SESION V:

Organiza determinadas
estrategias que pueden ser
incorporadas en una
organización.
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 SESION V:
BALANCE SCORECARD

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 Tabla de Contenidos

❑ Uniendo la Estrategia y la Acción: BSC

❑ Elementos del Balanced Scorecard o
Tablero de Mando Integral
❑ Agenda de Implantación
❑ Consideraciones y Recursos
❑ Caso de aplicación : QUEEN BURGER

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PROCESO ESTRATEGICO
ESQUEMA DEL

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 MAPA ESTRATEGICO
Suele suceder que la estrategia de la empresa no es comprendida por las personas que la
integran. Ante ello los mapas estratégicos constituyen una importante herramienta para
comunicar la estrategia de forma clara y efectiva

Es una completa representación visual de la estrategia de una organización, describe el

proceso de creación de valor mediante una serie de relaciones de causa y efecto entre
los objetivos de las cuatro perspectivas del BSC.

Un mapa estratégico puede contribuir a que la dirección de la empresa logre dicho objetivo
involucrando a los empleados, quienes adquieren un buen conocimiento de lo que se quiere
hacer y cómo se hará.

El mapa estratégico representa la relación de causa-efecto que hay entre los objetivos
trazados y los temas estratégicos. Cuando estas relaciones están claramente definidas, se
puede comunicar y delegar las responsabilidades en forma efectiva.
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 Semaforización

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 Características de un buen Tablero de Control
Cuenta la historia de la Estrategia de una compañía que articula
una serie de relaciones de causa efecto.

Ayuda a comunicar la Estrategia a todos los miembros de la

Organi-zación , traduciendo la misma en un conjunto coherente y
vinculado de metas operacionales comprensibles y mesurables.

Guiados por el Tablero de Control , los Gerentes y los empleados

realizan acciones y toman decisiones para seguir la Estrategia de
la Compañía.

En las Organizaciones sin fines de lucro, el tablero de control debe

Motivar a los gerentes para que tomen acciones que, den como
resultado mejoras en el desempeño financiero.

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 Características de un buen Tablero de Control

El tablero de control limita el numero de medidas, identificando

únicamente las mas criticas. El uso de demasiadas medidas hace
difícil que los gerentes procesen la información relevante.

El tablero de control pone de relieve valores de equilibrio menos

que óptimos que los gerentes podrían seleccionar cuando dejan
de considerar en forma conjunta las medidas operacionales y
financieras. Por ejemplo, una compañía, cuya estrategia sea la
innovación y la diferenciación de producto, lograría un
desempeño financiero superior a corto plazo, gracias A la
reducción en los gastos de investigación y desarrollo.

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 Medidas del Tablero de Control que se citan con frecuencia

Perspectiva Financiera
Medidas de ingresos: utilidad en operación, porcentaje de la utilidad
bruta.
Medidas de Ingresos y de Costos: crecimiento en los ingresos, ingresos
provenientes de nuevos productos, reducción de costos en áreas
claves.
Medida de Ingresos y de Inversiones: Valor Económico Agregado (EVA)
rendimiento sobre la inversión.
Perspectiva del Cliente
Participación de mercado, satisfacción del cliente, porcentaje de
retención de clientes, tiempo necesario para satisfacer las peticiones
De los clientes, numero de quejas de los clientes.
Perspectiva del Proceso Interno del negocio
Proceso de innovación: Capacidades operativas, numero de nuevos
productos o servicios, tiempos de desarrollo de nuevos productos y
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numero de nuevas patentes
 Medidas del Tablero de Control que se citan con
frecuencia
Proceso de las operaciones: rendimiento, tasas de defectuosos,
tiempo necesario para entregar el producto a los clientes,
porcentaje de entregas puntuales, tiempo promedio necesario para
responder a las ordenes, tiempo de configuración de maquinas,
tiempo muerto en manufactura.
Proceso de servicio posterior a la venta: tiempo necesario para reem-
plazar o reparar los productos defectuosos, horas de capacitación
del cliente para el uso del producto.
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento
Medidas del empleado: educación del empleado y niveles de habili-
dades, evaluaciones de las satisfacción de los empleados, tasas de
rotacion de empleados, porcentaje de sugerencias de los empleados
implementadas, porcentaje de remuneración basado en incentivos
individuales y de equipo.
Medidas de tecnología: disponibilidad de sistemas de información,
porcentaje de procesos con controles avanzados
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 Fallas en la Implementación de un tablero de control

1. Los Gerentes no deberían suponer que los vínculos de causa

efecto son precisos: son únicamente hipótesis. Con el paso del
tiempo una cía debe reunir evidencia acerca de la fortaleza y
oportuno de los vínculos entre las medidas financieras y no financ.

2. Los Gerentes no deben buscar siempre mejoramientos para

todas las medidas. Por ejemplo: se tienen que esforzar por la
calidad y por un desempeño puntual, aunque no mas alla del
punto en que una mejora adicional sea tan costosa comparando
con los resultados que se pretenden originalmente.

3. Los Gerentes no deberían usar únicamente medidas objetivas

en el tablero de control. El tablero incluye tanto medidas objetivas
así como medidas subjetivas (evaluaciones de las satisfacciones de
los clientes y empleados)

4. La Alta Gerencia no debe ignorar las medidas no financieras

cuando evalúa a los gerentes y a otros empleados. Los Gerentes
suelen concentrarse en las medidas que se han utilizado para
retribuir su desempeño
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 Aplicación del Balanced ScoreCard

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 Visión

Un Burger Queen en todas las ciudades

más importantes del mundo.

Misión

Ofrecemos comida de buena calidad

a través de un servicio rápido y con
los precios más bajos y ofrecemos
asesoría experta a los franquiciados
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 Estrategia
Perspectiva
Fortalecimiento de Franquicias

Incrementar
Financiera el Valor de la
Empresa

Ampliar la Base Lograr la

Cliente de Franquiciados Satisfacción del
Exitosos Cliente

Desarrollar Mejorar la
Interna Proceso
Integral de Gestión
Calidad del
Servicio con
de Clientes ISO 9001

Mejorar las
Aprendizaje Habilidades en
Implantar CRM
Motivar a los
Negocios Empleados
y Crecimieto Internacionales

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 Colocando Indicadores de
Operación y Resultado a cada
uno de los Objetivos
considerados en el Mapa
Estratégico

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 Objetivos Indicadores de Indicadores
Perspectiva
Resultado Operativos
- Rentabilidad
Financiera F-1 Incrementar el Valor de la Empresa - EVA
- % Inc. Ventas

- Nro. de Franquic. - Nro. de Franquic.

C-1 Ampliar la Base de Franquicias Nuevos
Exitosas Potenciales
Cliente
- Rentabilidad
C-2 Lograr la satisfaccióndel Cliente - % de Clientes promedio del
Retenidos franquiciado

- Nro.de Proc. Nuevos - Nro procesos

I-1 Desarrolar Procesos de Gestión de Implant de Gestión desarrollados
Interna Clientes al Cliente
- Nro. Mejoras - Nro. Mejoras
I-2 Mejorar la Calidad del Servicio con
Pendientes Resueltas
ISO 9001

A-1 Implantar CRM - % de avance en - Nro. Módulos

la implantación Implantados
Aprendizaje
A-2 Desarrollar las Habilidades en -Nro. de franq. - Horas de
y Negocios Internacionales exitosas capacitación
Crecimiento A-3 Motivar a los Empleados
-% global de
- % de empleados
Cumplimiento metas
satisfechos

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 Objetivos Indicadores
Iniciativas Indicadores
Operativos Iniciativas
- Rentabilidad F-1.1 Plan Financiero - Cumplim. Plan
F-1 Incrementar el Valor
F de la Empresa
Financiero
- % Inc. Ventas F-1.2 Ev.Financ.Fraq.Potencial - % Franq.Morosos

C-1 Ampliar la Base de -Nro. de Franquic. - Nro. de Mercados

C-1.1 Análisis Comercial de
Franquicias Exitosas Potenciales Identificados
Nuevos Mercados
C - Rentabilidad
C-2 Lograr la satisfacción C-2.1 Programa de Asesoría - Soluciónes
promedio del Personalizadas
del Cliente experta a clientes
franquiciado por Cliente
I-1 Desarrolar Procesos - Nro. Procesos - NroProcesos
I-1.1 Programa de Benchmarking
de Gestión de Clientes desarrollados Identificados
I
I-2 Mejorar la Calidad del - Nro. Mejoras I-2.1 Programa de Mejoram. - Mejoras Propuest.
Servicio con ISO 9001 Resueltas Continuo por Empleado

A-1.1 Plan de Integración de - Nro. Sist. Integrad.

- Nro. Módulos CRM a Sist. Existentes
A-1 Implementar CRM
Implantados A-1.2 Selección adecuada del - Nivel Cumplimiento
proveedor proveedor
AyC A-2 Mejorar las Habilid.
en Neg. Internacionales
- Horas de
capacitación
A-2.1 Prog. Capacit. Neg. Intern. - %Cumplim.
Program.Capacit.
A-3 Motivar a los A-3.1 Prog. Difusión Filosof. Emp - Nro Charlas
-% de empleados
empleados satisfechos A-3.2 Sistema de Incentivos - Nivel Aceptación S.I.

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 Relación de Causalidad (Causa - Efecto)

Relación Directa Relación Indirecta

+ _

Causa Efecto Causa Efecto

+ _
Desempleo Pobreza Puestos de Desempleo
Trabajo

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 Relación de Causalidad entre
los Indicadores de los
Objetivos del Mapa
Estratégico

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 Indicadores en Mapa Estratégico
Estrategia
Perspectiva
Fortalecimiento de Franquicias

Financiera + EVA

Ampliar la Base Lograr la

Cliente de Franquiciados Satisfacción del
Exitosos Cliente

+ +
Desarrollar Proceso Mejorar la
Interna Integral de Gestión Calidad del
de Clientes + Servicio con
ISO 9001
+
+
+
Mejorar las
Aprendizaje habilidades en
Implementar CRM
Motivar a los
Negocios Empleados
y Crecimieto Internacionales

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 Colocando Indicadores de
Operación y Resultado a cada
uno de los Objetivos
considerados en el Mapa
Estratégico

( Versión II )

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 Mapa Estratégico (II)
Estrategia
Perspectiva
Fortalecimiento de Franquicias

Incrementar
Financiera el Valor de la
Empresa

Incrementar Incrementar
Cliente el Valor de la el Valor de la
Empresa Empresa

Desarrollar
Interna Proceso
Integral de Gestión
de Clientes

Desarrollar
Aprendizaje Proceso
Motivar a los
Integral de Gestión Implementar CRM
y Crecimieto de Clientes
Empleados

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 Objetivos Indicadores de Indicadores
Perspectiva
Resultado Operativos
- Rentabilidad
Financiera F-1 Incrementar el Valor de la Empresa - EVA
- % Inc. Ventas

- Nro. de Franquic. - Nro. de Franquic.

C-1 Ampliar la Base de Franquicias Exitosos
Exitosas Nuevos
Cliente
- Rentabilidad
C-2 Incrementar la Cartera de - % de Clientes promedio del
Franquiciados Satisfechos Retenidos franquiciado

- Nro.de Proc. Nuevos - Nro procesos

I-1 Desarrolar Procesos de Gestión de
Interna Clientes
Implant de Gestión
al Cliente
desarrollados

A-1 Implementar CMR - % de avance en - Nro. Módulos

la implantación Implantados
Aprendizaje
A-2 Desarrollar las Habilidades en - % habilidades - Horas de
y Negocios Internacionales adquiridas capacitación
Crecimiento A-3 Motivar a los Empleados
-% global de
- % de empleados
Cumplimiento
satisfechos
metas

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 Objetivos Indicadores
Iniciativas Indicadores
Operativos Iniciativas
- Rentabilidad - Cumplim. Plan
F-1 Incrementar el Valor F-1.1 Plan Financiero
F de la Empresa
Financiero
- % Inc. Ventas F-1.2 Ev.Financ.Fraq.Potencial - % Franq.Morosos

C-1 Ampliar la Base de -Nro. de Franquic. - Nro. de Mercados

C-1.1 Análisis Comercial de
Franquicias Exitosas Nuevos Identificados
Nuevos Mercados
C - Rentabilidad
C-2 Incrementar la Cartera d C-2.1 Programa de Asesoría - Soluciónes
promedio del Personalizadas
Franquiciados Satisfechos experta a clientes
franquiciado por Cliente

I-1 Desarrolar Procesos - Nro. Procesos I-1.1 Programa de Benchmarking - Nro. Procesos
I de Gestión de Clientes desarrollados Identificados

A-1.1 Plan de Integración de - Nro. Sist. Integrad.

- Nro. Módulos
A-1 Implementar CMR CMR a Sist. Existentes
Implantados
A-1.2 Selección adecuada del - Nivel Cumplimient.
proveedor proveedor
AyC A-2 Mejorar las Habilid.
en Neg. Internacionales
- Horas de
capacitación A-2.1 Prog. Capacit. Neg. Intern.
- %Cumplim.
Program.Capacit.
A-3 Motivar a los A-3.1 Prog. Difusión Filosof. Emp - Nro Charlas
-% de empleados
empleados satisfechos A-3.2 Sistema de Incentivos - Nivel Aceptación S.I.

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 Relación de Causalidad entre los
Indicadores de los Objetivos del
Mapa Estratégico (II)

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 Indicadores en Mapa Estratégico (II)

+ Rentabilidad Incrementar %Inc.Ventas _

F %Cumplim. Plan +
el Valor de la

Financiero.
Empresa + %Franq.Morosos

+
Nro.Franquiciados
+ Rentabilidad +
Nuevos Promedio del
C Ampliar la Base
Incrementar la
Franquiciado
Nro. de + de Fanquciados + Cartera de
Franquiciados
Mercados Exitosos
Satisfechos
Identificados Solución
+ + Personalizada por
Cliente
+ NroProcesos + Desarrollar Proceso
I Desarrollados Integral de Gestión
NroProcesos + de Clientes +
Identificados +
Mejorar las
%Cumplim. habilidades en Motivar a los
Program.Capacit. Negocios Implementar CMR
AyC + Internacionales + Empleados
+
+ Horas de + Empleados +
+ NroSatisfechos
Capacitación Nro. Módulos
Nivel
Nro. Sist Implantados
Cumplim. Nro Charlas Nivel Captación S.I.
Integrado
Proveedor +
 GRACIAS!!!!

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