Metodología de Análisis y

Solución de Problemas
Metodología de Análisis y solución de problemas

Desde antes del desarrollo moderno de la filosofía, los sistemas y las

técnicas de calidad, en distintas ciencias y disciplinas han existido
metodologías para análisis y solución de problemas (aunque es más
común mencionar solamente “solución de problemas”), entre estas
disciplinas, la ingeniería industrial ha contribuido al diseño de estas
metodologías para aplicarlas en la industria.
Significado de “Análisis”, “Solución” y “Problema”

Análisis significa en su raíz grecolatina: “distinción y separación de

las partes de un todo hasta llegar a conocer sus principios y
elementos”.

Solución significa en su raíz latina: solutio “acción y efecto de

disolver o desaparecer”.

La palabra “problema” siginifica: “proyectar algo hacia adelante;

actividad o tarea a realizar. No necesariamente tiene un significado
negativo, es decir, no siempre indica que existe algo malo que se
debe evitar, sino que indica una actividad que se requiere realizar.
Significado de “Análisis”, “Solución” y “Problema”

Ejemplos de Problemas:
• Reaccionar ante el incumplimiento de un objetivo o indicador de
desempeño de un proceso.

• Corregir una NC de una auditoría interna

• Corregir un producto o servicio no conforme detectado

internamente.

• Atender una reclamación del cliente

• Buscar una mejora de un proceso productivo o de cualquier otro

proceso.
 Relación de la “solución de problemas” con las normas
de Gestión de Calidad

Con la norma ISO 9001 de Sistemas de Gestión de Calidad (y sus

normas relacionadas IATF 16949, AS 9100, ISO 14001, etc.) se ha
introducido el concepto de “procedimientos de acciones correctivas
y preventivas”, que viene a reforzar la necesidad de diseñar o
adecuar un método estándar de análisis y solución de problemas.

La norma ISO 9001:2015 en su sección de “Acción Correctiva”

describe los requisitos (“shall” mínimos que debe incluir una
metodología de solución de problemas:

La organización debe realizar acciones para eliminar las causas de

NC para prevenir su recurrencia. Las acciones correctivas deben ser
apropiadas a los efectos de las NC encontradas.
 Relación de la “solución de problemas” con las normas
de Gestión de Calidad

Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los

requerimientos para:

a) Revisar las NC (incluyendo reclamaciones de clientes)

b) Determinar las causas de la NC
c) Evaluar la necesidad de acciones que aseguren que las NC no
vuelvan a ocurrir.
d) Determinar e implantar las acciones necesarias
e) Registrar los resultados de las acciones tomadas, y
f) Revisar la eficacia (que no vuelva a ocurrir) de las acciones
correctivas tomadas.
 Objetivo de una Metodología de Análisis y solución de
problemas.

Es que un grupo de personas identifiquen un

problema y logren disminuirlo o corregirlo, y se
aseguren que NO vuelva a ocurrir.
Cuatro patrones de pensamientos, según Kepner y Tregoe

1. Evaluación de la situación. ¿Cómo estamos?

2. Análisis y solución de problemas (causa – efecto). ¿por qué?

3. Análisis de Decisiones (selección de opciones). ¿Qué hacer?

4. Análisis de Problemas y Oportunidades futuras. ¿en dónde

queremos estar?.
Metodología Kepner y Tregoe

La Metodología Kepner and Tregoe fue desarrollada en 1965, y en

1999 tuvo una renovación con el texto “El Nuevo Directivo
Racional”, y consiste en:
1. Enunciar el problema – En términos de la desviación entre el
estándar y el actual, y cuando ocurrió el cambio.
2. Especificar el problema – Qué, Cuándo, Cuánto, Dónde (algunos
llaman a este concepto 5W y 1H).
3. Identificar causas con “distingos y cambios”
4. Probar causas
5. Verificar causa
6. Acciones de observación (monitoreo), experimentación y/o
reparación.
 ¿Cuándo aplicar una metodología de análisis y solución de
problemas?

En un Sistema de Gestión de Calidad basado en ISO9001, las cuatro

fuentes que deben generar acciones correctivas son:

Reclamaciones de Clientes (rechazo externo)

La organización debe de realizar acciones que eliminen las causas de
no conformidades, incluyendo reclamaciones del cliente.

Control del Producto No Conforme (rechazo interno)

La organización debe de realizar acciones para eliminar la NC del

producto. La organización debe determinar, colectar y analizar la
información de la conformidad del producto. La organización debe
de realizar acciones para eliminar las causas de NC.
 ¿Cuándo aplicar una metodología de análisis y solución de
problemas?

Incumplimientos de objetivos de calidad / Indicadores de Procesos

Cuando los resultados de la medición y monitoreo de procesos no
sean los planificados, la organización debe realizar correcciones y
acciones correctivas, como sea requerido. La organización debe
realizar acciones para eliminar las causas de NC.

NC detectadas en Auditorías

La dirección responsable del área auditada debe asegurar de que se

realicen, sin demora indebida, correcciones y acciones correctivas.
La organización debe realizar acciones para eliminar las causas de
NC.
Método Científico

En las cuatro situaciones anteriormente descritas se puede aplicar a

las metodologías de análisis y solución de problemas, pero en
realidad es más típico en Reclamaciones de Clientes.

Ejemplo de aplicación de la Metodología a través del Método

Científico relacionado con el rechazo del Cliente:
Observación: El cliente detecta en su línea de producción un
producto defectuoso y lo reporta al proveedor, y el proveedor recibe
el producto acompañado del reporte, para proceder analizar y
confirmar el rechazo.
Hipótesis: El proveedor genera ideas de causas y propone acciones
definitivas para eliminar la causa raíz del problema.
Método Científico

Experimentación: Se prueban las soluciones en una corrida piloto

Tesis: Se implantan las acciones definitivas
 ¿Cuándo aplicar una metodología de análisis y solución de
problemas?

Con el enfoque ampliado de “problema”, otras situaciones en las

que también se podría aplicar la metodología de análisis y solución
de problemas son:

Planeación del Producto

La organización debe planear y desarrollar los procesos necesarios

para la realización del producto, y dentro de esta planeación está la
detección y prevención de modos de falla potenciales.

Mejora continua
La organización debe mejorar continuamente la eficacia del SGC
 ¿Cuándo aplicar una metodología de análisis y solución de
problemas?

Mejoramiento de los proceso de manufactura

Se enfoca al control y reducción de la variación en las características
de los productos y parámetros de los procesos de manufactura (y
esto involucra aumentar la habilidad).
 ¿Cuándo aplicar una metodología de análisis y solución de
problemas?

En la norma IATF 16949 se agregan más requisitos respecto a ISO:

Solución de problemas
La organización debe tener un proceso definido para resolver los
procesos, dirigido a la identificación y eliminación de la causa raíz.
Si existe un formato para la solución de problemas prescrito por el
cliente, la organización debe utilizar ese formato.

Métodos a prueba de error

La organización debe usar métodos a prueba de error en el proceso
de acciones correctivas.
 ¿Cuándo aplicar una metodología de análisis y solución de
problemas?

Impacto de las acciones correctivas

La organización debe aplicar las acciones correctivas y los controles
implementados en otros procesos y productos similares, para
eliminar la causa raíz de la no conformidad.

Ensayo / prueba / análisis del producto rechazado

La organización debe analizar las piezas rechazadas por las plantas
de fabricación, los servicios técnicos y los concesionarios del cliente.
La organización debe minimizar la duración del ciclo de este
proceso. Los registros de estos análisis deben guardarse y estar
disponibles bajo petición. La organización debe realizar el análisis e
iniciar las acciones correctivas para prevenir que vuelva a ocurrir.
Metodología 6 Sigma (DMAIC)

Es una metodología desarrollada a finales de los 80’s en Motorola y

General Electric que, comparada con 8 Disciplinas, es mucho más
profunda en el uso de la estadística (por lo que, requiere
necesariamente de software especializado en estadística) que tiene
derechos reservados, y que tiene certificaciones Green Belt, Black
Belt, etc.
Metodología 6 Sigma (DMAIC)

Definir. Identificar, jerarquizar, seleccionar un problema y planear

el proyecto.

Medir. Conocer al proceso, diagnosticar, cuantificar al problema,

identificar a la variable de respuesta “Y”, validar la medición.

Analizar. Identificar y verificar las causas Xi del problema:

parámetros del proceso, maquinaria, materiales, etc.

Improvement. Optimizar, mejorar. Definir actividades y acciones

que optimizan al proceso.

Controlar. Mantener la mejora, definición de monitoreos que

permanecerán continuos.
Metodología 6 Pasos y 7 Diamantes

General Motors requiere la Metodología 6 pasos en su GP-5 PRR

(Problem Resolution Report), que usa a los 7 Diamantes y que
consisten en:
1. Definir al problema (estándar – qué debe suceder; desviación –
qué está sucediendo; tiempo – desde hace cuánto tiempo; y
frecuencia – cuántos casos).
2. Contención (localizar el punto de causa a partir de donde el
problema se puede ver; trazabilidad de todos los productos
sospechosos, detención).
Metodología 6 Pasos y 7 Diamantes

3. Identificar la Causa Raíz con el uso de 7 Diamantes:

Proceso correcto. Trabajo estandarizado, documentado y
1 comunicado, equipo calibrado, entrenamiento
estandarizado, operador calificado, orden y limpieza,
distribución del espacio correcto.

Herramienta correcta. Uso correcto de herramentales, uso

2 correcto de dispositivos a prueba de error, mantenimiento
correcto de maquinaria, mantenimiento correcto de
herramentales, recambio correcto de herramientas.
Metodología 6 Pasos y 7 Diamantes

Parte correcta. Respecto al Diagrama de Flujo del Proceso,

3 identificación y etiquetado correcto, ensamble de
componentes correcto.

4 Material – componentes correctos. Calidad de materias

primas e insumos.

Nota: Si en los primeros 4 Diamantes se responde “No”, se debe

hacer análisis 5 por qué´s para identificar causa raíz, y si se
responde a todo “Sí”, se continua con los Diamantes 5 a 7 con
rediseño y/o con Ingeniería Estadística.
Metodología 6 Pasos y 7 Diamantes

5 Cambios al Proceso. Rediseño del Proceso, maquinaria,

dispositivos poka yoke.

6 Cambios al Producto. Cambio de ingeniería

Ingeniería Estadística. Metodologías, técnicas y

herramientas estadísticas avanzadas para identificar causas
7 y verificar causas: Pruebas de Hipótesis Paramétricas y No
Paramétricas, ANOVA, Diseño y Análisis de Experimentos,
Análisis de Regresión, y Pruebas de Independencia X2.
Metodología 6 Pasos y 7 Diamantes

4. Acciones correctivas: planeación, ejecución y registro

5. Verificar la efectividad de la Acción Correctiva: emitir alertas e
incluir en auditorías escalonadas, definir periodo de verificación,
registrar efectividad.
6. Institucionalizar (lecciones aprendidas, aplicar en otros
productos y proceso similares, actualizar documentos de control
de procesos).
Metodología 8 Disciplinas

La Metodología de 8 Disciplinas inicialmente se llamó TOPS (Team

Oriented Problem Solving – Solución de Problemas en Equipo), fue
publicada por primera vez por Ford en 1984, y formó parte estándar
del Sistema de Mejora Continua llamado QOS (Quality Operating
System) que Ford exige a sus proveedores. Actualmente es la
metodología más popular en la industria (principalmente
automotriz).
Objetivos de la Metodología 8 Disciplinas

• Definir un método ordenado para resolver un problema, basado

en evidencias en lugar de suposiciones.
• Unir los recursos y los esfuerzos de un equipo interdisciplinario
para la solución de un problema.

• Usar la comunicación entre departamentos para la solución de

problemas.

• Documentar la solución de problemas bajo un reporte estándar

Primer Disciplina. Definir el problema

Uno de los primeros pasos en 8D´s es definir al problema,

identificando cuáles son los efectos y las causas; una técnica
propuesta por Kepner & Tregoe es responder:

• ¿Qué es el problema? y ¿Qué pudiera ser pero no es el

problema?.
Kepner & Tregoe usan el concepto de enunciar el problema y
especificar el problema, preguntando:

• ¿Dónde…?
• ¿Cuándo…?
• ¿Cuánto, Cuánta…?
Primer Disciplina. Definir el problema

• Se puede incluir ¿Quién o a Quién…?

• Se puede incluir ¿Cómo…?
• Nunca se usa la pregunta ¿Por qué…? ya que se investigará en
otra disciplina.
Primer Disciplina. Definir el problema

Por ejemplo:
• El problema es un Componente equivocado; el problema no es
la falta de Componente.
• El problema es en la parte XYZ; El problema no es en la parte
XYW.
• El problema es en la Máquina A; El problema no es en la
Máquina B.
• ¿Cuándo se produjo el producto?
• ¿Dónde se produjo el producto?
• ¿Cuántas piezas se produjeron?
Primer Disciplina. Definir el problema

Se debe redactar una descripción y/o se puede mostrar con una

ayuda visual (foto, dibujo, imagen, etc.) que claramente explique el
problema a analizar y solucionar, se recomienda asignar un código y
nombre al problema, en la metodología Seis Sigma se recomienda
añadir alcance y objetivos.

Es recomendable definir a una variable de respuesta “Y” para medir

al problema (cuantitativa o cualitativa).
Segunda Disciplina. Formar el Equipo

Se forma un equipo con personal interdepartamental

(multidisciplinario) que:
• Conozca al producto y/o al proceso bajo estudio (se puede
incluir máximo a un miembro ajeno a todo el proceso y al
problema que no tenga “ceguera de taller” y pueda detectar
puntos que ningún otro miembro percibía por la rutina del
problema).
• Tiene conocimientos, al menos, básicos de las técnicas de
identificación de causa raíz.
• Tiene creatividad
• Tiene estabilidad emocional en el problema bajo estudio (“Una
mente sesgada, que no ve completamente el panorama, nunca
puede comprender la realidad”, Dalai Lama)
Segunda Disciplina. Formar el Equipo

• Se debe eliminar el miedo de las organizaciones a la

comunicación, Deming.
• El numero de miembros en el equipo no está estandarizado,
Ishikawa recomienda de 4 a 7 miembros; aunque en Equipos de
Alto Desempeño recomiendan 6, y DMAIC de 5 a 7 miembros.
• Con un líder de equipo

Las reglas generales para un buen equipo de trabajo son:

• Programar día, horario, lugar y recursos en la(s) reunión(es)
• Establecer confianza y comodidad entre sus miembros y en el
local.
• Comprender las políticas internas del equipo y métodos de
control.
Segunda Disciplina. Formar el Equipo

• Establecer las metas, los planes y programas de trabajo

• Respetar horario de inicio y fin de reunión

En este punto es importante que todos los miembros estén

conscientes de que “trabajar en equipo” es diferente de “equipo
que trabaja”. Kepner & Tregoe definen a “Equipo” como conjunto
de personas que colaboran coordinadamente y hacia las mismas
metas. ¡No necesariamente con empatía!.
 Tercer Disciplina. Correcciones
(“Contenciones”, “Contingencias” o “Acciones
Inmediatas”)

El Equipo de trabajo define a las acciones que eliminen al efecto

inmediato del problema, es decir, una acción que asegure que el
efecto del problema ya no se presentará inmediatamente.
En la norma de Vocabulario ISO 9000:2005 a este concepto se le
llama “corrección”, y tiene por definición “acción que elimina la no
conformidad”.

El Equipo de trabajo elabora el Plan de Correcciones para atacar al

efecto del problema, con un formato que integre, al menos, la
información de:

Actividad Responsable Fecha Planeada Fecha Real

¿Qué? ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Cuándo?
 Tercer Disciplina. Correcciones
(“Contenciones”, “Contingencias” o “Acciones
Inmediatas”)

A este plan de da seguimiento y verificación de su aplicación

Estas tres primeras disciplinas no son secuenciales, se pueden
aplicar simultáneamente.
Cuarta Disciplina. Identificar causas del problema

En esta disciplina, una de las más importantes de la metodología

(junto con D1 y D6), el equipo de trabajo identifica todas las causas
reales o potenciales que se cree o se sabe que generan al problema.
No todos los problemas requieren el uso de técnicas para
identificar las causas del problema; sin embargo, la identificación
de causa(s) sin técnica(s) tiene una alta probabilidad de ser
incompleta.
Cuarta Disciplina. Identificar causas del problema

Se pueden identificar las causas de un problema a través de alguna

de las siguientes técnicas:

a) Distingos y Cambios

Usando una de las diferencias entre “El problema es…” y “El

problema no es…”, se procura identificar a los distingos entre las
dos opciones, tratando de saber cuáles son las diferencias que
produjeron al problema, e identificando a los cambios que hayan
ocurrido en donde “El problema es…”, también se pueden
identificar algunas causas potenciales que produjeron al problema.
Cuarta Disciplina. Identificar causas del problema

Se pueden identificar las causas de un problema a través de alguna

de las siguientes técnicas:

b) Lluvia de ideas “Brainstorming”

Esta técnica es usada para generar o crear tantas ideas como sea
posible relacionadas a la problemática en cuestión y en el menor
tiempo posible.

La técnica puede ser usada en dos formas: Estructurada y sin

estructurar.
Cuarta Disciplina. Identificar causas del problema

c) Análisis y Diagrama de Ishikawa

Un Diagrama de Ishikawa se puede elaborar para identificar las

causas de un problema de calidad y resolverlo, o para identificar las
causas de variación de una característica de calidad, o de un
parámetro de proceso, y disminuirla.

d) Técnica Nominal de Grupos (TNG)

La TNG se usa cuando el problema no se trabaja con datos

obtenidos, sino con opinión y experiencia del grupo, por lo que, es
necesario que este diagrama se realice en un clima de verdad, se
requiere un moderador hábil en el manejo de grupos.
Cuarta Disciplina. Identificar causas del problema

e) Análisis y Diagrama de Pareto

El 80% de un problema se debe al 20% de sus causas

f) Los 5 porqué´s
Se inicia preguntando: ¿Por qué ocurre la No Conformidad?, y se
repite la pregunta hasta que se cumpla alguna de las siguientes
condiciones:
a) Que la respuesta sea externa y fuera de control de la empresa
b) Que se alcance la quinta pregunta
c) Que la causa sea competencia o actitud de personal
d) Que la causa sea diseño
La intención de esta causa es determinar cuáles son las causas del
sistema.
Cuarta Disciplina. Identificar causas del problema

g) Los 15 porqué´s (también llamado “3L-5W”)

Se desarrolla bajo la misma metodología de los 5 porqué´s, pero en

3 líneas de análisis diferente:
a) ¿Por qué ocurrió?
b) ¿Por qué no fue detectado?
c) ¿Por qué no fue prevenido?
Cuarta Disciplina. Identificar causas del problema

h) Mitos en la identificación de causa raíz:

• Las herramientas de identificación de causa raíz son universales y

una misma herramientas sirve para todos los problemas.
• Se debe usar una técnica estadística para identificación de causa
raíz para todo tipo de problemas.
• Cualquier equipo puede identificar causas raíz (por ceguera de
taller, sentimientos, liderazgo, etc.).
• Existe solo una causa raíz
Quinta Disciplina. Verificar causas del problema

En esta disciplina, el equipo de trabajo verifica que las causas

efectivamente son las que generan el problema. La forma de
verificar básicamente son dos: experimental o estadística.
a) Repetición de causa y problema
La forma experimental de probar causas es manipular al proceso
para crear la causa, y esperar la aparición de la falla. Este método
es muy efectivo cuando la causa es localizable y conocida, pero en
ocasiones las causas no son conocidas y entonces esta técnica tiene
un costo alto y no asegura verificar la causa raíz, y entonces se
requerirá métodos estadísticos para la verificación, esta es la
filosofía de la experimentación estadística, con un método de “a
prueba de error”, o un método de “experimentación uno a la vez”.
Quinta Disciplina. Verificar causas del problema

b) Diagrama de dispersión, correlación y análisis de regresión

En todo proceso existen variables cuyo comportamiento se desea
conocer y controlar, y es importante identificar la relación entre
estas variables para facilitar el control.

c) Análisis de Estratificación, pruebas de homogenización,

ANOVA y DAE.
Una forma práctica para aplicar la estratificación y pruebas de
homogenización es dividir a los datos de cierta variable en un
criterio basado en las fuentes de los datos, por ejemplo: dividir por
turnos, proveedores, máquinas, etc., y calcular las medias y
desviaciones estándar a cada fuente (estrato), analizar las
diferencias o similitudes y tomar decisiones orientadas a disminuir
las diferencias.
Quinta Disciplina. Verificar causas del problema

Aplicabilidad de técnicas:
Las técnicas señaladas no son exhaustivas, es decir, no es una lista
que integre a todas las técnicas que existen para la identificación de
causas del problema, y existen otras técnicas que también pueden
tener este mismo objetivo, como las Pruebas de Hipotesis, Pruebas
de Independencia, Pruebas no paramétricas, entre otras.
Ningún problema requiere que se apliquen todas y cada una de las
técnicas y/o herramientas mencionadas en este curso, sino que a
juicio, conocimientos y experiencia del grupo se aplican las
técnicas adecuadas. Cabe mencionar que existen otras técnicas
y/o herramientas que también pueden ser usadas para el análisis
y solución de problemas.
Quinta Disciplina. Verificar causas del problema

Kaoru Ishikawa declaró que el 95% de los problemas relacionados a

calidad en una planta industrial, pueden ser resueltos con las 7
herramientas básicas: Hoja de Registro, Histograma, Gráfica de
Control, Pareto, Ishikawa, Estratificación y Dispersión.
Iteratividad:
La cuarta y quinta disciplina (4D y 5D) de la metodología 8 D´s son
iterativas, es decir, que existe el ciclo siguiente:
• Se proponen factores como causas del problema
• Se prueba si estos factores realmente afectan o contribuyen al
problema.
• En caso de que se demuestre que los factores no son causa del
problema, se proponen nuevos factores.
• En caso de que se demuestre que los factores son causa del
problema, se documenta en el reporte.
 Sexta Disciplina. Definir y aplicar acciones correctivas
permanentes.

El equipo diseña un plan de acciones correctivas permanentes,

definiendo las actividades a desarrollar, los responsables, las fechas
compromiso y las fechas reales, este plan puede ser una
continuación del plan de acciones correctivas inmediatas de las
disciplinas tres o puede ser un plan diferente.

Se estudia si se cambia a los sistemas actuales por nuevos sistemas

o por nuevos elementos que imposibiliten la ocurrencia del
problema, este tipo de acciones puede ser la aplicación de
dispositivos a prueba de error.
Séptima Disciplina. Acciones preventivas

Son como la extensión de las acciones correctivas a otros casos,

situaciones, productos o procesos similares en los cuales el
problema no se ha presentado pero existe la posibilidad que ocurra.
Octava Disciplina. Felicitar al Equipo

Esta última disciplina tiene como fin reconocer la actuación del

equipo, los reconocimientos más comunes son: mención en la
publicación de la organización, pago de una compensación, en
dinero o en especie, pago de asistencia a eventos fuera de la
empresa, aunque filosóficamente nunca se debería felicitar
monetariamente porque, en teoría, el personal esta contratado
para que se realice el trabajo, y eso incluye resolver lo que sea
necesario cuando el trabajo no cumpla sus requisitos, por lo que,
participar en proyectos de análisis y solución de problemas ya es
parte de sus funciones y responsabilidades, y por lo tanto, de su
sueldo y no se debe pagar dos veces por lo mismo.
Octava Disciplina. Felicitar al Equipo

La felicitación aplicada debería ser congruente con la pirámide de

necesidades de Maslow. Los operadores, típicamente están en
búsqueda permanente de satisfacer las necesidades fisiológicas y de
seguridad de tener trabajo, por lo que, la felicitación a los operadores
debería ser orientada a estas necesidades; en cambio, en los
directivos, tiene cubiertas las necesidades básicas y buscan más el
reconocimiento y las de autorrealización.