GERENCIA EFICAZ

OBJETIVO

Que los lideres del INCES Bolívar desarrollen

habilidades para manejar adecuadamente, procesos
humanos y organizacionales.
CONTENIDO

Liderazgo

Gestión Humana

Gerencia Moderna

Gestión Administrativa
LIDERAZGO
 CONTENIDO
Cerebro Triuno

Ventana de Johari

Técnica de Retroalimentación

Contrato Psicológico

Conceptos de Liderazgo

Liderazgo Efectivo
SUPERVISORES
CEREBRO TRIUNO
CEREBRO TRIUNO
Hemisferio Izquierdo Hemisferio Derecho

Racional Emocional
Analítico Subjetivo
Lógico Analógico
Secuencial Flexible
Controlador Gestual
Verbal Receptivo
Activo Pasivo
Seguro Juguetón
Preciso Integrador
Meticuloso Visual
Enumerador Espacial
Intelectual Intuitivo
Uno de los descubrimientos más grande de la Psicología actual,
es la importancia del pensamiento positivo y poder de las
creencias. Disciplinas como la Programación Neurolingüística
(PNL), la Siconeuroinmunología, y otras, han servido de marcos
para la aplicación de estrategias dirigidas a reestructurar lo
mecanismos cerebrales ineficientes para convertirlos en más
eficientes.

SUPERAPRENDIZAJE
LENGUAJE PODERIZADO
PODERIZADO DESPODERIZADO
YO UNO
Y PERO
SI NO
VOY A TRATAR DE
FACIL/COMPLEJO DIFICIL
OCUPAR PREOCUPAR
ME EXPLIQUE? ENTENDISTES?
A VECES/ALGUNAS VECES SIEMPRE/NUNCA

ALGUNOS/VARIOS TODOS/NADIE
SITUACIÓN PROBLEMA
RESPONSABLE CULPABLE
NEGOCIAR MANIPULAR/CONVENCER

QUERER TENER QUE/DEBER

 Ejercitar el Músculo Mental

Tu mente tiene muchas cualidades, y cuatro de ellas son fundamentales

para un buen funcionamiento.

Fuerza.

Flexibilidad.

Resistencia.

Coordinación.
 La Fuerza

Ejercicio.

Piensa que tienes una mandarina……………

Imagina cómo se siente el tacto, cuál es su olor, cuál es su textura………
Visualiza la imagen de la mandarina, piensa que la estas pelando, que separa
Los gajos, uno por uno, y les da un mordisco.
Piensa en su sabor, disfrútalo unos segundos, es dulce? O es acida?
Cómo lo sientes en la boca?
Ahora estas haciendo jugo, como prepararías una mermelada
 La Flexibilidad

Ejercicio.

Por unos momentos, deja que tu pensamiento crítico se manifieste…..

Utiliza tu lógica para juzgar un hecho concreto……
Respira profundamente varias veces.
Bien
Ahora deja libre tu mente para que se conecte con todas las direcciones.
Respira profundamente de nuevo.
Piensa en todos los arboles que conozcas.
Busca todos los sinónimos que consigas para la palabra felicidad…
Imagina un rico manjar… saboréalo. Disfrútalo.
 La Resistencia.
Ejercicio.

Relaja tu cuerpo…..
Concentra tu mente en la imagen de una rosa…..
Percibe su olor..
Solo existe una rosa en tu universo mental..
Saborea un pétalo…
Ella invade tu campo perceptivo, déjala actuar..
No pierdas la concentración en la rosa..
Percibe su olor..
En el mundo solo existe eso.. Logra tu objetivo. Siente el sonido de sus
pétalos. Tiene una gota de rocío. Absórbela con tu boca mental.
Durante 15 minuto, aleja cualquier pensamiento extraño.
 La Coordinación.

Ejercicio.

Clasifica las cosas que tienes alrededor, cuéntalas……

Cuantos cuadros hay, cuantos arboles cuantas flores, cuantas personas
Cuantos automóviles hay. Clasifica todo lo que ves ahora.
Codifícalo, asígnale un numero a todo lo que ves, clasifica, clasifica…
Clasifica formas, colores, texturas , ahora categoriza, de acuerdo a tu
criterio….. Que esta a la izquierda, a la derecha, arriba, que cosas están
abajo, adentro, afuera…..
La Memoria es la capacidad para recordar. Existen varios tipos de
memoria. Las memoria a corto plazo, es la nos hace retener por poco
tiempo algún concepto o hecho que luego si no se usa, o no nos interesa,
simplemente se olvida. La memoria a largo plazo es aquella que en el tiempo
nos demuestra que hemos retenido lo aprendido.
 RECOMENDACIONES PARA RECORDAR MEJOR

 Asocia los hechos nuevos con hechos ya conocidos.

 Asocia los hechos nuevos con cosas insólita, descabelladas.

 Asocia la memorización con la respiración.

 Si los contenidos que estás asimilando son largos, imagínalos en

actividad ponlos en movimiento.

 Emplea tu imaginación para memorizar.

 LA ATENCIÓN Y LA CONCENTRACIÓN

La atención y la concentración son dos funciones que nos

permiten enfocar y sintonizar en mundo exterior con el
mundo interior, son las facultades que nos ayudan a
pensar y razonar con claridad.

Ejercicio:
Coloca un reloj con segundero frente a un televisor encendido, no
permitas que el sonido o las imágenes del televisor te distraigan,
observa cuidadosamente el segundero. Ahora, divide tu atención
entre el segundero y tus pies, obsérvalos con detenimiento, sin
perder de vista el reloj. Luego dedica la mitad de tu concentración a
una serie de números, repite mentalmente: 2, 4, 6, 8, 10, 12… y
recuerda el segundero. Si se te atraviesa una idea peregrina y
pierdes el hilo de la cuenta numérica, comienza de nuevo y hazlo
durante dos minutos o mas.
 RECOMENDACIONES PARA CONCENTRARSE MEJOR
Adopta una postura física para la mejor relajación. Evita movimientos
innecesarios. Suelta el cuerpo y relájate. Reten el aire: Exhala.
Espera-

Adopta una postura emocional de interés, estimula la imaginación.

Adopta una postura mental ideal para la concentración, identifica lo

que tienes que hacer, establece prioridades y traza objetivos
concretos, específicos y bien definidos.

Busca un ritmo mental que facilite tu rendimiento y tu atención,

cuando te parezca que no puedes concentrarte, haz como si estuviera
en verdad concentrado, voluntariamente adopta la postura física del
estar atento, la postura emocional y la postura mental.

Cuando estés de mal humo, fija tu atención durante cinco minutos en

un objeto pequeño. Cada vez que el pensamiento se desvié, vuelve la
conciencia al objeto.
 LA MÚSICA

El mundo entero es vibración, todo el universo se rige por una

pulsante energía que se mueve con un ritmo, con un sonido y con un
silencio. La música es la esencia del cosmos. Hay un tipo de música
que estimula las neuronas, un ritmo lento, acompasado,
preferiblemente instrumental, y de autores del período barroco
europeo, como Bach, Vivaldi, Haendel. También la música
contemporánea, como el japonés Kitaro.
 IMAGINACIÓN

La imaginación es uno de los ingredientes mas importantes del

mundo mental. Que es una imagen mental? La imagen mental es
una imitación interna, una representación subjetiva de algo que
perciben los sentidos dentro del universo de tu imaginación.

Ejercicio:
Imagina, un unicornio plateado. Un mono volador. Un río de
chocolate. Un mundo de color azul. Que el agua es de color
violeta. Un perro de 8 patas. Un río de amor. Un mar de
libertad. Un puñado de ternura. Un silencio de terciopelo
 PROGRAMACIÓN NEUROLINGUISTICA

1. Resultados
Para conseguir algo, hablamos de objetivos, en la PNL se utiliza el término de
resultados. Si hay una concentración previa en lo que se quiere conseguir, habrá
una guía que orientará todos los recursos disponibles de esa persona a la
consecución de un objetivo.

2. Agudeza sensorial
La agudeza sensorial se refiere a la capacidad de observar o detectar
pequeños detalles para ser conscientes de lo que ocurre a nuestro
alrededor. La gente varía mucho a la hora de darse cuenta de lo que ve,
escucha o siente. Hay personas que se dedican a observar más su entorno,
mientras que otras se fijan más en sus propias emociones y pensamientos.
3. Flexibilidad en el comportamiento
Cuando empiezas a saber cuáles son tus resultados y utilizas tu agudeza
sensorial para observar lo que está sucediendo, la información que obtienes
te permite realizar ajustes en tu comportamiento, si es necesario. Si los actos
que realizas no te llevan por la dirección que deseas, es evidente que deberías
intentar tomar otro camino o probar algo diferente, pero a muchas personas
les falta esa flexibilidad en el comportamiento y sencillamente insisten en hacer
lo mismo una y otra vez.

4. Compenetración
La compenetración se podría considerar como aquel componente que
une a la gente. La mayoría de las veces ocurre de manera natural,
automáticamente, instintivamente. Algunas personas que conocemos
parece que comparten nuestra perspectiva vital, mientras que hay
otras personas con las que no conectamos. Se ha de mejorar la
capacidad de compenetración con otras personas para obtener
relaciones más eficaces.
 VENTANA DE JOHARI

CONOCIDO DESCONOCIDO

CONOCEN I - ABIERTA III - CIEGA

DESCONOCEN II - OCULTA IV - DESCONOCIDA

 RETROALIMENTACIÓN

ABIERTA CIEGA
EXPOSICIÓN

OCULTA DESCONOCIDA
 Técnica de Retroalimentación
La Retroalimentación es una manera de ayudar a otros a considerar
cambios en su conducta. Es una comunicación a otra persona, dándole
algún aspecto de su conducta y sus efectos. Ayuda al individuo a saber
si su conducta tiene el efecto que el quiere.

Criterios para una Retroalimentación :

El que recibe: Escucha

Procesa
Incorpora o Rechaza.

El que da: Mas Descriptivo que evaluativo.

Es particularizante (situaciones en concreto).
Ofrece no impone.
Habla en primera persona, expresa el sentimiento.
No se da con aspectos no susceptibles de cambio.
 CONTRATO PSICOLÓGICO
Al comienzo de la relación entre los miembros de un grupo de trabajo,
cada uno tiene sus propias expectativas de lo que va a obtener tanto del
grupo como de algunos miembros en particular. Estas expectativas , son
necesarias no solamente aclararlas, si no negociarlas mediante la
formulación de un Contrato psicológico.

Generalmente, se dan por sentadas las expectativas y se cree que

los otros están claros esperando lo mismo de la relación.

Pasos del contrato Psicológico

Expectativas.

Negociar.

Controlar.
 LIDERAZGO
El Liderazgo es la capacidad de trasladar la visión a la realidad.
Warren Bennis

El Liderazgo no es más que la actividad o proceso de influenciar

a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de
de los objetivos del grupo.
Jhon Kotter

El Liderazgo implica aprender a moldear el futuro, en la

creación de nuevas realidades.
Peter Senge

El liderazgo consiste en trasmitir a las personas su valía de un

modo claro que éstas acaben viéndola en sí mismas.
Stephen Covey.
EL LIDERAZGO EFECTIVO

¿Los líderes nacen o se hacen? Si se piensa que los valores, actitudes,

conocimientos, destrezas y conductas están relativamente fijas desde las
primeras etapas de la edad adulta, entonces la estrategia debe hacer
hincapié en la selección y la adecuación de las personas con las situaciones
planteadas. Por otra parte, si se piensa que los valores y actitudes pueden
cambiar y que el conocimiento, la destreza y conducta pueden ser
mejorados, debe hacerse hincapié en la experiencia, el asesoramiento y la
capacitación. Aún cuando se haga énfasis en este último enfoque, la
selección y la adecuación son de cualquier modo importantes para mejorar
las probabilidades de éxito.
 ADAPTACIÓN AL CAMBIO

Como líder debes saber aclimatarte a los cambios y ajustarte, también,

a cada uno de los miembros de tu equipo.

VISIÓN ESTRATÉGICA

Como líder deberás estar al día de las noticias, innovaciones y

transformaciones de tu sector.
 CAPACIDAD DE ANÁLISIS

Analizando el funcionamiento interno de tu organización serás capaz de

obtener el máximo de tu equipo, optimizar los recursos y fomentar el
espíritu de cooperación.

ORIENTACIÓN AL USUARIO

Tu papel de líder debe estar enfocado a satisfacer la necesidades de

tus usuarios.
 OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS

El liderazgo efectivo se apoya en una utilización adecuada de los

recursos materiales, la Gente y lo económico de manera que los
resultados se obtengan de la forma más eficaz y optimizada posible.

COMUNICACIÓN EFECTIVA

Imposible liderar eficientemente si no trabajas en tus habilidades

de comunicación. Aquí entra en juego tu capacidad de escucha y también tu
maestría a la hora de transmitir los mensajes a tu equipo. La clave es
comunicar con transparencia y de forma clara.
 GESTIÓN DE CONFLICTOS

Si eres líder tienes la responsabilidad no sólo de resolver los conflictos que,

inevitablemente, se generan en el seno de tu equipo de trabajo, sino que también
tienes que ser capaz de detectarlos antes de que sea demasiado tarde
para solucionarlos.
En la resolución de conflictos es clave conocer a tus compañeros.
Pregúntales, escucha las diferentes versiones, demuestra empatía y actúa con
justicia.
 FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO

Tu liderazgo será más efectivo cuanto más fomentes el trabajo en equipo y

seas capaz de compartir ciertas tareas en la persona adecuada.
Compartir con eficacia ayudará a desarrollar el potencial de los miembros de tu
equipo y aumentará la confianza y el sentido de pertenencia al grupo.
 INTELIGENCIA EMOCIONAL
Y ACTITUD POSITIVA
Entre las habilidades personales más importantes que debe tener un líder están
sin duda aquellas que favorecen el auto liderazgo: un buen líder debe ser una
persona con actitud positiva e inteligencia emocional, que gestione bien el
estrés y acepte la crítica constructiva. Generar confianza y mantener vivo el
optimismo te servirá para salir airoso de situaciones de tensión y, sobre todo,
para desarrollar y mejorar las capacidades de tu equipo.
 PRODUCTIVIDAD Y GESTIÓN DEL TIEMPO

No pretendas ejercer un liderazgo efectivo si no sabes programar tu

día a día para ser productivo. Aprende a priorizar tus tareas, establecer y
definir objetivos, cumplir los plazos y, en definitiva, a mantener tu estrés a
raya y modificar tus hábitos para una gestión del tiempo eficiente.
GESTIÓN HUMANA
 CONTENIDO

Cambio Organizacional

Equipo de Trabajo

Habilidades de un Líder
 CAMBIO ORGANIZACIONAL

Elementos que debemos considerar para el cambio organizacional.

Todo está conectado.

El cambio es sistémico y en ello reside la complejidad. Si cambia algo
dentro del sistema organizacional, como consecuencia, el resto de sus
elementos cambia.

La insuficiencia de apreciar el mismo como algo parcial o independiente

del resto de los subsistemas puede acarrear serios conflictos.
El cambio es 30% lógico y 70% emocional.
No se puede intentar que la gente cambie sin darle a cambio algo en que
crean.

Por tanto, en el proceso de cambio deben funcionar las emociones y los

sentimientos.

El mismo parte de una visión, como reflejo de un estado deseado a

alcanzar y esto también parte de emociones y sentimientos.
 La respuesta correcta no es suficiente.

En la proyección del proceso de cambio, se parte de una visión que se

relaciona con estado deseado a alcanzar a partir de un problema real.

Disponer de un solo curso alternativo para lograr la visión

resulta insuficiente.

Es necesario contar con varias alternativas para conseguirla

visión.

Para ello lo más importante es contar con una visión

verdaderamente inspiradora, que comprometa y movilice los esfuerzos de
todos en función del logro de soluciones alternativas para la solución de
los problemas que se enfrentan.
Es necesario pensar en grande, con concepción sistémica y global;
comenzar con pequeños cambios graduales y moverse rápidamente
a medida que los cambios se vayan consolidando. Es importante
Trazarse objetivos tensos, diseñar un prototipo que defina los
resultados más inmediatos a alcanzar, orientarse al logro y aprender
de las lecciones adquiridas en estos primeros momentos.

Hale, no empuje.
Es mejor persuadir que imponer. Para ello es necesario
fortalecerse en la visión y los objetivos a alcanzar para lograr
compromiso.
Cuando se proyecta un proceso de cambio, la estrategia diseñada no
responde a las necesidades de la organización.

Como resultado no todo sale como se planeó. Las personas se estresan

tratando de apagar pequeños fuegos.

Es en ese momento cuando se hace necesario ver la realidad y hacer lo

que verdaderamente demanda la situación; concentrarse en los
problemas reales. Hay que entender plenamente el sistema y sus
interrelaciones, apreciar la complejidad del mismo, manejar de forma
adecuada los conflictos que van aflorando.

Todo cambio exitoso comienza con una estrategia exitosa.

Tenga en cuenta los detalles.

Algunos detalles pueden hacer fracasar el proceso de cambio.

Para ello se recomienda definir adecuadamente los procesos que
se van a acometer, el esquema de decisiones a adoptar y los
criterios de medida que garanticen el éxito.
 EQUIPOS DE TRABAJO
Es una entidad social altamente organizada y orientada hacia la consecución de
una tarea común. Lo componen un número reducido de personas que adoptan e
intercambian roles y funciones con flexibilidad, de acuerdo con un
procedimiento y que disponen de habilidades para manejar su proceso socio-
afectivo en un clima de respeto y confianza.
 EQUIPOS DE TRABAJO
Para que los equipos de trabajo sean efectivos deben evolucionar desde la
constitución del grupo inicial hasta llegar a las siguientes características:

Objetivo común y compartido.

Deben estar claramente definido y compartido por cada uno de los miembros.

Tareas definidas y negociadas.

El papel que le toca desempeñar a cada miembro del equipo, debe estar claro y
estar conforme con él; por lo que es importante negociar las tareas.
 EQUIPOS DE TRABAJO

Procedimientos explícitos.
Los procedimientos acerca de la toma de decisiones, la solución de los
problemas y cómo debe circular la información, deben estar explicitas en el
equipo para que haya fluidez.

Relaciones interpersonales buenas.

Es necesario un clima de respeto y confianza para que se genere un vínculo
interpersonal adecuado y exista una clara conciencia de pertenencia.

Alto grado de interdependencia.

Las tareas son complementarias, cada miembro del equipo debe tener conciencia
de que para el logro del objetivo común es necesario su esfuerzo y que depende
del esfuerzo de los demás para el logro de sus objetivos personales. Esto
fomenta el espíritu de cooperación.
 ETAPAS DE DESARROLLO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Etapa de Dependencia

La primera etapa es la aceptación de su convivencia a ser dependientes de la

autoridad formal; como lo manifiesta la denominación «dependencia
jerárquica».
Aceptación de la dependencia de la autoridad. Incertidumbre. Demandan
instrucciones sin considerar, para que. Acciones desorientadas e
interrogantes. Menos productividad.

En esta etapa, el líder deberá utilizar su habilidad para escuchar los puntos de
vista de los demás, dialogar con ellos a fin de clarificar las divergencias.
Manifestación de opiniones, estados de ánimo, menos temor. Lucha por
distribución del poder. Contradicción, búsqueda de compromiso, identidad con
la institución. Inicio de vínculos, minimizar la ansiedad. Menos aislamiento,
búsqueda de aprobación.
Etapa de Independencia

Durante esta etapa, el grupo se siente distendido y aparentemente

cohesionado. Es síntoma de esta distensión, una búsqueda típica de la
unanimidad o del consenso en la toma de decisiones.

Etapa de Interdependencia

Necesidad de evaluación de roles. Comprensión de formas de pensar, sentir

reaccionar, desaparece el miedo a la evaluación. Conciencia de capacidad,
habilidades de cada uno. Aceptación de si mismo y de los demás con
posibilidades y limitaciones. Genera sus propias tecnologías de trabajo.
Evalúa su progreso, controla su funcionamiento, regula tensiones, modifica
situaciones para ser productivos.
 Comparación de las etapas de desarrollo del individuo con las
del grupo.

NIÑO ADOLESCENTE ADULTO MADURO

CONTRA- INTER-
DEPENDENCIA INDEPENDENCIA DEPENDENCIA
DEPENDENCIA
HABILIDADES DE UN LIDER
HABILIDAD DE INICIO DE SESIONES.

Los primeros minutos de una sesión determinan en gran parte el

resultado de la misma debido a fenómenos que influyen en la percepción
de los supervisados.
Esta preparación la vamos a considerar desde dos puntos de vista:

El Psicológico.

El de la Comunicación y Preparación para la Percepción.

Psicológico.

Relación afectiva, Líder - Trabajador

HABILIDAD DE INICIO DE SESIONES.

El de la Comunicación y Preparación para la Percepción.

La comunicación sólo es posible cuando lo que se comunica tiene

propósitos, premisas y experiencias similares.

Esto se logra, entre otros los siguientes medios:

Los objetivos de la sesión deben ser claros.

Debe haber un orden lógico en lo que se va a presentar.

Describir una situación real o hipotética relacionada con su quehacer.

Presentar una situación que tenga sentido para los participantes.

HABILIDAD DE INICIO DE SESIONES.

Mencionar hechos de actualidad, conocimiento general.

Tener una actitud positiva hacia los participantes y hacia la materia.

Evitar posiciones, expresiones y comentarios despectivos o hirientes.

Comparando la situación o el material nuevo con alguna experiencia

familiar para los participantes.

Evitar tomar medidas paternalistas o controlar la sesión recurriendo a

la violencia psicológica y al sarcasmo.

El clima psicológico es importante durante toda la sesión, pero es muy

importante en los primeros minutos de la misma.
HABILIDAD DE ESCUCHAR.

Listamos a continuación conductas que dan evidencias del buen Escucha.

Repite las ideas principales enunciadas por su interlocutor.

Verifica si ha comprendido.

Se refiere, con ejemplos, al contenido expresado.

Resume o amplía.

Mire al participante.

La postura de su cuerpo se dirige a quien habla.

No interrumpa cuando alguien interviene.

No hable simultáneamente con otro participante.

HABILIDAD PARA MOTIVAR

La motivación es la puerta para aprender, para innovar, para crear

para unir.

Existen aspectos que apoyándonos en ellos nos ayudan a motivar.

Buena Planificación de la Sesión.

Utilizar Expresiones Sencillas.

Hacer un Desarrollo Histórico del Tema.

Recurrir al Campo Experiencial.

Formular Preguntas o afirmaciones Impactantes.

Justificar el Tema.
HABILIDAD DE REALIZAR PREGUNTAS.

Es importante considerar el nivel de la organización y formación académica

de la persona a quien se le formula, así como también el nivel de la pregunta
dependiendo del proceso que se trate.
Existen algunas normas que contribuyen a que la pregunta sea exitosa:
Deben usarse a discreción del líder según la situación.
Dirigir la pregunta al grupo, si es un grupo, esperar repuesta voluntaria o
designar un miembro del equipo.
Distribuir, de ser un grupo, las preguntas de manera que se produzca la
participación de todos.
Dar tiempo para procesar la pregunta y expresar la respuesta.
Reforzar de manera verbal o corporal las respuestas.
Evitar tonos hirientes o expresiones despectivas al formular la pregunta.
Ser honesto, no manipular con las preguntas.
HABILIDAD DE MANEJO O PROCESAMIENTO DE RESPUESTAS

La situación que genera la pregunta es igual al procesamiento de la respuesta y

debemos dar continuidad al proceso, convirtiéndose en un recurso valioso
para el líder.

Hemos identificado que dada una pregunta se obtienen cuatro tipos de respuestas:

Monosilábicas o breves (si, no, tal vez, de acuerdo):

El líder debe ayudar a construir una respuesta más amplia, por ejemplo:

¿Por qué crees que tal vez no sea posible……….. cuáles son tus razones?

¿Por qué piensas que no es posible?

HABILIDAD DE MANEJO O PROCESAMIENTO DE RESPUESTAS

Vagas o incompletas:

El líder debe reforzar y pedir mayor información, por ejemplo:

Además de los dos aspectos que enumeraste, los cuales me

parecen vitales con relación a…. ¿Cuáles otros puedes identificar?

Cuándo expresas............¿Qué crees, que te parece, qué elementos

estás considerando?
HABILIDAD DE MANEJO O PROCESAMIENTO DE RESPUESTAS.

Respuestas incorrectas:

Bien manejadas, las respuestas incorrectas son una situación de aprendizaje

muy importante.

El líder ante esta situación puede adoptar una de las siguientes conductas:

Analizar la repuesta con la persona o el grupo, obtener otra respuesta y

comparar con la anterior.
Redirigir la pregunta al grupo, obtener otra respuesta y compara con la
anterior.
Destacar puntos clave de la respuesta dada, para llevar al compañero o al
grupo a reformular una respuesta.
HABILIDAD DE MANEJO O PROCESAMIENTO DE RESPUESTAS.

Respuestas Satisfactorias:

Una buena respuesta aceptada terminantemente por el líder podría

truncar el proceso de elaboración de respuestas, es deseable que se
capitalice las respuestas satisfactorias, para generar otros procesos
abriéndose un ciclo de respuestas, preguntas, respuestas, contribuyendo
con el objetivo planteado.
HABILIDAD DE USO DE EJEMPLOS.

El ejemplo es uno de los recursos didácticos más efectivos, para el aprendizaje

y generarán actitudes proactivas hacia el nuevo conocimiento, disminuyendo su
temor.

Patrón de Inducción:
El líder presenta un ejemplo relacionado con la situación que se quiere abordar
tomando como base para su diseño el campo experiencial de la persona.

Patrón de Deducción:
En este caso se enuncia un principio, generalización o modelo, ilustrándolo
posteriormente con el uso de ejemplos apropiados.

Patrón de Contraposición:
Una buena manera de explicar un modelo o de verificar que se ha captado
es recurriendo a la consistencia lógica, pidiendo a las personas que den
contraejemplos en función de la validez de una ley dada por ejemplo.
 HABILIDAD DE BUSCAR INFORMACIÓN.

Buscar información le permite obtener los datos que necesita.

Cuando busca información de sus colaboradores, por ejemplo, le

está manifestando que tiene ganas de saber y deseos de
considerar los hechos de una situación . Está indicando así mismo,
su deseo de una conversación en dos sentidos.

Me gustaría saber por qué cree usted eso.

HABILIDAD DE BUSCAR PROPUESTAS.

Buscar propuestas nos habilita para obtener ideas y sugerencias

de otras personas. Proporciona cursos alternos de acción, nuevos
pensamientos y soluciones originales que son parte de muchas
situaciones administrativas.

Cuando buscamos propuestas de otros, desarrollamos el trabajo

de equipo y hacemos patente nuestra buena disposición para oír
otros puntos de vista.

Me gustaría oír las ideas que tengan para cumplir el objetivo.

HABILIDAD DE APOYAR.

Apoyar es un modo de hacer saber a los demás que estamos

escuchando lo que dicen y que nuestra reacción a sus contribuciones
es positiva.

Cuando usted da reconocimiento positivo a sus colaboradores, les da

Retroalimentación y aliento. Lo más probable es que estos aumenten
la efectividad.

Exito para mañana Luis.

Luis, me gustaría y sé que tendrás motivos de celebración después

de la presentación de mañana.
HABILIDAD DE CONSTRUIR.

Construir es un modo de acrecentar las contribuciones de su

colaborador . Demuestra que usted esta escuchando y anima
a los demás a continuar dando sugerencias y aportando ideas.

HABILIDAD DE RESUMIR.

Resumir es un modo de revisar y conducir una interacción o un

evento. Los lideres efectivos, lo hacen para dar claridad,
enfoque, énfasis y conclusión a las conversaciones.
HABILIDAD DE COMPARTIR.

Compartir es un modo de comunicar información sobre pensamientos

y sentimientos internos. Ayuda a las personas a mantenerse en
contacto entre sí, durante una discusión de un asunto. Personaliza
la comunicación y puede ayudar a mantener el enfoque y la veracidad.

En la experiencia de lideres, compartir fomenta interacciones

abiertas, esenciales para las relaciones de trabajo productivas.

Me ocupa que en nuestra ansiedad por completar la investigación.

estemos perdiendo oportunidades de analizar pasos intermedios.
HABILIDAD DE VERIFICAR COMPRENSIÓN.

Verificar comprensión, le ayuda a asegurarse que comprende

de lleno los detalles o la intención del comentario o acción de
otra persona. Los lideres efectivos, lo practican para evitar
malentendidos costosos e improductivos, para aclarecer
posibles fuentes de conflictos o confusión. Cuando verificamos
comprensión mostramos a otros que estamos escuchando y
que estamos tratando de entender su punto de vista.
HABILIDAD DE CIERRE.

Nosotros como seres humanos sentimos una necesidad de saber cómo

concluye, de definir acuerdos, de saber para qué sirve, como finalizan
los procesos, los eventos.

En el proceso de cierre se puede distinguir en dos partes:

La conclusión:
Enumerando los puntos discutidos.
Indicando las relaciones entre los puntos discutidos.
Indicando algunas aplicaciones prácticas de los puntos tratados.
Reconociendo el punto tratado como inicio del nuevo proceso.
Emitiendo alguna opinión personal sobre el punto tratado.

La verificación: El líder debe verificar que la persona o el grupo ha

resuelto su duda, comprendiendo la utilidad del modelo, del concepto,
teniendo claridad de los próximos pasos, entre otros.
HABILIDAD PARA EL ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE SITUACIONES
GENERANDO INDEPENDENCIA.

PROCESO HABILIDADES
1. ENTRADA. o Inicio de Sesiones.
- Reciba al trabajador, creando un clima o Motivación.
apropiado.
- Establezca una relación de confianza.

2. CONOCIENDO LA SITUACIÓN. o Hacer Preguntas

- Solicite al trabajador expresar la o Escuchar.
situación que hace que recurra en o Procesar información.
busca de ayuda. o Verificar Compresión.
- Verifique que lo ha comprendido. o Compartir.
- Apoye desde lo positivo. Por ejemplo: o Apoyar
Entiendo por lo que estas pasando,
imagino como te sientes.
HABILIDAD PARA EL ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE SITUACIONES
GENERANDO INDEPENDENCIA

PROCESO HABILIDADES
3. ESTABLECIENDO EL CONTRATO o Hacer preguntas.
PSICOLÓGICO. o Escuchar.
- Pregunte qué espera exactamente de
usted.
- Aclare lo que usted puede hacer para
ayudarlo (Recuerde generar
independencia).
HABILIDAD PARA EL ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE SITUACIONES
GENERANDO INDEPENDENCIA
PROCESO HABILIDADES
4. COMPRENDIENDO LA SITUACIÓN. o Verificar Compresión
- Verifique comprensión, retome el o Hacer Preguntas
planteamiento de la situación y organice los o Escuchar.
datos. Pregunte y escuche atentamente. o Cierre.
- Que esta pasando? (Diferenciar entre o Otras de acuerdo al
causa-efecto-solución). proceso.
- Cual es la diferencia con el deber ser?
- Donde ocurre? (Lugar o área)
- Ocurre con todos? (especificar quién o
quienes).
- Ocurre todas las veces? Cuando?
- A quienes afecta?
- Cuánto les afecta? IMPACTO.
- Cuánto te afecta?
Asegúrese que la situación quede planteada
de manera que permita visualizar salidas o
alternativas de solución.
HABILIDAD PARA EL ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE SITUACIONES
GENERANDO INDEPENDENCIA

PROCESO HABILIDADES
5. SOLUCIONANDO LA SITUACIÓN. o Hacer Preguntas
- Que has hecho? o Escuchar.
- Qué ha resultado? o Procesar Repuestas.
- Qué otras cosas podrías hacer?
- Esta en tus manos?
- Con qué recursos cuentas?
- Qué harías primero?
- Si no te funciona qué otra opción
tendrías?
- Cuales serían los primeros pasos?
HABILIDAD PARA EL ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE SITUACIONES
GENERANDO INDEPENDENCIA

PROCESO HABILIDADES
6. CERRANDO EL PROCESO. o Resumir.
- Resuma la situación, concretando la o Verificar.
acción (es) de solución. o Cierre.
- Establezca acuerdos de seguimiento
(optativa)
- Despida al trabajador manteniendo el
clima inicial.
GERENCIA MODERNA
 CONTENIDO

Gerencia Moderna

Herramientas Gerenciales

Técnicas Gerenciales
Gerencia Moderna:
Eficiencia, Efectividad, Eficacia, Productividad, Excelencia, Calidad
Proactividad, Constante Cambio, Liderazgo Participativo, Flexibilidad.

Espíritu Emprendedor (INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD)

El talento humano será el mas valioso patrimonio empresarial.

Protección a la biodiversidad y el medio ambiente.
Contribuir a la elevación de los patrones éticos.
Funciones Básicas de la Gerencia:

ACTUAR PLANIFICAR
Tomar acciones Que hacer?
para mejorar Como hacerlo?
continuamente

VERIFICAR HACER
Realizar seguimiento
Hacer lo planificado
y medición
 PLANIFICAR
Es un modelo que se desarrolla antes de concretar una acción
con la intención de dirigirla, en este sentido un plan también
es un escrito que precisa los detalles necesarios para realizar ó
alcanzar objetivos y/o metas

PARA QUE SE PLANIFICA ?

Decidir con antelación necesidades futuras

Utilizar adecuadamente los recursos

Evitar improvisaciones

Unificar criterios y coordinar esfuerzos

Alcanzar un fin concreto

 HACER
Implementar – Instalar – Informar - Manipular
Registrar – Especificar – Adecuar – Mantener
Disponer – Almacenar - Entregar.

ATS – Manuales de Mantenimiento – Practicas Operativas – Informes -

Planillas de Recolección – Instrucciones de Trabajo – Formularios
 VERIFICAR

Evaluar – Verificar – Validar – Medir - Controlar

Comités de seguimientos – Metas – Indicadores – Informes

Auditorias -
 ACTUAR

Auditar – Seguimiento y Control – Analizar

Accionar ( Correctiva y Preventiva) – Mejorar
Asegurar.
BUROCRATIZACIÓN PERTENENCIA

CONFIANZA - ESO ESTA LISTO

 Herramientas Gerenciales
Encuestas – Tormentas de Ideas - Técnica de Grupo Nominal
Matriz de Selección – Diagrama de Pareto – Diagrama Causa Efecto
Diagrama de Gantt – Normalización – Acciones Correctivas
y Preventivas – Acciones de Garantía.
Herramientas Gerenciales
 Herramientas Gerenciales
TORMENTA DE IDEA.

Realizar una Encuesta

Recopilar Información

Realizar el Diagrama Causa-Efecto

 Herramientas Gerenciales
Técnica de Grupo Nominal

Oportunidad de Mejoras Participantes Votos

 Matriz de Selección
CRITERIO PESO

C1 Impacto sobre el cliente 20

VALOR SIGNIFICADO C2 Impacto en el proceso 40
1 BAJO C3 Efecto en el trabajador 20
3 MEDIO C4 Tiempo 10
5 ALTO C5 Costo 10

Valor relativo de criterios de evaluación

Impacto sobre Impacto en el Efecto en el

OPORTUNIDAD DE proceso Costo
Nro. el cliente trabajador Tiempo (10%) TOTAL
MEJORA (40%) (10%)
(20%) (20%)

Incrementar el porcentaje de
1 satisfacción de los clientes al 5 100 4 160 5 100 3 30 3 30 420
solicitar el servicio de pases.

Disminuir el tiempo de espera

2 de los clientes al solicitar los 5 100 4 160 4 80 3 30 3 30 400
pases.

Incrementar la eficacia en el
control de entrada y salida de
3 4 80 5 200 5 100 4 40 4 40 460
materiales, equipos y
productos.
 Diagrama de Pareto

El 20 % de las causas generan el 80 % de los efectos.

Diagrama Causa Efecto
Diagrama de Gantt
Normalizar los Procesos: Estandarizar los procesos
realizados, comunicados y ejecutados. Lo que se escribe se
ejecuta y lo ejecutado debe estar escrito.

Acción Correctiva: Son las acciones que se toman para

eliminar las anomalías y fallas ocurridas con el objeto de prevenir
que vuelva a ocurrir.

Acción Preventiva: Son las acciones que se toman para

eliminar las anomalías y fallas potenciales, para prevenir que
vuelvan a ocurrir.

Acciones de Garantía: Normalización, Entrenamiento,

Control de Gestión Difusión y Responsable
Técnicas Gerenciales
OUTSOURCING SUBCONTRATAR

“El término Outsourcing designa las actividades o procesos de una

organización cuya realización y administración están a cargo de una
empresa externa.
Alrededor de los años ochenta se abrió camino para la llegada del
Outsourcing debido a la necesidad que tenían las empresas de competir
con otras a nivel global, con esto algunas de ellas tuvieron que trasladarse
o abrir sucursales en el extranjero
BENCHMARKING MEJORES PRACTICAS
El benchmarking se trata de aprender de lo mejor que hacen los demás y
aplicar lo aprendido, realizando los cambios que sean necesarios de acuerdo
a las circunstancias y características propias.

Determinar los aspectos que van a ser sometidos a benchmarking:

Seleccionar las empresas que se van a analizar.

Determinar la información que se va a recolectar.

Recolectar la información.

Analizar la información.

Adaptar los mejores aspectos.

CADENAS PRODUCTIVAS

Es un sistema
constituido por
personas y empresas
relacionadas entre
si,

Por una sucesión

de operaciones de
producción,
transformación

Y
comercialización
de un grupo de
productos en un
entorno
determinado
ALIANZAS ACUERDOS
Es un acuerdo realizado por dos o más partes (previamente
constituidas como sociedad o afín) para alcanzar un conjunto
de objetivos deseados por cada parte independientemente.
Esta forma de cooperación se encuentra entre las fusiones y
adquisiciones y el crecimiento orgánico.
FORMAS DE ORGANIZACIÓN SOCIOPRODUCTIVAS

Empresa de
Cooperativas Propiedad social
Directa Comunal

Empresa de
Unidad Productiva
Propiedad social
Familiar
Indirecta Comunal

Grupo de
Intercambio
Solidario
GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL (TQM)
La Gestión de la Calidad Total, es una estrategia de gestión desarrollada
en las décadas de 1950 y 1960 por las industrias japonesas, a partir de
las prácticas promovidas por el experto en materia de control de calidad
W. Edwards Deming, impulsor en Japón de los círculos de calidad,
también conocidos, en ese país, como «círculos de Deming»

La TQM está orientada a crear conciencia de calidad en todos los

procesos de organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los
sectores, desde la manufactura a la educación, el gobierno y las
industrias de servicios.
GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL (TQM)
FILOSOFÍA DE GESTIÓN

La filosofía de gestión establece las pautas y expectativas para el

resto de los aspectos de la norma y examina la claridad en la
definición de la misión, visión y los principios y valores.

PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA Y DESPLIEGUE DE OBJETIVOS

Se determina la dirección de la organización y se desarrollan

estrategias y planes de acción que apoyen esa dirección.

FOCALIZACIÓN EN EL MERCADO Y LOS CLIENTES

Examina como la empresa adquiere y utiliza el conocimiento de los

clientes y del mercado donde opera para mejorar continuamente su
desempeño.
GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL (TQM)
INFORMACIÓN Y ANÁLISIS

Establece la necesidad de seleccionar y analizar información para la

toma de decisiones, así como contar con un sistema de indicadores
para controlar y mejorar el desempeño de gestión.

RECURSOS HUMANOS

Examina las estrategias que la empresa utiliza para desarrollar el

potencial de sus trabajadores para alcanzar los objetivos.

GERENCIA DE PROCESOS

Define los aspectos claves de la gerencia de los procesos, desde el

diseño del servicio hasta su prestación.
GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL (TQM)
IMPACTO Y DESARROLLO REGIONAL

Examina las estrategias que la empresa utiliza para impulsar el

desarrollo de sus proveedores y la generación de unidades
productivas o prestadoras de servicios en la región.

CONSERVACIÓN DEL AMBIENTE

Se evalúa el compromiso de la organización en la conservación del

ambiente y la conservación de recursos y la conducta ética que pone
de manifiesto.

RESULTADOS DE LA GESTIÓN

Se definen los resultados que deben guiar las acciones de la empresa

y evalúa el desempeño en la satisfacción de los clientes, y de
mercado, recursos humanos, proveedores y resultados operativos.
 DIRECCIÓN DE REUNIONES EFECTIVAS

 Introducción.

 Clarificación de expectativas (Contrato Psicológico).

 Normas o Reglas del Juego.

 Mecánica y Metodología a Utilizar.

Quién va a hacer o decir qué?
Como puede cada uno participar?
Métodos a Utilizar?
Mecanismos para analizar problemas y tomar decisiones
Mecanismos de retroinformación o control.
 DIRECCIÓN DE REUNIONES EFECTIVAS

 Iniciar Acciones para Lograr la Tarea.

 Mantenimiento del Proceso y Chequeo Periódico del Procedimiento.

 Evaluación de la Reunión.

 Próximos Pasos.
 COACHING GERENCIAL
El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y
rara vez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación.
Características
Las esenciales son cinco, estas son:

1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach

utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que está haciendo
"coacheada" a ser específica. Se focaliza en los aspectos objetivos y
descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente
cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan
exactamente lo mismo que se esta discutiendo.

2.INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia

información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el
total involucramiento de ambas partes.
COACHING GERENCIAL
3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el supervisado
tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora
continua del desempeño. Todos los participantes comparten la
responsabilidad de lograr que la conversación sea lo mas útil posible y por la
mejora del desempeño que sigue a la conversación.

4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores

primordiales: la meta de la conversación esta claramente definida y el flujo
de la conversación implica una primera fase en la cual se amplia la
información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en
que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación.

5. RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su

respeto por la persona que recibe el coaching.
TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
NEGOCIACIÓN COMO PROCESO GERENCIAL
METODOLOGÍA HARVAD PARA RESOLUCIÓN DE
CONFLICTOS
 VISIÓN GENERAL DE
LAS BASES DEL
MÉTODO

INICIALMENTE EL MÉTODO DE HARVAD SE BASO EN CUATRO ELEMENTOS,

LAS CUALES SIRVIERON PARA ESTABLECER LOS SIETE ELEMENTOS DE LA
NEGOCIACIÓN DE HARVAD

LAS PERSONAS LOS INTERESES LAS OPCIONES LOS CRITERIOS

SEPARE A LAS CONCENTRARSE EN INVENTE OPCIONES INSISTA EN USAR

PERSONAS DEL LOS INTERESES Y NO DE MUTUO CRITERIOS DE
PROBLEMA EN LA POSICIÓN BENEFICIOS MUTUO BENEFICIO
 ALTERNATIVAS: Posibilidad que tiene el negociador
de efectuar un acuerdo diferente al que se está
planteando realizar en la mesa de negociación

INTERESES: La fase de exploración de intereses es

quizás la fase mas importante de una negociación.
LOS SIETE
ELEMENTOS
COMUNICACIÓN: Para lograr una buena
negociación es necesario tener una buena
comunicación, verificar la calidad de la misma.

LA PRELACIÓN: Esta en constante riesgo durante

toda la negociación.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES.
RETO PRINCIPAL PARA UNA GERENCIA EFECTIVA
 Proceso de Análisis Toma de Decisiones

Identificar y
Definir el Problema

Aplicar, Controlar y Analizar las Causas

Evaluar Resultados

Generar y
Seleccionar
Soluciones
Identificación del problema

El objetivo de este primer paso es: Definir el problema en términos que

todos comprendan y que posibilite trabajar sobre el mismo. La pregunta
clave es: ¿Qué deseamos cambiar?.

Análisis de las causas.

El objetivo de este paso es: Identificar la(s) causa(s) principal(es)

del problema. La pregunta clave: ¿Qué nos impide alcanzar la
condición deseada
Generación y selección de alternativas de solución.

El objetivo de este paso es: Generar las alternativas de

solución. La pregunta clave: ¿Qué podemos hacer para alcanzar
el estado deseado actuando sobre en la(s) causa(s)
principal(es)? .

Aplicar la alternativa de solución, controlar y evaluar los

resultados.

El objetivo de este paso es: Ejecutar y controlar la aplicación

de la solución de acuerdo con el plan desarrollado en el paso
anterior. La pregunta clave: ¿Estamos siguiendo el plan, qué
resultados estamos logrando?.
 DETECCIÓN ANALITICA DE FALLA (DAF)

El análisis de falla es un examen sistemático para determinar la

causa raíz de la falla y usar esta información para mejorar la
confiabilidad del producto.
El análisis de falla está diseñado para:

a) Identificar los modos de falla (la forma de fallar del producto o

pieza).

b) Identificar el mecanismo de falla (el fenómeno físico involucrado en

la falla).

c) Determinar la causa raíz (el diseño, defecto, o cargas que llevaron a

la falla)

d) Recomendar métodos de prevención de la falla.

 TIPOS DE MANTENIMIENTO

Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento

Correctivo Preventivo Predictivo
TIPOS DE MANTENIMIENTO

Mantenimiento Cero
Mantenimiento en Uso
Horas u Overhaul
HERRAMIENTA 5 S
HERRAMIENTA 5 S

CLASIFICACIÓN Y DESCARTE
• Separar las que se van a usar y resguardar.
Descartar las que no se van a usar.

ORGANIZACIÓN
• Cuan rápido se consigue lo que se necesita ,Y cuan
rápido puede devolverse a su sitio

LIMPIEZA
• Cada uno tiene una zona asignada de su lugar de
trabajo que deberá tener siempre limpia
HERRAMIENTA 5 S

ESTANDARIZACIÓN
• Establecimiento de normas y procedimientos

COMPROMISO Y DISCIPLINA
• La disciplina y el compromiso es la voluntad de hacer
las cosas como se supone que se deben hacer.
• Control Visual.
PLANIFICACIÓN
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
 Misión
El Inces es la institución del Estado encargada de la
formación y autoformación colectiva, integral, continua y
permanente de los trabajadores y las trabajadoras,
orientada al desarrollo de sus capacidades para la producción
de bienes y prestación de servicios que satisfagan las
necesidades del Poder Popular, su incorporación consciente al
proceso social de trabajo y la construcción de relaciones
laborales justas e igualitarias.
 Visión
Convertirnos en una poderosa herramienta para la
transformación y consolidación de una economía
soberana y diversificada, siendo referente nacional e
internacional de la formación técnica profesional
inclusiva y colectiva, con altos niveles de calidad, que
forma trabajadores y trabajadoras conscientes de su rol
como sujeto social protagónico, con dominio de los
procesos productivos y capacidad para generar
tecnología e innovación creadora.
Principios y Valores
Ética Socialista
Responsabilidad
Honestidad
Disciplina
Respeto
Trabajo en Equipo
Inclusión
Solidaridad
 Potenciar la
corresponsabilida
Asegurar los programas Desarrollar líneas productivas Impulsar la participación d del poder
educativos para la formación y para el fortalecimiento de los protagónica del poder popular, estado,
autoformación colectiva 15 motores y el encadenamiento popular y trabajador en
productivo la seguridad de
la nación

Desarrollar líneas
Promover y desarrollar productivas para el
procesos claves del fortalecimiento de los 15
económico: innovación y motores y el
transferencia tecnológica encadenamiento productivo

Asegurar las
instalaciones de los
Coordinar con los órganos y entes del Estado la
CFS para las inclusión de las participantes y los participantes
formación y la en las actividades socioproductivas, Optimizar los
producción. especialmente aquellas dirigidas a crear formas las unidades Fortalecer la
asociativas y unidades económicas de propiedad socioproductivas seguridad y salud
Fortalecer la formación, colectiva y propiedad social, que propendan a la del poder laboral
construcción de un sistema de producción, popular
acreditación y los medios de intercambio y justa distribución de bienes y
producción para el poder popular servicios.
 PLAN OPERATIVO ANUAL
Conjunto orgánico de logros y
acciones que debe alcanzar y
desplegar la institución en términos
de un año para dar concreción
definitiva a las políticas y
estrategias institucionales
previamente definidas.
 PLAN OPERATIVO ANUAL
1.- Anualización del mediano y largo plazo.

2.- Guía para gestión de la institución.

3.- Valoración física, financiera y temporal de la

gestión.

4.- Referencia para el presupuesto.

5.- Espacio para detectar y solucionar problemas.

6.- Integración y Articulación de la institución.

INSTITUCIÓN : SERVICIOS GUBERNAMENTALES

PLAN OPERAT IVO AÑO __2003____

EJECUCION FÍSICA
PAG_1___ DE __1__-
PROGRAMA : COORDINACION SUPERIOR Y UNIDADES DE APOYO

SUBPROGRAMA : ADMINISTRACIÓN CENTRAL

ACTIVIDAD :

PROYECTO : CONSTRUCCIÓN EDIFICIO SEDE REGION GUAYANA

UNIDAD EJECUTORA : ADMINISTRACIÓN Y SERVICIOS

OBJETIVO Y/O METAS MEDIDA ACUMULADO EJECUCION
CONSTRUCCION EDIFICIO PARA OFICINAS REGIÓN GUAYANA DE ANTERIOR AÑO
RESULTADO CANTIDAD CANTIDAD
% 70 30
LAPSO DE EJECUCION METAS PROGRAMACIÓN FISICA
ACCIONES INICIO TERMINACIÓN UNIDAD DE 1er, 2do. 3er. 4to.
FECHA FECHA MEDIDA CANTIDAD Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre
INSTALACION ELECTRICA 01/01/2003 30/06/03 ML 3000 1400 1600

TABIQUERIA 01/01/2003 31/10/03 ML 16000 4800 4800 4800 1600

ACABADO INTERIOR 01/01/2003 31/12/03 % 100 25 25 25 25

ACABADO EXTERIOR 01/01/2003 31/12/03 % 100 25 25 25 25

INSTALACION EQUIPOS ELEC. 07/01/2003 30/8/03 % 100 100

INSPECCION DE OBRAS 01/01/2003 31/12/03 H/H 6240 1560 1560 1560 1560

MANO DE OBRA 01/01/2003 31/12/03 H/H 18.720 4.680 4680 4680 4680

MISCELANEOS 01/01/2003 31/12/03 % 5 25 25 25 25

INSTITUCIÓN :

PLAN OPERAT IVO AÑO _______

EJECUCION FÍSICA
PAG____ DE ___
PROGRAMA :

SUBPROGRAMA :

ACTIVIDAD :

PROYECTO :

UNIDAD EJECUTORA :
OBJETIVO Y/O METAS MEDIDA ACUMULADO
DE ANTERIOR
RESULTADO CANTIDAD

LAPSO DE EJECUCION METAS PROGRAMACIÓN FISICA

ACCIONES INICIO TERMINACIÓN UNIDAD DE 1er, 2do. 3er.
FECHA FECHA MEDIDA CANTIDAD Trimestre Trimestre Trimestre
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL

La Planificación Estratégica Situacional (PES), es un proceso

social destinado a diseñar un conjunto articulado de acciones no
rutinarias de un actor social (llámese gobierno, sociedad civil,
empresarios, estudiantes, entre otros) con posibilidad de
intervenir sobre la realidad para que, dadas ciertas limitaciones
y en presencia de oponentes, el sistema cambie de una situación
inicial (Si) hacia una situación objetivo (So) acorde o en
concordancia a un “proyecto nacional” del grupo político que
ostenta el poder.
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL

PROYECTO NACIONAL
REGIONAL,
COMUNITARIO
PROCESO
NO
SOCIAL
RUTINARIAS

M1
M2
ACTORES DISEÑAN ACCIONES
M3 SI SO
(Py s) M4

LIMITACIONES
OPONENTES
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
1. PROCESO SOCIAL: Se considera el modelo PES como un proceso
social porque está relacionado con la formación social e histórica del
contexto donde el se realiza.

2. ACCIONES NO RUTINARIAS: Son los actos de intervención

concertados de los actores sociales para lograr el cambio necesario
situacional hacia una situación objetivo definida.

3. ACTOR SOCIAL: Persona natural o jurídica (organización) que tienen

la capacidad de intervenir o incidir sobre la realidad a través de la acción
no rutinaria concertada.

4. INTERVENIR: Se refiere a la aplicación de acciones estratégicas,

que buscan provocar un cambio direccional en el sistema, en el entorno,
contexto o en la realidad.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL

5. LIMITACIONES: Son las carencias de recursos características de

los diferentes países. Están íntimamente vinculadas con el problema
económico, es decir, la convergencia de necesidades crecientes e
ilimitadas y la existencia de recursos escasos y de múltiples usos; lo cual
obliga a los actores sociales a defender sus espacios direccionales y, por
otro lado, hacer un uso cada vez más racional de los recursos disponibles.

6. OPONENTES: Cada proceso de planificación obedece al actor social

que líderiza su ejecución. Es decir, cualquier actor social puede
emprender un proceso de planificación y realizarlo siguiendo su propia
perspectiva. Esto, usualmente, conlleva a una lucha de intereses que
podría afectar la gobernabilidad y viabilidad de cada plan.

7. SISTEMA: Este se refiere al entorno u objeto que será planificado.

En términos generales este podría ser una comunidad en particular, un
estado, municipio o país.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL

8. SITUACIÓN INICIAL: Es la realidad relevante para el actor que

busca cambiarla, según sus intereses, hacia una dirección determinada.

9. SITUACIÓN OBJETIVO: Es la guía direccional del proceso de

cambio situacional. Nos indica el utópico al cual deseamos que llegue el
sistema, es decir, se refiere al horizonte direccional que se quiere
lograr.

10. PROYECTO NACIONAL: Todo proceso de planificación se

implementa o instrumentaliza dentro de los fines últimos de una política
general, la cual es expresión de un proyecto nacional y/o proyecto
político de ciertos actores que, en un momento determinado, ganaron el
apoyo de otros actores.
 PROCESO METODOLÓGICO DE LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL

La planificación de situaciones consiste en aplicar el poder de una o varias

fuerzas sociales para producir el cambio social. Con este propósito, el
método propone la secuencia de cuatro momentos: EXPLICATIVO,
NORMATIVO, ESTRATÉGICO Y TÁCTICO-OPERACIONAL.

MOMENTO EXPLICATIVO (M1): PALABRAS CLAVE: FUE, ES,

TENDERÍA A SER.

El investigador planificador examina la situación y define los problemas

existentes, para la discusión de todas las fuerzas sociales afectadas, y
configurar lo que en la planificación normativa se conoce como “diagnóstico”.
La explicación, en este método, es más dinámica, puede variar aún sin haber
concluido el momento.
 PROCESO METODOLÓGICO DE LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
MOMENTO NORMATIVO (M2): PALABRAS CLAVE: DEBERÍA SER.

Equivale al proceso que sigue la planificación normativa. Consiste en la

formulación del debe ser o del “diseño del plan” y su producto terminal es
el trazado de trayectorias y direcciones de aproximación a la situación
objetivo.

MOMENTO ESTRATÉGICO (M3): PALABRAS CLAVE: PUEDE SER?

Se refiere al análisis y la construcción de la viabilidad del plan. Atiende

fundamentalmente al oponente, pues crear viabilidad no es más que
determinar quiénes se oponen a los proyectos y disminuir o eliminar sus
acciones o presiones. Este es el centro vital de la planificación estratégica.
Por eso, se considera indispensable conocer, en profundidad, las raíces
políticas, económicas y sociales que determinan una sociedad.
 PROCESO METODOLÓGICO DE LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL

MOMENTO TÁCTICO-OPERACIONAL (M4): PALABRA CLAVE: HACER.

Es el de la ejecución de las estimaciones y los cálculos. Es el momento que

precede y preside la acción concertada. Se relaciona con el Sistema de
Dirección Estratégica y con sus respectivos Subsistemas. Su centro es la
gerencia, que se inicia con la organización de los recursos. Aquí se
consideran tres básicamente: técnicos, financieros y de poder.
PLANIFICACIÓN PARA LA MEJORA
METODOLOGÍA DE LOS SIETE PASOS
Utilizada para desarrollar Proyectos de Mejora de Gestión

Objetivo General:
Dotar a todos los trabajadores de una metodología
sistémica para desarrollar proyectos de mejora.
 SELECCIÓN
DE
ACCIONES OPORTUNIDADES CUANTIFICACIÓN
DE Y
GARANTÍA SUB-DIVISIÓN
CICLO DE
IMPLANTACIÓN Y
MEJORAMIENTO
ANÁLISIS
EVALUACIÓN
DE SOLUCIONES
CONTINUO DE
CAUSAS RAÍCES

DEFINICIÓN Y NIVEL DE
PROGRAMACIÓN DESEMPEÑO
DE SOLUCIONES REQUERIDO
 ¿QUÉ ES UN PROBLEMA?
META

Un problema es un incumplimiento de un valor referencial

asociado a los atributos valorados por el cliente (interno/
externo) y a los requerimientos de los procesos del
sistema de análisis (materiales, recursos humanos,
equipos).
 ¿QUE ES UN PROYECTO DE MEJORA CONTINUA?

Proyecto de mejora continua es aquel que está dirigido a

mejorar el desempeño de un indicador aprovechando la
capacidad instalada del proceso con calidad de vida
laboral y optimizando costos. Puede estar asociado a
indicadores de:
 Efectividad.
 Eficiencia. Eficacia.
 Calidad de Productos.
 Productividad y Costos.
 ¿QUE CARACTERIZA UN PROYECTO DE MEJORA?

 Hace énfasis en el “QUÉ” y no en el “PORQUÉ”.

 No contiene soluciones implícitas.

 Que sea medible (asociado a un indicador).

 Se expresa en términos de desviación de una norma o

en base a un valor referencial.
 ¿QUE NO ES UN PROYECTO DE MEJORA?
Una posible solución a un problema asociado en un efecto
que no se indica:
 Instalar un sistema de información.
 Actualizar procedimientos administrativos.
 Diseñar indicadores de gestión de la unidad.

Una causa asociada a un problema:

 Falta de normas y procedimientos.
 Desmotivación del personal.
 Falta de entrenamiento al personal.
 Método de trabajo inadecuado.
PROYECTOS DE MEJORA DEFINIDOS CORRECTAMENTE

 Aumentar la disponibilidad de equipos.

 Incrementar el porcentaje de productos conformes.

 Aumentar la efectividad en la elaboración de informes.

 Incrementar la oportunidad en la entrega de reportes.
 Aumentar efectividad en la cantidad de facturas
emitidas.
 Incrementar el porcentaje de satisfacción al cliente.
 Incrementar la eficacia en el proceso de perforación.
 PROYECTOS DE MEJORA MAL DEFINIDOS

 Mejorar la planificación del trabajo.

 Incrementar la calidad y oportunidad de los informes.

 Automatizar los reportes de la unidad.

 Mejorar la comunicación entre secciones.

 Mejorar el trabajo en equipo para aumentar la

productividad.

 Incrementar el personal.
 HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS UTILIZADAS

 Diagrama de Caracterización de la Unidad.

 Tormentas de Ideas.
 Técnicas de Grupo Nominal (TGN).
 Gráfico de Frecuencia.
 Matriz de Selección.
 Gráfico de Corrida.
 Diagrama de Árbol (sistemático).
PRIMER PASO

SELECCIONAR LA OPORTUNIDAD DE MEJORA.

A- Caracterización de la Unidad.

B- Listar Oportunidad de Mejora.

C- Preseleccionar.

D- Seleccionar la Oportunidad de Mejora.

E- Oportunidad de Mejora seleccionada.

SEGUNDO PASO

CLARIFICAR, CUANTIFICAR Y SUBDIVIDIR LA OPORTUNIDAD

DE MEJORA.

A- Clarificar y Cuantificar la Oportunidad de Mejora .

B- Subdividir la Oportunidad de Mejora.

C- Cuantificar y Evaluar Subdivisiones.

D- Seleccionar la Subdivisión.
 MEDICIÓN DEL INDICADOR

PUNTAJE
CRITERIOS PONDERACIÓN
1 2 3 4 5 6
Ética y Compañerismo 10 8 8 8 9 8 8
Rapidez 10 7 6 8 7 7 6
Orden y Limpieza 10 7 9 7 8 9 8
Atención al Cliente 10 6 6 8 7 9 7
Valor Agregado 10 7 6 6 7 7 6
Oportuno en el servicio 10 7 5 8 7 6 7
Inspección de Documentos y Registros 10 8 7 6 8 7 7
Inspección de Equipos de Protección Personal 10 7 8 8 8 9 7
Inspección de Materiales, Equipos y Productos Terminados 20 14 14 16 16 17 16
TOTAL 100 71 69 75 77 79 72
PUNTAJE TOTAL DEL TRABAJADOR Nº 1 443 EFICACIA = 4.43 EFICACIA = 73.83%
6

GRÁFICO DE CORRIDA

73.20%
Porcentaje de Eficacia

73,07%
73.00%
72.80%
72,72% Eficacia
72.60%
Valor Promedio
72.40%
72,37%
72.20%
72.00%
NOVIEMBRE DICIEMBRE
Mes
 Diagrama de Pareto

DIAGRAMA DE PARETO (Criterio 1)

98% 100%

80%

49% 60%
49%
40%
27% 24%
20%

0% 0%
PORTON 5 PORTON 7 COLADA

Frecuencia % Acumulado %
 Diagrama de Árbol
OPORTUNIDAD DE CRITERIO 1 CRITERIO 2 CRITERIO 3
MEJORA
INSPECCIONES 57%

ENTRADAS TIEMPO DE SERVICIO 23%

27% ATENCIÓN AL CLIENTE 20%

PORTON 7
INSPECCIONES 60%
27%
SALIDAS TIEMPO DE SERVICIO 27%

73% ATENCIÓN AL CLIENTE 13%

INSPECCIONES 67%

ENTRADAS TIEMPO DE SERVICIO 20%

INCREMENTAR LA
EFICACIA EN EL 63% ATENCIÓN AL CLIENTE 13%
CONTROL DE ENTRADA
Y SALIDA DE PORTON 5
INSPECCIONES 77%
MATERIALES, EQUIPOS
49%
Y PRODUCTOS 13%
SALIDAS TIEMPO DE SERVICIO

37% ATENCIÓN AL CLIENTE 10%

INSPECCIONES 70%

COLADA SALIDAS TIEMPO DE SERVICIO 20%

24% 100% ATENCIÓN AL CLIENTE 10%

TERCER PASO

ANÁLISIS DE CAUSAS RAICES.

A- Listar Causas por Subdivisión.

B- Agrupar las Causas.

C- Cuantificar y Seleccionar las Causas Primarias.

D- Obtener Causas Raíces.

E- Seleccionar las Causas Raíces.

Diagrama Causa - Efecto
Diagrama de Árbol
CUARTO PASO

ESTABLECER EL NIVEL EXIGIDO (META).

A- Revisión y Selección de Causas Raíces a Solucionar.

B- Establecer el Nivel Exigido.

(SA) Situación Actual del Indicador 2007: 72,72 %
(SR) Situación Referencia del Indicador: 100,0 %
(DI) Desviación del Indicador (SR-SA): 27,28 %
(PM) Potencial Mejora Proyecto 2007: 52,93 %
(MP) Mejora Potencial Proyecto (DI*PM/100): 14,44 %
Meta = (SA)+(MP): 87,16 %

RAMA (Criterio 1 x Criterio 2 x Criterio 3)

POTENCIAL DE MEJORA
SELECCIONADA Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3
N. 3 0,24 0,1 1 2,40%
N. 4 0,31 0,22 1 6,82%
N. 5 0,31 0,21 1 6,51%
N. 6 0,31 0,32 1 9,92%
N. 7 0,31 0,25 1 7,75%
N.11 0,28 0,24 1 6,72%
N.12 0,28 0,16 1 4,48%
N.13 0,17 0,34 1 5,78%
N.16 0,17 0,15 1 2,55%
TOTAL POTENCIAL DE MEJORA 52,93%
QUINTO PASO

DISEÑOY PROGRAMACIÓN DE SOLUCIONES.

A- Generar Soluciones.

B- Seleccionar las Soluciones.

C- Programar Soluciones.
 Diagrama de Gantt
OBJETIVO: Incrementar la Eficacia en el Control de Entrada/Salida de Materiales, Equipos y Productos GERENCIA:
en el Portón 5 Seguridad y
Control de
RESPONSABLE: YEUNIS POLL Pérdidas.
MES: AÑO:
META: Incrementar la Eficacia de 72.72% a 87.16 % 12 2008

Avance pond.
MESES DEL AÑO 2008 Acum:
Nº ACTIVIDADES Pond
Prog. Re
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
(%) (%)

P 2 2 2
01 Adquirir un reloj de pared 6 4 4
R 2 2

Colocar en funcionamiento el P 4 4 4 4
software (SIPI) de control de
02 entrada y salida de materiales, 16 8 8
equipos y productos en la casilla R 4 4
hermética del portón V
P 3 3 3
03 Reorganizar los puestos de trabajo 9 6 6
R 3 3

Efectuar reuniones semanales con P 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

el jefe de departamento, donde los
04 11 1 1
trabajadores participen sus R 1
inquietudes y novedades

Realizar charlas con los P 2.5 2.5 2.5 2.5

05 trabajadores sobre el uso de los 10
equipos de seguridad industrial R
SEXTO PASO

IMPLANTACIÓN DE SOLUCIONES.

A- Verificar el Cumplimiento del Programa.

B- Chequear y Evaluar el Comportamiento del Indicador.

SEPTIMO PASO

ESTABLECER ACCIONES DE GARANTÍA.

A- Normalización.

B- Entrenamiento.

C- Control de Gestión.

D- Difusión.
GESTIÓN ADMINISTRATIVA
 CONTENIDO

ONAPRE

Proceso de adquisición de bienes

Plan Único de Cuentas

 ONAPRE
Oficina Nacional de Presupuesto.

MISIÓN: La Oficina Nacional de Presupuesto, es el Órgano rector del Sistema

Presupuestario Público Nacional, proporcionando asistencia técnica en las
diferentes etapas del proceso presupuestario a los órganos y entes regidos por
la Ley Orgánica de Administración Financiera del Sector Público (L.O.A.F.S.P),
con el fin de generar las condiciones que garanticen la gestión de las finanzas
públicas, en el marco de los principios constitucionales y legales que la rigen.”
Artículo 47 “ Se considerará gastado un crédito cuando queda afectado
definitivamente al causarse un gasto. El reglamento de esta Ley establecerá los
criterios y procedimientos para la aplicación de este artículo. ”
Artículo 48 “ Los órganos de la República; así como los entes
descentralizados funcionalmente sin fines empresariales están obligados a
llevar los registros de ejecución presupuestaria, en las condiciones que fije el
reglamento de esta Ley. En todo caso, se registrará la liquidación o el momento
en que se devenguen los ingresos y su recaudación efectiva; y en materia de
gastos, además del momento en que se causen éstos, según lo establece el
artículo anterior, las etapas del compromiso y del pago.
El registro de compromiso se utilizará como mecanismo para afectar
preventivamente la disponibilidad de los créditos presupuestarios; del pago
para reflejar la cancelación de las obligaciones asumidas. ”

Articulo 49 “ No se podrán adquirir compromisos para los cuales no existan

créditos presupuestarios, ni disponer de créditos para una finalidad distinta a
la prevista. “
Artículo 56 “ Las cuentas de los presupuestos de ingresos y gastos se
cerrarán al 31 de diciembre de cada año. Después de esa fecha, los ingresos
que se recauden se considerarán parte del presupuesto vigente, con
independencia de la fecha en que se hubiere originado la obligación de pago ó
liquidación de los mismos. Con posterioridad al treinta y uno de diciembre de
cada año, no podrán asumirse compromisos ni causarse gastos con cargo al
ejercicio que se cierra en esa fecha ”

Artículo 57 “ Los gastos causados y no pagados al treinta y uno de

diciembre de cada año se pagarán durante el año siguiente, con cargo a la
disponibilidad en caja y banco existente a la fecha señalada

Los gastos comprometidos y no causados al treinta y uno de diciembre de

cada año se imputarán automáticamente al ejercicio siguiente, afectando los
mismos a los créditos disponibles para ese ejercicio ”
Artículo 67 “ Los proyectos de presupuesto de ingresos y de gastos deben
formularse utilizando el momento del devengado y de la causación de las
transacciones respectivamente, como base contable. ”

Artículo 132 “ El sistema de control interno de cada organismo será integral e

integrado, abarcará los aspectos presupuestarios, económicos, financieros,
patrimoniales, normativos y de gestión, así como la evaluación de programas y
proyectos, y estará fundado en criterios de economía eficiencia y eficacia. ”
La vinculación Plan Operativo Anual,
con el presupuesto se establece
mediante la etapa del momento de
gasto causado, es en este momento
donde se obtiene la contrapartida de
los bienes y servicios requeridos y/o
solicitados, es decir, se materializan las
acciones conducentes a la realización
de las metas u objetivos definidos en el
Plan Operativo Anual.
ETAPAS DE LA EJECUCIÓN
PRESUPUESTARIA

•Precompromiso
•Compromiso
•Causado
•Liquidación
•Pagado
Este momento del gasto constituye un acto de administración interna, que
no origina efectos jurídicos frente a terceros. Usualmente se utiliza con
el objeto de garantizar el Crédito Presupuestario, cuando deben cumplirse
procesos o trámites administrativos largos o complejos, tales como :
Contrataciones Públicas y otras autorizaciones especiales internas, o
cuando los responsables de gestión solicitan los porcentajes de fondos de
anticipos, previstos en La Ley Orgánica de Administración Financiera del
Sector Público, por requerimientos de materiales, bienes y/o servicios y
conformación o reposición de caja chicas para gastos de poca cuantía,
garantizándoles a las autoridades superiores y/o jefes de proyectos y/o
acciones centralizadas, el cumplimiento de la normativa legal, en relación
al control previo, y que permita generar la reserva de los recursos
presupuestario correspondientes a gastos de funcionamiento limitados en
montos y en conceptos.
Constituye el acto mediante el cual un organismo contrae una obligación
jurídica o administrativa con terceros, derivada de una intención de adquirir
un bien o servicio, la cual es solicitada por los responsables de proyectos
mediante los formatos de requisiciones establecidos. La unidad encargada de
realizar el control previo, ejecuta la disposición o normativa legal vigente y
origina la documentación correspondiente a la transacción a realizar, indicando
la(s) imputación(es) presupuestaria(s), montos, descripción de los bienes y/o
servicios, beneficiario(s) entre otros.

De lo anterior se genera una reserva de recursos presupuestarios para el

ejercicio económico, donde se prevé la contraprestación del bien o servicio, y
una generación de cuentas de orden a través de la Contabilidad Patrimonial, lo
que se considera como un compromiso válidamente adquirido, una vez que el
ordenador correspondiente de la aprobación.
El Causado es el momento del gasto en el cual se recibe de conformidad el bien o
servicio por parte del Organismo, es decir, se materializa la gestión requerida
por los responsables de Proyectos, y su registro constituye el nexo que integra la
ejecución presupuestaria con las variaciones patrimoniales, relacionándose esta
etapa con los objetivos definidos en el PLAN OPERATIVO ANUAL .

La recepción del bien o servicio, por parte de las unidades administrativas o por
las unidades ejecutoras, origina la liquidación del Gastos y una orden de pago, con
los datos necesarios y su vinculación con las etapas anteriores.

Es preciso señalar que en determinados momentos, pueden presentarse

simultáneamente el registro de compromiso y causado, tales como facturas que
se cancelan mediante Caja Chicas, Fondo de Operaciones, Servicios Telefónicos,
Agua, Electricidad, Viáticos, Entre otros.
 GENERACION ORDEN DE PAGO

1) VERIFICACION DE LAS ETAPAS ANTERIORES AL PAGO, PRODUCTO DE LA

SOLICITUD DEL MISMO
2) REVISIÓN DE TODA LA DOCUMENTACIÓN QUE DA ORIGEN AL PAGO.
3) APLICACIÓN DE LOS DESCUENTOS LEGALES DE IMPUESTOS, ANTICIPOS DE
SER EL CASO; ASÍ COMO LOS PREVISTOS EN CONTRATOS Y ACUERDOS
FIRMADOS.
 PRESUPUESTO.

ORDINARIO FONDOS PROPIOS

PLAN ÚNICO DE CUENTAS
DE EGRESOS
4.01.00.00.00 GASTOS DE PERSONAL

Incluye remuneraciones por sueldos, salarios y otras retribuciones, así como

compensaciones según las escuelas, primas, complementos, aguinaldos,
utilidades, aportes patronales, subvenciones, prestaciones sociales, otras
indemnizaciones y cualquier otra remuneración o beneficio correspondiente
a empleados y obreros del sector público, de conformidad con el ordenamiento
jurídico y convenciones colectivas de trabajo.

4.01.01.00.00 Sueldos, salarios y otras retribuciones

Retribución inicial que corresponden a los empleados y obreros por

concepto de sueldos y salarios, así como dietas, suplencias y honorarios.

4.01.01.01.00 Sueldos básicos personal fijo a tiempo completo.

Retribución inicial que corresponde a empleados que presten servicio en el

desempeño de cargos fijos y a tiempo completo.
4.02.00.00.00 MATERIALES, SUMINISTROS Y MERCANCÍAS

Artículos considerados como "Materiales de Consumo", es decir, aquellos que

reúnan una o más de las siguientes condiciones:

a) Tienen un período corto de uso y durabilidad, generalmente no mayor de un

año, por cuanto tienden a desaparecer al primer uso, muestran un rápido
desgaste o deterioro y experimentan una pérdida posterior, frecuente e
inevitable.
b) Pierden sus características de identidad al ser aplicados o transformados en
otros, tal es el caso de los artículos que al colocarlos, agregarlos, aplicarlos a
otros o al transformarlos desaparecen como unidad o materia independiente;
así como materiales de construcción y el de los cauchos, baterías y similares,
que al colocarlos forman parte del vehículo.

c) Materiales y suministros cuyo costo unitario relativamente bajo, no cumplen

con las características definidas anteriormente. Se imputan por esta partida la
adquisición de las mercancías que se destinan para comercialización o venta
en el curso ordinario del negocio.
4.02.06.06.00 Combustibles y lubricantes
Comprende todas aquellas sustancias inflamables y lubricantes, tales como:
gasolina, gas-oil, aceite combustible para motores, aceite y grasa lubricante,
liga de frenos, gas natural, acetileno y oxígeno industrial.

4.02.06.07.00 Productos diversos derivados del petróleo y del carbón

Productos diversos derivados del petróleo y del carbón, diferentes de
plásticos, combustibles y lubricantes, tales como: coque, betún ceras
parafinitas, tolueno, entre otros.

4.02.06.08.00 Productos plásticos

Artículos de plástico para todo uso, tales como: láminas, envases, bolsas,
vasos, platos, cubiertos, botellas, tubos, instalaciones e instrumentos
plásticos.
4.03.00.00.00 SERVICIOS NO PERSONALES

Servicios prestados por personas jurídicas, para realizar acciones jurídicas

administrativas o de índole similar, así como para mantener los bienes de la
institución en condiciones normales de funcionamiento. Incluye alquileres de
inmuebles y equipos; derechos sobre bienes intangibles; servicios básicos;
servicio de administración, vigilancia y mantenimiento de los servicios básicos;
servicios de transporte y almacenaje; servicios de información, impresión y
relaciones públicas; primas y otros gastos de seguro y comisiones bancarias;
viáticos y pasajes; servicios profesionales y técnicos; servicios para la
elaboración y suministros de comida; conservación y reparaciones menores de
maquinarias y equipos; conservación y reparaciones menores de obras;
servicios de construcciones temporales; servicios de construcción de edificios
para la venta; impuestos indirectos y otros servicios.
4.03.09.00.00 Viáticos y pasajes
Asignaciones que se otorgan a empleados y obreros por la prestación de
servicios fuera del lugar habitual de trabajo, conforme al ordenamiento jurídico
vigente. Incluye asignaciones para cancelar a las personas sin relación de
dependencia con el organismo, que presten servicios o cumplan misiones
oficiales en sitios distantes a su residencia habitual. Asimismo, contempla las
asignaciones para efectuar pagos directos por concepto de viáticos y pasajes
a personas naturales o jurídicas que faciliten los servicios; así como los pagos
a personas naturales que presten este tipo de servicio.

4.03.09.01.00 Viáticos y pasajes dentro del país

Gastos por traslado de personas por cuenta y en representación del
organismo, dentro del territorio nacional, de acuerdo al ordenamiento jurídico
vigente.

4.03.09.02.00 Viáticos y pasajes fuera del país

Gastos por traslado de personas, por cuenta y en representación del
organismo, fuera del territorio nacional, de acuerdo al ordenamiento jurídico
vigente
4.04.00.00.00 ACTIVOS REALES
Comprende los gastos por adquisición de maquinarias y equipos nuevos y sus
adiciones y reparaciones mayores realizados por los organismos con terceros.
Incluye, de igual modo, las construcciones, adiciones y reparaciones mayores de
edificios y obras de infraestructura de dominio privado y público que realiza el
Estado mediante terceros, así como los estudios y proyectos para inversión,
semovientes, activos intangibles y otro tipo de activos reales que reúna como
mínimo las siguientes características:

1. Largo uso y duración. Son bienes que tienen un uso normal que sobrepasa el
año.
2. Son de carácter permanente. Por tanto, las maquinarias y equipos son de
naturaleza tal, que pueden utilizarse en forma continua, por un largo tiempo, sin
perder sus características ni deteriorar perceptiblemente su estado.
4.04.15.06.00 Construcciones de edificaciones industriales
Asignación para atender los gastos de construcciones de edificaciones
industriales que el sector público estime realizar como una forma de incentivar
el desarrollo industrial del país.

4.04.15.07.00 Construcciones de edificaciones habitacionales

Asignación para atender los gastos de construcciones de edificaciones
habitacionales que el sector público estime realizar. No se incluyen las
construcciones de viviendas que se destinen para la venta. Estas se imputan
por la 4.03.14.01.00 “Servicios de construcción de edificaciones para la venta”.

4.04.15.99.00 Otras construcciones del dominio privado

Asignación para atender otras construcciones del dominio privado no incluidas
en las específicas anteriores.

4.04.16.00.00 Construcciones del dominio público

Gastos para atender la construcción de edificios e infraestructura física del
dominio público.