Examen de Grado - Diego Orellana (2)

INGENIERÍA INDUSTRIAL
EXAMEN DE GRADO
DISEÑO DE INDICADORES CLAVE DE

DESEMPEÑO PARA EL ÁREA DE
MAESTRANZA EN EL CENTRO DE
DISTRIBUCIÓN NACIONAL SANTA
CRUZ DE LA EMPRESA GRANJA
AVÍCOLA INTEGRAL SOFÍA LTDA.
Gustavo Diego Orellana Paniagua
Santa Cruz – Bolivia

Año 2024
INGENIERÍA INDUSTRIAL
EXAMEN DE GRADO
DISEÑO DE INDICADORES CLAVE DE

DESEMPEÑO PARA EL ÁREA DE
MAESTRANZA EN EL CENTRO DE
DISTRIBUCIÓN NACIONAL SANTA
CRUZ DE LA EMPRESA GRANJA
AVÍCOLA INTEGRAL SOFIA LTDA.
Gustavo Diego Orellana Paniagua
Examen de grado para optar al título de

Licenciatura en ingeniería industrial
Santa Cruz – Bolivia

Año 2024
AGRADECIMIENTO
A mi querida mujer, Magaly Romero Yavita y a mi adorables hijos, Valeria y Nicolas,

quienes fueron mi inspiración y sostén durante este desafío. Su paciencia,
comprensión y aliento fueron mi fuente de energía en los momentos más exigentes.
A mi padre, Gustavo Orellana Camacho, que desde mi infancia me enseño los valores
de la responsabilidad y el trabajo duro.
Agradezco a todos mis familiares y amigos quienes estuvieron presente con su aliento
y apoyo incondicional durante este camino, siendo mi impulso para alcanzar este logro.
DEDICATORIA
Este trabajo está dedicado:
A mi amada madre, Eva Lilian Paniagua

Gutiérrez, quien con su incansable esfuerzo y
sacrificio económico hizo posible que alcanzar
este logro. Tu apoyo incondicional y tu fe en mi
han sido mi mayor motivación en este camino
académico.
Gracias por ser mi pilar, mi motivación y razón

para seguir adelante, este trabajo está dedicado
a ustedes con todo mi cariño y gratitud.
UPDS
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE
CAPÍTULO 1 ..................................................................................................................................1
1 INTRODUCCIÓN .....................................................................................................1
1.1 ANTECEDENTES ...................................................................................................2
1.1.1 Antecedentes de maestranza..................................................................................8
1.2 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA .....................................................................9
1.3 DIAGRAMA DE ISHIKAWA ................................................................................ 10
1.4 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................... 11
1.5 OBJETIVOS ......................................................................................................... 11
1.5.1 Objetivo general.................................................................................................... 11
1.5.2 Objetivos específicos............................................................................................ 11
1.6 JUSTIFICACIÓN .................................................................................................. 11
1.6.1 Justificación técnica.............................................................................................. 11
1.6.2 Justificación económica ....................................................................................... 12
1.6.3 Justificación social ................................................................................................ 12
1.7 ALCANCE DEL TRABAJO ................................................................................. 12
1.7.1 Alcance temporal .................................................................................................. 12
1.7.2 Alcance geográfico ............................................................................................... 12
CAPÍTULO 2 ............................................................................................................................... 14
2 MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL ................................................................. 14

2.1 ÁREAS DE DESARROLLO TEMÁTICO ............................................................ 14
2.2 ASIGNATURAS O UNIDADES DE ESTUDIO RELACIONADAS ..................... 14
2.2.1 Ingeniería de procesos ......................................................................................... 14
2.2.2 Gestión de operaciones ....................................................................................... 15
2.2.3 Control de calidad................................................................................................. 15
2.2.4 Producción ............................................................................................................ 16
2.3 CONTENIDO TEMÁTICO ESPECIFICO ............................................................. 17
2.3.1 Indicadores clave de desempeño (KPI´s) ............................................................ 17
2.4 CONCEPTOS Y DEFINICIONES PRINCIPALES ............................................... 20
2.4.1 Diagrama de Ishikawa .......................................................................................... 20
2.4.2 Mantenimiento ...................................................................................................... 22
2.4.3 Mano de obra........................................................................................................ 25
2.4.4 Procesos ............................................................................................................... 25
2.4.5 Productividad ........................................................................................................ 25
2.4.6 Diagrama SIPOC .................................................................................................. 26
2.4.7 Diagrama de bloques ........................................................................................... 27
CAPITULO 3 ............................................................................................................................... 29
3 MARCO PRÁCTICO ............................................................................................ 29

3.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA...................................................................... 29
3.1.1 Misión.................................................................................................................... 29
3.1.2 Visión .................................................................................................................... 30
3.1.3 Objetivos estratégicos .......................................................................................... 30
3.1.3.1 Política del sistema integrado de gestión de la calidad e inocuidad alimentaria 30
3.1.3.2 Categorías de productos ...................................................................................... 33
3.1.4 Estructura organizacional ..................................................................................... 33
3.2 DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE MAESTRANZA ................................................ 35
3.2.1 Servicios del área de maestranza en Sofía Ltda. ................................................ 36
3.3 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ............................................................ 39
3.3.1 Proceso del servicio de mantenimiento ............................................................... 39
3.3.2 Monitoreo de hora máquina ................................................................................. 41
3.3.3 Registros de horas operativas. ............................................................................ 43
3.3.4 Ordenes de trabajo ............................................................................................... 45
3.4 DESARROLLO DEL CASO................................................................................. 45
3.4.1 Causas identificadas ............................................................................................ 45
3.4.2 Diagrama de Flujo ................................................................................................ 48
3.4.3 Diagrama SIPOC .................................................................................................. 49
3.4.4 Desarrollo de indicadores clave de desempeño para el servicio de maestranza.50
3.4.4.1 Identificación de datos .......................................................................................... 50
3.4.4.2 Procedimiento para Identificación de Indicadores ............................................... 50
3.5 MATRIZ DE KPI ................................................................................................... 54
3.6 FICHAS DE INDICADORES DE DESEMPEÑO ................................................. 55
3.7 RESULTADOS ..................................................................................................... 67
3.8 ANÁLISIS ECONÓMICO ..................................................................................... 69
CAPITULO 4 ............................................................................................................................... 71
4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................... 71

4.1 CONCLUSIONES ................................................................................................. 71
4.2 RECOMENDACIONES ........................................................................................ 72
REFERENCIAS .......................................................................................................................... 73
GLOSARIO ................................................................................................................................. 75
ANEXOS ..................................................................................................................................... 77
ANEXO A: PROCEDIMIENTO PARA LA IDENTIFICACIÓN DE KPI ....................................... 77
ANEXO B: FORMATO PARA FICHA DE INDICADORES DE DESEMPEÑO .......................... 82
ANEXO C: FORMATO PARA CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS DIAGRAMA SIPOC .... 83
ANEXO D: FORMATO MATRIZ DE INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO ..................... 84
ANEXO E: MAQUINARIA PRINCIPAL ....................................................................................... 85
ANEXO F: LAY – OUT DE MAESTRANZA SOFÍA ................................................................... 86

UPDS
OTROS ÍNDICES
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura Nº 1: Logo de la empresa Granja Avícola Integral Sofía Ltda. ................................... 2
Figura N° 2: Logo año 1976 de la empresa Sofía Ltda. ......................................................... 3
Figura N° 5: Análisis de control de Calidad.......................................................................... 5
Figura N° 6: Frigoríficos de Cerdos ...................................................................................... 5
Figura N° 7: Centro de Distribución Santa Cruz. .................................................................. 6
Figura N° 8: Edificio Administrativo. ................................................................................... 7
Figura N° 9: Interior de Maestranza Sofía. .......................................................................... 9
Figura N° 10: Diagrama de Ishikawa. ............................................................................... 10
Figura N° 11. Mapa de ubicación del Centro de distribución Santa Cruz............................. 13
Figura N° 12: Indicadores de Productividad ...................................................................... 19
Figura N° 13: Ejemplo de diagrama de Ishikawa ............................................................... 21
Figura N° 14: Tipos de mantenimiento ............................................................................. 23
Figura N° 15: Ejemplo de diagrama SIPOC ........................................................................ 27
Figura N° 16: Diagrama de bloques .................................................................................. 28
Figura N° 17: Organigrama del Centro de distribución nacional de Sofía Ltda. .................. 34
Figura N° 18: Trabajo de tornería ..................................................................................... 36
Figura N° 19: Trabajo de fresado ...................................................................................... 37
Figura N° 20: Trabajo de soldadura .................................................................................. 37
Figura N° 21: Trabajo de fabricación de estructura ........................................................... 38
Figura N° 22. Diagrama de flujo del servicio de maestranza .............................................. 48
ÍNDICE DE ECUACIONES
Ecuación 1: Utilización de hora máquina .......................................................................... 51
Ecuación 2: Utilización de horas operativas ...................................................................... 51
Ecuación 3: Porcentaje de horas en servicios a cliente....................................................... 52
Ecuación 4: Horas acumuladas en servicios externos, internos y maestranza..................... 52
Ecuación 5: Promedio días de atención por OT.................................................................. 53
Ecuación 6: Promedio de días de ejecución de operaciones de metal mecánica por OT. ..... 53
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro N° 1. Diagrama SIPOC del servicio de maestranza ................................................. 49
Cuadro N° 2. Matriz de KPI. .............................................................................................. 54
Cuadro N° 3: Indicador porcentaje de utilización de horas maquinas ................................ 55
Cuadro N° 4: Grafico porcentaje de utilización de horas maquinas .................................... 56
Cuadro N° 5: Porcentaje de utilización de horas operativas ............................................... 57
Cuadro N° 6: Grafico porcentaje de utilización de horas operativas ................................... 58
Cuadro N° 7 Porcentaje de horas en servicios a clientes .................................................... 59
Cuadro N° 8: Grafico porcentaje de horas en servicios a clientes ....................................... 60
Cuadro N° 9: Porcentaje de horas acumuladas ................................................................. 61
Cuadro N° 10: Grafico porcentaje de horas acumuladas.................................................... 62
Cuadro N° 11: Promedio de días de atención por orden de trabajo .................................... 63
Cuadro N° 12: Grafico promedio de días de atención por orden de trabajo ........................ 64
Cuadro N° 13: Promedio de días en ejecución de actividades por orden de trabajo ............ 65
Cuadro N° 14: Grafico promedio de días en ejecución de actividades por orden de trabajo 66
Cuadro N° 15: Resultados. ................................................................................................ 67
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Detalle de horas acumuladas y horas trabajas por mes, del Torno Paralelo de 6
metros............................................................................................................................. 42
Tabla 2. Detalle de horas acumuladas y horas trabajas por mes, del Torno Paralelo de 1.2
metros............................................................................................................................. 42
Tabla 3. Detalle de horas acumuladas y horas trabajas por mes, de la Fresadora Universal.
....................................................................................................................................... 43
Tabla 4. Total de Horas Maquina de la maestranza .......................................................... 43
Tabla 5. Detalle total de horas mano de obra en general gestión 2023. ............................ 44
Tabla 6. Detalle total de horas mano de obra en servicios gestión 2023. ........................... 44
Tabla 7. Detalle de órdenes de trabajos atendidas ........................................................... 45
Tabla 8. Ingresos en servicios externos ............................................................................. 69
Tabla 9. Ingresos en servicios internos.............................................................................. 69
Tabla 10. Pérdida total de ingresos a maestranza ............................................................ 70
UPDS
RESUMEN
RESUMEN EJECUTIVO
TÍTULO: Diseño de indicadores clave de desempeño para el área de maestranza en

el centro de distribución nacional Santa Cruz de la Empresa Granja Avícola
Integral Sofía Ltda.
AUTOR: Gustavo Diego Orellana Paniagua
Este proyecto de grado aborda la implementación de Indicadores Clave de

Desempeño (KPI) en el área de maestranza de la Empresa Granja Avícola Integral
Sofía Ltda., con el objetivo de mejorar la eficiencia operativa y la calidad de los
servicios de mantenimiento.
El estudio describe la situación actual del área de maestranza, identificando fallas y

oportunidades de mejora. Se desarrollaron KPI relevantes y se evaluaron
económicamente las pérdidas derivadas del incumplimiento de metas. La
implementación de estos indicadores permitirá una evaluación precisa y continua del
desempeño, reduciendo costos operativos y mejorando la calidad del servicio.
Se realizó un análisis detallado del área, describiendo procesos, servicios y flujos de

trabajo actuales. Con base en estos análisis y datos recopilados, se diseñaron varios
KPI que destacaron áreas críticas para la mejora inmediata y permitieron una mejor
evaluación del rendimiento operativo.
Se propone el uso de indicadores de gestión para apoyar la mejora operativa de

maestranza.
CARRERA: Ingeniería Industrial

PROFESOR GUÍA: Ing. Rene Jaime Pol Campos
DESCRIPTORES O TEMAS: Maestranza, Procesos de Producción,
Indicadores Clave de Desempeño, Gestión
de Calidad, Eficiencia Operativa,
Mantenimiento.
PERIODO DE DESARROLLO: Segundo semestre del año 2023.
CORREO DEL AUTOR: [email protected]
UPDS
CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO 1
1 INTRODUCCIÓN
La constante evolución de las empresas modernas exige la implementación de

estrategias que permitan no solo mantener altos estándares de calidad en los
servicios ofrecidos, sino también mejorar continuamente sus procesos internos. En
este contexto, la Empresa Granja Avícola Integral Sofía Ltda., se encuentra inmersa
en un entorno competitivo donde la optimización de la eficiencia en sus servicios de
mantenimiento resulta vital para garantizar su posición en el mercado.
El área de Maestranza de esta empresa ha identificado una deficiencia en las

actividades del servicio que se ofrece, para ello se requiere indicadores claves de
desempeño que permitan evaluar y controlar eficazmente la eficiencia en los
servicios de mantenimiento, tanto para clientes internos como externos y las
actividades del área. Esta deficiencia ha motivado a formular el presente trabajo
orientado a diseñar indicadores que permitan medir, evaluar y mejorar la eficiencia
en los servicios de mantenimiento, respondiendo así a las necesidades operativas
y estratégicas de la empresa.
El presente trabajo de grado se centra en la creación de una metodología que

involucra la identificación de procesos críticos, el diseño de indicadores clave de
desempeño y el establecimiento de una metodología precisa para su
implementación en el área de Maestranza de la empresa. Este enfoque busca no
solo cubrir una necesidad interna, sino también contribuir a la competitividad,
eficiencia y sostenibilidad de la empresa en un mercado dinámico y exigente.
1
INTRODUCCIÓN
A lo largo de este trabajo se detalla la identificación del problema, la formulación de

este, los objetivos generales y específicos del proyecto, así como la justificación
que respalda la implementación de esta estrategia.
Este proyecto no solo busca mejorar los servicios de mantenimiento, sino también
generar un impacto técnico y económico positivo, fortaleciendo la posición de la
empresa en el mercado y su contribución a la comunidad en la que opera.
Figura Nº 1: Logo de la empresa Granja Avícola Integral Sofía Ltda.
Fuente: Sofía Ltda.
1.1 ANTECEDENTES
La empresa Sofía Ltda. Comenzó sus operaciones en 1976, centrándose en la

producción avícola para el mercado de Santa Cruz de la Sierra. Enfocada
inicialmente en la avicultura, experimento un significativo progreso de crecimiento y
expansión. En 1986 la empresa evolucionó hacia una estructura más integral y con
una mayor independencia productiva.
Durante este proceso de transformación, la compañía adoptó una estrategia

orientada a la integración, colaborando estrechamente con diversos proveedores y
productores agropecuarios. Estas asociaciones incluyen granjas reproductoras,
instalaciones parrilleras, criaderos porcinos, haciendas ganaderas y plantas de
incubación avícola. Esta transición estratégica permitió establecer una red de
2
INTRODUCCIÓN
colaboración coordinada, fortaleciendo la cadena productiva y mejorando la

eficiencia operativa en la industria avícola, (Sofía Ltda.).
Figura N° 2: Logo año 1976 de la empresa Sofía Ltda.
A partir de 1995, la compañía identificó la importancia de ampliar su gama de

actividades en colaboración con los productores agropecuarios. En la actualidad, la
empresa cuenta con tres instalaciones de fabricación de alimento balanceado y una
planta especializada en la producción de núcleos, donde se elaboran alimentos
balanceados específicos para aves, bovinos y porcinos. Dichos alimentos se
convierten en materia prima de alta calidad destinada a los productos alimenticios
de Sofía Ltda. Esta integración vertical asegura un riguroso control y garantiza la
calidad en cada fase de nuestro proceso de producción, (Sofía Ltda.).
3
INTRODUCCIÓN
Desde el año 2000, Sofía Ltda. Inició un proceso de diversificación empresarial para
mejorar la calidad de vida de sus consumidores a través de productos innovadores.
Introdujo una Planta de Procesado Ulterior que inicialmente producía embutidos de
pollo y cerdo, y más tarde amplió su oferta incorporando productos con carne de
res. Esta estrategia busca ofrecer una variedad de alimentos de alta calidad que
satisfagan las demandas cambiantes del mercado, (Sofía Ltda.).
Después de un intenso esfuerzo y dedicación por parte del equipo de la empresa,

el 28 de agosto de 2006, se logró la certificación ISO 9001:2000 junto con la
certificación de Buenas Prácticas de Manufactura BPM. Ambas certificaciones, con
estándares internacionales, reafirmaron el compromiso de la empresa en ofrecer
productos y servicios de alta calidad a sus consumidores. Al año siguiente, en 2007,
se alcanzó la certificación ISO 22000:2005, centrada en la Inocuidad Alimentaria,
convirtiendo a la empresa en la primera del rubro de productos cárnicos en Bolivia
en obtener este reconocimiento. Todas estas certificaciones han sido renovadas
anualmente y siguen vigentes hasta el día de hoy, siendo motivo de gran orgullo
para la compañía, (Sofía Ltda.).
4
INTRODUCCIÓN
Figura N° 5: Análisis de control de Calidad
Siguiendo el enfoque de su visión, en 2009, la empresa construyó su primera planta

de Congelados y Hamburguesas, además del frigorífico de cerdos, este último
diseñado bajo estándares internacionales de exportación según las normativas del
MERCOSUR, (Sofía Ltda.).
Figura N° 6: Frigoríficos de Cerdos
5
INTRODUCCIÓN
En el inicio del 2014, la empresa amplió su capacidad de producción al inaugurar

un nuevo centro productivo en la periferia de la ciudad conocido como el Frigorífico
La Enconada. Este centro cuenta con plantas de Faena avícola, cámaras de
despacho y una planta de subproductos, con el objetivo de satisfacer la creciente
demanda y las expectativas del consumidor boliviano.
Un año después, se llevó a cabo la apertura de un moderno Centro de Distribución,

diseñado para almacenar y preservar los productos en condiciones óptimas.
Posteriormente, este exitoso proyecto fue replicado en la ciudad de El Alto, (Sofía
Ltda.).
Figura N° 7: Centro de Distribución Santa Cruz.
Tras varios años de construcción, la empresa logró establecer su planta

administrativa en la ciudad de Santa Cruz. Este complejo alberga oficinas
completamente renovadas en un moderno edificio, (Sofía Ltda.).
6
INTRODUCCIÓN
Figura N° 8: Edificio Administrativo.
Fuente: Eju.tv
En el año 2018 la empresa inaugura la fábrica de alimentos balanceado para

mascotas. Esta nueva instalación posibilito el lanzamiento del producto innovador
Pódium, (Sofía Ltda.).
7
INTRODUCCIÓN
En resumen, Sofía Ltda. se ha destacado como una empresa líder en el mercado

alimenticio boliviano, con un compromiso sostenido hacia la calidad, la innovación
y la diversificación de su oferta de productos, consolidándose como un referente en
el sector y manteniendo su visión de ofrecer productos de alta calidad que
satisfagan las necesidades del consumidor.
1.1.1 Antecedentes de maestranza
Las maestranzas, o áreas de mantenimiento industrial, han sido elementos

fundamentales en la historia de la ingeniería y la producción a nivel global. Estos
espacios especializados surgieron a medida que las industrias evolucionaron y
reconocieron la necesidad de mantener y reparar maquinaria, equipos y
herramientas de forma eficiente para optimizar la producción.
En el contexto nacional, la evolución de las maestranzas ha sido determinante para

la competitividad y eficiencia de las empresas en diversos sectores industriales. La
externalización de servicios de mantenimiento era una práctica común en muchas
empresas, lo que generaba costos considerables y posibles retrasos en las
operaciones.
El área de Maestranza en la Empresa Granja Avícola Integral Sofía Ltda., inicia sus
actividades como un área dentro de la jefatura de taller automotriz, desde el mes de
marzo del año 2019, debido a la alta demanda de trabajo para esta área y el
potencial de crecimiento de la maestranza dentro de la empresa, se decide
independizar esta área para el inicio de la gestión 2022 – 2023, desde entonces de
desempeña como un área independiente, con su propio centro de costo dentro de
la estructura organizativa de la empresa, esto con el fin de realizar una mejor
evaluación económica de esta área.
8
INTRODUCCIÓN
Figura N° 9: Interior de Maestranza Sofía.
Fuente: Elaboración propia.
La creación del área de maestranza no solo implica un cambio en la gestión de

recursos y procesos, sino que también representa un compromiso de la empresa
por la mejora continua y la optimización de sus operaciones. Esta iniciativa refleja
la visión estratégica de Sofía Ltda., de consolidarse como una empresa líder y
eficiente en el mercado, buscando siempre innovar y adaptarse a los desafíos del
entorno industrial en el que opera.
1.2 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
En el área de Maestranza de la Empresa Granja Avícola Integral Sofía Ltda., se ha

identificado deficiencias en las actividades de los servicios de mantenimiento y la
ausencia de indicadores clave de desempeño que permitan evaluar y controlar
eficazmente la eficiencia en el proceso de servicios de mantenimiento brindados
tanto a clientes internos como externos.
9
INTRODUCCIÓN
1.3 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Figura N° 10: Diagrama de Ishikawa.
MAQUINA MANO DE OBRA MÉTODO
Herramientas Comunicación Falta de

inadecuadas ineficiente coordinación entre
equipos
Falta de Dependencia Procesos no

mantenimientos excesiva de líderes estandarizaos Deficiencias en
programados
las actividades de
servicios de
mantenimiento de
Falta de la Maestranza.
Espacios de trabajo indicadores
Servicios externos
reducidos rechazados
Falta de registro del
Falta de control de la calidad Material
iluminación inadecuado
ENTORNO MEDICIÓN MATERIAL
Fuente: Elaboración propia
10
INTRODUCCIÓN
1.4 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo obtener información adecuada para el correcto control y mejora de las

actividades del servicio de mantenimiento de la maestranza?
1.5 OBJETIVOS
1.5.1 Objetivo general
Diseñar indicadores clave de desempeño específicos para el área de Maestranza

de la Empresa Granja Avícola Integral Sofía Ltda., con el propósito de medir, evaluar
y mejorar la eficiencia del proceso de servicios de mantenimiento.
1.5.2 Objetivos específicos
• Describir la situación actual de los procesos del área de maestranza.
• Identificar las fallas en el área de maestranza.
• Desarrollar indicadores clave de desempeño para el área.
• Analizar el impacto económico de las pérdidas ocasionadas por el

incumplimiento de las actividades del servicio de mantenimiento.
1.6 JUSTIFICACIÓN
1.6.1 Justificación técnica
La implementación de indicadores clave de desempeño brinda un marco técnico

para evaluar los procesos de servicio de mantenimiento de manera precisa. Esta
aproximación técnica permite identificar áreas de mejora, optimizando la eficiencia
operativa y proporcionando un soporte metodológico para la toma de decisiones
estratégicas.
11
INTRODUCCIÓN
1.6.2 Justificación económica
La implementación de indicadores clave de desempeño además de mejorar la

eficiencia en los servicios de mantenimiento al cumplir las metas establecidas se
aumentarán los ingresos económicos, fortaleciendo la posición competitiva al
ofrecer servicios de alta calidad.
1.6.3 Justificación social
El diseño de indicadores clave de desempeño en el área de Maestranza de la

Empresa Granja Avícola Integral Sofía Ltda., responde a la necesidad social de
mejorar los servicios para clientes internos y externos. Al incrementar la calidad en
los servicios de mantenimiento, se busca satisfacer al personal interno y atraer y
retener a los clientes externos, manteniendo altos estándares generando un
impacto positivo en la comunidad.
1.7 ALCANCE DEL TRABAJO
1.7.1 Alcance temporal
El siguiente trabajo se realizó en el segundo semestre del año 2023.
1.7.2 Alcance geográfico
EL presente trabajo se realizó en el área de maestranza de la empresa granja

avícola integral Sofía Ltda. Ubicada en el Parque Industrial Mz. 20, Centro de
distribución Santa Cruz, Bolivia.
12
INTRODUCCIÓN
Figura N° 11. Mapa de ubicación del Centro de distribución Santa Cruz.
Fuente: Google Maps
13
UPDS
CAPÍTULO 2
MARCO TEÓRICO
MARCO TEÓRICO
CAPÍTULO 2
2 MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
El marco teórico y conceptual se sitúa en la intersección de varias áreas clave, que

incluyen:
2.1 ÁREAS DE DESARROLLO TEMÁTICO
El área del desarrollo temático del presente trabajo, se centra en la Gestión Integral
y la Toma de Decisiones, incluido en la línea de investigación de la facultad de
ingeniería de la Universidad Privada Domingo Savio, denominada Gestión de
Calidad y Mejora Continua.
2.2 ASIGNATURAS O UNIDADES DE ESTUDIO RELACIONADAS
2.2.1 Ingeniería de procesos
La ingeniería de procesos es una disciplina que se encarga de planificar, diseñar,

analizar y mejorar los procesos de producción de una empresa. Es fundamental
para el sistema de producción de una empresa, ya que se encarga de coordinar,
diseñar, planificar y tomar decisiones para garantizar la eficiencia y el ahorro de
recursos en cada etapa del proceso. El ingeniero de procesos tiene una visión global
del proyecto y busca maximizar los resultados, reducir los costos de fabricación y
almacenamiento, y acortar los plazos de entrega, (Universidad Internacional de
Valencia, 2023).
14
MARCO TEÓRICO
2.2.2 Gestión de operaciones
La Gestión por Procesos (en inglés: Business Process Management o B.P.M.) es

una disciplina de gestión compuesta de metodologías y tecnologías. Su objetivo es
mejorar el desempeño (eficiencia y eficacia) y la optimización de los procesos de
una organización. Esto se hace a través de la gestión de los procesos que se deben
diseñar, modelar, organizar, documentar y optimizar de forma continua.
La gestión de procesos considera fundamental la supervisión del proceso para

determinar si el proceso genera los resultados esperados en función de los objetivos
del negocio. La creación y uso de métricas y KPIs, es clave para realizar un control
detallado de cada proceso. (Wiquipedia, 2023)
2.2.3 Control de calidad
El control de calidad consiste en el desarrollo, diseño, producción, comercialización

y prestación del servicio de productos y servicios con una eficacia del coste y una
utilidad Optimas, y que los clientes compraran con satisfacción. Para alcanzar estos
fines, todas las partes de una empresa (alta dirección, oficina central, fábricas y
departamentos individuales tales como producción, diseño, técnico, investigación,
planificación, investigación de mercado, administración, contabilidad, materiales,
almacenes, ventas, servicio, personal, relaciones laborales y asuntos generales)
tienen que trabajar juntos.
Todos los departamentos de la empresa tienen que empeñarse en crear sistemas

que faciliten la cooperación y en preparar y poner en práctica fielmente las normas
internas. Esto solo puede alcanzarse por medio del uso masivo de diversas técnicas
tales como los métodos estadísticos y técnicos, las normas y reglamentos, los
métodos computarizados, el control automático, el control de instalaciones, el
control de medidas, la investigación operativa, la ingeniería industrial y la
investigación de mercado. (Ishikawa, K. 1954).
15
MARCO TEÓRICO
2.2.4 Producción
La producción es la actividad económica que se encarga de transformar los insumos

para convertirlos en productos. Por lo tanto, la producción es cualquier actividad
que aprovecha los recursos y las materias primas para poder elaborar o fabricar
bienes y servicios, que serán utilizados para satisfacer una necesidad.
Los tipos de producción son los siguientes:
Producción por pedido o por proyecto: Cuando se fabrica un producto

determinado a la medida del cliente. Es decir, la mercancía se adapta a los
requerimientos de la demanda. Ejemplo: Un mueble personalizado, según las
medidas, los colores, y otras características indicadas por el comprador.
Producción por lotes: Se fabrica una cantidad limitada del producto. Todas las
unidades tienen características idénticas. Se trata de un sistema de producción
discontinuo o intermitente que se utiliza cuando la demanda no es lo
suficientemente grande como para que la producción se mantenga de forma
continua. Las máquinas y las herramientas usadas deben adaptarse o modificarse
cada vez que se empieza con un nuevo lote de producción. Ejemplo: Un lote de
zapatos con un diseño exclusivo.
Producción en masa: Se caracteriza por la producción de grandes cantidades de

una mercancía, siendo todas las unidades idénticas. Se requiere un alto nivel de
automatización de las tareas. El proceso de producción puede consistir en el
ensamblaje de piezas que fueron compradas a otra(s) compañía(s). Ejemplo: Los
coches comerciales.
Producción de flujo continuo: Es un sistema de producción ininterrumpida, es

decir, 24 horas al día, 7 días a la semana. Se utiliza solo cuando la demanda es
muy grande y constante y el producto es homogéneo, es decir, no debe adaptarse
al requerimiento de cada cliente. Ejemplo: Refinación de petróleo.
16
MARCO TEÓRICO
Para concluir, tenemos que aclarar que la producción es una de las actividades más
importantes dentro del sistema económico de cualquier sociedad, puesto que
mientras mejor y más eficiente sea este proceso, se podrán producir más bienes y
servicios destinados a satisfacer las necesidades de los individuos. (Quiroa, M.
2020).
2.3 CONTENIDO TEMÁTICO ESPECIFICO
2.3.1 Indicadores clave de desempeño (KPI´s)
Un KPI (key performance indicator), conocido también como medidor de

desempeño o indicador clave de rendimiento, es una medida del nivel del
rendimiento de un proceso. El valor del indicador está directamente relacionado con
un objetivo fijado para la toma de decisiones previamente y normalmente se expresa
en valores porcentuales.
Un KPI se diseña para mostrar cómo es el progreso en un proceso o producto en

concreto, por lo que es un indicador de rendimiento. Existen KPI para diversas áreas
de una empresa: compras, logística, ventas, servicio al cliente, etc. Las grandes
compañías disponen de KPI que muestran si las acciones desarrolladas están
dando sus frutos o si, por el contrario, no se progresa como se esperaba.
Los indicadores clave de desempeño son mediciones financieras o no financieras

utilizadas para cuantificar el grado de cumplimiento de los objetivos; reflejan el
rendimiento de una organización y generalmente se recogen en su plan estratégico.
El acto de monitorear los indicadores clave de desempeño en tiempo real se conoce

como «monitorización de actividad de negocio». Los indicadores de rendimiento son
frecuentemente utilizados para "valorar" actividades complicadas de medir, como
los beneficios de desarrollos líderes, el compromiso de los empleados, el servicio o
la satisfacción.
17
MARCO TEÓRICO
Cualquier organización debe poder identificar sus propios KPI. Las claves para esto
son:
• Tener predefinido un proceso de negocio.
• Tener claros los objetivos o el rendimiento requeridos en el proceso de

negocio.
• Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados, y que sea posible

su comparación con los objetivos.
• Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para alcanzar metas a

corto plazo.
Cuando se definen KPI se suele aplicar el acrónimo SMART, ya que los KPIs tienen
que ser:
• Específicos (Specific)
• Medibles (Measurable)
• Alcanzables (Achievable)
• Relevantes (Relevant)
• Oportunos (Timely)
(Wikipedia.2024)
Los tipos de indicadores más habitualmente empleados son:
• Indicadores de resultado: hacen referencia a los términos de conclusión de

una tarea. Ejemplo: cumplimiento del objetivo de llamadas atendidas por hora
en un call center.
• Indicadores de desempeño: aportan información sobre el rendimiento

asociado a una tarea, proyecto o proceso en función de los métodos
18
MARCO TEÓRICO
empleados para su ejecución y la forma de abordarla. Las métricas que

aportan ayudan a identificar los puntos débiles, las fortalezas y también las
oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación de la duración de las llamadas
telefónicas realizadas y la proporción de ventas cerradas.
• Indicadores de eficacia: están relacionados con los motivos de acierto o

relacionados con la capacidad para la consecución de una actividad.
Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes tras la venta realizada.
• Indicadores de eficiencia: se determinan en función de la capacidad para

ejecutar un trabajo en condiciones de economía de recursos y ajuste de
tiempo. Ejemplo: tiempo medio de llamada para cerrar una venta.
(Workmeter.com).
Figura N° 12: Indicadores de Productividad
Fuente: Interim Group
19
MARCO TEÓRICO
2.4 CONCEPTOS Y DEFINICIONES PRINCIPALES
2.4.1 Diagrama de Ishikawa
El diagrama de Ishikawa es un método que relaciona la calidad y los factores que

contribuyen a su existencia. En el lado derecho del diagrama se identifica el
problema y en el lado izquierdo se reflejan las causas y sub-causas si se encuentran
dentro del análisis.
Para desarrollar la posible solución y obtener información se desarrolla la

metodología de lluvia de ideas, en donde se identifica el problema, luego cada
persona que participa en la confección de aporta ideas sobre las posibles causas,
luego hablan sobre las causas más probables de tienen mayor incidencia sobre el
problema.
Para construir un diagrama de Ishikawa se puede considerar formas que facilitan la

construcción del diagrama; método de las 6M, Flujo de procesos y estratificación.
Una vez que queda bien definido, delimitado y localizado dónde se presenta un
problema importante, es momento de investigar sus causas.
Método de las 6 M
El método de construcción de las 6M es el más común y consiste en agrupar las

causas potenciales en seis ramas principales (6M): métodos de trabajo, mano o
mente de obra, materiales, maquinaria, medición y medio ambiente. Como se vio
en el capítulo 8, estos seis elementos definen, de manera global, todo proceso, y
cada uno aporta parte de la variabilidad del producto final, por lo que es natural
esperar que las causas de un problema estén relacionadas con alguna de las 6M.
La pregunta básica para este tipo de construcción es: ¿qué aspecto de esta M se
refleja en el problema analizado?
Algunas de las ventajas del uso del diagrama de Ishikawa son las siguientes:
20
MARCO TEÓRICO
• Hacer un diagrama de Ishikawa (DI) es un aprendizaje en sí (se logra conocer

más el proceso o la situación).
• Motiva la participación y el trabajo en equipo, y les sirve de guía para la

discusión.
• Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan

plasmados en el diagrama.
• Muestra el nivel de conocimientos técnicos que se han logrado sobre el

proceso.
• Señala todas las posibles causas de un problema y cómo se relacionan entre

sí, con lo cual la solución se vuelve un reto y se motiva así el trabajo por la
calidad.
• Puede aplicarse secuencialmente para llegar a las causas de fondo de un

problema.
(Gutiérrez, H. 2010)
Figura N° 13: Ejemplo de diagrama de Ishikawa
Fuente: Informe Global
21
MARCO TEÓRICO
2.4.2 Mantenimiento
Se define el mantenimiento como todas las acciones que tienen como objetivo
preservar un artículo o restaurarlo a un estado en el cual pueda llevar a cabo alguna
función requerida.
Estas acciones incluyen la combinación de las acciones técnicas y administrativas

correspondientes.
En las ramas de la Ingeniería algunas especializaciones son: Ingeniería en

mantenimiento industrial e Ingeniería en mantenimiento aeronáutico.
En la industria y la ingeniería, el concepto de mantenimiento tiene los siguientes

significados:
a) Cualquier actividad: como comprobaciones, mediciones, reemplazos,

ajustes y reparaciones necesaria para mantener o reparar una unidad
funcional de forma que esta pueda cumplir sus funciones.
b) Para materiales: mantenimiento es:
• Todas aquellas acciones llevadas a cabo para mantener los materiales en

una condición adecuada o los procesos para lograr esta condición. Incluyen
acciones de inspección, comprobaciones, clasificación, reparación, etc.
• Conjunto de acciones de provisión y reparación necesarias para que un

elemento continúe cumpliendo su cometido.
• Rutinas recurrentes necesarias para mantener unas instalaciones (planta,

edificio, propiedades inmobiliarias, etc.) en las condiciones adecuadas para
permitir su uso de forma eficiente, tal como está designado.
22
MARCO TEÓRICO
Tipos de mantenimiento
En las operaciones de mantenimiento pueden diferenciarse las siguientes

definiciones:
Figura N° 14: Tipos de mantenimiento
Fuente: Enciclopedia Wikipedia
Mantenimiento es el conjunto de actividades que tienen como propósito conservar

o reactivar un equipo para que cumpla sus funciones.
a) Mantenimiento de conservación: Está destinado a compensar el deterioro de

equipos sufrido por el uso, de acuerdo a las condiciones físicas y químicas a las
que fue sometido. En el mantenimiento de conservación pueden diferenciarse:
i. Mantenimiento correctivo: Es el encargado de corregir fallas o

desperfectos observados.
• Mantenimiento correctivo inmediato: Es el que se realiza
23
MARCO TEÓRICO
inmediatamente de aparecer el desperfecto o falla, con los medios

disponibles, destinados a ese fin.
• Mantenimiento correctivo diferido: Al momento de producirse el

desperfecto o falla, se produce un paro de la instalación o equipamiento de
que se trate, para posteriormente afrontar la reparación, solicitándose los
medios para ese fin.
• Mantenimiento percusivo: Al momento de producirse el desperfecto o

falla, se agrede físicamente al aparato para volverlo a poner en marcha.
ii. Mantenimiento preventivo: Dicho mantenimiento está destinado a

garantizar la fiabilidad de equipos en funcionamiento antes de que pueda
producirse un accidente o daño por algún deterioro
• Mantenimiento programado: Realizado por programa de revisiones, por

tiempo de funcionamiento, kilometraje, etc.
• Mantenimiento predictivo: Es aquel que realiza las intervenciones

prediciendo el momento que el equipo quedara fuera de servicio mediante
un seguimiento de su funcionamiento determinando su evolución, y por
tanto el momento en el que las reparaciones deben efectuarse.
• Mantenimiento de oportunidad: Es el que aprovecha las paradas o

periodos de no uso de los equipos para realizar las operaciones de
mantenimiento, realizando las revisiones o reparaciones necesarias para
garantizar el buen funcionamiento de los equipos en el nuevo periodo de
utilización.
b) Mantenimiento de actualización: Tiene como propósito compensar la

obsolescencia tecnológica o las nuevas exigencias que en el momento de
construcción no existían. (Wiquipedia.2023)
24
MARCO TEÓRICO
2.4.3 Mano de obra
La mano de obra es el esfuerzo y/o conocimiento, tanto físico como mental, que una
persona puede aportar para llevar a cabo una tarea de la actividad productiva, la
cual debe ser retribuida en caso de ser requerido. Para una empresa la mano de
obra puede comprender el costo total que representa todo lo relacionado con sus
trabajadores, desde sus salarios, hasta cualquier tipo de impuesto relacionado con
éstos. (Frederick, D. 2019).
2.4.4 Procesos
Un proceso es una secuencia de actividades que uno o varios sistemas desarrollan

para hacer llegar una determinada salida (output) a un usuario, a partir de la
utilización de determinados recursos (entradas/input). (Pepper, S. 2011).
2.4.5 Productividad
La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un proceso o
un sistema, por lo que incrementar la productividad es lograr mejores resultados
considerando los recursos empleados para generarlos. En general, la productividad
se mide por el cociente formado por los resultados logrados y los recursos
empleados.
Los resultados logrados pueden medirse en unidades producidas, en piezas

vendidas o en utilidades, mientras que los recursos empleados pueden cuantificarse
por número de trabajadores, tiempo total empleado, horas máquina, etc. En otras
palabras, la medición de la productividad resulta de valorar adecuadamente los
recursos empleados para producir o generar ciertos resultados.
Es usual ver la productividad a través de dos componentes: eficiencia y eficacia. La

primera es simplemente la relación entre el resultado alcanzado y los recursos
utilizados, mientras que la eficacia es el grado en que se realizan las actividades
25
MARCO TEÓRICO
planeadas y se alcanzan los resultados planeados. Así, buscar eficiencia es tratar

de optimizar los recursos y procurar que no haya desperdicio de recursos; mientras
que la eficacia implica utilizar los recursos para el logro de los objetivos trazados
(hacer lo planeado).
Se puede ser eficiente y no generar desperdicio, pero al no ser eficaz no se están

alcanzando los objetivos planeados. Adicionalmente, por efectividad se entiende
que los objetivos planteados son trascendentes y éstos se deben alcanzar.
2.4.6 Diagrama SIPOC
El diagrama PEPSU tiene el objetivo de analizar el proceso y su entorno. Para ello

se identifica a sus proveedores (P), las entradas (E), el proceso mismo (P), las
salidas (S) y los usuarios (U).
El acrónimo en inglés de este diagrama es SIPOC (suppliers, inputs, process,

outputs and customers). Los pasos para hacer un diagrama PEPSU son los
siguientes:
• Delimitar el proceso al que se le va a hacer el diagrama y se hace un

diagrama de flujo general, en el que se especifican las cuatro o cinco etapas
principales.
• Identificar las Salidas del proceso, que son los resultados (bienes o servicios)
que genera el proceso.
• Especificar a los Usuarios/clientes, que son quienes reciben o se benefician

con las salidas del proceso.
• Establecer las Entradas (materiales, información, etc.), que son necesarias

para que el proceso funcione adecuadamente.
26
MARCO TEÓRICO
• Por último, identificar a los Proveedores, que son quienes proporcionan las
entradas.
Figura N° 15: Ejemplo de diagrama SIPOC
Fuente: Marketeros Latam
2.4.7 Diagrama de bloques
El diagrama de bloques es la representación del funcionamiento interno de un

sistema, que se hace mediante bloques y sus relaciones, y que, además, definen la
organización de todo el proceso interno, sus entradas y sus salidas.
Un diagrama de bloques de procesos de producción es utilizado para indicar la

manera en la que se elabora cierto producto, especificando la materia prima, la
cantidad de procesos y la forma en la que se presenta el producto terminado.
Un diagrama de bloques de modelo matemático es el utilizado para representar el

control de sistemas físicos mediante un modelo matemático, en el cual, intervienen
gran cantidad de variables que se relacionan en todo el proceso de producción.
27
MARCO TEÓRICO
En ingeniería de control, se han desarrollado una representación gráfica de las

partes de un sistema y sus interacciones. Luego de la representación gráfica del
modelo matemático, se puede encontrar la relación entre la entrada y la salida del
proceso del sistema, (Wikipedia, 2012).
Figura N° 16: Diagrama de bloques
Fuente: Artesanías Camaleón
28
UPDS
CAPITULO 3
MARCO PRÁCTICO
MARCO PRÁCTICO
CAPITULO 3
3 MARCO PRÁCTICO
3.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
La Empresa Granja Avícola Integral Sofía Ltda., fundada en 1976, se ha destacado

en el sector avícola desde sus inicios. Inicialmente centrada en la producción
avícola, evolucionó hacia una estructura más integrada, estableciendo
colaboraciones estratégicas con granjas reproductoras, plantas de incubación y
productores agropecuarios.
A lo largo del tiempo, la empresa diversificó su producción, incluyendo fábricas de

alimentos balanceados para aves, bovinos y porcinos.
Posteriormente, amplió su catálogo con productos cárnicos de pollo, cerdo y carne

de res. Se ha distinguido por la obtención de certificaciones ISO y por la expansión
de su capacidad a través de la apertura de nuevas plantas y centros de distribución.
En la actualidad, Sofía Ltda., es reconocida por su compromiso con altos estándares

de calidad, constante innovación y su posición destacada como líder en el mercado
avícola.
3.1.1 Misión
Producir alimentos sanos y nutritivos en armonía con el medio ambiente y la
29
MARCO PRÁCTICO
comunidad, innovando constantemente, para mejorar la calidad de vida de nuestros

consumidores. (Sofía Ltda.)
3.1.2 Visión
Ser la primera opción de alimentos para el bienestar de la familia en toda ocasión.

(Sofía Ltda.)
3.1.3 Objetivos estratégicos
3.1.3.1 Política del sistema integrado de gestión de la calidad e

inocuidad alimentaria
a) Nuestro mandato
• Cumplimos las normas, reglamentos y requisitos de nuestro Sistema

Integrado de Gestión.
• Estamos comprometidos con la mejora continua.
(Sofía Ltda.)
b) Nuestra responsabilidad
• Producimos alimentos nutritivos, procesados y comercializados con calidad

e inocuidad.
• Controlamos la calidad e inocuidad de nuestros procesos y productos.
• Promovemos constantemente el diseño y desarrollo de productos.
• Utilizamos tecnología de punta.
(Sofía Ltda.)
c) Nuestro equipo
• Capacitamos y cuidamos a nuestro personal en forma permanente.
30
MARCO PRÁCTICO
• Promovemos una comunicación transparente, humana y asertiva.

• Promovemos el trabajo en equipo colaborativo y ágil.
• Promovemos la transformación digital y la toma de decisiones basa en datos.
(Sofía Ltda.)
d) Nuestro compromiso
• Aportamos mayor valor mejorando la experiencia de nuestros clientes.

• Trabajamos con responsabilidad y compromiso con el medio ambiente y la
sociedad.
• Promovemos la sostenibilidad tomando en cuenta las expectativas y
necesidades de nuestros grupos de interés.
(Sofía Ltda.)
e) Calidad e Inocuidad
• Nuestro compromiso con las familias bolivianas es escuchar y entender su

estilo de vida para llegar a sus hogares con alimentos nutritivos y procesados
de alta calidad e inocuidad.
• En el año 2006 certificamos la norma ISO 9001 Gestión de Calidad y BPM
(Buenas Prácticas de Manufactura), y en el 2007 certificamos la norma ISO
22000 de Inocuidad Alimentaria.
• Nuestras certificaciones en las Normas ISO 9001 Gestión de Calidad e ISO
22000 Gestión de Inocuidad, muestran el compromiso que tenemos con
nuestros clientes al crear productos de alta calidad con la confianza de que
pueden ser consumidos sin riesgo alguno.
• Brindamos productos de alta calidad, fruto de una producción controlada que
cumple requisitos a nivel de estándares internacionales, con el fin de lograr
la mayor satisfacción de nuestros clientes.
• Controlamos los procesos productivos implementando sistemas normados
de control con el objetivo de garantizar la inocuidad de los productos para
31
MARCO PRÁCTICO
proporcionar alimentos nutritivos y saludables para el consumidor.

(Sofía Ltda.)
f) Seguridad industrial
• Estamos comprometidos con la Seguridad Industrial y Protección de nuestro

personal, nuestro compromiso es gestionar las actividades de seguridad
industrial, velando por el cumplimiento de políticas y normas, ejecutando y
controlando el desarrollo de planes y programas de concientización, a fin de
garantizar la eficacia y la eficiencia de las operaciones de prevención de
accidentes, de acuerdo con las disposiciones y principios normativos legales
vigentes.
(Sofía Ltda.)
g) Salud Ocupacional
• Coordinamos, elaboramos y realizamos seguimiento a procesos, instancias

y actividades orientadas a promover y proteger la salud de nuestros
colaboradores dentro del ambiente laboral.
• Nuestro equipo realiza continuamente las gestiones necesarias con
entidades locales y nacionales relacionadas a procesos de certificación de
salubridad y bienestar físico integral de trabajadores, para el correcto
desempeño de sus labores.
• Contamos con un plantel médico a nivel nacional, quienes atienden
emergencias médicas, accidentes laborales y brindan asesoría médica
general.
(Sofía Ltda.)
h) Medio Ambiente
Estamos comprometidos con el cuidado del Medio Ambiente, a través del

cumplimiento de reglamentos y normativas legales vigentes. Nuestra Política es:
32
MARCO PRÁCTICO
• Estamos comprometidos con la preservación del medio ambiente.

• Priorizamos la toma de medidas en pro de la prevención de la contaminación.
• Aprovechamos los residuos de nuestros procesos tanto como medio de
optimización de los recursos como para mejorar el control de nuestros
aspectos ambientales.
• Es nuestra prioridad el cumplimiento de los requisitos legales medio
ambientales vigentes.
• Nuestros procesos y productos son objeto de permanente atención para
asegurar la eficiencia ambiental, generando acciones con el propósito de
mejorarlos continuamente
(Sofía Ltda.)
3.1.3.2 Categorías de productos
El centro de distribución Sofía Ltda., cuenta con un stock variado de productos las
cuales se mencionan a continuación:
• Alimento para Mascotas

• Carne de Cerdo
• Carne de Pavo
• Carne de Pollo
• Conservas
• Embutidos
• Fiambres
• Procesados
3.1.4 Estructura organizacional
La empresa Sofía Ltda., es una empresa consolidada, que tiene varias divisiones y
varias áreas de trabajo. Para el siguiente trabajo se presenta la estructura
organizacional del Centro de Distribución Sofía Ltda.
33
MARCO PRÁCTICO
Figura N° 17: Organigrama del Centro de distribución nacional de Sofía Ltda.
Presidente
Ejecutivo
Gerente General
Gerente División Gerente División

Gerente División Gerente División Gerente División Gerente División Gerente División
Planificación y Comunicación y
Operaciones Inovación Pecuaria Proyectos Comercial
Sevicios Resp. Coorp.
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente

Gerente Fabrica Gerente Recursos Gerente de
Distribución Producto Producto aseguramiento de
de Alimentos Humanos Marketing
Nacional Procesado Terminado Calidad
Gerente de
Jefe de Taller
Ventas Occidente
Encargado Gerente de
Gestor de Taller operativo de Ventas Oriente
Taller
Auxiliar de
Tornero Soldador
Maestranza
Ayudante de Ayudante de
torneria soldadura
34
MARCO PRÁCTICO
3.2 DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE MAESTRANZA
La maestranza se especializa en ofrecer servicios integrales de mantenimiento en

diversos sectores industriales, los cuales se extienden a todas las empresas
pertenecientes al conjunto de empresas del Grupo Sofía.
A continuación, se describe los diversos sectores a los que se les ofrece el servicio:
• Industrial Avícola y Agroindustrial: Ofrece mantenimiento, reparación y

fabricación de piezas para equipos y maquinaria utilizada en la producción
avícola y agroindustrial, asegurando la eficiencia operativa y la calidad en
estos ámbitos clave.
• Tolvas de transporte de alimentos: Proporciona servicios especializados

de mantenimiento para tolvas de transporte de alimentos destinadas a aves
y ganado, asegurando su correcto funcionamiento en la cadena de
suministro avícola y agroindustrial.
• Tractores Agrícolas: Brinda mantenimiento y asistencia técnica

especializada para tractores utilizados en labores agrícolas, garantizando su
óptimo desempeño en el ámbito agrícola.
• Sector Automotriz: Ofrece servicios de mantenimiento y reparación para

equipos y vehículos utilizados en el contexto automotriz industrial,
asegurando la confiabilidad y funcionamiento óptimo de los mismos.
• Montacargas Industriales: Proporciona asistencia técnica para el

mantenimiento de montacargas industriales y elevadores eléctricos,
asegurando su correcto funcionamiento en entornos industriales.
35
MARCO PRÁCTICO
La Maestranza se dedica a ofrecer soluciones técnicas personalizadas para cada

uno de estos sectores, garantizando el cumplimiento de las especificaciones
técnicas requeridas y contribuyendo a la continuidad operativa y eficiencia en
múltiples ámbitos industriales dentro del grupo de empresas de Grupo Sofía.
En resumen, el área de Maestranza desempeña un papel esencial en el

mantenimiento y operatividad de una amplia gama de equipos y maquinaria,
ofreciendo servicios especializados que abarcan a todas las empresas
pertenecientes al grupo empresarial de Grupo Sofía y asegurando la calidad en
cada servicio prestado.
3.2.1 Servicios del área de maestranza en Sofía Ltda.
• Tornería:
La sección de Tornería ofrece servicios integrales, incluyendo la fabricación,

reconstrucción y adaptación de piezas mecánicas específicas.
Figura N° 18: Trabajo de tornería
36
MARCO PRÁCTICO
• Fresadora y Amortajadora:
La división de Fresadora y Amortajadora brinda servicios de fabricación,

reconstrucción y adaptaciones de piezas.
Figura N° 19: Trabajo de fresado

• Soldaduras Especializadas:
El sector de Soldaduras Especializadas posee cuatro tipos de procesos de

soldadura, incluyendo TIG, MIG, arco eléctrico y equipo de corte-acetileno. Realiza
trabajos de soldadura en materiales como acero inoxidable, hierro fundido, aluminio,
fierro común y chapa de distintos espesores.
Figura N° 20: Trabajo de soldadura
37
MARCO PRÁCTICO
• Fabricación de Estructuras Metálicas:
Estos servicios se ofrecen para el sector automotriz, agroindustrial, avícola,

transporte de tolvas, tractores agrícolas, el rubro industrial y de montacargas,
garantizando precisión y calidad en cada trabajo.
Figura N° 21: Trabajo de fabricación de estructura
38
MARCO PRÁCTICO
3.3 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
En el presente análisis, se centra en el proceso del servicio de maestranza,

examinando las actividades ejecutadas por el personal operativo. Se identifican
diversas causas que contribuyen a retrasos y deficiencias en la organización al
llevar a cabo las tareas de maestranza.
Las operaciones abarcan desde la recepción de trabajos hasta la entrega final al

cliente, incluyendo el registro detallado de las actividades ejecutadas en las órdenes
de trabajo por cada miembro del personal. El encargado operativo de la maestranza
asume la responsabilidad de coordinar trabajos con los clientes, recopilar
especificaciones técnicas, establecer plazos de entrega, revisar y aprobar los
materiales solicitados por los técnicos, coordinar con el área de compras, distribuir
las actividades al personal operativo, hacer un seguimiento, mantener un registro
de observaciones, realizar controles de calidad y otras actividades organizativas
para alcanzar los objetivos.
Para la ejecución de las actividades de maestranza, se ha dividido el equipo en dos

grupos de trabajo, el equipo de soldadores y el equipo de tornería. Los líderes de
equipo son responsables de organizar y atender las solicitudes de trabajos en sus
respectivas áreas, asegurando el cumplimiento de los plazos de entrega.
Es importante que las solicitudes de trabajo de clientes internos estén debidamente

aprobadas por sus respectivos encargados. En el caso de solicitudes de servicios
de clientes externos, se coordinan previamente con el auxiliar de maestranza y
pueden coordinarse mediante llamadas o correos para ser el traslado al área de
maestranza.
3.3.1 Proceso del servicio de mantenimiento
A continuación, se detallan las actividades del proceso del servicio de

mantenimiento del área de maestranza.
39
MARCO PRÁCTICO
a) Recepción y Coordinación de Trabajo: Al tener una solicitud de trabajo

para el área, la recepción la realiza el líder de equipo o le asigna a un
colaborador responsable de esta actividad. Se verifica la aprobación de la
solicitud y se realiza un análisis para determinar el tiempo de entrega. Esto
incluye evaluar la disponibilidad de materiales, el proceso de compras, y el
tiempo de servicio externo si es necesario. El líder tiene la responsabilidad
de recopilar datos esenciales para la ejecución del trabajo y de elaborar una
lista de operaciones. Posteriormente, se informa al auxiliar de maestranza
para solicitar la creación de una orden de trabajo.
b) Solicitud de Materiales y/o Servicio Externo: El líder de equipo es

responsable de esta actividad y puede asignarla a un colaborador. El
responsable debe poseer conocimiento del número de orden de trabajo
creada para la solicitud. Esta actividad inicia con un diagnóstico para
determinar la cantidad de material e insumos requeridos. Posteriormente, se
utiliza una aplicación para levantar la solicitud de materiales. Luego de que
el auxiliar cree una orden para el área de compras, el técnico realiza un
seguimiento y coordina con el área de compras para evaluar alternativas o
confirmar los pedidos. Si se requieren servicios externos, el técnico realiza
una solicitud e informa al auxiliar para la ejecución del servicio.
c) Recojo de Materiales y/o Entrega de Servicios Externos: para realizar

esta actividad el técnico que solicitó los materiales es responsable del recojo,
coordinando con el auxiliar para verificar la disponibilidad en almacén. En
ausencia del técnico, el auxiliar asigna a otro responsable. Luego de recoger
los materiales, el técnico los traslada al área operaciones de metal mecánica
o a la bodega para su almacenamiento. La entrega de servicios externos es
comunicada al técnico encargado por el auxiliar, el técnico verifica la calidad
del servicio y en caso de incumplimiento, informa al auxiliar.
d) Operaciones de metal mecánica: En esta actividad, dirigido por el líder de

equipo, se ejecutan todas las operaciones de metal mecánica relacionadas
40
MARCO PRÁCTICO
con servicio de mantenimiento. El líder proporciona la información necesaria

al técnico asignado, utilizando herramientas como dibujos técnicos o fichas
con especificaciones. Se inicia con la recolección de materiales, la
preparación de puestos de trabajo y la ejecución de operaciones.
e) Control de Calidad: El control de calidad, realizado por el técnico líder, esta

actividad implica una revisión de la pieza en caso de cumplir con las
especificaciones, se procede a la siguiente operación o se define si se
traslada al área de trabajos terminados. En caso de fallas, se corrige hasta
cumplir con los parámetros. Se destaca la falta de un registro adecuado para
llevar un control eficiente de este proceso.
f) Traslado de trabajo terminado: Luego de la revisión y cumplimiento de

requisitos, los trabajos se trasladan al área de trabajos terminados. El técnico
líder de equipo puede asignar esta tarea o realizarla personalmente para
mantener el orden en el área.
g) Entrega al Cliente: Una vez completado el trabajo, se informa al auxiliar de

maestranza para que comunique al cliente y el líder de equipo es el
responsable.
h) Rellenar Orden de Trabajo: Al finalizar la jornada, el personal técnico

registra sus tiempos invertidos en las diferentes actividades del día en sus
respectivas órdenes de trabajo. El líder debe mantener comunicación y
definir las operaciones desde el inicio. Por último, el auxiliar se encarga de
cerrar la orden de trabajo.
3.3.2 Monitoreo de hora máquina
En la maestranza, se dispone de diversas máquinas, pero se identificó que solo tres

de ellas cuentan con dispositivo que controlan el tiempo de trabajo de la máquina.
Estas máquinas son:
41
MARCO PRÁCTICO
• Torno paralelo de 6 metros (convencional).

• Torno paralelo de 1.2 metros (convencional).
• Fresadora universal (convencional).
Las siguientes tablas proporcionan detalles sobre las horas acumuladas en las tres
máquinas:
Tabla 1. Detalle de horas acumuladas y horas trabajas por mes, del Torno
Paralelo de 6 metros.
Hora
Año Mes Horas de trabajo
acumulada
2023 Abril 379,32 -
2023 Mayo 487,85 108,53
2023 Junio 584,20 96,35
2023 Julio 670,68 86,48
2023 Agosto 690,85 20,17
2023 Septiembre 715,94 25,09
2023 Octubre 803,50 87,56
2023 Noviembre 812,25 8,75
2023 Diciembre 847,65 35,40
Tabla 2. Detalle de horas acumuladas y horas trabajas por mes, del Torno
Paralelo de 1.2 metros.
Hora
acumulada
2023 Abril 930,78 -

2023 Mayo 1099,76 168,98
2023 Junio 1202,59 102,83
2023 Julio 1332,01 129,42
2023 Agosto 1422,76 90,75
2023 Septiembre 1567,85 145,09
2023 Octubre 1716,17 148,32
2023 Noviembre 1819,29 103,12
2023 Diciembre 1919,15 99,86
42
MARCO PRÁCTICO
Tabla 3. Detalle de horas acumuladas y horas trabajas por mes, de la

Fresadora Universal.
Hora
acumulada
2023 Abril 398,49
2023 Mayo 460,21 61,72
2023 Junio 523,78 63,57
2023 Julio 588,49 64,71
2023 Agosto 602,21 13,72
2023 Septiembre 628,32 26,11
2023 Octubre 668,21 39,89
2023 Noviembre 691,05 22,84
2023 Diciembre 730,25 39,20
Tabla 4. Total de Horas Maquina de la maestranza
Total de
Año Mes horas
maquina
2023 Mayo 339,23
2023 Junio 262,75
2023 Julio 280,61
2023 Agosto 124,64
2023 Septiembre 196,29
2023 Octubre 275,77
2023 Noviembre 134,71
2023 Diciembre 174,46
3.3.3 Registros de horas operativas.
En la maestranza, se tiene un control de las horas totales registradas por el

personal. Por esta razón, es crucial completar las órdenes de trabajo al finalizar
cada jornada. Con estos registros de tiempos de trabajos se realizaron las
siguientes tablas.
Además, es importante destacar que la dirección de la maestranza establece una

meta mensual del 90% de las horas disponibles para el personal operativo, a partir
43
MARCO PRÁCTICO
de esta meta se calculó el total de horas meta y también se tiene el detalle de las
horas registradas en los servicios externos, internos y actividades de maestranza.
Tabla 5. Detalle total de horas mano de obra en general gestión 2023.
Dias N° Total horas Total horas Total horas

Mes
laborales Trabajadores disponible meta registradas
Ene 24 6 1152,00 1036,80 718,00
Feb 22 6 1056,00 950,40 672,00
Mar 27 6 1296,00 1166,40 750,00
Abr 24 6 1152,00 1036,80 774,75
May 26 6 1248,00 1123,20 812,00
Jun 24 6 1152,00 1036,80 704,50
Jul 26 6 1248,00 1123,20 767,00
Ago 25 6 1200,00 1080,00 696,00
Sep 25 6 1200,00 1080,00 773,00
Oct 26 6 1248,00 1123,20 892,00
Nov 25 6 1200,00 1080,00 810,25
Dic 25 6 1200,00 1080,00 684,50
Tabla 6. Detalle total de horas mano de obra en servicios gestión 2023.
Total Total horas

Total horas Total horas Total horas
Mes horas internas
registradas externas MO Internas MO
meta maestranza MO
Ene 1036,80 718,00 190,25 476,00 51,75
Feb 950,40 672,00 271,00 344,50 56,50
Mar 1166,40 750,00 243,50 462,75 43,75
Abr 1036,80 774,75 387,00 322,75 65,00
May 1123,20 812,00 294,50 458,50 59,00
Jun 1036,80 704,50 498,50 176,00 30,00
Jul 1123,20 767,00 200,00 477,50 89,50
Ago 1080,00 696,00 141,50 505,00 49,50
Sep 1080,00 773,00 325,50 346,00 101,50
Oct 1123,20 892,00 479,75 384,50 27,75
Nov 1080,00 810,25 474,50 272,00 63,75
Dic 1080,00 684,50 169,50 302,25 212,75
44
MARCO PRÁCTICO
3.3.4 Ordenes de trabajo
Se muestra un detalle de la cantidad de órdenes de trabajos atendidas durante el

periodo de enero a diciembre del año 2023.
Tabla 7. Detalle de órdenes de trabajos atendidas
Total
Total ordenes
Mes orden de
en servicios
trabajos
Ene 46 45
Feb 37 36
Mar 48 47
Abr 35 34
May 24 23
Jun 35 34
Jul 32 31
Ago 33 32
Sep 38 37
Oct 39 38
Nov 39 39
Dic 36 35
3.4 DESARROLLO DEL CASO
3.4.1 Causas identificadas
Se han identificado diversas causas que generan atrasos en el flujo de actividades

del servicio de Maestranza Sofía.
a) Falta de coordinación entre equipos: La división del equipo de maestranza

podría resultar en retrasos si no se logra una coordinación efectiva entre los
grupos de soldadores y torneros. La comunicación deficiente puede llevar a
malentendidos y demoras en la ejecución de trabajos que requieren
habilidades de ambos grupos.
45
MARCO PRÁCTICO
b) Limitaciones en la flexibilidad: La especialización de los equipos puede

plantear desafíos en caso de necesitar reorganizar recursos debido a
cambios repentinos en la carga de trabajo.
La falta de flexibilidad puede generar atrasos en la asignación de personal a

trabajos críticos.
c) Dependencia excesiva de líderes: La toma de decisiones y coordinación

altamente dependiente de los líderes puede resultar en atrasos si estos están
ausentes o tienen una carga laboral excesiva.
d) Comunicación ineficiente: La falta de una comunicación eficiente entre los

líderes de equipo y los encargados de área podría ocasionar demoras en la
planificación y coordinación de trabajos.
La falta de información o malentendidos puede dar lugar a la asignación

incorrecta de recursos.
e) Procedimientos no estandarizados: La falta de procesos claros y

estandarizados en la recepción y coordinación de trabajos puede contribuir
a la confusión y demoras en la ejecución.
f) Aprobación tardía de solicitudes: Demoras en la aprobación de solicitudes

por parte de los encargados de área pueden afectar negativamente los
tiempos de entrega.
g) Seguimiento ineficiente de solicitudes: La ausencia de un sistema

eficiente para el seguimiento de solicitudes de materiales y servicios externos
puede resultar en atrasos y falta de visibilidad sobre el estado de los recursos
necesarios.
h) Responsabilidades no definidas: La falta de asignación clara de
46
MARCO PRÁCTICO
responsabilidades en la recolección de materiales puede llevar a confusiones

y demoras.
i) Falta de herramientas y materiales: La escasez de herramientas y

materiales necesarios para la ejecución de trabajos puede generar atrasos
en la producción.
j) Registro informal de control de calidad: La falta de un registro formal para

el control de calidad en el proceso de producción puede afectar la
consistencia y eficiencia en la evaluación de trabajos.
k) Proceso no estructurado de traslado: La ausencia de un proceso formal

para el traslado y almacenamiento de trabajos terminados puede dar lugar a
desorganización y pérdida de tiempo.
l) Demora en comunicación con el auxiliar: La comunicación lenta con el

auxiliar de maestranza puede afectar negativamente la entrega final al
cliente.
m) Registros de tiempo ineficientes: La falta de claridad en los registros de

tiempo puede afectar la precisión en el seguimiento de actividades,
dificultando la evaluación del rendimiento.
47
MARCO PRÁCTICO
3.4.2 Diagrama de Flujo
Para este punto se elaboró un diagrama de Flujo de maestranza con las diferentes
actividades del servicio de maestranza.
Figura N° 22. Diagrama de flujo del servicio de maestranza
INICIO
RECEPCIÓN Y COORDINACIÓN DE
TRABAJO
SOLICITUD DE MATERIALES
RECOJO DE MATERIALES
DE ALMACEN
OPERACIONES DE
METAL MECÁNICA
CONTROL DE
CALIDAD
TRASLADO DE
TRABAJO FINALIZADO
ENTREGA
RELLENAR ORDEN DE
TRABAJO
FIN
48
MARCO PRÁCTICO
3.4.3 Diagrama SIPOC
Cuadro N° 1. Diagrama SIPOC del servicio de maestranza
49
MARCO PRÁCTICO
3.4.4 Desarrollo de indicadores clave de desempeño para el servicio de

maestranza.
El área de maestranza presenta deficiencias en el registro eficiente de las

actividades del personal, lo que incluye el seguimiento de fallas, tiempos muertos,
tiempos de parada de máquinas, entre otros aspectos. A continuación, se muestra
los datos que ocuparan en el desarrollo de los indicadores:
3.4.4.1 Identificación de datos
a) Se cuenta con un registro de las horas de trabajo acumuladas de tres máquinas

principales.
b) También se cuenta con un registro de las horas de trabajos operativas, donde

estás horas se dividen en tres categorías:
• Horas de Servicios Externos: Registra las horas operativas dedicadas a

actividades para clientes externos, pertenecientes al grupo Sofia.
• Horas de Servicios Internos: Registra las horas operativas dedicadas a
actividades para clientes internos dentro la empresa Sofia.
• Actividades de Maestranza: Registra las horas dedicadas a actividades
propias del área, como aplicación de 5S, mantenimiento de maquinaria,
fabricación de herramientas, reuniones, capacitaciones, etc.
c) Además, se lleva un registro de la atención de las órdenes de trabajo.
A partir de estos datos, se procede a la creación de los siguientes indicadores:
3.4.4.2 Procedimiento para Identificación de Indicadores
Se proponen los siguientes indicadores basados en los datos disponibles del área:
50
MARCO PRÁCTICO
1) Porcentaje de Utilización de Hora Máquina

Medición: Mensual
Datos Necesarios:
• Horas Máquinas Utilizadas: Suma de las horas registradas de cada máquina
durante un mes.
• Horas Máquinas Disponibles: Número de días laborales en un mes
multiplicado por una jornada de trabajo de 8 horas y por el total de máquinas.
Valor Meta: 60% para determinar el valor meta se consideró que, el uso de las
maquinas está limitada por la mano de obra, ya que se tiene dos personas
especializadas para manipular estos equipos.
Ecuación 1: Utilización de hora máquina

2) Porcentaje de Utilización de Horas Operativas
Medición: Mensual
Datos Necesarios:
• Horas Operativas Registradas: Sumatoria de horas registradas del personal
en un mes.
• Horas Operativas Disponibles: Número de días laborales en un mes
multiplicado por una jornada laboral de 8 horas y por el número de personas
operativas.
Valor Meta: 90% de total de horas disponible.
Ecuación 2: Utilización de horas operativas

3) Porcentaje de horas en servicios a clientes.
Medición: Mensual
Datos Necesarios:
51
MARCO PRÁCTICO
• Horas servicios a clientes: Sumatoria de horas registradas del personal en

servicios a clientes por mes.
• Horas Operativas Disponibles: Número de días laborales en un mes
multiplicado por una jornada laboral de 8 horas y por el número de personas
operativas.
Valor Meta: 84% de total de horas disponible.
Ecuación 3: Porcentaje de horas en servicios a cliente

4) Porcentaje de horas Acumuladas en Servicios Externos, Internos y
Actividades de Maestranza
Medición: Mensual
Datos Necesarios:
• Horas de Servicios a Clientes Externos: Sumatoria de horas registradas del
personal en un mes para servicios a clientes externos.
• Horas de Servicios a Clientes Internos: Sumatoria de horas registradas del
personal en un mes para servicios a clientes internos.
• Horas de Actividades de Maestranza: Registro de las horas dedicadas a
actividades propias del área.
• Total de horas operativas disponible.
Valores Meta:
Servicios Externos: 38%
Servicios Internos: 50%
Actividades de Maestranza: 6%
Ecuación 4: Horas acumuladas en servicios externos, internos y maestranza
52
MARCO PRÁCTICO
5) Promedio de Días de Atención por Orden de Trabajo

Medición: Mensual
Datos Necesarios:
• Total de Días de Atención por Orden de Trabajo: Sumatoria de días
transcurridos en la atención de cada orden de trabajo en un mes.
• Total de Órdenes de Trabajo Atendidas: Total de órdenes de trabajo
atendidas en un mes.
Valor Meta: 5 días
Ecuación 5: Promedio días de atención por OT.

6) Promedio de Días de Ejecución de operaciones de metal mecánica por
Orden de Trabajo
Medición: Mensual
Datos Necesarios:
• Total días de ejecución de operaciones de metal mecánica por orden de
trabajo: Sumatoria de días transcurridos en la ejecución de operaciones de
metal mecánica del servicio de maestranza por cada orden de trabajo en el
mes.
• Total Órdenes de Trabajo Atendidas: Total de órdenes de trabajo atendidas
en un mes.
Valor Meta: 3 días
Ecuación 6: Promedio de días de ejecución de operaciones de metal

mecánica por OT.
53
MARCO PRÁCTICO
3.5 MATRIZ DE KPI
Cuadro N° 2. Matriz de KPI.
Valor Frecuencia
Nombre del Tipo de
Objetivo del indicador de la Fórmula de cálculo de la
indicador indicador
meta medición
Porcentaje de 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒎𝒂𝒒𝒖𝒊𝒏𝒂 𝒖𝒕𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒅𝒂𝒔
Evaluar la eficiencia en el
Utilización de horas Eficiencia 60% ∗ 𝟏𝟎𝟎 Mensual
uso de las horas máquina. 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒎𝒂𝒒𝒖𝒊𝒏𝒂 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆
maquina
Porcentaje de Evaluar eficiencia en uso 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒐𝒑𝒆𝒓𝒂𝒕𝒊𝒗𝒂𝒔 𝒓𝒆𝒈𝒊𝒔𝒕𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔
utilización de horas de las horas operativas Eficiencia 90% ∗ 𝟏𝟎𝟎 Mensual
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒐𝒑𝒆𝒓𝒂𝒕𝒊𝒗𝒂𝒔 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆
de operativas. disponible.
Porcentaje de horas Evaluar la eficiencia de las 𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝒔𝒆𝒓𝒗𝒊𝒄𝒊𝒐𝒔 𝒂 𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔
en servicios a horas trabajadas en Eficiencia 84% ∗ 𝟏𝟎𝟎 Mensual
clientes. servicios a clientes. 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒎𝒆𝒕𝒂
S. Ext.
Comparar la proporción de
Horas acum. en = 34%
horas dedicadas en 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑎 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑎𝑟𝑎𝑟
servicios externos, S. Int.
servicios a clientes Eficiencia ∗ 𝟏𝟎𝟎 Mensual
internos. y = 50 % 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒎𝒆𝒕𝒂
externos e internos y
maestranza. T. Ma.
actividades de maestranza
=6%
Calcular el tiempo
Promedio de días promedio que transcurre 5 días 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒅𝒊𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝒂𝒕𝒆𝒏𝒄𝒊𝒐𝒏 𝒑𝒐𝒓 𝑶. 𝑻.
de atención por desde la recepción hasta Eficiencia por Mensual
orden de trabajo. el registro de actividades O.T. 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑶𝒓𝒅𝒆𝒏𝒆𝒔 𝒅𝒆 𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐
en una orden de trabajo.
Calcular los días promedio
Promedio de días
en la ejecución de 3 días 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒅𝒊𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝒆𝒋𝒆𝒄𝒖𝒄𝒊𝒐𝒏 𝒅𝒆 𝒐𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝒑𝒐𝒓 𝑶. 𝑻.
en operaciones de
operaciones de metal Eficiencia por Mensual
metal mecánica por 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑶𝒓𝒅𝒆𝒏𝒆𝒔 𝒅𝒆 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐
mecánica en la atención O.T.
orden de trabajo.
de una orden de trabajo.
54
MARCO PRÁCTICO
3.6 FICHAS DE INDICADORES DE DESEMPEÑO
Cuadro N° 3: Indicador porcentaje de utilización de horas maquinas
55
MARCO PRÁCTICO
Cuadro N° 4: Grafico porcentaje de utilización de horas maquinas
3. GRÁFICA
Porcentaje de utilizacion de hora maquina
60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60%
60% 54%
46% 45% 44%
40% 37%
33% 29%
21% 22%
20%
0%
May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic ACUM.
VALOR REAL META
4. ANÁLISIS DE DATOS
Durante el año 2023, el porcentaje de utilización de horas máquina ha fluctuado significativamente, alcanzando su punto
más bajo en agosto con un 21% y el punto más alto en mayo con un 54%.
La media acumulada indica un rendimiento del 37%, por debajo de la meta establecida del 60% para cada mes.
5. RECOMENDACIONES
Realizar un análisis detallado para identificar las razones detrás de las bajas tasas de utilización en los meses críticos
(agosto y noviembre).
Mejorar la planificación para equilibrar la carga de trabajo y minimizar los períodos de inactividad de las máquinas.
El indicador evalúa la eficiencia en el uso de las horas máquina disponible en el área de Maestranza. A pesar de que el
valor obtenido promedio es del 37%, por debajo de la meta del 60%, su medición mensual proporciona una oportunidad
constante para mejorar la eficiencia operativa y alinearse con el compromiso de mejora continua.
56
MARCO PRÁCTICO
Cuadro N° 5: Porcentaje de utilización de horas operativas
REGISTRO Código:
NIVEL 1 Fecha:
Versión:
Sistema de Gestión de la Calidad
Página:
FORMATO PARA FICHA DE INDICADORES DE DESEMPEÑO
1. INFORMACIÓN EL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Porcentaje de utilización de horas de operativas.
OBJETIVO: Evaluar eficiencia en uso de las horas operativas disponible.
VALOR
90% FRECUENCIA DE ANÁLISIS: Mensual
META:
FÓRMULA 𝑜 𝑎 𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑜𝑝 𝑟𝑎 𝑎𝑠 𝑟 𝑠 𝑟𝑎 𝑎𝑠
∗
: 𝑜 𝑎 𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑜𝑝 𝑟𝑎 𝑎𝑠 𝑠𝑝𝑜
TIPO DE
EFICIENCIA ORIGEN DE DATOS: Base datos de la gestion 2023 del sistema de registro Oracle
INDICADOR:
RESPONSABLE DEL RESPONSABLE DEL
Auxiliar de maestranza Encargado operativo
CÁLCULO: SEGUIMIENTO:
2. MEDICIÓN DEL INDICADOR

PERIODO DE ANÁLISIS 2023
DATOS
VARIABLE Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic ACUM.
Horas
718,00 672,00 750,00 774,75 812,00 704,50 767,00 696,00 773,00 892,00 810,25 684,50 9054,00
registradas
Horas
1152,00 1056,00 1296,00 1152,00 1248,00 1152,00 1248,00 1200,00 1200,00 1248,00 1200,00 1200,00 14352,00
disponible
VALOR
62% 64% 58% 67% 65% 61% 61% 58% 64% 71% 68% 57% 63%
REAL
META 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90%
57
MARCO PRÁCTICO
Cuadro N° 6: Grafico porcentaje de utilización de horas operativas
Este indicador mide la eficiencia en el uso de las horas operativas disponibles. Aunque el valor obtenido promedio es del
63%, por debajo de la meta del 96%, la medición mensual permite ajustar procesos y recursos para alcanzar niveles
óptimos de eficiencia.
58
MARCO PRÁCTICO
Cuadro N° 7 Porcentaje de horas en servicios a clientes
REGISTRO Código:
NIVEL 1 Fecha:
Versión:
Página:
NOMBRE DEL INDICADOR: Porcentaje de horas en servicios a clientes.
OBJETIVO: Evaluar la eficiencia de las horas trabajadas en servicios a clientes.
VALOR META: 84% FRECUENCIA DE ANÁLISIS: Mensual

𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑠 𝑟 𝑐 𝑜𝑎 𝑐 𝑠
FÓRMULA: ∗
𝑜 𝑎 𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑠𝑝𝑜
TIPO DE INDICADOR: EFICIENCIA ORIGEN DE DATOS: Base datos de la gestion 2023 del sistema de registro Oracle
RESPONSABLE DEL
RESPONSABLE DEL CÁLCULO: Auxiliar de maestranza Encargado operativo
SEGUIMIENTO:
DATOS
VARIABLES Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic ACUM.
Horas de servicios a
666,25 615,50 706,25 709,75 753,00 674,50 677,50 646,50 671,50 864,25 746,50 471,75 8203,25
clientes
Total horas
1152,00 1056,00 1296,00 1152,00 1248,00 1152,00 1248,00 1200,00 1200,00 1248,00 1200,00 1200,00 14352,00
disponible
VALOR REAL 58% 58% 54% 62% 60% 59% 54% 54% 56% 69% 62% 39% 57%
META 84% 84% 84% 84% 84% 84% 84% 84% 84% 84% 84% 84% 84%
59
MARCO PRÁCTICO
Cuadro N° 8: Grafico porcentaje de horas en servicios a clientes
3. GRÁFICA
Porcentaje de horas en servicios a clientes

84% 84% 84% 84% 84% 84% 84% 84% 84% 84% 84% 84% 84%
80% 69%
58% 58% 62% 60% 59% 56% 62% 57%
60% 54% 54% 54%
39%
40%
20%
0%
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic ACUM.
A lo largo de 2023, el porcentaje de horas dedicadas a servicios a clientes ha fluctuado mensualmente, con variaciones significativas. El mes con el
rendimiento más bajo fue diciembre, alcanzando solo un 39%, mientras que octubre registró un punto alto del 69%.
La media acumulada revela un rendimiento del 57%, muy por debajo de la meta establecida del 84%.
5. RECOMENDACIONES
Evaluar los procesos actuales para identificar posibles cuellos de botella o ineficiencias que afecten la dedicación de horas a servicios a clientes.
Implementar un plan estratégico que priorice la asignación de tiempo a actividades que contribuyan directamente a los servicios a clientes.
Este indicador evalúa la eficiencia de las horas trabajadas en servicios a clientes. Aunque el valor obtenido promedio es
del 57%, por debajo de la meta del 84%, la medición mensual facilita la identificación de áreas para mejorar y contribuir al
compromiso de aportar mayor valor y mejorar la experiencia del cliente.
60
MARCO PRÁCTICO
Cuadro N° 9: Porcentaje de horas acumuladas
REGISTRO Código:
NIVEL 1 Fecha:
Versión:
Página:
NOMBRE DEL INDICADOR: Porcentaje de Horas acumuladas en servicios externos, internos y taller de maestranza.
Comparar la proporción de horas dedicadas en servicios a clientes externos, internos y las horas
OBJETIVO:
dedicadas a actividades de maestranza.
VALOR Meta Horas Ext. = 34% - Meta Horas Int. = 50 % - Meta FRECUENCIA DE
Mensual
META: Horas Maest. = 6 % - Meta Total de Horas = 90% ANÁLISIS:
FÓRMULA 𝑜 𝑎 𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑎 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑎𝑟𝑎𝑟
: 𝑜 𝑎 𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑠𝑝𝑜
TIPO DE Base datos de la gestion 2023 del sistema de registro
EFICIENCIA ORIGEN DE DATOS:
INDICADOR: Oracle

DATOS
VARIABLE
S
Total H.
190,25 271,00 243,50 387,00 294,50 498,50 200,00 141,50 325,50 479,75 474,50 169,50 3675,50
externas
Total H.
476,00 344,50 462,75 322,75 458,50 176,00 477,50 505,00 346,00 384,50 272,00 302,25 4527,75
internas
Total H.
51,75 56,50 43,75 65,00 59,00 30,00 89,50 49,50 101,50 27,75 63,75 212,75 850,75
maestranz
Total horas
1152,00 1056,00 1296,00 1152,00 1248,00 1152,00 1248,00 1200,00 1200,00 1248,00 1200,00 1200,00 14352,00
disponible
% Horas
17% 26% 19% 34% 24% 43% 16% 12% 27% 38% 40% 14% 26%
Ext.
% Horas
41% 33% 36% 28% 37% 15% 38% 42% 29% 31% 23% 25% 32%
Int.
% Horas
4% 5% 3% 6% 5% 3% 7% 4% 8% 2% 5% 18% 6%
Maest.
% Total
62% 64% 58% 67% 65% 61% 61% 58% 64% 71% 68% 57% 63%
Acum.
61
MARCO PRÁCTICO
Cuadro N° 10: Grafico porcentaje de horas acumuladas
3. GRÁFICA
100% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90%
90%
80% 71%
67% 65% 64% 68%
70% 62% 64% 61% 61% 63%
58% 58% 57%
60%
50% 41% 43% 42%
37% 38% 38% 40%
40% 36% 34% 29%
33% 31% 32%
26% 28% 27% 26%
30% 24% 23% 25%
19% 16% 18%
20% 15% 14%
12%
7% 8% 6%
10% 17% 4% 5% 3% 6% 5% 4% 5%
3% 2%
0%
% Horas Ext. % Horas Int. % Horas Maest. % Total Acum. Meta Meta H Int. Meta H Maest. Meta H Ext.
A lo largo de 2023, las horas externas representan entre el 12% en agosto y el 43% en junio del total, con variaciones mensuales
significativas.
Las horas internas fluctúan entre el 15% en junio y el 42% en agosto, mostrando variaciones mensuales notables.
Las horas dedicadas a maestranza varían entre el 2% en octubre y el 18% en diciembre registrando la proporción más alta.
5. RECOMENDACIONES
Buscar un equilibrio en la distribución de horas entre servicios externos, servicios internos y tareas de maestranza.
Evaluar la posibilidad de optimizar recursos y procesos para mejorar la eficiencia en cada categoría.
Este indicador compara la proporción de horas dedicadas a diferentes tipos de servicios. Aunque no hay una meta
establecida, su medición mensual permite analizar la distribución de recursos y tomar decisiones informadas para optimizar
actividades.
62
MARCO PRÁCTICO
Cuadro N° 11: Promedio de días de atención por orden de trabajo
REGISTRO Código:
NIVEL 1 Fecha:
Versión:
Página:
NOMBRE DEL INDICADOR: Promedio de días de atención por orden de trabajo.
Calcular el tiempo promedio que transcurre desde la recepción hasta el registro de actividades en
OBJETIVO:
una orden de trabajo.
VALOR
5 días por orden de trabajo FRECUENCIA DE ANÁLISIS: Mensual
META:
𝑜 𝑎 𝑎𝑠 𝑎 𝑐 𝑜 𝑝𝑜𝑟 .
FÓRMULA:
𝑜 𝑎 𝑟 𝑠 𝑟𝑎 𝑎 𝑜
TIPO DE Base datos de la gestion 2023 del sistema de registro
EFICIENCIA ORIGEN DE DATOS:
INDICADOR: Oracle

DATOS
VARIABLE
S
Total de
dias de
252,50 191,25 358,75 213,75 171,25 245,00 222,50 183,75 167,50 330,00 213,75 161,25 2711,25
atencion
por O.T.
Total
ordenes de 45,00 36,00 47,00 34,00 23,00 34,00 31,00 32,00 37,00 38,00 39,00 35,00 431,00
trabajo
VALOR
5,61 5,31 7,63 6,29 7,45 7,21 7,18 5,74 4,53 8,68 5,48 4,61 6,29
REAL
META 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
63
MARCO PRÁCTICO
Cuadro N° 12: Grafico promedio de días de atención por orden de trabajo
3. GRÁFICA
Promedio de días de atención por orden de trabajo
8,68
9,00 7,63 7,45
8,00 7,21 7,18
7,00 6,29 6,29
5,61 5,31 5,74 5,48
6,00 4,53 4,61
5,00
4,00
VALOR REAL 5,61 5,31 7,63 6,29 7,45 7,21 7,18 5,74 4,53 8,68 5,48 4,61 6,29
META 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
El indicador evalúa el tiempo promedio desde la recepción hasta la entrega y registro de actividades en una orden de trabajo.
A lo largo de 2023, el tiempo promedio varía entre 4,53 y 8,68 días.
El tiempo promedio excede la meta establecida de 5 días en varios meses.
5. RECOMENDACIONES
Investigar las posibles causas del aumento en el tiempo promedio en ciertos meses.
Evaluar los procesos de recepción, ejecución y entrega para identificar áreas de mejora.
Mejorar la comunicación interna para agilizar la transferencia de información entre equipos.
El indicador calcula el tiempo promedio desde la recepción hasta la entrega de trabajos. Con un valor obtenido promedio
de 6.29 días por orden de trabajo, ligeramente superior a la meta de 5 días, la medición mensual brinda la oportunidad de
optimizar procesos y mejorar la eficiencia operativa.
64
MARCO PRÁCTICO
Cuadro N° 13: Promedio de días en ejecución de actividades por orden de trabajo
REGISTRO Código:
NIVEL 1 Fecha:
Versión:
Página:
NOMBRE DEL INDICADOR: Promedio de días en operaciones de metal mecánica por orden de trabajo.
Calcular los días promedio en la ejecución de actividades de metal mecánica en la atención
OBJETIVO:
de una orden de trabajo.
VALOR META: 3 días por O.T. FRECUENCIA DE ANÁLISIS: Mensual
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒅𝒊𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝒆𝒋𝒆𝒄𝒖𝒄𝒊𝒐𝒏 𝒅𝒆 𝒂𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝒑𝒐𝒓 𝑶. 𝑻.

FÓRMULA:
𝑜 𝑎 𝑟 𝑠 𝑟𝑎 𝑎 𝑜
Base datos de la gestion 2023 del sistema de
TIPO DE INDICADOR: EFICIENCIA ORIGEN DE DATOS:
registro Oracle

DATOS
VARIABLES Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic ACUM.
Total de dias de
ejecucion de
120,00 95,00 153,00 103,00 88,00 99,00 107,00 96,00 89,00 125,00 113,00 77,00 1265,00
actividades por
O.T.
Total de Ordenes
45,00 36,00 47,00 34,00 23,00 34,00 31,00 32,00 37,00 38,00 39,00 35,00 431,00
de Trabajo
VALOR REAL 2,67 2,64 3,26 3,03 3,83 2,91 3,45 3,00 2,41 3,29 2,90 2,20 2,94
META 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
65
MARCO PRÁCTICO
Cuadro N° 14: Grafico promedio de días en ejecución de actividades por orden de trabajo
3. GRÁFICA
Promedio de días de ejecución de trabajos por orden de trabajo
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
VALOR REAL 2,67 2,64 3,26 3,03 3,83 2,91 3,45 3,00 2,41 3,29 2,90 2,20 2,94
META 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
El indicador mide la eficiencia en la ejecución de actividades operativas durante la atención de órdenes de trabajo.
A lo largo de 2023, el tiempo promedio varía entre 2,20 dias en diciembre y 3,83 días en mayo.
El tiempo promedio se mantiene por debajo de la meta establecida de 3 días.
5. RECOMENDACIONES
Reconocer y mantener las prácticas que han llevado a mantener un tiempo promedio por debajo de la meta.
Realizar un análisis más detallado para identificar áreas donde se puedan realizar mejoras adicionales.
El indicador calcula los días promedio en la ejecución de actividades operativas. Aunque el valor obtenido promedio es de
2.94 días por orden de trabajo, ligeramente superior a la meta de 3 días, la medición mensual permite ajustar estrategias
para cumplir con los compromisos de plazos y expectativas de los clientes.
66
MARCO PRÁCTICO
3.7 RESULTADOS
Cuadro N° 15: Resultados.
Valor Frecuencia
Nombre del Valor de la
obtenido de la Observaciones Acciones sugeridas
indicador meta
promedio medición
Porcentaje • Realizar un análisis detallado de los periodos
El valor real ha estado
de de menor utilización para identificar las causas
por debajo de la meta
Utilización y mejorar la eficiencia.
37% 60% Mensual del 60%,
especialmente en los • Implementar un plan de optimización de la
de horas
maquina programación de máquinas para aumentar la
últimos meses.
utilización.
Porcentaje • Optimización de Procesos: Implementar
La media acumulada
de utilización mejoras en los procesos operativos para
indica un rendimiento
de horas de reducir los tiempos de inactividad y aumentar
del 63%,
operativas. la eficiencia en el uso de las horas operativas.
63% 90% Mensual considerablemente por
• Capacitación del Personal: Proporcionar
debajo de la meta
capacitación al personal para mejorar la
establecida del 90%
gestión del tiempo y la eficiencia en la
para cada mes.
ejecución de tareas.
Porcentaje
de horas en • Optimización de Procesos: Identificar y
servicios a La media acumulada eliminar obstáculos en los procesos que
clientes. revela un rendimiento puedan estar limitando el tiempo dedicado a
57% 84% Mensual del 57%, muy por servicios a clientes.
debajo de la meta • Capacitación del Personal: Proporcionar
establecida del 84%. capacitación para mejorar la eficiencia en la
ejecución de tareas y la gestión del tiempo.
67
MARCO PRÁCTICO
Valor Frecuencia
Nombre del Valor de la
obtenido de la Observaciones Acciones sugeridas
indicador meta
promedio medición
Porcentaje • Planificación Estratégica: Desarrollar una
de horas en El análisis mensual de estrategia que asegure una asignación
servicio a la distribución de horas adecuada de recursos según las necesidades
S. Ext. 26% S. Ext. = 34%
clientes ofrece una visión de servicios externos, internos y maestranza.
S. Int. 32% S. Intr. = 50 % Mensual
externos detallada de cómo se • Seguimiento Continuo: Realizar un
T. Ma. 6% T. Ma. = 6 %
utilizan los recursos en seguimiento mensual para ajustar la
distintas áreas. distribución de horas según las demandas del
periodo.
Promedio de • Revisión de Procesos: Realizar una revisión
días de El tiempo promedio exhaustiva de los procesos involucrados en la
atención por 6.29 días por 5 días por excede la meta atención de órdenes de trabajo.
Mensual
orden de O.T. O.T. establecida de 5 días • Capacitación del Personal: Proporcionar
trabajo. en varios meses. capacitación adicional al personal en áreas
que puedan impactar el tiempo de atención.
Promedio de • Continuar Buenas Prácticas: Reconocer y
días en mantener las prácticas que han llevado a
El tiempo promedio se
operaciones mantener un tiempo promedio por debajo de
2.94 días por 3 días por mantiene por debajo
de metal Mensual la meta.
O.T. O.T. de la meta establecida
mecánica • Identificar Mejoras Potenciales: Realizar un
de 3 días.
por orden de análisis más detallado para identificar áreas
trabajo. donde se puedan realizar mejoras adicionales.
68
MARCO PRÁCTICO
3.8 ANÁLISIS ECONÓMICO
El precio facturado de la mano de obra es brindado por el área de contabilidad de

la empresa y para servicios externos es el monto de bs 175 por hora.
La cantidad de horas meta para el servicio externo de la gestión 2023, es el

resultado del 34%, del total de horas meta anual.
Tabla 8. Ingresos en servicios externos
Detalle Gestión 2023 Horas Ingreso

Meta en serv. Externos 4880 Bs 853.944,00
Resultado obtenido en serv. Externos 3676 Bs 643.212,50

Perdida de ingresos serv. Externos Bs 210.731,50
Fuente: Elaboración Propia
El precio facturado por hora en servicios internos es de bs 65 con un margen de

ganancia mínimo y la cantidad de horas meta para la gestión 2023 es el resultado
del 50%, del total de horas meta anual.
Tabla 9. Ingresos en servicios internos
Detalle Gestión 2023 Horas Ingreso

Meta en serv. Internos 7176 Bs 466.440,00
Resultado obtenido serv. Internos 4528 Bs 294.303,75

Perdida de ingresos serv. Internos Bs 172.136,25
69
MARCO PRÁCTICO
Tabla 10. Pérdida total de ingresos a maestranza
Detalle Getión 2023 Total Bs
Perdida de ingresos en servicios externos Bs 210.731,50
Perdida de ingresos en servicios internos Bs 172.136,25
Perdida total de ingresos en los servicios de Maestranza Bs 382.867,75
Como resultado del análisis económico de la gestión 2023, se concluye que, el

incumplimiento de las horas y la falta de indicadores, genero una disminución
significativa de los ingresos económicos.
Para ello es muy importe la implementación de los kpi’s y realizar su respectivo

seguimiento tomando las decisiones de manera oportuna y mejorar las deficiencias
del servicio de maestranza.
70
UPDS
CAPITULO 4
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CAPITULO 4
4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 CONCLUSIONES
Tras analizar la situación actual de los procesos en el área de maestranza, se ha

obtenido una comprensión detallada de las operaciones, identificando los puntos
fuertes y debilidades en el flujo de trabajo.
Se han identificado diversas fallas que afectan el rendimiento y la eficiencia del área
de maestranza, incluyendo problemas de coordinación, comunicación y carencia de
procesos estandarizados.
Se han diseñado seis indicadores clave de desempeño y se ha elaborado un

procedimiento de identificación de KPI específicos, que permitirán evaluar la
eficiencia y el rendimiento del área de maestranza de manera cuantitativa.
Se ha realizado un análisis de las pérdidas económicas por la falta de un control

adecuado del cumplimiento de las horas meta el área de maestranza.
71
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.2 RECOMENDACIONES
Considerar la implementación de sistemas de gestión para recopilar datos de

manera más eficiente.
Establecer protocolos claros para documentar y compartir información relevante

sobre los procesos.
Implementar un sistema de gestión de calidad para abordar y corregir las fallas

identificadas.
Proporcionar capacitación al personal para comprender la importancia y el uso de

los nuevos indicadores.
Implementar medidas correctivas para mejorar el control de las horas de servicio y

mitigar las pérdidas económicas asociadas a esta deficiencia en la gestión.
72
REFERENCIAS
REFERENCIAS
ASANA, (2024). Gestión de recursos y tiempo, Asana.com.

https://asana.com/es/resources/resource-management-plan
AKTOUF, O. (2001). La administración entre tradición y renovación (Cuarta edición).

Colombia: Artes Gráficas del Valle.
BLOG BUK, (2023). Indicadores de Desempeño. https://www.buk.cl/blog/conoce-

los-5-indicadores-de-desempeno-mas-importantes-a-evaluar
CETYS UNIVERSIDAD. (2021). Proceso de Producción.

https://www.cetys.mx/educon/que-es-un-proceso-de-produccion-
empresarial/
FREDERICK DIANA (2019). Mano de obra, Enciclopedia económica.

https://enciclopediaeconomica.com/mano-de-obra/
GUTIÉRREZ, HUMBERTO. (2010). Calidad total y productividad, (Tercera edición).

México: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A.
ISHIKAWA , K. (1989). Introducción al control de la Calidad (Tercera edición).

Japón: JUSE Press Ltd.
PEPPER SUSANA. (2011). Procesos, Medwave.

https://www.medwave.cl/2001-2011/5032.html
QUIROA M. (2020). Producción, Economipedia.com.

https://economipedia.com/definiciones/produccion.html
SOFÍA LTDA. (2023). Antecedentes de la empresa, Sofía Ltda.com.

https://www.sofia.com.bo
UNIVERSIDAD INTERNACIONAL DE VALENCIA. (2023). Ingeniería de Procesos.

https://www.universidadviu.com/int/actualidad/nuestros-expertos/que-es-la-
ingenieria-de-procesos
73
REFERENCIAS
WIKIPEDIA. (2023). Gestión de operaciones, Wikipedia.org.

https://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_procesos_de_negocio
WIKIPEDIA. (2023). Diagrama de bloques, Wikipedia.org.

https://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_bloques
WIKIPEDIA. (2023). Concepto de mantenimiento, Wiquipedia.org.

https://es.wikipedia.org/wiki/Mantenimiento
WIKIPEDIA. (2024). Indicador Clave de Rendimiento, Wiquipedia.org.

https://es.wikipedia.org/wiki/Indicador_clave_de_rendimiento
WORK METER. (2022). Indicadores clave de desempeño, workmeter.com.

https://www.workmeter.com/blog/indicadores-de-la-eficiencia-empresarial/
74
GLOSARIO
GLOSARIO
INDICADORES: Métricas utilizadas para evaluar el rendimiento

y eficacia de un proceso o actividad especifica.
Proporcionan información cuantitativa sobre el
cumplimiento de los objetivos y la eficiencia de
las operaciones.
EFICIENCIA OPERATIVA: Capacidad de un sistema para llevar a cabo sus

actividades de manera efectiva, minimizando el
desperdicio de recursos y maximizando la
productividad.
EVALUACIÓN ECONÓMICA: Análisis financiero que evalúa los costos y

beneficios asociados con la implementación de
un proyecto o la adopción de una estrategia
específica.
PÉRDIDAS FINANCIERAS: Disminución en los ingresos o aumento en los

costos que resultan en una reducción del
beneficio neto. Pueden ser causadas por
ineficiencias operativas, incumplimiento de
objetivos o gastos innecesarios.
CONTROL HORAS SERVICIO: Proceso de seguimiento y registro de las horas

dedicadas a prestar servicios. Permite una
gestión más efectiva de los recursos y una
facturación precisa.
OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS: Práctica de mejorar continuamente los

procedimientos y actividades para aumentar la
eficiencia, reducir costos y mejorar la calidad.
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN: Proceso de monitoreo regular de indicadores

de desempeño y realización de análisis
periódicos para evaluar el progreso hacia los
objetivos establecidos y tomar decisiones
informadas.
75
GLOSARIO
TORNERÍA: Proceso de fabricación que utiliza un torno para

dar forma a materiales como metal, madera o
plástico, mediante el uso de herramientas de
corte.
FRESADORA: Máquina herramienta utilizada para realizar

operaciones de mecanizado por arranque de
viruta, mediante el movimiento rotativo de una
herramienta de corte llamada fresa.
SOLDADURA TIG: (Tungsten Inert Gas) Proceso de soldadura

que utiliza un electrodo de tungsteno para
producir la soldadura, mientras que el gas
inerte, generalmente argón, protege el área de
soldadura de la contaminación atmosférica.
SOLDADURA MIG: (Metal Inert Gas) Proceso de soldadura en el

que se utiliza un arco eléctrico entre un
electrodo continuo y la pieza de trabajo,
mientras un gas inerte, como argón o dióxido
de carbono, protege la soldadura de la
contaminación atmosférica.
SOLDADURA DE ARCO: Proceso de soldadura que utiliza un arco

eléctrico entre el electrodo y el material base
para fundir los metales y formar la unión.
SERVICIO DE MANTENIMIENTO: Conjunto de actividades y procesos destinados

a garantizar el funcionamiento adecuado y la
prolongación de la vida útil de equipos,
maquinarias, instalaciones o sistemas.
APP SHEET: Aplicación informática que permite la creación

y gestión de formularios, hojas de cálculo y
bases de datos, facilitando la recopilación y
organización de información.
MÓDULO EAM ORACLE: Módulo de Enterprise Asset Management

(Gestión de Activos Empresariales) de Oracle,
un software que ayuda a las organizaciones a
gestionar y mantener eficientemente sus
activos físicos a lo largo de su ciclo de vida,
incluyendo la programación de mantenimiento,
seguimiento de activos, gestión de inventario,
entre otros.
76
UPDS
ANEXOS
ANEXOS
ANEXOS
ANEXO A: PROCEDIMIENTO PARA LA IDENTIFICACIÓN DE KPI
Código:
GUÍA
Revisión: Rev. 00
Fecha de Emisión:
PROCEDIMIENTO PARA 16 de enero de 2024
ELABORACIÓN DE KPI´S
Página: 1/7
ELABORACIÓN DE INDICADORES CLAVES DE
DESEMPEÑO (KPI´s) PARA EL SERVICIO DE
MAESTRANZA
Revisión: Fecha: Descripción de modificación:

REV. 00 16 de enero de 2024 Revisión Inicial
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
Nombre: Nombre: Nombre:

Cargo: Cargo: Cargo:
Fecha de elaboración: Fecha de revisión: Fecha de aprobación:
77
ANEXOS
Código:
GUÍA
Revisión: Rev. 00
Fecha de Emisión:
Página: 2/7
ÍNDICE
1. Objetivo
2. Alcance
3. Documento de referencia
4. Responsabilidad
5. Definiciones
6. Descripciones de Actividades
7. Anexos
78
ANEXOS
Código:
GUÍA
Revisión: Rev. 00
Fecha de Emisión:
Página: 3/7
1. Objetivo
Establecer el procedimiento de KPI´S en las actividades de maestranza de los

servicios a clientes internos y externos en la empresa GRANJA AVICOLA
INTEGRAL SOFIA LTDA., con el objetivo de minimizar las deficiencias del servicio
de mantenimiento.
2. Alcance
El procedimiento se aplica para el diseño de los indicadores de desempeño (KPI’s)

durante las actividades de servicios de la maestranza.
3. Documento de referencia
Guía para la elaboración de procedimiento- UPDS.

4. Responsabilidad
Jefe de taller: Responsable de aprobar el presente documento

Encargado operativo: Es el responsable de supervisar la implementación del
procedimiento, controlar los cambios efectuados.
Auxiliar de maestranza: es el responsable de cargar los datos de los registros de
las horas de trabajos del personal de manera diaria incluyendo las observaciones
en las diferentes actividades de maestranza para la identificación de los Kpi’s.
5. Definiciones
Procedimiento: conjunto de especificaciones, relaciones, responsabilidades,

controles y ordenamiento de las actividades y tareas requeridas para cumplir con
el proceso.
Proceso: Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas que al
interactuar juntas convierten los elementos de entrada en resultados.
79
ANEXOS
Código:
GUÍA
Revisión: Rev. 00
Fecha de Emisión:
Página: 4/7
Kpi´s: son siglas de Key Performance Indicators. Que se traduce como castellano
Indicadores Clave de Desempeño.
Servicio de mantenimiento: Conjunto de actividades y procesos destinados a

garantizar el funcionamiento adecuado y la prolongación de la vida útil de equipos,
maquinarias, instalaciones o sistemas.
App sheet: Aplicación informática que permite la creación y gestión de formularios,

hojas de cálculo y bases de datos, facilitando la recopilación y organización de
información. Aplicación utilizada para levantar solicitud de materiales.
Módulo eam oracle: Módulo de Enterprise Asset Management (Gestión de Activos

Empresariales) Software utilizado para llevar el registro de las ordenes de trabajos.
6. Descripciones de Actividades
6.1 El encargado operativo realizar un control y seguimiento de la creación y llenado

de datos en las ordenes de trabajo de manera diaria.
6.2 El auxiliar de maestranza debe tapear el registro de las horas de trabajo del
personal en las diferentes actividades de manera diaria, en lo cual esto ayudara
para la elaboración de los indicadores de desempeño (Kpi´s), para el servicio de
maestranza.
6.3 Una vez que finalice el mes se tendrá que elaborar los indicadores de
desempeño (Kpi’s) con el registro de las actividades del servicio de maestranza,
con los indicadores y fórmula establecida para cada indicador.
80
ANEXOS
Código:
GUÍA
Revisión: Rev. 00
Fecha de Emisión:
Página: 5/7
Nombre del indicador Fórmula de cálculo
Porcentaje de Utilización de
horas maquina
Porcentaje de utilización de
horas de operativas.
Cumplimiento de horas meta
Porcentaje de horas en servicios

a clientes.
Horas acumuladas en servicios

externos, internos y taller de
maestranza.
Promedio de días de atención

por orden de trabajo.
Promedio de días en ejecución

de trabajos por orden de trabajo.
6.4 El auxiliar deberá elaborar y actualizar el formato de ficha de indicadores de

desempeño.
6.5 Una vez elaborada se deberá presentar al encargado operativo, para luego se
tome decisiones y acciones para las mejoras del servicio de maestranza.
81
ANEXOS
ANEXO B: FORMATO PARA FICHA DE INDICADORES DE DESEMPEÑO
REGISTRO Código:
N IV E L 1 Fecha:
Versión:
Página:

1. INFO RMACIÓ N EL INDICADO R
NO MBRE DEL INDICADO R:
O BJETIV O :
V ALO R META: F R E C UE N C IA D E A N Á LIS IS :
FÓ RMULA:
TIP O DE INDICADO R: O RIG EN DE DATO S :
RES P O NS ABLE DEL

RES P O NS ABLE DEL CÁLCULO :
S EG UIMIENTO :
2 . MEDICIÓ N DEL INDICADO R

PERIODO DE ANÁLISIS
DATO S
V ARIABLES Ene Fe b Ma r Abr Ma y Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic ACUM.
V ALO R REAL
META
3 . G RÁFICA
4 4 . ANALIS IS DE DATO S
.
5 . ACCIO NES Y RECO MENDACIO NES
82
ANEXOS
ANEXO C: FORMATO PARA CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS DIAGRAMA

SIPOC
REGISTRO Código: REG-PROD-01

NIVEL 1 Fecha: 21/10/2023
Versión: REV 00
Página: 1/1
FORMATO PARA CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
DIAGRAMA SIPOC
NOMBRE DEL PROCESO: FECHA:
OBJETIVO:
ALCANCE:
DUEÑO DEL PROCESO: RESPONSABLES:
S I P O C
Proveedores Entradas Actividades/Operaciones Salidas Clientes
RECURSOS DOCUMENTOS DEL PROCESO INDICADORES
ACCIONES Y RECOMENDACIONES
83
ANEXOS
ANEXO D: FORMATO MATRIZ DE INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO
FORMULARIO Códig o: FO-SGC-010

NIVEL 4 Fecha:
Versió n: 00
Págin a: 1 de 2
MATRIZ DE INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO - KPIs
TIPO DE VALOR DE LA FÓRMULA DE FRECUENCIA DE LA INDICACIONES

NOMBRE DEL INDICADOR OBJETIVO DEL INDICADOR
INDICADOR META CÁLCULO MEDICIÓN OBSERVACIONES
84
ANEXOS
ANEXO E: MAQUINARIA PRINCIPAL
Se muestran las maquinas principales del área de maestranza:
Capacidad
Ítem Imagen de referencia Descripción de la de uso en
maquina horas/día
TORNO RUMANO 1981
Capacidad de volteo diámetro
80 cm.
Capacidad de longitud 5,5
1 metros
Revoluciones mínimas 8 rpm.
Revoluciones máxima 800 8 horas
rpm.
TORNO GRAZCIONO
Capacidad de volteo diámetro
36 cm.
Capacidad de longitud 1,5
2 metros 8 horas
Revoluciones mínimas 45
rpm.
Revoluciones máxima 1500
rpm.
FRESADORA UNIVERSAL
Recorrido longitudinal max.
90 cm.
Recorrido transversal max. 60
cm.
Revoluciones mínimas 40
3 rpm. 8 horas
Revoluciones máxima 1700
rpm.
MORTAJADORA
Recorrido longitudinal max.
4 120 mm. 8 horas
Plato divisor 90/1
TALADRO DE BANCO
Perforaciones rango de 1 mm.
5 Hasta 50 mm. 8 horas
Revoluciones min. 15 rpm.
Revoluciones max. 500 rpm.
85
ANEXOS
ANEXO F: LAY – OUT DE MAESTRANZA SOFÍA
Las dimensiones del plano están en las unidades de metros.
10,00
Entrada
Área de Soldadura
Entrada – salida
6,00
Entrada -
Recepción
Entrada – salida
Entrada – salida
Área de Tornería
6,00
24,00
86
ANEXOS
87

Examen de Grado - Diego Orellana (2)

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Examen de Grado - Diego Orellana (2)

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Examen de Grado - Diego Orellana (2)

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

INGENIERÍA INDUSTRIAL

DISEÑO DE INDICADORES CLAVE DE

Gustavo Diego Orellana Paniagua

Santa Cruz – Bolivia

DISEÑO DE INDICADORES CLAVE DE

Gustavo Diego Orellana Paniagua

Examen de grado para optar al título de

Santa Cruz – Bolivia

A mi querida mujer, Magaly Romero Yavita y a mi adorables hijos, Valeria y Nicolas,

Este trabajo está dedicado:

A mi amada madre, Eva Lilian Paniagua

Gracias por ser mi pilar, mi motivación y razón

2 MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL ................................................................. 14

3 MARCO PRÁCTICO ............................................................................................ 29

4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................... 71

ANEXO A: PROCEDIMIENTO PARA LA IDENTIFICACIÓN DE KPI ....................................... 77

ANEXO B: FORMATO PARA FICHA DE INDICADORES DE DESEMPEÑO .......................... 82

ANEXO C: FORMATO PARA CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS DIAGRAMA SIPOC .... 83

ANEXO D: FORMATO MATRIZ DE INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO ..................... 84

ANEXO E: MAQUINARIA PRINCIPAL ....................................................................................... 85

ANEXO F: LAY – OUT DE MAESTRANZA SOFÍA ................................................................... 86

TÍTULO: Diseño de indicadores clave de desempeño para el área de maestranza en

AUTOR: Gustavo Diego Orellana Paniagua

Este proyecto de grado aborda la implementación de Indicadores Clave de

El estudio describe la situación actual del área de maestranza, identificando fallas y

Se realizó un análisis detallado del área, describiendo procesos, servicios y flujos de

Se propone el uso de indicadores de gestión para apoyar la mejora operativa de

CARRERA: Ingeniería Industrial

La constante evolución de las empresas modernas exige la implementación de

El área de Maestranza de esta empresa ha identificado una deficiencia en las

El presente trabajo de grado se centra en la creación de una metodología que

A lo largo de este trabajo se detalla la identificación del problema, la formulación de

Figura Nº 1: Logo de la empresa Granja Avícola Integral Sofía Ltda.

Fuente: Sofía Ltda.

La empresa Sofía Ltda. Comenzó sus operaciones en 1976, centrándose en la

Durante este proceso de transformación, la compañía adoptó una estrategia

colaboración coordinada, fortaleciendo la cadena productiva y mejorando la

Figura N° 2: Logo año 1976 de la empresa Sofía Ltda.

Fuente: Sofía Ltda.

A partir de 1995, la compañía identificó la importancia de ampliar su gama de

Figura N° 3: Logo año 1997 de la empresa Sofía Ltda.

Fuente: Sofía Ltda.

Figura N° 4: Logo año 2001 de la empresa Sofía Ltda.

Fuente: Sofía Ltda.

Después de un intenso esfuerzo y dedicación por parte del equipo de la empresa,

Figura N° 5: Análisis de control de Calidad

Fuente: Sofía Ltda.

Siguiendo el enfoque de su visión, en 2009, la empresa construyó su primera planta

Figura N° 6: Frigoríficos de Cerdos

Fuente: Sofía Ltda.

En el inicio del 2014, la empresa amplió su capacidad de producción al inaugurar

Un año después, se llevó a cabo la apertura de un moderno Centro de Distribución,

Figura N° 7: Centro de Distribución Santa Cruz.

Fuente: Sofía Ltda.

Tras varios años de construcción, la empresa logró establecer su planta

Figura N° 8: Edificio Administrativo.

En el año 2018 la empresa inaugura la fábrica de alimentos balanceado para

En resumen, Sofía Ltda. se ha destacado como una empresa líder en el mercado

1.1.1 Antecedentes de maestranza

Las maestranzas, o áreas de mantenimiento industrial, han sido elementos