Administración

décima edición

Stephen P. Robbins Mary Coulter

Capítulo
Fundamentos de
7 la planeación

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7.1 ¿Qué es la planeación?

• Planeación
 Una actividad gerencial primordial que implica:
 Definir los objetivos de la organización.
 Establecer una estrategia general para lograr dichos
objetivos.
 Desarrollar planes para las actividades del trabajo
organizacional.
 Planeación formal:
 Objetivos específicos durante un periodo específico.
 Se plantean por escrito y se comparten con los miembros de
la organización.

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 ¿Por qué los gerentes planean?
• Propósitos de la planeación
 Proporciona dirección.
 Reduce la incertidumbre.
 Minimiza el desperdicio y la redundancia.
 Establece los objetivos o los estándares para
controlar.

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 Planeación y desempeño
• Relación entre planeación y desempeño
 La planeación formal se asocia con:
 Utilidades y rendimiento de activos más altos.
 Resultados financieros positivos.

 La calidad de la planeación y de la implementación

afecta más al desempeño que cuánta planeación se
haya hecho.
 El entorno externo puede reducir el impacto de la
planeación en el desempeño.
 La planeación formal debe usarse durante varios
años antes de que comience a afectar al desempeño.

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7.2 ¿Cómo planean los gerentes?
• Elementos de la planeación
 Objetivos (metas)
 Resultados deseados para los individuos, grupos u
organizaciones enteras.
 Proporcionan dirección y criterios para la evaluación del
desempeño.
 Planes
 Documentos que describen cómo se lograrán los objetivos.
 Describen las asignaciones de los recursos y establecen los
programas de actividades.

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 Tipos de objetivos
• Objetivos financieros(cualquier area funcional de la
compañía)
 Se relacionan con el desempeño financiero interno
que se espera de la organización.
• Objetivos estratégicos (es algo que se desarrolla a largo plazo,
involucra a toda la institucion)
 Se relacionan con el desempeño de la empresa con
relación a los factores de su ambiente externo (como
competidores).
• Objetivos establecidos frente a objetivos reales
(no necesariamente llegan a efectuarse, hay que evitarlos por que no
significa que sean buenos para la empresa)
 Las declaraciones oficiales ampliamente difundidas
de la organización (dirigidas al público en general)
que pueden ser irrelevantes para sus objetivos reales
(lo Educación,
© 2009 Pearson que en realidad
Inc. Publicado ocurre
como Prentice Hall. en la organización). 7–6
Figura 7-1 Tipos de planes

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 Tipos de planes
• Planes estratégicos
 Aplican a toda la organización.
 Establecen los objetivos generales de la
organización.
 Buscan posicionar a la organización en su
entorno.(factores externos)
 Abarcan periodos largos.
• Planes operacionales (area funcional de la empresa)
 Especifican los detalles de cómo lograr los objetivos
generales.
 Abarcan periodos más cortos.

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 Tipos de planes (según tiempo)
• Planes de largo plazo
 Planes con un periodo mayor a tres años.
• Planes de corto plazo
 Planes que abarcan un año o menos.
De acuerdo a especificidad:
• Planes específicos(concreto)
 Planes claramente definidos y que no dan lugar a
interpretaciones.
• Planes direccionales
 Planes flexibles que exponen pautas generales y
proporcionan enfoque, pero permiten la discreción en
su implementación.
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 Tipos de planes (uso)
• Plan único
 Un plan para una vez, el cual se diseña
específicamente para satisfacer las necesidades de
una situación.
• Planes permanentes
 Planes continuos que proporcionan una guía para las
actividades que se realizan repetidamente.

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7.3 Cómo establecer objetivos y
desarrollar planes
• Establecimiento tradicional de objetivos. (poco
democratico)
 Los objetivos generales se establecen en los niveles altos de la
organización.
 Luego, los objetivos se convierten en sub objetivos para cada
nivel de la organización.
 Los niveles altos de la administración saben qué es lo mejor
debido a que pueden ver la “perspectiva general”.
 Los objetivos tienen la intención de guiar y obligar desde los
niveles superiores.
 Los objetivos pierden claridad y enfoque conforme los gerentes
de nivel inferior intentan definir los objetivos para sus propias
áreas de responsabilidad.

Hall. 7–11
Figura 7-2 Los inconvenientes del establecimiento
tradicional de objetivos

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 Cómo establecer objetivos y
desarrollar planes (cont.)
• Mantener la jerarquía de los objetivos
 Cadena de medios y fines:
 Red integrada de objetivos que resulta de establecer una
jerarquía claramente definida de los objetivos de la
organización.
 El cumplimiento de los objetivos de los niveles inferiores es
el medio para lograr los objetivos de los niveles superiores
(fines).

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 Cómo establecer objetivos y
desarrollar planes (cont.)
• Administración por objetivos (APO).
 Los empleados y los gerentes determinan
conjuntamente los objetivos específicos de
desempeño.(motivacion mucho mayor)
 Se revisa periódicamente el progreso hacia el
cumplimiento de los objetivos.
 Las recompensas se asignan basadas en los
objetivos.
 Elementos clave de la APO:
Especificidad de los objetivos, toma de decisiones

participativa, periodo explícito de evaluación/desempeño,
retroalimentación.
Es mas caro, mas lento, mas democratico

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Figura 7-3 Pasos de un programa típico de APO

1. Se formulan los objetivos generales y estrategias de la organización.

2. Los objetivos principales se asignan a las unidades divisionales y
departamentales.
3. Los gerentes de unidades establecen objetivos específicos para sus
unidades en colaboración con sus gerentes.
4. Los objetivos específicos son establecidos en colaboración con
todos los miembros del departamento.
5. Los gerentes y los empleados especifican y acuerdan planes de
acción que definen cómo lograrán los objetivos.
6. Se implementan los planes de acción.
7. El progreso hacia los objetivos se revisa periódicamente, y se da
retroalimentación.
8. Se refuerza el logro exitoso de los objetivos mediante recompensas
basadas en el desempeño.

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 ¿La APO funciona?
• Razón del éxito de la APO
 El compromiso y la participación de la gerencia.
• Problemas potenciales con los programas de
APO
 No son tan eficaces en los entornos dinámicos, por lo
que se requiere volver a establecer objetivos
constantemente.
 El énfasis excesivo en el logro individual puede
generar problemas con el trabajo en equipo.
 Dejar que el programa APO llegue a ser una baraja
anual de trabajo administrativo.

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Figura 7-4 Objetivos bien escritos

• Están escritos en términos de • Son desafiantes pero posibles

resultados, en lugar de acciones  Los objetivos no ambiciosos
 Se enfocan en los fines, en no motivan.
lugar de en los medios.  Los objetivos muy
• Son mensurables y ambiciosos motivan si son
cuantificables posibles de lograr.
 Definen específicamente • Están por escrito
cómo se va a medir el  Enfocan, definen y hacen
resultado y cuánto se espera que los objetivos sean
de ellos. visibles.
 Lo que no se puede medir, • Se comunican a todos los
NO existe. miembros de la organización que
• Son claros respecto de un deban saberlos
periodo  Ponen a todo el mundo “en
 Cuánto tiempo deberá la misma sintonía”.
transcurrir antes de medir el
logro.
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 Pasos para establecer objetivos
1. Revisar la declaración de misión de la organización.
¿Los objetivos reflejan la misión?
2. Evaluar los recursos disponibles.
¿Hay recursos suficientes para lograr la misión?
3. Determinar los objetivos individualmente o con otros.
¿Los objetivos son específicos, mensurables y oportunos?
4. Escribir los objetivos y comunicarlos.
¿Está todo el mundo en la misma sintonía?
5. Revisar los resultados y si los objetivos se están
cumpliendo.
¿Qué cambios se necesitan en la misión, los recursos o los
objetivos?

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 Desarrollo de planes
• Factores de contingencia en la planeación que
hace un gerente
 Nivel del gerente en la organización:
 Planes estratégicos en los niveles superiores.
 Planes operacionales en los niveles inferiores.
 Grado de incertidumbre ambiental (externo):
 Entorno estable: planes específicos.
 Entorno dinámico: planes específicos pero flexibles.
 Duración de compromisos futuros:
 Concepto de compromiso: los planes actuales que afecten
compromisos futuros deben ser considerados a un plazo lo
suficientemente largo para cumplirlos.
 Plazos de tiempo realistas
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Figura 7-5 Planeación y nivel organizacional en la
jerarquía de las organizaciones

Habilidades
conceptuales

Habilidades
tecnicas

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 Métodos de planeación
• Establecimiento de un departamento de
planeación formal
 Un grupo de especialistas en planeación que ayudan
a los gerentes a escribir los planes organizacionales.
 Planear es una función de los gerentes; nunca debe
convertirse en la única responsabilidad de los
planeadores.
• Involucrar en el proceso a más miembros de la
organización
 Los miembros de las unidades de diferentes niveles
desarrollan los planes y luego son coordinados con
otras unidades de la organización.

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7.4 Temas contemporáneos de
planeación
• Críticas a la planeación
 La planeación puede generar rigidez.Es incierto
 No es posible desarrollar planes para un entorno dinámico.F
 Los planes formales no pueden sustituir la intuición y la
creatividad.F
 La planeación centra la atención de los gerentes en la
competencia actual y no en la supervivencia a futuro.falso
depende de que tipo de planificacion se este haciendo
 La planeación formal refuerza el éxito, lo que puede llevar al
fracaso.
 Sólo planear no es suficiente.Verdadero hay que organizar,
imprementar adecuadamente, controlar, planificar con calidad
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 Temas contemporáneos de
planeación (cont.)
• Planeación eficaz en entornos dinámicos
 Desarrollar planes que sean específicos pero
flexibles.
 Entender que la planeación es un proceso continuo.
 Cambiar los planes cuando las condiciones lo
justifiquen.
 Persistir en la planeación finalmente vale la pena.
 Favorecer la jerarquía de la organización para
fomentar el desarrollo de las habilidades de
planeación en todos los niveles de la organización.

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