CMPC - GB - Día 3 - Parte A

Formación Lean Six Sigma
Nivel Green Belt
Evandro Lutero Alves

REGLAS BÁSICAS FORMACIÓN
 El curso cubre muchas técnicas y requiere atención
 Puntualidad
 Preguntar en cualquier momento
 Continuar la conversación sobre el mismo tema
 PARTICIPAR, PARTICIPAR, PARTICIPAR, …
 ¿ALGO MAS QUE AÑADIR?
2
Revisión del día anterior:
 …
 …
 …
3
Los 12 pasos del proceso
Paso Descripción Enfoque Herramientas Resultados esperados
Definir
A Identificar las necesidades/problema
del cliente CTQ del proyecto(1)
B Desarrollar el contrato de proyecto Contrato aprobado(2)
C Definir el proceso y sus límites Mapa de proceso de alto nivel (3)
Medir
1 Determinar la característica a mejorar Y Clientes, QFD, FMEA Y del proyecto (4)
2 Definir la métrica de la característica Y Clientes, planos desempeño estándar

de la Y del proyecto (5)
3 Validar el sistema Y Gage R&R continuo, Plan de recogida de datos y
de medición (ASM) Prueba/nueva prueba, ASM (6), datos del proyecto Y (7)
GR&R de atributo
Analizar
4 Establecer la capacidad del proceso Y Índices de capacidad Capacidad del proceso
de la Y del proyecto (8)
5 Definir el objetivo de mejora Y Equipo, benchmarking Meta de mejora para la
Y del proyecto (9)
6 Identificar las causas X Análisis del proceso, Prioridad de la lista de las X
potenciales de variación Análisis gráfico, (10)
Prueba de hipótesis
Mejorar
7 Identificar las causas raíz X DOE-filtrado Lista de las X vitales (11)
8 Descubrir relaciones entre variables X Diseño factorial Solución propuesta (13)

y generar soluciones
9 Establecer tolerancias operacionales Y, X Simulación Solución piloto (14)
Controlar
10 Validar el Sistema de medición de Y, X Gage R&R continuo, ASM Sistema de medición en las
las variables de control. pruebas/nueva prueba, X de la aplicación actual
GR&R de atributo
11 Determinar la nueva capacidad del Y, X Índices de capacidad Capacidad del proceso
proceso (Y, X) (15)
12 Implantar control del proceso X Gráficas de control, Solución mantenida (15),
A prueba de errores, Documentación (16),
FMEA
4
Fase Medir
5
Metodología DMAIC
A- Identificar las necesidades/ problema del cliente

Necesidades
Definir B- Desarrollar el contrato de proyecto
del cliente C- Definir el proceso y sus límites
1- Determinar la característica a mejorar

Problema
Medir 2- Definir la métrica de la característica
Practico 3- Validar el sistema de medición
4- Establecer la capacidad del proceso

Problema
Analizar 5- Definir el objetivo de mejora
Estadístico 6- Identificar las causas potenciales de variación
7- Identificar las causas raíz

Solución
Mejorar (I) 8- Descubrir relaciones entre variables y generar soluciones
Estadística 9- Establecer tolerancias operacionales
10-Validar el sistema de medición de las variables de

Solución control
Controlar
Práctica 11- Determinar la nueva capacidad del proceso
12-Implantar control del proceso
6
Fase Medir
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
1.Determinar la
2.Definir la métrica 3. Validar el sistema
característica a
de la característica de medición
mejorar
Resultado esperado: Resultado esperado: Resultado esperado:

1. Identificar Y del 1. Tipo de datos, 1. Un sistema de
proceso o límites de medición
subproceso especificación y adecuado para la
granularidad de la medición de Y.
Y.
Herramientas: Herramientas:
 QFD
Herramientas:  Gage R&R
 Datos continuos o continuo
 Mapa del proceso
discretos  Test/Retest
 FMEA
 Análisis estadístico  Gage R&R por
 Análisis gráfico atributos
7
Determinar la característica a mejorar
 Durante el paso 1 del proyecto debemos establecer una relación

univoca entre la característica critica y la métrica que utilizaremos
 Y en caso necesario, sobre todo, cuando la métrica principal del
proyecto (GranY) es calculada, la relación con métricas medibles (Y
proyecto)
 Para realizar esta tarea podemos utilizar herramientas como:
 Árbol de CTQs
 QFD
 Mapa de procesos
Necesidades del Cliente CTQs
Gran Y Texto Texto
Y Proyecto Texto Texto Texto

8
Ejemplo
9
Ejemplo
10
Ejemplo
GRAN Y Ys pequeñas
11
Determinar la característica a mejorar
Lista de características a mejorar e Ys del proyecto
Característica CTQ Y del proyecto

< Listado de las características criticas que < Lista de Salida del Proceso Medibles que
deben mejorarse > reflejen la característica critica>
13
Medir
Ejercicio
Trabajo en equipo/individual
 Seleccione la característica de su proyecto/proceso
 Determine la Gran Y del Proyecto
 Si es el caso, determine las Ys pequeñas (o de segundo
nivel)
Presentad vuestros resultados al otro grupo
14
QFD
15
QFD
Quality Function Deployment
Despliegue de la función Calidad
16
QFD
Ejemplo 1
Cuánto impacta en las “ys” ?
37 111 33 13 87 33 43 18
Es la suma del produto del
impacto de la “y” y la
4x1 + 2x4 + 3x1 + 4x3 = 37
importância de la “y” 17
QFD
Ejemplo 2
18
QFD
Ejemplo 3
• Para calcular el Impacto es necesario realizar una encuesta con el cliente

interno, donde este debe señalar la importancia y el estado de cada ítem a
su juicio. Para la importancia, debe describir con una de las 3 notas
apuntadas dentro del rectángulo rojo a continuación (Muy
importante/Importante/Poco importante). Asimismo, el Status del artículo
debe elegir entre “Bueno”, “regular” o “malo”.
Importância para o Cliente
Descrição Nota
Muito Importante 9
Importante 3
Indiferente/pouco importante 1
Status Atual (Visão cliente)

Descrição Nota
Bom/OK/Atende plenamente 1
regular 3
ruim 9
19
Pontualidade
Idade do Veículo
Ruído
Presteza do Motorista
Manutenções
Tempo de Viagem
Temperatura
Higiêne (Bancos e chão)
Espaçamento
Transporte de Pessoal
Ausência de Mato
Jardinagem
Periodicidade de limpeza Gramado e arbustos aparados

Limpeza de Chão Gramado rastelado
Limpeza de mesas Arvores sem galhos secos
Limpeza de vidros/parede/divisórias Vgetação Irrigada
Produtos com cheiro agradável
Limpeza de lixeiras
Postura da equipe de Limpeza
Salas
Periodicidade de limpeza
Limpeza
Limpeza de chão
Banheiros
Limpeza de vasos/mictórios
Limpeza de pias
Reposição de material de higiêne Ruas
Limpeza de lixeiras
Postura da equipe de Limpeza
Limpeza de vidros/parede/divisórias Áreas Comuns
Infra
Produtos com cheiro agradável
Varrição
Lavação
Postura
Atendimento
Varrição Furtos/roubos
Controle entrada/saida pessoas
Lavação
Vigilância e Portaria
Controle entrada/saida veículos
Elétrica
Hidráulica
Civil predial
Manutenções
`Pintura
Condicionadores de Ar
`Calçamentos / vias
Tipo de terreno (pavimentado)
Vagas
`Acesso
Estacionamento
Estratificação dos Ys
`Layout
`Segurança
Ejemplo 3
QFD
Fallowup
20
21
QFD – Lista de Pesquisa QFD
Ejemplo 3
Status de los grupos de actividades
Ninguno de los grupos se destaca por calidad mala o entre

regular y mala. (ninguno tiene valor por encima de 3)
21
QFD
Ejemplo 3
Impacto (Status X Importancia)
Acciones en Seguridad y Porteria tendrán mayor efecto al “cliente”.
22
Ejemplo 3
Impacto de cada item
23
24
Ejemplo 3
53 itens pesquisados – 11 (20%) itens serão tratados prioritariamente

Nivel1 N2 N3 Importância Status Impacto
Serviços Administrativos Cadeiras Compra 7,2 5,6 40
Vigilância e Portaria Furtos/Roubos 8,4 4,6 39
Vigilância e Portaria Controle entrada e saída de pessoas 8,4 3,8 32
Vigilância e Portaria Controle entrada e saída de veículos 8,4 3,8 32
Serviços Administrativos Manutenção - (fios Rede) Organização dos fios 6,3 4,8 30
Serviços Administrativos Projetores Compra/Manutenção 6,8 4,0 27
Limpeza Banheiros Reposição de Material de Higiêne 7,2 3,2 23
Limpeza Salas Limpeza de mesas 7,8 2,6 20
Limpeza Banheiros Periodicidade de Limpeza 7,2 2,8 20
Serviços Administrativos Resíduos Destinação dos Residuos/Baterias/Pilhas 5,7 3,5 20
Manutenções Condicionador de ar 6,6 3,0 20
Haciendo la priorización, se podría actuar en los hitos que pueden traer mayor
resultado en la satisfación del cliente interno
24
Mapa de proceso
25
Mapa de procesos
¿Qué es?
 El mapa de proceso es una representación visual de todos los pasos y acontecimientos

que ocurren en la ejecución del proceso
 El objetivo principal dentro de un proyecto Lean Six Sigma es utilizarlo como herramienta
de diagnóstico y base de la mejora.
¿Por qué es importante?
 El mapa del proceso mostrará que ocurre, cuando ocurre, cuantas veces y que efecto tiene
sobre el cliente
26
Mapas de Procesos
Tipos
TIPO PROPOSITO CUANDO

USARLO
SIPOC Determinar los limites del proceso en estudio. DEFINIR
Value Stream Analizar el flujo de material e información MEDIR

Map Identificar el Tiempo de ciclo y el impacto de las
actividades Con valor añadido y SIN valor añadido
Mapa Funcional Identificar gaps entre departamentos y funciones. MEDIR
Mapa de proceso Identificar el flujo de actividades, puntos de medición, MEDIR

estándar rework, etc.
Spaghetti Identificar los movimientos físicos de las personas y el ANALIZAR -

Diagram material MEJORAR
Procedimientos Definir el estandar que deben cumplir los operadores CONTROLAR
27
Mapa del Procesos
Estandar
Un medio para el diagnóstico sistemático del flujo de
actividad e información
Entrada Resultado
X1 Proceso CTQ1
X2 CTQ2
 Para su preparación:
• Se establecen los límites del proceso
• Se observa el proceso en operación
• Se elabora una lista de resultados y de clientes y sus
requerimientos clave
• Se elabora una lista de entradas, proveedores, y los
requerimientos clave propios
28
Mapa de proceso
Niveles
Macro
Visión completa del proceso
Micro
Nivel operacional .Relaciona la Entrada con la Salida,
medidas operacionales y controles
Hiper-Micro
Nivel de Diseño, detalles operacionales, información
de materiales, especificaciones de entrada, precisión
29
Mapa de procesos
Elementos de un proceso
 Control – información y datos

utilizados para indicar a un
proceso lo que puede o debe
hacer
Control
 Mecanismo - Son los recursos
(personal, máquinas, etc.) que
interactúan en un proceso para
convertir la entrada en un
Mecanismo resultado.
 Límites del proceso - Los

límites del proceso, identificados
usualmente por las entradas,
Entrada Proceso Resultado salidas y controles externos, que
separan lo que forma parte del
proceso de su medioambiente.
30
Mapa del proceso
Beneficios
 Puede revelar los pasos complejos, innecesarios y redundantes del proceso. Esto permite
simplificar el proceso y resolver problemas.
 Es posible comparar el proceso real con el proceso ideal. Puede verse lo que ha salido
mal y dónde.
 Permite identificar en qué pasos puede ser posible recoger datos adicionales.
31
Mapa de procesos
Lo que nos parece que es: Apariencia de un proceso
Lo que es en realidad:
Lo que deseamos que sea:
Normalmente existen tres

versiones de cada proceso
Debemos reflejar la realidad
32
Mapa de procesos
Construcción del mapa
 Determine su alcance
 ¿Hasta que punto debe ser detallado y complejo el mapa del proceso para alcanzar sus objetivos
 Determine los pasos del proceso

 No hay que preocuparse por el orden
 No es necesario preocuparse por las prioridades
 Basta con enumerarlas
 Coloque los pasos en orden.
 Asígneles un símbolo (Vea la página siguiente)
33
Mapa de procesos
Símbolos del mapa del proceso
Almacenamiento
Operación Transporte
Procedimiento Retrasos Decisión
Inspección/ Operación e
Medición Inspección Mediciones
Segunda Parte
Documento Entrada en un
proceso Medición
A A
Inicio o detención del Flujo del
proceso Conector Conector
proceso
activado desactivado
34
Mapa del proceso
 Comprobación del flujo

• ¿Se han identificado correctamente los pasos del proceso?
• ¿Ha quedado cerrado cada ciclo de realimentación?
• ¿Tiene cada flecha un punto de inicio y un final?
• ¿Sale más de una flecha de alguna caja de actividad? Podría tratarse de una decisión , por
ejemplo.
• ¿Se han cubierto todos los pasos?
35
Mapa de procesos
Validación
 Recorred nuevamente el proceso

 Preguntaos:
 ¿Qué pasaría si…?
 ¿Qué podría ir mal?
 ¿Quién…?
 ¿Cómo…?
 ¿Cuándo…?
 Actualizad el mapa
 ¿Agrega valor cada paso?
 ¿Se han implementado los controles y criterios de
medición?
36
Mapa de procesos Funcional (Flujograma)
Ejemplo
¿Mide o
Llegada del Clasificar la calcula Medir
Camión Pesar Densidad
Madera ? Mide Densidad
Cálculo
Apila Otras Islas
No ¿Con ¿Apila o
Corteza? Trocea Trocea?
Sí Apila Isla
Islas Descortezar Isla

2-9 1
Astillar Cribar Silos de Astilla
37
Mapa de procesos Funcional
(Flujograma)
Ejemplo
Métrica de proceso: CTQs= Y =Tiempo de permanencia de camiones = Salida camión – Camión en

instalación
38
Mapa de procesos estándar
Ejemplo
Flujo en PI
Ni siempre (la mayoria de las veces) falta información de processo en PI, o sea, lo que está en PI te puede
ayudar, pero hay que garantizar que no te falte nada. Hay que revisar en campo (GEMBA)
39
Mapa de procesos Funcional
Cruzado
Ejemplo
40
VSM (Value Stream Mapping)
¿Qué es?
El mapa de flujo de valor o Value Stream Mapping (VSM) es un diagrama o

mapa que tiene como objetivo visualizar, analizar y mejorar el flujo dentro de un
proceso de producción. Este flujo hace referencia a los procesos y la
información que se realizan desde el inicio del proceso hasta su entrega al
cliente.
El principal objetivo del VSM es identificar aquellas actividades o tareas que no

generan valor en el proceso de fabricación de un producto. Para ello,
representa el flujo de materias primas, el flujo de información y los indicadores
clave a lo largo de todos los procesos de la cadena de producción.
El VSM se rige como una de las herramientas fundamentales dentro del Lean
41
1er paso: Definir la Demanda del Cliente

- Cantidad diaria: 700 piezas/día laboral
- Takt Time: 38,6s
Horas por turno: 8
Minutos de descanso por turno: 30
Turnos por día: 1
Días por semana: 5
Pieza = Producto Final = Pan con maní y marmelada empaquetado

42
2o paso: Añadir los procesos

- Cantidad personas por proceso
- TC (Tiempo de ciclo)
Tiempo de ciclo: Tiempo para que el operador (o máquina) complete todas las
etapas de la actividad.(tiempo de valor añadido)
43
3er paso: Añadir Inventario/tiempo de espera
Pan Pan Pan con Pan con maní y

con maní y marmelada
maní marmelada empaquetado
44
4o paso: Agregar el flujo de información
45
5o paso: Agregar la Línea de tiempo
PLT = Production Lead Time (Tiempo total de la pieza desde el principio hasta el final del
proceso
VA/T = Tiempo de valor agregado
PCE = Eficiencia del Ciclo del Proceso = (VA/T)/ PLT
46
Exercício en equipo
1) Esta empresa logrará atender el cliente?

2) Por cuantos días logrará atender el cliente?
3) Dónde está el cuello de botella del proceso?
4) Cuál es la sugerencia para arreglar el problema?
47
Exercício en equipo
PLT=1.18 días
97 segundos
PCE= 0,28%
97 segundos / 3 = 33 segundos
48
Diagrama de Spaghetti
Ejemplo
El ideal es que
no haya cruce de
lineas
49
Diagrama de Spaghetti
Ejemplo
El trayecto en
amarillo es
mejor que el
trayecto em rojo
50
PASO 2
Definir la métrica
de la característica
51
Fase Medir
1.Determinar la
característica a
mejorar

Y.
 QFD
 FMEA
52
Definir la métrica de la
característica
¿Qué es?
 Una definición de métrica es una descripción precisa que indica cómo
dar valor a la característica (Y) que está tratando de medir. Incluye
“qué es” y “cómo medirlo”

 Elimina la ambigüedad de tal manera que todos tengan la misma
perspectiva
 Ofrece una manera clara de medir la Y
 Identifica qué es lo que se medirá
 Identifica cómo se medirá
 Asegura que, no importe quién lo haga, los resultados serán
esencialmente los mismos.
 Debe ser útil a ambos: a CMPC y al cliente.
53
Definir la métrica de la característica
Cómo definir la métrica
 Para definir claramente una métrica debemos describir con precisión qué y cómo se mide:
 Definición operacional o Unidad
 Métrica / unidad de medida (Ej: kg, L, C, etc)
 Frecuencia de medición / nivel de integración
 Límites de especificación
 Definición del defecto:
 Cualquier cosa que cause la insatisfacción del cliente.
 Cualquier cosa que resulte en una no conformidad.
 La métrica Y traduce la voz del cliente en la voz del proceso.
Mínimo - se requiere una definición clara de lo que es un

defecto.
54
Ejemplo
 Una Métrica traduce las Tiempo de ciclo

Característica
necesidades del cliente en producto/ para entrega de
requerimientos cuantificables proceso planos
para nuestros productos o
procesos
N.Días: Desde la
Unidad de notificación hasta la
medida entrega de planos (
Necesidad del
CTQ
cliente
Nivel de Un dato por cada

integración plano
Planos
entregados
puntualmente
Límites de
especificación/ 15 semanas
tolerancia
55
Formulario
Unidad de Descripción de la
procesamiento transacción
Medición Alcance
Unidad de medida
Nivel de integración
Receptor Tolerancia requerida
56
característica
Concepto: Tipos de datos
Continuos
Discretos
57
Concepto: Tipos de datos
Tipos de datos
Discretos Continuos
Binarios Categorías Contables

ordenadas
Descripción Clasificados Continuos

Clasificados en dos discretos
categorías Medidos en una cantidad o escala
Ejemplo % de Satisfacción Número de Tiempo (en horas) para la

aplicaciones del cliente en errores en aplicación de
con uno o mas una red de una aplicación un proyecto
errores servicios
Debemos medir mejor que nuestros clientes
58
La naturaleza básica de los datos
Ambos pueden usarse para medir la capacidad del proceso

 Datos continuos
• Indican una característica del proceso o producto en términos de su tamaño, peso, voltaje, tiempo
o valor.
• La escala de medición puede ser dividida en más incrementos de precisión. Para aplicar la
distribución normal, deben usarse necesariamente datos continuos.
 Datos discretos
• Contabilizan la frecuencia: es decir, el número de veces que algo pasa o no pasa
• No es posible dividirlos en incrementos más precisos.
• Los modelos de distribución binomial y de Poisson se utilizan para este tipo de datos.
• La validez de las inferencias hechas de datos discretos dependen en gran medida del número de
observaciones. El tamaño de muestra requerido para caracterizar una característica de producto
o proceso discreta es mucho más grande que la requerida para datos continuos.
59
característica
Discretos frente a continuos
Datos discretos Datos ordinales Datos continuos

Los valores pueden Los valores pueden Es posible medir
ser sólo cero o uno, p. variar sólo en unidades los valores con
ej., bueno o malo enteras, por ej., en cualquier grado
contabilización. de precisión
(Pueden utilizarse, con
precaución, como
datos continuos.) Límite de
Límite de especificación
Problemas sin resolver especificación
5 o 14%
En 5 días 10
8
“Sin defectos”
6
“Defectos”
(X< 5 días) ( X > 5 días)
Problemas resueltos 5 “Defectos”
En 5 días 30 o 86% (x > 5 días)
“Sin defectos”
3 (x < 5 días)
2
1
Total = 35 -¥ +¥
1 2 3 4 5 6 7
Días necesarios para resolver un problema Tiempo para resolver un problema
El porcentaje de defectos puede calcularse siempre

60
Contabilización de Defectos:
DPU, DPO, DPMO
Definiendo DPMO y Oportunidad

Defectos por Millón de Oportunidades(DPMO) es el número real de
defectos observados, extrapolado a cada 1,000,000 de oportunidades,
esto es, una "pieza“ puede tener múltiples "oportunidades“ de ser
defectuosa. Las oportunidades deben ser criterios de valor para el
cliente. Como ejemplo: supongamos que se fabrican rodamientos de
bolas de 1cm y se mide lo siguiente:
1)El diámetro debe tener un margen de error de 0.01%
2) El peso debe tener un margen de error de 0.01%
3) La redondez debe tener un margen de error de 0.01%
4) Dureza: debe resistir la deformidad (sí o no)
Por lo tanto, cada pieza tiene 4 oportunidades de ser defectuosa.
61
DPU, DPO, DPMO
 DPU = Defectos por Unidad

Nº de defectos / Nº de unidades.
 Oportunidad de Fallo (OFE) - situación en la que un proceso puede desviarse.
 DPO = Defectos por Oportunidad

Nº de defectos / Nº de oportunidades totales.
 DPMO = Defectos por Millón de Oportunidad

DPO x 1.000.000 . Se mide en partes por millón (ppm).
 A partir del DPMO se calcula el valor sigma
62
DPU, DPO, DPMO
Ejemplo
Facturas devueltas por nuestros clientes
Nº facturas con error en 2015: 1.101 (considerando 1 error por factura)

Nº facturas emitidas en 2015: 27.329
Oportunidades de error en cada factura: 27
DPU = 1.101 / 27.329 = 0,04= 4%
DPO =1.101 / (27.329x27) = 1,492 10-3 = 0,14%
DPMO = 1.492 ppm
* Si hubiera más de un defecto por factura, el numero de defectos sería mayor que 1.101
https://world-class-manufacturing.com/es/Sigma/level.html 63
EJEMPLO
Salidas a Tiempo
64
EJEMPLO
Soluciones Posibles para “Salidas a Tiempo”

1. Puede ser cuando se cierra la puerta a la hora de salida
programada
2. Un pasajero puede pensar que “salir a tiempo” es cuando el avión
despega a la hora programada
3. Ambos pueden utilizar datos continuos o discretos: minutos de
retraso / a tiempo o tarde
4. Un modo mejor es calcular la diferencia de tiempo entre la hora
de salida programada y la real de salida. La definición
operacional para “hora de salida real” puede ser la hora a la que
se cierra la puerta del avión
65
EJEMPLO
Ejemplo “Salidas a tiempo”
Extensión Momento en que el avión despega en realidad
Transacción
Unitaria Unidad minutos/salida
Métrica min de tiempo entre salida Real y Programada
Receptor Defecto Dif Programada-Real >10min
66
EJEMPLO
Ejemplo de métrica de proyecto para reducir emisiones de una fábrica
Extensión Medición en la chimenea de salida A
Transacción Unidad Valor medio diario

Unitaria
Nivel de Medición puntual cada 2 s
intégration 43.200 mediciones por unidad
Métrica mg/Nm3
Receptor Defecto *Límite legal superior: 80 mg/Nm3
*Límite diário
67
Recordad
 Eliminad todas las ambigüedades para que todos tengan

exactamente la misma idea de palabras e instrucciones.
 Asegurad que, independientemente de quien capture los datos, los

resultados son consistentes
 Aseguraos que la definición:

• Posee criterios concretos y específicos (Qué)
• Define un método para medir (Cómo)
• Es útil para vosotros y para vuestros Clientes
68
Ejercicio
Trabajo en equipo
 Seleccione alguno de los proyectos de uno de los miembros del equipo
 Identifique los CTQ´s

 Defina la métrica adecuadamente:
• Defina la característica a medir
• Desarrolle Unidad, métrica, nivel de integración, etc…
• Determine si es continua o discreta
o Si la característica es discreta, ¿puede medirse de forma diferente para que pueda ser
continua? (ejemplo: “Bajo, medio, alto” para “metros”)
• Determinar si pueden aplicarse los límites de especificación
• Defina el defecto
Presentad vuestros resultados al otro grupo
69
PASO 3
Análisis del Sistema de Medición (MSA)
70
Fase Medir
1.Determinar la
característica a
mejorar

Y.
 QFD
 FMEA (AMFE)
71
Análisis Sistema de Medición
Acordaros del ejercicio de medir la pantalla del portátil?
- Hubo diferencia de mediciones?

- La misma persona ha medido valores diferentes para la misma computadora?
- El ejemplo ha sido para la misma muestra, imagina si son muestras diferentes, podríamos
saber si estaban midiendo bien o mal?
- El valor que había salido muy alto, si fuese un tema medioambiental, sería un fallo muy
grave y quizás no es posible repetir la medición, porque ya se ha ido.
74
Análisis del sistema de Medición
¿Qué es?
 El análisis del Sistema de Medición (MSA) consiste en el cálculo de los
errores que se comenten siempre que se realiza una medición
 Define el error en términos de: resolución, precisión, sesgo, estabilidad
y linealidad y sobre todo Repetibilidad y Reproducibilidad

 Errores significativos del sistema de medición IMPOSIBILITA la toma
de decisión a partir de los datos obtenidos
 Es vital validar el sistema de medición ANTES de continuar con el
proyecto
Datos erróneos producen decisiones equivocadas
75
Objetivos
Al finalizar este paso el GB será capaz de:

 Entender la medición cómo un sistema que incluye operarios, equipo de medición y ambiente.
Calcular la variación del operario (reproducibilidad) y la variación del equipo (repetibilidad).
 Identificar las fuentes de variación de un sistema de medición.
 Definir los términos resolución, precisión, sesgo, estabilidad y linealidad según se utilizan en el
análisis de sistemas de medición (MSA, por sus siglas en inglés).
 Documentar el sistema de medición existente.
 Realizar un estudio de Gage R&R y analizar los resultados. Comprender el formulario abreviado
de Gage R&R, el Gage R&R de atributos y el efecto de la tolerancia en el Gage R&R.
 Definir los conceptos de estándares de calibración y Gage R&R destructivos.
76
Objetivos
77
Evaluación del proceso
Proceso Resultados
Entradas
Partes
(Ejemplo)
Cualquier dato que recojamos sobre el

comportamiento del proceso debe primero pasar por
un sistema sensorial.
• Observaciones
• Mediciones
Entrada Proceso Resultados • Datos
78
El proceso de medición
En otras palabras,
Partes debemos someter el
(Ejemplo)
resultado del primer
Entradas Resultados
Proceso proceso a un
segundo proceso…
Entradas
• Observaciones
Proceso de Resultados • Mediciones
Medición • Datos
79
Tratamiento del proceso de medición
• Observaciones
Resultados Proceso de Resultados • Mediciones
Entrada • Datos
Entrada Proceso medición
Partes
(Ejemplos)
Fase I: Proc. de medición

Toma de mediciones
Fase II: Proc. de

medición Análisis
Fase III: Proc. de

medición Mejora
Fase IV: Proc. de

medición Controlar
80
Errores del sistema de medida
Representatividad
▪ Muestra mal seleccionada (muestra sesgada)
▪ Muestra insuficiente (Error de muestreo)
Errores que afectan a la media (Exactitud)

▪ Exactitud/Sesgo
▪ Linealidad
▪ Estabilidad
Errores que afectan a la variabilidad (Precisión)
▪ Repetibilidad
▪ Reproducibilidad
Discriminación
• El equipo de medición debe ser capaz de resolver la tolerancia en
aproximadamente diez niveles (10X). Si esta condición no se cumple, el
equipo del proyecto podría no llegar a alcanzar sus metas
81
Posibles fuentes de variación
Los datos históricos por sí mismos no indicarán el tipo de distorsión,

inexactitud o imprecisión que transmite a los datos. Debemos forzar al sistema
activamente a revelar sus efectos ocultos.
Precaución: Los objetos

están más cerca de lo
que parece en el espejo
82
Error de representatividad
 Representatividad
 Muestra mal seleccionada (muestra sesgada)
 Muestra insuficiente (Error de muestreo)
 El sistema de medición debe garantizarnos que selecciona las muestras de una forma adecuada para que sea
representativa de la población que representa
Sin sesgos Representativa Aleatoria
83
Error de representatividad
Tipos de Sesgos
 Los sesgos que pueden aparecer en cualquier muestra son por:

 Exclusión
 Ejemplo: Es muy grande, no me cabe en la bolsa
 Interacción (ejemplo: recojo la muestra más cerca)
 Para medir humedad de la madera, corto la rodaja de la punta (pero en la punta siempre está más seca)
 Percepción
 Si dices al analista que la muestra es resultado de una prueba, va a buscar más defectos que una
muestra de proceso normal
 Operativos
 Ejemplo: Al tomar una muestra del proceso, pero sigue reaccionando antes de poder medir el pH
 Falta de datos
 Estimación
84
Errores que afectan a la media
Measurement Process
Inputs
Inputs
Process Outputs Outputs
Parts
mReall (Part) + mErrorMeas. System

= mObserved (Total)
True Ave
Bias . Obs Avg
El error de precision se calcula por medio de

patrones
85
Sesgo/Exactitud
Media El error de sesgo es la diferencia

real sistemática entre el valor Real y
o estándar la magnitud que medimos.
Posibles causas de la falta de

exactitud
Exactitud
 Dispositivo de medida mal
calibrado
 Uso inadecuado del dispositivo de

Media medida por parte del operario
observada
 Procedimientos confusos
 Limitaciones humanas
86
Linealidad
En determinadas ocasiones el error de sesgo no es constante en función del

rango
EJ: El error de un cuentakilómetros de cualquier vehículo comercial crece con la
velocidad Media
Observada Media observada
(Límite inferior) (Límite superior)
Media real Media real
Sesgo pequeño Sesgo grande
Extremo inferior de mediciones Extremo superior de mediciones
El error de sesgo varia con el valor de la magnitud en el

rango de medición
87
Estabilidad
Los equipos de medición pueden ser afectados sistemáticamente por su

entorno. La temperatura, suciedad, vibraciones, etc puede producir una
degradación de la exactitud con el tiempo
Estabilidad del dispositivo de medida
Media
real
o estándar
Momento 1 Momento 2
Tiempo
El error de sesgo varia con el

tiempo
88
Errores que afectan a la variabilidad
Partes
(Ejemplos)
• Observaciones
Resultados Proceso de Resultados • Mediciones
Entrada • Datos
Entrada Proceso medición
Variabilidad Variabilidad del Variabilidad

del producto equipo total
(variabilidad actual) (observada)
s2 Actual (pieza) + s 2 Sist. de medición= s 2 Observado (total)
Variabilidad del sistema

de medición
- Investigada
por un estudio de
R&R
89
Resultados
Entradas proceso Resultados Entradas Proceso de
medición
Variación observada en el proceso
Variación del proceso actual Variación del sistema de medición
Variación en Variación en Variación entre Variación por el Variación del

proceso (largo proceso (corto las muestras equipo de
método de operario
plazo) plazo) medición
Reproducibil
idad
Exactitud Precisión (error puro) Estabilidad Linealidad

(sesgo) (dependiente del (dependiente del valor)
tiempo)
Repetibilidad
Para poder reducir la variabilidad actual del proceso, debemos primero

identificar y separar la variabilidad introducida por el sistema de medición.
90
REPETIBILIDAD
Posibles causas de poca

Valor Real
repetibilidad
Equipos
 El dispositivo de medición
necesita mantenimiento
 El dispositivo de medición debe
ser más robusto
Personas
 Condiciones del entorno
(iluminación, ruido)
 Condiciones físicas (vista)
Repetibilidad
91
REPETIBILIDAD
Patrón
Mala repetibilidad
Buena repetibilidad
92
REPRODUCIBILIDAD
Media de Posibles causas de poca

las medidas
reproducibilidad
del operario B
Media de  El procedimiento de medida no
las medidas es claro
del operario A
 El operario no ha recibido la
formación adecuada para
utilizar y leer el dispositivo de
medida
Valor  Para aplicaciones

Real transaccionales - no se han
Reproducibilidad establecido definiciones
operativas
93
REPRODUCIBILIDAD
Valor medio
Inspector A
Inspector B
Inspector B
Inspector A
Inspector C
Inspector C
Buena Mala reproducibilidad

reproducibilidad
94
Errores de discriminación
Poca Discriminación
1 2 3 4 5
Ejemplo — Una regla de acero marcada solamente en pulgadas:
Considere:
1. Sólo las medidas que caen exactamente en las marcas de la escala (1, 2, 3... 11, 12) son
exactas.
2. Las medidas que caen entre las marcas son dudosas o inciertas — es decir, 11.2”.
requieren una estimación del 0.2 (¿no podría ser 0.1 ó 0.3? ¿O quizás 0.18 ó 0.26?)
3. El resultado de 11.2 “. contiene tres dígitos significativos — dos dígitos exactos (el “11”) y
un dígito dudoso (el “0.2” ).
4. NO puede registrarse la medición como: 11.21 ó 11.214, ó 11.2143 pulgadas. Ni como
11.20, ó 11.200, ó 11.2000. Cualquiera de ellas puede llevar erróneamente al usuario de los
datos a pensar que hay 4 o 5 dígitos significativos cuando, en el mejor de los casos, solo
tenemos tres debido a la resolución del equipo.
95
Orden de los pasos a seguir
1. Analizar el proceso de medición para encontrar y eliminar posibles errores de

representatividad
2. Validar error de variabilidad (Estudios GRR):
 MedRepetibilidad
 Reproducibilidad
3. ir y corregir Errores que afectan a la media con ayuda de patrones:
 Sesgo
 Linealidad
4. Introducir sistemas de control del error periódicos para asegurar la estabilidad del
sistema de medición (con ayuda de patrones)
 SPC del error de sesgo
 Plan de control con acciones correctivas del error
96

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 Preguntar en cualquier momento

 Continuar la conversación sobre el mismo tema

 PARTICIPAR, PARTICIPAR, PARTICIPAR, …

 ¿ALGO MAS QUE AÑADIR?

2 Definir la métrica de la característica Y Clientes, planos desempeño estándar

8 Descubrir relaciones entre variables X Diseño factorial Solución propuesta (13)

A- Identificar las necesidades/ problema del cliente

1- Determinar la característica a mejorar

4- Establecer la capacidad del proceso

7- Identificar las causas raíz

10-Validar el sistema de medición de las variables de

Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

Resultado esperado: Resultado esperado: Resultado esperado:

 Durante el paso 1 del proyecto debemos establecer una relación

Necesidades del Cliente CTQs

Gran Y Texto Texto

Y Proyecto Texto Texto Texto

Lista de características a mejorar e Ys del proyecto

Característica CTQ Y del proyecto

Presentad vuestros resultados al otro grupo

Cuánto impacta en las “ys” ?

• Para calcular el Impacto es necesario realizar una encuesta con el cliente

Status Atual (Visão cliente)

Periodicidade de limpeza Gramado e arbustos aparados

Produtos com cheiro agradável

Controle entrada/saida veículos

Tipo de terreno (pavimentado)

Ninguno de los grupos se destaca por calidad mala o entre

Impacto (Status X Importancia)

Acciones en Seguridad y Porteria tendrán mayor efecto al “cliente”.

Impacto de cada item

53 itens pesquisados – 11 (20%) itens serão tratados prioritariamente

 El mapa de proceso es una representación visual de todos los pasos y acontecimientos

¿Por qué es importante?

TIPO PROPOSITO CUANDO

SIPOC Determinar los limites del proceso en estudio. DEFINIR

Value Stream Analizar el flujo de material e información MEDIR

Mapa Funcional Identificar gaps entre departamentos y funciones. MEDIR

Mapa de proceso Identificar el flujo de actividades, puntos de medición, MEDIR

Spaghetti Identificar los movimientos físicos de las personas y el ANALIZAR -

Procedimientos Definir el estandar que deben cumplir los operadores CONTROLAR

 Control – información y datos

 Límites del proceso - Los

Lo que deseamos que sea:

Normalmente existen tres

Debemos reflejar la realidad

 Determine los pasos del proceso

 Coloque los pasos en orden.

 Asígneles un símbolo (Vea la página siguiente)

Procedimiento Retrasos Decisión

 Comprobación del flujo

 Recorred nuevamente el proceso

Apila Otras Islas

Islas Descortezar Isla

Astillar Cribar Silos de Astilla