Presentación de:

CASO DE ESTUDIO
Farmata Logística S.A.
EQUIPO N° 2
INTEGRANTES :

❏ Chávez Cerna, Paolo

❏ Leon Huamanchaqui, Luz
Asignatura: Logística Empresarial ❏ Quispe Reynoso,Ximena
Docente: Dr. Benito Zárate ❏ Tasayco Ramírez, Yesenia
Periodo: 2021-1
Introducción:

El caso en análisis es un modelo de la realidad, se busca la solución del mismo

siguiendo la metodología de resolución de casos, para ello todos los
integrantes del Equipo N°2 hemos leído de forma personal el Caso Farmana
Logística S.A., tomamos apuntes sobre los aspectos que nos generaron
mayor interés e impacto.

Posteriormente coordinamos mediante una reunión en Google Meet una

lluvia de ideas en grupo y un debate de nuestros puntos de vista para lograr
efectuar la resolución del caso.
Índice

I. Antecedentes
II. Análisis del Caso
III. Problema Central
IV. Alternativa de Solución
V. Evaluar Alternativas
VI. Decisión
VII.Estratégias
VIII.Preguntas
IX. Conclusiones
I. Antecedentes:

Detectar la oportunidad, el problema, la incomodidad; es decir, lo que afecte

a mis objetivos. Listar los antecedentes relevantes (lo más importantes).
 2 1 laboratorio
depósitos pequeño La compañía
Farmata Luego de la Crisis, se
farmacéutica presentaron problemas
Logística SA
internacional operativos que sumados a
Brafarma compra los problemas
Servicios FARMATA organizacionales originaron
Outsourcing
Crisis
Empresa de empresarial LOGÍSTICA S.A. mayor inestabilidad en los
Logística y Ger. Adm y trabajadores
Almacenamiento Finanzas (a
cargo de 15
Inversión en personas)
expansión y
15 años en
tecnología
el rubro
de forma Acuerdo de relevamiento
anticipada en un plazo de 6 meses a los
departamentos de: Tipo de Liderazgo
Administración de Personal, autoritario en la
Conflictos entre
2 Grandes Clientes que mayoría de los
Auditoría Almacenamiento y Logística, los jefes de cada
representan el 90% de sus puestos con
general Mantenimiento y Sistemas área
operaciones. manejo de
solicitada en
el contrato de personal
compra-venta
II. Análisis del Caso:

Acopiar, analizar y evaluar toda la información pertinente posible

(suposiciones): Para presentar el análisis del caso relevante. Si todos los
integrantes del grupo considerando que falta información, se pueden
efectuar suposiciones y detallarlas para continuar con el caso.
 Funciones principales del Departamento de Recursos
Humanos: La planificación y selección de personal, el
Funciones de un Gerente de Administración y Finanzas: Planificar,
desarrollo y evaluación del capital humano, el
organizar, dirigir y controlar la Gestión de los Recursos Humanos,
desarrollo y respecto de una política salarial, trabajo y
Logísticos, Contables, Activos Fijos y de Finanzas; y brindar apoyo
administrativo que requiera la empresa. manejo de las relaciones laborales, un adecuado
análisis de los puestos y sus funciones, así como un
cronograma de capacitación y retroalimentaciones.

LLuvia de
Ideas
Una estrategia de fusión y adquisición empresarial.

Fusión con aportación parcial al activo: una de las -La empresa cuenta con un incremento en sus
empresas es absorbida por otra o por un conglomerado. La
empresa que absorbe no cambia su razón social ni su
activos
personalidad jurídica; la empresa absorbida sí. -Requiere en este momento de liquidez.
- Puede recurrir a un financiamiento de largo plazo,
Fusión por absorción: una de las empresas que se fusiona debido a que al haber perdido a un gran cliente aún
aporta sólo una parte de su capital. Aunque se genera una se encuentra en situación de inestabilidad,, por lo
nueva sociedad, cada empresa puede seguir existiendo de
cual puede recurrir a un préstamo hipotecario,
manera independiente a las otras.
emisión de acciones, bonos
III. Problema Central:

Previa elaboración del Diagrama Ishikawa (para poder analizar todas las
causas pertinentes) descubrir el problema central, lo que afecte a mi objetivo
central.
 6Ms
Falta de un Sistema de Tecnología de alta Jefes con personal a
complejidad cargo con liderazgo Errores en el área de
reclutamiento de personal
Falta de autoritario mantenimiento
capacitado Incorrecto o
mantenimiento
nulo control de Personal desmotivado
Falta de compromiso del
stock personal
No es posible el Soluciones
desarrollo profesional alternativas por los
Inseguridad en seguir
pues se han problemas de mal
trabajando Evidencia de mal
cancelado las funcionamiento
capacitaciones clima Organizacional
debido a la Crisis
Económica por la
pérdida de su Cliente
Control de
Disputas laborales, clima ausentismo Principal
Registro de Indicadores
hostil, inestabilidad mal
entrada de los Problemas de de gestión
laboral ejecutado
materiales poco comunicación en para
detallado las áreas seguimiento
Escasez de repuestos
y mejora

Falta de materiales y Crisis financiera

herramientas empresarial Falta de análisis de las funciones
necesarias desempeñadas en cada puesto

Materiales
 IV. Alternativa de Solución:
Listar 3 alternativas de solución que sean diferentes, cada una de las 3 debe
dar solución al problema central.

ALTERNATIVA A
33.3%
● Reestructuración organizacional
Evidencia de mal clima
Organizacional debido
ALTERNATIVA B a la Crisis Económica
33.3% ● Reducción de costos de almacenamiento por la pérdida de su
y aprovisionamiento Cliente Principal

ALTERNATIVA C
33.3%
● Búsqueda de nueva cartera de Clientes
V. Evaluación de Alternativas:
Analizar y evaluar cada alternativa.

Análisis cualitativo: [Pros y contras, ventajas y desventajas, beneficios y costos,

fortalezas y debilidades]

Análisis Cuantitativo: [Matriz de confrontación y Matriz de Evaluación de Alternativas,

para lo cual se van a establecer tablas de valoración, se va a colocar puntajes; la
alternativa con mayor puntaje será la que vamos a elegir como solución para el
problema central]
Análisis Cualitativo:
AMENAZAS
FORTALEZAS
-Posible pérdida de clientela -Personal con varios años de la empresa,
durante el proceso de y con conocimiento del negocio
reestructuración interna -Compromiso por parte del personal
-Problemas de comunicación con promovido FODA
los proveedores y clientes -Mejora de la comunicación entre las
debido a los cambios de puestos. áreas y los involucrados en cada sector
Alternativa A
-Requerimiento de participación --Mejor manejo organizacional,
externa en la reestructuración contemplando todas las áreas
involucradas.
Reestructuración
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
-Personas con experiencia
organizacional
-Posibilidad de implementación un
operativa pero sin experiencia en nuevo plan de acciones sobre la
manejo de personal. gestión operativa de la empresa
-Resistencia al cambio por parte -Mejora del prestigio de la empresa
del personal subordinado debido a la alianza con la empresa
-Cambios drásticos por parte de internacional Brafarma.
los nuevos jefes empoderados
Análisis Cualitativo:
AMENAZAS FORTALEZAS

-Posibles errores en la -Reducción de gastos que

trazabilidad debido a cambios permitan minimizar la falta de
efectuados con la finalidad de liquidez
FODA
reducir costos -Posibilidad de inversión en Alternativa B
-Negativa por parte de los mejoras necesarias de la misma
proveedores a cambios en los área u otras áreas.
acuerdos

Reducción de
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
-Cálculos y estimaciones irreales
-Creación de clusters con la costos de
empresa aliada
sobre la reducción de costos
-Requerimiento de mayor
-Mayor cobertura del mercado y almacenamiento y
cumplimiento de la demanda.
participación del personal, horas
-Crecimiento de la empresa aprovisionamiento
extras o contrato de personal
-Proveedores confiables y con
adicional, capacitaciones y
mejores precios contratados por
retroalimentaciones.
la empresa internacional
Análisis Cualitativo:

AMENAZAS FORTALEZAS
-Cambios en las
-Crecer comercialmente,
necesidades de los
incrementar la lealtad y
clientes. FODA
retención de los clientes.
-Mal manejo de la
-Aumento de la Alternativa C
información confidencial.
rentabilidad por el alto
- Gran número de empresas
flujo de clientes.
de almacenamiento.

Búsqueda de
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
-No contar con sistemas de - Priorización de nueva cartera de
verificación de datos.
- Falta de concretación de los
contactos futuros
personalizada atención.
y
clientes
acuerdos laborales. - Dinamizar las tareas de
- Alto costo de recurso fidelización.
humano y tiempo disponible. -Segmentación por valor
económico del cliente.
 Factores a considerar:

20% 20% 20% 20% 20%

FACTOR 1 FACTOR 2 FACTOR 3 FACTOR 4 FACTOR 5

Corto tiempo de Competitividad Impacto en las Pérdida de Impacto en la

implementación empresarial Utilidades Prestigio Percepción
empresarial del cliente.

● Adaptación a la
● Reducción de ● Costos ● Relación con ● Valor que el
nueva forma de
costos operativos, los clientes. cliente le da al
trabajo por parte
● Aumento de servicio
de los variables y fijos
productividad
trabajadores.
 Matriz de Confrontación de Factores:
FILA vs COLUMNA F1 F2 F3 F4 F5 Conteo Ponderación

0.1
F1 CORTO TIEMPO DE
IMPLEMENTACIÓN - 0 1 0 0 1

0.1
F2 COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL 1 - 0 0 0 1
IMPACTO EN
0.1
F3
LAS
UTILIDADES
0 1 - 0 0 1
PÉRDIDA DE
0.3
F4
PRESTIGIO
EMPRESARIAL
1 1 1 - 0 3
IMPACTO EN LA
0.4
F5
PERCEPCIÓN
DEL CLIENTE
1 1 1 1 - 4

0 - No se prioriza
TOTAL 10 1
1 - Se prioriza
 Matriz de Evaluación de Alternativas:
ALTERNATIVA A ALTERNATIVA B ALTERNATIVA C
PONDERACIÓN VALOR PUNTAJE VALOR PUNTAJE VALOR PUNTAJE
ALTERNATIVA A
CORTO TIEMPO DE ● Reestructuración organizacional
F1 IMPLEMENTACIÓN
4 0.1 3 0.1 5 0.1
ALTERNATIVA B
COMPETITIVI ● Reducción de costos de
F2 DAD 5 0.1 5 0.1 5 0.1 almacenamiento y aprovisionamiento
EMPRESARIA
L
IMPACTO EN ALTERNATIVA C
F3 LAS 4 0.1 5 0.1 4 0.1 ● Búsqueda de nueva cartera de Clientes
UTILIDADES

PÉRDIDA DE
F4
PRESTIGIO 5 0.3 3 0.3 4 0.3
EMPRESARIAL 5 - Excelente
IMPACTO EN LA 4 - Muy bueno
F5 PERCEPCIÓN 5 0.4 4 0.4 2 0.4
DEL CLIENTE 3 - Bueno
2 - Regular
TOTAL 4.8 3.8 3.4 1 - Deficiente
 VI. Decisión

Alternativa A
● Reestructuración organizacional

Alternativa B
● Reducción de costos de almacenamiento y
aprovisionamiento

Alternativa C ● Búsqueda de nueva cartera de Clientes

 VII. Estrategias
CORTO PLAZO LARGO PLAZO
MEDIANO PLAZO
Reestructuración organizacional Reducción de costos de Búsqueda de nueva cartera de
almacenamiento y aprovisionamiento clientes

Implementación de la Alternativa A Implementación de la Alternativa B Implementación de la Alternativa C

-Reorganización de los puestos, colocando en ellos -Reorganización de espacios, evitando espacios -Plan de acciones para la atracción de nuevos
a personal con capacidad de liderazgo y cubriendo muertos y prestando atención a las dimensiones clientes e identificación de la participación de
los puestos de supervisión, evitando huecos en las de los pasillos, permitiendo la optimización de los clientes en la empresa.
operaciones de control de todas las áreas, los recursos y la posibilidad de contar con más -Segmentación: Se clasificará por producto,
principalmente en la de almacenamiento y logística. espacio disponible. tipo de cliente, facturación, y estado. Una vez
-Identificar la estrategia empresarial y estrategias -Uso de herramientas tecnológicas que ayuden a identificados y organizados se clasificará por
específicas de cada área, para en base a ello alinear optimizar la planificación de los tiempos y su rentabilidad potencial, de esta manera se
la estructura organizacional, buscando iniciar el horarios de trabajo para detectar ineficiencias. podrán elaborar las estrategias adecuadas
cambio con áreas importantes pero evitando las -El empleo de una interfaz electrónica que para cada grupo.
más complejas al principio. facilite el intercambio de información con socios, -Vincular el área comercial y de marketing con
-Optimización de los procesos, para lo cual se proveedores y clientes logística.
puede realizar la simplificación/reducción de tareas, -Buscar la reducción de costos en general, - Equipo de CRM para sustentar la retención y
estandarización de procesos y posterior aprovechando los proveedores, transporte y la lealtad del consumidor con el objetivo de
automatización. empresas con las que trabaja la empresas lograr una gran cuota del valor total de la vida
internacional. de cada consumidor rentable a largo plazo.
Reestructuración organizacional
1.-Segmentación de clientes

3.- Equipo CRM

2.-Matriz de la gestión de la relación

con los clientes
VIII. Preguntas
1. ¿La falta de un cliente mayoritario hace correcta la decisión de los socios de Farmata S.A.
para venderla?
No necesariamente, ya que la empresa pudo optar por pedir un préstamo bancario, dando como garantía las
tecnologías adquiridas (máquinas, almacenes, otros), con el fin de obtener liquidez y poder pagar a sus
empleados.
También adquirir los materiales necesarios, como en el área de mantenimiento, que necesitan repuestos para
seguir operando, cumpliendo con los retrasos y con los pedidos que no se realizó.
Lo primordial es conseguir suficiente liquidez para la supervivencia de la empresa con financiamientos o mecanismos
como el factoring, a corto plazo. Una vez lograda, a largo plazo se busca incrementar la rentabilidad ya que va asegurar
el crecimiento del negocio.
Extensa evaluación de los procesos, objetivos y necesidades de la empresa. Planificación y buena gestión por parte de la directiva.

F. CORTO PLAZO F. LARGO PLAZO

-Liquidez inmediata para solventar operaciones relacionadas -Periodo >1 año y, en la mayoría de los casos, requiere
directamente a los ingresos. Período no mayor a 12 meses. garantía. Impulso de nuevos proyectos.
-Ideal para mypes. Incluye prácticas financieras como el -Exigencias: buen historial crediticio o presentar un proyecto
factoring (cesión de facturas por cobrar a cambio de efectivo), sustentable. Se recomienda un exhaustivo análisis de riesgos.
el descuento de pagarés o el confirming (servicio de pago a -Préstamo hipotecario, emisión de acciones, bonos y
proveedores). arrendamiento financiero.
-Crédito comercial, crédito bancario, línea de crédito, -Ventajas: Mejora el historial crediticio/financiero a futuro,
financiamiento teniendo en cuenta los inventarios y pagarés. permite a la organización dar el paso de una reestructuración
-Ventajas: tasas de intereses bajas, de fácil y rápido acceso. de modelo de productividad.
VIII. Preguntas
1. ¿La falta de un cliente mayoritario hace
correcta la decisión de los socios de
Farmata S.A. para venderla?

Se puede dar basado en 4 estrategias que permitirán incrementar

el nivel de la rentabilidad:
1.-Automatización y optimización de procesos: Permitirá reducir
costos, tener competitividad en el mercado, mayor agilidad en las
actividades.
2.- Trabajar continuamente en incrementar la fidelidad de los clientes:
Ya que siempre se requiere tener nuevos clientes, sin embargo, la
retención de los mismos es una gestión mucho más barata.
Fortalecer y construir buenas relaciones con los consumidores es
ideal para captar nuevas oportunidades.
3.- Reducción de costos innecesarios: Del análisis de auditoría ya
realizado se puede identificar y pasar posteriormente al ajuste
presupuestal del área determinada. Es importante llevar un control
adecuado.
4.- Focalizar a los clientes incumplidos: Es vital aplicar técnicas para
reducir la tasa de incumplimiento, proporcionando acuerdos con
los deudores y capacitando al personal para realizar cobros
eficientes. El objetivo debe ser recibir el monto adeudado y, a su
vez, mantener la lealtad del consumidor.
VIII. Preguntas
2. ¿Es buena práctica la realización de una Auditoría General antes del traspaso de Farmata
S.A. a Brafarma Co.?

Para la empresa Brafarma Co., es bueno hacer la auditoría, ya que gracias a ella se puede observar el estado
actual de la empresa. No solo en la parte económica, sino en la organización y las relaciones dentro de cada
sector. Gracias a la auditoría, se pudo observar que había problemas en:

Sector de Administración Personal: El encargado, Dr. Franco Gumes, es muy duro y poco flexible , no motiva
a su personal y es muy severo y estricto, a tal punto que la más mínima responsabilidad es capaz de
despedirte.

Sector de Almacenamiento y Logística: Jefe del depósito N°2, Pedro Miguel, es muy autoritario, poco
flexible y controlador. En logística, el encargado no responde ante los problemas y los encarga a la
Administración

Departamento de Sistemas: Los problemas que se presentan son causa de la diferencia de edades, ya que
los más jóvenes son más relajados y los demás, son más estrictos que cumplen al pie de la letra. Pero es el
área de menor rotación de la empresa.

Sector de mantenimiento: debido a la crisi financiera, este sector tuvo varios retrasos en los pedidos y no
pudiendo realizar otros, a tal punto que perdieron a 3 técnicos de mucha experiencia.
IX. Conclusiones
❏ Las empresas deben estar preparadas tanto para el éxito, como para reconducirse cuando no sea sostenible; la
diferencia entre cerrar una empresa o sobrevivir se basa en su plan de reestructuración, considerando que el
objetivo de la reestructuración es identificar el problema existente para implementar los cambios lo más rápido
posible.
❏ La reestructuración implica una verificación de las metas de la organización, el replanteamiento de sus procesos de
trabajo, una metodología cuidadosa para definir qué puestos deben eliminarse o fusionarse y un plan de
administración detallado para asegurarse de que la transformación genere resultados satisfactorios con el paso del
tiempo.
❏ La reducción de los costos en logística es una de las prioridades de cualquier empresa, con ello se puede mejorar
los procesos presentes a lo largo de la cadena de suministros; los cambios a realizar pueden ir desde la
optimización de los niveles de inventario, la mejora de las redes de transporte y la creación de nuevos y mejores
procesos.
❏ En situaciones de crisis económicas, la empresa debe evaluar alternativas de solución, para lo cual se debe actuar
rápido; debe buscar garantizar la permanencia de la empresa en el mercado y diseñar un plan de gestión para
eventos similares, entre las soluciones se pueden tomar la posibilidad de disminución de gastos, acuerdos con
proveedores, búsqueda de socios, financiamiento a corto, mediano o largo plazo.
❏ En caso de eventual venta, la empresa debe analizar el valor de reventa de la empresa, los activos con los que
cuenta la empresa y el nivel de integración de su estructura organizacional.
BIBLIOGRAFÍA
❏ Krajewsky, Lee J. ; Ritzman, Larry P. “Administración de Operaciones: Estrategia y
Análisis”, 2000, Prentice Hall, México.
❏ Enrique Núñez Montenegro. Consultor Financiero. Socio Fundador FundaPymes.
(2019). 100.Consejos para abrir una 2da o 3era sucursal o negocio.. 15/06/2021, de
FundaPymes. Sitio web: https://www.fundapymes.com/.
❏ Konfio. Soluciones empresariales para crecer tu negocio.. (2020). 10 estrategias para
expandir tu negocio con éxito. 15/06/2021, de Sociedad Anónima Promotora de
Inversión de Capital Variable, Sociedad Financiera de Objeto Múltiple, Entidad No
Regulada ("Konfío") Sitio web: https://konfio.mx/.
❏ Supervivencia como arma estratégica en mercados turbulentos (2007). 16/06/2021, de
Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal. . Sitio web:
https://www.redalyc.org/pdf/4259/425942453006.pdf
¡Gracias!

El Grupo 2 agradece su gentil

atención y participación en la ronda
de preguntas en caso lo considere
oportuno.