Liderazgo Grupo N04

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA
FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE CONSTRUCCIÓN
HABILIDADES
BLANDAS: LIDERAZGO
DOCENTES:
Ing. John Nelinho Tacza Zevallos
Ing. Yuet Wa Tang Tam
CÁCERES DIAZ SERGIO SEBASTIAN 20162040B

MALACAS BAUTISTA RAÚL 20160140J
SILVERA HUANUCO JORGE ELOY 20164140D
SOTO JERÓNIMO LUIS RICARDO 20164116F
GRUPO N°04 VICUÑA CANEVARO JERSON MANUEL 20162028B
1. MARCO TEÓRICO
Proceso atributivo
resultado de un proceso
de percepción social, el
líder es percibido por los
otros (Lord, 1991)
Teorías implícitas
Proceso natural a partir señalan el
de percepciones por comportamiento, factor
parte de los seguidores clave, para el liderazgo
(Antonakis, 2004) (Leviatan, 1975)
El liderazgo es
necesario para
guiar organización
y recursos hacia
objetivos
estratégicos
1. MARCO TEÓRICO
Liderazgo Gerenciamiento
• Valores • Cumplimiento de
• Ideales obligaciones
• Intercambios emocionales • Valoran: orden,
• Valoran: adaptación, estabilidad y eficiencia
innovación e flexibilidad • Define tareas
• Preocupación por el • Instruyen personas
equipo
2. TIPOS DE LIDERAZGO
LAISSEZ FAIRE AUTOCRÁTICO
 Supervisores toman decisiones

 “Dejar pasar o hacer”  Órdenes directas
 Interviene solo cuando es necesario  Subordinados obedecen directrices
 Estilo no autoritario  Liderazgo unidireccional
 (-) supervisión
 (+) productividad V: Efectivo donde se requiera tomar decisiones
rápidamente
V: Personas especializadas, lo que mejor saben hacer
DV: Poco compromiso hacia la empresa,
DV: Personas no especializadas, instrucciones.
2. TIPOS DE LIDERAZGO
DEMOCRÁTICO TRANSACCIONAL TRANSFORMACIONAL
 “Participativo”
  “Lideres transformadores”
Entusiasmo en el grupo
  Proceso de intercambio  Alto nivel de comunicación
Opiniones en las decisiones (+)
  Líderes y seguidores  Transmiten la visión compartida
(-) supervisión
 (+) productividad  Premio <> Desempeño laboral
V: Mayor flexibilidad a la empresa,
V: Personas contribuyen más en la empresa, V: Cumplimiento de tareas en el plazo dado. aumenta productividad y eficiencia del
compromiso con la empresa e incentivo para grupo, trabajo en conjunto ( percepciones,
DV: Funciona bien en momentos de expectativas y motivaciones).
quedarse en la empresa.
estabilidad, pero debe adaptarse en cambios
continuos que hay hoy en día. V: Transacciona cualidades intangibles
DV: Trabajo lento de la meta cuando no hay
acuerdo en común (visión, valores e ideas)
2. NUEVOS ROLES DE LIDERAZGO
Maestro
Mayordomo
• Diseñar procesos de aprendizaje

Diseñador • Personal capaz de abordar situaciones críticas
• Guía o facilitador
Maestro • Reestructurar los puntos de vista de la realidad
• Pensar la estructura sistémica de la realidad
Mayordomo o • Entrelazar las metas de la gente y sus visiones

Administrador con las de la organización como un todo.
• Alentar la visión personal.
• Comunicar y preguntar para apoyo.
• Construir la visión como proceso continuo.
Construir una • Combinar visiones intrínsecas y extrínsecas.
visión compartida • Distinguir visiones positivas de negativas.
• Ver saltos de abstracción.

• Equilibrar la indagación con la persuasión.
Explicitar y • Distinguir entre teorías declaradas y teorías en uso.
contrastar • Reconocer y desafiar las rutinas defensivas.
modelos mentales
• Ver interrelaciones, no cosas, y procesos, no instantáneas.

• Moverse más allá de la culpa.
• Distinguir entre complejidad de detalles de la complejidad dinámica.
Pensamiento • Focalizarse en áreas de alta influencia.
sistémico • Evitar soluciones sintomáticas.
Capacidades de los líderes en las organizaciones que aprenden.

3. UN LIDERAZGO DISTRIBUIDO Y COMPARTIDO
Necesidad sentida o
percibida de
liderazgo
Impide el
surgimiento de Líder individual
organizaciones que (heroico)
aprenden
Resuelve el síntoma
de manera rápida y
con efectos evidentes
Liderazgo en las organizaciones que

aprenden de modo significativo
Ejercido por
todos los
Descentralizado Facilitador
niveles de
organización
• Saber como desarrollar

Líder
Comienza a ser
Se precisa la implicación Líderla estructura social de
Actualidad
y cooperación de todos sus organizaciones
héroe
disfuncional
los implicados. futuro
• Creación de ambiente de
colaboración efectiva.
“No gestionamos las personas per se, sino el conocimiento que tienen. Para
liderar, es necesario crear condiciones que permitan a las personas elaborar un
conocimiento válido que fomente la responsabilidad personal".
Argyris (1999)
4. EVALUACIÓN DE LIDERAZGO
Conocer el
Como Métodos de Instrumento
enfoque
evaluar evaluación s y técnicas
teórico
CUANTITATIVOS
No Estudios de Técnicas de
Experimentales
experimentales campo encuesta
Cuestionarios, Escenarios simulados /

inventarios, escalas Assesment center
CUALITATIVOS
Análisis de
Entrevistas Observación Etnografía Estudios de caso
contenido
5. EVIDENCIAS DE LIDERAZGO: DIONISIO ROMERO
En su primera entrevista presencial a un diario, el sucesor

del Grupo Romero y cabeza de Credicorp se sincera
sobre su estilo de liderazgo y su proceso de aprendizaje.
En aquella entrevista, Dionisio Romero comentó sobre la
gente que forma parte de su organización, rescatando
que son personas muy capaces, que conoce muy bien
sus negocios.
También le preguntaron sobre qué es lo que le

caracterizaba como líder, a lo que Dionisio Romero
respondió que la cultura de las organizaciones que lidera,
y con la que sumamente de acuerdo, es la de empoderar Dionisio Romero Paoletti, Premio Para Quitarse
a los gerentes El Sombrero
5. EVIDENCIAS DE LIDERAZGO: ROQUE BENAVIDES
Presidente ejecutivo de Minas Buenaventura S.A.A
Ingeniero Civil de la PUCP
•Maestría en administración en Universidad de Henley-
Inglaterra
• Desarrollo gerencial en Harvard
• Programa avanzado de gerencia en Oxford
Presidente SNMPE
Vicepresidente de consejo mundial de Oro
Fiel creyente de las oportunidades educativas
Reconocer grandes males
• Corrupción
• Informalidad
•
5. EVIDENCIAS DE LIDERAZGO: ROQUE BENAVIDES
 Primera en
inscribirse en bolsa
de valores de NY
 Empresa peruana
productora de
metales preciosos
BUENAVENTUR
A
5. EVIDENCIAS DE LIDERAZGO: CARLOS RODRÍGUEZ PASTOR
El empresario es dueño del grupo minorista InRetail Perú, el cual

abarca Plaza Vea, Vivanda, Mass, Inkafarma, Mifarma, Química Suiza
y Real Plaza. También es propietario del grupo de banca y seguros de
Intercorp. Cómo vemos es muy variado el grupo de empresas que este
líder y empresario peruano dirige.
Dada su trayectoria en los negocios como líder de Intercorp, se
pueden advertir otros rasgos como el hecho de ser altamente
competitivo, no solo en sus negocios sino también fuera de ellos, lo
que, sumado a ser un visionario, con un alto nivel de educación tanto
en su hogar como en instituciones educativas, logra formar un líder
exitoso, que no deja de ser preocupado por sus colaboradores.
CRP ha ido transformando y cambiando su estilo de liderazgo a través Carlos Rodriguez Pastor, líder de
de su trayectoria, y tras hacerse de la mayoría de participaciones se Intergroup
convierte en el principal accionista del banco y se hace cargo, es decir
cumple con sus colaboradores y cumple como un líder responsable y
preocupado genuinamente
6. CONCLUSIONES
• El líder debe escuchar permanentemente a sus colaboradores, ya que no se puede habar de liderazgo si el
líder solo habla y toma las decisiones por su cuenta , porque todos tenemos expectativas de que se nos
escuche y nos da la confianza de poder generar y expresar ideas en beneficio para la empresa.
• El líder debe convocar y conducir al grupo humano a tomar las decisiones , por ello debe motivar y
persuadir a sus colaboradores a ser más participativos e influyentes en generación de ideas y sugerencias
para que el líder pueda tomar la mejor decisión.
• Existen diversos significados de liderazgo, pero todos coinciden que es importante para inspirar confianza y
ayudar en el logro de los objetivos organizacionales
• Se concluye que Roque Benavides se inclina por un liderazgo convocante y motivador , ya que el líder no
solo es el que da órdenes y es muy jerárquico en su organización , sino que buscar confraternizar con los
trabajadores y buscar una idea común que guie al éxito a la empresa.
• En la actualidad la responsabilidad social de las empresas no es únicamente generar empleos o ser
rentables, sino que deben estar orientadas a proveer, entre otras cosas, un trabajo significativo y
enriquecer para sus empleados, es aquí cuando la figura de un líder adquiere su importancia
BIBLIOGRAFIA
• Ángela Preciado Hoyos, María Fernanda Monsalve Gómez. (2008). El liderazgo en la gestión de
la empresa informativa. Ciencias Estratégicas, 79-96.
• Anselmo, R. (20 de Noviembre de 2019). El Búho. Obtenido de https://elbuho.pe/2019/11/el-

grupo-romero-y-su-poder-empresarial-en-el-peru/
• María Laura Lupano Perugini, Alejandro Castro Solano. (s.f.). Estudios sobre liderazgo. Teorías y
evaluación.
• Romero, D. (30 de Octubre de 2010). Cometí todos los errores habidos y por haber. (S. Jerónimo,
Entrevistador)
• Senge, P. (2000). Liderazgo y organizaciones que aprenden. III Congreso internacional sobre
dirección de centros educativos, 459-471.

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CÁCERES DIAZ SERGIO SEBASTIAN 20162040B

 Supervisores toman decisiones

• Diseñar procesos de aprendizaje

Mayordomo o • Entrelazar las metas de la gente y sus visiones

• Ver saltos de abstracción.

• Ver interrelaciones, no cosas, y procesos, no instantáneas.

Capacidades de los líderes en las organizaciones que aprenden.

Liderazgo en las organizaciones que

• Saber como desarrollar

Cuestionarios, Escenarios simulados /

En su primera entrevista presencial a un diario, el sucesor

También le preguntaron sobre qué es lo que le

El empresario es dueño del grupo minorista InRetail Perú, el cual

• Anselmo, R. (20 de Noviembre de 2019). El Búho. Obtenido de https://elbuho.pe/2019/11/el-

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