production Pour un CR : mali constat sur les projets du CR/ production des collaborateurs du CR. Pour un projet : mali sur le projet/ (Open TEC + Production + Frais) Taux moyen de facturation Externe : CA Externe / heures charges sur les projets rattachs au CR.  Interne : CA Interne / heures charges par les collaborateurs dun CR. Cette notion est appele aussi Revenue per hours .
Notez...

A retenir Le carnet de commandes Le CA Externe/ CA Interne Les TEC= Encours = Reste facturer La sous-traitance interne Le mali / le Boni

11

Portfolio
Introduction
Cette partie dtaille les tapes clefs de notre dmarche commerciale, de la dtection dune nouvelle opportunit la signature du contrat. Vous y trouverez les diffrents statuts dune opportunit, un focus sur sa valorisation et la procdure dacceptation de mission. Cette partie dfinit galement les indicateurs votre disposition pour analyser la performance commerciale travers le suivi du pipe, via le taux de transformation et la performance oprationnelle (backlog, carnet douverture).

Cycle de vie de lopportunit

Une opportunit est une nouvelle mission potentielle chez un client / prospect. Lopportunit est rattache une relation commerciale. A minima, lopportunit ncessite des informations sur : le client / prospect concern ; le type doffre de service propos ; les personnes en charge de lopportunit au sein de Deloitte. Une relation commerciale est une personne morale (entreprise, association, ministre...) avec laquelle Deloitte est en relation. Les relations commerciales peuvent tre des clients, des fournisseurs, des prospects ou des partenaires. Au cours du processus commercial, lopportunit volue et senrichit de nouvelles informations. Le statut de lopportunit permet de qualifier son niveau de maturit, il en existe 7 :  Qualifie : Une opportunit de nouvelle mission est identifie chez un client / prospect aprs un rendez-vous commercial.  Demande de proposition : Le client / prospect vous demande de rdiger une proposition.  Proposition envoye : Deloitte a envoy la proposition crite au client / prospect.  Ngociation / Soutenance : Deloitte soutient sa proposition loral ou est en phase de ngociation avec le client / prospect.  Gagne : Deloitte a t choisi pour raliser la mission. Lopportunit est clture et gnre un code projet.  Perdue : Deloitte na pas t retenu pour raliser la mission. Lopportunit est clture.  Abandonne : La proposition a t abandonne, soit par le prospect soit par Deloitte.

Sommaire

13

Processus commercial
Dtection dun besoin

Statuts SIGMA

Qualifi

Rdaction de la proposition

Demande de proposition Lensemble des opportunits en cours forme le pipe

Envoi de la proposition

Proposition envoye

Oral de soutenance / ngociation

Soutenance / ngociation

Gain / Perte / Abandon

Abandonne Gagne

Perdue

Opportunits clotures

On regroupe les opportunits en trois catgories : Les opportunits en cours sont les propositions pour lesquelles Deloitte na pas eu de rponse dfinitive. Elles correspondent aux opportunits en statut qualifi, demande de proposition, proposition envoye ou soutenance/ngociation. Lensemble des opportunits en cours constitue le pipe commercial. On parle galement dopportunits fermes lorsque le client / prospect nous demande de faire une proposition. Les opportunits fermes comprennent toutes les opportunits en cours, hormis les opportunits qualifies. Les opportunits cltures sont lensemble des opportunits gagnes, perdues ou abandonnes. Vous retrouverez toutes les opportunits dont vous tes responsable dans loutil Sigma, dans le module Dtail de lopportunit.

Notez...

Procdure dacceptation de mission

x opportunit de mission doit faire lobjet dune valuation avant mme de rdiger une Chaque proposition de service. Lobjectif est de vrifier lincompatibilit possible avec dautres activits ou mission ralises au sein de la firme (Ex : mission de Conseil ralise pour un Client/Target CAC).

14

Cette valuation porte sur le risque de conflit dintrts, le risque inhrent au client et le risque propre au service propos. Les acteurs :  lanalyse sur lindpendance et le risque de conflit dintrts est effectue par la Direction de la Qualit & Risques (DQR) ;  lvaluation du risque client et mission est renseigne par le manager responsable de lopportunit ;  la validation de la procdure dacceptation de mission est faite par lassoci leader sur lopportunit;  lapprobation de la procdure dacceptation de mission est faite par lassoci responsable du CR.

Cette procdure est renseigner dans loutil Dclic, accessible depuis le portail Sigma. Elle couvre toute les tapes du Conflict Check lacceptation de mission.
Notez...

Valorisation
A la rdaction de la proposition, nous pouvons donner une premire estimation du budget. La valorisation de lopportunit est essentielle car cette information est reprise dans les reportings permettant aux responsables de CR de piloter leur activit commerciale. Cette valorisation renseignera par dfaut le carnet de commande du projet lors de sa cration. La valorisation comporte trois niveaux, du plus large au plus fin : Total des honoraires : budget total de la mission indiqu au client dans la proposition de service (y compris part association, part rseau et part sous-traitant externe) sur lensemble des exercices concerns. Total profit pool : le budget total reu par le profit pool Audit & Conseils tous exercices confondus. Cest donc la part du budget total qui restera dans le profit pool.
Total des honoraires - budget sous-traitance externe - budget Association Deloitte - budget Rseau Deloitte - frais = Total Profit Pool Budget total de la mission budget attribu la sous-traitance externe budget sous-trait et/ou attribu Taj, In Extenso ou le Cluster Afrique budget sous-trait et/ou attribu aux bureaux Deloitte linternational frais

15

Carnet profit pool : budget reu par le profit pool Audit & Conseils sur lexercice fiscal en cours.
Budget Profit Pool FY N Budget Profit Pool tous exercices Frais Sous-traitance rseau Sous-traitance Association Deloitte Sous-traitance externe

Total des honoraires Total Profit Pool Carnet Profit Pool

A ces notions de budget se rajoutent :  une estimation des heures profit pool, cest--dire le nombre total dheures ncessaires pour raliser la mission pour le profit pool Audit & Conseils tous exercices confondus ;  une estimation de la probabilit de gain qui reprsente notre pourcentage de chance de gagner le projet. La probabilit de gain est prise en compte dans les reportings commerciaux pour pondrer la valorisation. Elle peut varier selon les tapes davancement de lopportunit. Valorisation pondre = valorisation x probabilit de gain Cela correspond au Pipe commercial probabilis.

Retrouvez la valorisation de vos opportunits dans Sigma, module Dtail de lopportunit.

Indicateurs

Notez...

Les informations renseignes sur les opportunits permettent de fournir des indicateurs sur le x dveloppement commercial de chaque collaborateur et sur chaque client / prospect de la firme. Ces indicateurs se dclinent comme suit : Le Taux de transformation indique votre capacit remporter de nouveaux projets. Ex : un taux de transformation 45% signifie que vous avez remport 45% des opportunits que vous avez dtectes. Le taux de transformation est exprim en Year To Date (YTD) ou en 12 mois glissants (12M). (Cf annexe priodicit)
( des opportunits gagnes en YTD + 0,5x opportunits fermes) / des opportunits en YTD fermes er clture = Taux de transformation YTD Somme des opportunits gagnes depuis le dbut de FY N 50% des opportunits fermes Somme des opportunits fermes et cltures depuis le dbut de FY N proportion de projets remports depuis le dbut de FY N

16

Ex : Mes opportunits depuis le 1er juin :

Statut Qualifies Demande de proposition Proposition envoye Soutenance/ngociation Gagne Perdue Abandonne Nbre 6 2 3 1 8 6 2

Mon taux de transformation YTD = (8 + 0,5x (2+3+1))/ (2+3+1+8+6+2) = 50% Le carnet de commandes correspond au chiffre daffaires sign qui sera produit et facturable sur lexercice fiscal Deloitte et net de sous-traitance externe et de frais. Le carnet douverture indique la part du carnet de commandes qui est connu en dbut dexercice, vendu en FY N-1 et qui sera produit en FY N. Cest un montant arrt au 01/06 qui ne fluctuera pas ensuite. Au niveau dun CR, il peut malgr tout varier en cours danne en cas de transfert de missions dun CR un autre. Le taux de couverture indique la part du carnet douverture par rapport lobjectif budgt annuel. carnet douverture objectif CA externe budget

Le taux de couverture =

Le carnet dvelopp indique la part du carnet qui a t vendue au cours de FY N. Le carnet dvelopp = carnet date - carnet douverture

Le taux davancement mesure le carnet cumul par rapport au dernier objectif annuel de CA Externe. Taux davancement = carnet YTD / Objectif CA Externe Annuel

17

Le backlog indique le montant restant produire sur un projet. Backlog = carnet - chiffre daffaires externe

Vous trouverez ces indicateurs dans Sigma/ Etats commerciaux.

Notez...

Notez...

A retenir Opportunit et ses diffrents statuts Relation Commerciale Carnet de Commande

18

People
Introduction
La partie People est au cur de tous les indicateurs de pilotage dans une entreprise de services. Ds lors, une comprhension commune de lensemble des terminologies associes au pilotage des Ressources Humaines savre indispensable pour prendre les dcisions appropries. La partie People dcrit les notions les plus frquemment utilises autour de deux thmatiques : le suivi des effectifs et la masse salariale.

Suivi des effectifs

2 grandes catgories connaitre :  Effectifs Directs : ce sont les associs et collaborateurs externes qui produisent les missions clients facturables. Effectifs Indirects : ce sont les collaborateurs en support (Internes en activits, Fonctions Groupe).  Chaque collaborateur a un grade et volue au sein du rfrentiel de grade. Le grade permet de dterminer un taux standard de production (Cf Project). La famille de grades est un regroupement de grades. Lemploi permet de dterminer la comptence dun salari. La famille demploi est un regroupement demplois. Statut Le contrat dun salari revt diffrents statuts qui peuvent tre cumulables au sein de la firme :
Actif / Suspendu

Un actif est un collaborateur qui exerce de faon effective ses fonctions. Sur le plan juridique, on parle dexcution du contrat de travail. Un suspendu est un collaborateur dont le contrat de travail est provisoirement interrompu avec ou sans maintien de rmunration. Les motifs de la suspension les plus frquents sont : le cong parental, les congs spciaux (sabbatique, projet personnel), le cong individuel de formation et lexpatriation. Par convention, les priodes de congs maternit ou de maladie ne sont pas considres comme des priodes de suspension.
Cadre / Non cadre

Catgorie socioprofessionnelle de rattachement par rfrence aux grilles de classifications conventionnelles (ECCAC pour convention des Experts comptables et commissaires aux comptes et SYNTEC pour les consultants).

Sommaire

19

20
AUDIT / FAS Libell grade Associ Dir Associ Principal Directeur Senior Manager 22 23 A232 - Manager 26 A291 - Superviseur 28 A283 - Senior 34 35 41 4A 4B SCD Stage longue dure Stagiaire SLD A287 - Stagiaire 4B Assistant A1 Senior assistant A2 A284 - Senior Assistant A114 - Assistant Senior 1 S1 31 36 37 42 4A Senior Consultant Consultant Consultant Consultant Junior Stagiaire Stage longue dure SC1 C2 A184 - Consultant C1 CJ SLD A287 - Stagiaire SCD A379 - Consultant junior 27 Manager Senior Consultant Senior Consultant 24 Manager Manager Senior Manager Manager Manager Manager Superviseur Senior 2 S2 Sup M1 M2 M3 SM A286 - Senior Manager Dir A192 - Directeur 21 Directeur Dir SM M3 M2 M1 SC3 SC2 A285 - Senior Consultant A232 - Manager Ppal A560 - Principal 20 Principal Ppal Dir Asso A546 - Dir Associ 2V Dir Associ Dir Asso Associ A159 - Associ 10 Associ Associ Code emploi Libell emploi Code Grade Libell grade Code emploi Libell emploi A159 - Associ A546 - Dir Associ A560 - Principal A192 - Directeur A286 - Senior Manager ADVISORY 10 2V 20 21 22 23 24 26 29 33 Incluant les assistantes ainsi que tous les grades des internes (de Directeur Associ Employ)

Famille de grades Famille demploi (Gestion-Compta) (RH)

Code Grade

Elments Associs

01 -  Associs Externes

Associ

Directeur Associ / Principal

Senior Manager

02 -  Confirms Externes

Manager

Clients Service Salary Cost

Superviseur

Senior

03 -  Expriments Externes

Senior assistant

Assistant

04 - Dbutants

Stagiaire

05 -  Internes facturables Administrative Salary Cost 06 -  Internes non facturables

Permanent / temporaire

La nature de contrat qualifie le mode demploi (au sens juridique) du collaborateur (CDI, CDD, Stage, contrat de prestation). Le contrat de travail permanent avec un collaborateur repose sur une dure indtermine, sopposant celui qui est temporaire et donc dure dtermine (CDD, stage, apprentissage, intrim).
Temps plein / temps partiel

Le salari temps plein par rfrence la dure du travail en vigueur au sein de Deloitte France travaille 218 jours pour les cadres forfait et 35 heures ou 39 heures hebdomadaires pour les non cadres ; contrairement au temps partiel pour qui la dure du travail est infrieure celle dun temps plein (exemple : un salari travaillant 50%).
Dtachs / Expatris

Le dtach est un associ ou un collaborateur qui dans le cadre de sa mobilit au sein dun bureau tranger Deloitte continue tre sous contrat de travail avec Deloitte France rmunr ce titre. Lexpatri est un associ ou un collaborateur qui dans le cadre de sa mobilit au sein dun bureau tranger Deloitte suspend temporairement son contrat de travail avec Deloitte France pour bnficier dun contrat de travail avec la firme qui lemploie.
Actif Cadre Permanent Temps plein Dtachs Suspendu Non cadre Temporaire Temps partiel Expatris

Indicateurs suivi des effectifs

Headcount / ETP

Leffectif Headcount correspond aux collaborateurs prsents une date donne : chaque collaborateur compte pour 1 unit, quelque soit son temps de prsence dans lanne. Leffectif ETP (Equivalent temps plein) correspond chaque collaborateur au prorata de son temps de travail et de son temps de prsence sur la priode considre.
Headcount Fin de mois Date dentre 01/11/2011 15/11/2011 01/01/1996 28/08/2011 Date sortie 13/11/2011 05/02/2012 Tps travail 100% 50% 100% 80% Au 30/11/11 1,00 1,00 0,00 1,00 Fin de mois Au 30/11/11 1,00 0,25 0,43 0,80 ETP Fin dexercice Au 31/05/12 0,58 0,27 0,45 0,35

21

Suite la prsentation des diffrentes terminologies, voici une liste dindicateurs utiliss:  Cot moyen dun ETP : masse salariale totale / ETP moyens sur 1 priode donne.  Ratio S : Total effectif internes / Total effectif externes sur une priode donne.  Turnover global du mois (TOG) : (Tous dparts) / ((effectif premier jour du mois + effectif dernier jour du mois) /2).  Turnover volontaire du mois (TOV) : (Dmissions + Fin priode dessai salari) / ((effectif premier jour du mois + effectif dernier jour du mois) /2).

La masse salariale
La masse salariale est le principal poste de charges dune entreprise voluant dans le secteur tertiaire. Ainsi, la masse salariale reprsente le total des salaires bruts et indemnits (hors frais professionnels) + la variation des provisions (CP, JATT, 13e mois, OP...) + les charges patronales relles sur brut et celles estimes sur variation provisions.
Salaires bruts Masse salariale + Indemnits = + Variation des provisions + Charges patronales relles sur brut + Charges patronales estimes sur variation provisions

Nous pouvons dcomposer la masse salariale comme suit :  le salaire brut regroupe lensemble des salaires assujettis cotisations sociales ;  les charges patronales reprsentent le total des charges sociales (Scurit Sociale, retraite, prvoyance) et parafiscales (taxe apprentissage, formation, 1% logement) finances par lemployeur pour lemploi dun salari ;  le taux de charges patronales est le rapport entre le total des charges patronales et les salaires bruts verss ;  les provisions sont relatives aux congs pays, aux primes dobjectifs ainsi quau 13e mois ;  lobjectif de prime reprsente la part variable du salaire brut. Ce montant fix en dbut dexercice sert de base la dtermination de la prime finale attribue en fin dexercice.
Notez...

A retenir Diffrence entre effectifs Headcount / effectifs ETP (Equivalent temps plein) Le grade, la famille de grade Les composantes de la masse salariale

22

Project
Introduction
Cette partie traite de la production et de tous les indicateurs attachs. La production provient de la saisie des feuilles de temps, permettant dtudier et de suivre la rpartition des temps. Vous trouverez galement dans cette partie les ratios clefs calculs en fonction des grands agrgats du compte de rsultat : Gross Margin, niveau doverheads, EBITGA.

Production
La production est connue grce aux feuilles de temps saisies. Tous les 15 jours chaque collaborateur doit remplir sa feuille de temps en fonction de ses temps passs sur les codes projets (externes ou internes). Une heure impute sur un code projet externe est valorise et gnre un encours sur le projet. Une heure impute sur un code projet interne nimpliquera pas de valorisation (un suivi de ces heures sera nanmoins possible). La production (ou Gross Service Revenue) se calcule en fonction des taux standards et de lensemble des heures imputes sur des codes projets externes. Production = Taux Standard x Heures imputes sur codes projets externes.

Chaque collaborateur a un grade et appartient un CR. A chaque grade pour un CR donn correspond un taux standard. La production dun CR donn correspond strictement aux heures produites (et imputes) des collaborateurs de ce CR valorises au taux standard en fonction des grades de ces collaborateurs.

Sommaire

23

Le taux de ralisation correspond la partie de la production qui sera facture au Client. Il est attach un code projet externe et les heures produites non factures senregistrent automatiquement en Mali. Ex : un taux de ralisation de 80% impliquera la passation automatique de 20% de la valorisation de la production en Mali.
20% 80% Mali de production automatique pour facturation

100%

Boni / Mali : (cf partie Progress)

Rpartition des temps

Les heures imputes via les feuilles de temps peuvent tre segmentes dans ltat du suivi du personnel. Cet tat permet de connatre la rpartition des heures. Il y a dune part les temps effectifs, et dautre part les temps non effectifs. Les temps effectifs sont composs : des temps Clients (toute heure impute sur un code projet externe) ;  des temps de Dveloppement commercial (temps imput sur des codes projets internes commenant par IGCDxx) ;  des temps de formation (temps imput sur des codes projets internes commenant par IHHxxx) ; des temps de disponibilit (ITHP010100) ;  des temps autres (toute heure impute sur des codes projets internes diffrents des prcdents).
Temps Effectifs Clients Dv Commercial Formation Disponibilit Autres

Les temps non effectifs sont composs des temps de congs et dabsence. % Chargeabilit : Ce pourcentage sentend hors collaborateurs internes. Heures clients % Chargeabilit = Temps de rfrence retraits

24

* Temps de rfrence : correspond aux temps de travail sur lanne.

Temps de rfrence - Jours fris - Congs pays - Repos - Congs sans solde - Congs spciaux - Maladie = temps de rfrence retraits

% Disponibilit Ce pourcentage sentend hors collaborateurs internes. Heures Disponibilits Heures Temps Effectifs

% Disponibilit =

Ratios clefs
Les ratios clefs se calculent en fonction des 2 niveaux de marges les plus utiliss dans lanalyse du P&L pour un CR donn : la Gross Margin et lEBITGA (Earnings Before Tax Interest and Goodwill Amortization). La Gross Margin (ou marge Brute) est obtenue comme suit : Gross Margin = Net Revenue (Cf Progress) Client Service Salary Costs (Cf People)

LEBITGA (ou Marge oprationnelle) se calcule comme suit : EBITGA = Gross Margin Overheads Les Overheads sont constitus des frais gnraux. On distingue les Overheads directs, qui sont directement engags par lUG, des Overheads indirects, qui sont allous par les fonctions groupe vers les UG oprationnelles.

25

Ratios Ces ratios se calculent pour une UG ou pour un CR.

Mali % Gross Margin % Gross Margin / Partner Gross Margin / Fee earner Overheads % Direct Overheads % Indirect Overheads % EBITGA % Hours / Fee Earner Revenue / Hours Mali / Production Gross Margin / Net Revenue Gross Margin / ETP Partners Gross Margin / ETP direct Staff (yc Partners) Overheads / Net Revenue Direct Overheads / Net Revenue Indirect Overheads / Net Revenue EBITGA / Net Revenue Heures imputes sur Clients / ETP direct Staff (yc Partners) Net Revenue / Heures imputes sur Clients

Notez...

A retenir La production Le taux de ralisation La Gross Margin

26

Performance
Introduction
Cette partie comporte lensemble des indicateurs permettant de suivre les dcalages de trsorerie provenant de lactivit courante de lentreprise (BFR). Cela concerne notamment les notions de facturation et dencaissements avec leurs objectifs mensuels respectifs atteindre et le ratio de dcouvert. Vous trouverez galement lageing des crances (dtaill dans la balance age) et les rgles de provisionnement de celles-ci (soit provision spcifique, soit provision statistique). Lassoci et le manager qui facturent sont responsables du BFR de leurs projets.

Facturation et encaissements
Facturation La facturation est laction dtablir des factures prcisant le nom du client factur, la nature des travaux effectus et le montant des honoraires et des frais. Chaque mois, les centres de responsabilits et les associs ont des objectifs sur le montant de leur facturation mise. Objectif de facturation M = 120% du montant du TEC M-1

Le TEC correspond :
Encours d'ouverture + Production + Frais - Facturation mise - Mali / + Boni = Encours de clture Encours de clture de l'exercice prcdent Temps chargs par les collaborateurs valoriss Frais chargs par les collaborateurs, frais firme, frais de sous-traitance Somme des honoraires et frais facturs Production non facturable / complment factur au client mais non produit Reste facturer

Pourquoi 120% ?

Lobjectif est dinciter facturer la prestation vendue avant mme quelle soit ralise (via les acomptes notamment).

Sommaire

27

Parmi les frais facturer, on y trouve en complment :  les frais de chancellerie correspondant aux frais indirects de type frais de secrtariat, archivage, consommations tlphoniques et informatiques et fournitures de bureau. Ils sont gaux 3% du montant des honoraires facturs ;  les frais de H3C (pour les mandats CAC uniquement) correspondant aux cotisations verses au H3C pour leurs besoins de fonctionnement. Encaissements Les encaissements sont laction de recouvrement des factures mises. Chaque mois, les centres de responsabilit et les associs ont des objectifs sur le montant de leurs encaissements. Objectif dencaissement = 100 % des crances plus de 3 mois + 40 % des crances moins de 3 mois

Les pourcentages datteinte de lobjectif de facturation et dencaissements sont des indicateurs significatifs qui sont suivis chaque mois dans le cadre du reporting oprationnel. La grille normative dvaluation datteinte dobjectifs de facturation et dencaissements peut-tre dfinie comme ci-dessous :
% d'atteinte de facturation 0% - 50% 50% - 70% 70% - 100% > 100% Evaluation Faible Moyen Bon Trs bon % d'atteinte d'encaissements (1) 0% - 40% 40% - 60% 60% - 80% 80% - 100% Evaluation Trs faible Moyen Bon Trs bon

(1) Les cas de % datteinte de lobjectif dencaissements suprieurs 100% sont rares (2)  Cette grille ne tient pas compte : - de la saisonnalit (les mois daot et dcembre sont normalement faibles, mai est normalement fort en facturation) - des contextes particuliers

Les notions de facturation et dencaissements font galement lobjet dun comparatif avec lanne prcdente (sur le mois ou en cumul) afin didentifier les anomalies le cas chant.

28

Ratio de dcouvert
Le ratio de dcouvert correspond au nombre de mois de production engag mais non encore encaiss. Il est calcul chaque fin de mois pour le CR et lassoci. Ratio de dcouvert = [reste facturer net de malis (encours) + crances HT nettes de provisions] Moyenne de la production totale des 3 derniers mois

DPO / DSO
DPO : Days Payable Outstandings Nombre de jours moyens pour payer un fournisseur. DSO : Days Sales Outstandings Nombre de jours moyens entre la production de lheure facturable et lencaissement de celle-ci.

Endettement net
Il correspond la position en banque diminue des emprunts en cours. Cet indicateur est suivi quotidiennement, une photo de lendettement net est transmise au COMEX une fois par semaine avec une analyse des variations (Reporting Flash Cash).

Ageing des crances ou balance ge

La balance age est un tat permettant de visualiser le dcoupage du solde des crances HT (brutes de provisions) par anciennet une date donne (en plages trimestrielles). Ce dcoupage est effectu par associ responsable / associ facturant ou manager responsable / manager facturant et par client / projet. Cet tat est disponible dans loutil de gestion SIGMA sur le portail (Reporting/Reporting de gestion). Lindicateur des crances suprieures 6 mois sur 12 mois glissant est suivi mensuellement et des Notez... oprations de cash drive (recouvrement de crances) sont menes rgulirement.
x

29

Provisionnement des crances Il existe 2 mthodes de provisionnement :  Provision spcifique : comptabilise la demande de lassoci auprs de la comptabilit sur la base dun justificatif attestant les problmes de solvabilit du client. Cette provision est enregistre en gestion sur le projet, dans les frais et a pour consquence de rduire le carnet et le chiffre daffaires externe. Elle doit tre justifie pour permettre sa dductibilit fiscale.  Provision statistique : comptabilise par la DDO sur la base de lanciennet des crances et du montant dduit de la provision spcifique. La charge est supporte par le CR rduisant le carnet et le chiffre daffaires externe. Pour le cas des crances suprieures 12 mois, la charge est attache directement sur la GB des associs.

Anciennet de la crance de 0 3 mois de 4 6 mois de 7 9 mois de 10 12 mois > 12 mois

Notez...

% de provision 0% 10% 25% 50% 100%

A retenir Objectif de facturation, dencaissement et ratio de dcouvert Balance age des crances anciennes Provisions statistiques et provisions spcifiques

30

Annexes

31

Structure Deloitte FY13

CR AERS MNC AERS MM Ile de France 1 AERS UK AERS MM Ile de France 2 Audit Rhne-Alpes AERS Sud Ouest Audit Mediterrane AERS Est AERS Centre Audit Ouest Audit Nord AERS Toulouse AERS Associations AERS Support AERS Direction Qualit AERS Tax Management Consulting AERS Accounting Advisory Services AERS TR&B AERS IT Risk IS AERS RSE AERS Risk Advisory IS AERS Training AERS SC2 ERS Rhne-Alpes ERS Sud Ouest ERS Mediterrane ERS Est ERS Centre ERS Ouest ERS Nord FSI Audit EPARFI FSI Audit FSI Consulting Deloitte Nearshore FSI Risk Advisory FSI IT Risk FSI Investment Management Services FSI Actuariat Insurance FSI Support Conseil Enterprise Application Conseil Technology Advisory Conseil SPL Conseil GSE Conseil CFO Services Conseil Industrie Service Operations Conseil Human Capital Conseil BPO Equitiv Code CR A4511 A5511 A2011 A7011 A9012 A9013 A9014 A9015 A9016 A9017 A9018 A9019 A9311 A9911 A9811 A9211 A4011 G1011 G6011 G4211 F2011 G5210 G6511 G6012 G6013 G6014 G6015 G6016 G6017 G6018 A2511 A8011 A5011 A5111 G2011 G5011 G2511 G1511 G9911 G7511 G8011 G9311 G9411 G7011 G7111 G9511 H5011 Conseil C. CHATTEY UG Responsable UG Activit AUDIT AUDIT AUDIT AUDIT AUDIT AUDIT AUDIT AUDIT AUDIT AUDIT AUDIT AUDIT AUDIT AUDIT AUDIT ERS ERS ERS ERS ERS ERS ERS ERS ERS ERS ERS ERS ERS ERS ERS AUDIT AUDIT CONSULTING CONSULTING ERS ERS ERS ERS ERS CONSULTING CONSULTING CONSULTING CONSULTING CONSULTING CONSULTING CONSULTING CONSULTING

AERS Industrie Services

T.BENOIT

FSI

D. Leurent

32

CR Conseil BPO Deloitte Conseil Rhnes-Alpes Conseil Support Deloitte Accounting Services FAS M&A Transaction Services FAS FSI & Real Estate Advisory FAS Forensic & Dispute Services FAS Reorganisation Services FAS Corporate Finance Advisory FAS Valuation FAS Rhne-Alpes FAS Sud Ouest FAS Mediterrane FAS Est FAS Ouest FAS Nord FAS Support Prsidence Direction gnrale Communication Afrique Support Secrtariat gnral DQR Gestion Carrires des Associs Finance Operations & IT Groupe Direction Financire Deloitte Direction Financire IEO Support Nearshore DSI Services Achat DDO Groupe Direction Services Gnraux DSG Rhne-Alpes DSG Sud Ouest DSG Mediterrane DSG Est DSG Centre DSG Ouest DSG Nord DSG Toulouse Marketing & Brand Direction Personnel Direction Formation Marque Employeur Prsidence CA ADA

Code CR H5511 C3012 G9011 K2011 F3011 F8011 F3511 F4011 F6011 F5011 F9612 F9613 F9614 F9615 F9617 F9618 F1011 E1011 S5410 S6310 S5610 S5310 S7510 S6410 S7010 S7310 S4111 S5810 S7110 S7410 S2011 S2012 S2013 S2014 S2015 S2016 S2017 S2018 S2019 S6210 S5110 S5210 S6710 S6610 S5710

UG Conseil

Responsable UG C. CHATTEY

Activit CONSULTING CONSULTING CONSULTING Integrated Services Financial Advisory Financial Advisory Financial Advisory Financial Advisory Financial Advisory Financial Advisory Financial Advisory Financial Advisory Financial Advisory Financial Advisory Financial Advisory Financial Advisory Financial Advisory

DAS

A. PONS

Financial Advisory

S.RAHAL

Fonctions Groupe

Central Central A.PONS Central Central M BERTHELOT Central A.PONS Central Support Activities Support Activities Support Activities Support Activities Support Activities Support Activities Support Activities Central B.BOISSELIER Central Central Central Central Central Central Central Central P.PINCEMIN Support Activities Support Activities P.CHASTAING-DOBLIN Support Activities Support Activities Central JL. GARCIA Central

Sommaire

33

FY12 Calendrier prvisionnel

Calendrier financier

10

Budget

E1

E2

20

Budget

Budget

E1

30

31

E2

E3

BU DG ET

Clture

34
aot-12 sept-12 Clture Q1 oct-12 nov-12 dc-12 Clture S1 janv-13 fvr-13 mars-13 Clture Q3 avr-13 mai-13 juin-13 Clture FY13

Date

avr-12

mai-12

juin-12

juil-12

P&L
P&L Synthtique (en K) CA externe Sous-traitance interne achete Sous-traitance interne vendue Sous-traitance nette Net Revenue Gross Service Revenue Allowances - Adjustments Allowance/GSR Net Revenue Client Service Salary Costs Gross Margin Gross Margin/Net Revenue Administrative Salary Costs Professional & Admin Expenses Occupancy Expenses Total Client Service Overhead Client Service Contribution Development Activities Claims & Insurance Costs Management & Governance DTT Subscription Firmwide Costs Other Costs Investment Income Seconded Partner Income/Cost Total Other Overhead Costs Earnings Before Interest & Tax & GW Amortization EBITGA/Net Revenue Dividendes Interest Expenses Tax & Profit Sharing (IS & Participation) Earnings Before GW Amortization EBGA/Net Revenue GW Amortization Net Earnings Net Earnings/Net Revenue Commentaires
Chiffre daffaires vendu et produit dhonoraires hors Frais (Ndf) net de sous-traitances Externes et de dotations / Provision sur crances Production achete aux CR intra-groupe pour raliser le Chiffre daffaires Production vendue aux CR intra-groupe pour quelles ralisent le Chiffre daffaires Sous-traitance Interne Vendue - Sous-traitance interne Achete (Remarque : cette ligne doit tre 0 dans la colonne total Audit & Conseils) Chiffre daffaires produit (CA Interne) = CA Externe + SST interne Vendue - SST Interne Achete Production : Taux * Heures Clients des Collaborateurs externes et associs Boni (+) / Mali (-) : se calcule automatiquement : Mali = Net Revenue calcul ci-dessus - Gross Service Revenue Taux de mali Chiffre daffaires produit (CA Interne) = Gross Service Revenue - Allowances/Adjustments Salaires Collaborateurs directs (travaillant chez le client) - Hors Associs - y compris charges sociales patronales Net Revenue - Client Service Salary Costs Taux de marge brute Salaires Collaborateurs Indirects (Fonctions Groupe et secrtaires) y compris Charges patronales Cf dtail Infra #1 CF dtail Infra #2 Sous-total = de Administrative Salary Costs Occupancy Expenses Gross Margin - Client Service Overheads Frais de dveloppement transverse par Industrie ou par lignes de services Assurances RCP / Frais de gestion des risques (Frais avocats et remboursements assureurs) Frais dAssembles, dorganes de direction et de contrle / Runions internationales Contribution DTTL Cots Exceptionnels Groupe incluant les dpenses externes de nature exceptionnelle de rapprochement avec Deloitte Autres Frais Divers Plus ou Moins Value sur cessions de titres Refacturations Externes dAssocis (Cot et Refact des Expatris et Impatris) dans le cadre de dtachements Internationaux Sous-total = de Development Activities Seconded Partner Income/Cost Client Service Contribution - Other Overheads Costs

Dividendes reus Frais Financiers Impts sur les socits & Participation

EBITGA - Elments Financiers

Dotation sur Amortissement Fonds de Commerce EBGA - Dot GW

35

#1  Professional & Admin Expenses Computer Costs Personnal Expenses Marketing Expenses Taxes Telecommunications Training Outside Professional Services misc

Commentaires
Locations financires info / Amortissements Info / Petit Matriel Info / Maintenances Info / Prestations et Projets Informatiques Cotisations Professionnelles / Frais de Recrutements / Relations Ecoles / Administration du Personnel / Paie Frais commerciaux / Manifestations Clients / Dveloppement & Prospection / Brochures / Support de communication Organic / Taxe Professionnelle Consommations Tlphonie mobile & fixe / maintenance telecom / Accueil Standard / Lignes spcialises Frais de Formation mtiers, transverses et internes Honoraires Conseils Externes (avocats / non avocats) Autres Frais : Courrier / Reprographie / Ouvrages Abonnements

#2 Occupancy Expenses Rent Repairs & Maintenance Utilities Amortization - Leasehold Improvements misc

Commentaires
Loyers / Charges locatives Entretien Mnages / Petits travaux / Signaltique dcoration / Contrle technique EDF / Fluides / Frais de scurit (Gardiennage / Protection incendie) Dotations aux amortissements Amnagement Agencement Installation et Mobilier Autres Frais : Archives / Dmnagements

36

Priodicit
Les donnes/Indicateurs peuvent tre visualiss/analyss selon diffrentes priodicits.
FY11 2010 Septembre Novembre Dcembre Octobre Janvier Fvrier Juillet Mars Aot Avril Juin Mai 2011 Septembre Novembre Dcembre Octobre Janvier Juillet Aot Juin FY12 2012 Fvrier Mars Avril Mai

YTD
12 mois glissant Moyen Fin de mois

YTD (year to date) : donnes cumules depuis le dbut de lanne fiscale (Exemple: demande dun associ pour le chiffre daffaires FY N year to date, signifie le chiffre daffaires du 1er Juin N-1 jusqu la date de la demande et au plus tard le 31 mai N). PTD (Period to date) : donnes mensuelles (Exemple : carnet de commande PTD signifie le montant de la mise jour du carnet sur le mois). TTD (Total to date) : donnes cumules depuis la cration de llment quelque soit lanne fiscale (Exemple : frais TTD sur un projet signifie le total des frais depuis la cration du projet). OBP (Opening balance period) : donnes douverture du mois (Exemple : reste facturer OBP quivaut au reste facturer de la clture mensuelle prcdente). OBY (Opening balance year) : donnes douverture de lanne (Exemple : carnet de commande OBY signifie le carnet de commande louverture de lexercice). 12 mois glissants : donnes sur les 12 derniers mois (Exemple : demande dun associ le 31 octobre N pour le chiffre daffaires sur 12 mois glissants, signifie chiffre daffaires du 1er Novembre N-1 au 31 Octobre N). Fin de mois : donnes arrtes au dernier jour du mois (Exemple : Nombre dassocis fin Octobre N, signifie nombre dassocis prsents dans les systmes au 31/10/N). Moyen : Pour synthtiser ou rendre plus pertinente une donne, il est possible davoir recours aux moyennes (Exemple : leffectif moyen FY N).

37

Responsabilits
Responsabilits structure : UG leader : associ responsable dune UG RC leader : associ responsable dun CR Activity leader : associ responsable dune activit Industry leader : associ responsable dune industrie

Responsabilits clients : LCSP : Lead Client Service Partner, associ en charge du suivi et du dveloppement du compte en France et linternational Manager de coordination : le manager en charge du suivi et du dveloppement du compte

Responsabilits opportunits / projets : Associ leader / co-leader : associ responsable de la proposition Responsable de lopportunit : manager en charge de la proposition Associ/manager responsable de projet : associ/manager en charge de la ralisation de la mission, si ceux-ci diffrent de lassoci leader/ responsable opportunit. Contributeurs : personnes ayant contribu dtecter lopportunit ou aid sa ralisation. Associ et manager facturant : associ et manager responsables du BFR sur un projet

38

Outils principaux
SysPO : Systme de Pilotage Oprationnel : Logiciel permettant de piloter les indicateurs financiers des projets (donnes J-1). Vous y trouverez : la GB synthtique, dtaille et historique ; les alertes concernant le top 10 des restes facturer et des crances anciennes ; le tableau de bord date et N-1 ;  ltat de production oprationnelle sur lequel est dtaill la production relle vs planifie ; ltat de prfacturation permettant de totaliser la production et frais restant facturer.

Lensemble de ces tats peut tre agrg selon le rle exerc : Responsable UG, Responsable Activit, Responsable de CR, LCSP, Associ, Manager, Industry Leader.

SIGMA : Systme Intgr de Gestion Microsoft Ax. ERP intgr, Sigma est une solution unique de gestion commerciale et financire. Cet outil permet de grer la relation commerciale (contacts, prospects/ clients, opportunits), les projets (consultation, facturation, bon de commande), la saisie des temps et des frais ainsi que la comptabilit des diffrentes entits lgales. Vous trouverez notamment dans Sigma les reportings commerciaux suivants :  indicateurs par Associ/manager : reportings sur les opportunits dont vous tes responsables ;  indicateurs par Relation commerciale: reportings destins aux LCSP et quipes en charge du dveloppement commercial de clients/prospect. Ces indicateurs vous permettent de suivre les opportunits renseignes sur le compte dont vous tes responsable.

Sommaire

39

SIGMA contient galement lensemble des transactions dtailles sur les codes projets (Temps, frais, factures) Dclic : Applicatif collaboratif scuris de la Firme qui est mis la disposition des Associs et des Collaborateurs permettant la dmatrialisation de la procdure dacceptation client/mission. People Soft RH : Logiciel de gestion des Ressources Humaines regroupant lensemble du personnel Deloitte. Dans cette base de donnes sont notamment stockes des donnes relatives aux historiques carrires et de rmunration des membres permanents et temporaires de la firme franaise (Ex : grades, affectation budgtaire, suspension de contrat, temps de travail). Cette base de donnes permet dalimenter via des interfaces dautres systmes de la firme franaise (Zadig paie, Odysse, Sigma, Staff Trak, Intranet). Odysse : Logiciel de gestion des Ressources Humaines permettant dtablir et de suivre au cours de lanne le budget de la masse salariale, des effectifs et de la production attache. SIBER : Systme dInformation Budgtaire Et de Reporting : Outil dans lequel sont tablis et consolids les Budget et Estims ainsi que le reporting international mensuel. Staff Trak : Logiciel permettant la planification des collaborateurs sur les projets externes et loptimisation des ressources. Cet outil permet notamment :  de consulter les plannings des collaborateurs ou les plannings des clients sur les semaines / mois venir (outil Browser Staff Trak), deffectuer des demandes de personnel (outil SRF),  deffectuer des mises jour de son propre planning pour la population de superviseur principal (outil MBV).

40

GB / Gestion Budgtaire
Comment lire une GB ? Nous avons vendu un projet raliser sur FY12 et FY13.
Honoraires

FY12 : 1 500K dont 700K de sous-traitance externe ralise par le cabinet D&D. FY13 : 500K (sans sous-traitance externe)
Total des Honoraires Total des Honoraires FY12 DONT SOUS - TRAITANCE EXTERNE FY12 DONT Carnet Profit Pool Total des Honoraires FY13 2 000 1 500 700 800 500

Total Profit Pool = 1300

Planification des collaborateurs Deloitte sur le projet :

HEURES ASSOCIE SENIOR MANAGER SENIOR CONSULTANT 1 CONSULTANT 1 CONSULTANT JUNIOR CONSULTANT JUNIOR TOTAL (K) 100 843 2 300 2 300 2 300 2 300 TAUX STD 465 320 170 145 110 110 TOTAL K 47 270 391 334 253 253 1 547

Quel est le mali de taux ?

MALI DE TAUX (1 300-1 547) /1 547 = - 16%

Lassoci dcide par exprience daugmenter de 3 points ce mali (connaissance du Client / configuration du projet).
MALI TOTAL TAUX DE REALISATION TAUX DE RECOVERY -19%= - (16%+3%) 81%=(100% - TAUX MALI)

41

Dfinition : Carnet et Chiffre daffaires Le carnet de commande (1) correspond au chiffre daffaires sign ralisable sur lexercice fiscal Deloitte et net de sous traitance externe. Le chiffre daffaires (12) correspond aux honoraires facturables par Deloitte.
O trouver linfo dans une GB ?
Sous Temps Prod. Dbours traitance de prod totale externe Encours Boni Montant Reste client Mali fact. HT facturer TTC nets CA Reste externe produire YTD

Carnet dclar

Tec couv.

1 800

2 0

3 0

4 0

5 0

6 0

7 0

8 0

9 0

10 0

11 800

12 0

Dfinition : Tec douverture Le TEC douverture = Open TEC = Encours de dbut dexercice (2) correspond des temps ou des frais chargs sur FY N qui seront factur sur FY N+1. Dans ce cas le montant est zro puisque le projet vient de dmarrer.
O trouver linfo dans une GB ?
Sous Temps Prod. Dbours traitance de prod totale externe Encours Boni Montant Reste client Mali fact. HT facturer TTC nets CA Reste externe produire YTD

Carnet dclar

Tec couv.

1 800

2 0

3 0

4 0

5 0

6 0

7 0

8 0

9 0

10 0

11 800

12 0

Dfinition : temps de production, frais collaborateur, frais firme et sous traitance Les donnes de production sont alimentes par les temps (3) , les dbours (4) imputs sur les missions (frais collaborateur et frais firme) ainsi que la sous-traitance externe (5) La Production Totale (6) prend compte des temps (dcots via le taux de ralisation) plus les dbours plus la sous-traitance externe.

42

Dans notre exemple : Les temps passs par les collaborateurs aux taux standard: 450K (heures x taux std) Notes de frais de collaborateurs pour un montant total de 25K Factures reues du cabinet D&D et comptabilises pour 325K Frais firme: 27 K de frais de reprographie
O trouver linfo dans une GB ?
Carnet dclar Tec couv. Temps Sous traitance Dbours Prod. totale de prod externe Montant Reste fact. HT facturer Encours client TTC Boni Mali Reste CA externe nets produire YTD

1 800

2 0

3 450

4 52

5 325

6= (3* taux ralisation) +4+5 742

7 0

8 742

9 0

10 -86

11 436

12 364

Dfinition : facturation, reste facturer La facturation (7) correspond au total du montant HT factur. Le reste facturer (8) correspond aux travaux et frais imputs sur un projet, net de malis, et non encore facturs au client. Dans notre exemple : Nous avons factur 500K HT
O trouver linfo dans une GB ?
Carnet dclar Tec couv. Temps Sous traitance Dbours Prod. totale de prod externe Montant Reste fact. HT facturer Encours client TTC Boni Mali Reste CA externe nets produire YTD

1 800

2 0

3 450

4 52

5 325

6 = (3* taux ralisation) +4+5 742

7 500

8= 2 +3 +4 +5 -7 -10 242

9 598

10 -86

11 436

12 364

43

Dfinition : encours client TTC Les encours client (9) correspondent au total des montants TTC facturs net dencaissements partiels et des provisions spcifiques. Dans notre exemple : Nous avons encaiss 300K TTC, soit 251K HT.  Le client a des problmes de solvabilit documents et lassoci dcide de doter une provision pour 50K HT. A noter que la provision spcifique simpute dans les frais et passe automatiquement en mali, minorant le chiffre daffaires. Il faut minorer le carnet sur le projet du montant de la provision spcifique.
O trouver linfo dans une GB ?
Carnet dclar Tec couv. Temps Sous traitance Dbours Prod. totale de prod externe Montant Reste fact. HT facturer Encours client TTC Boni Mali Reste CA externe nets produire YTD

1 750

2 0

3 450

4 102

5 325

6 = (3* taux ralisation) +4+5 792

7 500

8= 2 +3 +4 +5 -7 -10 242

9 238

10 -136

11 436

12 314

Dfinition : mali Le <mali> net (10) correspond la partie de la production ou des frais engags non facturs au client. Dans notre exemple :  Le systme a constat un mali complmentaire concernant le 50 K de factures provisionnes. A noter que dans les bonis malis Nets nous retrouvons le mali constat de faon automatique via le taux de ralisation (86) K + le mali manuel (0 dans notre exemple) + le mali concernant les provisions spcifiques (50 K) = > 136 K.
O trouver linfo dans une GB ?
Carnet dclar Tec couv. Temps Sous traitance Dbours Prod. totale de prod externe Montant Reste fact. HT facturer Encours client TTC Boni Mali Reste CA externe nets produire YTD

1 750

2 0

3 450

4 102

5 325

6 = (3* taux ralisation) +4+5 792

7 500

8= 2 +3 +4 +5 -7 -10 242

9 238

10 -136

11 436

12 314

44

Alertes sur la GB  Sassurer que le chiffre daffaires (12) est en ligne avec le carnet (1). Si le chiffre daffaires est suprieur au carnet, alors : - soit le montant du mali (10) nest pas assez lev ; - soit le montant du carnet nest pas assez lev.  Sassurer que le carnet est gal en fin dexercice au chiffre daffaires (12). En cours danne le chiffre daffaires est gnralement infrieur.  Sassurer de la cohrence du taux de mali. Si celui-ci est anormalement lev, alors : - soit le mali a t dclar lavancement ; - soit le projet est en phase dinvestissement ; - soit le projet est non rentable.  Sassurer que le reste facturer (8) nest pas anormalement lev.  Sassurer que le montant des frais (4) nest pas anormalement lev.  Sassurer que le montant des sous-traitances externes (5) nest pas compris dans la dclaration de carnet.  Sassurer quil ny a pas de doublon de carnet sur un groupe.

Sommaire

45

Glossaire

A B C

Indicateurs Association Activit Actif Administrative Salary Costs Ageing des crances Backlog Boni Bon de commande Centre de Responsabilit Code projet Interne Code projet Externe Code client Carnet de Commande Carnet d'ouverture Carnet dvelopp Cadre Client Service Salary Costs CA Externe CA Interne Chargeabilit Demande de Proposition Direct Staff Dtach Disponibilit Declic EBGA EBITGA Encaissements Endettement net Emploi Estim ETP Expatri Fonctions Groupe Famille de grade Famille d'emploi Facturation Frais (dbours) Feuille de Temps

Partie Structure Structure People People Performance Portfolio Progress Progress Structure Structure Structure Structure Portfolio Portfolio Portfolio People People Progress Progress Project Portfolio People People Project Annexes Structure Project Performance Performance People Structure People People Structure People People Performance Performance Project

Page 1 1 19 35 27 13 7 8 1 2 2 2 15 17 17 19 20 7 9 24 13 26 21 24 40 4 19 3 29 21 21 27 23 1 19 19 27 27 23

G H I M N

Indicateurs Grade Gross Margin Headcount Indirect Staff Masse Salariale Mali NB (Nature Budgtaire) Ngociation / soutenance Non cadre Nature de contrat Net Earnings Net Revenue Opportunit Opportunit Qualifie Opportunit Gagne Opportunit Perdue Opportunit Abandonne Opportunit en cours Opportunit Clture Objectif de Facturation Overheads

Partie People Project People People People Progress Structure Portfolio People People Structure Progress Portfolio Portfolio Portfolio Portfolio Portfolio Portfolio Portfolio Performance Project Annexes Portfolio Portfolio Portfolio Portfolio Portfolio People Performance Performance Project Annexes Annexes

Page 19 23 21 19 19 7 2 3 13 19 21 9 13 14 14 13 13 14 14 27 28 23 40 13 14 14 16 14 21 27 27 23 37 40

D E

Onjectif d'encaissement Performance Odysse Proposition envoye Processus Commercial Procdure Acceptation de Mission Probabilit de Gain Pipe Commercial Permanent Provision Spcifique Provision Statistique Production PTD People Soft RH

46

Indicateurs Relation Commerciale Ratio S Ratio de dcouvert Rpartition des Temps Reste facturer Rollover Site Sous-Projet Statut Opportunit Suspendu Sous-traitance Externe Sous-traitance Interne Sous traitance planning SysPO SIGMA SIBER StaffTrack

Partie Portfolio People Performance Project Progress Structure Structure Structure Portfolio People Progress Progress Progress Annexes Annexes Annexes Annexes

Page 13 22 4 27 23 8 1 3 13 19 7 10 14 14 39 39 40 40 13

Sous traitance expertise Progress

Taux davancement Taux de Transformation Taux de Couverture Temporaire Temps plein Temps partiel Turnover global Turnover volontaire TEC (Travaux encours) TEC net TEC Clture TEC Ouverture Taux de ralisation TTD UG Valorisation Opportunit Work in progress YTD

Portfolio Portfolio Portfolio People People People People People Progress Progress Progress Progress Project Annexes Structure Portfolio Progress Annexes

17 21 21 17 21 22 22 8 8 7 7 24 37 1 15 8 37

U V W Y

47

Notes
.......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... ..........................................................................................................................................................

Notes
.......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... ..........................................................................................................................................................

Sommaire

Best Practices
Best Practices Portfolio Best Practice 1 : Crer une opportunit ds quun besoin est identifi chez un client / prospect. Best Practice 2 : Complter la procdure dacceptation de mission pour chaque proposition envoye au client. Best Practice 3 : Renseigner prcisment la valorisation de lopportunit. Best Practice 4 : Renseigner tous les collaborateurs en charge de lopportunit.

Best Practices Gestion Best Practice 1 : Mettre jour le carnet de commande chaque fin de mois si CA > Carnet, soit augmenter le carnet et/ou soit passer tout ou partie de lexcdent de production en mali. Best Practice 2 : Sassurer de la saisie exhaustive des Feuilles de temps feuille de temps = augmentation du chiffre daffaires lavancement. Best Practice 3 : Saisir un bon de commande lengagement de la dpense. les factures peuvent tre comptabilises en donnant instruction de ne pas les payer (gestion du BFR). Best Practice 4 : Etablir un chancier de facturation en insrant lmission dun acompte au dmarrage de la mission. Best Practice 5 : Sassurer de la refacturation systmatique des notes de frais, des frais de chancellerie et H3C (si concern) au client. Best Practice 6 : Suivre exhaustivement et rgulirement les encaissements afin damliorer le BFR. Best Practice 7 : Dclarer les mali exhaustivement et rgulirement afin dobtenir un encours conomique au mois le mois.

Sommaire

Avril 2012 Deloitte SA - Tous droits rservs Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited