Six - Sigma

Fase de Mejora
Temas

 I. Fase de Mejora
• Definición
• Objetivos
 II. Fase de Mejora: Descripción de actividades
• Desarrollo de propósitos de mejora.
• Evaluación de ventajas, costos y riesgos.
• Evaluación de propuestas
• Implementación de la planeación
• Evaluación de resultados.
 III. Herramientas específicas para MEJORAR
• Cambiar administración
• Proceso de Mapeo
• Solución de problemas / Lluvia de ideas
• Evaluación de soluciones / Matriz de prioridades
• Planeación de proyectos.
I. Fase de Mejora

Definición y objetivos
Mejorar: Objetivos

 El objetivo de la fase de mejorar es de probar la

fuentes de variación para determinar cual de éstas
causa variación en el proceso en cliente CTQ.
 La pantalla / identificación de las causas de variación
 Descubra variables.
 Relaciones
 Estimación de operaciones de tolerancia y soluciones
piloto.
La pantalla / identificación de las
causas de variación

 En esta etapa determinamos cuales factores serán cambiados para

mejorar los CTQ. En la etapa anterior (MEDIR) seleccionamos los
“pocos X vitales” para cada CTQ (poco Y).
 En ésta etapa seleccionamos una estrategia de mejora apropiada
basada en caracterizar las X´s como parámetros de operaciones o
elementos críticos.

 Los Parámetros de operaciones son X´ps que cambian en cantidad, en

vez de ser reemplazadas con otro tipo / clase. Los Parámetros de
operaciones pueden ser establecidos a diferentes niveles para ver
como afectan el proceso Y.
 Los elementos críticos son X´s que son típicamente en cambiados en
tipo o clase, en vez de cantidad. Estas X´s no son necesariamente
medibles en una escala específica.
La pantalla / identificación de las
causas de variación

 Habiendo identificado los parámetros pertinentes de

operaciones y/o elementos críticos, nosotros entonces
revisaríamos si el diseño de experimentos (DOE) será
apropiado, y si es así, desarrollaríamos el diseño apropiado,
llamado pantalla de diseño.
 La pantalla de diseño es usada para validar o eliminar
factores (por ejemplo X´s) pero no es generalmente capaz de
determinar los ajustes óptimos de los x´s.

 Consideraciones importantes incluyen el numero de factores,

numero de niveles de cada uno, el “rango” de ajustes para
cada factor, réplica, ordenación aleatoria, etc.
Descubra Relaciones Variables

 Objetivo: Determinar los cambios exactos necesarios

 Es común aplicar optimización DOE en este punto para
determinar el mejor ajuste de las X´s.
 Es común incluir “condiciones de líneas base” entre los
ajustes de factor.
 Se desea determinar la “función de transferencia” (la
ecuación de regresión). En combinación estos son
solicitados para ceder una solución propuesta para
lograr los objetivos del proyecto.
 Consideraciones importantes incluyen el prosupuesto de
pruebas, personal disponible y el tiempo asignado para
el estudio.
Estimar tolerancias de operación y
Soluciones Piloto

 OBJETIVO:
 Estimar el rango de valores por cada X vital que
satisfaga las exigencias del cliente.
 CONCEPTO:
 Si podemos caracterizar la relación X-Y y si sabemos
las especificaciones requeridas de Y, entonces las
tolerancias pueden ser puestas para cada factor X.
 Los datos de especificación fluyen de los
requerimientos del cliente y nosotros ajustamos
tolerancias de acuerdo a la variación, al menos que la
variación sea bastante pequeña para ser ignorada.
Tolerancia estadística

1 Ajustar para variación en Y,

YUSL { DESPUES
2
3 Y’USL

YTarget

3 Y’LSL
2 Ajustes futuros para
YLSL { la variación en X.

Y Original 1 3 3
Especificaciones
}

}
xL xU
II. Fase de Mejora

Descripción de actividades
Seis Sigma DMAIC Mejora
 Actividades de Mejora
 Desarrollar soluciones alternativas innovadoras.
 Evaluar riesgo y beneficios de soluciones alternativas
 Validar soluciones usando pilotos.
 Implementación de soluciones
 Determinar soluciones
 Efectividad usando datos.

 Herramientas de mejora de calidad

 Diseño de experimentos
 Lluvia de ideas
 FMEA
 Evaluación de riesgo.
Flujo de Mejora Diseño de
experimentos donde
-Basado en RCA sea apropiado
-Lluvia de ideas para
soluciones
-Costos, riesgos y
beneficios.

Probar y validar
soluciones Installed
New
Process Revisar y aprobar
Equipment

DPU
soluciones con
dirección.

N Examinar
Implementar cambios oportunidades
y determinar la ¿Metas para
capacidad del proceso Logradas? Y estandarización
de mejora. y traducción.
Lluvia de ideas para
soluciones potenciales

 Use técnicas de lluvia de ideas

generales para generar procesos y
diseñar cambios de ideas, las cuales
eliminarán las causas de origen del
problema.
 Separar ideas en corto y largo plazo.
Largo plazo tomando 3 meses o
más para implementar, corto plazo
es menos de 3 meses.
Lluvia de ideas para
soluciones potenciales

 Use el voto e involucramiento de la dirección

para generar conciencia en dirección del
acercamiento.
 Una solo solución no es requerida en este
punto en el proceso de mejora. 2 o 3
soluciones de corto plazo deberán ser
seleccionadas y clasificadas. 1 o 2
soluciones a largo plazo deberán también ser
seleccionadas para evaluación y
experimentación.
Genere y Seleccione Soluciones
Considere soluciones que eliminen el
desperdicio del proceso.
 Los 7 muda:
1. Sobre producción delante de la demanda.
2. Espera del siguiente proceso o información.
3. Transporte de materiales innecesarios.
4. Sobre proceso
5. Inventario que es mas que del requerimiento mínimo.
6. Movimiento por los empleados que es innecesario.
7. Producción de partes no conformes.
Para cada área de desperdicio, examine cada paso del
proceso para determinar si el desperdicio ocurre en
ésta operación y como eliminar el desperdicio del
sistema de producción.
Soluciones basadas en
métodos esbeltos
 Sistemas Pull  TPM
 Flujos de una pieza  Controles visuales
 Sistema Kanban  5s
 Nivelación de carga  RCA
 Trabajo estándar  SPC
 Flujo continuo  Poka Yoke
 Mapeo del flujo de valor
 Cambios rápidos.
 Flujo continuo
 Supermercados
DOE para caracterizar, mejorar el proceso o
producto y estar listos para controlar.

 Diseño de
experimentos que
mejoran la robustez del
proceso. Mejorar los
parámetros del diseño
del proceso, diseño de
tolerancias y reducir la
fuente de defectos.
Mejorar el proceso o producto
y estar listos para controlar
 Una vez que los
experimentos están
completos, los
parámetros sensibles
críticos del proceso
pueden ser modelados
y determinar como ser
diseccionados y
controlados.
Mejorar: Entregas

 Determinar & Implementar cambios KPIV

 Simplificaciones del proceso.
 Proceso SOPs
 Nuevos ajustes para KPIVs
 Nuevos controles para KPIVs

 Validar la capacidad de medición KPIV

 Sistemas de medición de funcionamiento
del proceso.
Mejorar: Cambios KPIVs

¿ Cómo sabemos que hacer ?

 Algunas veces será obvio
 Uno o 2 KPIVs
 Entender la relación a KPOVs
 Algunas veces será desafiante.
 Muchos KPIVs
 No entender como los KPIVs impactan a los
KPOVs.
Mejorar: Cuantificación de Y=f(X)

Entendiendo cuanto afectan los KPIVs a los KPOVs

Dismimución del riesgo en decisiones

Accesos Ventajas Desventajas

Análisis de datos Los datos disponibles Los resultados pueden
históricos Pueden producir pistasEngañar, poco
entendimiento
Pueden producir un
Prueba & Error Poco entendimiento
Acierto rápido

Un factor Fácil de usar Poco entendimiento

a la vez Optima local

Diseño de Buen entendimiento del Requiere disciplina

experimentos sistema planeada
Mejorar: Diseño de experimentos

 Acercamiento de la opción cuando hay una solución

no obvia.
 Útil para optimizar el comportamiento KPOV
(promedio del proceso y capacidad) …
 Entender el impacto de KPIVs en KPOVs
• Efectos principales, interacciones y curvatura.
 Determinar ajustes de KPIV Settings o Control
 Útil también para la fase de análisis para identificar
KPIVs de varias Xs.
Evaluación de costos, complejidad, impacto,
beneficios y riesgos de cada solución.

 Asegurar costos de solución y horarios

aceptables para dirección.
 Determinar la complejidad de cada solución
en términos de tiempo y la facilidad de
terminación.
 Identificar el impacto potencial /cambiar la
línea base) de cada solución. Explicar como
cada solución dirigirá la cusa de origen y el
impacto real en el funcionamiento.
Evaluación de costos, complejidad, impacto,
beneficios y riesgos de cada solución.

 Beneficio financiero = Beneficio de la solución

– Costo de implementación
 Evaluar los riesgo asociados con cada
solución y la probabilidad de que ocurra.
 Determinar la necesidad de involucrar /
notificar al cliente a cerca de cualquier
producto o los cambios en el proceso.
 Asegurar que la validación sea la apropiada
antes de implementarla en la organización.
Forma de evaluación de soluciones

Forma de evaluación de soluciones

List Root Cause(s) List Solutions % Effect Estimated Cost Complexity Estimated Benefit Risk*
Root Cause 1 Solutions 1
% of cost time or savings High
effect of effort to due to Medium
solution solution implement solution or
will have implementation short term? or Low
on the long term? improvement
root cause in customer
satisfaction

Root Cause 2

* Use Risk Assessment Form

Evaluación de soluciones alternativas

para asegurar que la mejor solución fue
seleccionada.
Evaluación de riesgo
Risk Assessment Form
List the Solution or Failure Mode Severity Probability Score Action Owner Due
Major Elements of (What can go wrong) (1-10) (10 is (High scores Plan Date
Your Solution List each failure mode 10 is Worst very probable) need attention)

1. New Software a) Software does not link 10 6 60 Need to test database link Fred 15-Feb
correctly to database early during implementation James
b) Software is not available on 6 7 42
time Need to review progress Bill 25-Feb
c) Software needs revisions 3 9 27 during weekly meeting Watson
prior to deployment

2. Solution a)

b)

c)

3. Solution a)

b)

Evalúe los modos de falla y

probabilidad para reducir al mínimo
cualquier efecto negativo de cambios
al producto o al proceso
FMEA

Modos de Falla & Análisis de efectos

 Método para asegurar y planificar los problemas
que podrían afectar la seguridad, fiabilidad,
satisfacción del cliente, ganancias, etc.
 Modos de falla = Tipos de error o defectos posibles.
 Se enfoca en los eventos raros y comunes y los
riesgo relativos.
 También es una herramienta para los dueños del
proceso para asignar la medida de recursos de
prevención (control).
Ejemplo - FMEA
Implique al Champion,
Hable con Dirección
 Cuando el equipo a completado su trabajo es
tiempo de revisar soluciones y administrarlas.
Permita al equipo beneficiarse de una
perspectiva fresca y añada dirección y
experiencia a las prioridades.

 Este paso mejora la alineación de dirección a

los esfuerzos de equipo.
Evalúe las mejoras en Series
Capacite a la Istalación
Mano de obra de Nuevo
sobre el Equipo de
Proceso Proceso

DPU

( olvido, ningún cambio) (éxito, Mejora)

Ponga en práctica una solución a la vez.

Tome el tiempo suficiente para determinar
el efecto, y posterirmente enfocarse en la
siguiente solución.
Mejora: Resumen

 Determine objetos de acción

 Priorice mejoras

 Soluciones de prueba

 Determine la mejor combinación de entradas

y controles.
 Defina las soluciones

 Documente las soluciones

 Implemente las soluciones.

III. Mejora: Herramientas
especificas
Dirección del Cambio
Proceso de Dirección del Cambio
(CMP)
Ejemplos de Esfuerzo de Cambio:
Satisfactorio
DESCRIBA EL CAMBIO : En pocas palabras, describa el cambio excitado considerando las
siguientes preguntas en su descripción:
¿Que queremos cambiar (estructura, gente, funcionamiento) ? ¿Quién quiere que el cambio
se lleve a cabo? ¿Porqué el cambio era deseado?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Insatisfactorio
DESCRIBA EL CAMBIO : En pocas palabras, describa el cambio excitado considerando las
siguientes preguntas en su descripción:

¿Que queremos cambiar (estructura, gente, funcionamiento) ? ¿Quién quiere que el cambio
se lleve a cabo? ¿Porqué el cambio era deseado?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Proceso de Dirección del Cambio
Ejercicio de grupo
¿Cuáles son los principios de cambio eficaz? ¿cuáles son los aprendizajes del cambio?
¿Qué separa al cambio acertado de esfuerzos de cambio fracasados?
1._______________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
2._______________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
3._______________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
4._______________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
5._______________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Modelo Para Manejar el cambio

Administración del Cambio

Creación de una necesidad

Formación de una Visión

Movilización de Compromiso
Estado Estado de Estado de
actual Transición Mejora

Realización del último cambio

Monitorear el progreso

Cambio de sistemas & estructuras

A
Administración del Cambio:
D Si
M te
I Tener un champion que monitorea el cambio. m
N a
I Creación de una Necesidad Compartida:: s
S La razón de cambio, conducida por la amenaza o la oportunidad, es inculcada dentro de la
T organización y extensamente compartida por datos, manifestación, demanda o &
R diagnóstico . La necesidad del cambio debe exceder su resistencia
E
A Formar una Visión: st
C El resultado deseado de cambio es claro, legítimo, extensamente entendido y compartido.
I Movilización de Compromiso: r
Ó Hay un compromiso fuerte de componentes claves para invertir dinero en el cambio, u
N hacerlo trabajar, y exigir y recibir la atención de dirección ct
Fabricación del último Cambio: u
D Una vez que el cambio es comenzado, esto dura, prospera y los estudios son transferidos en ra
E toda la organización. s
L Supervisión del Progreso:
El progreso es real; las pruebas de benchmarking son comprendidas; indicadores
establecidos para garantizar responsabilidad.
C
A
M Sistemas de Cambio y Estructuras:
B Asegurarse que las prácticas de dirección son usadas para
I complementar y reforzar el cambio.
O
Administración del cambio
 Los resultados del Cambio
 Compromiso de la dirección para hacer que el
cambio suceda.
 Apoyo Visible, activo, y público para acelerar el
cambio
 Disposición a tomar la iniciativa personal y apoyar
iniciativas de otros para el cambio en el status quo.
 Riesgo tomado, seguridad de sí mismo,
comportamiento empowerment tomado por los
individuos en los múltiples niveles de la organización.
 Conflictos y paradojas inherentes en el cambio son
identificadas y resueltas.
 Adopción de papeles de los
“Agentes de cambio”:
Proceso de CambioPatrocinador del Cambio Agente de cambio Objetivo del cambio
Administración Cambio de apoyos Cambio de Champions Hacer el cambio
de Cambio
Creación de El status quo de Construye el caso para Desafiar el status
preguntas / promueve el cambio del status quo/ quo / absorber el riego
Necesidad
la toma de riesgo Toma riesgos
Formación de Integración del cambio Traducir el cambio para ser Hacer cambios para
Con la estrategia Consistentes con la estrategia asegurar que se adopten a
Una visión la estrategia
Propiedad de las partes/ Acepta la propiedad/ redes Posee el cambio / informa
Movilización de Involucramiento de otros con otros/resolucion de a los otros / maneja los
Compromiso Administración de conflictos conflictos del día a día
Conflictos superiores
Proveer recursos para Asignación de recursos/ Uso de recursos / Obtener
Realizar el Resultados de la iniciativas
El cambio /Integrar empuje continuo de las
Último cambio Iniciativas de cambio De cambio
Iniciativas de cambio.
Monitorear el Monitorear resultados / Medir resultados /recibir Logra resultados y gana
progreso Compartir créditos Créditos créditos
Cambiar Trabajar para diseñar y Hacer los sistemas y Implementa nuevas
Sistemas & Alinear al sistemas y sus estructuras prácticos y estructuras y sistemas
Estructuras Estructuras. Reales.
Proceso: Creación de una Necesidad

Los resultados de Crear una Necesidad

La creencia compartida entre personajes de que hay
una necesidad y la lógica para el cambio, crítica
para la empresa con el tiempo, y que la necesidad
del cambio es mayor que la resistencia para
cambiar, y que a la gente está lista y ansiosa para
el cambio
 Descontento con el status quo

 Capacidad de separar los síntomas del problema

subyacente
Proceso: Creación de una Necesidad

Preguntas para evaluar la Creación de una

Necesidad
 Cómo funcionamos actualmente sobre la cuestión que
queremos cambiar?
 ¿En los ojos de los clientes?
 ¿En los ojos de los empleados?
 ¿Qué tan crítico es el funcionamiento mejorado sobre
esta cuestión para lograr los resultados de negocio??
 ¿A causa de la amenaza?
 ¿A causa de la oportunidad?
 ¿Corto plazo o largo plazo?
 ¿Cómo extensamente compartida es la necesidad del
cambio?
 ¿Hasta qué punto la necesidad del cambio es mayor
que la resistencia para cambiarse?
Proceso: Formación de una Visión

 Crear una imagen de un estado mejorado

que es:
 Enfoque en el cliente
 Desafío
 Fácil para Entender
 No solamente el sueño de una persona, sino
el compromiso del equipo.
 No fijo o estático, pero evolucionado
 Procesable.
Proceso: Movilización del
Compromiso
Resultados de la movilización del compromiso
:
 Una red de coalición de los individuos relevantes y
comprometidos que están involucrados en el esfuerzo
de cambio y visiblemente lo apoyan
 Una capacidad de manejar conflictos inherentes en el
cambio y enfocarse en solución del problema
apropiado
 Un compromiso ampliado de cambiar mas allá de
todas partes de la organización.
Proceso: Cambio de sistemas y
estructuras

 Proveer de personal: Adquiera / coloque Talento

 Desarrollo: Construcción de competencias/
Capacidades
 Mediciones y recompensas
 Comunicación efectiva
 Diseño eficaz de las organizaciones (Estructura)
 Sistemas de información (Tecnología, MIS)
 Sistemas de medición
 Sistemas de Asignación de Recurso (por ejemplo....
Presupuesto, Finanzas, Estrategia).
Análisis del Cambio Stakeholder

Análisis del cambio Stakeholder

Nombres Fuertemente Moderadamente Neutral Apoyo
En contra
Fuerte
En contra
Moderado Apoyo
Análisis de resistencia
Análisis de resistencia

Razones de resis- Nivel de resistencia Estrategia para

Componente tencia al cambio (Alto, Medio, Bajo) Tratar con
Clave Resistencia
Seis Sigma Auto-evaluación de
liderazgo
Please use this self assessment questionnaire to evaluate your leadership Almost Never
role in the Six Sigma change process Seldom
Sometimes
Leads Change Usually
Almost Always
1. Seeks and supports process innovations that improve quality
5 4 3 2 1
2. Finds opportunities in Six Sigma rather than excuses for avoiding it
5 4 3 2 1
3. Vigorously questions the status quo
5 4 3 2 1
4. Demonstrates personal competencies that support Six Sigma Quality
5 4 3 2 1

Total Score
Divide by No. of Questions (4)
Average Score
Creates a Shared Need
1. Generates data that show a need for Six Sigma
2. Communicates an urgency about the need for quantum improvement in quality
5 4 3 2 1
3. Demonstrates through personal behavior the importance of Six Sigma Quality
5 4 3 2 1
4. Helps others understand that continual process and product improvements are
required to satisfy customers 5 4 3 2 1

Total Score 5 4 3 2 1
Divide by No. of Questions (4)
Average Score
Seis Sigma Auto-evaluación de
liderazgo
Almost Never
Shapes a Vision Seldom
1. Clarifies roles and responsibilities for accomplishing Six Sigma Quality targets Sometimes
Usually
2. Communicates the organization's vision clearly and candidly Almost Always
3. Translates the organization’s mission into relevant, challenging objectives that
5 4 3 2 1
employees understand
4. Sets fair, challenging, timely goals around Six Sigma, for yourself and others 5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
Total Score 5 4 3 2 1
Divide by No. of Questions (4)
Average Score

Mobilizes Commitment
1. Creates a bold sense of purpose that energizes others
2. Creates enthusiastic support for this change initiative 5 4 3 2 1

3. Builds networks of people who are committed to Six Sigma Quality 5 4 3 2 1

4. Is able to counteract resistance to Six Sigma in you organization/ unit 5 4 3 2 1

Total Score 5 4 3 2 1
Divide by No. of Questions (4)
Average Score
Seis Sigma Auto-evaluación de
liderazgo
Almost Never
Monitors Progress Seldom
1. Shares information widely concerning progress toward quality objectives Sometimes
Usually
2. Establishes targets, benchmarks and milestones Almost Always
3. Holds people accountable for progress toward Six Sigma objectives 5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
Total Score 5 4 3 2 1
Divide by No. of Questions (3)
Average Score 5 4 3 2 1

Makes Change Last

1. Acts in ways that demonstrates continuing commitment to the Six Sigma process

2. Assigns responsibility for making it last

3. Commits personal time, energy, and focus to making the Six Sigma change initiative 5 4 3 2 1
last
5 4 3 2 1

Total Score 5 4 3 2 1
Divide by No. of Questions (3)
Average Score
5 4 3 2 1
Seis Sigma Auto-evaluación de
liderazgo
Almost Never
Seldom
Sometimes
Usually
Almost Always
Changing Systems and Structures
1. Alters training and development programs when necessary to support and be 5 4 3 2 1
consistent with the Six Sigma change process 5 4 3 2 1
2. Alters the reward and recognition systems when necessary to support and be
consistent with the desired change 5 4 3 2 1
3. Uses existing communication channels, and establishes new channels when 5 4 3 2 1
necessary, to support Six Sigma
4. Provides the resources necessary to support Six Sigma change implementation

Total Score
Divide by No. of Questions (4)
Average Score

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
¿Qué es la resistencia?

 Es energía en otra dirección

 No es necesariamente mala

 Hay información valiosa en ella

 Es la energía que esto toma para quedarse

en el mismo lugar.
Las caras de la resistencia

 Resistencia Técnica
 Resistencia Política

 Resistencia Organizacional

 Resistencia individual
Resistencia Técnica
 Percepción de que el cambio los hará sentir
improductivos o estúpidos.
 Enfoque en cuestiones demasiadas
detalladas e insignificantes
 Para disipar, Enfoque en conceptos de nivel
más altos que promueven la manifestación
capacidad

Reproduced from “Making Six Sigma Last”, Eckes

Resistencia Política

 Percepción de que el cambio es una

amenaza o la pérdida del status quo
 Atención sobre la pérdida verdadera o
percibida
 Enfocarse en los aspectos positivos de
cambio y ser honesto cuando se trata de la
verdadera pérdida

Reproduced from “Making Six Sigma Last”, Eckes

Resistencia Organizacional

 Percepción de que la iniciativa de cambio

quita el sentido de control
 Como antes, el sentido de pérdida o
substracción
 Para disipar, buscar a la persona que se
sienta con mayor control y un gran sentido
de propiedad

Reproduced from “Making Six Sigma Last”, Eckes

Resistencia Individual

 La tensión es tanta, por lo que el cambio

causa la parálisis emocional y de
comportamiento
 Puede decir la cosa correcta pero la acción
es lenta
 Para disipar, sentir empatía y aplicar
artículos de acción
Mejorar: Herramientas
específicas
Mapeo de procesos
 ¿Qué es un proceso?
 Un proceso es una serie de actividades
relacionadas que juntan logran alcanzar un objetivo
específico.
 La esencia de la operación es : transformar las
entradas en salidas.
 Ejemplos de procesos:
 Procesamiento de una orden de venta
 Pronostico de la demanda
 Planificación de las operaciones de venta
 Proceso de facturación
 Desarrollo de un nuevo producto.
Los Mapas de Proceso Permiten:

 Entender el proceso
 Simplificar el proceso basado en dicho
entendimiento.
 Implementar o eliminar el proceso
mediante una metodología de pasos.
 Rediseñar el proceso.
 Mapas de proceso Continuación

 Diagramas que muestran cada paso del

proceso.
 Similares a las Gráficas de flujo

 Representan la lógica necesaria para lograr

los resultados deseados.
Mapas de Proceso: Un Imagen vale mas que 1000
Palabras

Operaciones como un Proceso

Proceso de
Entradas Transformación Salidas

•Personas •Productos
•Equipos Retroalimentación
•Servicios
•Materiales
•Documentos •Consecuencias
•Suministros •Información
•Información, etc.

© 2000 by Prentice-Hall Inc

Russell/Taylor Oper Mgt 3/e
Atributos de los Mapas de Proceso

 Intuitivo
 Entendido por todos los niveles de la organización
 Lo suficientemente sofisticado para mostrar
actividades complejas
 Previene la ambigüedad
 Hace efectivo el uso del tiempo para analizar el
proceso.
 Previene ambigüedad
 Identifica conceptos de relacionados con el proceso.
 Términos a saber antes de que comencemos a
Mapear
 Trayectoria Alternativa: Se presentan unas o más
opciones que crean una trayectoria de la trayectoria
primaria.
 Criterios De Decisión: Cuando se incorporan
trayectorias alternativas en un mapa, debe haber
una opción para hacerse entre 2 o más opciones; la
pregunta hecha debe ser específica
 Punto de Inspección: Una decisión pasada /
fracasada para probar una salida en el proceso.
Términos clave (Cont..)

 Entrada: Materiales, dinero, gente, información, u

otros factores que son esenciales para la salida de
proceso
 Salida: El resultado final – el producto o servicio
que el cliente recibe.
 Proceso paralelo: Otro proceso que puede ser
ejecutado al mismo tiempo que el proceso primario
 Proceso primario: Las tareas que se deben realizar
para alcanzar una salida deseada por entradas
dadas.
Ejemplo: Mapeo del proceso del registro del curso
de un estudiante

 Defina el proceso
 Salida: Horario
 La meta del estudiante: Obtener las clases
necesarias para graduarse.
 entradas: el catálogo de cursos, un consejero, una
computadora, y los profesores
 Mapear el proceso primario
 Registro de las tareas del proceso en orden lógico.
Registro del curso de un estudiante (Cont...)

 Mapear las trayectorias alternativas

 3 puntos en el mapa donde las trayectorias
alternativas son necesarias.
 ¿Ya comenzó el registro? SI / NO
 ¿Están disponibles las clases? SI/NO
 Si no, ¿El estudiante puede conseguir una
revalidación? SI/NO
 Los diamantes son símbolos apropiados.
 Trayectorias alternativas se unen al proceso
primario.
Mapa de proceso del registro (Simplificado)

Recepción del
catalogo de cursos

NO SI
Selección de clases Can I get signed in?

Encontrar el
periodo de registro

NO SI
¿Se puede Registro
registrar? después
SI
Registro vía NO Recepción
¿Están cerradas del
Internet sus clases? Horario
Beneficios de los Mapas de
Procesos
 Simplifican los procesos
 Alta eficiencia en las tareas de los empleados
 Mayor entendimiento de los procesos y
procedimientos
 Ahorro de costos para la eliminación de tareas
redundantes o innecesarias.
 “Oportunidades” son diseccionadas y corregidas
rápidamente
 Mejores programas de capacitación.
Mapas usados en la re-ingeniería de procesos

Strategic Customer
directive requirements
data
Goals & specifications
Benchmark for process performance
Baseline
data analysis

Design High-level Innovative

principles process map ideas

Key
performance Detailed Model
measures process map validation

Pilot study of
new design

Full-scale implementation
 Definir – El nivel superior del
mapa del proceso
 ¿Cuál es el punto de partida del proceso?
 ¿Cuál es el punto final del proceso?

 ¿Cuáles son los pasos principales en el

proceso?
 ¿Quién está involucrado en el proceso?.
“Lo que usted piensa que es” contra “lo que es”
contra “lo que podría ser”

Cuando trece un mapa del Proceso Considere lo siguiente:

Lo que usted piensa que Como es en realidad... Como podría ser...

es...
Los niveles de Trazar un mapa de Proceso
Arquitectura del sistema
“SIPOC”

Mapa de Nivel
Superior Aplique los Conceptos esbeltos
y el acercamiento al mapa de
proceso detallado

Mapra Detallado

Entradas / salidas
Datos/Formas/Registros

* *
*
Aplique las herramientas de análisis *
(Hoja de chequeo, histograma, etc) a
los datos.
Mapas de Proceso de alto nivel

 Útil en el comienzo del proceso de

rediseño.
 Contiene las partes esenciales del proceso
 Enfoque en el objetivo de funcionamiento
 Provechoso para generar ideas
innovadoras.
 Mapa de Proceso Detallado

 ¿Quiénes son los proveedores y

clientes?
 ¿Cuáles son las entradas y salidas?

 ¿Qué entradas son controlables?

 ¿Dónde tenemos incidencia?

 ¿Qué impacta al tiempo de ciclo?

 ¿Hay un factor escondido?

 ¿Qué % de los pasos añade valor?

Ejemplo de un Mapa de Proceso Detallado
ADP/ACP Testing - As Is Process

Create year-end
Get data to define
Generate a packages Mail year-end
Start the testing
hardcopy census customized by packages
population
market

ERISA ERISA - BP ERISA ERISA/Marketing/Vendor

BP via Mainframe Dump BP via Vendor
MM/SK via Excel DB CR/MM/SK via in-house
A Core via ERISA Lotus Notes DB
13 Through 17 27 18 Through 20 21 26 40

1 Through 12 22 Through 25 48 28 Through 36

No

Wait for Information Execute

Log receipt of
information received by No follow-up A
from plan follow-up date? information
letter process

ERISA 41 B ERISA ERISA

Marketing

28 37 38 39 43 Through 52

Yes

Note source of Image the census

Missing or
problem on cover and log image Resolvable by a
Review census unreadable Yes
information?
sheet or check numbers on the phone call?
sheet Excel spreadsheet

ERISA ERISA ERISA - BP

54 55 56 53 57 Through 60 42 43 65 Through 70
C
No
No
Yes
Return original Image and send Data enter census',
information to client
the hardcopy send an electronic
Call client for with request for Information
Yes census to the copy via e-mail, and
information additional obtained?
vendor for data return the hardcopy
information or
entry to BP - ERISA
clarifications
BP - Account Management Team BP - Account Management Team 61 No 62 BP - ERISA Data Entry Vendor
CR - Case Managers CR - Case Managers
MM/SK - ERISA Specialists MM/SK - ERISA Specialists
B
64 71 Through 74 64 72 74 75 Through 79

Load P-Census to Log the hardcopy

the AS400 which census' and
Request the OMNI Extract data from Import data to
automatically distribute them to
data on the ERISA the ERISA Excel, review and
populates the the ERISA
Workstation Workstation scrub
AS400, OMNI and Specialists for
ERISA Workstation testing
IT Operations BP - ERISA BP/MM/SK - ERISA Specialists BP/MM/SK - ERISA Specialists MM/SK - ERISA Specialists
CR - Case Managers CR - Case Managers CR - Case Managers

80 81 82 83 84 85 Through 92 93 94

To
Import data to Review and scrub Data complete
Yes Page 2
ASC data in ASC and accurate?

BP/MM/SK - ERISA Specialists BP - ERISA Specialists No

CR - Case Managers

C
 Si
Supervisor

Asigna ¿Supervisor No Autoriza

Tarea Disponible? Salida
Operario

Trae Procesa los Realiza Esperar Almacena

Materiales materiales Acabado Supervisor Producto

No
A nalista

¿Calidad Revisa
OK? Calidad

Si
Ejercicio de Mapeo.
La cubeta de 19 litros se fabrica utilizando como material
polietileno de alta densidad en estado virgen. El proceso
de elaboración comienza cuando se transportan desde el
almacén los sacos de plástico y de pigmento por medio
de carretillas a la mezcladora, donde un operario realiza
la operación de mezclado, luego el auxiliar de línea
transporta la mezcla por medio de una carretilla y
deposita la misma en la tolva de la máquina de inyección
encargada de la conformación de la cubeta. Esta
máquina de fabricación china es semiautomática y es
operada por un obrero que se encarga de extraer la
cubeta de la máquina y eliminar la rebaba además de
separar la producción de rechazo.
… continúa ejercicio Mapeo.
Los rechazos representan el 1.12% del total de la
producción según estudios estadísticos realizados.
Luego se transporta en carretillas por el auxiliar de línea
toda la producción al almacén intermedio, donde se
espera que haya cierto número de cubetas para ser
transportadas hacia la operaciones de flameado,
serigrafiado y colocación del asa en los que labora un
operario por cada operación, los cuales auto-controlan la
calidad del producto. En estos procesos la producción
que sale con defecto se reprocesa por lo que no existe
salida de defectuoso, el producto final pasa al almacén de
productos terminados listos para salir al mercado.
Mapeo. Ejercicio 2.
 El administrador de un proyecto de automatización de
un sistema de facturación para una empresa de
telecomunicaciones necesita tomar el control de los
nuevos requerimientos que recibe. Los usuarios
envían sus requerimientos solicitando se agreguen
nuevas funciones al sistema. Los usuarios utilizan
una forma llamada “Nuevos requerimientos”, la cual
debe ser llenada por el usuario que requiere una
modificación o nueva funcionalidad. El administrador
del proyecto recibe la forma y debe decidir si se
aprueba o no el requerimiento.
… continúa ejercicio 2 de Mapeo.

 En ambos casos el administrador del proyecto

debe justificar su decisión. Si la solicitud es
aprobada se asigna a un programador para que
haga los cambios. Una vez concluido el cambio el
trabajo pasa a una fase de pruebas, en la cual el
administrador del proyecto decide si el producto
está listo para entrar en operación o debe ser
revisado de nuevo.
Mapa de procesos Detallado

 Preparado para cada subproceso en los

mapas de alto nivel.
 Guía las decisiones sobre la asignación de
los recursos
 Determine las mediciones claves de
funcionamiento.
VSM Ejemplo
6 WEEK Production 90/60/30 day
Forecast Control Forecasts Customer

y
ekl MRP
Suppliers We ax Order Entry
F Demand = 45 per day
Orders/day 2 shifts
= 36 Takt Time
Lead Time - 34 Days Queue = 18.2 Minutes
WEEKLY SCHEDULE = 1.5 Days
Competitive Lead Time
= 3 Days

1X
Daily

I
Coils I S. Weld # 1 Assembly Test Shipping
5 days I
I I
Stamping 342 I
81 122 90
202
CT=1sec CT=3 min CT= 15 min CT= 67 min CT= 4 min Lead Time
Co=1 hr. Co=10 min. Co=0 min. Co= 23 min Co=0 =23.6 days
Uptime=85% Uptime=70% Uptime=100 FTY = 67% Uptime=100
% 2 shifts 2 shifts
% Touch Time
1 shift 1 shift 2 shifts
= 89 min

5 days 7.6 1.8 days 2.7 4.5 2 days

1 sec days days days
3 min 15 min 67 min 4 min
Resumen

Los Mapas de proceso son:

 Formas simples y efectivas de visualizar y entender
el proceso.
 Herramientas de mejora de calidad valiosas y
únicas.
 Herramientas de administración de desperdicios.
 Todos los involucrados pueden ser parte del
proceso de mejora
Mejora: Herramientas
Específicas
Resolución de problemas y Lluvia de ideas.
DMAIC & PDCA
PDCA 8D 7-Step Lean Mfg Six Sigma “DMAIC”
PLAN 1. Define and Contain the Identify cycle time Define
1st Discipline - Form Team problem and WIP reduction • Identify Project, Champion and Project Owner
2nd Discipline - Define Problem as major issue • Define Problem, Objective, Goals & Timeline
4th Discipline - Contain the Problem • Initial assessment and containment plan
• Conduct Effort-to-Impact Analysis
1st Discipline cont. • Do Stakeholder/Resource Analysis
• Identify Supplier - Input - Process - Output - Cust.
• Map the Process
2. Measure the problem Establish cycle Measure
time and WIP • Establish Metrics and Performance Standards
baselines • Develop Data Collection/Validation Plan
• Use Data to Establish Baseline
3rd Discipline - Root Cause 3. Root cause analysis Conduct Value Analyze
Description Stream Analysis • Identify What, When and Where Defects Occur
and identify • Benchmark On Who is Doing Better
waste (Muda) • Establish Causal Relationships Using Data
• Determine Root Cause Using Data
DO 5th Discipline - Permanent CA Plan 4. Plan and implement Improve and Improve
improvement verify effectivess • Develop Solution
• Assess Risk of Implementing Solution
CHECK 6th Discipline - Verify Effectiveness 5. Evaluate effectiveness • Demonstrate Solution, Validate Primary Metrics
ACT 7th Discipline - Prevent Recurrence 6. Standardize & Control Establish controls Control
• Develop Transfer Plan
• Establish Long Term Owner
• Establish Controls and Action Plans
7. Realize & Reflect • Realize Benefits of Implementing Solution
8th Discipline - Congratulate Team • Recognition
Directrices para la evaluación
de la causa de origen
 Como quitar las malas hierbas… a
menos que nosotros diseccionemos
las causa raíz del problema, los
resultados mediocres seguirán
presentándose. Direccionar los
resultados o los síntomas de un
problema nunca proporcionará
soluciones durables - dado el poco
tiempo … el problema volverá a
presentarse.
Directrices para la evaluación
de las causas de origen
 No asuma que sabe la causa
 Consiga los hechos y datos organizados
 Involucre al personal que sabe acerca del proceso
 Recibe el mapa del proceso para asegurarse que entiende el
proceso en los múltiples niveles de complejidad.
 Estratifique datos para examinar las causas potenciales
 Analice los datos para examinar las relaciones entre Xs y Ys
 Realice una lluvia de ideas de las siguientes causas POTENCIALES
 Use hechos / datos basados en la toma de decisiones.
 Siga la guía detallada para la identificación de las causas raíz
 Use la técnica de los 5 porqués
 El Benchmarking es usado para generar ideas respecto a la
generación de ideas acerca de las soluciones y causas raíz.
Guía para la Lluvia
de ideas.
¿Qué es la lluvia de ideas?

 La lluvia de ideas es principalmente para

generar ideas.
 La lluvia de ideas puede ser usada para
identificar alternativas, obtener una lista
completa de artículos y resolver problemas.
 Hay mucha variedad de técnicas para la lluvia de
ideas.
 El principio común de reunión de la lluvia de
ideas debe dejar de lado los procesos de
pensamiento restrictivos de modo que muchas
ideas puedan ser generadas.
¿Cuando usar la lluvia de ideas?
 Desarrollo de la definición de solución,
particularmente la identificación de soluciones
alternativas.
 Identificación de todos los riesgos potenciales en
el proyecto.
 Desarrollo de la Estructura de Interrupción de
Trabajo (identificando todos los entregables y
artículos de trabajo).
 Trato con los problemas difíciles que surgen
durante el curso del proyecto.
¿Porqué usar la técnica de
Lluvia de ideas?
 La lluvia de ideas puede:
 Romper con el pensamiento tradicional acerca del
problema.
 Generar nuevas formas de pensamiento.
 Proveer un ambiente de construcción de nuevas
ideas.
 Reducir la tendencia de descartar prematuramente
las nuevas ideas.
 Facilitar la construcción de equipos.
 Alentar a la solución de problemas en equipo.
La lluvia de ideas no es una
reunión estructurada
 La lluvia de ideas es:  Una reunión
 Generación de ideas estructura es:
 Generación de  Agenda fija
cuestiones  Presidente
 Pensamiento  Minutos
divergente
 Artículos de acción.
 De formato abierto
El proceso de la lluvia de ideas
 El ambiente
 Fijar la escena

 Reglas para la sesión

 Correr la sesión de lluvia de ideas.

 Análisis de afinidad

 Resumen y acciones futuras.

El ambiente

 Ubicación: Preferentemente que se lleve a

cabo fuera de del lugar de trabajo.
 Sitio: Luz natural, espacio suficiente.

 Materiales: Pizarrón blanco y plumas.

Otorgarles un paquete de post-it notes y una
pluma para cada asistente.
Reglas para la lluvia de ideas

 Regla 1: Posponga y retenga su juicio de ideas.

 Regla 2: Promueva las ideas salvajes y exageradas
 Regla 3: La cantidad es la que se toma en cuenta
en esta etapa, no la calidad.
 Regla 4: Dar estructura basándose en las ideas
propuestas por otros .
 Regla 5: Toda persona y cada idea tienen el mismo
valor.
 Fijar la escena...
 Explique la técnica de lluvia de ideas.

 Especifique las reglas.

 Romper el hielo: Use un ejercicio de pensamiento

libre y/o una sesión de práctica de lluvia de ideas.

Por ejemplo: ¿Cómo puede ser mejorada la seguridad

de los conductores de taxis ?

 El facilitador provee de ejercicios y detremina cuando los participantes estan listos para
proceder con la técnica.
Reglas para la sesión
 Ninguna ideas es valida
 No se permite el juicio o critica.

 Se deben apagar los aparatos celulares

 Los participantes no pueden abandonar el

recinto mientras se pone en práctica la lluvia
de ideas.
Técnica de Lluvia de ideas

 Presente el problema u oportunidad para el

cual la lluvia de ideas es aplicada.
 Asigne de 3-5 minutos para escribir todas
las notas posibles en los post-it– una idea
por nota.
 Cada persona debe escribir rápidamente sus
ideas en un post-it sin importar que tan
impractica, extrema o loca sea (no filtrar las
ideas).
Análisis de Afinidad

 Cada persona por turnos pegará sus post-it

en el pizarrón, poniendo su nota cerca de las
ideas similares. Esto deberá resultar en un
racimo de notas en post-it, las cuales
representan ideas similares.
 Repase las ideas por el racimo. Para cada
tipo de idea pregunte al grupo ¿Cómo
podríamos hacer éste trabajo?" Discuta cada
variación de la idea y defina el desarrollo de
una solución posible.
Resumen y acciones futuras

 Prepare un resumen de cada tipo de idea /

solución presentada.
 Determine un plan de acción para trabajar
con las ideas.
 El plan de acción deberá ser para probar o
fomentar la investigación de las alternativas
identificados para seleccionar una lista corta
de las soluciones más convenientes para una
evaluación futura.
Mejorar: Herramientas específicas

Identificación de Alternativas / Matriz

de Priorización
Toma de decisiones racionales

 Identifique objetivos.
 ¿Qué estamos intentando alcanzar?

 ¿Qué condiciones deben ser conocidas?

 ¿Qué debe hacer para nosotros la mejor

opción y qué condiciones debe resolver?
 ¿Qué más desearíamos?
Clarifique las necesidades y deseos.

 Sea claro sobre los criterios que deben

ser resueltos y este de acuerdo con ello.

 Discuta lo que usted quisiera que

sucediera y entienda lo que desea cada
uno.
Ejercicio en grupo

 Suponga que su organización tenía fondos

en el presupuesto para comprar un vehículo
nuevo.
 ¿Qué objetivos debe resolver este nuevo
vehículo?
 ¿Qué objetivos serían "necesidades" y
cuáles “deseos"?
Evaluación

 Cada idea propuesta se debe evaluar según

las necesidades / deseos.
 Las ideas que cumplan con todos las
NECESIDADES deben ser evaluadas.
 Los factores de “deseos” deben ser
evaluados de acuerdo a la importancia.
 Las ideas son evaluadas y se les da una
clasificación la cual es usada para
clasificarlas.
Ejemplo: Matriz de priorización

Criteria
Proposed
Time Req. Impact Req. Invest. ROI TOTAL
Solution

S1 10 7 9 8 8.8
S2 5 10 9 9 8
S4 6 6 8 8 7
S3 7 3 7 6 6.1

Weights 0.3 0.2 0.4 0.1

Ejemplo
Mejorar: Herramientas Específicas

Planeación del proyecto

Diagrama de Gantt
Responsabilidades
Programación
MODULE VI: CONTROLAR

Material preparado por:

Ing. Enrique González M., MA
STRATEGA ®
Contenido
6.1 Desarrollo y documentación de prácticas Standard
Corrección del Error (Revisión Lean)
Sistemas de Calidad de Cero Defectos
6.2 Empleados Capacitados
Diagramas de Flujo de Proceso
Diagramas y Mapas de Procesos
Procedimientos
6.3 Supervisión en curso de las métricas del proceso
Control del Proceso
Ciclo PDCA (Revisión Lean)
Gráficas de Control
6.4 Construcción de procesos para poner al día los procedimientos
AMEF
Planes de control
6.5 Resuma y comunique los aprendizajes
Six Sigma
Lecciones aprendidas
 1. Desarrollo y
documentación de
prácticas standard
Una Estrategia para
la excelencia del
funcionamiento
Qué es el sistema de calidad de
cero defectos (ZDQ)?
Un concepto de calidad para producir CERO
defectos & eliminar el desperdicio asociado
con los defectos!

“CERO” es el objetivo !!
Qué es el sistema de calidad de
cero defectos (ZDQ)?

Basado en la disciplina
de que los defectos son
prevenidos.

¡Controle el proceso de modo que

los defectos sean imposibles!
Qué es el sistema de calidad de
cero defectos (ZDQ)?

Sin Apuntadores.
Los operadores y las
máquinas cometerán
errores algunas veces.

¡Encuentre modos de impedir a los

errores que se hagan defectos!
Qué es el sistema de calidad de
cero defectos (ZDQ)?
Un método para corregir el
error (Poka-yoke) en un
proceso

¡ZDQ asegura que los defectos no

se trasladados!
Cómo ZDQ hace el trabajo más fácil

Con la corrección de errores o Poka-yoke en

el proceso!

Reconozca que es natural

que la gente cometa errores.
Cómo ZDQ hace el trabajo más fácil

Con la corrección de errores o Poka-yoke en

el proceso!

El no notar que un error ya

está hecho o que una
máquina no está
funcionando no hace a la
persona estúpida o absurda.
¿Cómo logramos ZDQ ?

Con la corrección de errores o Poka-yoke en

el proceso!
¡Los errores jamás se convierten en defectos!

No señalice después del

hecho. No haga mandatos
para hacerlo mejor en el
futuro.
Relación entre procesos y defectos de calidad.

•Casi toda actividad de negocio puede ser considerada como

proceso.
• El proceso de producción implica el flujo de materiales,
maquinaria, ensamble y empaque son típicos procesos de
producción.
•El proceso de negocios implica el flujo de información,
Planeación financiera, compras & entrada de órdenes son típicos
procesos de negocios.
•Todos los procesos son potenciales a tener defectos. Por lo tanto
todos los procesos ofrecen la oportunidad de eliminar dichos
defectos y mejorar el resultado de calidad.
Con el objetivo de reducir los defectos
=
de calidad y dejar de tirar dinero, debemos

Entender el proceso y su relación con otros procesos de negocio.

Identificar las entradas y salidas del proceso.
Conocer los proveedores y clientes del proceso.

Y
Reducir la variación del
Proceso
 ¿Qué causa los defectos?
Forma de variación de procesos
1. Procedimientos pobres o estándares
2. Máquinas
3. Material defectuoso.
4. Herramientas de trabajo.
5. Errores Humanos.

A Excepción de los errores humanos, éstas condiciones

pueden ser predecibles y una acción correctiva puede ser
implementada para eliminar la causa de los defectos.
¿Qué causa los defectos?

Errores Humanos

Errores Simples-los causas mas comunes de los defectos ocurren

impredeciblemente.

El objetivo de ZDQ es cero! Tenga la certeza

de las condiciones requeridas están planteadas
y controladas para hacer el producto aceptable
el 100% del tiempo.
Diez tipos de errores humanos

1. Olvido
2. Mal entendidos
3. Identificación errónea
4. Falta de experiencia
5. Personal nuevo (ignorar reglas o procedimientos)
6. Inadvertido o accidental
7. Falta de estandarización
8. Sorpresas (operaciones inesperadas de la
maquinaria, etc.)
9. Acciones intencionales (sabotage)
 Relationship of Defects and Human Errors

Misunderstanding

Non-supervision
Misidentification
Human errors

Inadvertant
Intentional

Slowness
Amateurs
Forgetful

Surprise
Willful
Causes of defects

Missed operations

Processing errors

Errors in part set-up

Missing parts

Wrong parts

Processing wrong workpiece

Misoperation

Adjustment error

Improper equipment set-up

Improper tools and jigs

highly correlated correlated

 Las 7 directrices para lograr Poka- Yoke
1.) Procesos de Calidad – Diseñe un proceso de calidad “Lean” para alcanzar cero
defectos.
2.) Emplee una ambiente de equipo – Impulse el aprendizaje en equipo, que se
involucren en implementar los esfuerzos de mejora.
3.) Eliminación de errores – Utilice una metodología de solución de problemas
robusta para canalizar los defectos hacia cero.
4.) Elimine la “Causa raíz” de los errores - Use las 5 “W” y las 2 “H”
5.) Hágalo bien a la primera vez- Utilice recursos para ejecutar las funciones
correctamente a la “primera” vez.
6.) Elimine las decisiones que no añaden valor – No dé excusas, ¡Solo hágalo!
7.) Implemente una filosofía de incremento de mejora continua -Implemente
acciones de mejora y enloquesca en mejoras incrementales; los esfuerzos no son
reflejados en una mejora al 100% inmediatamente.
 Para prevenir errores, Existe una herramienta de
identificación de errores POKA-YOKE
Para evitarlos (yokeru) errores inadvertidos (poka)

 Lista de chequeo
 Broches y alfileres de localización
 Errores & detectores de alarma
 Interruptores manuales
 Detectores, lectores, restiradores.
 Dos tipos de elemetos de la identificación de
errores. POKA-YOKE

 Control – Elimina la posibilidad que ocurra

un error (apagado automático de la
máquina)

 Cuidado – Señales que indican que un

error puede ocurrir (Una luz parpadeando,
alarma, etc.)
 3 Reglas de POKA-YOKE

 No espere al POKA-YOKE perfecto,

¡Hágalo ahora!
 Si su idea POKA-YOKE tiene mas del 50%
de probabilidad de ser un éxito …¡Hagala!
 Hágalo Ahora….Mejorelo después!
2. Empleados
Capacitados
Proceso

 Proceso: Un grupo de tareas relacionadas

con un entradas y salidas específicas (ej.
desarrollo de productos, despachar una
orden, administración de la cadena de
suministros y servicio al cliente)
 Esencia de la Administración de
Operaciones: Planear, Analizar y Mejorar
los procesos.
Análisis del Proceso
 La revisión sistemática de todos los aspectos
del proceso mejoran su operación:
 Más rápido
 Más eficiente
 Menos costoso
 Con mayor responsabilidad
 Herramientas básicas:
 Diagrama de Flujo del Proceso
 Diagramas del proceso
 Mapas del proceso
Diagrama de Flujo del Proceso
Fecha: 9-30-02 Ubicación: Graves Mountain
Analista: TLR Proceso: Apple Sauce

Almacenaje
Inspección
Transporte

Distancia
Operación

Tiempo
Descripción

Retraso

(feet)
(min)
Etapa
del proceso

1 Unload apples from truck 20

2 Move to inspection station 100 ft
3 Weigh, inspect, sort 30
4 Move to storage 50 ft
5 Wait until needed 360
6 Move to peeler 20 ft
7 Apples peeled and cored 15
8 Soak in water until needed 20
9 Place in conveyor 5
10 Move to mixing area 20 ft
11 Weigh, inspect, sort 30
Page 1 0f 3 Total 480 190 ft
Diagrama de Proceso

UPS

Active Parcel
Receiving Picking Packing Shipping
Bins Post

Reserve Mono- Next-Day

Storage gramming UPS

Embroid-
Quality
ering
Assurance
Back to
Vendor

Hemming

Gift
Boxing
Mapa de Proceso
Customer Waiter Salad Chef Dinner Chef

N
Is order
Place order complete?

Y
Give soup or salad order to chef Prepare soup or
salad order

Give dinner order to chef Prepare dinner

order

Drink Get drinks for customer

Eat salad or Give order

soup Deliver salad or soup order to customer to waiter

Deliver dinner to customer Give order

Eat dinner to waiter

Receives check Deliver check to customer

Gives payment
to waiter Receive payment for meal

Credit
Cash or
Credit?

Cash
Collect change,
leave tip Bring change to customer

Run credit card through

Fill in tip
amount Return credit slip to customer

Collect tip
¿Porqué hay que documentar los procesos?

 La administración metódica del proceso

puede identificar cuellos de botella y
ineficiencias que son invisibles para la
organización—y puede encontrar cabida a
mejoras aún en procesos bien definidos.
 Sin embargo, muy pocas técnicas están
disponibles para cuantificar la calidad y el
valor de la documentación del proceso.
La administración proactiva de los procesos
puede ayudar a las organizaciones a …

 Eliminar defectos
 Reducir el tiempo aplicado a tareas específicas
 Disminuir costos
 Disminuir recursos asociados a cualquier tarea
 Mejorar la eficiencia
 Mejorar la calidad total
 Aumentar la satisfacción de los clientes y
empleados.
Documentación del Proceso
La calidad del contenido de la documentación se evalúa
mediante las siguientes características:
 Propiedad: el dueño del proceso, el guardián de la
documentación y el técnico escritor.
 Legibilidad: claridad y simplicidad del documento.
 Exactitud: exactitud técnica del material.
 Formato: organización del material.
 Accesibilidad: facilidad de acceso a la información.
 Actualizada: incluye frecuencia y facilidad para su
actualización.
 Eficacia: la utilidad de la documentación.
 Responsabilidad: los usuarios que deben consultar el
documento.
Documentación del Proceso
La documentación es evaluada usando
cinco características comunes:

 Grado crítico del proceso.

 Frecuencia de uso.
 Número de usuarios.
 Variedad de usuarios.
 Impacto de No Uso.
Metodología para documentar el proceso.

 Uso de material de documentación existente.

 Registros
 Entrevistas estructuradas
 Casos de estudio
 Re-construcción de eventos
 Los diarios del personal del proyecto
 Grabaciones de video y audio
 Publicaciones de periódico
 Desarrollo de Software
 Observaciones participativas de usuarios
Puntos a considerar en el
desarrollo de un Proceso de
 Desarróllese un plan de acción para administrar
Documentación
la creación de una política y un sistema de
documentación que con eficacia prescriba la
acción y apresure los esfuerzos.
 Diseñe una estructura de documentación
alineada a sus necesidades de negocio y el
tamaño de su organización.
 Analice el potencial de los procesos de
documentación contra el material de
entrenamiento.
Puntos a considerar en el desarrollo
de un Proceso de Documentación
 Aprenda varios modos de organizar y
expresar los objetivos de la organización y
las expectativas de la empresa.
 Examine las ventajas de varias estructuras
y estilos para componer/tener acceso tanto
a la política como a la documentación del
proceso (por ejemplo, procedimientos e
instrucciones de trabajo).
 Descubra los criterios claves para
mantenerlo simple.
3. Supervisión en
curso de las
métricas del
proceso
Control de Proceso.
Concepto de Variabilidad.
La base para controlar un proceso esta
en diferenciar los dos tipos de causas de
su variabilidad:
 Causas casuales.

 Causas atribuibles.
Las causas atribuibles, en su mayor
parte, son consecuencia de:

 Diferencias entre máquinas

 Diferencias entre trabajadores
 Diferencias entre métodos
 Diferencias entre materiales
 Diferencias entre cada uno de estos
factores a través del tiempo
 Diferencias en la relación entre ellos
Procesos “Fuera de Control”

Se dice que un proceso está “fuera de

control” si las variaciones en sus
resultados no se ajustan a una norma que
pudiera ser razonablemente consecuencia
de causas fortuitas y entonces se llega a la
conclusión de que están actuando una o
más causas atribuibles.
Ciclo de Deming
Plan
Plan

P P
Act Do P Do

A A D D
A D
C

C
C
Check
Check
Medición
 La medida es central al proceso de control de
calidad.
 La medida eficaz depende de un proceso
claramente definido.
 La medida eficaz debe estar basada en los
objetivos de la empresa.
 No pase por alto "el costo de calidad. "
Establecimiento de
Mediciones
 Defina el objetivo.
 Acentúe las medidas relacionadas con el cliente.
 Enfóquese en las medidas que son útiles - no
solamente fáciles de colectar.
 Asegúrese de fabricar medidas tan cerca como sea
posible a actividades que impacten.
 Mediciones “RUMBA”: razonables, entendibles,
medibles, creibles y alcanzables
Establecimiento de
Mediciones
 Asegure la participación de todos los niveles
tanto en la planificación como en la
implementación.
 De vez en cuando evalúe la exactitud, la
integridad, y la utilidad de las mediciones.
 Las mediciones por si solas no pueden
alcanzar la mejora - ellas sólo indican
cuando usted tiene un problema y donde los
problemas podrían existir.
Gráficas de Control
 Un diagrama de control es un método estadístico
utilizado principalmente para el estudio y control
de procesos repetidos.
 El diagrama de control puede servir, en primer
lugar para definir la meta o el estándar de un
proceso, en segundo lugar puede ser utilizado
como instrumento para alcanzar dicha meta, y en
tercer lugar puede servir como procedimiento
para juzgar los logros alcanzados.
 Gráficas de Control
Tipos de Gráficos de Control:
Por Variables:
 Gráfica de Promedios y Rangos, X y R
 Gráfica de Promedios y Desviación Estandar, X y S
 Gráfica de Medianas
 Gráfica de Lecturas Individuales y Promedios Móviles, X-MR
Por Atributos:
 Para la fracción defectuosa, Gráfica p
 Para el número de defectuosos, Gráfica np
 Para el número de defectos por muestra, Gráfica c
 Para el número de defectos por unidad de muestra, Gráfica u
Gráfica de Control
DIAGRAMA X - R

14 LSC = 13.39
13
12
11
X 2PROM = 8.07
10
9
X PROM

8
7
6 LIC = 2.75
5
4
143
132 LSC = 13.39
121
110
10
9
RANGO

8
7 R PROM = 5.20
6
5
4
3 LIC = 0.00
2
1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

DIAS
Gráficas de Control por Atributos
• Las técnicas de análisis de atributos son
útiles en muchas aplicaciones. La dificultad
más importante es desarrollar definiciones
operacionales y precisas de lo que es No
Conforme.
• Mucho de los datos recolectados para
reportes de resúmenes a la administración
están en forma de atributos y pueden
beneficiarse de análisis de gráficas de
control.
Gráfica “p” para proporción no conforme

• La gráfica p mide la proporción de unidades no

conformes (defectivas) de un grupo de unidades
que ha sido inspeccionado.
• Cada componente, parte o unidad al ser checada
debe ser registrada como conforme o no conforme.
Aún y cuando una unidad cuente con varias no
conformidades específicas, es solamente contada
una sola vez como unidad no conforme.
• Las unidades no conformes son expresadas como
una fracción decimal del tamaño del subgrupo.
Gráfica “p” para proporción no conforme

• Tamaño del Subgrupo: se requieren tamaños de subgrupos

un tanto grandes (ej. de 50 a 200 o más) para ser capaces
de detectar cambios moderados en el desempeño.
• Frecuencia de Subgrupos – La frecuencia de los subgrupos
debe de estar en función de los periodos de producción,
para ayuda en el análisis y corrección de problemas
encontrados.
• Número de Subgrupos – El periodo de recolección de datos
debiera ser lo suficientemente grande como para capturar
todas las probables fuentes de variación que afecten el
proceso. Generalmente, se debieran también incluir 25 o
más subgrupos para tener un estimado confiable del
desempeño del proceso.
Fórmulas Gráfica “p”
1) Unidades inspeccionadas por muestra = n.
2) Unidades No conformes por muestra = np.
3) Calcula la proporción No conforme: p = np / n.
4) Grafica las p para cada muestra.
5) Calcula la proporción No conforme promedio:
P = (n1p1+n2p2+...+nkpk) / (n1+n2+...+nk)
6) Calcula los límites de control:
LSCp = P + 3√ P(1 - P) /√ n
LICp = P - 3√ P(1 - P) /√ n
 DETERMINA LA
CARACTERÍSTICA
SER GRAFICADA
Guía para selección para el uso y
aplicación de Gráficas de Control
¿ES DE INTERES LAS ¿ES DE INTERES LAS
¿LOS DATOS UNIDADES NO
NO CONFORMIDADES,
SON DE NO CONFORMES, EJ., NO EJ., DISCREPANCIAS
VARIABLES? PORCENTAJE DE DE PARTES?
PARTES “MALAS”?

SI SI

¿EL TAMAÑO ¿EL TAMAÑO

USAR LA USAR LA
DE MUESTRA NO GRAFICA p DE MUESTRA NO GRAFICA c
SI ES CONSTANTE? ES CONSTANTE?

SI SI
USAR LA USAR LA
GRAFICA p o GRAFICA c o
np u

¿LAS MUESTRAS DE
SUBGRUPOS SON ¿LOS PROMEDIOS DE
HOMOGÉNEAS POR LOS SUBGRUPOS USAR LA
NATURALEZA O NO
CONDUCIVAS, EJ., NO PUEDEN CALCULARSE NO GRAFICA DE
BAÑO DE PINTURA, DE MANERA MEDIANAS
LOTE DE PINTURA, CONVENIENTE?
ETC.?

SI
SI

¿EL TAMAÑO
USAR LA GRAFICA DE DE CADA
USAR LA
LECTURAS INDIVIDUALES SUBGRUPO NO GRAFICA X-R
X-MR ES DE 9 O
MAYOR?

SI

¿EXISTE LA HABILIDAD
DE CALCULAR EN
USAR LA
FORMA CONVENIENTE NO GRAFICA X-R
LA S DE CADA
SUBGRUPO?

SI

USAR LA
GRAFICA X-S
 4. Construya
procesos para los
procedimientos
actuales.
Análisis del Efecto modo de Falla del
Proceso

¿Por qué siempre

parece que tenemos
mucho tiempo para
arreglar nuestros
problemas, pero nunca
tiempo suficiente para
prevenir los problemas
y para hacer las cosas
bien a la primera vez?
¿Qué es AMEF?

AMEF es una actividad estructurada y

formal, que se aplica en el desarrollo de un
producto o servicio nuevo, para asegurarse
de que tantos problemas potenciales como
sea posible predecir, han sido
considerados, documentados, analizados y
sus causas remediadas antes de que el
producto desarrollado llegue a las manos
del usuario.
Concepto de AMEF
AMEF es un procedimiento sistemático de
evaluación del diseño, cuyo propósito es:

1. Reconocer y evaluar los modos potenciales de

falla y las causas asociadas con el diseño y
manufactura de un nuevo producto o el cambio
de un producto existente.
2. Identificar acciones que puedan eliminar o
reducir la posibilidad de ocurrencia de las
fallas.
3. Documentar el proceso.
AMEF es más efectivo aplicado a:

 Procesos y productos de misión crítica

 Productos diseñados para fabricarse en altos
volúmenes de producción
 Procesos operados por muchas personas
diferentes
 Procesos sujetos a interpretación
Rol del AMEF en un sistema de calidad

Objetivos de
Mejoramiento QFD
Calidad de
de Procesos
La Empresa
Sistema de
Análisis de
Operación
Árbol de Falla
de Calidad

Solución de Diseño de Prevención de

Problemas Experimentos Problemas

8D Planeación de
Plan de
AMEF Calidad y Avance
Control
del Producto
Herramientas
de SPC
AMEF responde las preguntas siguientes:

¿Qué funciones se supone debe desempeñar el

producto?
¿De qué maneras podría el producto fallar en el
desempeño de las funciones definidas?
¿Cuáles podrían ser las causas de las fallas?
¿Qué tan graves son los efectos de las fallas?
¿Qué tan probable es que cada causa realmente
resulte en ese modo de falla?
¿Qué se está haciendo o planeando hacer para
corregir o detectar las causas?
AMEF responde las preguntas siguientes:

 ¿Qué tan efectivo es el método de prevención y

detección?
 ¿Cuál es el riesgo total asociado con el modo de
falla?
 ¿Qué acciones correctivas se requieren para
eliminar la causa de falla o para mejorar el método
de detección, y así reducir el riesgo?
 ¿Dónde se requiere Diseño de Experimentos?
 ¿Qué monitoreo y control de procesos se
necesitan?
 ¿Es el diseño compatible con las aplicaciones y
sistemas del cliente?
AMEF se utiliza también para:

Preparación de rutinas de prueba y diagnóstico

Preparación de requerimientos de mantenimiento
preventivo
Análisis de pruebas y preparación de software para
pruebas automatizadas
Retención de registros formales
Generar datos de entrada para bases de datos de
negocios e inteligentes.
¿ Qué es AMEF ?
¡Que puede hacer por nosotros!
1.) Identifica el diseño o el proceso de Modo de falla antes de
que éstas pasen.

2.) Determine el Efecto & Severidad de esos modos de falla.

3.) Identifica las Causas y probabilidad de ocurrencia de los modos

de falla.
4.) Identifica los Controles y su Efectividad.

5.) Cuantifica y prioriza el Riesgo asociado con los

modos de falla.
6.) Desarrolla & documenta los planes de acción que
ocurrirán para reducir el riesgo.
Terminología AMEF

1.) Modos de Falla: (La pérdida específica de una función) es

una descripción concisa de como una parte, un sistema, o
proceso de fabricación puede fallar en realizar sus funciones.

2.) “Efecto” del Modo de Falla: Una descripción de la consecuencia o

ramificación del sistema o partes con fallas. Un modo de falla típico puede
tener varios "efectos" dependiendo del cliente que usted considera.

3.) Grado de Severidad: (seriedad del efecto) la severidad es el

Grado numérico del impacto en clientes.
 Cuando existen múltiples para un modo de falla dado, incorpore la peor severidad
del caso en la hoja de trabajo para calcular riesgo.
4.) “Causas” del Modo de Falla: Una descripción de la deficiencia del
diseño o del proceso (causa global o causa raíz) que resulta en un modo
De Falla.
Usted debe mirar las causas no los síntomas de la falta. La mayoría de los modos
de falla tienen más de una causa.
Terminología AMEF

5.) Grado de Ocurrencia: Es un número estimado de las

frecuencias o el número acumulado de fallas (basadas en
experiencia) que ocurrirán (en nuestro concepto de diseño) para
una causa dada "vida del diseño".
6.) “Controles” de Modos de Falla: Los mecanismos, métodos,
pruebas, procedimientos, o controles que tenemos PARA
PREVENIR la causa del modo de falla o PARA DETECTAR el modo
de falla o la causa que debería ocurrir.
Los controles del diseño previenen o detectan el modo de falla antes del lanzamiento
de la ingeniería.
7.) Grado de Detección: Grado numérico de la probabilidad que un
sistema dado de controles DESCUBRIRÁ una causa específica del modo de
Falla para prevenir las piezas malas que con facilidad llegan al cliente.
Si se asume que ocurrió la causa de la falta, determine las capacidades de los
controles para encontrar los defectos del diseño.
Terminología AMEF

8.) Número de prioridad del Riesgo (RPN): Es el producto de la

Severidad, Ocurrencia & Detección. Riesgo= RPN= S x O x D
El RPN se clasifica a menudo de bajo a alto para su consideración en el plan de acción
(Precaución: RPN puede ser engañoso- usted debe buscar patrones).

9.) Planeación de la Acción: Piense a fondo el buen desarrolló

del FMEA con los patrones del alto riesgo que no se siguen con
acciones correctivas y que tienen poco o nada de valor, teniendo
una carta para una auditoria.
Los Planes de acción deben ser tomados muy seriamente.
 Si los ignora, probablemente habrá perdido mucho de su tiempo.
Basado en el análisis FMEA las estrategias para reducir el riesgo se enfocan
en los siguiente:
Reduzca el Grado de Severidad.
Reduzca el Grado de Ocurrencia.
Reduzca el Grado de detección.
¿ Cómo empezar el AMEF ?
Lo que debe hacer antes de que FMEA
comience!
Entienda las
=QFD

¿Listo?
necesidades
del cliente

Desarrolle & Evalúe

Conceptos de = Lluvia de ideas
Producto/Procesos

Cree un equipo = De 4 a 6 Basados en un consenso de Desarrolle y

FMEA Efectivo nivel expertiz Maneje el 7
Determine 3 Plan de Acción
Defina el Objetivo = ¿Porque Los “Efectos”
del FMEA estamos O no Del Modo de Fallas
trabajando? Grado de Severidad

Determine las Determine 6

Funciones de 1
los Determine2 4 los
5 Calcule & 6
Determine las
Productos o los Modos de Falla “Causas” del “Controles” Determine el
Procesos De la función Modo de Fallas Riesgo.
Detection Rating
La Hoja de trabajo del AMEF
Resp. & p p p p
Product S O D R
Failure Failure Actions Target S O D R
or E Causes C Controls E P
Mode Effects / Plans Complete E C E P
Process V C T N
Date V C T N

1 2 3 4 5 6 7
Develop
Determine Determine Determine
and
Product or “Effects” of “Controls”
Drive
Process The Failure Detection
Action Plan
Functions Mode Determine Rating
Severity “Causes” of
Determine Rating The Failure Calculate
Failure Mode &
Modes Occurrence Assess
of Function Rating Risk

¡Si un FMEA fuera creado durante la Fase de Diseño del Programa, USELO!
Cree un Plan de Acción para SU CAUSA RAIZ y Reconsidere el RPN.
Registro del AMEF
Severidad
Severity of Effect Rating
May endanger machine or operator. Hazardous without warning 10
Extreme

May endanger machine or operator. Hazardous with warning 9

Major disruption to production line. Loss of primary function, 100% scrap. Possible jig lock and
8
High

Major loss of Takt Time

Reduced primary function performance. Product requires repair or Major Variance.
Noticeable loss of Takt Time 7
Medium disruption of production. Possible scrap. Noticeable loss of takt time.
6
Moderate

Loss of secondary function performance. Requires repair or Minor Variance

Minor disruption to production. Product must be repaired.
Reduced secondary function performance. 5
Minor defect, product repaired or "Use-As-Is" disposition. 4
Fit & Finish item. Minor defect, may be reprocessed on-line. 3
Low

Minor Nonconformance, may be reprocessed on-line. 2

None

No effect 1
Registro del AMEF
Ocurrencia
Failure Capability
Likelihood of Occurrence Rate (Cpk) Rating
Very High

1 in 2 < .33 10
Failure is almost inevitable
1 in 3 > .33 9
1 in 8 > .51 8
High

Process is not in statistical control.

Similar processes have experienced problems.
1 in 20 > .67 7
1 in 80 > .83 6
Moderate

Process is in statistical control but with isolated failures.

Previous processes have experienced occasional 1 in 400 > 1.00 5
failures or out-of-control conditions.
1 in 2000 > 1.17 4
Process is in statistical control. 1 in 15k > 1.33 3
Low

Process is in statistical control. Only isolated 2

failures associated with almost identical processes. 1 in 150k > 1.50
Remote

Failure is unlikely. No known failures associated 1 in 1.5M > 1.67 1

with almost identical processes.
Registro del AMEF
Detección
Likelihood that control will detect failure Rating
Very Low

No known control(s) available to detect failure mode. 10

9
Low

Controls have a remote chance of detecting the failure.

8
7
Moderate

Controls may detect the existence of a failure 6

5
Controls have a good chance of detecting the existence 4
High

of a failure
3
Very High

The process automatically detects failure. 2

Controls will almost certainly detect the existence of
a failure. 1
Registro del AMEF
RPN o Numero de prioridad del Riesgo
¡El Cálculo !

Severidad x Ocurrencia x Detección= RPN

Planes de Control

 ¿Qué quiere usted lograr en un período del

tiempo y qué tiene que hacer para lograrlo?
 ¿Qué planea hacer? ¿Qué cambio pequeño
esta haciendo?
 ¿Quién le va a ayudar con el proceso?
 NUMBER OF
CIRCUMVENTIONS

0
2
4
6
8
10
12
14
16
Multidose
15
containers

31%
Wristband
8
not scan
48%

No charged
batteries for
scanners
Bar code to
7 63% 6

small to
scan
76%

No scanner
5

on med cart
86%

CIRCUMVENTION REASONS

Manufacturer
4

bar code no
scan
94%

Missing
3

wristband
SCANNING CIRCUMVENTION CHECK SHEET

100%

0%
20%
40%
60%
80%
100%

CUMMULATIVE
PERCENTAGES
¿Cómo determina su próxima mejora?
 5. Resuma y
comunique el
aprendizaje.
Fase de cierre

Sostenga una revisión de

post-implementación
para identificar las
fortalezas del proyecto,
oportunidades para
mejoras y documente las
lecciones aprendidas
para futuros proyectos.
Cierre

 Determine si los objetivos identificados del

proyecto fueron cumplidos.
 Comience el rastreo/medición para evaluar el
funcionamiento del nuevo sistema.
 Complete los requerimientos contractuales.
 Comunique las lecciones aprendidas al personal
clave de la organización para su uso en proyectos
actuales y futuros.
Cierre

 Mantenga las sesiones de conciencia/educación

para miembros claves del equipo de proyectos
para reforzar lecciones positivas e identificar
áreas potenciales de mejora.
 Proporcione un reporte final al consejo, la
comisión, etc., identifique los costos del
proyecto, duración y exigencias.
Controles
Pasos claves del desarrollo del sistema para
reducir el riesgo del proyecto.
 Actualice el plan del
proyecto (recomendado
semanalmente)
 Asigne un administrador
con experiencia en
proyectos, con habilidades
demostradas (autorizado
para satisfacer el rol)
Controles
 Proporcione un reporte escrito de la iniciación
del proyecto/reporte de recomendaciones del
proyecto, etc.
 Complete un estudio de viabilidad que incluya
objetivos y requerimientos claramente
definidos del proyecto
 Desarrolle y refiérase a roles con frecuencia
escritos y responsabilidades para los
participantes clave en una base continua.
Controles

 Establezca y haga cumplir fechas firmes para los

reportes del avance del proyecto (internamente y al
consejo, etc.)
 Confirme el entendimiento de los roles y
responsabilidades de los participantes en el proyecto
por parte del administrador del proyecto
 Confirme el entendimiento de los roles y
responsabilidades del proyecto por parte de cada
miembro del equipo.
Controles

 Establezca un contrato de supervisión de

actividades
 Complete un plan de proyecto detallado el cual
es necesario para manejar el proyecto
 Establezca un comité de dirección del proyecto /
Comité ejecutivo de dirección , con fechas de
reunión periódicas - realizadas con mayor
frecuencia si los problemas/necesidades ocurren.
Controles
 Establezca y supervise el proceso de orden de cambio
 Desarrolle una evaluación del riego / Plan de manejo
de riesgo y manténgalo al día por lo menos
mensualmente
 Realice auditorias internas y revise internamente la
supervisión de las actividades.
 Considere la ayuda externa de auditores si los recursos
necesarios no están disponibles en su organización
Controles
 Constate mediante los dueños del negocio, gerentes del
proyecto, y otros miembros dominantes que la
funcionalidad del proyecto /acciones requeridas están en
orden.
 Compare lo presupuestado con el costo real estimado
/gastos – preste atención a las variaciones
 Compare lo presupuestado con las horas actuales –
preste atención a las variaciones
 Revise la documentación para apoyar la terminación de
los entregables del proyecto.
Lecciones Aprendidas

 Establezca tiempos realistas del proyecto -

determínese que el equipo de proyecto desarrolló
los tiempos usando una metodología y el equipo se
ha comprometido a una fecha de terminación

 Valide el progreso del proyecto sobre una base

continua - utilice el valor generado
Lecciones Aprendidas
 Establezca compensaciones tangibles,
especialmente si usted tiene vendedores que son
compensados basados en tiempo y materiales
 Defina claramente los papeles y las
responsabilidades de todos los miembros claves
del equipo de proyecto y personal de gerencia
implicados en el proyecto de control del proceso
 Mantenga una evaluación del riesgo del proyecto
sobre una base continua (mensualmente sería lo
mejor, o mínimo cada trimestre)
Lecciones Aprendidas
 Establezca fechas firmes para el informe y asegure que
los informes se proporcionan según lo convenido
 Repase los currículos del personal clave del proyecto
para asegurar que su nivel de experiencia empata con
las necesidades del proyecto
 Desarrolle una lista de las dependencias del proyecto y
asegure a la gerencia el mantener la lista sobre una base
actual
Lecciones Aprendidas
 Mantenga la comunicación en todos los niveles -
recompense/ apoye a los miembros del equipo que
ayudan a salir adelante con loa problemas/desafíos
(esto permite que las acciones corrijan los problemas/
da dirección a los desafíos)
 Actualize el plan del proyecto sobre una base
continua - Compare lo presupuestado con las horas
reales.