Caso de Estudio

Caso de estudio: Ganando competitividad mediante la
transformación de un departamento de compras

El caso de estudio es una empresa familiar dedicada a la fabricación de
máquinas industriales con un alto componente técnico, y una cifra de
facturación superior a los 50 millones de dólares donde el volumen de compras
tenía un peso muy relevante en la cuenta de resultados inmersa en un proceso
de expansión y mejora de márgenes.
Las máquinas se caracterizaban por el elevado número de componentes que

necesitaban para su fabricación y por la variabilidad que existía entre modelos
lo que hacía que el departamento de compras tuviera que gestionar un número
muy elevado referencias y de familias de productos, así como de proveedores.
A su vez, la empresa trabajaba con talleres externos ya que tenía
externalizadas algunas fases del proceso productivo que no aportaban un
valor diferencial, lo que incrementaba el nivel de complejidad por la
coordinación con los mismos para evitar faltantes en producción y un
empeoramiento del servicio.
Tras un trabajo preliminar de diagnóstico de la situación se observó que el

panel de proveedores no estaba equilibrado ya que existían productos con un
único proveedor, con el riesgo que ello supone, y otros con muchos
proveedores que no se justificaban. Además, faltaba adecuación en el número
de proveedores homologados para productos críticos y existía un exceso de
proveedores activos para productos comerciales. Las carteras de proveedores
de los compradores tampoco estaban equilibradas ni en el número ni por
importancia por lo que no se explotaban las capacidades de todo el equipo.
Por otra parte, las reuniones con los proveedores se centraban mucho en
aspectos técnicos más que en cómo gestionarlos de manera más eficiente y
desde un punto de vista más estratégico, siendo la gestión del tiempo de las
reuniones y el objetivo de las mismas un aspecto a mejorar.
Otro de los aspectos a destacar es que la comunicación con los otros

departamentos no era fluida ni estaba estructurada lo que hacía que se
perdieran oportunidades de mejorar la competitividad de las máquinas por la
introducción de nuevos componentes o la sustitución por otros mejores y más
competitivos en precio. En cuanto a la dispersión de las compras esta era muy
elevada y muchas personas compraban lo que hacía que no se siguiera un
criterio claro de empresa.
Tras esta fase inicial, se puso en marcha un proyecto para incrementar la

eficiencia y los resultados del departamento de compras trabajando desde tres
aspectos.
Para la definición de la estrategia de compras con proveedores se utilizó la
Matriz de Kraljic para clasificarlos con base en la complejidad del mercado o
dificultad para encontrar proveedores y la importancia a nivel económico para
la empresa, creando cuatro grupos (Estratégicos, Palancas, Cuellos de botella
y Commodities).
Previo a esta clasificación se trabajó en la creación de familias de productos

agrupadas pasando de 267 a 38 para que fuera manejable y poder sacar
conclusiones de valor. Este trabajo sirvió para poner en marcha acciones
concretas con los proveedores de cada cuadrante y para equilibrar y reasignar
proveedores a compradores definiendo un plan de trabajo con fechas y
responsables y fijando los objetivos de ahorro por familia, comprador y
proveedor.
El plan de trabajo se distribuyó en fases, en función de la dificultad de

implementación de la acción y su impacto económico y se identificó un ahorro
potencial de más de 500.000 dólares.
A nivel de procesos, se trabajó en la concentración de las compras en el

departamento y en definir los criterios de compra para aquellas que no iban a
ser realizadas directamente por el departamento
Para ello se trabajó la matriz “Quién compra qué” y tras este trabajo se
concluyó que el 80% del volumen de compra de las referencias de producción
las contrataba Compras pero en cambio tan sólo el 5% de la cifra total de los
servicios, por lo que se realizó una labor de reasignación de la responsabilidad
de la compra a nivel interno.
Por otra parte, se trabajó en el diseño de una metodología para la gestión del
tiempo relacionada con la atención a proveedores para aprovechar mejor el
tiempo de los compradores. También se definió un proceso de evaluación de
proveedores, mediante la definición indicadores de gestión para su control
(facturación, evolución de precios, cumplimiento de plazo de entrega,
calidad).
Con el equipo se trabajó en el análisis de las tareas que realizaban cada uno
en su puesto de trabajo identificando aquellas que aportaban valor y las que
no y se reorganizaron las funciones de los puestos y reasignaron prioridades.
También se capacitó al equipo mediante una formación eminentemente
práctica en habilidades y técnicas de negociación mediante la introducción de
“Role-play” para potenciarlos y mejorar sus resultados.
El equipo valoró muy positivamente esta formación ya que pudieron ver los
resultados de la puesta en práctica de lo aprendido y consiguieron los
resultados que en la fase inicial se identificaron e incluso una vez implantada
e interiorizada la nueva metodología de trabajo consiguieron mejorar sus
estimaciones y capturar más ahorros de los previstos, incrementando la
eficiencia del departamento, la motivación del equipo y la competitividad de
la compañía.
Referencia: Área de estudios de Improven (s/f). Caso de éxito: ganando

competitividad mediante la transformación de un departamento de compras.

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Las máquinas se caracterizaban por el elevado número de componentes que

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