Gestin Estratgica y

Toma de Decisiones
WGHA
 un enfoque ms orientado a
Poltica de Negocios
cuestiones intelectuales que en
Arch Shaw problemas prcticos

Alfred Chandler Igor Ansoff

Separa el Administracin
pensamiento 60s Estratgica
estratgico de la
gerencia de lnea
 Penetracin del mercado: Aumentar las ventas de los
productos actuales a los segmentos actuales sin
variacin del producto.
Desarrollo de mercados: Identificar y desarrollar
nuevos segmentos de mercado para los actuales
productos.
Desarrollo de productos: Productos nuevos o
modificados a los actuales segmentos de mercado.
Diversificacin: Comenzar o comprar negocios ajenos a
los productos y mercados actuales.
UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS

Estrategia Estrategia de
Corporativa Negocios

Nacido en 1910
Fred Borch
42 aos trabajando para General Electric
Presidente de la compaa 1963 -1967
CEO de la compaa 1967 - 1972
datos financieros
 Alto

Crecimiento
del Mercado

Bajo

Alto
Bajo

Participacin Mercado
... la adaptacin continua y el crecimiento en un
mbito cambiante dependen del aprendizaje
institucional, que es el proceso mediante el cual los
equipos de gerencia modifican modelos mentales
compartidos acerca de la empresa, sus mercados y
sus competidores...

Arie de Geus
Aprendizaje de la
Competencia -
Benchmarking

Crisis Post-Segunda Guerra

Mundial. Estrategias
Alternativas
 70s

Anteponen la iniciativa individual y la

evolucin sobre los formulismos

James March

Karl Weick "...la organizacin en vez de empujarse

se debe gobernar como un barco de vela
y la eficiencia del liderazgo depende de
Ejemplo de las su capacidad de regular las pequeas
abejas y las intervenciones de modo que la fuerza de
moscas los procesos naturales de organizacin
las amplifique en lugar de ahogarlas. La
administracin se parece a una barrera de
Flexibilidad nieve para desviar la ventisca
Adaptabilidad
 Naci en Vladivostok, Rusia.

Emigr a los Estados Unidos donde:

Estudi ingeniera.
Se doctor en matemticas.
Se especializ en planificacin (Lockeed
Aircraft Corporation).

Ense en diversas universidades de Europa y

USA.

Lanz a la moda la planeacin estratgica

Planes y presupuestos a CP =

Propone varias categoras de

estrategias para objetivos a LP:
Mximo rendimiento actual.
Utilidades de capital.
Liquidez de patrimonio.
Responsabilidad social.
Filantropas.
Actitud ante los riesgos.
Porqu es esencial la estrategia?

El entorno se ha vuelto ms variable e

imprevisible.

El xito

Est determinado por decisiones

estratgicas
 Simplific su concepto
en dos oraciones:

La clave de la estrategia es
reconocer que si una compaa
est funcionando, entonces es
parte del ambiente
 Cuando un administrador
entiende el ambiente, y reconoce
que el ambiente est en
constante cambio, entonces
puede tomar las decisiones
correctas liderando las
organizaciones hacia el futuro
 La accin empresarial supuso:

La aparicin de la dimensin externa o de

complejidad.

Prepar el camino para la distincin entre:

Planeacin corporativa
Direccin estratgica
 Surgieron conflictos
Conflictos sobre la distincin entre:

Formulacin estratgica
Ejecucin estratgica

Problema de:
Parlisis por anlisis
Tiempo optimo de T de D
(Exper. 6 y 24 mermeladas)
 Los tres pilares de la
administracin estratgica

Planeamiento estratgico.

Capacidad de la empresa para convertir

planes escritos en hechos concretos
dentro del mercado.

Dificultad para manejar la resistencia al

cambio.
Matriz de Crecimiento
Producto - Mercado
 Penetracin en el mercado

Aumento del consumo por los clientes/usuarios actuales:

Mayor unidad de compra.

Menor vida til del producto.
Nuevos usos del producto.
Incentivos econmicos para aumentar el consumo.
 Captacin de clientes de la competencia:

Publicidad.
Promocin.

Captacin de no consumidores actuales:

Esfuerzo promocional dirigido a provocar la prueba.

Cambio de imagen y niveles de precios para acceder
a nuevos segmentos de consumidores o usuarios.
Nuevos usos del producto.
 Desarrollo del mercado
Apertura de mercados geogrficos adicionales.

Expansin regional.
Expansin nacional.
Expansin internacional.

Atraccin de otros sectores del mercado:

Desarrollo de nuevas versiones/envasados.

Nuevos canales de distribucin.
Publicidad en otros medios.
 Desarrollo del producto
Desarrollo de nuevos valores del producto:

Modificaciones
Ampliaciones
Disminuciones
Sustitucin
Remedado
Combinacin

Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).

Desarrollo de nuevos modelos y/o tamaos.

 Diversificacin
Nuevos productos en nuevos mercados.

No es una estrategia de crecimientos intensiva

Tipos de estrategias de diversificacin:

Estrategia de diversificacin horizontal

Estrategia de integracin vertical
Estrategia de diversificacin concntrica
Estrategia de diversificacin conglomerada
 Obras realizadas

Corporate Strategy (1965)

Business Strategy (1969)
Strategic Management (1984)
The Firm: Meeting The Legacy Challenge
(1986)
The New Corporate Strategy (1989)
Harry Igor Ansoff
Muri por
complicaciones de
neumona en san
diego, California,
el 14 de julio del
2002
 Honorarios
Premio Igor Ansoff.

La sociedad japonesa de administracin

premio anual en su nombre.

La Universidad de Vanderbilt Ansoff

MBA scholarship.
 Michael Porter
Naci en Michigan y estudio en Harvard University
donde obtuvo tanto el titulo en MBA como el de
doctorado de Economia de Empresas.
Adems obtuvo el titulo de ingeniero en aeronutica en
princeton, se incorporo al cuerpo de profesores de
Hardvard a los 26 aos y estuvo a punto de ser golfista
profesional
Su primer libro fue Estrategia Competitiva, publicado en
1980.
Su siguiente obra, Ventaja Competitiva explora las
posibilidades de una empresa para obtener una ventaja
competitiva.
 Primera obra: Estrategia
Competitiva
La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste
en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Dado que las
fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del
sector industrial

La situacin de la competencia en un sector industrial depende de

cinco fuerzas competitivas.

El objetivo de la estrategia competitiva es encontrar una posicin en

dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra
estas fuerzas competitivas o pueda inclinar a su favor.

Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la

intensidad competitiva as como la rentabilidad del sector industrial
 Las 5 fuerzas competitivas.
Amenaza de nuevos ingresos: la amenaza de ingreso en un sector
industrial depende de las barreras para el ingreso que estn presentes
aunadas a la reaccin de los competidores existentes.

Las barreras para el ingreso son:

-Economas de escala: Las economas de escala se refieren a las
reducciones en los costos unitarios de un producto en tanto que aumenta el
volumen absoluto por periodo.
-Diferenciacin del producto: La diferenciacin del producto quiere decir que
las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad entre los
clientes
-Requisitos de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros
para competir crea una barrera de ingreso
-Costos cambiantes: Una barrera para el ingreso es la creada por la
presencia de costos al cambiar de proveedor
-Acceso a los canales de distribucin: Se puede crear una barrera para
nuevos ingresos por la necesidad de estos de asegurar la distribucin para
su producto.
- Poltica gubernamental: El gobierno puede limitar o incluso
impedir el ingreso a industrias con controles tales como los
requisitos de licencia y limitaciones.
- Experiencia y escala como barreras al ingreso: Las economas
de escala y la experiencia tienen distintas propiedades como
barreras al ingreso.
 Intensidad de la rivalidad entre
los competidores existentes
La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular
su posicin utilizando tcticas como la competencia en precios,
batallas publicitarias, introduccin de nuevos productos e
incrementos en el servicio al cliente o de la garanta
La rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores
sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin.
Alguna forma de competir, en especial la competencia en precios,
son sumamente inestables y muy propensas a dejar a un sector
industrial peor
Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las
empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una
escala de precios descendentes cuando existe capacidad en
exceso.
Cuando se recibe al producto o servicio como o casi sin
diferenciacin la eleccin por parte de los compradores esta basada
principalmente en el precio o servicio.
 Fuertes barreras de salida
Las barreras de salida son factores econmicos,
estratgicos y emocionales que mantienen a las
empresas compitiendo en los negocios aun
cuando estn ganando rendimientos bajos o
incluso negativos sobre la inversin.
Las principales barreras de salida son:
- Activos especializados:
- Costos fijos de salida.
- Interrelaciones estratgicas
- Barreras emocionales
- Restricciones sociales y gubernamentales.
Presin de productos sustitutos:
Todas las empresas en un sector industrial
estn compitiendo con otras empresas que
producen productos sustitutos.
La posicin frente a los productos sustitutos
bien puede ser cosa de acciones colectivas en
el sector industrial.
Los productos sustitutos que merecen mayor
atencin son aquellos que estn sujetos a
tendencias que mejorar su desempeo y precio
contra el producto del sector industrial o los
producidos por sectores industriales que
obtienen elevados rendimientos.
 Poder negociador de los
compradores
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja
de precios, negociando por una calidad superior o ms servicios y
haciendo que los competidores compitan entre ellos. Un grupo de
compradores es poderoso si concurren las siguientes
circunstancias:
-Esta concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las
ventas del proveedor.
-Las materias primas que compra el sector industrial representan
una fraccin importante de los costos o compras del comprador.
-Los productos que se compran para el sector industrial son
estndares o diferenciados.
-Si enfrentan costos bajos por cambiar de proveedor
-Devenga bajas utilidades.
-El producto del sector industrial no es importante para la calidad de
los productos o servicios del comprador.
-El comprador tiene informacin total
 Poder de negociacin de los
proveedores
Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que
participan en un sector industrial amenazando con elevar los pecios o
reducir la calidad de los productos.
Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes
circunstancias:
-Que este dominado por pocas empresas y mas concentrado que el sector
industrial al que vende.
-Que no estn obligados a competir con otros productos sustitutos para la
venta en su sector industrial.
-Que la empresa a la que le provee no es un cliente importante del grupo
proveedor.
-Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante
para el negocio del comprador.
-Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren
costos por cambio de proveedor.
-Que el grupo de proveedores represente una amenaza real de integracin
hacia adelante.
 La estrategia competitiva
Existen tres estrategias genricas para crear esta
posicin defendible y sobresalir por encima de los
competidores:
Liderazgo en costos:Esta estrategia requiere
instalaciones capaces de producir grandes volmenes
en forma eficiente, reduccin de costos como
consecuencia de la experiencia.
Diferenciacin: Consiste en la diferenciacin del
producto o servicio que ofrece la empresa creando algo
que sea percibido en el mercado como nico.
Alta Segmentacin: Consiste en enfocarse sobre un
grupo de consumidores en particular ya sea nivel de
lnea de producto o servicio o de zona geogrfica.
 Anlisis Interno: la Cadena de
Valor
La cadena de valor describe como compite la empresa, no como
funciona.
Segn este modelo una empresa supera a otra si tiene ms ventaja
competitiva.
Las actividades primarias son las cinco categoras bsicas que
intervienen en el esquema competitivo de cualquier sector. Ellas
son:
Logstica de entrada
Operaciones
Logstica de salida
Marketing y Ventas
Servicio

estn las actividades de apoyo:Infraestructura, Gestin de

personal, Tecnologa , Abastecimiento.
C. K. Prahalad

* 1941 en India
Estudios de fsica en la Universidad de
Madras/India
Planta Union Carbide primer experienca en
direccin, punto de transicin
Indian Institute of Management en Ahmedabad
Harvard University PhD en multinational
management
University of Michigan professor
C. K. Prahalad

Fin de los aos 90: interes en luchar contra

la pobreza a traves de trabajo para la
gente en el bottom of the pyramid en
utilizar tecnologas y metodos innovativas.

Hoy: uno de lo ms influente pensadores

en el campo de estrategas empresariales,
nueva generacon de pensamiento.
C. K. Prahalad
Obras

Strategic Intent, 1989

Las competencias centrales de la
corporacin
1990, Gary Hamel
Compitiendo por el futuro
1994, Gary Hamel
The Fortune at the Bottom of the Pyramid:
Eradicating Poverty through Profits, 2004
Gary
Hamel

Estudi en University of Michigan

Profesor en London Business
School
Co-autor de Prahalad y autor
Consultor de importantes empresas
Presidente de Strategos
Gary Hamel

Obras
The Core Competence of the
Corporation, 1990
Strategy as Revolution, 1996
Competing for the Future, 1997
Leading the Revolution, 2000
 C. K. Prahalad y Gary
Hamel Strategic
Intent
Hamel: hay 2 posibilidades para mejorar la
rentabilidad: crecimiento y bajar costos.
Mayoria elige bajar costos = falta de visin
Solucin: desarrollar visin y crear
estrategia para alcancar la visin =
Strategic Intent (Iniciativa Estrategica)
Exito: conjuntar medios con fines a traves
de Strategic Intent.
C. K. Prahalad y Gary
Hamel Strategic
Intent
Sueo ambicioso y que obligatorio que se
energiza. Proporciona la energa emocional e
intelectual para el viaje al futuro. Si la
arquitectura estratgica (modelo de alto nivel
para el desarrollo nuevas funcionalidades, la
adquisicin de nuevas capacidades o la
migracin de capacidades existentes, y
configurar del nuevo el interfaz con los clientes)
es el cerebro, el intento estratgico es el
corazn.
C. K. Prahalad y Gary
Hamel
Strategic Intent:
Cualidades
Direccin: posicinamiento en el mercado que
la empresa quiere alcanzar a largo plazo.

Descubrimiento: punto de vista competitivo y

nico en el futuro.

Fortuna: parte emocional, empleados perciben

la fortuna.
C. K. Prahalad y Gary
Hamel
Strategic Intent: Proceso
1. Fijar Strategic Intent: identificar las
tres cualidades.
2. Fijar desafos: encontrar desafos y
comunicarles a los empleados; desafos
son medio para alcanzar Strategic Intent.
3. Enforcar Strategic Intent: clave del
proceso de Strategic Intent es que todos
esten envueltos en Strategic Intent.
C. K. Prahalad y Gary
Hamel
Core Competencies
Conjunto de capacidades y tecnologas
que permiten a una compaa ofrecer un
determinado beneficio a los clientes
Proceso estrategico empieza con
pensamiento sobre competencias
esenciales de una organizacin
Enfoces tradicionales empiezan el proceso
estrategico en el mercado, la competicin
y los clientes.
 C. K. Prahalad y Gary
Hamel Core Competencies
En el modelo de Core Competencies (CC) la
competicin existe de la posibilidad de
producir a costos ms bajos o Destino: ms
rapido que competidores.
Esta ventaja tiene su origen en la tecnologa
y produccin cormporal ventaja
competitiva
Producto de perfeccionamiento y elevacin.
 C. K. Prahalad y Gary
Hamel
Core Comptencies:
3 tests para identificar
Potencial para entrar una gran variedad de
CC
mercados
Gran contribucin a los beneficis percibidos
de los clientes de los productos finales
CC tiene que ser muy dificial para imitar
C. K. Prahalad y Gary
Hamel Industry
Foresight
Prevision sobre futuro de la industria para
llegar primero y establecer una posicin de
liderazgo.
Desafiante pero necesario definir
oportunidades y desafos del futuro.
Previsin sobre tendencias en tecnologa,
demografa, regulacin y estilo de vida que
dan las reglas y espacio nuevo y competitivo.
C. K. Prahalad y Gary
Hamel Industry
Foresight

Saber con quien competimos, dnde y

para que (ahora y futuro)
Dnde quiero ver mi empresa en 10 aos?
Que soy?
C. K. Prahalad
Bottom of the Pyramid

Si paramos de pensar que los pobres son

victimas o una carga y empezamos a verles
como empresarios creativos y consumidores,
se abre un mundo nuevo de posibilidades
C. K. Prahalad
Bottom of the Pyramid

Pobres son fuente de innovacin y bienestar

en el futuro
BOP-mercado ofrece nuevas oportunidades
de crecimiento e innovacin
Mercado esta abierta, capaz del desarrollo
Consumidores con conciencia de marca,
abierta a nuevas tecnologas
Henry Mintzberg
 Biografa
Naci en 1939 en Canad.
Estudi Ingeniera mecnica y luego hizo
un doctorado en gestin en el M.I.T
Es profesor en prestigiosas universidades.
Ganador de diferentes premios.
Tiene ms de 140 artculos y 13 libros.
Vida diaria.
Coaching ourselves.
 Crticas al planeamiento
Falta de prctica en la educacin.
Obsesin de ciencia.

Democratizacin de la estrategia.

Innovacin estratgica.

Estrategia emergente.
 Una opinin
Pablo Martn de Holan es un alumno de
Mintzberg.

Importancia de organizaciones.

Trabajo de gerencia es catico. Deben

planificar y controlar ms.
 Una opinin
En decisiones futuras no se conocen a la
perfeccin las consecuencias. Por lo tanto
el planeamiento es un arte.

Define el trabajo gerencial como: Poner

un poco de orden y sentido en el
desorden de la vida cotidiana.
 Diseo organizacional
Es importante en el desarrollo de las
organizaciones.

Coherencia entre los 5 componentes y

analiza consecuencias de cambios.

El propsito fundamental de la estructura

es coordinar el trabajo que se ha dividido.
 Los componentes bsicos
Cspide estratgica o administracin
superior.
Centro operativo.
Lnea Media.
Estructura tcnica.
Personal de apoyo.
 Diferentes combinaciones
Estructura Simple
Burocracia Mecnica
Burocracia Profesional
Estructura Divisionalizada
Adhocracia
 Algunos escritos
The nature of managerial work, en donde
realiza un anlisis de la funcin gerencial.
La estructuracin de las organizaciones
eficientes, en el cual desarrolla su modelo de
diseo de estructuras.
Safari a la estrategia, sobre estrategia.
El poder en la organizacin, en el que analiza
el poder como clave en las relaciones dentro del
marco organizacional.