Mapas de estrategia & Balanced

Score Card (BSC)

Bladimir Henriquez

08/05/24 www.bladimirhenriquez.com 1
 Mapas Estrategicos

Es una forma de mostrar la estrategia, considerando

como base la metodología BSC, pero considerando
relaciones causa-efecto

Además se definen objetivos estratégicos en cada

perspectiva, los que permiten agrupar métricas
parecidas y asignar ponderaciones a cada una

08/05/24 Desarrollo Organizacional

 Mapas Estrategicos
A partir de la misión y visión, se definen los
objetivos estratégicos para cada una de las
perspectivas

Se buscan relaciones causa-efecto entre

estos objetivos

Se aplica la metodología de BSC para

encontrar las métricas (KPI) que explican este
objetivo en las actividades del día a día

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 Feedback sobre el uso de Mapas Estrategicos

La misión y visión de la empresa permite definir hacia dónde se

quiere llegar

Con esto, se obtienen Objetivos Estratégicos (mini-misiones) en

cada perspectiva de la empresa, y se establecen relaciones entre
ellos

Luego se asocian KPI a estos objetivos, los cuales alinean el

trabajo de las personas a lograr los objetivos de la empresa, ya que
son medidos con estos indicadores

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 La utilización de indicadores de diagnóstico para
equilibrar los Indicadores Estratégicos

Los indicadores de diagnóstico (PI) fuera del cuadro de

mando, como la rotación de existencias y la diferencia
entre las fechas de entregas solicitadas por el cliente y las
fechas de entregas estimuladas, permiten a los directivos
detectar cuándo se ha conseguido una actuación de
entrega puntual por medio de acciones no deseables

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08/05/24 Desarrollo Organizacional
Tipificación de objetivos en un mapa
estrategico
Se implementa tomando en cuenta los
distintos aspectos de una empresa que
explican su futuro: Ejemplos de Objetivos:
•Todos aquellos que permiten satisfacer a los
stakeholders de la organización financieramente

•Son objetivos que armonizan la satisfaccion del

cliente y la estrategia del negocio

•Son aquellos que permiten alinear nuestros

procesos a la estrategia

•Son objetivos que buscan alinear el capital

humano con la estrategia

NOTA: Deben ser congruentes y existir una

interrelacion de lo contrario no se evidencia su
eficacia

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 Mapas Estrategicos

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 i
FINANCIERA Ser mas rentables

Reducción de costos

Incrementar
ingresos
CLIENTES

Reducción de
Incrementar el
quejas
volumen de clientes
Aumentar la
satisfacción de
nuestros clientes

Hacer eficaces
Desarrollar
PROCESOS

nuestros procesos
proyectos de
Mejorar tiempos de mejora
atención al cliente
Mejorar la eficiencia
de procesos
HUMANO
CAPITAL

Desarrollar
Atraer y retener a
competencias a Capacitar a Desarrollar
personal con altas Desarrollar cultura
empleados personal programa de
habilidades de Trabajo en
reconocimientos
Equipo

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 ii

PERSPECTIVA ESTRATEGIA KPI´S METAS ANUALES(2010)

Diseñar el 100% de Planes de
Cantidad de Planes de Carrera
Carrera
Desarrollar las competencias de empleados Incrementar al menos en un 15%
Porcentaje de mejora de
las competecias de cada
habilidades
empleado.

Desarrollar al menos 25,000

Cantidad de horas de
horas de capacitación según
capacitación recibidas
Planes de Carrera
Capacitar a Personal Impartir al menos 4
Numero de capacitaciones capacitaciones a cada empleado;
impartidas por Plan de Carrera de tal forma que fortalezca su
Plan de Carrera.
CAPITAL
HUMANO Mantener al menos el 90% de la
Atraer y retener a personal con altas planilla de personal
Rotación de personal
habilidades
Incorporar no más del 10% de
personal nuevo.
Numero de Equipos Conformar al menos 15 Equipos
Multidisciplinarios formados Multidisciplinarios.
Desarrollar cultura de trabajo en equipo
Numero de proyectos Desarrollo de al menos 2
formulados por los Equipos proyectos de mejora por Equipo
Multidisciplinarios. Multidisciplinario.

Reconocimiento de al menos 4
Numero de reconocimientos
Desarrollar programa de reconocimientos proyectos realizados por Equipos
realizados
Multidisciplinarios.

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 ii
i
PERSPECTIVA ESTRATEGIA KPI´S METAS ANUALES(2010)

Disminuir al menos un 3% de los

Tiempos de ejecución tiempos de ejecución en cada
proceso

Mejorar la eficiencia de procesos

Disminuir al menos en un 5% el
Reducción de desperdicio
desperdicio de materiales y equipos

Disminuir al menos un 5% de
Tiempo promedio de espera
tiempos de espera en clientes
PROCESOS
Mejorar los tiempos de atención al cliente
Disminibuir al menos un 5% de
Tiempo de respuesta al cliente tiempos de respuesta en las
solicitudes de cliente.

Disminuir al menos un 10% de

Aumentar la eficacia en nuestros procesos Numero de reprocesos
reprocesos anuales.

Aumentar la ejecución de proyectos de Aumentar al menos en un 15% el

Numero de proyectos de mejora
mejora numero de proyectos de mejora
implementados
implementados en 2009.

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08/05/24 Desarrollo Organizacional
 BALANCED SCORE CARD

08/05/24 Desarrollo Organizacional

 Balanced Score Card o Cuadro de
Mando Integral
Metodología de gestión (Norton y Kaplan, 1992) que
permite medir si las actividades operacionales de la
compañía se asocian a su visión estratégica

Esto lo logra al considerar los aspectos operacionales

y comerciales, no sólo financieros

Se obtiene una visión más completa del negocio, que

permite actuar mirando a largo plazo

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 Balanced Score Card o Cuadro de
Mando Integral
Se implementa tomando en cuenta los
distintos aspectos de una empresa que
Ejemplos de Indicadores
explican su futuro: ROI, Utilidad, Flujo Caja,
Utilidad/Patrim.

% Satisfacción clientes, número de

reclamos, nº en programa fidelización

Número de accidentes, nivel de

inventario, cumplimiento órdenes,
tiempo de entrega promedio

% Inversión en capacitación, rotación de

personal, % ascensos internos, BPTW
(clima laboral)

NOTA: Deben ser congruentes entre si y debe

existir una interrelacion de lo contrario no se
evidencia su eficacia
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 Balanced Score Card o Cuadro de
Mando Integral
Al poder medir la estrategia de la empresa a través de métricas
concretas operacionales, la estrategia se plasma en el trabajo
diario de las personas

Para poder definir esta estrategia, se empieza definiendo la

misión y visión de la compañía:

Visión: Qué quiere ser la organización (futuro)

Misión: Cómo lograr llegar a la visión, qué hace o debiera
hacer la compañía en forma concreta (presente)

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 Importancia de construir una
estrategia
El BSC o CMI describe la visión de futuro de la organización, a
toda la organización. Crea un entendimiento compartido.

El BSC o CMI crea un modelo holístico de la estrategia, que

permite que todos los empleados vean la forma en que
contribuyen al éxito de la organización. Sin esta vinculación, los
individuos y los departamentos pueden mejorar al máximo la
actuación, pero no pueden contribuir a la consecución de los
objetivos estratégicos.

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 Validación de un BSC o CMI

Una prueba que si el BSC o CMI comunica

verdaderamente tanto los resultados como los
inductores de la actuación de la estrategia de una
empresa, es su sensibilidad y transparencia

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 Relacion de los indicadores de un BSC
o CMI con la estrategia

Principios básicos de un buen CMI:

1. Las relaciones causa-efecto

2. Los inductores de la actuación

3. La vinculación con las finanzas

08/05/24 Desarrollo Organizacional

 Relacion de los indicadores de un BSC
o CMI con la estrategia
• Las relaciones causa-efecto:
Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre las
relaciones causa-efecto. Puede expresarse con una
secuencia del tipo si/entonces.

• Los resultados y los inductores de actuación:

Los indicadores genéricos del resultado tienden a ser
efectos como la rentabilidad, cuota de mercado,
satisfacción del cliente, retención del cliente y las
capacidades de los empleados.

08/05/24 Desarrollo Organizacional

 Relacion de los indicadores de un BSC
o CMI con la estrategia
• Los indicadores de actuación son aquellos que
tienden a ser específicos de la estrategia de cada
UN ,ej. Segmentos de mercado, procesos internos,
objetivos de crecimiento y formación.

• La vinculación con las finanzas:

Un CMI ha de poner un fuerte énfasis en los
resultados,especialmente los financieros, como los
Rendimientos sobre el capital empleado o el valor
Añadido económico.

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 ¿Cuántos indicadores hay o puede
haber en un CMI?
Cada perspectiva puede tener entre 4 y 7 indicadores ¿son
muchos? NO
Lo importante es que haya para una sola estrategia.

Indicadores de diagnóstico: son los que siguen y

controlan si el negocio sigue estando controlado y emiten
señales cuando suceden cosas no habituales.

Indicadores estratégicos: definen una estrategia

diseñada para obtener una excelencia competitiva

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08/05/24 Desarrollo Organizacional
08/05/24 Desarrollo Organizacional
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08/05/24 Desarrollo Organizacional
08/05/24 Desarrollo Organizacional
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08/05/24 Desarrollo Organizacional
08/05/24 Desarrollo Organizacional
 Resultados obtenidos

 Alcanzar un nivel de Satisfacción global

como mínimo de 85% trimestralmente.

S < 70% 71<S<84 85<S<90 S>91%

Reconocimientos
08/05/24 Ajuste deDesarrollo
Estándar Organizacional
 i
FINANCIERA Ser mas rentables

Reducción de costos

Incrementar
ingresos
CLIENTES

Reducción de
Incrementar el
quejas
volumen de clientes
Aumentar la
satisfacción de
nuestros clientes

Hacer eficaces
Desarrollar
PROCESOS

nuestros procesos
proyectos de
Mejorar tiempos de mejora
atención al cliente
Mejorar la eficiencia
de procesos
HUMANO
CAPITAL

Desarrollar
Atraer y retener a
competencias a Capacitar a Desarrollar
personal con altas Desarrollar cultura
empleados personal programa de
habilidades de Trabajo en
reconocimientos
Equipo

08/05/24 Desarrollo Organizacional

 ii

PERSPECTIVA ESTRATEGIA KPI´S METAS ANUALES(2010)

Diseñar el 100% de Planes de
Cantidad de Planes de Carrera
Carrera
Desarrollar las competencias de empleados Incrementar al menos en un 15%
Porcentaje de mejora de
las competecias de cada
habilidades
empleado.

Desarrollar al menos 25,000

Cantidad de horas de
horas de capacitación según
capacitación recibidas
Planes de Carrera
Capacitar a Personal Impartir al menos 4
Numero de capacitaciones capacitaciones a cada empleado;
impartidas por Plan de Carrera de tal forma que fortalezca su
Plan de Carrera.
CAPITAL
HUMANO Mantener al menos el 90% de la
Atraer y retener a personal con altas planilla de personal
Rotación de personal
habilidades
Incorporar no más del 10% de
personal nuevo.
Numero de Equipos Conformar al menos 15 Equipos
Multidisciplinarios formados Multidisciplinarios.
Desarrollar cultura de trabajo en equipo
Numero de proyectos Desarrollo de al menos 2
formulados por los Equipos proyectos de mejora por Equipo
Multidisciplinarios. Multidisciplinario.

Reconocimiento de al menos 4
Numero de reconocimientos
Desarrollar programa de reconocimientos proyectos realizados por Equipos
realizados
Multidisciplinarios.

08/05/24 Desarrollo Organizacional

 ii
i
PERSPECTIVA ESTRATEGIA KPI´S METAS ANUALES(2010)

Disminuir al menos un 3% de los

Tiempos de ejecución tiempos de ejecución en cada
proceso

Mejorar la eficiencia de procesos

Disminuir al menos en un 5% el
Reducción de desperdicio
desperdicio de materiales y equipos

Disminuir al menos un 5% de
Tiempo promedio de espera
tiempos de espera en clientes
PROCESOS
Mejorar los tiempos de atención al cliente
Disminibuir al menos un 5% de
Tiempo de respuesta al cliente tiempos de respuesta en las
solicitudes de cliente.

Disminuir al menos un 10% de

Aumentar la eficacia en nuestros procesos Numero de reprocesos
reprocesos anuales.

Aumentar la ejecución de proyectos de Aumentar al menos en un 15% el

Numero de proyectos de mejora
mejora numero de proyectos de mejora
implementados
implementados en 2009.

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 Tablero de indicadores (BSC)

08/05/24 Desarrollo Organizacional

 Cuadro de Mando Integral
TABLERO DE MANDO INTEGRAL FEBRERO 2008
FINANCIERA PROCESO PROCESO CLIENTE TALENTO HUMANO
Medir El Tiempo De Comercializacion Video/Internet Medir falla corporativa cliente sin realizar visita Medir el Crecimiento En La Cartera De Clientes Conocer Las Horas Promedio De Capacitacion De Los
Medir Eficiencia de Promociones video
Residencial tecnica Datos Empleados
Tiempo Comercializacion Video/Internet Crecimiento Cartera de Clientes Internet
Eficiencia De Promociones Video Cliente sin visita Capacitacion Del Personal
Residencial Residencial
Medir La Satisfaccion De Los Clientes De Internet Medir El Nivel De Satisfaccion De Los Empleados
Medir el Incremento De Facturacion Video Medir El Tiempo De Ampliaciones Redes HFC Medir falla corporativa cliente con visita tecnica
Residencial Respecto a La Cultura de Amnet

Incremento Facturacion Video Tiempo Ciclo Ampliaciones Redes HFC Cliente con visita Satisfaccion Clientes Internet Residencial Medir La Participacion Del Personal

Medir Cantidad de Reproceso Video E INTERNET Medir El Tiempo De Solucion De Averias Medir tiempo de falla corporativa de local Loop Medir La Satisfaccion de Clientes Video Participacion Del Personal

Reproceso Tiempo Ciclo Averias Local Loop Satisfaccion De Clientes Video Medir La Rotacion Del Personal

Medir Los Reclamos De Servicio Video e Internet

Medir Incremento Facturacion Internet Residencial Medir Fallas De Servicio Aislado De Cable Modem Medir falla corporativa en nodo de acceso Rotacion Del Personal
Residencial

Incremento Facturacion Internet

Fallas Aisladas Cablemodem Nodo de acceso Gestion De Reclamos Medir El Costo De Incapacidades En Amnet
Residencial

Medir tiempo de falla corporativa de red de acceso

Medir % Costo Reproceso Internet Residencial Medir Las Fallas De Servicio Aislado de Red Medir La Fuga De Clientes. Costos De Incapacidad
nacional

Porcentaje Reproceso Internet

Falla Aislada Red Red de acceso nacional CHURN
Residencial

Medir la disminucion de la mora Medir Falla De Servicio Aislado De Video Medir La Satisfaccion De Clientes Triple Play

Disminucion De Mora Falla Aislada Video Medir tiempo de falla en Acceso Internacional Satisfaccion Triple Play

Medir Ingreso Promedio Por Cliente Medir Falla Masiva Servicio De Video Acceso Internacional

ARPU Falla Masiva Video FUGA DE CLIENTES DATOS (CHURN)

Medir El Tiempo De No Recepcion De Datos y Medir tiempo de falla corporativa en Nodo

Churn Datos
Telefonia Internacional

Crecimiento Ventas Datos Corporativos Tiempo Fuera Aislado Cable Modem Nodo Internacional

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 Mapas de estrategia & Balanced
Score Card (BSC)
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